A legfontosabb feladat személyzeti tervezés célja a munkavállalók valamennyi kategóriájának teljes és hatékony foglalkoztatásának biztosítása minden vállalatnál. A teljes foglalkoztatottság a munkahelyek száma és a munkaerő-erőforrások közötti egyensúly megteremtését jelenti minden munkavállalói kategória esetében. Piaci mechanizmus kidolgozása a regionális vállalkozások személyzeti irányítására // A Köztársasági Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai. / Alatt. szerk. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU, 1995. - 94. o.

A szervezet személyi szükségleteinek felmérése lehet mennyiségi és minőségi. A személyzeti szükségletek mennyiségi felmérése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, az elvárások elemzésén alapul. szervezeti struktúra(vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök megoszlása), gyártástechnológiai követelmények (az előadóművészek közös tevékenységének szervezési formája), marketing terv(a vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben természetesen fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ. A személyzeti igények kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolása. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a kvantitatív értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a szervezet által igényelt személyzet szakmai készségeit és képességeit. Különösen nehéz felmérni a vezetői személyzet szükségességét. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „meg tudja határozni a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működését, és olyan optimális vezetői döntések megalkotását, amelyek biztosítják e célok elérését.” A személyi értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

• · tevékenységi program kidolgozása a személyzet vonzására;
• · a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
• · a személyzet bevonásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
• · értékelési tevékenységek végrehajtása;
• · személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
• · költségbecslés a személyzeti fejlesztési programok megvalósításához Személyzetgazdálkodás. / Szerk. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1998. - P. 110. .

Egy vállalkozás kulcsfontosságú munkavállalók iránti jelenlegi szükségletét a termék munkaerő-intenzitási szabványai határozzák meg. BAN BEN Általános nézet az éves munkaerő-szükséglet az éves munkaintenzitás arányaként számítható ki gyártási program egy dolgozó tényleges munkaidejének megfelelő munka a következő képlet szerint:

Рр = Tg/Fe (1).

Ahol Рр a munkások, emberek szükséglete; Tg - a munka teljes (éves) munkaintenzitása, óra; Fe - éves hatékony alap munkaidő, munkaóra.

A termelési munkások szükségletének tervezése során azok jelenléte ill bérszámfejtés. A részvételi arányba azok a munkavállalók tartoznak, akiknek minden nap be kell jelenteniük a munkába, hogy biztosítsák a termelés normál menetét. A bérszámfejtés tartalmazza a vállalkozás ipari termelési csoportjába tartozó összes dolgozót, beleértve a szabadságon lévőket, betegség miatt távollévőket stb. A dolgozók bérszámfejtése év közben változik fluktuáció. Éppen ezért meg kell különböztetni egy vállalkozás átlagos dolgozói számát, ami az éves számtani átlaguk.

A jelenlévők és a bérszámfejtők közötti mennyiségi arányt vagy szerkezetüket az effektív munkaidő-alap névlegeshez viszonyított arányaként ábrázolhatjuk, amelynek megfelelő értéke megközelítőleg 225 és 250 munkanap. Ebből az arányból (225:250 = 0,9) az következik, hogy a bérlistán dolgozók száma hozzávetőlegesen 10%-kal nagyobb, mint a bérlistán lévők száma, amint az a bérlistán lévő dolgozók számának képletéből látható:

Rsp = 1,1 Rya (2).

Ahol Rsp az alkalmazottak bérszámfejtése, a Rya az alkalmazottak jelenlegi száma.

A hazai vállalkozásoknál a különböző kategóriák létszámának tervezése általában aggregált módszerekkel vagy gazdasági-matematikai függőségekkel történik. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítható a vezetői személyzet szükségessége a termelésben a különböző kategóriákba tartozó szakemberek által végzett összes funkcióhoz:

A létszám tervezésekor fontos a különböző kategóriájú munkavállalók többletszükségletének megállapítása, amely a termelési volumenbővítéssel összefüggésben a szükséges létszám növeléséből, valamint a munkavállalók nyugdíjazásának vagy leépítésének kompenzációjából áll. a vállalkozás természeti és társadalmi tényezők hatására. Egy vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú személyi többletigényt legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám különbségével lehet kifejezni:

Rd = Rpl - Rf (4).

ahol Rd a további személyzeti szükséglet; Rpl - tervezett személyi szükséglet; RF - tényleges létszám.

BAN BEN piacgazdaság bonyolultabb a vállalat stratégiai céljainak megvalósításához szükséges hosszú távú személyi szükségletek tervezésének feladata Bukhalkov, M. Személyzeti menedzsment. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - P.229, 232..

Személyzet - bizonyos kategóriájú és szakmákba tartozó vállalkozás alkalmazottai egyetlen termelési tevékenységek nyereség vagy jövedelem termelésére és anyagi szükségleteinek kielégítésére irányul. BAN BEN modern körülmények között Egy vállalkozás személyi szükségletét a munkaerőpiacon fennálló kereslet-kínálati törvények figyelembevételével határozzák meg.

Különböző megközelítések léteznek a vállalati személyzet osztályozására.

Általában a vállalat alkalmazottai közé tartoznak: ipari és nem ipari személyzet. Ipari és termelő személyzet - ezek munkások, mérnökök és alkalmazottak, valamint diákok; ez a kategória fel van osztva adminisztratív, vezetői és termelő személyzet. Nem ipari személyzet - a közlekedési, lakhatási és kommunális szolgáltatások, társadalombiztosítási és egyéb, nem termelési osztályokon foglalkoztatott munkavállalók.

Egy másik megközelítés magában foglalja a személyzet felosztását az elvégzett funkcióktól függően vezetőkre, szakemberekre és előadókra.

Menedzserek(vezetők, menedzserek) - olyan személyek, akiket hivatalosan a vállalkozás irányításának feladatkörével bíztak meg, beleértve az erőforrások kezelését, a fejlesztési stratégiák és taktikák kidolgozását, a stratégiai tervek, az aktuális feladatok és a fő cél megvalósításának biztosítását. A vezetők viszont a következőkre oszlanak: felsővezetők: az igazgatóság elnöke, elnök és alelnök, igazgatósági tagok és más vezetői kategóriák, akik meghatározzák a vállalkozás általános politikáját és fejlesztési stratégiáját; középvezetők: a vállalkozás termelési részlegeinek és funkcionális szolgálatainak igazgatói, helyettesei és egyéb vezetői; alacsonyabb szintű vezetők: műhelyek, termelő telephelyek vezetői, osztályok, ágazatok és szolgáltatások vezetői a vállalkozás funkcionális vezető testületeiben.

Szakértő - szakmailag meghatározott típusú tevékenységet folytató személy: a vállalkozás tudományos, tervezési, technológiai, gazdasági és egyéb szolgáltatásainak alkalmazottai (mérnökök, technológusok, közgazdászok stb.). Nem önállóan döntenek, hanem ellátják a vezetőket, vezetőket a döntéshozatalhoz szükséges anyagokkal, számításokkal, ajánlásokkal és egyéb termelési információkkal.

Előadók elvégzi az alapvető termelési feladatokat és a vezetők, stb. (fő- és segédmunkások, könyvelők, értékesítési ügynökök, fogalmazók, irodai ügyintézők stb.) által hozott döntéseket.

A tervezés során szokás figyelembe venni személyi struktúra vállalkozások, azaz a munkavállalók egyes kategóriái közötti kapcsolat.

Személyzeti tervezés tartalmazza az alkalmazottak létszámának és szerkezetének meghatározását, aktuális és pótlólagos személyi szükségletek számítását, a létszámfelhasználás elemzését, a munkaidő egyensúlyának felmérését stb.

A személyzeti tervezés célja az Ez a vállalkozás racionális személyi szükségletének meghatározása és hatékony felhasználásának biztosítása a tervezett időszakban.

Egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése lehet:

• ? stratégiai - a humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, meghatározzák ezen erőforrások igényét hosszútávú;
• ? taktikaiÉs működő - elemzik a vállalkozás személyi szükségletét egy adott időszakra, ami a fluktuáció, a nyugdíjazás, a szülési szabadság, az elbocsátások stb. mutatóitól függ.

Személyi szükségletek lehetnek minőség(számok szükségesek kategóriák, szakmák, szakok és szintek szerint képesítési követelmények) És mennyiségi(személyi szükségletek a képesítési követelmények és a vállalkozás jellemzőinek figyelembevétele nélkül).

Alapvető munkaügyi és személyzeti terv kidolgozásának szakaszai. az előző időszak munkaerőtervének végrehajtásának elemzése (elemzik a vállalat munkaerő-ellátását, és értékelik a felhasználás hatékonyságát); tervezett munkatermelékenységi mutatók számítása; a termelési program munkaintenzitásának tervezése; a tervezett munkaidő egyensúly meghatározása; számítás tervezett igényeket a személyzetben, beleértve annak felépítését és mozgását; személyzeti fejlesztési tervezés (képzés).

Három fő csoportja ismert személyi követelmények tervezésének módszerei.

• 1. Összkereslet, egy alkalmazottra jutó árbevétel, adózás előtti eredmény, hozzáadott érték (termelésben felhasznált) tekintetében tervezett.
• 2. Kategóriánkénti kereslet, a teljesítési idő és a munka mennyisége (munkaintenzitás szempontjából), a szolgáltatás színvonala, a munkahelyek száma, a létszám szerint megtervezve.
• 3. A termelés bővítésével és a nyugdíjba vonuló munkavállalók kompenzációs igényével kapcsolatban tervezett többletigény.

A tervezés során szokás különbséget tenni a dolgozók névsora és jelenléti száma között.

Kiderül a dolgozói létszám tervezésekor határozzák meg, azaz. Ez az összetétel magában foglalja a dolgozókat, akiknek minden nap be kell jelentkezniük a munkába, hogy biztosítsák a termelés normál előrehaladását.

A bérszámfejtésre Ide tartozik a vállalkozás ipari termelési csoportjába tartozó összes alkalmazott, beleértve a szabadságon lévőket, a betegség miatt távollévőket, az üzleti úton lévőket stb.

A bérszámfejtés folyamatosan változik, ezért szokás meghatározni átlagos alkalmazotti létszám- ez a számtani középszám.

A részvételi arány és a bérszámok egy speciális együttható segítségével korrelálhatók, amely a beszámolási időszakban a részvételi és az átlagos bérszám arányát, vagy a tervezési időszakban a névleges munkaórák és a hasznos munkaórák arányát jellemzi.

A dolgozók számának kiszámításának módszerei szabályozott vagy nem szabványosított munkavégzésüktől függenek. A gyakorlatban két egymást kiegészítő módszert alkalmaznak: a munkaintenzitási szabványok és a berendezés karbantartási szabványok szerint. Számítás a főbb bérszámfejtők száma(P) által munkaintenzitási normák a (12.1) képlet határozza meg:

Ahol: N(- természetbeni termelési program;

F d - tényleges időalap egy évben;

Тр - a termelési mennyiség munkaintenzitása;

t egy termelési egység tervezett munkaintenzitása;

T - a munkavállalók csoportja által végzett munkatípusok száma.

Gyártási darab munkások száma(P) minden típusú munka esetében ( mechanikai helyreállítás, sajtolás, hegesztés, összeszerelés stb.) a (12.2) képlet határozza meg:

Ahol: t- a termelési program munkaintenzitása ezt a fajt munkavégzés (normál órákban);

NAK NEK - szabványoknak való megfelelési együttható (1,05 - 1,15);

F p r egy dolgozó hasznos munkaideje évente.

A hasznos alap a (12.3) képlettel határozható meg:

ahol: D - évi munkanapok száma;

T cm - műszakonkénti munkaórák száma;

/S c n - a munkaidő elvesztésének együtthatója egész napos munkavégzés esetén

hiányzások (szabadság, betegség, szülés stb.). Általában _K tsn = 0,1 - 0,15;

K p- veszteségi együttható műszakon belüli leállás esetén.

Ideiglenes munkavállalók és segédmunkások száma létszámterv szerint kerül kialakításra, amely a jelenlévők számát mutatja, amelyet a gyártástechnológiának, a szolgáltatási színvonalnak és a műszakoknak megfelelő munkahelyek száma határoz meg.

Kisegítő dolgozók száma a szolgáltatási színvonal vagy a munkahelyek elérhetősége határozza meg (például a szolgáltatás munkaintenzitásának és egy munkavállaló hasznos munkaidejének aránya).

Az RCC tagjainak száma (vezetők, szakemberek, alkalmazottak) a vállalkozás jóváhagyott irányítási struktúrája és a kialakított létszámtáblázat szerint kell végrehajtani.

A vállalkozás egyéb ipari termelési kategóriáinak igényeinek megtervezésekor csak a bérállományuk kerül meghatározásra. Nem szokás a jelenlétet beosztani, mivel az e kategóriákba tartozó munkavállalók elláthatják a távollévő szakemberek feladatait. Számuk kiszámításánál a mai napig nagyított vagy egyszerűsített módszereket alkalmaztak.

Ezenkívül meg lehet tervezni a különböző kategóriájú személyzet számát integrált módszerekkel vagy gazdasági és matematikai függőségek. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítják az igényeket vezetői személyzet minden olyan funkcióhoz, amelyet a gyártás során különböző kategóriájú szakemberek végeznek.

A személyi szükségletek tervezése a további igények és az ellátás forrásainak feltárásával zárul. További igény a különböző kategóriájú munkavállalók esetében a szükséges létszám növelése a termelési mennyiségek bővítésével összefüggésben, valamint a vállalkozás munkavállalóinak a természeti és társadalmi tényezők hatására történő nyugdíjba vonulása vagy lemorzsolódása miatti kompenzáció. Egy vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú (Kiegészítő) személyi többletigény legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám különbségével ábrázolható. Ugyanakkor figyelembe veszik a dolgozók normál veszteségét (nyugdíjba vonulás, katonai szolgálat stb.) ((12.4) képlet:

ahol: Chf - a tényleges létszám a tervezett év elején; Ch sp - létszám;

H*® – a létszámleépítés tervezett százaléka az évben.

A további igények fedezésének forrásai lehetnek külső (üres állások betöltése kívülről) és belsőek (magának a vállalkozásnak az üresedéseinek betöltése: előléptetés - a személyzet vertikális mozgása; rotáció - a személyzet horizontális mozgása).

A személyzeti menedzsment stratégiát meghatározott formákba kell lefordítani (személyzeti programok, eljárások stb.). Ezt segíti elő a személyzeti tervezési mechanizmus.

A gazdaságilag fejlett országokban a személyzeti menedzsment sokáig főként a szervezet aktuális igényeire összpontosult: a munkáltató bármikor elvárta, hogy megkapja a szükséges létszámot, amelynek igénybevétele nem igényel hosszadalmas speciális képzést. A többletmunkaerő-piac ezt a lehetőséget biztosította a munkaadóknak, és a többlet létszám elbocsátása nem járt nagy anyagi veszteséggel. A szervezetek működési feltételeiben bekövetkezett változások azt a követelményt támasztják, hogy az erőforrások (beleértve a humánerőforrást is) képzését ne csak az aktuális igényekre, hanem a hosszú távú kilátásokra is összpontosítsák.

Ma már szinte minden ország feladja a „munkaerő pumpálásának” elvét, amely a szükséges munkaerő vonzására és a felesleges vagy már nem szükséges munkaerő kiszorítására épül. Ebben a pillanatban a munkavállalók minőségével szembeni növekvő igények és felelősségvállalási hajlandóságuk miatt.

Ha korábban azt hitték, hogy csak munkaerőhiány esetén szükséges a személyi tervezés, ma már más vélemény uralkodik: munkanélküliség idején is kell tervezni, hiszen még mindig nem könnyű szakképzett munkaerőt találni; emellett kerülni kell az elbocsátások során gyakran felmerülő szociális nehézségeket.

A 70-80-as években. XX század A vezetési gyakorlatban elkezdték szisztematikusan elemezni a szervezetek jövőbeni igényeit bizonyos személyzeti kategóriákban. Jelenleg egyre több vállalat és cég tekinti a személyzeti tervezést a személyzeti szolgáltatások önálló tevékenységének. A termelés szervezeti és technikai változásai szükségessé teszik a személyzet időben történő felkutatását és betanítását az új gyártási és vezetői feladatokat, valamint csökkenti a társadalmi feszültséget azokkal a munkavállalókkal kapcsolatban, akiknek munkahelye megváltozik vagy megszűnik. Ezeket a problémákat nem lehet megoldani rövid időszak. És így, a személyzeti tervezés a szervezet vezetésének a személyzettel kapcsolatos felelősségének jele .

Az orosz szervezetekben a személyzeti tervezést, ellentétben a termelés, az értékesítés és a tőkebefektetések tervezésével, még nem ismerték el teljesen.

Személyzeti tervezés Ez az a folyamat, amelynek során meghatározzák a szervezet jövőbeni mennyiségi és minőségi személyzeti igényeit, és felmérik, hogy ez az igény milyen mértékben elégíthető ki.

Ezzel egyidejűleg a szervezet meglévő személyi állományát összevetik a jövőbeni lehetséges szükségletekkel, meghatározzák a munkaerő felvételi, képzési, újraelosztási, elbocsátási igényét. Amint azt X.T. Graham és R. Bennett, az ilyen tervezés eredménye a jelenlét szükséges fellépő emberek szükséges dolgozni valakinek szükséges helyeken pontosan szükséges idő.

A személyzeti tervezésnek meg kell határoznia:

– hány személyzetre és milyen végzettségre van szükség a jövőben;

– hogyan vonzzák be a szükséges munkaerőt és csökkentsék a szükségtelen létszámot, figyelembe véve a társadalmi szempontokat;

– a dolgozók képességeinek megfelelő felhasználása;

– hogyan lehet célirányosan elősegíteni a személyzet fejlődését, tudásukat a változó követelményekhez igazítani;

– milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenység?

M. Armstrong a személyzeti tervezés fő feladatait a következőképpen értelmezi:

– a szükséges, megfelelő készségekkel, tapasztalattal és kompetenciával rendelkező munkatársak bevonzása és megtartása;

– az esetleges munkaerőtöbblet vagy -hiány előrejelzése;

– jól képzett és rugalmas munkaerő létrehozása, amely hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet alkalmazkodni tudjon a bizonytalan és változó környezethez;

– a munkaerő-piacon kívülről történő munkaerő-felvételtől való függőség csökkentése, ha a munkaerőpiacon nincs elegendő kínálat a szervezet számára fontos készségekkel rendelkező munkavállalókból, megtartással és fejlesztéssel saját alkalmazottak;

– a munkaerő-felhasználás javítása rugalmasabb munkarendszerek révén.

A személyi tervezést integrálni kell általános folyamat tervezés a szervezetben, és összhangban van a következő területekkel:

– értékesítés tervezése;

– kínálat tervezése (nyersanyagok, anyagok, vonzott szolgáltatások biztosítása);

– tőkebefektetések tervezése hosszú távú ingatlanszerzéshez;

– pénzügyi tervezés;

– szervezeti tervezés (a szervezeti felépítés és munkamegosztás tervezése a szervezetben).

Csak a tervezés összes összetevőjének kölcsönös koordinációja biztosíthatja a cselekvések egységét a szervezet céljainak elérése érdekében.

A személyi tervezés diagram formájában is bemutatható (4.1. ábra).

Rizs. 4.1. Személyzeti tervezési folyamat

A személyzeti tervezés felelőssége megoszlik a személyzeti menedzsment szolgálat és a közvetlen vezetők között.

HR szolgáltatás:

1) részt vesz a szervezet fejlesztési stratégiájának kidolgozásában, elemzi a személyi szükségleteket, figyelembe véve a szervezet terveit;

2) elemzi a meglévő személyzetre vonatkozó információkat, javaslatokat dolgoz ki a rendelkezésre álló emberi erőforrások hatékonyabb felhasználására, előrejelzi a személyzet rendelkezésre állását a szervezet fejlesztésének különböző lehetőségei szerint; mind az egyes részlegek, mind a szervezeti szinten dolgozik;

3) elemzi a makrogazdasági információkat, jogszabályokat és a munkaerő-piaci és oktatási szolgáltatásokra vonatkozó információkat, hogy biztosítsa a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó tervek megvalósíthatóságát;

4) javaslatot tesz, koordinál, jóváhagyja a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó stratégiai terveket, és felelős azok végrehajtásáért;

5) információszolgáltatási űrlapokat, alkalmazásokat, terveket dolgoz ki a személyzeti vezetői szolgálat, a közvetlen vezetők és a felső vezetés közötti interakció elősegítésére;

6) tanácsot ad a közvetlen vezetőknek személyzeti tervezési kérdésekben.

Line managerek a személyzeti tervezés területén:

1) elemzi az osztálytervek megvalósításának lehetőségeit, figyelembe véve a rendelkezésre álló személyzetet;

2) saját elemzést végeznek a beosztott személyzet mennyiségi és minőségi összetételéről, haladéktalanul tájékoztatást és javaslatokat nyújtanak be a személyzeti szolgálatnak;

3) javaslatot tesz az új technológiák bevezetésével vagy a technológiai folyamatok megváltoztatásával kapcsolatban a felsővezetőnek és a személyzeti szolgálatnak;

4) részt venni a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó tervek egyeztetésében és azok jóváhagyását követően azok végrehajtásában.

4.2. A személyzeti tervezés alapelvei

A személyzeti tervezés folyamata számos alapelvre épül, amelyeket a megvalósítás során figyelembe kell venni.

Először is ezt bevonása a szervezet alkalmazottait, hogy már az előkészítés legkorábbi szakaszában dolgozzanak a terven.

A személyzeti tervezés másik alapelve az folytonosság , a szervezet gazdasági tevékenységének releváns jellege és az a tény, hogy maguk a személyzet állandó mozgásban vannak. Ugyanakkor a tervezést nem egyetlen aktusnak, hanem állandóan ismétlődő folyamatnak tekintjük.

Elv rugalmasság magában foglalja a korábban meghozott személyi döntések folyamatos módosításának lehetőségét a változó körülményeknek megfelelően. A rugalmasság érdekében a terveknek bizonyos határokon belül szabad mozgást kell biztosítaniuk.

A szervezet egyes részeinek tevékenységeinek egysége és összekapcsolása olyan tervezési elv betartását igényli, mint koordináció HR tervek koordináció és integráció formájában. A koordináció „vízszintesen” történik - az azonos szintű egységek között, az integráció pedig „függőlegesen”, a magasabb és alacsonyabb egységek között.

Elv hatékonyság azt jelenti, hogy a terv elkészítésének költségeinek kisebbnek kell lenniük, mint a megvalósítás által okozott hatás. Tervezési elvként az is megfontolható a terv megvalósításához szükséges feltételek megteremtése .

A figyelembe vett alapelvek univerzálisak, különböző szintű irányításra alkalmasak; ugyanakkor minden szinten sajátos elvek alkalmazhatók.

Például egy osztályon történő tervezéskor az elv fontos szerepet játszik palacknyak : A legrosszabbul teljesítő alkalmazott határozza meg az általános teljesítményt. Ugyanakkor szervezeti szinten ezt az elvet általában nem alkalmazzák, de itt talán a legfontosabb konkrét elv igen tudományos jelleg tervezés.

Annak ellenére, hogy a személyzeti tervezésnek sok közös vonása van a tervezés más területeivel, számos speciális probléma merülhet fel a folyamat során, amelyek miatt:

– a munkaerő-tervezési folyamat nehézségei, ami a munkaerő-magatartás előrejelzésének nehézségével, konfliktusok lehetőségével stb. jár együtt. A munkaerő jövőbeni felhasználási lehetőségeit és jövőbeni munkához való hozzáállását nagyfokú bizonytalansággal vetítik előre. Emellett a szervezeti résztvevők ellenállnak a tervezés „tárgyainak”, nem értenek egyet a tervezés eredményeivel, és erre konfliktust okozva reagálnak;

– a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing és a pénzügy területén a tervezés során a tervezési célok a gazdasági szempontokat érintik, akkor a személyi tervezésnél komponensek egészülnek ki társadalmi hatékonyság. Ha más területeken kvantitatív értékekkel lehet operálni, akkor a személyi tervezésben az adatok nagyrészt minőségi jellegűek (képességek, az elvégzett munka értékelése stb.).

Rothwell a következő nehézségeket azonosítja, amelyek némi szakadékot okoznak az elméleti alapelvek és gyakorlati megvalósításuk között:

– a változások hatása és a jövő előrejelzésének nehézsége;

– a stratégiák prioritásainak változása a szervezetben;

– az elméletbe vagy a tervezésbe vetett hit hiánya egyes vezetők részéről, akik gyakran a gyakorlati alkalmazkodást részesítik előnyben az elméleti modellekkel szemben.

Taylor azonban megjegyzi: „Úgy tűnhet, hogy a munkaadók egyszerűen inkább megvárják, amíg a környezettel kapcsolatos ítéletük elég világos lesz ahhoz, hogy a teljes képet lássák, mielőtt mozgósítanák az erőforrásokat a jövő eljövetelére való felkészülés érdekében.

Humorral komoly dolgokról

Tervezés és Parkinson-törvény

„A munka kitölti az arra szánt időt. Mivel a mű olyannyira kiterjedt az időben, nyilvánvaló, hogy terjedelmének semmi (vagy szinte semmi) köze nincs az előadók számához. Minél több időt szánnak rá, annál fontosabb és összetettebb az ügy. Ezt mindenki tudja, de ennek a szabálynak a következményeit, különösen az adminisztratív területen, kevéssé vizsgálták. A politikusok és az adófizetők szinte soha nem kételkednek abban, hogy a bürokratikus stáb azért nő ennyire, mert egyre több az eset. Az igazság az, hogy az alkalmazottak száma és a munka mennyisége teljesen független. A Parkinson-törvény értelmében nő az alkalmazottak száma.

Két fő hajtóerőt különböztethetünk meg. Jelenlegi igényeinket tekintve két szinte axiomatikus javaslat formájában fogalmazzuk meg őket:

1) a tisztviselő szaporítja a beosztottakat, de nem a riválisokat;

2) a tisztviselők egymásnak dolgoznak.

Az 1-es faktor elsajátításához képzeljük el, hogy egy bizonyos tisztviselő A túlterhelésre panaszkodik. Ebben az esetben nem számít, hogy úgy tűnik-e neki, vagy valóban az; Vegyük azonban észre, hogy A (igaz vagy képzeletbeli) szenzációkat a középkorban elkerülhetetlen erővesztés is generálhat. Három lehetősége van. Elmehet; megkérheti B tisztviselőt, hogy segítsen neki; két beosztottat kérdezhet, C-t és D-t. Általában A a harmadik utat választja. Ha távozna, elveszítené a nyugdíjjogosultságát. Ha megosztja a munkát B-társával, azt kockáztatja, hogy nem kerül W pozíciójába, amikor az végre elérhetővé válik. Tehát jobb két beosztottal foglalkozni.

Súlyt adnak neki, ő pedig megosztja közöttük a munkát, és csak ő fogja megérteni az esetek mindkét kategóriáját. Figyeljük meg, hogy C és D gyakorlatilag elválaszthatatlanok. Lehetetlen csak S-t felvenni. Miért? Mert megosztaná A-val a munkát, és egyenlővé válna vele, mint az elutasított B-vel, és ami még rosszabb, A helyére törne, tehát legalább két beosztott legyen, hogy mindegyik tartsa a másikat, attól tartva, hogy nem ugrott volna fel. Amikor S panaszkodik a túlterhelés miatt (és fog is), A beleegyezésével azt tanácsolja a hatóságoknak, hogy vegyenek fel neki két asszisztenst. A belső súrlódások elkerülése érdekében azt tanácsolja, hogy D helyett kettőt vegyen.

Most, hogy E, F, G és N is az ő parancsnoksága alatt szolgál, A előléptetése gyakorlatilag garantált. Amikor hét alkalmazott azt csinálja, amit az egyik, akkor a 2. tényező lép életbe. A hét annyira egymásért dolgozik, hogy mindannyian teljesen meg vannak terhelve, és A elfoglaltabb, mint korábban. Minden papírnak mindenki előtt meg kell jelennie. E úgy dönt, hogy ő felel F-ért, F felvázol egy választ, és megadja C-nek, C merészen kijavítja és D-hez, D pedig G-hez fordul. G azonban nyaralni megy, és átadja az ügyet N-nek, aki ismét mindent durva formában ír D aláírással, és átadja a papírt C-nek, aki viszont átnézi, és új formában A asztalára teszi. Mit csinál A? Könnyű szívvel olvasás nélkül is aláírhatna, hiszen van min gondolkodnia. Tudja, hogy jövőre ő veszi át W helyét, és el kell döntenie, hogy C vagy D váltja-e.

El fogja dönteni, hogy megy-e nyaralni G-be - túl korainak tűnik, és jobb lenne-e N-t elengedni egészségügyi okokból - rosszul néz ki, és nem csak a családi gondok miatt. Ezenkívül F-nek a konferencián végzett munkájáért fizetni kell, E nyugdíjigényét pedig el kell küldeni a minisztériumnak. A hallotta, hogy D szerelmes egy házas gépírónőbe, G pedig ismeretlen okból összeveszett F-vel. Egyszóval A olvasás nélkül aláírhatta.

De A nem ilyen.Bármennyire is kínozzák őt a kollégái létéből fakadó problémák, a lelkiismerete nem engedi, hogy elhanyagolja kötelességét. Gondosan elolvassa a dokumentumot, áthúzza a C és D által bevezetett szerencsétlen bekezdéseket, és visszaadja azt a formát, amelyet eredetileg az ésszerű (bár civakodó) F választott. A stílust is ő irányítja - ezek közül a fiatalok közül egyik sem tudja igazán a nyelvét. - és ennek eredményeként azt a változatot látjuk, amelyet A létrehozott volna, ha C, D, E, F, G és H egyáltalán nem születik meg. De ezt a verziót sokan létrehozták, és sok időt vett igénybe.

Senki sem kerülte el a munkát, mindenki igyekezett a tőle telhető legjobban. A csak késő este hagyja el posztját, hogy megkezdje a hosszú utat hazafelé. Most intézményének minden ablakában kialszanak a fények, és sűrűsödik a sötétség, ami egy újabb nehéz időszak végét jelzi. munkanap. Ő pedig az utolsók között távozik, erősen görnyedve, és fanyar mosollyal azt gondolja, hogy a késői óra, mint az ősz haj, bosszú a sikerért.

(Lásd: Parkinson S.N. Parkinson-törvények: Trans. angolról – M.: AST Publishing House LLC, 2002.)

Úgy tűnik számukra, hogy minél összetettebb és instabilabb az üzleti környezet, annál tanácsosabb a kivárás, és csak ezután térjünk át a konkrét intézkedésekre.”

A munkaerő-tervezés gyakori hibái közé tartozik a rövid távú szükségletekre való összpontosítás és a szervezet hosszú távú terveivel való koordináció hiánya, amely csak a rövid távú problémákra és válságokra koncentrál.

A sikeres tervezés következő úgynevezett „csapdái” vagy „botláskövei” azonosíthatók:

„1) a HR-tervezőknek olyan környezetben kell dolgozniuk, amelyet tisztázatlan utasítások, eltérő vállalati politikák és eltérő vezetési stílusok jellemeznek;

2) a személyzeti tervezést a felső vezetésnek támogatnia kell;

3) sok munkaerő-tervezési program meghiúsul a túlzott kezdeti „stressz” miatt: a sikeres programok lassan „indulnak” és fokozatosan fejlődnek;

4) szükséges a személyzeti irányítás és általában a vezetés összehangolása. Ellenkező esetben a személyzeti tervezés a vállalat általános irányításától „elszigetelve” végezhető;

5) a személyzeti tervezést integrálni kell általános terveket szervezetek. Ugyanakkor fontos a tervezési osztályok és a személyzeti szolgálatok közötti interakció;

6) a kvantitatív és a kvalitatív megközelítések közötti ellentét oda vezethet, hogy egyesek a személyzeti tervezést egyfajta numerikus technikának tekintik a szervezeten belüli emberáramlás megszervezésére. Mások kizárólag az alkalmazottak egyéni előmenetelére és karrierfejlesztésére, azaz a minőségi megközelítésre koncentrálnak. Az optimális eredményt az első és a második szintézisével érjük el;

7) a személyzeti tervezés nem kizárólag a személyzeti tervezési osztály feladata. A sikeres személyzeti tervezés azon múlik, hogy ebbe a folyamatba más vezetőket is bevonnak-e, akik közvetlenül „a földön” dolgoznak az emberekkel;

8) ahogy a személyzeti tervezés egyre népszerűbbé válik, folyamatába egyre inkább bevonódnak a folyamatosan megjelenő új technológiák, technikák stb.. Lehetséges „technikai csapdába” esni – az új dolgok használatára való hajlam kialakulása nem azért, mert szükségszerűen, de csak azért, mert „mindenki használja”.

4.3. A személyzeti tervezés alapelemei

4.3.1. Személyzeti összetétel elemzése

Mindenekelőtt annak elemzésére kerül sor, hogy a személyzet minőségi és mennyiségi összetétele ténylegesen megfelel-e a szervezet előtt álló feladatoknak és az előadókkal szemben támasztott követelményeknek. Ebben az esetben az értékelés nem időszakos tevékenységek, hanem állandó megfigyelés formájában történik (azaz a „Mi van raktáron?” kérdésre a válasz mindig készen áll).

A fő feladat kvalitatív elemzés– a munkavállalók tudásának és készségeinek meghatározása és értékelése egyértelműen meghatározott tervezési idővel.

A személyi összetétel kvantitatív elemzésének feladata az egyes létszámkategóriák (például alkalmazott vagy dolgozó, képzett vagy nem képesített személyzet, férfiak és nők, fiatalok stb.) létszámának meghatározása.

Fontos megállapítani a szükséges és a rendelkezésre álló létszám közötti eltérés természetét, mivel ez határozza meg az eltérés megszüntetését célzó intézkedések körét.

4.3.2. Személyi szükséglet tervezés

A fő cél a vállalat jelenlegi és jövőbeli termelékenységének biztosításához szükséges mennyiségi és minőségi személyzeti igény meghatározása.

A személyi szükségletek konkrét meghatározása a munkavállalók szükséges létszámának kiszámítása a képzettség, idő, foglalkoztatás és elhelyezkedés szerint a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési céljainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő-kereslet és az adott időpontban fennálló tényleges kínálat összehasonlítása alapján történik, és információs alapot jelent a vezetői döntések meghozatalához a munkaerő vonzása, képzése és átképzése terén.

A személyi szükségletet a szervezeten kívüli és belső tényezők befolyásolják (4.2. ábra).

Rizs. 4.2. A személyi szükségletet befolyásoló tényezők

Ahogy R. Marr megjegyzi, a személyzeti igény meghatározása „konfliktuspotenciálok” kialakulását és erősödését okozhatja olyan esetekben, amikor:

– a személyi szükséglet meghatározása az egyes munkavállalók érdekeit sértő eredményekhez vezet (például elbocsátások);

– a mennyiségi létszámigény meghatározásakor kiderül, hogy vagy túl kevés, vagy túl sok az alkalmazott. Az első esetben túlórára van szükség, ami az alkalmazottak túlterheltségéhez vezet, és elégedetlenséget okoz. A második esetben fennáll a konfliktusok veszélye pénzügyi szolgáltatások ha a személyi szükségletek helytelen meghatározása okozta improduktív költségeket azonosítanak;

– a személyi szükséglet megállapításának eredményeit vagy nem közlik az alkalmazottakkal, vagy nem keltenek bizalmat bennük, például a múltbeli negatív tapasztalatok alapján;

– a személyi szükséglet meghatározása eszközül szolgál a szervezet hatalmi potenciáljának megteremtéséhez vagy növeléséhez, különösen a magas személyi szükséglet azonosítása révén, mivel az alkalmazottak számát a megfelelő egység fontosságának indikátoraként tekintik a szervezetben. Konfliktusok merülnek fel azokon az osztályokon, ahol úgy gondolják, hogy a személyes erőforrásaik túl kicsik.

A személyi szükségletek pontos meghatározása ugyanakkor előfeltétele annak, hogy a munkatársak mennyiségi, minőségi, időbeli és területi szükségleteinek megfelelően a szervezet rendelkezésére álljanak, és ezáltal kiküszöbölhetőek az egyensúlyhiányból adódó konfliktusok. a fenti területeken.

4.3.3. Személyzeti tervezés

Közvetlenül a személyi igények tervezésén alapul, és mind mennyiségi, mind minőségi szempontokat figyelembe vesz. Négy részre oszlik:

– toborzás tervezése. Kapcsolódik a jelöltek (külső vagy belső) vonzására szolgáló források kiválasztásához, valamint a potenciális jelöltek megismertetéséhez a médiában (kiadványok, internet stb.) a javasolt üresedésekkel;

– kiválasztási tervezés. A kiválasztási eszközök kiválasztásához, valamint a jelöltek kiválasztásának egyes szakaszainak strukturálásához kapcsolódik. megüresedett állások;

– munkaerő-felvétel tervezése. Figyelembe vett szabványok Munkatörvényés a jogszabályok megkötésekor is munkaszerződések;

– munkavállalói alkalmazkodás tervezése, azaz olyan rendezvények, amelyek segítségével az új munkatársak megismerhetik a szervezetet, a munkahelyet és a csapatot.

4.3.4. Személyzeti tervezés

Célja a munkavállalók munkakörök közötti megoszlásának betartása, melynek alapja a képzettség megfelelősége az adott munkahely követelményeinek. A munkavállalók képzettségi profiljának és ezen követelményeknek az összehasonlítása lehetővé teszi, hogy felmérjük a munkavállalók munkahelyre való szakmai alkalmasságának együtthatóját.

Ezen túlmenően a munkaerő-felhasználás tervezésekor törekedni kell arra, hogy képességeiket, készségeiket, motivációjukat figyelembe véve a munkavállalók munkájukkal való elégedettsége optimális legyen. A személyi állomány igénybevételének tervezése a rendszeres munkakörök betöltésére vonatkozó terv kidolgozásában valósul meg.

Ennek a tervezési elemnek egy másik területe a munkavállalói időgazdálkodás (műszaktervek kidolgozása, alkalmi és részmunkaidős munkaerő és kisegítő személyzet igénybevételének tervei, a munkavállalók igénybevételének megszervezése például a szezonális változásokhoz kapcsolódó instabil munkaciklusok során. kereskedelmi). Figyelmet kell fordítani a szabadságok megtervezésére és a munkavállalók különféle oktatási programokon való részvételének megtervezésére is.

4.3.5. Személyzetfejlesztési tervezés

A cél a jövőbeni munkahelyi követelmények azonosítása és olyan tevékenységek megtervezése, amelyek hozzájárulnak ahhoz szakmai fejlődés alkalmazottak. A személyzetfejlesztési tervezés célja a belső erőforrások felhasználása, nem pedig a külső munkaerőpiacon keresni a munkaerőt. Oktatástervezésre, munkavállalói fejlesztésre és karriertervezésre osztható.

Minden személyzetfejlesztési tevékenységnek arra kell irányulnia, hogy felszámolja a munkavállalók tudásában és készségeiben mutatkozó hiányt. Sok nagyvállalat saját oktatási központot hoz létre alkalmazottai képzésére, a lehető legközelebb a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz. A kis- és közepes méretű szervezetek külső oktatási központok szolgáltatásait vehetik igénybe.

4.3.6. A személyzet felszabadításának tervezése

A cél a létszámfelesleg létrehozása és időbeni vagy proaktív csökkentése. A felszabadítás oka lehet a termelés leállítása a vállalkozás további fennállásának céltalansága miatt; a termelés csökkenése; új technikai fejlesztés; változó munkahelyi követelmények; szervezeti struktúra változása stb.

A szakképzett munkaerő külső munkaerőpiacra való átterjedésének megakadályozása és a társadalmi feszültségek mérséklése érdekében a szervezetek alkalmazhatják a fejlett személyzeti felszabadítást: előrejelzéseket készíthetnek a személyzet elbocsátására vonatkozóan, és megtervezhetik az alkalmazottak alternatív alkalmazásának módjait. Sajnálatos módon, ezt az irányt A hazai szervezetekben a HR menedzsment tevékenység nem alakult ki.

A személyzet felszabadításának tervezésekor mindenekelőtt olyan tevékenységeket kell felvázolnia, amelyek nem igényelnek létszámcsökkentést:

1) a munkaviszony megszűnése. Ez az intézkedés lehetővé teszi az elbocsátott munkavállalók saját lemorzsolódásuk terhére történő alkalmazását;

2) a felesleges munkaerő áthelyezése más elérhető helyre;

3) a munkaidő csökkentése. Ebben az esetben a többletlétszám megszűnik, mivel több munkavállalóra lesz szükség. Az ilyen csökkentésnek több lehetősége is van: a túlórák eltörlése, a munkavállalók egy részének részmunkaidős munkára való áthelyezése stb.;

4) a megbízások más szervezetnek történő átadásának törlése, ha ezek a megbízások önállóan, a szervezethez szükséges kapcsolatok elvesztése nélkül teljesíthetők;

5) rövidített bevezetése munkahét.

Ezután intézkedéseket terveznek az alkalmazottak csökkentésére. Előnyben részesülnek azok az események, amelyeken a munkavállalók önként távoznak a vállalkozásból. Ebben az esetben fizetésre kerülhet sor pénzbeli kompenzáció elbocsátáskor (nyugati vállalkozásoknál 7-10 havi fizetésig, a szolgálati időtől és számos egyéb mutatótól függően); korai nyugdíjazás; segítség a munkavállalónak új munkakör kiválasztásában stb.

4.3.7. Személyi költség tervezés

A cél a személyi jellegű költségek változásának megállapítása egy meghatározott tervezett időn belül. Ugyanakkor összehasonlításra kerül a vállalkozás várható sikerességi fokával és a költségváltozások ilyen változásainak ellenálló képességével. A személyzeti tervezés ezen eleme szorosan kapcsolódik a pénzügyi tervezéshez és az üzleti tevékenységek elemzéséhez.

Az iparosodott országokban a költségtervezés jelentősége annak a tendenciája, hogy a személyi jellegű költségek súlya nő a vállalati költségekben, ami a következő tényezőkkel magyarázható:

– a munkavállalói termelékenység és a személyi költségek egyensúlyának hiánya;

– olyan új technológiák alkalmazása, amelyek képzettebb és ennek megfelelően „drágább” személyzetet igényelnek;

– a jogszabályok és a tarifális megállapodások befolyása.

A személyi jellegű költségek tervezésénél mindenekelőtt a következő költségtételeket kell szem előtt tartani: alap- és pótbérek; társadalombiztosítási járulékok; üzleti utak és hivatalos utazások költségei; a személyzet képzésének, átképzésének és továbbképzésének költségei; kiegészítő kifizetésekkel kapcsolatos költségek vendéglátás, lakhatási és kulturális szolgáltatásokkal, testneveléssel, egészségügyi ellátással és rekreációval, gyermekgondozási szolgáltatások biztosításával, speciális ruházat vásárlásával. Tervezni kell a munkavédelemre és a környezetvédelemre, a kedvezőbb munkakörülmények megteremtésére (a pszichofiziológiai és munkaergonómiai követelmények betartása, a műszaki esztétika), a szervezetben az egészséges pszichés légkör kialakítására, a munkahelyteremtésre fordított kiadásokat is.

Ha egy szervezetben nagy a fluktuáció, akkor többletköltségek merülnek fel az új munkaerő felkutatásával, az oktatással és a munka elsajátításával kapcsolatban. Ha nagy a fluktuáció, a fizetés emelkedik túlóra, növekszik a meghibásodások mértéke és a leállások száma, a megbetegedések és az ipari sérülések mértéke, valamint korai rokkantság lép fel. Mindez a személyi költségek növekedéséhez, a termékköltségek növekedéséhez és versenyképességének csökkenéséhez vezet.

A piaci viszonyok fejlődésével szükségessé válik az alkalmazottak szervezet nyereségében és tőkéjében való részvételével kapcsolatos új típusú költségek figyelembevétele.

Tapasztalat

A tervezés, mint a vezetési kultúra jele

„A tervezés a magas vezetési kultúra egyik jele egy vállalatnál. Amikor egy toborzó irodánál dolgozom, és a toborzási megbízásokat megbeszélem a cégekkel, mindig megkérdezem, hogy a keresett alkalmazott mikor kezdi meg a munkát. És gyakran kapom a választ: „Tegnap!” Érdekes, hogy benne orosz cégek Ez sokkal gyakrabban történik, mint a nyugati országokban. A személyzeti szolgálat tevékenységeinek költségvetési tervezésének elengedhetetlen feltétele a személyi kiválasztási terv megléte. Egyik kollégám azt mondta egyszer: „Ha csak egy kérdést tehetnék fel neki egy HR-vezető értékeléséhez, akkor az általa vezetett HR-osztály költségvetéséről kérdeznék.” Valójában az ilyen költségvetés hiánya, vagy éppen ellenkezőleg, jelenléte, mennyisége és szerkezete fontos jellemzője a személyzettel végzett munka megszervezésének egy vállalaton belül.

(Valerij Poljakov, A "Metropolis" Személyzeti Egyesület elnöke)

4.4. Személyzeti tervezési módszerek

A tervezésnél a személyi igények is felhasználhatók különféle módszerek.

Mérleg módszer a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és az ezekre vonatkozó igények kölcsönös összehangolásán alapul a tervezési időszakban. Ha a források a szükségletekhez képest nem elegendőek, akkor további forrásokat keresnek a hiány fedezésére. A szükséges erőforrásokat a belső vagy külső munkaerőpiacról lehet bevonni. A tényleges létszámigény kiszámításának algoritmusát a táblázat tartalmazza. 4.1.

A normatív tervezési módszer az, hogy egy bizonyos időszakra vonatkozó célok tervezésének alapja a különféle erőforrások (esetünkben munkaerő) termelési egységenkénti költségnormái (jelen esetben munkaidő, forrásfelhasználás). bérek stb.).

4.1. táblázat A személyi szükségletek kiszámításának sorrendje

NAK NEK munkaügyi normák szabványokat tartalmaznak a gyártásra, az időre, a szolgáltatásra és a számokra vonatkozóan. A dolgozók számára a berendezések, a technológia, a termelés és a munkaerő fejlettségi szintjének megfelelően állapítják meg. A kollektív szervezési és javadalmazási formák körülményei között kibővített komplex normák alkalmazhatók. A tanúsítás végrehajtása, a munkahelyek racionalizálása, új berendezések és technológia bevezetése, valamint a munkatermelékenység növelését biztosító szervezési és technikai intézkedések végrehajtása során a szabványok kötelező felülvizsgálatra kerülnek. A standard tervezési módszert önállóan és a mérlegmódszerrel egyidejűleg is alkalmazzák.

A normatív módszer alkalmazásakor a szükséges létszám meghatározásához a kiindulási adat a tervezett időtartamra vonatkozó termelési program; időszabványok, gyártási szabványok; a termelési program munkaintenzitása; szervezési és technikai intézkedések a program munkaerő-intenzitásának csökkentésére; a szabványoknak való megfelelés mértékére vonatkozó (számított) adatok jelentése; egy munkavállaló munkaidejének egyenlege (4.2. táblázat), stb. szerkezeti egység külön.

4.2. táblázat Egy átlagos munkavállaló munkaidejének mérlege évente

Egyszerűsített számításokkal a teljes személyi szükségletet a gyártási szabványok:

H pl = Q pl / V pl, (4.1)

ahol Hpl a munkavállalók átlagos tervezett száma; Qpl – tervezett termelési mennyiség; Pl-ben - az egy dolgozóra jutó tervezett termelési arány.

A szabályozott munkában foglalkoztatott darab- és munkaidőben foglalkoztatottak tervezett létszámát (H pl) a következő adatok felhasználásával határozzuk meg munkaintenzitás gyártási program a következő képlet szerint:

H pl = [Tpr/Fpl]? K sp, (4.2)

ahol T pr – a termelési program munkaintenzitása; F pl – egy dolgozó hasznos időalapja (a munkaidő egyenlegéből meghatározva); A Ksp a jelenlét bérszámfejtésre való átszámítási együtthatója (folyamatos eljárásban a névleges idő és a jelenlét aránya, folyamatos eljárás esetén a naptár és a jelenlét aránya határozza meg).

Elvégzik a berendezések karbantartásával, beállításával, javításával és egyéb segédmunkákkal foglalkozó munkavállalók számának kiszámítását szolgáltatási szabványok szerint képlet szerint:

H pl = [(O? C)/N o]? K sp, (4.3)

ahol О a berendezés egységek száma; C – műszakok száma; N o - szervizarány (hány berendezést tud szervizelni egy dolgozó).

Példa . A cégnek 1000 darabja van. felszerelés. Egy szerelő szolgáltatási színvonala 100 egység. műszakonként. A cég két műszakban működik. A névleges munkaidő alap 265 nap, a valós 230 nap. A szerelők számát a következőképpen számítják ki:

H pl = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 fő.

Azon munkák esetében, amelyeknél a mennyiséget és a termelési szabványokat nem állapították meg, a dolgozók száma közvetlenül meghatározható munkahely szerint:

H pl = n? VAL VEL? K sp, ((4.4)

ahol n a munkahelyek száma.

Példa. A műhelyben négy daru található. Mindegyiket egy darukezelő és két heveder karbantartja. A műhely két műszakban működik. A munkaidő alap adatai - az előző feladathoz hasonlóan. Ennek megfelelően a szükséges számú darukezelő a következő lesz:

H pl = 4? 2? (265 / 230) = 9 fő;

hevederek:

H pl = 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 fő.

Számítás létszámszabvány szerint akkor hajtják végre, ha egy termelő létesítményt vagy berendezést dolgozók egy csoportja lát el, és a létesítményen belüli elhelyezésük nincs előre meghatározva. A számszabvány a szolgálati színvonal vagy a szolgálati idő szabvány alapján kerül meghatározásra a következő képlet szerint:

N h = (R/N o)? K sp, (4,5)

ahol P a munka mennyisége; N o – szolgáltatási norma (a munka mennyiségével megegyező mértékegységben).

Az adminisztratív és vezetői létszám meghatározásakor használhatja Rosencrantz formula. Arra szolgál, hogy ellenőrizze, hogy a tényleges létszám megfelel-e a szükségesnek, amelyet az adott részleg vagy vállalkozás egészének leterheltsége határoz meg:

ahol H egy bizonyos szakmához, szakterülethez, egységhez stb. tartozó adminisztratív és vezetői személyzet száma; n – azon szervezési és vezetési munkatípusok száma, amelyek meghatározzák az e kategória szakembereinek leterheltségét; m i – az i-edik szervezési és vezetési típusú munkavégzés keretein belül meghatározott ideig (például egy évig) meghatározott tevékenységek (számítások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma; t i az i-edik szervezeti és vezetői típusú munkán belül az m egység elvégzéséhez szükséges idő; T – munkaidő a munkaszerződés (szerződés) szerinti szakember a számításokban elfogadott megfelelő naptári időre; Knrv – a szükséges időeloszlás együtthatója; Kfrv – a tényleges időeloszlás együtthatója; t p – ideje különféle művek, amely nem vehető figyelembe az előzetes (tervezett) számításoknál.

A szükséges időallokációs együttható (Knrv) a következőképpen kerül kiszámításra:

K nrv = K dr? K o? K p, (4,7)

ahol K dr a költségeket figyelembe vevő együttható kiegészítő munka, amelyet nem vettek előre egy bizonyos folyamathoz szükséges idő alatt

szabály szerint 1,2-en belül? Másoknak? 1,4; K o – az alkalmazottak munkanapon belüli pihenésére fordított időt figyelembe vevő együttható általában 1,12; K p – együttható a részvételi arány bérszámfejtésre való átszámítására.

A tényleges időeloszlás együtthatóját (K fv) bármely részleg teljes munkaidejének az így számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.

Tapasztalat

Tervezési példa

A létszám meghatározására a Major Gépjárműbirtok vezetése többféle módszert alkalmaz. Egy új márkakereskedés nyitásakor a személyzetet a külföldi autóipari cégek tapasztalatai alapján alakítják ki. A központonkénti kötelező munka mennyisége a fejlesztés első hónapjaiban megközelítőleg azonos, így mindegyikre körülbelül 40 szabványos munkakör jut. Elosztásuk tipikus felosztások szerint történik: igazgatóság (központi igazgató és 2 titkár), autóértékesítési szalon (vezető, adminisztrátor és 4 értékesítési tanácsadó), alkatrészértékesítési osztály (vezető és három értékesítő), szerviz (5 fő vezető és 12 szerelő) ), raktár (vezető és 2 alkalmazott) stb.

Idővel a márkakereskedés vásárlóinak száma nő (a cég saját piackutatása alapján hozzávetőlegesen tudja, hogy mikor és hogyan fog növekedni), ezért a jellemző létszámot pótolni kell. Például annak meghatározásához, hogy hány további műszaki alkalmazottat kell felvenni, a Major egy munkaarány-mutatót használ, amely azt jelzi, hogy egy alkalmazottnak mennyi ideig tart egy bizonyos mennyiségű munka elvégzése. A termelési arány alapot a beszállítók - autóipari vállalatok - kutatási osztályai állítják össze. E szabványok szerint például egy Nissan márkaszerelőnek 0,2 óra alatt ki kell cserélnie a légszűrőt, 0,4 óra alatt a motorolajat és 0,6 óra alatt az első fékbetéteket. Megrendelések esetén következtetést kell levonni, hogy a szervizesek tudják-e kezelni, vagy szükség van-e további szerelőkre.

A Major cég funkcionális elemzést is végez annak kiderítésére, hogy az alkalmazottak idővel olyan új feladatokat alakítanak-e ki, amelyek elvonják a figyelmüket a főbb feladatok elvégzésétől. Például a hitelre történő autóeladások meredeken emelkedtek. Az ilyen vásárlásokhoz szükséges dokumentumok elkészítésével kapcsolatos összes kérdést az értékesítési tanácsadók oldották meg. Hamar kiderült, hogy a papírmunka miatt kevesebb idejük maradt fő feladatuk ellátására - az ügyfelekkel való kommunikációra és az autók értékesítésére. Az értékesítők tehermentesítése érdekében minden kereskedési központban új pozíciót vezettek be - hitelmenedzser.

((A „Cég titka” című magazin anyagai alapján))

NAK NEK matematikai-statisztikai A személyzeti követelmények tervezésének következő módszerei a következők:

Extrapolációs módszer – a mai helyzet (arányok) áthelyezése a jövőbe. Ennek a módszernek az a vonzereje, hogy általánosan hozzáférhető; korlátozottság - a szervezet fejlődésében bekövetkezett változások figyelembevételének képtelenségében és külső környezet. Ezért a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve stabil környezetben működő, stabil struktúrájú szervezetek számára. Sok szervezet alkalmazza a korrigált extrapolációs módszert, amely figyelembe veszi az alkalmazottak számát meghatározó tényezők arányának változásait - termelékenység növekedése, árak növekedése stb.

Regresszióanalízis módszer – a létszám és az azt befolyásoló tényezők kapcsolatának megállapítása. A lineáris regresszióval (azaz Y = a + bX) az előrejelzések a foglalkoztatási szint és egy üzleti kritérium, például az értékesítés közötti összefüggésen alapulnak. Mivel egyetlen tényező sem képes teljes mértékben tükrözni a személyzeti igényeket, az ilyen előrejelzéseknek kicsi az esélye a pontosságra, kivéve talán, ha kis cégeknél, nagyon stabil környezetben használják őket. Ennek megfelelően a kereslet jövőbeni állapotának kiszámításához szükség lehet egy kiterjesztett faktorkészlet megadására, amely többszörös regressziós elemzéshez vezet (azaz Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). A b együtthatók kiszámítása az egyes változók emberi erőforrás keresletre gyakorolt ​​hatásának irányának és nagyságának elkülönítésére szolgál. Az eredményül kapott független változó becsléseket ezután beírják egy egyenletbe a személyzeti igény kiszámításához.

Lineáris programozási módszerek számos változó mutatót összekapcsoló egyenlet- és egyenlőtlenségrendszer megoldásával lehetővé teszi azok optimális értékeinek kölcsönös kombinációban történő meghatározását. Ez segít egy adott kritérium alapján kiválasztani a legmegfelelőbb lehetőséget egy menedzsment objektum működésére vagy fejlesztésére, például a dolgozók elosztására, amely lehetővé teszi egyrészt az összes ügyfél legteljesebb kiszolgálását, ill. másrészt ezzel megtenni minimális költségek stb. Ennek a módszernek az alkalmazása azonban a személyzeti tervezés területén korlátozott.

Módszer szakértői értékelések szakértői vélemények felhasználásán alapul a személyi szükségletek meghatározásához. A szervezet ilyen szakemberei mindenekelőtt osztályvezetők. A HR szolgáltatás összegyűjti és feldolgozza az értékeléseket. Erre a szervezet méretétől és a vonalvezetők számától függően többféle módszer alkalmazható - csoportos megbeszélés, írásbeli áttekintés (amikor minden vezetőt a HR szolgálat által készített kérdőív megválaszolására kérnek fel), a Delphi módszer - írásbeli. párbeszéd a HR szolgálat és egy szakértői csoport között. A HR osztály a személyi szükségletekre vonatkozóan kérdőívet készít és elküldi a szakértőknek, majd feldolgozza válaszaikat és az összesített eredményeket a kérdésekkel együtt visszaküldi a szakértőknek. Ezt az eljárást addig ismételjük, amíg a szakértők megállapodásra nem jutnak a munkaerőigényről.

A szakértői értékelési módszer előnye a közvetlen vezetők részvétele, akiknek tudása és tapasztalata a felső vezetés szemében további súlyt ad a tervnek. A módszer hátránya a szakértői vélemények gyűjtésének és feldolgozásának munkaigényes folyamata, valamint ítéleteik szubjektivitása.

A létszám optimalizálása érdekében szintén használható benchmarking módszer . Ehhez a vállalatok nyílt vagy kereskedelmi információforrásokat használnak. Ebben az esetben a közvetlen versenytársak vagy a sikeres vállalatok egyes részlegei használhatók „példaképként”. Ez a módszer azonban csak durva iránymutatást ad. Ezenkívül a legtöbb esetben a közvetlen másolás nem megfelelő, és számos lehetőséget kell használnia további mutatók(egy alkalmazottra jutó költségek; a létszám és az elvégzett munka mennyiségének aránya; a vállalat forgalmának vagy nyereségének egy alkalmazottra jutó részesedése).

Személyi igények tervezésének feladatai

1. probléma . A kezdeti adatok alapján számítsa ki a számot szükséges személyzet szolgáltatási szabványok szerint.

Egységek száma – 8.

Az egységek működési módja 2 műszak.

Az 1. műszakban működő egységek száma 8 db.

A 2. műszakban működő egységek száma 4.

Műszakonként 1 fő hasznos ideje 7 óra.

Idō valamire plusz szolgáltatás műszakonkénti egység – 1,4 óra.

A részvételi arány bérszámra való átváltásának együtthatója 1,15.

2. probléma . A rendelkezésre álló adatok alapján a munkaintenzitás alapján számítsa ki az egyes munkatípusokhoz tartozó termelőszemélyzet számát.

3. probléma . A cég fejlesztési terve az előrejelzési időszakban ( következő év) a termelés mennyiségének növekedését csak a munkatermelékenység növelése biztosítja, a szám növekedése nélkül.

A mutatók elemzéséből kiderült, hogy a nyugdíjkorhatárt elérő munkavállalók 40%-a továbbra is a vállalatnál dolgozik.

Azon munkavállalók aránya, akiknek nyugdíjkorhatára a tervezési időszakban lesz, az összlétszám 6%-a.

A rokkantság és halálozás miatti lemorzsolódás aránya a teljes létszám 3%-a.

A fegyveres erők soraiba bocsátottak száma várhatóan 60 fő körül lesz, a tanulmányi megbízással összefüggésben - 40 fő.

A természetes lemorzsolódás, tanulmányi távozás, katonai szolgálat miatti elbocsátások aránya a tervezett lemorzsolódás mintegy 60%-a.

A fluktuáció mértéke a tervezési időszakban várhatóan 14-ről 10%-ra csökken.

A katonai szolgálatot követően újonnan felvett személyzet a fegyveres erőknél elbocsátott munkavállalók számának 10%-át teszi ki.

Gyakorlat : határozza meg a vállalat teljes létszámát és azon munkavállalók számát, akiket külső forrásból kell bevonni.

Kérdések és feladatok az önellenőrzéshez

1. Nevezze meg a személyi tervezés főbb feladatait, elveit!

2. Hogyan oszlik meg a személyzeti tervezési felelősség a személyzeti osztály és a közvetlen vezetők között?

3. Ismertesse a személyi tervezés főbb elemeit!

4. Milyen tényezők befolyásolják a szervezet személyzeti igényét?

5. Ismertesse a személyi követelmények tervezésének főbb módszereit!

6. Oldja meg a személyi követelmények tervezésének feladatait.

az a folyamat, amelynek során a felső vezetés meghatározza a szervezet jövőképét és céljait, valamint az ezek eléréséhez szükséges eszközöket.

Személyzeti tervezés - a személyzet szisztematikus elemzésének folyamata során biztosítani kell, hogy a megfelelő számú, a szükséges készségekkel rendelkező munkavállalók ott álljanak rendelkezésre, ahol szükség van rájuk, amikor szükség van rájuk.

A humánerőforrás-tervezés magában foglalja a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások kiválasztását a szervezeten belül és azon kívül, a szervezetben egy bizonyos időszakon belül várható betöltetlen állások alapján. A stratégiai tervezés természetesen megelőzi a személyzeti tervezést.

A humán erőforrás területén a konkrét mennyiségi és minőségi terveket a szervezet tervei határozzák meg. Megjegyzendő, hogy a személyzeti tervezést két tényező befolyásolja − igény és elérhetőség. Az emberi erőforrás szükségletek előrejelzése magában foglalja a szükséges munkavállalók számának és típusának meghatározását képességeik és elhelyezkedésük alapján. Ez a kialakítás különféle tényezőket tükröz, például a termelési terveket és a termelékenység változásait. Az erőforrások rendelkezésre állásának előrejelzéséhez a HR-vezető figyelni fog a belső forrásokra (már felvett alkalmazottak) és a külső forrásokra (munkaerőpiac). A munkaerő-szükséglet és a rendelkezésre állás elemzése után a cég megállapíthatja, hogy van-e alkalmazotti többlete vagy hiánya. Ha munkavállalói többletet jósolnak, meg kell találni a számuk csökkentésének módját. Néhány ilyen gyakorlat magában foglalja a korlátozott munkaerő-felvételt, a csökkentett munkaidőt, a korai nyugdíjazást és az elbocsátásokat. Ha munkaerőhiányt jósolnak, a cégnek a munkaerőpiacról kell beszereznie a szükséges számú megfelelő minőségű alkalmazottat.

Mivel a külső és belső környezeti feltételek gyorsan változhatnak, az emberi erőforrás tervezési folyamatnak folyamatosnak kell lennie. A változó körülmények a szervezet egészét érinthetik, így az előrejelzések jelentős módosítását teszik szükségessé. A tervezés általában lehetőséget ad a vezetőknek, hogy előre jelezzék és felkészüljenek a változó körülményekre, a személyzeti tervezés pedig különösen lehetővé teszi a vezetők számára, hogy rugalmasan kezeljék az embereket.

5.1.1. Előrejelzés az alapoktól

Előrejelzési módszertan nulla szinttől a szervezet jelenlegi foglalkoztatási szintjét használja kiindulási pontként a jövőbeni munkaerő-szükségletek meghatározásához. Az emberi erőforrás tervezés lényegében ugyanazt az eljárást alkalmazza, mint a nulla alapú költségvetés, ahol minden költségvetést évente indokolni kell. Ha egy alkalmazott nyugdíjba vonul, kilép vagy bármilyen más okból elhagyja a céget, a pozíciója nem töltődik be automatikusan. Ehelyett elemzést végeznek annak megállapítására, hogy a cég igazolhatja-e a pozíció elfoglalását. Hasonló figyelmet fordítanak az új pozíciók létrehozására, amikor úgy tűnik, hogy szükség van rájuk. A nulla szintű előrejelzés kulcsa az emberi erőforrás igények alapos elemzése. A mai globális versenykörnyezetben a megüresedett pozíciót alaposan megvizsgálják, mielőtt a csere szankcionálják. Nagyon gyakran a pozíciót nem töltik be, és a munkát elosztják a megmaradt alkalmazottak között.

5.1.2. Fejjel lefelé (alulról felfelé) megközelítés

Az egész szervezetben alkalmazott előrejelzési módszer a szervezet alulról építkező szintjétől a magasabb szintekig végső soron a foglalkoztatási igények átfogó előrejelzését jelenti.

Egyes cégek úgynevezett fejjel lefelé (alulról felfelé) működő módszert alkalmaznak a foglalkoztatás előrejelzésére. A mellette szóló érv az, hogy az egyes részlegek vezetői a legjobban tájékozottak a munkaköri követelményekről. Használata „fejjel lefelé” (alulról felfelé) technikák a szervezet minden következő szintje a legalacsonyabbtól kezdve előrejelzi az igényeit, ami végső soron a szükséges munkaerő összesített előrejelzését jelenti. A személyi szükségletek előrejelzése hatékonyabb, ha a vezetők szisztematikusan, az aktuális és előre jelzett szükségletek alapján végzik azt, miközben megértik, hogy a HR osztálynak megfelelő időre van szüksége a belső és külső források felhasználására való felkészüléshez.

5.1.3. Matematikai modellek használata

A humánerőforrás-szükséglet előrejelzésének másik megközelítése az matematikai modellek használata jövőbeli szükségletek előrejelzésére. Az egyik leggyakrabban használt foglalkoztatási előrejelzési mutató az értékesítési volumen. Pozitív kapcsolat van a kereslet és a szükséges munkavállalók száma között. Ezzel a módszerrel a vezetők hozzávetőlegesen meg tudják becsülni a különböző igényszinteken szükséges dolgozók számát.

5.1.4. Modellezés

Modellezés egy olyan technika, amellyel egy valós helyzetben végzett kísérletet lehet végezni matematikai modell, amely ezt a helyzetet képviseli. A modell a való világ általánosítása. Így a modellezés egy kísérlet arra, hogy egy valós élethelyzetet ábrázoljon matematikai logika segítségével, hogy megjósolja, mi fog történni. A szimuláció segíti a HR vezetőket azáltal, hogy sok kérdést feltehetnek, mint pl "mi van ha" anélkül, hogy olyan döntések meghozatalára kényszerítené, amelyek valódi eredményekhez vezetnek.

Az emberi erőforrás menedzsmentben a modellezés elvégezhető a foglalkoztatási szintek és sok más változó közötti kapcsolatok reprezentálására. Ebben az esetben a vezető kérdéseket tehet fel mi van ha, hasonló a következőkhöz:

Mi történne, ha a jelenlegi munkaerő 10 százalékát túlóráznánk?

Mi történik, ha az üzem két műszakot használ? Három műszak?

A modell célja, hogy a vezetők jelentős mértékben megértsék egy adott problémát, mielőtt ténylegesen döntenek.

5.2. Az emberi erőforrás szükségletek előrejelzése

Kereslet előrejelzés az alkalmazottak számának és minőségének felmérése, amelyre a szervezetnek a jövőben szüksége lesz céljai eléréséhez. Mielőtt felmérné a humánerőforrás-szükségletet, először előrejelzést kell készítenie a vállalat árui vagy szolgáltatásai iránti keresletről. Ezt az előrejelzést azután lefordítják az emberek igényeire vonatkozó adatokká, hogy előállítsák a kereslet kielégítéséhez szükséges mutatókat. A személyi számítógépeket gyártó cégnél a mérőszámok a legyártandó egységek száma, a beszerzési igények száma, a feldolgozandó warrantok száma stb. adhatók meg. Például a heti termelés 1000 személyi számítógépek 10 000 óra összeszerelési munkát igényelhet egy 40 órás munkahéten belül. 10 000 óra elosztása egy 40 órás munkahéttel azt a választ adja, hogy 250 összeszerelő munkásra van szükség. Hasonló számításokat végeznek más, a személyi számítógépek gyártásához és értékesítéséhez szükséges munkákhoz is.

A kereslet-előrejelzés lehetőséget ad a vezetőknek, hogy megbecsüljék, hány és milyen alkalmazottra van szükségük. De van az éremnek egy másik oldala is – amint az a következő példából is látható.

Egy nagy gyártó cég az Egyesült Államok nyugati partján egy új üzem megkezdésére készült. Az elemzők ezt már megállapították új termék még sokáig lesz kereslet. A finanszírozással nem volt probléma, a felszerelések kihelyezésre kerültek. De két évig nem indulhatott el a gyártás! A közigazgatás alapvető hibát követett el: a humán erőforrás keresleti oldalát vizsgálta, a kínálatot viszont nem. A helyi munkaerőpiacon nem volt elegendő szakképzett munkaerő az új piacon való munkához. Az új dolgozóknak átfogó oktatásban kellett részesülniük, mielőtt betölthették volna az újonnan létrehozott munkahelyeket.

Annak meghatározása, hogy egy cég képes-e ellátni magát a szükséges készségekkel rendelkező alkalmazottakkal, és milyen forrásokból hívják rendelkezésre állási előrejelzés. Segít megmutatni, hogy a szükséges létszám a vállalaton belülről, vagy a szervezeten kívülről, vagy mindkét forrásból megszerezhető-e.

Sok olyan munkavállaló, akit a jövőben be kell helyezni, valószínűleg már a vállalatnál dolgozik. Ha a vállalat kicsi, a vezetés valószínűleg elég jól ismeri alkalmazottait ahhoz, hogy készségeiket és vágyaikat a vállalat igényeihez igazítsák. A szervezet növekedésével azonban a kiválasztási folyamat bonyolultabbá válik. Az embereket komolyan vevő szervezetek adatbázisokat használnak. Az utódlás tervezése segít a magasan képzett vezetők belső utánpótlásának biztosításában is.

Az adatbázisok információkat tartalmaznak az összes alkalmazottról - vezetői szintről és másokról egyaránt. A hétköznapi alkalmazottakról általában jelentett információk a következők:

Alapfokú oktatás és önéletrajz;

Tapasztalat;

Egyéni készségek és ismeretek;

Rendelkezésre álló engedélyek és tanúsítványok;

A szervezetben végzett munka során végzett képzési programok;

Korábbi teljesítményértékelések;

Szakmai célok.

A cégek további adatbázisokat tarthatnak fenn vezetőik számára. Lényegében az ilyen típusú készletek információt nyújtanak a helyettesítési vagy előléptetési döntésekhez. Amennyire ez várható, a következő adatokat fogja tartalmazni:

Előzetes és munkatapasztalat

Alapképzés

Az erősségek és gyengeségek felmérése

A növekedés szükségletei

Jelenlegi előléptetési lehetőség, további növekedési kilátások

A jelenlegi munka eredménye

Szakterület

Előnyben részesített munkakör

Földrajzi preferenciák

Karrier célok és vágyak

A nyugdíjba vonulás várható időpontja

Személyes (magán) történelem, beleértve a személyiség pszichológiai értékelését

5.3. A létszámszükséglet meghatározása

A személyzet iránti igény, mint más típusú erőforrások esetében is, számos tényezőtől függ. Mivel a személyzet különleges és a legtöbb fontos nézet az erőforrások, a munkatársak minősége pedig nem mérhető pontosan, így a személyi szükségletek tervezése és különösen ennek kielégítése sokkal nehezebb, mint az anyagi, ill. pénzügyi források, és itt még a létszámfelvétel után is nagy a valószínűsége annak, hogy a tervezési és kiválasztási szakaszban elkövetett hibát fedeznek fel.

A személyi szükségletet a vállalat elért fejlettségi szintjének jellemzőivel és a következő fejlesztési szakasz befejezése után várható állapottal kapcsolatos körülmények befolyásolják. Ezek a körülmények lehetnek: annak a piacnak a dinamikája és előrejelzése, amelyben a szervezet működik (kilátások üzleti tevékenység valamint a vállalat termékei és szolgáltatásai piacának bővülése vagy szűkítése); a vállalat belső erőforrásai, ideértve a humánerőforrást, és azok fejlesztése (a tartalékok rendelkezésre állása és nagysága); politika a termelés, a személyzet és a gazdaság területén (mit általában csinál a vállalat, milyen módokat és módszereket alkalmaz ezeken a területeken); a szükséges szakmák munkaerő-piaci állapota (kereslet-kínálat aránya, dolgozók ára) stb.

A személyi szükségletet jellemzően a fejlesztési stratégia végrehajtását szolgáló programok kidolgozásának, az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.

Az előkészítő szakaszban egyeztetik a vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztésének kilátásait, a vezetőktől kérelmeket gyűjtenek be részlegeik létszámba helyezésére.

Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában a részei egymáshoz kapcsolódnak, és a határidők, az előadók, a források és a beérkezésük forrásai szerint egyensúlyban vannak.

Többek között az üzleti terveknek a személyzethez közvetlenül kapcsolódó szakaszait dolgozzák ki - ezek a „Személyzet” és a „Vezetés” szakaszok.

A vállalat személyi szükségletét befolyásoló tényezők, a küldetés és a személyzeti politika állapotának felmérése alapján a tervezett időszakra vonatkozó intézkedéseket dolgoznak ki: közelgő leépítések, toborzás, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket, áthelyezések, továbbképzések, motivációs rendszer változásai. és teljesítményértékelés, a munkával töltött élet és a munkabiztonság szintjének javítása stb.

A dolgozók számát rendszerint úgy határozzák meg, normatív módszer. A tervezett termelési mennyiség időbeli, termelési, karbantartási vagy munkaintenzitása alapján meghatározzák a szükséges szakterületeken dolgozó munkaerő-szükségletet, és a középső rang tervezett munka és dolgozók. Az időszabványok az ipari vagy köztársasági szabványok referenciakönyveiből származnak, vagy magán a szervezeten belül dolgozzák ki tapasztalatok, példák vagy számítások alapján. Egyszerűsített formában a darabmunkások számát a következő képlet határozza meg:

Ahol t– egy bizonyos típusú munka teljes munkaintenzitása;

F p – egy alkalmazott évi összes hasznos munkaideje; átlagosan F p = 1910 óra;

q n – a dolgozók termelési szabványok teljesítésének együtthatója.

ahol B a termelés tervezett mennyisége egy adott időszakban a megfelelő mértékegységekben;

Vn az egy dolgozóra jutó termelés mértéke a tervezési időszakban azonos mértékegységekben.

Az alkalmazottak számát általában a következő képlet határozza meg:

ahol Tn a szabványos munkavégzés éves munkaintenzitása, szabványos időnormák és a tervezett munkamennyiség alapján vagy szakértői eszközökkel meghatározva;

Тнн – a nem szabványosított munka éves munkaintenzitása, amelyet főként szakértők határoznak meg.

A személyi szükséglet meghatározásának problémáit és a különféle kategóriákba tartozó munkavállalók számának kiszámításának módszereit részletesebben tárgyalja számos, a munka szabványosításával és megszervezésével, valamint a személyzeti menedzsmenttel foglalkozó mű.

Mivel a munkavállalók, és különösen a szakemberek és a vezetők munkájának tartalma nagy százalékban tartalmaz nem szabványosított, kreatív munkát, nehéz meghatározni a szakember- és vezetői igényt. A vezetők esetében az ellenőrizhetőség átlagos normái vannak (5.1. táblázat).

5.1. táblázat

Irányíthatósági szabványok

A beosztottak számának meghatározásakor a következő tényezőket kell használni:

A vezető és a beosztottak kompetencia szintje;

A csoportok vagy az egyes beosztottak közötti interakció intenzitása;

A vezető nem vezetői munkájának volumene és az osztályon kívüli kapcsolatok szükségessége;

A beosztottak munkájának tartalmi hasonlósága vagy eltérései (ugyanazon munkánál nagyobb a beosztottak megengedett száma);

Rengeteg új kérdés az osztályon (az innovációk aránya);

Az irányítási és termelési eljárások szabványosításának és egységesítésének szintje a szervezetben;

A tevékenységek fizikai különbségeinek mértéke.

A vállalkozások és termelői társulások szervezeti irányítási struktúráinak fejlesztéséről szóló ágazatközi módszertani anyagokban az alábbi ellenőrizhetőségi standardokat adják meg:

Szervezetek vezetőinek és első helyetteseiknek – legfeljebb 10-12 fő. (osztályok);

Funkcionális részlegeknél – legalább 7-10 fő;

Funkcionális irodákban – legalább 4-6 fő;

Tervezői és technológiai osztályoknak – 15-20 fő;

Tervezői és technológiai irodáknak – 7-10 fő.

Az osztályvezető-helyettesi beosztást főszabály szerint az ellenőrizhetőségi szabvány 1,5-szeres túllépése esetén vezetik be.

A személyi szükségletet a vállalat szervezeti felépítése befolyásolja: lineáris, vonalas, funkcionális, programcélzott, mátrixos, divíziós, ami viszont a munkamegosztás és -szervezés alapvető megközelítéseitől függ. A szervezet felépítését meghatározó tényezők lehetnek objektívek, tükrözik a termelés sajátosságait és az alkalmazott berendezéseket és technológiát, vagy lehetnek szubjektívek, tükrözve a vezető és csapata személyes potenciálját.

Nézzünk néhány példát a létszám kiszámítására.

1. példa A szervezet létszámának tervezése a munkaerő-intenzitás változásának előrejelzése alapján.

Kiinduló adatok (a létszámot meghatározó tárgyévi eredmények):

Üzemben lévő felvonók száma – 10 252;

A liftek szervizelésében ledolgozott produktív munkaórák száma összesen 218 000 (hasznos időalap);

Alkalmazottak száma: termelő (mechanika) – 145 fő, nem termelő – 16 fő.

Jövő évi előrejelzés:

Egy lift szervizelésének időkorlátja 15%-kal nő;

A munkaidő-felhasználás hatékonysága (az egyes szerelők hasznos időalapja) 10%-kal nő;

A rendelésállomány változatlan marad;

A termelő és a nem termelő személyzet aránya nem változik.

A tárgyévi szabványok kiszámítása:

Egy lift szervizelésére fordított idő = 218 000 / 10 252 = 21,3 óra;

Egy szerelő termelési idejének alapja = 218 000 / 145 = 1503 óra;

A termelő és az improduktív dolgozók számának aránya = 145 / 16 = 9,1.

Az előrejelzés figyelembevételével a következő évi személyi szükséglet kiszámítása:

Egy lift szervizelésére fordított idő 21,3 / 1,15 = 18,5 óra;

A szükséges produktív órák száma 18,5 x 10 252 = 189 662 óra lesz;

Egy szerelő termelési időalapja 1503 x 1,1 = 1653 óra lesz;

A szükséges szerelők száma 189 662 / 1653 = 115 fő lesz;

A nem termelő személyzet létszáma 115 / 9,1 = 13 fő lesz.

2. példa. Munkaerő-adagolás és az alkalmazottak számának kiszámítása.

Az alkalmazottakkal kapcsolatban az arányosítás a munkaerőköltségek mértékének megállapítását jelenti, ha egy adott mennyiségű munka egy bizonyos időszakon keresztül történik. Ebben az esetben a munkaerőköltségek mértéke kifejezhető vagy közvetlenül abban az időben, amelyet a szükséges képesítéssel rendelkező munkavállaló egy adott munkaegység elvégzésére fordított, vagy közvetetten - az elvégzéséhez szükséges munkavállalók számán keresztül. egy bizonyos funkciót.

A vezetői munka, mint a mentális tevékenység egy fajtája, lehetővé teszi mennyiségi és minőségi értékelését egy olyan alapvető standardrendszer létrehozása és használata alapján, amely tükrözi e munka költségeinek és eredményeinek mértékét az elsődleges elemek szintjén.

Az alapszabványok kiszámított értékek, amelyek alapján kibővített szabványokat dolgoznak ki, mivel az alapszabványok közvetlen felhasználása konkrét munka szabványosítására gyakran szükségtelenül munkaigényes.

A tipikus elemi cselekvésekhez alapvető standardokat hoznak létre három területen - az információ észlelése (hallgatás, olvasás, megfigyelés), feldolgozása (tényleges mentális munka a megoldások megtalálása érdekében) és használata (beszéd, írás, közvetlen befolyásolás egy anyagi tárgyra); tipikus elemi komplexumokká, amelyek mindegyike legalább három elemi műveletből álló folyamat (mindegyik irányból egy).

A mentális költségek meghatározásakor meg kell vizsgálni és fejleszteni kell ezeknek a költségeknek a különböző standardalkotó tényezőktől való függőségét.

A megoldandó probléma komplexitásának három típusa van: konstruktív (strukturális, nagy léptékű), kreatív (intellektuális) és működési komplexitás.

Minden nehézségi típus egy bizonyos együtthatónak felel meg. Például a kreatív komplexitás együtthatója (K TC) a következő feltételek alapján kerül megállapításra: ha további információ(előkészítés) nem szükséges, vagy korlátozódhat egy kis elemzésre K ts = 1; ha elemzésre van szükség, de az általános megközelítés, elv és a megoldás sorrendje kialakult, K TC = 1,7; nál nél összetett munka kevés korábbi tapasztalattal K TC = 2,0; összetett problémák és korábbi tapasztalatok hiánya esetén K TC = 2,5; összetett problémák esetén, amelyek megoldása számos bizonytalan tényező elemzésével és szintézisével jár, K TC = 3,0.

A szerkezeti komplexitást a megoldandó probléma összekapcsolt részeinek összetétele és száma, az objektumparaméterek száma, azok sokféleségének mértéke stb. határozza meg. A működési komplexitás a meghozott döntések megkívánt pontosságától, szabályozottságuk mértékétől függ. függetlenség, felelősség, kockázat mértéke, a döntés mértéke és sürgőssége.

Az esélyeket szakértők határozzák meg.

Számos iparági funkcióhoz az optimális alkalmazotti létszám kiszámításához összesített standardokat dolgoztak ki az alkalmazottak számára vezetői funkciók szerint. Ezeket a szabványokat az egyes részlegekre és beosztásokra vonatkozóan differenciált szabványokká lehet lefordítani, figyelembe véve az adott szervezet munkamegosztásának sajátosságait.

Léteznek összevont időszabványok az irodai munkára, szabvány időszabványok a tervdokumentáció kidolgozására, technológiai dokumentáció, szabványok a mérnökök számára az ésszerűsítéshez és a feltaláláshoz; a rajzolási és másolási munkák egységes időszabványa stb.

táblázatban Az 5.2 egy példát mutat be a szervezet archívumában lévő alkalmazottak tervezett számának kiszámítására, az irodai munka összesített időszabványai alapján.

A Tn munka éves munkaintenzitását az együtthatóval korrigált időszabványok alapján számítják ki K= 1,1, figyelembe véve a munkahely szervezési és műszaki karbantartására, pihenésre (beleértve a testnevelési szüneteket is) és a személyi szükségletekre fordított időt: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 fő. / h.

Az összevont szabványok gyűjteményében nem szereplő munka (nem szabványosított munka), T nn, szakértők által meghatározott munkaintenzitása 50,3 fő. / h.

5.2. táblázat

Kiinduló adatok a szervezet archívumában lévő alkalmazottak számának kiszámításához

Egy alkalmazott évi F p hasznos munkaideje átlagosan 1910 óra. A kiindulási adatokat behelyettesítve a képletbe, megkapjuk a szükséges tervezett számot:

Az alkalmazott, aki ezt elfoglalta munkahely, jogosult a fokozott munkaintenzitásért további díjazásra számolni.

5.4. Az arányosítás és a munkaszervezés fogalmai, jelentése

Az anyag- és munkatényezők költségszabványai nélkül lehetetlen tevékenységeket tervezni, világos célokat kitűzni és eredményeket meghatározni. Normák különböző típusok- ezek tudományos vagy mindennapi (hétköznapi) szemléleten alapuló szabványok, amelyek nélkül a tevékenység végső soron célszerűségét veszítené. Néha anélkül, hogy gyanítanánk, minden cselekedetünket összevetjük, bizonyos mércékhez mérjük. Ahogy F. Taylor bebizonyította, a normák tartalmát és mennyiségi paramétereit radikálisan befolyásolja a munkaszervezés. Határozzuk meg a munkaszervezés és szabályozás néhány alapfogalmát.

A termelés megszervezése– a munka és a termelés anyagi elemeinek összekapcsolásának formája, eljárása a minőségi termékek előállításának, a társadalmi munka magas termelékenységének elérése érdekében, a termelési eszközök és munkaerő-erőforrások legjobb felhasználása alapján.

Tudományos munkaszervezés (SLO)– a tudomány eredményein és a legjobb gyakorlatokon alapuló munkaszervezés, szisztematikusan beépítve a munkatevékenységbe, lehetővé téve az eszközök és személyek lehető legjobb összekapcsolását a munkafolyamatban, biztosítva a lehető legtöbbet hatékony használat anyagi és munkaerõforrások, a munka termelékenységének folyamatos növelése, hozzájárulva az emberi egészség megőrzéséhez, a munka fokozatos átalakulása létszükségletté.

A NOTE három fő, egymással összefüggő problémacsoport megoldására készült: gazdasági – a munkaerő és az anyagi erőforrások legracionálisabb felhasználásának biztosítása, ezáltal a munkatermelékenység növekedési ütemének felgyorsítása és a termelés hatékonyságának növelése; pszichofiziológiai - a munkafolyamat legkedvezőbb feltételeinek biztosítása az ember egészségének és fenntartható teljesítményének megőrzése érdekében - a társadalom fő termelőereje, biztosítva a munka tartalmát és vonzerejét, javítva a munka kultúráját és esztétikáját; szociális – a munkához való pozitív hozzáállás elősegítése, a munkavállalók személyiségének átfogó fejlődésének feltételeinek megteremtése, a munka átalakítása az élet első szükségletévé.

Munkamegosztás, a differenciálódás a munkatevékenység specializálódása, amely különféle típusainak elkülönüléséhez és együttéléséhez vezet. A társadalmi munkamegosztás az egyes embercsoportok által betöltött különféle társadalmi funkciók differenciálása a társadalom egészében, és ezzel összefüggésben a társadalom különböző szféráinak (ipar, Mezőgazdaság, város és vidék, tudomány, művészet, hadsereg stb.), amelyek viszont kisebb iparágakra oszlanak. A technikai munkamegosztás a munka több részfunkcióra és műveletre való felosztása egy vállalaton vagy szervezeten belül. A társadalmi és technikai munkamegosztás a szakmai munkamegosztásban nyer kifejezést. A termelés országon belüli és országok közötti specializálódását területi és nemzetközi munkamegosztásnak nevezzük. A munkamegosztás típusát az uralkodó termelési viszonyok határozzák meg. A kezdeti munkamegosztás (nem és életkor) természetes. Ezt követően a munkamegosztás más tényezők hatásával együtt (növekvő vagyoni egyenlőtlenség stb.) osztályok kialakulásához, város és vidék, szellemi és fizikai munka ellentétéhez vezet.

Gyártási folyamat– a nyersanyagok átalakítási folyamata elkészült termékek. Jellemzően különbséget tesznek a fő termelési folyamatok között, amelyek célja a piacra szánt termékek előállítása, és a kiegészítő (javítás, szállítás stb.) folyamatok között, amelyek biztosítják a vállalkozás és a termelési folyamatok normális működését. Minden termelési folyamatot két oldalról lehet tekinteni: a munka tárgyaiban végbemenő változások halmazának (technológiai folyamat), és a munkások cselekvéseinek összességeként, amelyek célja a munka tárgyainak célszerű megváltoztatása (munkafolyamat).

Technológiai folyamatok a következő fő jellemzők szerint osztályozzák: energiaforrás (passzív és aktív), folytonosság foka (folyamatos és diszkrét) és a munka tárgyára gyakorolt ​​hatás módja (mechanikus - kézi vagy gépi, és hardver).

Munkafolyamatok osztályozása a következő szempontok szerint: a munka alanyának és termékének jellege (anyag-energia, a dolgozókra jellemző és információ, a munkavállalókra jellemző), funkciók szerint (munkásoknál - fő- és segédmunkásoknál, alkalmazottaknál - vezetői funkciók , szakemberek és műszaki előadók), a munkavégzés tárgyának (munkagépesítés mértéke) (kézi, gépi-kézi, gépi, automatizált) befolyásolásában végzett emberi részvétel mértéke szerint, a munka súlyossága szerint.

A termelés megszervezése és tervezése, a munkaerő arányosítása és díjazása, valamint a költségek elszámolása során a termelési folyamatot műveletekre osztják.

Művelet- a termelési folyamat része, amelyet egy munkavállaló vagy egység (csapat) végez egy adott munkatárgyon egy munkahelyen.

Munkahely- egy munkavállaló vagy egység (csapat) munkatevékenységének területe, a termelési tér része, egy munkavállaló vagy egység munkaterülete.

Munkaerő-adagolás– létrehozására irányuló termelésirányítási tevékenység típusa szükséges költségeketés a munkaeredményeket, valamint a dolgozók száma közötti szükséges arányokat különféle csoportokés a berendezés darabszáma. Kiemel idő, termelés, karbantartás, szám, ellenőrizhetőség, munkaidő normák, munkaerő, anyagi erőforrások, energia normák stb. Általános rendelkezések A munkaügyi szabványosításról, a szabványok kidolgozásáról, bevezetéséről, cseréjéről és felülvizsgálatáról, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 22. fejezete tartalmazza a szabványok végrehajtásához szükséges normál munkafeltételek munkáltató általi biztosítását.

A főbe munkaügyi szabványosítási módszerek tartalmazza elemző az elválasztással kapcsolatos munkafolyamat az elemeken, ezen elemek tanulmányozásával és műszakilag és tudományosan megalapozott szabványok megszerzésével, valamint teljes, tapasztalat vagy statisztikák felhasználásával, és lehetővé teszi a kísérleti-statisztikai normák megszerzését. A munkaügyi szabványosításról további információk találhatók a speciális munkákban ill módszertani ajánlások.

A munkafolyamatok és a munkaidő tanulmányozásának módszerei:

Időzítés – a munkatechnikák elemzésére és a művelet ismétlődő elemeinek időtartamának meghatározására szolgál; különbséget tenni a folyamatos, szelektív és ciklikus időzítések között;

Munkaidő fénykép (FW) - a munkaidő-költségek szerkezetének megállapítására szolgál (minden típusú munkára és szünetekre fordított idő, amelyet egy bizonyos ideig megfigyeltek); A megfigyelt objektumok típusai alapján a PDF-eket egyéni PDF-ekre, csoportos PDF-ekre (különösen csoportos munkaszervezéssel), önfotókra, a berendezésekről és a gyártási folyamatról készült PDF-ekre osztják; PDF módszerek – közvetlen időmérés, pillanatnyi megfigyelési módszer;

A fényképidőzítés a munkaidő-költségek szerkezetének és az egyes műveletek időtartamának egyidejű megállapítására szolgál.

Technikai eszközök munkafolyamatok és munkaidő kutatása - stopper, kronoszkóp, film- és televíziókamerák.

Munkahelyek szakma, előadók száma, termelés típusa, termelési típusa, szakképzettségi foka, gépesítési szintje, eszközmennyisége szerinti osztályozása. A munkahelyek szervezése magában foglalja a termelési eszközökkel, munkatárgyakkal való felszerelésre és azok meghatározott sorrendben történő elhelyezésére vonatkozó intézkedési rendszert (felszerelés, elrendezés, a munkahely kiszolgálásának eljárása).

Munkahelyi karbantartás szervezése funkciók szerint osztályozva (gyártás és előkészítő, műszeres, beállítás, vezérlés, szállítás és tárolás, energia, javítás és építés, háztartási szolgáltatások, fő- és segédberendezések karbantartása), központosítási fok szerint (centralizált, decentralizált, vegyes), forma szerint ( szabvány, megelőző, kötelesség). A szolgáltatás típusa a termelés típusától, a specializáció jellegétől, a gyártott termékek körétől és egyéb tényezőktől függ. A munkahelyek kiszolgálási formájának megválasztásának alapelvei: funkcionalitás, tervezés, komplexitás, udvariasság, hatékonyság, magas minőség és megbízhatóság, költséghatékonyság.

Munkamegosztás és együttműködés. A társadalmi munka általános, magán és egyéni munkamegosztást feltételez. A vállalkozásoknál technológiai, funkcionális és szakmai-képzettségi munkamegosztás van. A közös munka együttműködést igényel: üzleten belüli, üzleten belüli, telephelyen belüli, brigádon belüli.

A munkaügyi együttműködés a legteljesebb megnyilvánulása a munkaszervezet brigádos formája. Brigád– ez az elsődleges láncszem az irányítási rendszerben és egyben – a munkakollektíva elsődleges sejtje. Ezek a sajátosságok, a brigád társadalmi és termelési lényege határozzák meg a dandár munkaszervezésének sajátosságait. A gyártási csoport önállóan végzi a gyártási folyamatot és irányítja azt a munkaterületén, kollektív felelősséggel tartozik munkája eredményéért és a rábízott feladatok végrehajtásáért. Átfogó különböző szakmák dolgozóiból csapatot szerveznek, hogy egy komplex technológiailag sokrétű, de egymással összefüggő munkát végezzenek, lefedve a termék vagy annak befejezett alkatrészének teljes gyártási ciklusát. Specializált A brigád általában ugyanazon szakma dolgozóit egyesíti, akik homogén technológiai műveleteket végeznek. Az összetett és szakosodott csapatok lehetnek műszakos csoportok, ha a bennük lévő összes dolgozó egy műszakban dolgozik, vagy keresztirányú, ha minden műszakból dolgoznak. Egy csapatban általában a csoportfolyamatokhoz kapcsolódó problémák teljes köre jelen van és meg kell oldani, ideértve a formális menedzsment és vezetés, a kompatibilitás, az együttműködés, az egyéni és csoportpotenciál azonosításának, felhasználásának és fejlesztésének problémáit stb.

5.5. Japán munkaszervezési és irányítási módszerek

A 20-as évek óta. A múlt században a fejlett piacokkal rendelkező országokban olyan tanulmányokat végeztek, amelyek az ember termelésben betöltött szerepének azonosítására vonatkoztak, nem csak mint az egyik tényező, nem csak mint az „élőmunka hordozója”, mint egy adott termék tulajdonosa. „munkaerő”, hanem egyedi egyéniségként, sok és változatos tulajdonság, tulajdonság, potenciál hordozója, amely különböző körülmények között, egyéni munkában és csapatban másként nyilvánul meg. Világossá vált és átfogó, közgazdaságilag is indokolttá vált, hogy mind az egyéni, mind a kollektív munka eredményét döntően meghatározza az emberek munkához való hozzáállása. Meghatározza a munkavégzés magatartását, a közös ügyhöz való hozzájárulást, a vállalkozás fejlődését és versenyképességét. Kiderült, hogy a munkaerő minősége a döntő tényező a vállalat életképességének biztosításában, hogy a munkaerő minőségének javítását célzó befektetések térülnek meg leginkább az anyagi tényezőkbe való befektetésekhez képest.

Hogyan biztosíthatjuk, hogy a vállalat alkalmazottai megosszák a céljait és érdeklődési körét, társítsák elvárásaikat és sikervágyukat, és innovatív magatartást tanúsítsanak? Úgy tűnik, a modern világban mindenki figyelembe veszi a japán nagyvállalatok tapasztalatait, az ún. Japán jelenség" De ha a „japán csoda” kutatásának első szakaszaiban a figyelem a szubjektív tényezőkre – a japán nemzeti karakterre, közösségi tudatra, a kollektivizmus szellemére, a vallásra – irányult, akkor most az a megalapozott vélemény érvényesül, hogy a japánok sikerének alapja. a vállalatok a személyzeti társaság személyes és csoportos tulajdonságainak bevonását és szisztematikus használatát jelentik, a természetes emberi törekvések, szükségletek, elvárások és a vállalati érdekek kompetens összekapcsolását. Az egyéni és kollektív munka nem triviális megszervezéséről beszélünk a vállalatközi interakciótól a munkahelyig, valóban egyéni megközelítés alapján, lehetőséget biztosítva a munkavállalóknak arra, hogy aktívan részt vegyenek a vállalat ügyeiben és saját fejlődésükben.

Azt, hogy éppen a szociálpszichológiai tényezőkkel összefüggő szervezeti döntések rendszere, bizonyítja az amerikai-japán vegyes vállalkozások példátlan sikere az amerikai személyzet túlsúlyával és néhány nyugati cég, amelyek többé-kevésbé szisztematikusan alkalmazzák a japán megközelítést, ún. " tömörített technológia”(ellentétben a „flow-line, taylorista technológiával”), vagy a „lean termelést” a „tömegtermelés” ellentéteként, és amely sok szakértő szerint a 21. századi termelés megszervezésének alapja. Példák – vegyes vállalat NUMMI, agyszüleménye General MotorsÉs Toyota amerikai földön, valamint sikereket Japán menedzsment a német autógyártó cég érte el Porsche.

Ennek a szervezeti technológiának, remélhetőleg hazánk közeljövőjének, kutatást igénylő, az orosz valóság eredeti és folyamatosan változó viszonyaihoz kapcsolódva, fő elemei a következők:

a „shojinka” koncepció megvalósítása: a termelési mennyiségek szabályozására szolgáló rendszerek a munkaerő ésszerűsítésével és újraelosztásával. A gyártósoron a dolgozók rugalmas újraelosztása lehetővé teszi az áramlási sebesség megváltoztatását a vállalat termékei iránti keresletnek megfelelően (általában ezek a változások a következő hónapra vonatkoznak), a gépek racionális elhelyezése, elegendő számú gép jelenléte miatt. gyártó személyzet - jól képzett többgépes kezelők, a technológiai műveletek sorrendjének folyamatos értékelése és időszakos felülvizsgálata, amely tükröződik a munkafolyamatok térképén, a dolgozók folyamatos képzése a munkahelyen, „minőségi körökben”, rotáción keresztül;

túlnyomórészt horizontális kommunikáció, amikor a termelési folyamatot irányító és szabályozó működési információk nagy része az anyagáramlás irányába mozdul el anélkül, hogy a legmagasabb szintű irányításon haladna keresztül;

Működési termeléstámogató rendszer anyagi erőforrások „éppen időben” („kanban”);

folyamatos minőségellenőrzési rendszer minden munkatárgy minden munkahelyen (" jidoka»);

rendszer, amely folyamatosan keresi a minőség javításának módjait, a munka és a termékek biztonsága és hatékonysága, a termékek egységesítése, a termelés munkaintenzitásának csökkentése („kaizen”). Az egész életen át tartó foglalkoztatás körülményei között a munkavállalók megértik, hogy racionalizálási javaslataik és a menedzsment erőfeszítései nem a munkájuk megnehezítését célozzák, hanem azt, hogy ne legyen szükségtelen mozgás a több termék előállítása érdekében, ami a gazdaság jólétének alapja. vállalat és dolgozók;

brigádos munkaszervezés, együttműködés és kölcsönös segítségnyújtás;

Valamennyi munkakollektíva orientációja a megvalósítás felé végső eredmények, a vállalat egészének végeredményéhez kapcsolódva, célmenedzsment;

a termelés szinkronizálása általában a dolgozók számának minimalizálása a termelés egészében is;

Együttműködésen alapuló, a felek érdekeit figyelembe vevő speciális kapcsolatrendszer a beszállítókkal, bankokkal.

Nem véletlen, hogy itt széles körben elterjedt a „rendszer” fogalma (bár helyesebb lenne „alrendszerekről” beszélni): tény, hogy ezek az elemek valóban mélyen, átfogóan kidolgozottak, mindenféle erőforrással ellátva. , egymással összefüggő, technológiai működési szintre emelt, folyamatosan fejlesztve és hatékonyan működnek. A „sűrített technológia” rendszer és elemeinek fejlesztése elsősorban az elektronikai és elektromos iparban, az autóiparban és a hajógyártásban valósult meg, így továbbra is nagy és nehéz problémát jelent az ebben a megközelítésben rejlő lehetőségek más tevékenységi területeken, vállalkozásokban való felhasználása. különböző méretű, szervezeti és jogi formájú, különösen a banki struktúrákban, és itt bőséges lehetőség nyílik a szakemberek kreatív potenciáljának kiaknázására. gazdasági oktatás, különösen, ha az emberi viselkedés és az emberi erőforrás menedzsment alapvető képzésével kombináljuk.

Mivel ez a rendszer az egyes dolgozók és a munkacsoport előtérbe helyezésével, a szervezeti célok elérésében betöltött szerepük növelésével jár, a közös ügy sikerében a legfontosabb szerepet a munkaerő minősége, ill. a vállalkozásban végzett munkához való hozzáállása. Az olyan munkaerő-gazdagító tényezők teljes körű felhasználása a fő termelési cellában, mint a döntéshozatal, a függetlenség, a felelősség, a visszacsatolás és egyebek, lényegében az operatív termelésirányítás funkciójának delegálása a fő termelési egység személyzetére. termelési szint, azt jelenti, hogy ez a link képes hatékonyan ellátni a hozzárendelt funkciókat. Ez pedig fokozott követelményeket támaszt a személyzetirányítási rendszerrel szemben, amelynek tevékenysége meghatározza a vállalat személyi állományának minőségét és fejlődését, valamint a munkával való elégedettség mértékét, ebből adódóan a munkához és a termelékenységhez való hozzáállást.

5.6. Kibővített algoritmus a csoportos és csoportos munkaszervezésre való átálláshoz

Tekintsük a menedzsmentben népszerű analitikus problémamegoldási módszer alapján (ami egyébként a megvalósítás módszeres megközelítés), a csoportos munkamódszerekre való átállás megszervezésének logikája (kibővített algoritmusa), a csapatok létrehozásának és fejlesztésének irányításának folyamata a szervezetben.

A munka összetétele nem sok múlik azon, hogy van-e már olyan csoportunk, amelyik pozitívan mutatta magát a korábbi feladatok elvégzésében, és megérdemli az erőfeszítést annak elvégzésére. további fejlődés, „álomcsapattá” válni, vagy a csoport (csapat) kialakításáról már a feladat megadása előtt vagy a teljesítés folyamatának legelején kell gondoskodnunk.

Az első esetben, amikor már van egy meglehetősen produktív csoportunk, hajlunk arra, hogy olyan munkát válasszunk a csoportnak, amely hozzájárulna annak további fejlődéséhez, fejlődéséhez. legjobb tulajdonságait; a második esetben a munkavégző képességgel rendelkező csoport kialakításáról, illetve a csoport „a nulláról” történő fejlesztéséről van szó a feladat végrehajtása során.

Tehát ha a szervezetnek olyan feladata van, amelynél a csoportos munkaszervezési forma a leghatékonyabb (bizonyos fontos kritériumok szerint), vagy egyértelműen érzékelhető hátrány miatt szükséges áttérni a csapatszervezésre, de ott még nem csoport, mint olyan, a „munkacsoport”. Ebben az esetben egy teljes értékű projektre van szükség egy csoport kialakítására és fejlesztésére a feladat elvégzésének folyamatában, amely tartalmazza a következő elemeket (a projekt bemutatható algoritmusként egy produkció és szociálpszichológiai egyidejű megoldására probléma):

1. A szervezet helyzetének, stratégiai és taktikai terveinek elemzése, meggyőződés kialakítása a csapatmunkára való átállás szükségességében és eredményességének igazolásában. A csapat(ok) paramétereinek, kilátásainak, kialakításának elveinek, módszereinek és forrásainak meghatározása. Változások végrehajtásáért felelős személyek kijelölése felső vezetőkig. Minden típusú erőforrás felmérése.

2. 1) csapatépítő kompetenciák fejlesztése a leendő csapatvezető és az átszervezésért felelősök körében. Ha a csapatmunka elve alapján szükséges a teljes vállalat tevékenységének átstrukturálása, átszervezése, a vállalat teljes vezetése sajátítsa el mindenki számára a lehető legnagyobb csapatépítő kompetenciák készletét, és döntse el, melyik, hány és honnan harmadik. pártszakembereket kell majd vonzani. Az alapvető kompetenciákat elsajátító menedzser képes lesz önállóan megszervezni vagy legalább aktívan részt venni egy csoport kialakításában, beleértve a jövőbeli csapat jelöltjei kiválasztásának szakaszát is;

2) a leendő csapattagok képzése a csapatmunka alapjaiban, a csapatépítéshez és a csapatmunkához szükséges számos kompetencia elsajátítása (a kompetenciák összetételét és tartalmát a szervezet vezetői és szakemberei határozzák meg, akik már eléggé kompetensek terület).

3. A probléma leírása, a leendő csapat feladatai, vonzerejének értékelése a leendő csoport tagjai számára (például R. Hackman és G. Oldham elmélete szerint a feladatnak tartalmaznia kell: jelentőséget, teljesség, függetlenség, sokszínűség, visszacsatolás, fejlődési potenciál) .

4. Vonzó kép (vízió) kialakítása a csapat jövőjéről, célok kitűzése és azok elérésének kritériumainak meghatározása.

5. Hipotézisek, alternatívák felvetése, kritériumok megállapítása az alternatívák közül a legkedvezőbb (gyors, olcsó, ígéretes, vásárlók számára vonzó stb.) kiválasztásához.

6. Gyors értékelés alapján, a mérlegelt alternatívák közül a feladat legelőnyösebb megoldásának kiválasztása a megállapított szempontok szerint.

7. A kiválasztott preferált hipotézis kidolgozása a program állapotára vonatkozóan, a megvalósítás terve, a célok elérése és a szükséges erőforrások kiszámítása minden típusból, beleértve az anyagi, pénzügyi és munkaerő-forrásokat is. További részletek:

1) a célok eléréséhez szükséges összes forrás és költség kiszámítása;

2) a források meghatározása, az erőforrások időben történő átvételének ideje és valószínűsége, beleértve az anyagi, pénzügyi, ideiglenes, munkaerőt (csoportszemélyzet);

3) szükség esetén az erőforrások és az egyes munkaszakaszok összekapcsolása a hálózati tervek kidolgozásáig;

4) tervezési tevékenységek, a célok elérésének szakaszai, közbenső és végső mutatók;

5) a csoporttal szemben támasztott követelmények meghatározása a feladatból, a szükséges tulajdonságok és tulajdonságok, képességek és készségek, a csoport munkaerő-potenciáljának szintje, valamint ezek mérésére szolgáló módszerek és mutatók. Szükséges megszervezni és lefolytatni a csoporttagjelöltek tulajdonságainak felmérését, előrejelzést kell készíteni a csoport hasznosságának fokáról, a funkcionális, hivatalos és társadalmi státuszról és a csoportban betöltött szerepéről; meghatározza a csoport munkaerő-potenciálját, hasznosságát a kompetenciák és szerepek tekintetében;

6) a csoport szerkezetének és összetételének átfogó áttekintése, valamint a csoport csoportmunkára való képességének tesztelése. Célszerű felkérni a csoportot egy próba (teszt) feladat elvégzésére, amelynek célja a csapatmunka lehetőségének és a fejlődési potenciál azonosítása (üzleti helyzet figyelembe vétele, üzleti játék lebonyolítása, ötletbörze, csoportos tréning a kohézió, kölcsönös megértés, bizalom, kommunikáció ), valamint a professzionalizmus szintjének – képesítési potenciál azonosítására irányult. A teszteredmények alapján szükséges az eredmények elemzése és a csoport összetételének és/vagy szerkezetének, esetleg magának a feladatnak a módosítása;

7) a munkakörülmények meghatározása, a csoportmunka megszervezése, szabályozása;

8) a csoport egésze és a csoporttagok munkájának javadalmazási és ösztönzői rendszerének kialakítása, a kollektív bónuszok elosztása a csoport tagjai között;

9) a csoport tevékenységei és munkaügyi magatartása feletti ellenőrzés formájának meghatározása.

8. Az alternatíva megvalósítása, azaz a terv, program megvalósítása: erőforrás-utánpótlás biztosítása, dolgozói tevékenység szervezése és végrehajtása, ellenőrzés, szabályozás, koordináció, ösztönzés, a tevékenységek előrehaladásának nyomon követése és a csoportfolyamatok fejlesztése.

9. Köztes termelési és/vagy szociálpszichológiai eredmények megszerzése és azok elemzése, amely indokolja a terv végrehajtásának folytatását, vagy módosításokat, vagy a munka leállítását, vagy az algoritmus bármely korábbi szakaszához való visszatérést. Az időközi ellenőrzés és elemzés eredményei alapján hozott döntéssel összhangban lévő intézkedések végrehajtása.

10. A végeredmény megszerzése és elemzése, a következtetés indoklása: vagy a cél megvalósult és a probléma megoldódott, vagy folytatni kell a munkát, bővíteni kell a munkakört, vagy le kell állítani a munkát, vagy visszatérni valamilyen előző szakaszban.

11. Tudatos döntés meghozatala a csoport további sorsáról: feloszlatás, átalakulás, egyéb munka kijelölése.

Az algoritmusban szereplő szakaszok, munkák, eljárások sorrendje nem tekinthető merevnek. Sok eljárás iteratív módban valósul meg: a következő szakaszon végzett munka az előző szakaszok egyes szempontjainak tisztázását és újraírását teheti szükségessé. Ezenkívül előfordulhat, hogy egy adott hozzáértő vezetőnek módosítania kell ezt az algoritmust.

A csoport jövőbeli sorsára vonatkozó döntési kritériumok a következők lehetnek:

Kedvező/kedvezőtlen tendenciák a csoport fejlődésében, magatartásában, termelékenységében szervezeti szempontból;

Olyan munka rendelkezésre állása/hiánya, amely érdekelheti a csoportot és biztosítja annak fejlődését;

Kedvező/kedvezőtlen kilátások magának a szervezetnek és a benne végzett csoportmunka fejlődésének.

Ha a helyzet kedvező a csoport szervezése és fejlesztése szempontjából, akkor a „munka a csoportért” megközelítést alkalmazzák:

Elemezzük az új helyzetet és a csoport új állapotát;

Meghatározzák a csoporthoz rendelhető feladatokat;

Meghatározzák például a csoport feladat kiválasztásának kritériumait, például több magas szint nehézségek az előző feladathoz képest, a csoporttagok iránti érdeklődés mértéke és okai, a feladat jelentősége a szervezet számára, a fejlesztési potenciál jelenléte a feladatban;

A lehetséges feladatok sorából olyan feladatot választanak ki, amely „új eredményekre” képes ragadni a csoportot;

5.7. Munkakörülmények és biztonság

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 209. cikke meghatározza a munkavédelem alapvető fogalmait.

Munkahelyi biztonság és egészségvédelem– a munkavállalók életének és egészségének megőrzését szolgáló rendszer a munkavégzés során, amely jogi, társadalmi-gazdasági, szervezési és műszaki, egészségügyi és higiéniai, kezelési és megelőző, rehabilitációs és egyéb intézkedéseket foglal magában.

Munkakörülmények– a munkakörnyezetben és a munkafolyamatban a munkavállaló teljesítményét és egészségi állapotát befolyásoló tényezők összessége.

Káros termelési tényező– termelési tényező, amelynek hatása a munkavállalóra betegséghez vezethet.

Veszélyes termelési tényező– ipari tényező, amelynek a munkavállalóra gyakorolt ​​hatása sérüléshez vezethet.

Biztonságos munkakörülmények– olyan munkakörülmények, amelyek mellett a munkavállalók káros és/vagy veszélyes hatásoknak vannak kitéve termelési tényezők kizárt, vagy azok expozíciós szintje nem haladja meg a megállapított szabványokat.

A munkakörülmények kialakulását és változását számos tényező befolyásolja, amelyek három csoportba sorolhatók:

1. Társadalmi-gazdasági:

1) a társadalmi-gazdasági és termelési munkakörülmények normatív és jogszabályi szabályozása (munkaidő, munka- és pihenőidő, egészségügyi szabványok és követelmények, a hatályos törvények, követelmények és szabályok betartásának ellenőrzési rendszere a munkakörülmények területén);

2) szociálpszichológiai tényezők, amelyek jellemzik a munkavállaló munkához és munkakörülményekhez való hozzáállását, a termelési csapatok pszichológiai légkörét, az alkalmazott juttatások és a munka kompenzációjának hatékonyságát, amelyek elkerülhetetlenül negatív hatásokkal járnak.

2. Szervezeti és technikai:

1) munkaeszközök (ipari épületek és építmények, szaniterek, technológiai berendezések, szerszámok, eszközök, beleértve a műszaki biztonságot biztosító eszközöket is);

2) munkatárgyak és munkatermékek (nyersanyagok, anyagok, nyersanyagok, félkész termékek, késztermékek);

3) technológiai folyamatok (fizikai, mechanikai, kémiai és biológiai hatások a feldolgozott munkatárgyakra, szállításuk és tárolásuk módjai stb.);

4) a termelés, a munkaerő és a gazdálkodás szervezeti formái (a termelés specializációjának szintje; mérete és tömegaránya; a vállalkozás műszakos munkája; a termelés megszakítása és folytonossága; a munkamegosztás és együttműködés formái; technikái és módszerei; alkalmazott munka és pihenőidő egy műszak, hét, évek alatt; a munkahely fenntartásának megszervezése; a vállalkozás és részlegeinek felépítése; a funkcionális ill. lineáris szabályozás gyártás stb.).

3. Természeti tényezők különösen fontosak a munkakörülmények alakításában a mezőgazdasági termelésben, a bányászatban, a közlekedésben, az építőiparban stb.

Az Orosz Föderáció Munkaügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériumának 1997. március 14-i, 12. számú rendelete szerint a szervezetben elérhető összes munkahely munkakörülményekre vonatkozó tanúsítványhoz kötött.

A munkahelyek e rendelkezéssel összhangban elvégzett, munkakörülményekre vonatkozó tanúsításának eredményeit a következő célokra használják fel:

A munkakörülmények védelmét és javítását célzó intézkedések tervezése és végrehajtása a hatályos szabályozási jogi dokumentumokkal összhangban;

Termelő létesítmények munkavédelmi követelményeknek való megfelelés tanúsítása;

A nehéz munkát végző, valamint a káros és veszélyes munkakörülmények között dolgozó munkavállalók juttatásának és kompenzációjának a jogszabályban előírt módon történő biztosításának indoklása;

A betegség szakmához köthető-e kérdés megoldása (foglalkozási megbetegedés gyanúja esetén), foglalkozási megbetegedés diagnózisának felállítása, ideértve a viták, nézeteltérések bírósági rendezését is;

Műhely, telephely működésének megszüntetése (felfüggesztése) kérdésének elbírálása, gyártási eszköz, olyan technológiai változások, amelyek közvetlen veszélyt jelentenek a munkavállalók életére és (vagy) egészségére;

A munkavállalók munkakörülményeinek felvétele a munkaszerződésbe (szerződésbe);

A dolgozók megismertetése a munkahelyi munkakörülményekkel;

Statisztikai jelentés összeállítása a munkakörülmények állapotáról, a káros és veszélyes munkakörülmények között végzett munkáért járó juttatásokról és kompenzációról az 1-T (munkakörülmények) számú nyomtatványon;

A felelősökkel szemben közigazgatási és gazdasági szankciók (befolyásolási intézkedések) alkalmazása tisztviselők munkavédelmi jogszabályok megsértésével kapcsolatban.

A tanúsítás időpontját a szervezet határozza meg a körülmények és a munka jellegének változásai alapján, de az utolsó mérések időpontjától számított 5 évente legalább egyszer.

A munkahelyeken a gyártóberendezések cseréje, változtatása után kötelező újraminősítés szükséges technológiai folyamat, kollektív védőfelszerelések rekonstrukciója stb., valamint a Munkakörülmények Állami Szakértői szerveinek felkérésére Orosz Föderáció aki a munkahelyek munkakörülményekre vonatkozó tanúsítása során szabálysértéseket tárt fel. Az újraminősítés eredményeit a munkakörülményekre vonatkozó munkahelyi képesítési igazolvány mellékleteként dokumentálják a megfelelő pozíciókra vonatkozóan.

A veszélyes és káros termelési tényezők paramétereinek mérését, a munkafolyamat súlyosságának és intenzitásának mutatóinak meghatározását a szervezet laboratóriumi részlegei végzik. Ha a szervezet nem rendelkezik a szükséges technikai eszközökkelés szabályozási referenciabázis, állami egészségügyi és járványügyi felügyeleti központok, az Orosz Föderáció Munkakörülmények Állami Szakértőjének laboratóriumai és más, e mérések elvégzésére akkreditált (tanúsított) laboratóriumok.

A munkahelyi sérülések biztonságának értékelését olyan szervezetek végzik önállóan, vagy kérésükre olyan harmadik felek, amelyek az Orosz Föderáció Munkakörülmények Állami Szakértői Testületei engedélyével rendelkeznek a meghatározott munka elvégzésére.

A munkakörülmények közé tartozik munka- és pihenőidő,és bár egyes munkavállalók szívesebben dolgoznának egyéni beosztás szerint, a vállalkozás a technológiai folyamat követelményei, a munka tartalmi és jellege miatt nem mindig tudja félig teljesíteni őket. Jellemzően a munka- és pihenőidő a szervezet munkarendjében, ill kollektív megállapodás, és amikor felveszik, a munkavállaló dönti el, hogy elégedett-e ezzel a rendszerrel vagy sem. A munka- és pihenőidőt úgy alakítják ki, hogy figyelembe vegyék az emberek munkaképességének maximális megőrzését és a fáradtság csökkentését.

BAN BEN Polgári törvénykönyv van az 59. fejezet „Kár miatti kötelezettségek”, amely szerint a munkáltató viseli kárért való felelősség vállalkozása alkalmazottja által elszenvedett (ez lehet az állampolgárok életében vagy egészségében okozott sérülés vagy egyéb kár, amelyet szerződéses kötelezettségeik teljesítése során okoznak).

A sértettnek a sérülés következtében elveszett jövedelmét meg kell téríteni, valamint minden olyan kiadást, amely a kezelés során, a gyógyszervásárlással, a protézissel, a szanatóriumi kezeléssel és a speciális vásárlással kapcsolatban felmerült. Jármű, más szakmára való felkészülés stb., miközben az áldozat nyugdíját és keresetét nem veszik figyelembe.

A vállalkozás felszámolása esetén a kár megtérítését a jogutód vállalja, vagy a vállalkozás számlájáról olyan összeget vonnak le és tőkésítenek, amelynek kamata elegendő a munkavállalónak okozott kár megtérítésére. Kidolgozták és elfogadták a „Munkáltatói kártérítési szabályokat a munkavállalóknak sérüléssel okozott károkért”. foglalkozási megbetegedés vagy a teljesítményükkel összefüggő egyéb egészségkárosodás munkaügyi kötelezettségek» a szerk. 1995. november 24-i szövetségi törvény, 180-FZ. A vállalkozónak azt a következtetést kell levonnia, hogy a munkavédelmi költségek gazdaságilag megvalósíthatóak és megtérülők.

1. FEJEZET. Egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezésének elméleti alapjai

1.1. A személyi szükségletek tervezésének lényege, céljai és célkitűzései ....... 4

1.2. A személyi szükségletek tervezésének módszertana...................................7

1.3. A személyi szükséglettervezés fejlesztésének főbb irányai……………………………………………………………………………………..….…12

2. FEJEZET a JSC "ZELENSTROY" gazdasági tevékenységének főbb eredményeinek elemzése

2.1. A „Zelenstroy” JSC rövid jellemzői................................................ ...... ....17

2.2. A Zelenstroy személyzet jellemzői................................................ ...... .......22

2.3. A JSC "Zelenstroy" személyzeti igényeinek tervezésének hatékonyságának elemzése................................................ ............................................................ ................................................25

Következtetés..................................................................................................44felhasznált források listája.....................................46

BEVEZETÉS

Minden szervezet számára – nagy és kicsi, kereskedelmi és non-profit, minden vállalkozás számára fontosak a személyzeti igények. Emberek nélkül nincs szervezet. Megfelelő emberek, szakemberek nélkül egyetlen szervezet sem lesz képes elérni céljait és fennmaradni. Ezért a személyi szükségletek ésszerű tervezésének problémája egy vállalatnál nagyon aktuális volt és marad is.

Egy világszínvonalú produkció létrehozása mindig azokról az emberekről szól, akik a vállalkozásban dolgoznak. A termelésszervezés helyes elvei, az optimális rendszerek és eljárások természetesen fontos szerepet játszanak, de az új vezetési módszerekben rejlő lehetőségek megvalósítása konkrét személyektől, tudásuktól, kompetenciáiktól, képzettségüktől, fegyelemtől, motivációjuktól, képességeiktől függ. problémák megoldására, fogékonyság a tanulásra.

Egy olyan vállalkozáshoz, amely ma úgy döntött, hogy sikeresen szerepel a versenyen, minden alkalmazottnak nagyon széleskörű tudással kell rendelkeznie.

A szükséges kompetenciák kialakítása a munkatársakban már a munkaerő-kiválasztás és -felvétel során megkezdődik. A szervezethez csatlakozó embereknek törekedniük kell arra, hogy a lehető legtöbb szempontot elsajátítsák az üzletben.

A személyi igények tervezése gyakorlatilag fontos. A legtöbb vállalatnál a HR osztályok vagy a humánerőforrás-menedzsment szolgálatok jobban hozzá vannak szokva a vállalkozások létszámának tervezéséhez. Legfőbb feladatuk, hogy a vállalkozásnak, szervezetnek annyi alkalmazottja legyen, ahány létszáma létszámterv szerint kell, hogy a rájuk vonatkozó igények ne lépjék túl a lehetőség és a hasznosság kereteit.

A HR részlegek számára azonban manapság fontos, hogy a termelési volumen megfelelő szinten tartása érdekében ne pusztán a megüresedett állások időben történő betöltését érjék el. A személyzeti rendszert úgy kell megtervezni, hogy folyamatosan törekedni kell a jó tudással rendelkezők számának növelésére a vállalkozás munkaerő-állományában, illetve arra, hogy az egyes részlegeken egyre több ilyen dolgozó legyen.

A kereslet és kínálat előrejelzésének eredményeként munkaerő-források Bármely szervezet megtudhatja a számára szükséges emberek számát, képzettségi szintjét és személyzeti elrendezését.

Ennek eredményeként összehangolt személyzeti politika alakítható ki, amely magában foglalja a személyzet toborzásának, képzésének, fejlesztésének és fizetésének rendszereit, valamint a menedzsment és az alkalmazottak közötti kapcsolatok politikáját. Ez a stratégiai terv konkrét munkaerő-programokra bontható.

A munkaerő-tervezés fogalma egyszerű. De a megvalósítása nehézkes. A vállalati stratégia nem mindig alakul zökkenőmentesen, mivel az eszközök nem mindig állnak rendelkezésre időben, vagy nem végzik el az előre jelzett feladatokat. Néha a vártnál nagyobb a munkavállalói fluktuáció egyes termelési területeken és régiókban. A tervezett toborzás nem valósul meg. Lépésről-lépésre kiképzést hibákkal kalkulálnak, a potenciális szórólapokat hiteltelenítik. Ennek eredményeként a terveket nem hajtják végre. A terv megléte azonban legalább perspektívát ad, megvalósításának szisztematikus nyomon követése és nyomon követése segíthet a stratégiai iránytól való eltérések korrekciójában.

Ennek a kurzusnak az a célja, hogy alaposan tanulmányozza a vezetéselmélet és -gyakorlat egyik legfontosabb szempontját - a vállalati személyzeti szükségletek tervezését, valamint a JSC Zelenstroy példáján átgondolja a személyzeti követelmények tervezésének gyakorlati alkalmazását.

Céljai eléréséhez a következő feladatokat kell megoldania:

mérlegelje a személyi követelmények tervezésének elméleti szempontjait;

általános elemzést készít a vállalkozás tevékenységeiről;

elemzi egy konkrét vállalkozás példáján a személyi igények tervezésének hatékonyságát;

Ennek a tanfolyami munkának a tárgya a Zelenstroy JSC, amely ezt végzi gazdasági aktivitás Almatiban.

A tantárgyi munka tárgya a személyi követelmények tervezésével kapcsolatos kérdések, a szükséges személyi állomány elszámolásának módja, a tervezési tevékenységek eredményessége stb.

1. fejezet.A vállalati személyzeti igények tervezésének elméleti alapjai.

1.1. A személyi követelmények tervezésének lényege, céljai és célkitűzései

vállalkozás.

A személyzeti tervezés egyik fő feladata a személyi szükségletek meghatározása. A vállalkozás személyi szükséglete alatt a szükséges mennyiségi és minőségi összetételt értjük, amelyet a vállalat választott fejlesztési stratégiájával összhangban határoznak meg. Ennek a tervezésnek az a célja, hogy meghatározott feladatokat ellátó személyi kategóriák szerint meghatározzák a dolgozók számát. Ezzel egyidejűleg szakmai összetételüket feltüntetik, létszámukat jóváhagyják.

Amint az a fentiekből látható, különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyzeti igények között. Mindkét szükséglettípus a létszámtervezés gyakorlatában egységben és összekapcsolódásban kalkulálódik.

Minőségi igény, pl. A személyzet kategóriáira, szakmáira, szakterületeire, képesítési követelményszintjére vonatkozó igényt a következők alapján számítják ki:

a gyártási és technológiai dokumentációban rögzített munkavégzés szakmai és minősítése a munkafolyamatba;

pontjában meghatározott munkakörökre és munkakörökre vonatkozó követelmények munkaköri leírások vagy munkaköri leírások;

a szervezet és részlegeinek létszámtáblázata, ahol a beosztások összetétele rögzített;

a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentáció, kiemelve az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelményeket.

Minőségi igények számítása szakmánként, szakonként stb. a személyi létszám egyidejű számítása minden minőségi szükséglethez tartozik. A teljes személyi szükségletet a mennyiségi igények egyedi minőségi kritériumok szerinti összegzésével határozzuk meg.

A minőségi szakember- és vezetői igény az alábbi szervezeti dokumentumok következetes kialakításával határozható meg:

célrendszerek, mint az irányítási struktúra alapja;

általános szervezeti felépítés, valamint a részlegek szervezeti felépítése;

személyzeti asztal;

a szakemberek és vezetők munkaköri leírása (munkaköri leírása). Ez a fajta dokumentum használható a munkaköri feladatok ellátásának munkaintenzitásának kiszámításához.

Egy tipikus munkaköri leírásnak a következő szakaszokat kell tartalmaznia:

a beosztás szervezeti státuszának jellemzői (munka meta) - hely a szervezet vagy részleg hierarchikus rendszerében, fizetési csoport stb.;

az előadóval szemben támasztott munkakövetelmények leírása - ismeretek, tapasztalatok, képességek, a munkahely sajátosságai által megkívánt jellemvonások, szervezőkészségek, vezetői tulajdonságok stb.;

jogok, felelősség, munkahelyi kapcsolatok - adott és kiosztott utasítások, bemeneti és kimeneti információk (és bemutatásának formái), a döntéshozatali folyamatban való részvétel jellege, strukturális kapcsolatok más munkahelyekkel, osztályokkal.

A munkaerő-szükséglet mennyiségi meghatározásának feladata mind az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztása, mind a kiindulási adatok megállapítása a szükséges létszám kiszámításához és közvetlen kiszámításához egy bizonyos időszakra.

A termelési terv teljesítéséhez és a termékek értékesítéséhez szükséges munkaerő-igények tervezése a munkaerő- és személyi tervben történik (1. ábra).

A munkaerő- és létszámterv kidolgozásának célja a vállalat racionális (gazdaságilag indokolt) személyi szükségletének meghatározása és hatékony felhasználásának biztosítása a tervezett időszakban.

A munkaerő-tervezési folyamatban megoldandó fő feladatok a következők:

egészséges és hatékony, a taktikai tervben megfogalmazott célok elérésére képes munkaerő megteremtése;

a vállalat munkaerő optimális nemi, életkori és képzettségi struktúrájának kialakítása;

a vállalati személyzet képzése, átképzése és továbbképzése;

a munkaszervezés javítása;

stimuláció;

a személyzet számára kedvező munka- és pihenési feltételek megteremtése;

a termelékenység és a munka minőségének növelése;

optimális arány biztosítása a létszám között, bérekés a munka termelékenysége a tervezett időszakban;

személyi rotáció (felvétel, elbocsátás, áthelyezés másik munkakörbe);

a személyzet fenntartására fordított pénzeszközök optimalizálása stb.

A munkaerő-tervezési folyamat a taktikai tervezés szerves része. Ha azonban a termelés anyagi tényezőinek tervezése nem nehéz, akkor a személyi tervezés a legnehezebb. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalati munkaerő minden tagjának megvannak a saját potenciális munkaerő-képességei, karakterjegyei, és ebből a szempontból egyedülálló. Ebből következően a munkaerő, mint a taktikai tervezés tárgya nem a vállalat alkalmazottainak összességét jelenti, hanem rendkívül nehezen értékelhető szinergikus hatás jellemzi.

1.2. A személyi állomány igényeinek tervezésének módszertana.

Az egyes szerkezeti egységekre, illetve a vállalkozás egészére vonatkozó személyi szükségletek felméréséhez a munkaerő-tervezés technológiai folyamatát és az alkalmazottak számát elemzik, mert közvetlenül kapcsolódik a vállalkozás személyi szükségleteinek tervezéséhez.

A munkaerő- és létszámtervezés technológiai folyamata egymással összefüggő eljárások sorozata, amelyek bizonyos kezdeti adatokkal, mutatók számítási algoritmusával és a végeredménnyel rendelkeznek (2. ábra); a tervezési folyamat során a következő tervezett számításokat hajtják végre:

elemzi az előző időszak munkaerő- és létszámtervének megvalósulását;

kiszámítják a munkatermelékenység tervezett mutatóit;

meghatározzák az egységnyi termék-, munka- és árukibocsátás előállításának standard munkaintenzitását;

kiszámítják egy munkavállaló munkaidejének tervezett egyenlegét;

kiszámítják a személyi szükségletet, annak tervezett felépítését és mozgását;

személyi fejlesztést terveznek.

A munkatermelékenység tervezett, leggyakrabban használt mutatói közé tartozik a kibocsátás és a munkaintenzitás.

Ytermelés (B) az időegység alatt előállított termékek mennyisége. Ezt a mutatót a következő képlet alapján számítják ki:

ahol O rfact az eladások tényleges mennyisége, T az értékesítésre fordított idő.

A tervezési gyakorlatban a leggyakrabban használt mutatók az éves, havi, napi és óránkénti kibocsátás, értékben piacképes termékek alapján számítva.

Éves (havi) kibocsátás. Ezt a mutatót munkánkénti kibocsátásnak nevezzük. Az éves kibocsátás az évenkénti, havi munkaidő felhasználást jellemzi.

év = ,

ahol Ch r a dolgozók átlagos száma.

H r * T d

Az inaktív kimenet a munkanap felhasználásának hatékonyságát jellemzi.

napokban = ,

ahol T nap a munkanapok száma.

H r * T d * T cm

Az akusztikus teljesítmény jellemzi az óránkénti munkahatékonyságot.

óránként = ,

ahol T cm a műszak időtartama.

V O rfact

A vállalaton belüli tervezésben, különösen az iparban, széles körben alkalmazzák a munkaerő-intenzitási mutatókat.

t е = = ;

A tervezett munkaidő-egyensúly egy munkavállaló esetében magában foglalja az egy munkavállaló által az előre tervezett időszakban ledolgozott napok és órák számának felmérését, valamint a munkaidő-alap felhasználását. Ezt az elemzést minden egyes szerkezeti egységre, alkalmazotti kategóriára és a vállalkozás egészére vonatkozóan végzik el. A bázis- és beszámolási év mutatóit, valamint a beszámolási időszakra vonatkozó tervet elemzik, a következő mutatókat számítják ki:

F 1 P rd1 * P rp1 * Ch ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

A ledolgozott idő (I ov) indexét a jelentési F 1 és az F 0 alapidőszakban ledolgozott idő összehasonlításával határozzuk meg.

I ov = = ,

ahol P rd1, P rd0 – a munkanap tényleges átlagos időtartama a beszámolási és bázisidőszakban (óra), P rp1, P rp0 – a munkaidő (hónap, negyedév, év) tényleges átlagos időtartama a jelentésben, ill. bázisidőszakok, H ss1, H ss0 – átlagos dolgozói létszám a jelentési és bázisidőszakban (fő).

2. A munkanap hosszának az összes ledolgozott idő változására gyakorolt ​​hatását az alábbiak szerint határozzák meg:

a) munkanap index (I.):

rd = ;

b) abszolút értékben (∆Фд):

∆Ф pd = P rd1 * P rp0 * P rp0 - P rd0 * P rp0 * P rp0 = (P rd1 - P rd0) * P rp0 * P rp0 .

3. A munkaidő módosításának hatása:

) munkaidő index (I рп):

I rp = ;

b) abszolút értékben (∆Ф рп):

∆Ф rp = P rp1 * P rp1 * P rp0 - P rp0 * P rp1 * P rp0 = (P rp1 - P rp0) * P rp1 * P rp0 .

Az eltérés hatása a dolgozók számában:

a) népességi index (I h):

I h = ;

b) abszolút értékben (∆Ф h):

∆Ф h = H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 = (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1 .

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

A munkaidő integrált együtthatója (K irv) általában a munkanap és a munkaidő felhasználási szintjét jellemzi:

K irv = .

6. A munkaidő tervezett időtartamának hiányos kihasználása miatt nem dolgozó munkavállalók száma (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

Ch rp = * Ch ss f,

ahol P rp p, P rp f a munkaidő tervezett és tényleges időtartama (nap), H ss f a vállalat átlagos dolgozóinak száma egy adott időszakban (fő).

A személyi szükségletek kiszámításához a következő mutatókra lesz szükségünk:

Az átlagos foglalkoztatotti létszám (I HR) indexét a beszámolási (tervezett) évben (HR s1) és a bázisévben egy vállalatnál (strukturális egységnél) egy naptári naponkénti átlagos létszám aránya határozza meg. HR s0):

I pulzus =.

Az adott kategória létszámarányának indexét (I uv i) az i-edik kategóriájú munkavállalók aránya a beszámolási (tervezett) év teljes létszámához viszonyítva (U uv1) határozza meg. fajsúlyuk a bázisévben (U uv0):

Iуві = .

3. Munkaerő index (I HR) az elemzett időszak elején és végén a foglalkoztatottak számának (általában egyes kategóriákban) változásának figyelembevételével kerül meghatározásra.

ahol Ch 0 a vizsgált időszak eleji alkalmazottak száma (fő), Ch pr az adott időszakra újonnan felvett alkalmazottak száma (fő), Ch uv az adott időszakra elbocsátottak száma (fő ).

A kiadások és a további személyzeti igények tervezésekor a következő együtthatók használatosak:

1. A létszámlemorzsolódási arányt (Kvk) a vizsgált időszakra felvett alkalmazottak számának (N pr) az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámhoz (H ss) viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

vk = * 100.

2. A felvételi arányt (K pk) a vizsgált időszakra felvett munkavállalók számának (N pr) az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámhoz (H ss) viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

pc = * 100.

A fluktuáció mértékét (K tk) úgy határozzuk meg, hogy a vállalat (üzletág) nem tervezett okból elbocsátott létszámát (N unp) elosztjuk az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámmal (H ss) (%-ban):

K tk = * 100.

4. A relatív munkaerő-többletet (∆Ch) úgy határozzuk meg, hogy a tényleges létszámot (Pf) összevetjük a tervezett átlagos foglalkoztatotti létszámmal (Pn), a terv megvalósításának mértékéhez igazítva. piacképes (bruttó) kibocsátás (I vp): ∆Ch = (Ch f - Ch p) * I ch.

Személyzetfejlesztési tervezés – ez azoknak a tevékenységeknek a tervezése, amelyeket a vállalatnál a személyzet fejlesztése, megtartása és hatékony felhasználása érdekében végre kell hajtani.

A személyi fejlesztési tervezés célja a munkahelyekkel szembeni jövőbeni követelmények meghatározása (stratégiai célok), valamint a dolgozók szakmai fejlődését szolgáló tevékenységek tervezése annak érdekében, hogy a személyi állomány megfeleljen a tudományos és technológiai fejlődés követelményeinek (taktikai célok). A személyzet képzésének és továbbképzésének tervezése pozitív hatással van a munka termelékenységének és a vállalkozás jövedelmezőségének növekedésére. Kibővíti a vállalat azon képességét, hogy képzettebb módon válasszon alkalmazottat egy adott munkahelyre.

1.3. A személyi szükséglettervezés fejlesztésének főbb irányai.

Egy vállalkozás személyi szükségleteinek hatékonyabb tervezése érdekében szükség van a személyi szükségletek felmérésére. Nyilvánvaló, hogy a személyzeti követelmények tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. Végső soron a sikeres munkaerő-tervezés azon múlik, hogy tudjuk a választ a következő kérdésekre:

hány dolgozóra, milyen végzettségre, mikor és hol lesz szükség;

hogyan vonzzuk be a megfelelőt, és hogyan csökkentsük vagy optimalizáljuk a felesleges személyzet felhasználását;

hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek, készségeiknek és belső motivációiknak megfelelően;

hogyan biztosítsuk a feltételeket a személyzet fejlesztéséhez;

milyen költségekkel járnak a tervezett tevékenységek.

A személyzeti tervezés három szakaszban történik:

Személyi szükségletek előrejelzése, információgyűjtés a minőségi és mennyiségi létszámigényekről, az időtényező figyelembevételével;

Személyi rendelkezésre állás tervezése: a személyi állomány tényleges rendelkezésre állásának megállapítása minőségi, mennyiségi jellemzőik és időbeli szempontok figyelembevételével;

Eltérések tervezése a személyi rendelkezésre állás tényleges és tervezett mutatói között: a létszámhiány vagy -többlet időbeli feltárása, és ennek megfelelően a személyi állomány ellátására, a személyi állomány felmentésére és a személyzet képzettségének javítására irányuló intézkedések kidolgozása.

A szükséges személyi igények tervezése után a következő lépés az álláshirdetés közzététele. A következő főbb tényezőket kell figyelembe venni.

Ügyeljen arra, hogy a hirdetést úgy írják és jelenítsék meg, hogy vonzza azokat, akik potenciálisan el tudják látni a munkát, és kizárják azokat, akik nem tudnak. Semmi értelme sem a HR-es, sem a jelöltek idejét vesztegetni azzal, hogy olyan embert veszünk figyelembe, aki nem alkalmas a feladatra. Az álláshirdetésnek nem nagy számú válaszra kell irányulnia, hanem a releváns válaszok közül egy ésszerű kiválasztásra. A hirdetésben fel kell tüntetni a fizetést vagy annak nagyságát, mert ez mutatja az egyik legjobban a munka mértékét és színvonalát.

Ha a hirdetést rosszul írják meg, a cég sok időt veszíthet azokon a munkavállalókon, akik nem alkalmasak a felkínált munkára. A profilnak nem megfelelő munkavállalók toborzásával a cég veszteséget szenved, mert A munkatermelékenység a megnövekedett munkaintenzitás következtében jelentősen csökkenni fog.

2. fejezeta főbb gazdasági eredmények elemzése

tevékenységekJSC "ZELENSTROY"

2.1. A részvénytársaság rövid jellemzői

"Zelenstroy".

1934 októberében Alma-Ata városában megalakult a „Városöldítő Iroda”, amely közvetlenül a városi közüzemi osztálynak volt alárendelve. Sok átalakítás után 2003-ban a JSC Zelenstroy nagyvállalatot átszervezték.

Ma a JSC "Zelenstroy" egy modern szakosodott vállalkozás. A szervezet átfogó munkát végez Almaty város zöldterületeinek, parkjainak, tereinek és virágágyásainak karbantartása és javítása terén. 2007-ben a kiszolgált közcélú létesítmények területe 385,24 hektár volt. A Zelenstroy JSC minden évben nagyjavításokat végez közterületeken a tereprendezés szempontjából. 2005-2006 között az alábbi létesítmények kerültek üzembe és helyeztek üzembe:

A 28 fős Panfilov gárdisták parkjának felújítása;

A Saina – Raimbeka csomópont tereprendezése;

Zöldfelületek nagyjavítása a Raimbek u. u. Halliulina, st. Tattibekova;

Jól Ifjúsági Színház;

Nagyobb javítások a Kok-Tobe-hegyen;

Almaty I. állomás területének tereprendezése és javítása;

Tuják cseréje a városi Akimat parkban az RK tér déli oldalán;

A Zhas Kanat tér fejlesztése és tereprendezése;

Medeu járás Alatau község területének tereprendezése;

Az utca zöldövezetének nyugati oldalának fejlesztése. Dulati;

„Almati város jelképe” fa- és cserjekompozíció létrehozása a Kok Tobe-hegy nyugati lejtőjén;

A Kazah Állami Cirkusz nyugati oldalán és az Esentai folyó partján, a Zhas Kanat téren található terület fejlesztése és tereprendezése;

Az utca jelentős felújítása. Kurmangazy.

A "Zelenstroy" a város öt kerületét szolgálja ki: Almalinsky - 60,5 hektár, Bostandyksky - 167,79 hektár, beleértve az Arborétumot - 73 hektár, Medeusky - 45,2 hektár, beleértve a Park 28 Guards-t. Panfilovsky - 17,6 hektár, Zhetysusky - 43,3 hektár, Turksibsky - 50,85 hektár. Minden termelési telephely fel van szerelve közüzemi és tároló létesítményekkel. Ezenkívül a Turksibsky, Medeusky és Zhetysusky termelési telephelyek saját vízbefogó állomásokkal rendelkeznek a zöldterületek öntözésének biztosítására. A termelési telephelyeken a vízellátást, csatornázást és fűtést a megfelelő városi hálózatok biztosítják.

A JSC "Zelenstroy" területén 1,5 hektár összterületű üvegházak találhatók. Tapasztalt szakemberek ültetési anyagokat és virágpalántákat termesztenek városi körutak, sikátorok, parkok és közkertek tereprendezéséhez. Évente több mint 250 ezer kannát, több mint 400 ezer tulipánhagymát, 983 ezer palántát (cserepes, szőnyeg), rózsát, valamint különféle virágokat (krizantém, kalla, frézia, dália...) ültetnek el üvegházakba. értékesítés harmadik feleknek és a lakosságnak.

Az óvoda összterülete 84,6 hektár, 35 hektáron fiatal telepítések vannak, ebből 3,3 hektár tűlevelű, 24,5 hektár lombos fa és cserje, 1,2 hektár tulipán. és 6 hektár. - pázsitfű. A fafajták nagy választékban vannak bemutatva: 11 fajta tűlevelű faj 17 000 darab, 20 fajta lombos fa 28 000 darab, 15 fajta cserje 16 000 darab mennyiségben. Faiskolánk fő feladata a városzöldítéshez szükséges ültetési anyag termesztése .

2007-ben 10 hektárra nőtt a gyeptermesztési terület, 5 hektáron tűlevelű fákat telepítettek, további 18 hektárt pedig lombos fák és cserjék telepítésére különítettek el.

Terveink között szerepel a fafajták bővítése a város zöldalap dekoratív kialakításának aktualizálása érdekében. Ebből a célból szerződést kötöttek külföldi ARBOR (Belgium) és LORBERG (Németország) faiskolákkal tűlevelű és lombhullató fajok palántáinak szállítására, mind magánvevőknek történő eladásra, mind pedig az anyag termesztésére, majd az ezt követő ültetvényekre a vidéki közterületeken. Almaty városa.

A vállalkozás területén van egy gépesítési bázis, amely a járművek javításához, karbantartásához és parkolásához szükséges helyiségekkel van felszerelve, beleértve a területet saját benzinkúttal, amely üzemanyagokkal és kenőanyagokkal rendelkezik. A munkák elvégzéséhez 148 db szükséges jármű (buszok, billencsek, traktorok, öntözőgépek, rakodóberendezések, daruk, emelőkosárok) és 133 db kisgépesítő berendezés (fűnyíró, láncfűrész, bozótvágó, motoros szivattyú) áll rendelkezésre. , gyepvágók, hóeltakarítási gépek, mini traktorok).

A „Zelenstroy” JSC a tereprendezés mellett a város árokhálózatának javításával és karbantartásával is foglalkozik. Erre a célra egy speciális Hidrozit működik, amely éjjel-nappal szolgálja ki a városi árokhálózat mintegy 130 kilométeres szakaszát, a főárok vízeséseit és a M. Almatinka folyót, és osztja el a vízhozamot a város zöldfelületeinek öntözésére. . A cég városi szökőkutakat is karbantart, ahol külön csapat dolgozik.

A Zelenstroy JSC folyamatosan arra törekszik, hogy javítsa a város modern megjelenését. Az egykor elhagyott erdős területek új életre találnak. A szervezet eredményes tevékenységét számos oklevél, oklevél, dicséret átvétele fémjelzi. JSC "Zelenstroy" egy profi a maga területén, és ma igazán büszke lehet az eredményeire.

A "Zelenstroy" részvénytársaság önálló gazdálkodó szervezet, jogi személy, önálló mérleggel, banki folyószámlával, nevével ellátott pecséttel és bélyegzőkkel, valamint fejlécekkel rendelkezik.

A vállalkozás tevékenységét a Kazah Köztársaság Polgári Törvénykönyve, valamint a Kazah Köztársaság területén hatályos egyéb jogszabályok, valamint a jelen Charta szerint végzi.

A vállalkozás gazdasági számítások alapján működik, felelős termelési és gazdasági tevékenységének eredményéért, a beszállítókkal, fogyasztókkal, költségvetéssel, bankokkal szembeni kötelezettségek teljesítéséért.

A vállalkozás saját nevében vagyoni és nem vagyoni jogokat szerez, és kötelezettségeket visel, felperesként és alperesként jár el a bíróságon és a választottbíróságon a Kazah Köztársaság hatályos jogszabályai szerint:

a vállalkozás nem vállal felelősséget az alapító kötelezettségeiért;

az alapító nem felel a vállalkozás kötelezettségeiért, kivéve a törvényben meghatározott eseteket;

a vállalkozás kötelezettségeiért teljes vagyonával felel.

Vállalati célok:

munkavégzés;

termékek előállítása;

fejlesztési szolgáltatások nyújtása a közszükségletek kielégítésére;

Nyereség megszerzése.

A JSC "Zelenstroy" termelési struktúráját egy sor fő és segédüzem képviseli, amelyekhez olyan funkciókat rendeltek, amelyek biztosítják az egész vállalkozás ritmikus, folyamatos működését (3. ábra).

RÓL RŐL A fő részleg közvetlenül részt vesz a lakosság számára végzett munkák és szolgáltatások végrehajtásában, és elvégzi a fent említett főbb tevékenységeket. A tereprendezési terület biztosítja a fő termelés alapanyag- és anyagellátását.

A gépészeti javítóműhely felelős a berendezések és gépek normál működéséért és javításáért.

A garázs olyan helyiség, amelyben a gépeket és berendezéseket használatukig tárolják, valamint mindent, ami javításra szorul. A termelési struktúrát csak a főtermelés képviseli, ami viszont nem zavarja a vállalkozás zavartalan és ritmikus működését. Ez a termelési struktúra tantárgyspecifikus, ennek megfelelő jellege és szolgáltatástípusai vannak.

2.2. A "Zelenstroy" JSC személyzetének jellemzői

A JSC Zelenstroy irányítási rendszere két alrendszert tartalmaz: vezérlést és vezérlést (4. ábra). Az irányítási rendszerbe tartozik egy igazgató, főkönyvelő, vezető közgazdász, főmérnök, személyügyi ellenőr, élén a vállalkozás igazgatójával. Az irányított rendszer a szolgáltatásnyújtási folyamatokat biztosító fő- és segédmunkásokból áll.

A szóban forgó vállalkozást lineáris-funkcionális irányítási rendszer jellemzi, amikor a funkcionális szolgálatok vagy az egyes szakemberek az elvégzett funkcióktól függően megoldásokat dolgoznak ki a termelési részlegek számára, majd ezeket a döntéseket a vonalvezető hagyja jóvá.

TITKÁR

KÖZGAZDÁSZ

FŐMÉRNÖK

		MUNKÁSOK
RÓL RŐL ALAPVETŐ

DISZPÉCÉR

GÉPESEK

4. ábra A vállalkozás szervezeti felépítése

A vállalkozás legmagasabb tisztségviselője az igazgató. Az igazgató kinevezését és vele munkaszerződés (szerződés) megkötését az alapító végzi. Az igazgató a szerződés alapján hatáskörébe tartozó kérdésekben a parancsegység elve alapján jár el.

Az igazgató a vállalkozás tevékenységének szervezésében és biztosításában az alábbi állandó feladatokat és feladatokat látja el:

a vállalkozás jogszabályban meghatározott tevékenységeinek megszervezése;

termelési munkatervek kialakítása;

belső dokumentumok jóváhagyása, a vállalkozás szervezeti felépítésének meghatározása;

személyzet kiválasztása, fogadása és elhelyezése;

nyilatkozat személyzeti asztalés alkalmazottainak díjazása.

alapján kialakuló kapcsolatok az alkalmazottak és az igazgatók között munkaszerződés(szerződések) munkaügyi jogszabályok szabályozzák.

A főkönyvelő különféle számviteli feladatokat lát el, átveszi és ellenőrzi az elsődleges dokumentációt, előkészíti a beszámoló feldolgozásra, valamint készíti a vállalkozási mérleget. A neki alárendelt két könyvelő pedig felosztotta egymás között a pénztáros és a könyvelői feladatokat.

A vezető közgazdász jelentéseket készít a munkaerőről, a bérekről, a költségekről és egyéb pénzügyi mutatókról. Minden év végén elemzést nyújt a JSC Zelenstroy pénzügyi és gazdasági tevékenységeiről.

A főmérnök szervezi a termelést a vállalkozásnál. Biztosítja a munkavédelmet és a biztonságot, a személyzet képzését stb.

A titkár ennek megfelelően az alábbi fő irodai feladatokat látja el:

könyvelés, nyilvántartás, bejövő levelezés figyelembevétele a vezetőség felé történő bejelentéshez;

az igazgatói döntés végrehajtásának ellenőrzése;

dokumentumok és megrendelések nyilvántartása és nyomtatása;

akták előkészítése az irattárba helyezésre.

A dolgozók szakterületüknek megfelelően látják el feladataikat.

2.3. A JSC személyi igény-tervezés hatékonyságának elemzése

"Zelenstroy".

A JSC Zelenstroy személyi szükségleteinek tervezésének hatékonyságának elemzéséhez ki kell számítani az 1.2. bekezdésben bemutatott mutatókat. ezt a tanfolyami munkát.

Kiinduló adatok:

№ p/p	Mutatók
		Emberi	fajsúly, %	Emberi	fajsúly, %	Emberi	fajsúly, %
	Átlagos létszám összesen
Alkalmazottak:
	Menedzserek
	Szakemberek
	Tulajdonosok
	Alapvető
	Kiegészítő
	Elvitték

Átlagos számindex: I HR =

Vállalkozásra összesen: I HR 2008 = 71: 80 = 0,89; I pulzusszám 2009 = 71:71 = 1

Munkaerő: I HR 2008 = 58: 67 = 0,87; I pulzusszám 2009 = 58: 58 = 1

Az ebbe a kategóriába tartozó személyzet arányának mutatója

Alkalmazottak: 2008 2009

I uv (vezetők) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (vezetők) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (szakorvosok) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (szakorvosok) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (saját alkalmazottak) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (saját alkalmazottak) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/p	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Átlagos számindex összesen
	Munkaerő
	Munkavállalói részvényindex:
	Menedzserek
	Szakemberek
	Tulajdonosok
	Munkavállalói részesedés index:
	Alapvető
	Kiegészítő
	Munkaerő index

- dolgozók:

I uv (fő) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (fő) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (kiegészítő) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (kiegészítő) = 4,23: 7,04 = 0,60

És a dolgozók és munkások számának és részesedésének elemzése

JSC "Zelenstroy" 2007-2009.

A vállalkozás átlagos létszámindexe 2008-ban 0,89 volt. Ez arra utal, hogy a vállalkozás létszáma 11%-kal csökkent, mivel a szervezet által végzett szolgáltatások idén kevésbé voltak munkaigényesek, mint 2007-ben. A dolgozói mutató nem sokban tér el a teljes vállalkozás indexétől, itt 13%-kal csökkent a dolgozók száma. Ez azzal magyarázható, hogy az AUP alkalmazottainak száma három évig változatlan marad. 2009-ben sem a teljes vállalkozás, sem a dolgozók létszámában nincs változás, mert a 2008. évi átlagos dolgozói létszám elegendőnek bizonyult a szolgáltatások teljesítésére.

A foglalkoztatottak arányának indexe kategóriánként 2008-ban azonos 1,13 volt, mert az egyes kategóriák létszáma nem változott, a dolgozók összesített aránya viszont a létszám változása miatt (16,25% → 18,31%). A létszámarány a 2008. évi szinten maradt: 18,31%/87,69%.

A főmunkások arányának indexe 2008-ban 0,98, a segédmunkásoknál 0,94 volt. 2009-ben nőtt a főmunkások száma, i.e. ennek a kategóriának a fajlagos súlyindexe 0,06-tal nőtt és 1,04-et tett ki. A segédmunkások arányának mutatója pedig 0,60-ra (0,34-gyel) csökkent az ebbe a kategóriába tartozó dolgozók számának csökkenése következtében.

A munkaerő-index szerint:

2007-ben az év eleji bérszámfejtés 62 fő volt, a felvétel és elbocsátás eredményeként év végére 56 főre csökkent, ez a csökkenés 10%-os, i. 6 fő;

2008-ban év elején 56 fő volt a bérszámfejtés, a létszám felvétele és távozása után év végén 55 fő, i.e. a szám 2%-kal csökkent, i.e. 1 személy;

2009-ben a létszám csökkenő tendenciája változatlan. Az év elején 55 főt tett ki, az év végi létszám felvétel és távozás eredményeként 54 fő, i.e. a létszám 1 fővel csökkent, i.e. 2%-on.

A kiadások és a további személyzeti igények tervezésekor használja a következő számítást és annak kezdeti adatait:

№ p/p	Mutatók
	Átlagos dolgozói létszám
	A főmunkások átlagos száma
	Létszám év elején
	Elvitték
	Létszámév végén

Személyi lemorzsolódási arány: K vk = * 100.

K VK 2007 = (29:61) * 100 = 47,54%

K VK 2008 = (34:53) * 100 = 64,15%

K VK 2009 = (38:55) * 100 = 69,09%

Képkocka elfogadási arány: K db = * 100.

K pc 2007 = (23:61) * 100 = 37,70%

K pc 2008 = (33:53) * 100 = 62,26%

K PC 2009 = (37:55) * 100 = 67,27%

A személyzet fluktuációja: K tk = * 100.

K tk = K vk

Relatív munkaerő többlet (hiány): ∆Ch = (Ch f - Ch p) * I VP

I ch = O r tény: O r terv

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I ch 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 = (67-73) * 1,03 = -6 fő

∆H 2008 = (58-70) * 1,02 = -12 fő

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 fő

A "Zelenstroy" JSC személyzeti mozgásának mutatói 2007-2009 között.

№ p/p	Mutatók			Eltérés			Eltérés
				abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Felőrlődési ráta, %
	Toborzási arány, %
	A személyzet fluktuációja, %
	Relatív munkaerőhiány, emberek.

Lemorzsolódási arány a ezt a vállalkozást nagy százalékot tesz ki, mivel a vállalkozás szezonális jellegű. 2008-ban és 2009-ben először 35,49%-kal, majd további 11,73%-kal nő a nyugdíjazás mértéke, mert a toborzás is növekszik.

A toborzási arány három év alatt nőtt, mert A legnagyobb számú szolgáltatás megvalósítását tűzték ki feladatul, amit a cégnek sikerült megvalósítania. Ennek eredményeként a felvételi arány 2008-ban 56,90%, 2009-ben pedig 63,79% volt.

A fluktuáció mértéke megegyezik a létszámlemorzsolódási rátával, mert A cég szezonális jellegű, és a fő elbocsátás egyetlen ok miatt történik - a szezon vége.

A számításokból jól látszik, hogy munkaerőhiány van, de pusztán elméletileg. De a gyakorlatban nincs munkaerőhiány. A munkatermelékenység nem a dolgozók számának csökkenése miatt csökken, hanem a munkaintenzitás csökkenése miatt nő. A munkaerő intenzitása pedig a technikai felszereltség fejlesztésének köszönhetően csökken.

A kurzusmunka ebben a fejezetében a JSC „Zelenstroy” gazdasági tevékenységének főbb eredményeinek elemzésére került sor, amely kimutatta, hogy a vállalkozás stabilan működik. A szervezet fejlődése a létezés normális szintjén van: a béreket időben kifizetik, van egy bizonyos nyereség és kereslet a szervezet szolgáltatásaira. Ennek a vállalkozásnak a hátránya a személyzetpolitikai tervezés hiánya. Ha nem tesz semmit a fejlesztés érdekében, akkor a JSC "Zelenstroy" versenyképtelen vállalkozásnak bizonyulhat ebben az iparágban, mert A város területének különböző tervezései és tereprendezése meglehetősen magas versenyszinten történik.

Ennél a vállalkozásnál a személyzeti igényeket nem tervezik. Az első tevékenység a JSC Zelenstroy személyi szükségleteinek megtervezése lesz.

Hogyan lehet ezt megtenni?

Először is meg kell tudnia, hány szerződést kötött a vállalat az elemzett három év során.

Másodsorban megkeressük a következő évben felajánlható szerződések átlagos számát (tervezzük):

Col. kutya = 76

Számítsuk ki egy rendelés átlagos költségét 2009-ben:

S. zak. = 11124 t.t. : 70 szerződés = 158,9 t.t.

Most megtudhatja, hogy körülbelül mekkora lesz az értékesítési volumen jövőre:

Vagy = 76 rendelés * 158,9 t.t. = 12076,4 t.t.

A kapott adatok alapján megállapítható a következő év személyi szükséglete (A), feltéve, hogy az egy dolgozóra jutó kibocsátás és a munkaintenzitás nem változik:

A = 12076,4 t.t. : 191,79 t.t. = 63 fő.

A tervezett szolgáltatási volumen (12076,4 tonna) teljesítéséhez 63 dolgozóra lesz szüksége a vállalkozásnak, 191,79 tonna/munkás kibocsátással.

A munkaerő-intenzitás jelentős hatással van a személyzeti igények tervezésére. Ha ezt a számot csökkentjük, akkor kevesebb munkásra lesz szükségünk.

Te 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 óra/t.t. ;

Csökkentsük a munkaintenzitást 0,005-re.

Dolgozónként új kimenetet találhat:

B 1 = 1: Tyo 2010 ;

B 1 = 1: 0,005 = 200 t.t.

A 200 t.t. kibocsátást követően kiszámítjuk a szolgáltatások értékesítéséhez szükséges munkavállalói létszámot 12076,4 t.t.

A 1 = Vagy: B 1 = 12076,4 t.t. : 200 t.t. = 60 fő.

Építsük meg a döntő asztalt:

A munkaerő-intenzitás hatása a szükséges létszámra 2010-re.

№ p/p	Index	2010 (tól től 20 09 )	2010 ’	Eltérés
				abszolút	relatív, %
	Az értékesítés volumene
	Munkaintenzitás, h./t.t.
	Munkavállalónkénti kibocsátás, azaz
	Szükséges létszám, fő.

A táblázatból azt látjuk, hogy érdemes volt csökkenteni a munkaintenzitást 0,0002 órával / t.t. , azaz 3,85%-kal, akkor az egy dolgozóra jutó kibocsátás 8,21 tonnával nő, i.e. 4,28%-kal. Ennek eredményeként a személyi szükséglet 3 fővel csökken, i.e. 4,76%-kal. Kiderült, hogy a tervezett munkamennyiség legkisebb munkaintenzitással (0,005 óra / t.t.) történő megvalósításához 60 főre lesz szükségünk.

Csökkentheti a munkaintenzitást:

régi berendezések műszaki állapotának javítása;

új berendezések beszerzése. Például vásároljon fűnyírót a legnagyobb átmérőjű pengével;

tapasztaltabb munkásokat alkalmazzon.

(Tr 1 – Tr 2) * A pl

Ech = * K átlag,

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

Ch b bázis (O(%) – Ch bázis (%)

h =

Ech = = 1,38 fő.

Ch ref - Ch összesen

∆ Pt = * 100

Ech összesen = 1,38 + 0,001 = 1,381 fő.

∆ Pt = * 100 = 2,36%

A létszámmegtakarítás 1381 főt tesz ki, a tervezett termelési volumen-növekedés és munkaerő-intenzitás-csökkentés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával, de technológiai fejlesztéssel megvalósítható, mert A megvalósult rendezvény 2,36%-kal növeli a munkatermelékenységet.

Kiderülhet, hogy a tervezés nem hozza meg a kívánt eredményt. Mert Ma a szerződések megkötése verseny alapon történik, i.e. A megrendelőhöz több vállalkozás is benyújt egy kérelmet (a munka becslését a pályázathoz mellékeljük), és máris kiválasztja, hogy a javasolt munkára ki a legmegfelelőbb. És nincs garancia arra, hogy az ügyfél a JSC Zelenstroyt választja. Ezért korunkban az ilyen vállalkozásoknál a munkaerőigény tervezésénél nem a hosszú távú, hanem a megkötött szerződés teljesítésekor az egyszeri fontosság számít.

A személyzet hatékonyságának javítása érdekében intézkedéseket kell tenni a szakemberek képzettségének javítására. Esetünkben a vezető közgazdász szintjét emeljük.

Ennél a vállalkozásnál a vezető közgazdász egyik legfontosabb feladata a becslések készítése, amelyeket manuálisan, számológéppel készít, mert Külön költségvetési program nincs. Hogy. Egy megrendelés (szerződés) munkabecslése átlagosan három munkanap, i.e. adott számú napot kell várni a munkakezdéssel, mert a becslés elkészültéig nem lehet megkezdeni a megrendelt szolgáltatások teljesítését.

A számítás a legfrissebb, 2009-es adatok alapján történik.

Kiinduló adatok:

№ p/p	Index		Növekedési üteme, %	Információforrás, számítás
	A szolgáltatások értékesítésének volumene stb.			vállalati jelentések
	Szerződések száma, egységek			vállalati jelentések
	Szolgáltatások költsége stb.			vállalati jelentések
	Az értékesítésből származó haszon, i.e.			vállalati jelentések
	ÁFA kulcs, %			vállalati jelentések
	Egy szerződés átlagos költsége, pl.
	A becslés elkészítéséhez szükséges napok átlagos száma, nap			vállalati jelentések

* Megjegyzés: csak azokat a növekedési ütemeket tüntetjük fel, amelyekre a számításokhoz szükségünk lesz.

Számítsuk ki, hogy egy szakember évente hány napot töltött 70 szerződés munkabecslésének elkészítésével:

K dn g = K kutya * K srdn1 cm,

ahol K dn g – 70 költségbecslés elkészítésére fordított napok száma; K kutya – szerződések száma évente; K srdn1cm - az egy szerződésre vonatkozó becslés elkészítésére fordított napok átlagos száma.

K nap g = 70 * 3 = 210 nap.

Kiderül, hogy a vezető közgazdász 2009-ben 210 napra vett részt a becslések elkészítésében.

Tegyük a következőket:

vásárolunk egy speciális programot a becslések elkészítéséhez 25 rubelért;

vezető közgazdászt küldünk tanfolyamokra (tandíj 0,8 tr, képzési idő 5 munkanap).

A program használatának eredményeként a szakember kevesebb időt, körülbelül 2 munkanapot fordít költségbecslések elkészítésére. Nézzük meg, hány szerződésbecslésre lesz ideje a vezető közgazdásznak elkészíteni:

K kutya = (K dn g – K dnob): K srdn1cm;

ahol Kdnob az edzéssel töltött napok száma;

K kutya = (210 – 5): 2 = 102 szerződés.

A vezető közgazdásznak 2010-ben lesz ideje 102 szerződésre vonatkozó becslést készíteni.

A szerződések számának ismeretében megkapjuk a 2010-es átlagos értékesítési volument:

O r av = K kutya * C av 1 kutya,

ahol C avg 1dog egy szerződés (megrendelés) átlagos költsége;

O p av = 102 * 158,91 = 16208,82 t.t.

Nézzük az árbevételt:

В р = О р – ÁFA;

B p = 16208,82 – 2917,59 = 13291,23 t.t.

Nézzük meg az értékesítésből származó nyereséget:

P r = V r – Ss 2010;

P r = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 t.t.

De ahhoz, hogy ne vegyünk fel további munkaerőt, csökkentenünk kell a munkaerő-intenzitást, ezt új gépek és berendezések vásárlásával lehet megtenni:

№ p/p	Technológia, felszerelés stb.	Ár, t.
	Buldózer
	Rakodó
	Mögöttes traktor
	Kasza (3 db * 22.138 tonna)
	Láncfűrész (3 db * 12,38 t.)
	Fűnyíró (3 db* 12 t.)
	Program költsége + szakképzés
Összesen: 1700,15 tonna.

Ehhez vegyünk fel egy évre szóló banki hitelt évi 20%-os kamattal (Tsesna Bank), plusz a hitelösszeg 1%-a – hitelfeldolgozási díj.

1700,15 tonna kölcsön felvétele után az éves kamat 340,03 tonna, plusz a regisztrációs kamat 17 tonna, így év végén 2057,18 tonnát kell visszafizetnie a banknak.

Vonja le ezt az összeget az értékesítésből származó nyereségből:

P r ’ = P r – BC, ahol a BC bankhitel és minden kamat;

P r ' = 2392,09 – 2057,18 = 334,91 t.

Állítsunk össze egy táblázatot azokról a műszaki és gazdasági mutatókról, amelyeket a vállalkozás vezető közgazdászának képesítését javító tevékenységek eredményeként kaptunk.

A JSC "Zelenstroy" műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája

2009-2010 között

№ p/p	Mutatók				Eltérés
					abszolút	relatív, %
	Értékesítési volumen értékben
	Értékesítési volumen fizikai értelemben (megkötött szerződések száma)
	Áfakulcs
	Értékesítésből származó bevételek
	A szolgáltatások költsége
	Az értékesítésből származó nyereség mínusz a kölcsön és a kamata
	Vásárolt gépek és berendezések
	Munkavállalónkénti teljesítmény
	Egy munkavállalóra jutó munkaintenzitás

Egy-egy szakember képzettségének és munkakörülményeinek javítása következtében a műszaki-gazdasági mutatókban változást tapasztalunk. A program segítségével a vezető közgazdász évente hozzávetőleg 102 költségbecslést készít, amely 5084,82 tonnával növeli az értékesítési volument.Bár 2010-ben az árbevétel eredménye az új berendezések hitel útján történő beszerzése miatt csökkent, a következő évben a meglévő műszaki és gazdasági mutatók ellenére is jelentősen, körülbelül négyszeresére nő a nyereség. Ugyanakkor az új berendezések használata 0,0016 órával / t.t csökkenti a munkaintenzitást. , aminek következtében egy dolgozó teljesítménye nő.

(Tr 1 – Tr 2) * A pl

Számítsuk ki a munkaintenzitás csökkentésével elért létszámmegtakarítást:

Ech = * K átlag,

ahol Tr 1, Tr 2 – a gyártási termékek és szolgáltatások munkaintenzitása az OTM bevezetése előtt és után; О pl – a szolgáltatások értékesítésének volumene a tervezési időszakban; F 1 – az OTM bevezetése után hatékony munkaidő alap; K vn – a termelési szabványok teljesítési együtthatója; Кр – az esemény érvényességi együtthatója.

K in = T norma: T neg,

ahol T normák a munkavégzés normatív órák összege; T neg – a ténylegesen ledolgozott órák összege.

K vn = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech = * 1 = 0,012 fő.

Számítsuk ki a szolgáltatások értékesítési volumenének növelésével elért létszámmegtakarítást (nem alapmunkásoknál):

Ch b bázis (O(%) – Ch bázis (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech = = 7,31 fő.

Ch ref - Ch összesen

Nézzük meg a munkatermelékenység növekedését a számszerű megtakarítások eredményeként:

∆ Pt = * 100

Ech összesen = 7,31 + 0,012 = 7,32 fő.

∆ Pt = * 100 = 14,44%

A létszámmegtakarítás 7,32 főt tesz ki, a tervezett termelési volumen-növekedés és munkaerő-intenzitás-csökkentés a vállalkozás meglévő humánerőforrásával megvalósítható, de új gépek, berendezések beszerzésére volt szükség. A megvalósult rendezvény a munkatermelékenység 14,44%-os növekedését biztosítja.

Ennek az eseménynek a következményei, a szakember képzettségének javítása, pozitív eredménnyel járnak a vállalkozás műszaki és gazdasági potenciáljának növelésében, ami a munka minőségének javításában, a szolgáltatásnyújtás folyamatának felgyorsításában, a munkaerő-intenzitás csökkentésében és bizonyos haszon megszerzése.

Következtetés

A személyzeti tervezés a szakképzett munkaerő kiválasztására szolgáló rendszer, kétféle – belső és külső – forrás felhasználásával, azzal a céllal, hogy a szervezet adott időkereten belül kielégítse a szükséges számú munkavállalóra vonatkozó igényeket.

A munkaerőigény meghatározása az Első fázis személyzeti tervezés. Anélkül, hogy tudnánk, hány emberre lesz szükség (beleértve a kategóriákat is), lehetetlen megtalálni a leghatékonyabb személyi állományt.

A piacgazdaságra való átmenet során a vállalkozások helyzete gyökeresen megváltozott. Először is a termelés stabilitása csökkent a következők miatt:

a termelés átalakításának szükségességével, összekapcsolva a szolgáltatások mennyiségét az irántuk való kereslettel;

a munkák versenyeztetéses átvételével;

azzal, hogy a vállalkozásnak új berendezéseket kell elsajátítania.

Mindez csak bonyolítja a munkaerő-kereslet számításait, különösen a jövőben.

Különféle nehézségek adódhatnak a személyzeti tervezés során, de számos „botláskő” van, amelyek figyelmen kívül hagyása végzetes következményekkel járhat.

A munkaerő-szükséglet tervezése a rendelkezésre álló állások, valamint azok számának és felépítésének adatai alapján történik a jövőbeni időszakban, figyelembe véve a szervezeti és technikai intézkedések tervét.

A létszámtervnek kapcsolódnia kell a megrendelt szolgáltatások rendelkezésre állási tervéhez, a pénzügyi és beruházási tervhez, stb. Mivel a különböző mutatók tervezésénél nem a termelési terv, hanem a jövőbeni megrendelt szolgáltatások előrejelzése a kiindulópont, ezért a 2012-es évre vonatkozóan a 2011. évi XX. maga a tervezés valószínűségi jellegűvé válik, és annak eredménye bizonyos mutatók alapján előrejelezhető.

Ebben a tanfolyami munkában egy intézkedést javasoltak a személyi szükségletek tervezésére a 2009. évi legfrissebb aktuális mutatók alapján. Bizonyos számítások révén sikerült megszerezni a szükséges munkavállalói létszámot a vállalkozás jövőbeli munkaidejére. Problémás ennek az eseménynek a gyakorlati jelentősége a JSC "Zelenstroy" gazdasági tevékenysége szempontjából a munkavégzésre irányuló szervezetek versenyképes kiválasztásának feltételei között. A munkaterv stabil kézhezvételének körülményei között a vállalkozás némi nyereséget érhet el a személyzet létszámának csökkentésében a munkaerő-intenzitás csökkenése miatt.

A második tevékenység a szakember (vezető közgazdász) képzettségének javítása volt. Számos javaslattal és nyertes pályázattal ez a rendezvény a jelzett sikerrel jár, i.e. nyereség, azonban a szerződések instabil megkötése, a vállalkozás munkaterhelésének hiánya esetén ismét problematikus a „Zelenstroy” JSC működési hatékonyságának sikere.

A felhasznált források listája

A „Zelenstroy” JSC alapszabálya

Akimov O.Yu. Kicsi és közepes üzlet. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2004.

Brooking E. Szellemi tőke. – Szentpétervár: Péter, 2001.

Bychin V.B. és mások A munka szervezése és szabályozása. – M.: „EXAMEN” Kiadó, 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Vállalat. – M.: Közgazdaságtan: NORM, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Munkagazdaságtan. – M.: „EXAMEN” Kiadó, 2003.

Volkov V.P., Iljin A.I. és mások Vállalati gazdaságtan. – M.: Új ismeretek, 2003.

Genkin B.M. Közgazdaságtan és munkaszociológia. – M.:NORMA-INFRA-M, 2000.

Demcsenkov V.S., Mileta V.I. Vállalati tevékenységek rendszerelemzése. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2001.

Iljin A.I. Vállalati tervezés. – Minszk: Új ismeretek, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Oktatási és módszertani kézikönyv a "Vállalati gazdaságtan" szakon a gazdasági szakos hallgatók számára. – Togliatti, 2003.

... Tanfolyami munka>> Állam és jog

És elvek tervezés személyzet. ………………….4 1.2. Tervezés igények V személyzet. …………………………………10 1.3. Szükség V személyzetés számítási módszerei. …………………………13 2. fejezet. Tervezés igények V személyzet Például...

1. A minőségi és mennyiségi definíció igények V személyzet

   Absztrakt >> Menedzsment

   Termékmennyiségek és megnövelt termelési hatékonyság. Tervezés igények V személyzet a személyzeti folyamat kezdeti szakasza...