3.2. A vállalat kockázatkezelésére szolgáló szervezeti struktúra kialakítása A befektetési tevékenységek modern körülmények között történő hatékony irányításának hatékony rendszerének kiépítésekor világosan meg kell érteni, hogy jelenleg szisztematikusan,

23. A vállalkozás szervezeti felépítését meghatározó tényezők

A vállalkozás összetett dinamikus rendszer. A vállalatirányítási struktúra lépésekből és linkekből áll.

Menedzsment link – önálló egység, amely meghatározott irányítási funkciót (tervezés, szervezés, koordináció, motiváció, ellenőrzés), annak részét vagy több funkció kombinációját látja el.

Ellenőrzési szakasz - ez a menedzsment szintje, a kapcsolatok egysége egy bizonyos szinten, a menedzsment hierarchiája (menedzsment Részvénytársaság, olaj- és gáztermelő részleg, műhely, telephely stb.)

Szervezeti irányítási struktúra - egymáshoz kapcsolódó kapcsolatok rendezett halmaza, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok működését és egészének fejlődését.

A vezetési szintek közötti kapcsolatok megmaradnak köszönhetően kapcsolatokat, amelyek fel vannak osztva vízszintesÉs függőleges.

Vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. Függőleges csatlakozások– ezek alá-fölérendeltségi kapcsolatok, és akkor jönnek létre, ha több vezetési szintről van szó.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése formának tekinthető elválasztásÉs együttműködés a kitűzött célok elérését célzó irányítási tevékenységek.

A vállalkozások irányítási apparátusának kialakításának formái eltérőek. Méretüktől, szakterületüktől és a gyártási folyamat természetétől függenek.

Az irányítási apparátus felépítése a következő elveken alapul:

· hierarchia– egyes szabályozási szintek kiemelése, amelyekhez saját vezérlőberendezést hoznak létre;

· szakosodásegyéni hivatkozások;

· közeledikaz operatív irányító szervek közvetlenül a termeléshez.

A szervezeti struktúra elsősorban területi termelési alapon épül fel, és meg kell felelnie a következő követelményeknek:

§ megfeleljen a vállalkozás irányítási struktúrájának, céljainak és célkitűzéseinek;

§ legyen alárendelve a termelésnek és képes az átalakulásra;

§ tükrözi a funkcionális munkamegosztást és a vezetői alkalmazottak hatáskörét;

megfelelnek annak a társadalmi-kulturális környezetnek, amelyben a művelet zajlik.

A vállalatirányítási struktúra felülről lefelé alakul. A műveletek sorrendje a következő: a vállalkozást horizontálisan széles blokkokra osztják, amelyek a legfontosabb tevékenységi területeknek megfelelőenà létrejönnek a különböző pozíciók hatalmi viszonyaià határozottak munkaköri kötelezettségek mint meghatározott feladatok és funkciók összessége és azok meghatározott egyének közötti elosztása.

Az egyes irányítási funkciók ellátásához minden szakaszhoz számos kapcsolat tartozik, amelyek száma a menedzsment szintjétől, az adott funkció végrehajtásához szükséges munka mennyiségétől és jellegétől függ.

Létezik 3 vezérlési szint: Alsó(gyártási folyamat), átlagos(operatív termelésirányítás) és felső(műszaki-gazdasági tervezés, működési irányítás, számvitel, munkaszervezés, fejlesztés stb.).

A vállalatirányítási apparátusnak biztosítania kell:

· folyamatos, megbízható és optimális gyártási működés;

· a termelés teljes körű ellenőrzése és irányítása;

· a termelés folyamatos technikai és szervezési fejlesztése;

· a támogató és karbantartó szolgáltatások világos és összehangolt munkája;

· racionális kapcsolatok a termelésirányítási szervek között.

A vállalatirányítási struktúrák típusai:

Lineáris– minden irányítási és alárendeltségi funkció a fejben összpontosul, függőleges irányítási vonal jön létre)

Funkcionális– az egyéni funkciók munkamegosztására összpontosít

Kombinált : lineáris-funkcionális (először függvényekkel, majd hierarchiával való felosztással) és lineáris-karos (nagyon hasonló).

Divisional– a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációja ( divíziós-technológiai, divízió-élelmiszerbolt, divíziós-regionális).

Mátrix – a kettős alárendeltség elve szerint (a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének és a projektvezetőnek)

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

"Tula Állami Egyetem"

Pénzügyi és Menedzsment Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

A "menedzsment" tudományágban

„A vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők”

Előadja a 720632 csoport diákja Krechetova T.S.

Megnéztem assoc. osztály FiM Sorokina N.Yu.

annotáció

Tantárgy tanfolyami munka- „A vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők.” A munka 34 oldalon, géppel írt szövegen, 5 ábrán, 3 táblázaton és 2 mellékleten jelenik meg.

A munka első része egy vállalkozás szervezeti felépítésére vonatkozó elméleti alapfogalmakat mutatja be. Feltárja a szervezeti struktúra lényegét, elemeit.

A második rész a "Tulgorelektrotrans" önkormányzati vállalat szervezeti felépítésének elemzésével foglalkozik.

Bevezetés

1. fejezet A szervezeti struktúrák kialakításának elméleti alapjai

1.1 A szervezeti struktúra lényege és elemei

1.2 A szervezet termelési felépítése

1.3 Szervezeti tervezés

1.4 A szervezeti struktúrák főbb típusainak jellemzői

2. fejezet A szervezeti struktúra jellemzői az MCP "Tulgorelektrotrans" példáján

2.1 Az MKP „Tulgorelektrotrans” szervezeti felépítése

2.2 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése egyik részlegének jellemzői

3.1 Intézkedések az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítésének megváltoztatására

Következtetés

Felhasznált irodalom és források jegyzéke

Bevezetés

A szervezet felépítése a fő eleme, amely nemcsak a vállalatot jellemzi, hanem a működésének mechanizmusát is reprezentálja. Jó választás a szervezeti felépítés elengedhetetlen tényező a vállalkozás sikeres működéséhez.

A tantárgyi munka célja egy vállalat szervezeti felépítésének jellemzőit meghatározó tényezők vizsgálata.

A célnak megfelelően a kurzusmunka következő céljai kerültek meghatározásra: a szervezetek struktúráinak jellemzése, a szervezeti struktúrák típusainak mérlegelése és elemzése, egy adott vállalat szervezeti felépítésének jellemzése és ajánlások megfogalmazása a szervezeti felépítések területén. a javítása.

Fejezet 1. A szervezeti struktúrák kialakításának elméleti alapjai

1. 1 A szervezeti struktúra lényege és elemei

A vállalkozás szervezeti felépítése alatt az osztályok és vezető testületek közötti összetételt, alárendeltséget, interakciót és munkamegosztást értjük, amelyek között bizonyos kapcsolatok jönnek létre a hatáskörök végrehajtása, a parancsok és információk áramlása tekintetében.

A szervezeti struktúra elemei a következők:

1. Önálló szerkezeti egység az egy vagy több irányítási funkciót ellátó egység.

2. Vezetési szint - több részleg, amelyek egy meghatározott irányítási funkciót látnak el.

3. Vezérlő cella - egyéni alkalmazott egy meghatározott irányítási funkciót lát el.

1.2 A szervezet termelési felépítése

A szervezet termelési struktúrája belső kapcsolatainak összetétele és kapcsolata: műhelyek, részlegek, laboratóriumok és egyéb összetevők, amelyek egyetlen gazdasági egységet alkotnak.

A szerkezet normál működésének biztosítása érdekében gyártó vállalkozás tartalmaznia kell:

§ a vállalkozás vezető testületei;

§ funkcionális osztályok, laboratóriumok, egyéb nem termelési szolgáltatások;

§ fő gyártóüzemek;

§ segéd- és szervizműhelyek, raktárak;

§ egyéb szervezetek (kisegítő, szociális és háztartási).

Egy vállalkozás profilját, méretét és iparági hovatartozását a gyártóüzletek, részlegek, műhelyek összetétele, technológiai specializációja és mérete határozza meg.

Minden egyes szakasz, amelyen egy munkatárgy áthalad a feldolgozás során, olyan munkák összessége, amelyeket technológiai homogenitás jellemez, és amelyek megteremtik a termelési folyamatok részfolyamatokra való felosztásának alapot, amelyeket különböző szakmákkal és végzettséggel rendelkező munkavállalók végeznek.

1.3 Szervezeti tervezés

A szervezeti tervezés egy olyan módszer, amely rendkívül megbízható, fenntartható és költséghatékony integrált rendszerek formális megszervezésére szolgál.

A szervezeti tervezés tárgya az új struktúrák, rendszerek és irányított folyamatok. A szervezeti tervezés új objektumok létrehozására, a meglévők módosítására és az objektumok és folyamatok radikális rekonstrukciójára irányul.

A szervezeti tervezés speciális esete a szervezeti irányítási struktúra kialakítása. Kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a szervezeti struktúra egy összetett objektum, amely magában foglalja az egymással összefüggő célok halmazát, a feladatok, funkciók, hatáskörök és felelősségek elosztását a szervezet részlegei és egységei között, információk és dokumentumok elkészítését.

1.4 A szervezeti struktúrák főbb típusainak jellemzői

Hierarchikus és szerves struktúrák.

A vezetés szervezeti felépítésének diagramja tükrözi az osztályok és beosztások statikus helyzetét és a köztük lévő kapcsolat jellegét.

A hierarchikus szervezeti struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális és divíziós.

1. A legegyszerűbb vezérlési struktúra lineáris. Egy ilyen szervezetnél a működési tárgyra gyakorolt ​​irányítási befolyásokat csak egy személy tudja átadni - a vezető, aki csak a beosztottjaitól kap információt, és döntéseket hoz (és ennek megfelelően felelős) minden olyan kérdésben, amely a működési területre vonatkozik. általa kezelt tárgy. Az összes irányítási és alárendeltségi funkció a fejben összpontosul, függőleges irányítási vonal és közvetlen befolyási út jön létre a beosztottakra.

Az irányítás ilyen megszervezése csak az üzemeltetési szolgálat kis osztályaiban lehetséges, például amikor egy művezető vagy művezető közvetlenül osztja ki az utasításokat az osztályon dolgozó összes személynek.

Rizs. 1. Lineáris szervezeti irányítási struktúra.

Fő előnyei lineáris szerkezet A menedzsment a vezetők kiválasztásának és a menedzsment funkciók megvalósításának viszonylagos egyszerűsége. Ez az irányítási szervezet biztosítja a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának gyorsaságát, az irányítás egységét és egyértelműségét, valamint kiküszöböli a hatáskörök megkettőzését és a parancsok következetlenségét. Minden felelősség és hatáskör egyértelműen meg van osztva, ami minden szükséges feltételt biztosít a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban. Ezen túlmenően biztosítja a vezető felelősségének növekedését az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, a végrehajtók egymással összefüggő megbízásokat és feladatokat kapnak, erőforrásokat biztosítanak, valamint személyes felelősséget vállalnak egységük tevékenységének végeredményéért. A lineáris szervezeti felépítés minimális termelési költségeket biztosít.

Az ilyen típusú szerkezetek hátrányai közé tartozik a vízszintes csatlakozások szétválasztása és a túlzott merevség lehetősége. A nagyszámú különféle berendezéssel felszerelt és rendkívüli anyagok felhasználásával készült modern létesítmények üzemeltetésekor a vezetőnek magas szintű univerzális képzettséggel kell rendelkeznie, ami viszont korlátozza a vezető osztály méretét és a vezető képességeit. hatékony irányításőket. Ezen túlmenően az információk nagy túlterheltsége, a beosztottakkal, felettesekkel és a kapcsolódó szervezetekkel való sokféle kapcsolat oda vezet, hogy a vezető idejének nagy részét a működési problémák megoldására fordítják, és nem fordítanak kellő figyelmet az ígéretes kérdésekre.

A lineáris struktúra az egyik vezetői szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít. Rugalmatlansága az oka annak, hogy korlátozza a kezdeményezőkészséget az alacsonyabb vezetői szinteken dolgozók körében. Mindezek a tényezők megnehezítik a működő vállalkozás további növekedését és fejlődését. Ezért a lineáris struktúrák a magas szintű technológiai vagy tantárgyi specializációval rendelkező, legfeljebb 500 főt foglalkoztató kis szervezetek számára ajánlhatók, a szervezetek közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.

2. A funkcionális struktúra a szervezeti alstruktúrák funkcionális jellemzők szerinti specializálódásának elvén alapul (megelőző és javító munkák, K+F, marketing, ellátás stb., azaz homogén tevékenységtípusok). Minden egyes speciális funkcionális alstruktúra az adott tevékenységi területért felelős felső vezetésnek tartozik jelentéssel. Minden felsővezetőnek delegált felhatalmazása van a betöltött funkció határain belül. Az egyes funkciók konkrét ügyekben történő ellátása szakemberekre van bízva. Az azonos profilú szakemberek az irányítási rendszer szerkezeti egységeiben egyesülve hozzák meg a termelési egységek számára kötelező döntéseket. Így a lineáris mellett funkcionális szervezet is működik. Az előadók kettős alárendeltségben vannak. Így a dolgozó köteles egyidejűleg követni közvetlen vezetőjének és a funkcionális szakembernek az utasításait.

Így a vezetés funkcionális szervezeti struktúrája több speciális, a vállalat első személyének alárendelt lineáris struktúrából áll. Ugyanakkor a lineáris egységeknél kötelező a funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelési karbantartási osztályok stb.) utasításainak betartása hatáskörük keretein belül.

Rizs. 2. Funkcionális szervezeti irányítási struktúra

A funkcionális irányítási struktúrával a közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni az operatív irányítási kérdésekkel, hiszen a funkcionális szakemberek megszabadítják a speciális kérdések megoldásától. De a menedzsment parancsok sok funkcionális szolgáltatásból érkeznek egy termelési egységhez vagy egy előadóhoz, ezért felmerül a parancsok kölcsönös összehangolásának problémája, ami bizonyos nehézségeket okoz. Ezen túlmenően csökken az előadóművészek felelőssége a feladataik ellátásáért, mivel valójában sok előadóra hárul a létesítmény üzemeltetésének felelőssége.

A funkcionális irányítási struktúra alkalmazási területei:

· Egytermékes vállalkozások; komplex és hosszú távú kivitelező vállalkozások innovatív projektek; nagy szakosodott vállalkozások; kutatási és fejlesztési szervezetek; magasan szakosodott vállalkozások.

3. Lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúra.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra a következőkből áll:

· lineáris egységek, amelyek a szervezetben a fő munkát végzik;

· speciális szolgáltatási funkcionális egységek.

Rizs. 3. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra.

D- igazgató; FN - funkcionális vezetők; FP - funkcionális egységek; OP - a fő termelés divíziói.

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrák a leghatékonyabbak egy stabil környezetben, a meglévő technológiák felhasználására készültek, elősegítik a szabványosított operatív tevékenységek hatékony megvalósítását, és az árversenyre összpontosítanak. Hatékonyak lesznek ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat hajt végre.

A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúráknak megvannak a lineáris és funkcionális struktúrák előnyei is. Az előnyök a sok hasonló objektumot kiszolgáló szervezetek irányításában nyilvánulnak meg.

A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a parancsegység elvének megsértése, az egyeztetett vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának nehézségei. A szigorú munkamegosztás erősíti az egyes vezető testületek azon érdekét, hogy csak „a saját” funkcióját láthassák el, ami a funkcionális felosztásokra jellemző. Ezért amikor új, összetett, többfunkciós feladatok merülnek fel, gyakori projekt-jóváhagyásokra van szükség felső szint menedzsment. Ez a körülmény megnehezíti a szóban forgó irányítási rendszer használatát, mivel ez a legkevésbé reagál a tudomány és a technológia fejlődésére.

A lineáris-funkcionális struktúra leginkább az 500-3000 fős munkaerőt foglalkoztató közép- és nagyvállalatoknál alkalmazható.

4. Divíziós vezetési struktúra - a szervezetbe beépített, egymástól térben elkülönülő, önálló részlegek (vállalkozások) összessége, amelyek saját tevékenységi körrel rendelkeznek, önállóan oldják meg az aktuális termelési és gazdasági kérdéseket.

Alkalmazási terület: Multi-industry vállalkozások; különböző régiókban található vállalkozások; Komplex innovatív folyamatokat végrehajtó vállalkozások.

Rizs. 4. Divíziós szervezeti irányítási struktúra

A divíziós struktúra előnyei közé tartozik az alkalmazottak felelősségi körének világos körülhatárolása, a könnyű kommunikáció és a külső környezet változásaihoz való gyors alkalmazkodás.

A hátrányok közé tartozik a párhuzamos funkciók miatti magas költségek, a bonyolult koordináció és a vezetői személyzet magas igénye.

Az organikus szervezeti struktúrák magukban foglalják a mátrixos struktúrákat.

A szervezet irányítására szolgáló mátrix szervezeti struktúra kialakítása akkor tekinthető megfelelőnek, ha rövid időn belül számos új komplex termék kifejlesztésére, technológiai innovációk bevezetésére és a piaci ingadozásokra való gyors reagálásra van szükség.

Rizs. 5. Mátrix szervezeti irányítási struktúra

A mátrix menedzsment struktúrával a program (projekt) menedzser nem olyan szakemberekkel dolgozik, akik nem közvetlenül neki, hanem a vonalvezetőknek számolnak be, és alapvetően meghatározza, hogy egy adott programnál mit és mikor kell tenni. A vonalvezetők döntik el, hogy ki és hogyan fogja ezt vagy azt a munkát elvégezni.

A mátrix menedzsment struktúrának megvannak az előnyei és hátrányai:

Az előnyök közé tartozik hatékony használat erőforrások (különösen munkaerő), a funkcionális vezetők magas szakmai képesítése, a projektek világos körvonalazása.

Ennek a struktúrának a hátránya a kettős alárendeltség jelenléte, a vállalatfejlesztési stratégia kialakításának nehézsége, a komplex megvalósítás, valamint a projektekben részt vevő személyzet magas képzettségi követelményei.

A mátrix szerkezeteket a következő területeken használják:

Jelentős mennyiségű K+F tevékenységgel rendelkező, több iparágat átfogó vállalkozások; Holding társaságok.

2. fejezet A szervezeti struktúra jellemzői az MCP "Tulgorelektrotrans" példáján

A személyszállítás minőségi követelménye minden irányítási szinten átalakítások szükségességét vonja maga után. A szervezeti irányítási struktúrák kialakításának kérdései és azok további fejlődés elsőbbséget élveznek közlekedési vállalatok.

Az MKP "Tulgorelektrotrans" Tula város legnagyobb közlekedési vállalata. Ez egy önkormányzati tulajdonú vállalkozás, amely városi buszokkal, trolibuszokkal és villamosokkal, valamint városi és helyközi autóbuszokkal személyre szabott szállítást biztosít. Jelenleg a társaság a tömegközlekedés több mint 90%-át végzi Tulában.

2014-ben a Tulgorelectrotrans MCP fő tevékenysége az utasok és poggyászszállítás közúti és földi elektromos szállítása volt. A fuvarozásban 357 db gördülőállomány vett részt (lízingbe vásárolt autóbuszokat a vállalkozás a mai napig nem használ), az önkormányzati utakon a teljes futásteljesítmény 15,1 millió km, 57,4 millió utast szállítottak, ebből 26,1 millió kedvezményre jogosult utas. utazás.

A Tulgorelektrotrans MCP ingatlanegyüttese ingatlanokból, gördülőállományból, pályalétesítményekből, valamint kapcsolati és kábelhálózatból áll.

A vállalkozás termelési bázisa a következőket tartalmazza:

Villamos depó;

Trolibusz depó;

Buszpályaudvar;

Vonalállomások;

Vontatási alállomások.

A gördülőállomány a következőkből áll:

129 villamos;

112 trolibusz;

116 autóbusz (és további 100 bérelt busz)

Ezenkívül a Tulgorelectrotrans MCP működési irányítása magában foglalja:

87,9 km. villamosvágányok;

87,9 km. villamos kapcsolat és kábelhálózat;

65 km. trolibusz kapcsolattartó és kábelhálózat;

138,8 km. kábelhálózat;

8,7 km. légvonalak.

szervezeti struktúra menedzsment funkcionális

2.1 Az MKP „Tulgorelektrotrans” szervezeti felépítése

A közlekedési vállalat fenntarthatóságának stratégiai perspektívában való fenntartása érdekében szervezeti felépítésének olyannak kell lennie, hogy minden munka egy adott szállítási termékre és egy adott fogyasztóra irányuljon. Magasan képzett és felelős vezetőkre is szükség van.

A "Tulgorelektrotrans" önkormányzati vállalkozás lineáris-funkcionális struktúrát használ. A szállítási szervezet irányítását a vonalvállalkozások és a funkcionális szolgáltatások egyidejűleg végzik. Ezzel a struktúrával a funkcionális szolgáltatások célja az, hogy adatokat készítsenek a szakági vezetők számára a kompetens döntések meghozatalához vagy a kialakuló termelési ill. vezetői feladatokat. A funkcionális testek (szolgáltatások) szerepe a léptéktől függ gazdasági aktivitás valamint a vállalkozás egészének irányítási struktúrája. Minél nagyobb a vállalkozás és minél összetettebb az irányítási rendszere, annál kiterjedtebb az apparátusa. E tekintetben akut a funkcionális szolgáltatások tevékenységeinek összehangolásának kérdése. Az egyes termelőegységek tevékenységének végeredményéért a gyártósoros apparátus felel.

A "Tulgorelektrotrans" önkormányzati állami vállalatot egy igazgató vezeti, akinek 2 helyettese van: az üzemeltetésért és a jogi kérdésekért. Ezen túlmenően a következő jelentést közvetlenül az igazgatónak: Főmérnök, Főkönyvelő, vezető közgazdász, valamint a következő főosztályok vezetői: beruházási, személyzeti, közúti biztonsági és katasztrófavédelmi főellenőr, belső irányítás, szolgálatvezető információs technológiákés kommunikációs, asszisztens, polgári védelmi és veszélyhelyzeti biztos.

Az irányítási struktúra elemei közötti kapcsolatokat kapcsolatokon keresztül tartják fenn, amelyeket általában horizontálisra és vertikálisra osztanak.

A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek és egyszintűek. Példa erre a számviteli osztály és a közgazdász osztály közötti interakció. Mindketten ugyanazon a vezetési szinten foglalnak helyet. Egy másik példa két munkás kommunikációja, akik egyszerűen megegyeznek a cselekvési módban, nem pedig megrendelés formájában.

A vertikális kapcsolatok alá-fölérendeltségi viszonyok. Szükség van rájuk, ha az irányítási rendszer hierarchikusan épül fel, mivel a vállalkozás hierarchikus rendszerrel rendelkezik, és különböző irányítási szintek vannak, amelyek mindegyike a maga célját követi. Példa erre a főigazgató és az osztályvezető kapcsolata, valamint az osztályvezető és a közvetlenül a hierarchikus ranglétrán egy fokkal feljebb lévő vezetőjének beszámoló dolgozó kapcsolata. Az osztályvezető középső szinten van és beszámol vezérigazgatónak a legmagasabbon állva. Az alsó szintről érkező dolgozó pedig teljesíti a második szint követelményeit, azaz. tanszékvezető.

Jelenleg a jelenlegi létszámtáblázatnak megfelelően a társaság létszáma 2 989,5 egység, havi 26 553 110 rubel fizetési alappal. A vállalkozás szolgáltatásainak, részlegeinek és egyéb strukturális részlegeinek megnevezését, a létszám és a havi béralap feltüntetésével a következő táblázat tartalmazza.

Asztal 1

2.2 Az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítése egyik részlegének jellemzői

A Tulgorelectrotrans MCP egyik szerkezeti részlege a Track Service. Fő feladata a hatékony és biztonságos munkavégzés villamosközlekedés. A Pályaszolgáltatás fő funkciója a rekonstrukció, jelentős felújítás, aktuális javítások, villamosvágányok javítása, karbantartása.

A pályaszolgálat teljes létszáma 203,25 egység, beleértve a vezetőket, szakembereket és alkalmazottakat - 14 egység.

A Pályaszolgáltatás felépítése 5 fő és 2 kiegészítő részlegből áll:

1. számú szakasz a jelenlegi pályakarbantartásra (államszerte - 38 vágányszerelő - valójában 34 vágányszerelő);

2. számú szakasz a jelenlegi pályakarbantartásra (államszerte - 34 vágányszerelő - valójában 31 vágányszerelő);

Csapatok a villamosvágányok és -szerkezetek javítására és javítására (21 egység, ténylegesen 17 fő);

Ügyeletes javítócsapat (16 egység, valójában 16 fő);

Kitérők javítására és karbantartására szolgáló részleg (10,5 egység a személyzetben, valójában 5,5 fő);

Gépészeti műhelyek (24,75 egység, valójában 9 fő);

Gépesítési részleg (a személyzet szerint 45 egység, valójában 25 fő)

A jelenlegi pályakarbantartás egyes szakaszai a következő funkciókat látják el:

Villamosvágányok jelenlegi javítása (beleértve a kötések javítását, kötések hegesztését, sínrudak szerelését, elektromos csatlakozások hegesztését, síndarabok cseréjét, kereszttartók cseréjét, kereszttartók burkolatát, kitérők cseréjét);

A villamospályák és építmények javításával és javításával foglalkozó csapat fő tevékenysége a villamospálya átlagos javítási és javítási munkáinak végrehajtása, valamint szükség esetén a pálya jelenlegi karbantartási munkáinak végrehajtása. . Ráadásul minden évben áprilistól decemberig felújítási munkák fővárosi jellegű, melynek célja a villamospálya műszaki állapotának javítása, korszerűsítése (beleértve a széles síkú szerkezetek alkalmazását is).

Így 2013-ban három, széles síkú födémekkel bevont szög nagyjavítását hajtották végre 38 751,57 ezer rubel értékben.

E munka eredményeként a következőket sikerült elérni:

A gördülőállomány mozgásából származó zaj 2-szeres csökkentése;

A közúti szállítási kapacitás jelentős növekedése;

Az utazás kényelmének javítása villamoson;

Nincsenek kóbor áramok;

A folyamatos karbantartás és szerviz költségeinek csökkentése;

A vágányok és az útfelületek hosszú üzemideje;

A város esztétikai megjelenésének megőrzése.

Az ügyeletes javítócsapat mindent megtesz szükséghelyzeti munka, kitérők javítását végzi és közreműködik a pálya mindenkori karbantartását szolgáló területeken a munkák elvégzésében (létszámhiányuk miatt).

Kitérők javítási és karbantartási munkaterületei kitérők javítása, lég- és földkábelek cseréje, csúszdák és elektromos táblák, tekercsek, burkolókapcsolók, villamos kapcsolók szervizszekrényei javítása és gyártása.

A gépészeti műhelyek hegesztési, asztalos, esztergálási, festési és villanyszerelési munkákat végeznek.

A gépesítési részleg végzi a javításokat, kezelést és karbantartást Jármű.

3.1 Intézkedések az MCP "Tulgorelektrotrans" szervezeti felépítésének megváltoztatására

A hatályos jogszabályoknak megfelelően az önkormányzati vállalkozás felépítését, létszámát és képzettségét a tulajdonos határozza meg, figyelembe véve a vállalkozás termelési méretét és pénzügyi lehetőségeit. 2012-2014 között személyzeti asztal Az MCP "Tulgorelektrotrans" az alkalmazottak számának növekedésével kapcsolatos változtatásokat hajtott végre.

Összefoglaló információ a Tulgorelectrotrans MCP személyzetének tényleges létszámáról és szerkezetéről 2012-2014-ben. táblázatban van megadva.

2. táblázat

A bemutatott adatokból látható, hogy a legnagyobb mértékben az adminisztratív és vezetői létszám nőtt, és ennek eredményeként nőtt az AUP javára folyósított éves kifizetési alap is, mind a létszámnövekedés miatt. az átlagos havi bérek, valamint az adminisztratív és vezetői létszám növekedése 2013-ban 5 egységgel 2012-hez, 2014-ben pedig további 3 egységgel 2013-hoz képest. A fentiek alapján megállapítható, hogy az adminisztratív és vezetői létszám növelése nem hatékony vezetői döntés.

A bevezetett változtatások fő célja a városi személyszállítás stabil működésének biztosítása és a vállalkozás jövedelmezőségének növelése. Ezzel kapcsolatban 2014-ben a Tulgorelektrotrans MCP további 100 autóbuszt szerzett lízingbe, így 150 darab városi járaton közlekedő buszsofőr került a létszámtáblázatba, azonban a mai napig ezeket a sofőröket nem vették fel, és az újonnan beszerzett buszokat. még nem üzemelnek. Meg kell jegyezni, hogy a 150 járművezető számának ez a növekedése az éves béralap 14 millió rubel növekedését vonja maga után.

Figyelembe véve a vállalkozás instabil pénzügyi helyzetét és a városi személyszállítási rendszeres személyszállítás költségeinek egy részének megtérítésére biztosított költségvetési források szűkösségét, 2014-ben az autójavító szerelői szakmában dolgozó munkavállalók. szerkezeti egység"Busztelep".

Figyelembe kell venni, hogy a vállalkozás tényleges létszáma lényegesen alacsonyabb a szokásosnál, valamint a 2014. év végi hatékony gazdálkodási döntések meghozatalának szükségessége miatt nagyarányú létszámleépítéssel kell számolni. a Tulgorelectrotrans MCP személyzetét tervezik. A tervezett szerkezeti átalakítások eredményeként a foglalkoztatottak száma 197,5 egységgel csökken, és 2792 főt tesz ki, míg a havi béralap 1 342 715 rubel csökken. az üresedéseket leszámítva. A létszám optimalizálása a bérköltségek és a bérköltségek csökkenését eredményezi. Az éves béralap tervezett megtakarítása 48 834 225 rubel lesz. bérszámfejtési költségek nélkül.

3. táblázat

Változások a létszámban

Vezetett rövid elemzés az MCP "Tulgorelektrotrans" tevékenységei a 2013-2014 közötti időszakban. a következőket mutatta:

2013-hoz képest a személyszállításból származó bevételek teljes összege 254,5 millió rubellel nőtt, beleértve a bevételek beszedésének 61,4 millió rubel növekedését, valamint a városi költségvetésből származó finanszírozás összegének 193,1 millió rubel növekedését. Az utasok szállítására fordított költségek teljes növekedése 2013-hoz képest 303,9 millió rubelt tett ki, beleértve a vonalon végzett munkához közvetlenül kapcsolódó költségek 107,1 millió rubel növekedését, a szervezési, karbantartási és karbantartási költségek növekedése miatt. menedzsment személyszállítás 196,8 millió rubel. A fuvarozási munka növekedése miatti bevételnövekedés még a viteldíjak emelkedésével összefüggésben sem kompenzálta teljes mértékben a közvetlen költségek növekedését, így 45,7 millió rubelt nem fedeztek. az utasszállítás közvetlen költségeinek növekedése, ami ezt követően a közlekedési munkákra szánt városi költségvetési támogatás mértékének növekedését vonja maga után.

Az elemzés során azonosított egyik tényező, amely a személyszállításból származó bevételek kiáramlását eredményezte, a települési közlekedés utasok általi igénybevételének csökkenése (-10,4 millió rubel hasonló szállítási feltételek mellett 2013-hoz képest), valamint az utasforgalom alternatív közlekedésre való átirányítása. közlekedési módok (autóvonalak, személyszállítás). A 2014-es nullszaldós személyszállítás érdekében a Tulgorelectrotrans MCP-nek további 4,2 millió kedvezményes utazási joggal nem rendelkező utast kellene szállítania (+13,5% a 2013-as adathoz képest).

Az utasforgalom csökkenésének azonosított tendenciája (különösen a kedvezményes utazáshoz való jogot nem élvező utasok esetében) nem indokolja a szállítási munka mennyiségének növelését az áramlások kiigazítása nélkül. tömegközlekedés a város egészében. A magánközlekedésről a városi közlekedésre irányuló utasforgalom nélkül minden további gördülőállomány bevezetése a vonalon nagy valószínűséggel a bevételek felhígulásához vezet a nagyobb számú jármű esetében, és minden további egység esetében további fuvarozási költségeket kell elszámolni. a szállítás legalább 3,5 millió rubel. évente (2013-as árakon).

Az utasszállítási munka magas társadalmi jelentősége miatt a város egészében a közösségi közlekedés működésének optimalizálását célzó intézkedéscsomagot szükséges végrehajtani, amelynek eredménye a város kiegyensúlyozott működésének elérése kell, hogy legyen. a gördülőállomány, optimális mértékben és formában biztosítja az utasok mozgását városszerte, figyelembe véve az utcák kapacitását, a legnagyobb forgalmi csúcsokat és a legnagyobb utasforgalom kialakulásának központjait. Ezzel párhuzamosan az MCP Tulgorelektrotransnak hatékony intézkedési programot kell kidolgoznia, amelynek célja a bevételek növelése és a költségek (elsősorban adminisztratív) csökkentése.

Meg kell jegyezni, hogy a Tula régió végrehajtó hatóságainak feladata a biztonság és a minőség biztosítása szállítási szolgáltatások a lakosságnak nyújtott személyszállítási hálózat fejlesztésének egyik legfontosabb munkaterülete. Ahol nagy figyelmet a rendelkezésre állási kérdések megoldása a növekvő járművek üzemeltetési költségei mellett a régió lakosainak érdekelvének megfelelően.

Ugyanakkor a közlekedési vállalatok növekvő költségei - az üzemanyagok és kenőanyagok, a javítások stb. árának emelkedése, valamint az alkalmazottak fizetésének a regionális megállapodásban meghatározott szintre hozása - szükségessé teszik a tömegközlekedési szolgáltatások tarifáinak felülvizsgálatát.

Külön figyelmet érdemel a polgárok kiváltságos kategóriáinak utazási díjának kérdése.

Az állampolgárok valamennyi kedvezményes kategóriája, amelyek listáját a Tula Régió Közigazgatásának 2006. február 15-én kelt 83. számú rendelete állapította meg „A Tula régió lakosainak egyes kategóriái számára egységes havi kedvezményes utazási jegy bevezetéséről, ” továbbra is egyetlen havi utazási jegyet használhat majd, melynek költsége havi 500 rubel lesz.korlátlan számú utazás.

A polgárok kiváltságos kategóriáinak nyújtott közlekedési szolgáltatások terén az az innováció, hogy a kedvezményes utazáshoz való jogukat univerzális elektronikus kártyán keresztül gyakorolják.

Összefoglalva, megjegyezhető, hogy a Tulgorelectrotrans MCP szervezeti felépítése a menedzsment területén a munkamegosztás és együttműködés egy formáját fejezi ki, és aktívan befolyásolja a vállalkozás működési folyamatát. Minél tökéletesebb az irányítási struktúra, annál hatékonyabb a hatás az irányítási objektumra, és annál nagyobb a vállalkozás teljesítménye.

Az irányítási struktúra kialakításakor a következő alapszabályt kell követni: a legkevesebb irányítási szintet vonjuk be, és a legrövidebb parancsnoki láncot hozzuk létre. Véleményem szerint a Tulgoelektrotrans MCP jelenlegi szervezeti felépítésében ezt a szabályt betartják.

3.2 A meglévő irányítási struktúra fejlesztésének kilátásai

A szervezeti struktúrák fejlesztése során célszerű betartani az alábbi elveket:

Egyszerűség – a hierarchikus szintek lehető legkisebb számának biztosítása:

Alkalmazkodóképesség, azaz bizonyos határokon belüli változás képessége, amikor a külső és belső feltételek megváltoznak:

Fokozott függetlenség a döntéshozatalban;

A munkatársak részvételének bővítése a menedzsmentben.

A gyártásra való felkészülés és az új korszerű berendezések kiadása nagy jelentőséggel bír a vállalkozás számára. Ehhez nem csak a vásárláshoz kell forrásokat elkülöníteni szükséges felszerelést, hanem az ezen dolgozó személyzet képzésére és fizetésére is.

Szeretném hangsúlyozni, hogy minden termelés emberre épül, és ha egy vállalkozás előre akar lépni, akkor magasan képzett munkaerőre van szüksége. Ezért ki kell dolgozni a személyzet alapos képzésének és átképzésének rendszerét.

Véleményem szerint a vállalati szintű irányítási rendszer javítására irányuló intézkedések nem lesznek tökéletesek és holisztikusak anélkül, hogy kedvező munkakörülményeket teremtenének, amelyek fejlesztik az iparág egészét. Ezért nemcsak a Tulgoelektrotrans MCP-nél, hanem minden modern vállalkozásnál is mindenekelőtt meg kell teremteni ezeket a feltételeket, motiválni a munkavállaló munkáját, és jutalmazni a sikerért.

Csak így lesz képes a vállalkozás a fenti problémák megoldása után nyugodtan működni a piacon, és harmonikusan együttműködni a belső környezetben és a többi részleggel, részleggel.

bezárom olvasás

A szervezeti struktúrákat általánosságban jellemezve a következőket jegyezhetjük meg:

1) nincsenek tökéletesek, tökéletes szerkezetek, de mindegyik struktúra bizonyos körülmények között meglehetősen hatékony lehet, ezért használatuk előtt folyamatosan mérlegelni kell az egyes szervezeti struktúrák előnyeit és hátrányait;

2) bármely szervezet vagy része felépítésének meg kell felelnie a szervezet céljainak, sőt célfa alapján kell kialakítani;

3) a szervezet társadalmi struktúrái nemcsak a céloktól függenek, hanem más szervezeti összetevőktől is - a szervezeti technológiától, a termelési folyamatban résztvevők összetételétől, a szervezet tagjainak kultúrájától.

Szervezeti irányítási struktúrákra azért van szükség, mert... hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. A szervezeti irányítási struktúra hiánya káoszt teremt a vállalkozásban: az alkalmazottak nem értik, mit, hogyan és kivel dolgozzanak; a különböző osztályok vezetőinek fogalmuk sincs arról, hogy munkájuk hogyan illeszkedik más osztályok munkájához. A szervezeti struktúra az az összekötő elem, amely lehetővé teszi, hogy a különböző részlegek összehangoltan, egyetlen kulcsban végezzék munkájukat a szervezetre háruló feladathoz.

A vállalkozás céljainak leginkább megfelelő, az adott működési feltételeket figyelembe vevő szervezeti irányítási struktúra kiválasztása az azt befolyásoló összes tényező alapos elemzése, a különféle típusú irányítás előnyeinek és hátrányainak felmérése alapján történik. szervezeti struktúrák.

Felhasznált irodalom és források jegyzéke

1. Ashirov D. A. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag. - M.: Prospekt, 2009. - 432 p.

2. Bakirova G. Kh. A személyzet fejlődésének és motivációjának pszichológiája: tankönyv. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 439 p.

3. Balashov V. G. Fejlesztési technológiák pénzügyi eredmény: gyakorlat és módszerek. - M.: MCFR, 2009. - 672 p.

4. Borodushko I.V., Lukashevich V.V. A menedzsment alapjai: Tankönyv a felsőoktatás számára oktatási intézmények gazdasági szakterületeken. - Moszkva: UNITY-DANA, 2007. - 270 p.

5. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A: Bevezetés a szervezeti rendszerek menedzselésének elméletébe. Librocom Kiadó, 2009.

6. Vesnin V. R. Menedzsment: tankönyv. - M.: Prospekt, 2009. - 512 p.

7. Vesnin V. R. Menedzsment sémákban és definíciókban: tankönyv. - M.: Prospekt, 2009. - 120 p.

8. Gaponenko A. L., Pankrukhina A. P. Control theory. - Moszkva: RAGS Kiadó, 2010. - 557 p.

9. Gerchikova I.N. Menedzsment. 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: 2010. - 512 p.

10. Glukhov V.V. Menedzsment: gazdasági szakterületekhez. - St. Petersburg: Peter Press, 2009. - 600 p.

11. Gribov V.A. - Menedzsment. oktatóanyag. Knorus Kiadó, 2014.

12. Dorofejev V. D. Menedzsment: tankönyv. - M.: INFRA-M, 2010. - 440 p.

13. Zinovjev V. N. Menedzsment: tankönyv, 2010. - 477 p.

14. Zub A. T. Egy szervezet válságkezelése: tankönyv. - M. Kiadó "FORUM", INFRA-M, 2010. - 256 p.

15. Ivasenko A. G. Innovatív menedzsment. - Elektron. Dan. - M: KNORUS, 2009

16. Kibanov A. Ya. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: a toborzás, az adaptáció és a tanúsítás jelenlegi technológiái: tankönyv. - M.: KNORUS, 2010. - 368 p.

17. Konina N. Yu. Menedzsment nemzetközi vállalatoknál: hogyan lehet nyerni a versenyen: monográfia. - M.: TK Velby, 2009. - 560 p.

18. Korotkov E. M. Menedzsment: tankönyv agglegényeknek. - Moszkva: Yurayt, 2012. - 640 p.

19. Kravchenko A. I. Gazdálkodástörténet: tankönyv. - M.: KNORUS, 2010. - 432 p.

20. Kruglova N. Yu. A menedzsment alapjai: tankönyv. - Moszkva: KnoRus, 2009. - 499 p.

21. Kuznyecov B. T. Innovatív menedzsment: tankönyv. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 367 p.

22. Leongardt Valeria - Számvitel és elemzés (pénzügyi és vezetői számvitel és elemzés). Főnix Kiadó, 2014.

23. Lifshits A. S. Vezetői döntések. - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

24. Lukicheva L. I. Vezetői döntések [Szöveg] / L. I. Lukicheva. - M.: "Omega-L" kiadó, 2009. - 383 p.

25. Pirogova E. V. Vezetői döntések: tankönyv. Uljanovszk, 2010.

26. Fedorenko, Parakhina, Shatskaya: A szervezés elmélete. Tankönyv agglegényeknek. Knorus Kiadó, 2014.

27. Adminisztratív és menedzsment portál - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Az MCP "Tulgorelektrotrans" hivatalos honlapja - Tulatrans.ru

29. Tula régió kormányának portálja - Tularegion.ru

30. Elektronikus könyvtár - www.inventech.ru/lib/

31. Tula és a Tula régió portálja - tula-oblast.ru

Közzétéve az Allbest.ur oldalon

Hasonló dokumentumok

A szervezeti struktúra fogalma. A vezetési struktúrák hierarchikus és organikus típusai. A többdimenziós szervezet jellemzői. A lineáris irányítási struktúra fő előnyei és hátrányai. A többdimenziós szervezetirányítási struktúra elve.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.05.24


Egy szervezet szervezeti felépítésének fogalma. A bürokratikus és organikus (adaptív) szervezetirányítási struktúrák osztályozása és jellemzői. A vállalatirányítás szervezeti struktúrája kialakulásának és fejlődésének mechanizmusának elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.24


A vállalatirányítás szervezeti felépítésének lényege, összetétele, tartalma és felépítése. Általános jellemzők valamint a lineáris, funkcionális, rugalmas, mátrixos, vonal-személyzet és vonalfunkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.07.11


Egy vállalkozás szervezeti felépítésének jelentősége. A szervezeti struktúrák típusai, előnyei és hátrányaik. A szervezeti struktúrák problémái és megoldási módjai. A Kurazh LLC szervezeti felépítése tevékenységének céljainak és célkitűzéseinek való megfelelésének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.04


A szervezeti struktúra felépítésének fogalma, elvei. A szervezeti struktúra típusai. A bürokratikus szervezetirányítási struktúrák típusai. A szervezet szerves irányítási struktúráinak típusai. Az OJSC "Chermetremont" szervezeti felépítésének elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2007.11.12


A vállalatirányítási szervezeti struktúra felépítésének elvei. A szervezeti struktúrák osztályozása és jellemzői. Javaslatok és intézkedések kidolgozása a szervezeti struktúra javítására az Alfa-Bank példáján keresztül.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.09.26


Az irányítási struktúra lényege. Vezetési struktúrák típusai az agráripari komplexumban. A szervezeti irányítási struktúra elemzése, megfelelése a szövetkezet céljainak, fejlesztési stratégiájának. A SEC "Niva" meglévő irányítási struktúrájának hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.14


Az irányítási struktúra szerepe a hatékony munkavégzés vállalkozások. A szervezeti struktúrák felépítésének fogalma és elvei. A termelési struktúra elemzése egy vállalkozás példáján, leírása. A vállalkozás szervezeti felépítésének javításának módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.01.21


A személyzeti menedzsment szervezeti felépítésének lényege, a szervezet típusai, felépítésének szakaszai és elvei. A vállalkozás szervezeti felépítésének, szervezeti egységeinek felmérése, számítás gazdasági hatás javítását célzó intézkedésektől.

Bevezetés

A vállalkozás termelési szerkezete a vállalkozás belső struktúráját reprezentálja, azaz. összefüggő egységeinek (üzletek, részlegek, részlegek, szolgáltatások, gazdaságok, munkahelyek) és kommunikációs egységeinek összessége. A vállalkozás termelési struktúrája a vállalkozás építése és rekonstrukciója során jön létre. Típusának helyes megválasztása meghatározza a termelés hatékonyságát. Ez azonban nem lehet önkényes, hiszen viszont a termelés típusa, a termelés specializációjának, együttműködésének mértéke, formája határozza meg.

Ennek a témakörnek az a jelentősége, hogy függetlenül attól, hogy melyik iparághoz tartozik a vállalkozás, a termelési szerkezet kérdése az egyik kulcsfontosságú kérdés az irányítási rendszerben. A vállalkozás gazdasági tevékenységének eredménye, valamint az összes folyamatban lévő folyamat hatékonysága a helyesen és egyértelműen kidolgozott struktúrától függ.

A tantárgyi munka tárgya a termelési struktúra létrehozásának folyamata, tárgya pedig egy vállalkozás termelési struktúrájának elemeinek összessége.

A kurzusmunka célja a kérdés elméleti tanulmányozása. E cél elérése érdekében a következő feladatokat kell kiemelni:

1) Tekintsük a termelési struktúra elméleti alapjait;

2) A befolyásoló tényezők azonosítása termelési szerkezet;

3) Vegye figyelembe a fő termelés szerkezetét és a vállalkozás szerkezetét jellemző mutatókat;

4) Fontolja meg a vállalkozás termelési struktúráinak javításának módjait.

A vállalkozás termelési struktúrája a vállalkozás létrehozása, építése vagy rekonstrukciója során általában nem felel meg az új követelményeknek. Ez azért van így, mert ebben az időszakban változik a termékek köre, sorozatgyártása, bővülnek egyes gyártóüzemek, változik a technológia és ennek következtében a berendezések elrendezése is. Ezért a termelési struktúra javítása és a javítási módok meghatározása érdekében rendszeres időközönként elemezni kell, összehasonlítani a fejlett hasonló vállalkozásokkal, valamint meg kell felelni a tudományos és műszaki folyamat követelményeinek. Ebben a munkában fel kell tárni a vállalkozás termelési szerkezetének kialakításának és fejlesztésének alapjainak kérdéseit.

Fogalom és a termelési szerkezetet meghatározó tényezők

A vállalkozás termelési szerkezete a termelési folyamat olyan szervezési formája, amelyben a vállalkozás mérete, összetétele, mennyisége, ill. fajsúly termelőegységek, valamint azok területei és munkahelyei. A vállalkozások termelési szerkezetét befolyásolja a vállalkozás mérete, az előállított termékek fajtái és jellege, előállításuk technológiája, a termelés együttműködési szakaszai és mértéke.

Az elvégzett folyamatoktól és tevékenységektől függően a következőket különböztetjük meg: fő termelési, segéd-, szolgáltató egységek, nem ipari létesítmények és menedzsment szolgáltatások.

A fő termelési részlegek határozzák meg a vállalkozás termelési profilját. Ők végzik azt a gyártási folyamatot, amely az alapanyagokat és segédanyagokat késztermékké alakítja.

A segédegységek a vállalkozás logisztikai és műszaki energiaellátását szolgálják különböző típusok, javítási munkákat végez.

Karbantartás - szállítási és raktározási munkák elvégzésére anyagi erőforrások, elkészült termékek(szállítás, raktározás). A nem ipari gazdaságok közé tartoznak a vállalkozások alkalmazottainak mindennapi, szociális, kulturális szolgáltatásokat nyújtó részlegek (étkezdék, egészségügyi intézmények, rekreációs központok), kisegítő üzemek. Mezőgazdaságés saját elosztóhálózata.

A menedzsment szolgáltatások szervezik és szabályozzák a vállalkozás valamennyi részlegének tevékenységét. A vállalkozás teljes termelési struktúrájának biztosítania kell a divíziók közötti racionális kapcsolatot, a vállalkozás normál és zavartalan működését, valamint a termelési hatékonyság folyamatos növelését.

A vállalkozás termelési szerkezete csak termelési célú részlegeket tartalmaz. Nem tartoznak bele az általános üzemi létesítmények és a dolgozókat kiszolgáló intézmények (lakás- és kommunális szolgáltatások, egészségügyi és egészségügyi oktatási intézmények, szociális, kulturális és háztartási létesítmények), valamint üzemgazdálkodási és biztonsági szolgáltatások (üzemvezetés, tűzoltószertár, ellenőrző pontok, bérletiroda stb.).

A gyakorlatban a vállalkozás termelési szerkezetének három elemi szintje van:

1) műhelyek, gazdaságok, szolgáltatások;

2) szakaszok, osztályok, fesztávok;

3) munkahelyek.

A gyártási folyamat megszervezésének elsődleges láncszeme az munkahely. A termelőterületnek a szükséges anyagi és technikai eszközökkel (felszerelések, szerszámok, eszközök, ipari bútorok) felszerelt része, amelynek segítségével egy dolgozó vagy munkavállalói csoport (csapat) egyedi műveleteket végez termékgyártás vagy karbantartás céljából. a gyártási folyamatról.

A munkahely jellege és jellemzői nagymértékben meghatározzák a termelési szerkezet típusát. Lehet egyszerű (egy munkás egy gépet szolgál ki), több gépből álló (egy munkás több gépet szervizel) vagy kollektív (egy munkahelyen több dolgozó dolgozik). Olyan munkahelyek összessége, ahol technológiailag homogén munkavégzést vagy különféle gyártási műveleteket végeznek homogén termékek, termelőhelyet képez.

Termelési terület olyan munkahelyek összessége, amelyek a technológiai folyamat egy részét végzik, és technológiailag homogén munkavégzésre vagy különböző műveletek elvégzésére szolgálnak homogén termékek előállítására.

A termőhelyhez bizonyos termelési eszközöket rendelnek: terület, berendezések, műszerek; a kiosztott munka elvégzéséhez szükséges dolgozók száma.

A nagy- és középvállalkozásoknál a termelési területeket műhelyekbe vonják össze.

Üzlet- a vállalkozás szervezetileg különálló része, amely a termelési és szolgáltatási területeket általában kombinálja, korlátozott függetlenséggel a gazdasági, jogi és pénzügyi kapcsolatok kérdéseiben, amelyben termékeket gyártanak vagy a gyártási folyamat egy bizonyos szakaszát végrehajtják. A műhelyhez termelőterületet és ingatlant rendeltek. A műhely élén vezető áll, aki önállóan dönt a termelés megszervezéséről és operatív irányításáról, a személyzet elhelyezéséről, a javadalmazásról, az anyagi erőforrások felhasználásának nyilvántartásáról és a termékszállításról. Az üzletvezetőt a termelésirányításban szakaszvezetők, művezetők és szervizvezetők segítik.

A gépiparban és néhány más iparágban (különösen a kohászatban) négy műhelycsoport van: fő, segéd-, segéd-, másodlagos. A fő műhelyekben az értékesítésre szánt termékek gyártását végzik. A gépészetben ezek a beszerzési, feldolgozó és összeszerelő műhelyek, a kohászatban - nagyolvasztó, acélgyártás és hengerlés. Segédműhelyek a főműhelyek energetikai, szállítási, javítási és építési, valamint javítási és szerelési szolgáltatásait végzi. A kiegészítő műhelyeket a termelés anyagának és anyagelemeinek gyártására tervezték: szerszámok, berendezések, tartályok, nem szabványos berendezések stb. A melléküzletek a fő- és segédtermelésből származó hulladékok ártalmatlanításával és feldolgozásával foglalkoznak (forgács préselése, átolvasztása, zománcozott edények, egyéb fogyasztási cikkek gyártása stb.). A vállalkozás termelési struktúrájában a jelzett négy műhelycsoporton kívül további két létesítmény található: raktár és udvar.

A termelési szerkezetet meghatározó tényezők.

A vállalkozások termelési szerkezete nagyon változatos, és a következő tényezők hatására alakul ki:

1) a termelés típusa, specializációja és együttműködési szintje;

2) a termékek köre, a felhasznált áru- és anyagi erőforrások, előállításuk és feldolgozásuk módjai;

3) a termelés mértéke;

4) a gyártási folyamat jellege a fő-, a segéd-, a másodlagos és a mellékműhelyekben;

5) a berendezések összetétele és technológiai berendezések gyártás (univerzális, speciális vagy nem szabványos berendezések, szállítószalag vagy automatizált sorok);

6) a berendezések karbantartásának és jelenlegi javításának megszervezésére szolgáló rendszer (központi vagy decentralizált);

7) a termékminőségre vonatkozó követelmények szintje;

8) a termelés azon képessége, hogy gyorsan és nagy veszteségek nélkül alkalmazkodjon a termeléshez új termékek;

9) a termékek tervezési és technológiai homogenitásának mértéke.

A vállalkozás termelési struktúrájának fő feladata a termelési folyamat racionális szervezésének biztosítása a térben. Ehhez az egyes egységeknek a vállalkozás területén történő elhelyezésekor a következő alapelvek vezérlik őket:

1) a műhelyek elhelyezkedése a gyártási folyamat mentén. A közvetlen áramlás elvének biztosítása érdekében a fő műhelyeket a termelési folyamat mentén a vállalkozás területén kell elhelyezni: beszerzés > feldolgozás > összeszerelés;

2) a raktárak elhelyezkedése a vállalkozás bejáratánál/kijáratánál. A nyersanyagok és alapanyagok raktárait az áruk behozatalára szolgáló bekötőutak oldalán kell elhelyezni a beszerző üzletek közelében, a késztermékek raktárai - az összeszerelő műhelyek közelében az áruk kivitelére szolgáló bekötőutak oldalán; * a kisegítő és kiegészítő műhelyek elhelyezése közelebb a főbb, termékeiket fogyasztó műhelyekhez, anélkül, hogy megzavarná a fő rakományáramlást;

3) a racionális szállítást biztosító termelő létesítmények elhelyezése. A vállalkozás műhelyeit, raktárait és egyéb ipari infrastruktúra létesítményeit úgy kell elhelyezni, hogy a gyártási folyamat során a legrövidebb útvonalat biztosítsák az anyagok mozgásához és a járművek legrövidebb futásteljesítményét (hátra- és szembejövő forgalom, szükségtelen kereszteződések nélkül);

4) termelő létesítmények elhelyezése külső tényezők (természetes, társadalmi, mesterséges) figyelembevételével. A vállalkozás háztartásait kiszolgáló műhelyeket a szélrózsa, a természetes világítás és a szellőzés lehetőségeinek figyelembevételével kell elhelyezni, az ilyen profilú vállalkozások számára előírt építészeti, építési, egészségügyi, tűzbiztonsági és egyéb szabványoknak megfelelően;

5) a termelési struktúra elemeinek blokkszerkezete. Külön felosztások, homogének technológiai folyamat vagy a gyártási folyamat során szorosan összekapcsolódnak, ha lehetséges, csoportokba kell vonni (öntöde, kovácsműhely, famegmunkálás, gépészeti összeszerelés), és egy épületben kell elhelyezni;

6) a termelési struktúra bővítésének és módosításának lehetősége. A vállalkozás és részlegeinek területén a létesítményeket úgy kell elhelyezni, hogy lehetőség nyíljon további bővítésükre, újjáépítésükre. minimális költségek idő és erőforrások;

7) maximális térfogat- és területhasználat (föld, épület, helyiség). Ez megköveteli az épületek sűrű elhelyezését és blokkolását, az emeletek számának növelését, az épületek és a telek konfigurációjának egyszerűsítését, racionális használatátjárók (átjárók) területei és terei, felső, földalatti és többszintű közlekedési autópályák és csomópontok, raktározási és rakományfeldolgozó területek használata.

Szervezeti struktúra - az irányítási rendszer kiépítésében és működésének koordinálásában, az üzleti terv és innovatív projekt megvalósításához szükséges vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában részt vevő osztályok és szolgálatok összessége.

A vállalat szervezeti felépítésének típusát, összetettségét és hierarchiáját (a vezetési szintek számát) meghatározó főbb tényezők a következők:

termelési méret és értékesítési mennyiség;

termékskála;

a termékegyesítés összetettsége és szintje;

a termelés specializációja, koncentrációja, kombinációja és együttműködése;

a régió infrastruktúrájának fejlettségi foka;

egy vállalkozás (cég, szervezet) nemzetközi integrációja.

A vállalati struktúra kialakulásának tényezői a következők:

a termelés specializációjának és együttműködésének fejlesztése;

vezérlés automatizálás;

tudományos megközelítések alkalmazása az irányítási rendszer szerkezetének és működésének megtervezésére;

a racionális szervezés elveinek betartása termelési folyamatok(arányosság, egyenesség stb.);

a meglévő irányítási struktúrák probléma-célstruktúrába való áthelyezése.

A szervezeti felépítés szabályozza:

a feladatok osztályokra és részlegekre való felosztása;

kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;

ezen elemek általános kölcsönhatása.

A szervezet felépítése a figyelembe vett tényezőktől függően lehet lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix (személyzet), brigád, divíziós vagy problémaorientált.

1) Lineáris szerkezet. Vertikális jellemzi: felsővezető - vonalvezető (divíziók) - előadók. Csak függőleges kapcsolatok vannak. Az egyszerű szervezetekben nincs külön funkcionális részleg. Ez a szerkezet kiemelő funkciók nélkül épül fel.

Előnyök: egyszerűség, a feladatok és az előadók specifikussága.

Hátrányok: magas követelmények a vezetők képesítésével szemben és a vezető magas leterheltsége.

A lineáris szerkezetet a kisvállalkozások használják és hatékonyak, egyszerű technológiával és minimális specializációval.

2) Lineáris személyzeti szervezeti felépítés. A vállalkozás növekedésével a lineáris struktúra lineáris személyzeti struktúrává alakul át. Hasonló az előzőhöz, de az irányítás a központban összpontosul. Megjelenik a dolgozók csoportja, akik nem közvetlenül adnak megbízást az előadóknak, hanem tanácsadói munkát végeznek, vezetői döntéseket készítenek elő.

3) Funkcionális szervezeti felépítés. A termelés további bonyolításával felmerül az igény a munkások, a szekciók, a műhelyek osztályainak stb. specializálódására, és kialakul a funkcionális irányítási struktúra. A munka funkciói szerint oszlik meg. A funkcionális struktúrával a szervezet elemekre oszlik, amelyek mindegyikének meghatározott funkciója és feladata van. Kis nómenklatúrával és stabil külső feltételekkel rendelkező szervezetekre jellemző. Itt van egy vertikum: menedzser - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók. Vannak függőleges és szintek közötti kapcsolatok.

Előnyök: a specializáció elmélyítése, a vezetői döntések minőségének javítása; többcélú és multidiszciplináris tevékenységek irányításának képessége.

Hátrányok: a rugalmasság hiánya; a funkcionális osztályok tevékenységének rossz koordinációja; a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége; a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért, a vezető funkciói összemosódnak.

4) Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés. Lineáris-funkcionális irányítási struktúránál a fő kapcsolatok lineárisak, a kiegészítők funkcionálisak.

5) Divíziós szervezeti felépítés. A felelősségek elosztása nem funkciónként, hanem termékenként vagy régiónként történik. A divíziós vezetési struktúra a divíziók vagy divíziók felosztása alapján épül fel. A részlegek viszont saját egységeket hoznak létre az ellátásra, a termelésre, az értékesítésre stb. Ebben az esetben előfeltételek merülnek fel a felsővezetők lerakódásához azáltal, hogy megszabadítják őket az aktuális problémák megoldásától. A decentralizált irányítási rendszer magas hatékonyságot biztosít az egyes részlegeken belül.

Hátrányok: megnövekedett költségek a vezetők számára; az információs kapcsolatok bonyolultsága, a funkciók megkettőzése.

Ez a struktúra hatékony a piaci területek földrajzi kiterjesztésére és a kereslet kielégítésére; fogyasztó-orientált.

Ezt a típust jelenleg a legtöbb szervezet használja, különösen a nagyvállalatok.

6) Mátrix szervezeti struktúra. A termékmegújítás ütemének felgyorsítása kapcsán megjelentek a mátrixnak nevezett programcélú irányítási struktúrák. A meglévő struktúrákban ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, míg más osztályok erőforrásai és alkalmazottai kettős alárendeltségben kerülnek át a csoportvezetőhöz. Ez rugalmasságot biztosít a személyzet elosztásában és a projektek hatékony végrehajtásában.

Hátrányok: a szerkezet bonyolultsága, kettős alárendeltség jelenléte, kettős alárendeltségből adódó konfliktusok, információs kapcsolatok bonyolultsága.

Előnyök: rugalmasság, az innováció felgyorsulása, a projektvezető személyes felelőssége a munkaeredményekért.

Ilyenek például a repülési és űrkutatási vállalkozások és a távközlési vállalatok, amelyek nagy projekteket hajtanak végre az ügyfelek számára.