A választott téma „Technológiák vezetői csapatok kialakításához” relevanciája, hogy ma már az a csapat lesz az a mag, amely elsajátítja egy új termék gyártását vagy új szolgáltatást vezet be, új berendezéseket és technológiát vezet be, új piacokra jut, új erőforrásokat vonz, és a termelés és irányítás új formáit és módszereit terjeszti. A csapatok válnak a jövő szervezetének prototípusává.

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

2. OLDAL

vezetői csapatok kialakítására szolgáló technológiák

Tanfolyami munka

Bevezetés A vezetői csapatok kialakítása, mint a szervezet hatékonyságának növelésének fő tényezője A vezetői csapat, mint a csoportszervezés jelensége 1.1.1 A csapatépítés fő trendjei a modern szervezetekben 1.1.2 A vezetőség sajátosságai, célja és küldetése 1.1.3 Coaching, mint a vezetői csapat potenciáljának aktiválásának módja 1.2 A csapaton belüli kulturális kontextus alapvető formái 1.3 Csapatalakítási folyamat 1.3.1 A csapatfejlesztés szakaszai 1.3.2 Csapatfejlesztési pályák 1.3.3 Csapatalakítási módszerek 2. A vezetői csapat kialakításának elemzése az OJSC CB "SDM-Bank" példáján 2.1 Általános jellemzők OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 Az OJSC JSCB "SDM-Bank" személyzete 2.3 A vezetőség tipikus problémái és azok negatív hatása az OJSC CB "SDM-Bank" szervezet tevékenységére 2.4 Intézkedések sorozata egy hatékony vezetői csapat kialakítására Következtetés Bibliográfia

Bevezetés

A modern vezetés egyre inkább igyekszik csapatmódszereket alkalmazni munkájában. A nagy ipari vállalkozások irányításában oly jól bevált merev adminisztratív rendszer ma már keveset használ. Ennek két oka van:

• ugrásszerűen megnőtt a változás mértéke külső környezet amelyben a szervezeteknek dolgozniuk kell;
• a dolgozók kreatív munkájának arányának jelentős növekedése.

A külső változásokra való gyors reagálás igénye, párosulva az üzleti tevékenység megnövekedett összetettségével (a sikeres menedzsmenthez ma már számos szakterület nagyon mély ismerete szükséges), arra kényszeríti a vállalatokat, hogy magasan képzett szakemberekből álló meghatározott csoportokat vegyenek fel vezetésükre. Ezek a szakemberek akkor dolgoznak a leghatékonyabban, ha a csoporton belüli kapcsolatokat úgy lehet kiépíteni, hogy egy vezetői csapatot alkossanak.

Így azoknak a cégeknek, amelyek saját tevékenységük sajátosságaiból, vagy a piacok sajátosságaiból adódóan, ahol működniük kell, a posztindusztriális korszakba léptek, felmerül az ilyen vezetői csapatok létrehozására szolgáló algoritmusok és receptek kérdése. hatékonyságuk további növelése rendkívül fontossá válik. Sok vállalat számára ezeknek a problémáknak a kezelése a túlélésük tényezőjévé válik.

A választott téma „Technológiák vezetői csapatok kialakításához” relevanciája, hogy ma már az a csapat lesz az a mag, amely elsajátítja egy új termék gyártását vagy új szolgáltatást vezet be, új berendezéseket és technológiát vezet be, új piacokra jut, új erőforrásokat vonz, és a termelés és irányítás új formáit és módszereit terjeszti. A csapatok válnak a jövő szervezetének prototípusává.

A kurzusmunka célja a vezetői csapatalakítás teljes folyamatának elemzése, valamint a gyakorlatban annak fontossága jó választás kialakulásának technológiája.

BAN BEN tanfolyami munka A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

• irodalmi források alapján feltárja a vezetői csapat fogalmát, lényegét, sajátosságait;
• vázolja a csapatfejlesztés szakaszait, valamint kialakításuk főbb módszereit;
• elemezze a vezetői csapat kialakítását az OJSC CB "SDM-Bank" példájával;

A kurzusmunka kutatási tárgya a menedzsment csoport mint csoportszervezet jelensége, a kutatás tárgya pedig az SDM Bank menedzsment csapata.

1. A vezetői csapatok kialakítása, mint a szervezet hatékonyságának növelésének fő tényezője

1. A vezetői csapat, mint a csoportszervezés jelensége

1.1.1 A csapatépítés fő trendjei a modern szervezetekben

„A vezetői csapatokról és létrehozásukról, a nagy teljesítményű menedzsment, szervezetfejlesztés, ill. szociálpszichológia Viszonylag nemrég, valamivel több mint 30 éve kezdtek el beszélgetni. A csapatteljesítményről szóló első tanulmányok, amelyeket a 60-as évek elején publikáltak, a vezetői munka hatékonyságának és termelékenységének növelésének módjait keresték.

A csapatszemlélet iránti érdeklődés megjelenése a szervezetfejlesztés és a nagy teljesítményű menedzsment területén a következő trendekkel függ össze.

1. A modern szervezetek kifejezett hajlamosak strukturális és funkcionális összetételük bonyolítására és növelésére, ami hatékonyabb szervezeti formák és kollektív irányítási módszerek bevezetését igényli, amelyek minimalizálják a vezetői döntések meghozatalára fordított időt, és egyúttal javítják annak minőségét, azaz a termelékenység, a megvalósíthatóság és az időszerűség. A helyzet megoldható egy „szoros” (jól formált) vezetői csapat létrehozásával, amely javítja a nagy és interdiszciplináris problémák megoldását.

2. Hazánkban és külföldön is szinte minden sikeresen fejlődő és rendkívül versenyképes cég és társaság a jelenkori fogyasztói igények és a holnap szükségleteinek kielégítése alapján építi fel fejlődését, új technológiai részlegeket hozva létre, problémákkal kecsegtető laboratóriumok stb. Az ilyen részlegeket a szervezeti struktúrák fokozott mobilitása jellemzi - a feladatok változásától függően „változó geometria” (munkavállalók áthelyezése projektről projektre, külső szakértők és előadók meghívása, ideiglenes osztályok stb.). Az ilyen típusú részlegek részesedése például az Intel Corporationnél a teljes alkalmazotti létszám 25%-a. Sikeres működésük alapja különösen a kutatócsoport innovációs képességeinek növelése egy „ötletmező”, egy légkör megteremtésével. kreatív keresés, valamint egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, akik az adminisztrációval együtt vállalják a felelősséget a szervezet fejlődési kilátásaiért, ami lényegében a csapatszemlélet megnyilvánulása az innovációmenedzsmentben.

3. Ha a menedzser termelékenységét az általa vezetett vagy közvetett hatással lévő szervezet termelékenységének tekintjük, meg kell jegyezni, hogy a vezetői munka termelékenységének további növekedése attól függ, hogy a vezető tudatában van-e annak a ténynek, hogy bármely rang a munka kollektív termékének létrehozásához kapcsolódik. A „közös ügy filozófiájához”, azaz a „csapatszellem” kialakításához az egyes munkavállalók ragaszkodása, mint motiváló tényező a szervezet egésze termelékenységének növelésében nagy jelentőséggel bír.

A csapatjáték szabályainak a menedzserek megértése meghatározza a gyors és hatékony megoldást olyan helyzetekre, mint például a felelősségek nem egyértelmű elosztása a projekt végrehajtása során, a tantárgyi tevékenységekben való részvétel fokozása, valamint egy adott csoporttag alacsony személyes hozzájárulásának okainak tudatosítása, kiküszöböli a személyközi súrlódást és másokat, amelyekben a személyes indítékok és a szervezetek szükségletei ütköznek.

4. A csapatszemlélet létezésének felismerése összefügg a szervezetfejlesztés területén végzett legújabb kutatásokkal, valamint a sajátos kultúrával, értékekkel és szimbolikus rituálékkal kapcsolatos elképzelésekkel. A „szervezeti szociotechnikai modell” mint az emberi civilizáció mikromodellje a legteljesebben tükrözi a valós folyamatokat és a valóságot. Neves:

Modern vezetők a menedzserek pedig szervezetük kultúráját egy hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amellyel minden osztályt és egyént a közös célok felé irányítanak, mozgósítják az alkalmazottak kezdeményezését, és elősegítik a köztük lévő produktív kommunikációt.

A szervezeti kultúra a csapatmenedzsment egyik összetevője, mivel szorosan kapcsolódik a szimbolikus reprezentációs módokhoz menedzsment tevékenységek. Hatékonyságának növelése érdekében kiemelten fontos a meglévő szervezeti és strukturális formák (a szervezet morfológiája) vizsgálata mellett annak vizsgálata, hogy a vezetői csoportok tagjainak kölcsönös együttélése értékszempontja milyen hatással van a szervezet termelékenységére. .”

1.1.2 A vezetőség sajátosságai, célja és küldetése

„A vállalat legfelsőbb vezető testületei sikeres munkájának fontos funkciója a vállalati személyzet területén a vezetői csapatok kialakítása, különös tekintettel a legmagasabb szintű vezetői csoportokra. Nemcsak a cég jóléte, hanem gyakran a felsővezetők élete is múlik egy ilyen csapat összetartásán, professzionalizmusán, erkölcsi és akaraterős tulajdonságain.”

„A sport világából kölcsönzött csapatmunka-módszerek gondolatát a huszadik század 60-70-es éveiben kezdték aktívan bevezetni a vezetési gyakorlatba. Jelenleg csapatépítés (csapatépítés) a vállalatirányítás egyik ígéretes modellje, amely biztosítja a hatékony szervezetfejlesztést. A csapatépítés célja, hogy egyenrangú, különböző szakterületű szakemberekből álló csoportokat hozzanak létre, akik közösen viselik a felelősséget tevékenységük eredményéért és paritásos munkamegosztást tesznek lehetővé.”

„A sikeres vezetői csoportokban a döntések kidolgozását és meghozatalát közvetlenül a csoport végzi, az adminisztrátor feladata pedig az, hogy megteremtse az ehhez szükséges feltételeket, meghatározza a döntési tér határait, és nehéz esetekben adjon tanácsot. .

A csapat egy kis számú ember (leggyakrabban öt × hét, ritkábban legfeljebb 15 × 20), akiknek közös céljai, értékei és közös megközelítései vannak a közös tevékenységek végrehajtásához, és kiegészítő készségekkel rendelkeznek; felelősséget vállal a végeredményért, képes megváltoztatni a funkcionális-szerep összefüggést (bármilyen csoporton belüli szerepet betölteni); önmaguknak és partnereiknek kölcsönösen meghatározó hovatartozása van egy adott közösséghez (csoporthoz).

A vezetői csapat a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartozó szakemberekből áll, akik együtt dolgoznak bizonyos problémák megoldásán.

A csapat lényege az összes tag közös elkötelezettsége. Ez a fajta elkötelezettség olyan célt igényel, amelyben minden csapattag hisz – egy küldetés. A csapat küldetésének tartalmaznia kell a győzelemhez, a bajnoksághoz és a továbblépéshez kapcsolódó elemet. Különbség van a csapat céljai és célja (küldetése) között: a csapat céljai lehetővé teszik, hogy nyomon kövesd a sikerhez vezető utat, a küldetés pedig, mint globálisabb, értelmet és energiát ad a csapatnak. minden konkrét cél.

Egyetlen csoport sem válik csapattá, amíg nem tartja számon magát csapatként. A csapat elszámoltathatósága az a konkrét ígéret, amely a hatékony csapat két aspektusát támasztja alá: az elkötelezettséget és a bizalmat. A kölcsönös elszámoltathatóságot nem lehet kikényszeríteni, de ha egy csapatnak közös a célja, a céljai és a megközelítése, akkor a kölcsönös elszámoltathatóság magától értetődő.

Fontos, hogy egy csapat három kategóriában kiegészítő készségekkel rendelkezzen:

1) műszaki vagy funkcionális szakértelem;

2) problémamegoldó és döntéshozatali készség;

3) interperszonális készségek (kockázatvállalás, segítő kritika, aktív hallgatás stb.).

A csapatkapcsolatok, amelyek hagyományosan olyan fogalmakat tartalmaznak, mint a bajtársi érzés, a partnerség és a bajtársiság szelleme, kizárólag az üzleti szférában jelenhetnek meg, anélkül, hogy a csapattagok személyes életére kiterjednének. Számos példa van arra, amikor a sikeres üzleti partnerek nem tudták elviselni egymás jelenlétét, ha a kommunikáció más területeiről volt szó.”

„A csapat inkább egy informális struktúra eleme, amelyben a munkavállalók közötti informális kapcsolatok gyakran fontosabbak, mint a formálisak, és az egyének tényleges szerepe és befolyása nem feltétlenül esik egybe hivatalos státuszukkal.

A csapat a kollektív szinergiák révén túllép a hagyományos munkacsoporton (az egész nagyobb, mint a részek összege).

„Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a vezetői csapat eleve szociális intézmény, és ebből kifolyólag a következő jellemzőkkel rendelkezik:

• Szociális facilitáció: mások jelenlétében növelheti a magabiztosságot és a bizonytalanságot, minden attól függ, hogy mi a domináns az emberben;
• Társadalmi naplopás: azt a tendenciát találták, hogy az emberek kevesebb erőfeszítést tesznek, amikor egyesítik erőiket egy közös cél érdekében, mint amikor egyénileg felelősek;
• Deindividuáció: az egyén valamilyen egész szerves részének érzi magát. Már nem személyesen felelős semmiért, minden felelősség erre az egészre hárul, és névtelenné válik;
• Egy kisebbség hatása a csoport egészének viselkedésére.” [lásd:7; 40-44]

„A vezetői csapat hasonló gondolkodású emberek együttműködő csoportja, akik elkötelezettek egy közös cél elérése mellett. A vezetői csapatot a vezető alkotja, aki széles hatáskörrel rendelkezik. És a menedzser jogainak ez a nyilvánvaló felsőbbrendűsége – a vezetői csoport jelentősen eltér a minőségi köröktől és az autonóm csapatoktól.”

„A csapatalakításnak számos apró pontja van. Az egyik, hogy mennyire szükség van a csapatba „kényelmetlen” tagokra, vagyis olyanokra, akik másként gondolkodnak, más a gondolkodásmódjuk, és készek a felelősökkel ellentétes álláspontok kifejtésére.

A csapatépítésben nagyon fontos momentum a vezetői hierarchiában régóta megállja a helyét, bizonyos kapcsolatokkal, pozíciókkal rendelkező veteránok felszabadítása, akiknek munkája jelenleg nem kielégítő a jelenlegi vezetés számára.

Egy másik finom pont a csapat jutalmazási rendszere. A felső vezetésnek meg kell találnia az egyensúlyt a vezető teljesítményének személyes jutalmazása és a vezető teljesítményének motiválása között a csapat általános sikere érdekében.

A csapat létrehozása során komoly figyelmet kell fordítani a csapattagok összetartásának problémájára, a kölcsönös támogatásra és a kölcsönös segítségnyújtásra nehéz termelési körülmények között.”

„Bármely csapat, méretétől függetlenül, nagyobb valószínűséggel lesz eredményes, ha kiegyensúlyozott a csapatszerepek teljes skálája között, és ha előmozdítja és bátorítja azokat a csapatszerepeket, amelyek az adott időpontban a döntés szempontjából leginkább relevánsak. Toleránsnak kell lennie az egyes csapattagok elfogadható hiányosságaival szemben, és meg kell tanulnia kezelni azokat, nem pedig felszámolni őket. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek 10%-a nem tud csapatban dolgozni. Vannak más tevékenységi területek is, ahol alkalmazást találhatnak képességeiknek.”

„Végül fel kell ismerni, hogy ahhoz, hogy egy csapat eredményes legyen, heterogenitásnak kell lennie: különböző nézetű és erősségű embereknek kell lenniük. …Míg egy csapaton belül a szakmai vagy szervezeti szerepkör heterogenitása várható, addig a nemzetiség, életkor, etnikai hovatartozás, személyiség és még nem is olyan könnyen elfogadható.”

„P. Drucker szerint a szervezet összes vezetési egysége, a felső vezetés kivételével, egy meghatározott fő feladat ellátására készült. Ez nem attól függ, hogy a szervezet funkcionális vagy mátrix alapon, decentralizáció, ill. módszeres megközelítés. Egy szervezet minden egyes strukturális blokkját a végeredményhez való konkrét hozzájárulása határozza meg.

Az egyetlen kivétel a felső vezetés. Nincs egy fő feladata, a menedzsmentnek a következő feladatok kombinációja van:

1) a szervezet küldetésének végiggondolása, célok kitűzése, működési stratégiák és taktikák kidolgozása a mai döntések meghozatalához a holnap érdekében;

2) szabványok megállapítása a szervezet tevékenységére és viselkedésére, értékeire vonatkozóan;

3) a humán erőforrás fejlesztése, az alkalmazottak közötti hatékony interakció, a szervezet szellemének megteremtése. Végiggondolva szervezeti struktúra ma és holnap;

4) partnerkapcsolatok kialakítása és fenntartása jelentősebb ügyfelekkel, befektetőkkel, kormányzati szervek;

5) ceremoniális funkciók - fogadások, ünnepségek stb.;

6) a szervezet minden ügyének intézése súlyos válság vagy rossz állapot esetén...

A felső vezetésnek csak a feladataikra kellene korlátozódnia? Vagyis a csapattagokat be kell vonni az operatív vezetésbe? Két egyszerű szabály van, mondja P. Drucker:

1. Ha a munkát más is elvégezheti, az nem a felső vezetés feladata.

2. Azoknak, akik először alulról lépnek be a felső vezetésbe, el kell hagyniuk azt a funkcionális vagy operatív munkát, amelyet korábban végeztek.” [lásd: 17]

1.1.3 Coaching, mint a vezetői csapat potenciáljának aktiválásának módja

„A munkavállalók közötti széthúzás és a kölcsönös megértés hiánya nagyon gyakran akadályozza a vállalati problémák hatékony megoldását. Ahhoz, hogy egy szakembercsoport összetartó csapatként működjön, össze kell fogni őket a közös cél érdekében, meg kell tanítani őket egymás segítségére, kezdeményezőkészségre, önbizalomra és a sikerre való összpontosításra.”

„A közelmúltig az angol nyelvű környezetben a „coach” kifejezés csak a coachingra vonatkozott. Fontos link a győzelemhez vezető úton a helyes csapatalakítás, a játék stratégiájának és taktikájának kialakítása, a felelősségek és szerepek csapaton belüli elosztása.”

„A modern személyzeti menedzsment stílusok közé tartozik a coaching (angol nyelvből:ócska képzés, oktatás) az egyik vezető helyet foglalja el. A legtöbb nyugati és hazai szakértő és vezetési tanácsadó ezt tartja az utolsó szónak az emberi erőforrás menedzsmentben XXI század”.

„A vezető orosz és külföldi cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy bennük a kulcsszerepet nem egyének vagy embercsoportok játsszák, hanem összetartó szerkezetű, magas szakmai színvonalú formációk - csapatok. A csapatok az emberi erőforrások megszervezésének leghatékonyabb formája, amelyet az „egyedüli dologként” értékelnek. versenyelőny század szervezetei" F. Lutens.

A csapat megalakulása után a maximális termelékenység fázisában van. A vezető eredményesen végzi tevékenységét, a célok világosak, a csapatban ideális a helyzet. Az ilyen, a siker és a kudarc határán egyensúlyozó csapatokat gyakran fenyegeti az irracionális viselkedés, amely a „jól táplált önelégültség és a kudarctól való félelem” között ingadozik.

Számos probléma van, amely így vagy úgy összefügg a „rekorder” csapatok viselkedésével: felfújt gólok, hanyagság, „mókus a kerékben” effektus és mások. Így vagy úgy, a csapatot fenyegetheti az érzelmi egyensúly elvesztése. Ebben az esetben a csoportvezető általában nem tud megbirkózni. Olyan emberre van szükség, aki ismeri a csapat problémáit, ki tudja egyenlíteni a motiváció ingadozásait és segít stabilizálni a csapatban a kapcsolatokat. Az ilyen ember edző.” [lásd: 18]

„A coaching egy olyan eszköz, amely a potenciál felszabadítására, a képességek és tehetségek fejlesztésére szolgál. A coaching inkább tanulásról, mint tanításról szól; nem ad kész tanácsokatés ajánlásokat, de segít megtalálni saját megoldások problémák, kezdeményezőkészség, kreativitás és inspiráció felébresztése kérdésekkel. A kérdések feltevése a coaching kulcseleme. És bár a klasszikus értelemben a coaching során a coach egyéni klienssel dolgozik, a coaching technikák nagyon sikeresen működnek egy csapattal kapcsolatban is.

Hiszen a „csapattudással” rendelkező csapat, amely a szinergia elvei szerint meghaladja az egyéni tudás összegét, képes megoldást találni a nehéz üzleti kérdésekre: hogyan lehet növelni az értékesítési volument, hogyan az új piacokhoz való hatékony hozzáférés biztosítása, egy termék vagy vállalat pozicionálása, mi legyen a marketingstratégia stb.

A coaching használatával, a csapat bevonásával ezeknek a megoldásoknak a megtalálásába, nagyobb hatékonyságot, eredményességet, motivációt, felelősséget és kreativitást érünk el. És ami figyelemre méltó, észrevehetően javul a csapat interakció minősége.” [lásd: 19]

„A csapat coaching magában foglalja a közvetlen interakciót a csapattal, hogy segítse a tagokat abban, hogy kollektív erőforrásaikat felhasználják a célok sikeres eléréséhez. A coaching példái közé tartozik egy sajtóértekezlet tartása egy új termék bevezetése előtt, a csapat teljesítményének visszajelzése, vagy a csapatnak átgondolt kérdések feltevése egy új stratégia ajánlásával kapcsolatban.”

„A coaching egyfajta tanácsadás, amelyben kölcsönös és önkéntes interakció van a coaching kliens és a coach között azzal a céllal, hogy növelje a kompetenciát, fejlessze a képességeket és növelje a hatékonyságot. Ennek fontos kiegészítése, hogy a coaching az elszámoltathatóság és a hatalom hiányát jelenti.

A team coaching egy olyan folyamat, amelyben emberek egy csoportja saját tudása és tapasztalata alapján old meg egy problémát. A team coaching során minden résztvevő részt vesz a folyamatban, hozzátesz valamit a sajátjából, majd a meghozott döntést magáénak tekinti, ami növeli részvételét a döntés végrehajtásában.

Ezzel egyidejűleg a csoport egyezteti a munka- és eljárásrendet. A szabályok az, amit megtehetsz és nem. Az eljárás az, amit a csoport (csapat) csinál a coaching során. Más szóval, ez egy olyan cselekvéssorozat, amelyen a résztvevők keresztülmennek a coaching folyamat során. Példa egy ilyen műveletsorra: határozzon meg egy célt, találjon ki módszereket annak elérésére, válassza ki a legtöbbet A legjobb mód, írja le a végrehajtásához szükséges műveletek sorrendjét stb. A szabályok betartása és a szabályok betartása érdekében (a szabályrendszert néha Csoport Chartának is nevezik) a csoport kiválasztja a facilitátort. A facilitátor jó irányba tereli a csoport munkáját, hiszen az emberek elragadtatva néha elfelejtik az eredeti célt.

Így a coaching segít aktiválni a csapat potenciálját, kilábalni az átmenetileg nem kielégítő állapotból, és stabil helyzetet elérni a csapatban. A coaching ugyanis a hatékony csapatteljesítmény egyik legfontosabb elemével foglalkozik: a világosan meghatározott megközelítéssel. Az ilyen típusú tanácsadás abban segít, hogy a csapattagok kollektív erőforrásokat használhassanak a célok sikeres eléréséhez.” [lásd: 18]

„De minden cégnek szüksége van coachingra? Fontos megérteni, hogy bár a coaching sokaknak segítene, a coaching formája szükségszerűen magában foglalja a kérést. A coaching csak akkor hoz igazi áttörést, ha az ügyfélcégben változásra, fejlesztésre van igény, ha készen állnak a kreatív (és nem fogyasztói: jöjjenek az okos tanácsadók és mondják meg, mit csináljanak) munkára, egyénileg alkalmazva vezetők) és együttesen (az alkalmazottakkal) formátumban." [lásd: 19]

Rizs. 1 A coaching csapatépítő ereje

1.2 A csapaton belüli kulturális kontextus alapvető formái

„A vezetői csoportok csapaton belüli kulturális kontextusának (szubkultúrájának) négy fő formája: „növény”, „klikk”, „kör”, „csapat”.

1. "Kombinálni". Ennek a szubkultúrának a fő pszichológiai jellemzője, hogy tagjai megkérdőjelezhetetlenül alávetik magukat erős vezetőjüknek, vagy – a szervezeti tanácsadók kifejezésével élve – a parancsnoknak. Az alárendeltség okai: a csoportban elfoglalt hely elvesztésétől való félelem és az anyaszervezetben való munka nélkül maradás lehetősége, mivel az ilyen szubkultúrával rendelkező csoportok élén „a metropoliszban befolyással rendelkezők” állnak.

A csoport hagyományos hierarchián alapul. Ez egy nagyon stabil csoportkultúra, amelyben a tagok cselekedetei egyértelműen meghatározottak, a döntések gyorsan megszületnek, a vezető teljhatalmú, meghatározza a csoportos interakció politikáját és szabályait. A csoport külső határai és belső szerkezete meglehetősen merev. A csoportértékek az egyéni értékek fölé kerülnek. Az irányítást közvetlenül a vezető gyakorolja. A csoporton belüli döntéshozatali folyamatban való részvételt az alanynak a csoporton belüli hierarchiában elfoglalt helye határozza meg. A döntések a vezetőt érő különféle erők hatásegyensúlyának eredményeként születnek, így az utolsó szó mindig őt illeti.

2. "Klikk". Egy ilyen csoport olyan emberekből áll, akik abszolút megbíznak vezetőjükben. A „klikk” vezetője vállalkozói körülmények között, a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában olyan személy, akiben egyszerűen megbíznak, és belsőleg készen áll a követésére. Jövőképével hat a követőkre.

A csoportnak nincs merev belső szerkezete. Ha egy látnoki vezető szükségesnek tartja egy vezetői kapcsolat létrehozását, akkor az elsősorban a vezető karizmájának és a csoporttagok erősítését szolgálja. Általános nézet NI. Segítséget tud nyújtani tagjainak, szabályozni tudja a közös erőforrások elosztását, az elosztás alapelvei és normái is összhangban vannak a vezető elképzelésével.

A csoport általában instabil, határai elmosódnak: krízishelyzetekben könnyen kis csoportokra bomlik. A szervezet tagjai saját érdekeiket valósítják meg benne, saját céljaik alapján; jelentős belső verseny van. Egy ilyen szervezetben az értékek az egyéni kreativitás, az energia az új célok kitűzésében és a vezető víziójával összhangban lévő projektek kidolgozásában, valamint az innovációs hajlandóság. Az egyéni érdekek magasabbak, mint a csoportos érdekek. Az információt megosztott tudásnak tekintik, amelyet nem kell kihelyezni. A csoporttevékenységek szigorú szabályozásának hiánya, ki vannak téve a vezetői törekvések ingadozásainak.

3. "Kör". Ezt a szubkultúrát a csapaton belüli jogkörök és tevékenységi területek szigorú elosztása, magas fokú formalizáltság és szabványosítás jellemzi. A funkcionális területek tevékenységét és kölcsönhatásait ritkán változó szabályok és eljárások szabályozzák. Befolyási státusz forrása. Vezető értékek: szinkronitás, párhuzamosság, előrelátás. Mindenkinek tudnia kell, mit kell tennie, és azt kell tennie, amit előírnak. Mindenki ugyanabba az irányba megy. Mindenkinek részt kell vennie a szervezetben, és azonosulnia kell vele. A szerepeket és a felelősségeket szinte automatikus precizitással látják el. A hétköznapi alkalmazottak körében a biztonságérzet, a szorgalom, a specializáció elmélyítése és a készségek automatizmusig gyakorlása iránti érdeklődés jellemzi.

Egy ilyen kultúra vezetése határozza meg a kontextust és a célt, minimálisra csökkenti az egyéb beavatkozásokat, és a napi munka magától megoldódik. A „tranzaktor vagy mentor” típusú vezető fő feladata a szakemberek közötti kommunikáció megszervezése. Hatékonysága a munka ésszerű elosztásától és az előadók személyes felelősségétől függ.

4. „Csapat”. Ezt a csoporttípust a problémák nyílt megbeszélése és a jó információáramlás jellemzi. A tevékenységek a problémák megoldására irányulnak, a célok szükség szerint változnak. A fő hangsúly a konkrét eredmények elérésén van: a megfelelő munkatársakat és a megfelelő erőforrásokat kombinálják a feladat minél gyorsabb és leghatékonyabb elvégzése érdekében, a megoldás időzítését és szakaszait folyamatosan figyelemmel kísérik.

A munkavállalók közötti kapcsolatok az egymásrautaltság elvén épülnek fel. A vezetés a kapcsolattartás és az együttműködés elősegítésén alapul. A vezetés katalizátorként működik a csoportos interakcióban és együttműködésben. Egy csoport eredményességét az egyéni siker határozza meg, amely párosul az alkalmazottak személyes céljainak ötvözésének képességével stratégiai célok szervezetek. A csapatok könnyen adaptálhatók a mátrix elvnek köszönhetően belső szervezet: a feladathoz külön alcsoportok jönnek létre, amelyek könnyen átszervezhetők. Egy ilyen szubkultúrával rendelkező csoport irányítása magában foglalja a racionális struktúra kialakítását, a munkavállalók magas fokú professzionalizmusának biztosítását, valamint a külső kontroll és függetlenség optimális egyensúlyát. A vezetőnek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie önmagában és alkalmazottaiban. A befolyás egy csapatban nem a státuszon vagy pozíción alapul, hanem a professzionalizmuson és a hozzáértésen.

Szokás, hogy egy csapat ápolja tagjainak képességeit, például a fejlődési képességet a csapattevékenység bármely területén és a folyamatos fejlődés értékét.”

1.3 Csapatalakítási folyamat

1.3.1 A csapatfejlesztés szakaszai

„A gyakorlat azt mutatja, hogy a csapatot átgondoltan kell kialakítani, miközben a közös helyzetlátásra és stratégiai célokra kell összpontosítani, valamint bevált interakciós eljárásokat kell alkalmazni...

Külföldi tapasztalat A múlt század 90-es éveinek eleje azt mutatja, hogy egy csapat fejlődése a fejlődés szakaszain halad át egy munkacsoportból, amely lényegében egy potenciális csapatot képvisel, és csak ezután válik a legmagasabb színvonalú csapattá.”

A csapatfejlesztésnek összesen öt szakasza van:

"1. Alkalmazkodás.

Szempontból üzleti tevékenység a kölcsönös információ- és feladatelemzés szakaszaként jellemzik. Ebben a szakaszban a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függőség szakasza, amely magában foglalja a csoporttagok orientációját egymás cselekedeteinek természetére, és a csoportban kölcsönösen elfogadható viselkedés keresését. A csapattagok óvatosság és korlátozás érzésével gyűlnek össze. A csapat teljesítménye ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.

2. Csoportosítás.

Ezt a szakaszt a szimpátián és érdeklődésen alapuló egyesületek (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma abban áll, hogy a csoporttagok szembehelyezkednek a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés azonosítása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciót mutatnak a feladat igényeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportidentitás az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, kialakítva az első csoporton belüli normákat.

A csoportok létezésének sajátosságai ebben a szakaszban jellemzőek a „klikk” típusú szubkultúrákkal rendelkező, működő vezetői csoportokra. Vezetője körül az alcsoport összes tagjának egyesülése tapasztalható, ami az egyes csoporttagok részéről ez utóbbi kritikátlan felfogását válthatja ki.

3. Együttműködés.

Ebben a szakaszban tudatosul a probléma megoldásán való munka iránti vágy. A korábbi szakaszokhoz képest nyitottabb és konstruktívabb kommunikáció jellemzi, megjelennek a csoportszolidaritás, kohézió elemei. Itt először jelenik meg egy olyan kialakult csoport, amely egyértelműen kifejezi a „MI” érzését. Ebben a szakaszban az instrumentális tevékenység válik vezető tevékenységgé, ennek megvalósítására a csoporttagok jól felkészültek, kialakul a szervezeti egység. Egy ilyen csoportban azonban nincsenek kellően kifejezett pszichológiai kapcsolatok. A csoportok létezésének sajátosságai ebben a szakaszban jellemzőek a „kör” és „növény” szubkultúrájú dolgozó menedzsment csoportokra.

4. A tevékenységek értékelése.

Ebben a szakaszban kialakulnak a csoportos interakció elvei. Az érzelmi tevékenység szférája dominánssá válik, az „ÉN - TE” kapcsolat jelentősége meredeken megnő, a személyes kapcsolatok pedig különösen szorossá válnak. A csoportfejlődés ezen szakaszának egyik jellemző vonása a csoportközi tevékenység hiánya. Egy összetartó, jól felkészült, szervezeti és pszichológiai szempontból egységes csoport elszigetelődésének folyamata autonómiacsoporttá alakíthatja, amelyet a saját céljaitól való elszigeteltség és az önzés jellemez.

5. Működés.

Az üzleti tevékenység szempontjából a döntéshozatal szakaszának tekinthető, amelyet a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív próbálkozások jellemeznek. A funkcionális-szerep korreláció szakasza, amely a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amely egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladatot játsszák. A csoport nyitott a konfliktusok kifejezésére és megoldására. A problémamegoldásnak számos stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban éri el a csoport a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a csapatszubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.”

1.3.2 Csapatfejlesztési pályák

Mint már említettük, bármely csoport fejlődésének számos szakaszán megy keresztül, de ezeknek a szakaszoknak a sorrendje a csoport szubkultúrájától függ.

"1. „Klikk” szubkultúrával rendelkező csoport.

E csoport tagjai számára a főszerep a közöttük fennálló érzelmi kapcsolat, a csoportban kialakuló kedvező pszichológiai légkör, és csak ezután a probléma sikeres megoldása. Ez alapján beszélhetünk az érzelmi szféra fejlesztésének prioritásáról; amelynek anyagán az alkalmazkodás, a csoportosítás és a normalizálás szakaszai bontakoznak ki. A csoport csak akkor lép át az érdemi tevékenységre, ha szembesül azzal a „létfontosságú” szükséglettel, hogy elmerüljön a tevékenység lényegi, instrumentális összetevőjében. Amíg a csoporttagok nem értik meg, hogy csoportjuk fejlődött, hangulatos és kellemes benne lenni, addig nem megy tovább a kiosztott feladatok megoldására.

2. Egy csoport a „kombinációs” szubkultúrával.

E csoport tagjai számára mindenekelőtt az szükséges, hogy bizonyosak legyenek a kiosztott feladatokról, valamint a probléma megoldásában elfoglalt helyükről. Ha ez nem történik meg, a csoporttagok kényelmetlenséget és szorongást kezdenek érezni a bizonytalanság miatt. Ezért a csoport az adott feladathoz való alkalmazkodás után azonnal megkezdi a tevékenység normalizálását, amelyet általában a csoport legkompetensebb tagja hajt végre, aki rendelkezik a tevékenység végrehajtásához szükséges technológiával. A tevékenységek szabványosítása kívülről is beállítható (ügyfél, vezető stb.). Normalizáció a kommunikációs kapcsolatok és a szocio-emocionális kapcsolatok területén általában nem történik meg. A színpadot a szabályok és tevékenységi normák egyértelműsége és egyértelműsége jellemzi, amelyeket szigorúan a csoporttagokra kényszerítenek, és amelyek végrehajtását szigorúan ellenőrzik. A normaképzés szigorúságával a csoport gyorsan túljut ezen a fázison, és áttér a működésre. Az instrumentális szféra szabályainak megalkotása után a csoport továbbléphet a működési szakaszba, és csak ott, kommunikációs problémákkal szembesülve, konfliktusok felmerülése esetén térhet vissza az érzelmi szféra „átdolgozásához”. Ugyanakkor a „kombináció” érzelmi szférájának értéke lényegesen alacsonyabb, mint a „klikké”.

3. „kör” szubkultúrával rendelkező csoport.

A feladathoz való alkalmazkodás szakasza után minden csoporttag meghatározza a saját helyét a megoldási technológiában, az esetlegesen szükséges eszközöket és áttér a részfeladatának önálló végrehajtására, azaz a csoport átlép a működési szakaszba. Ebben az esetben a részfeladatok végrehajtását a csoporton belüli tevékenységek normalizálásával kombinálják. Mindenki körvonalazza a kompetencia körét, a szakemberek interakciója szabályozott. A normákat nem lehet előírni, mint egy „üzemben”, azokat a csoporton belül egyeztetik. Csak az instrumentális szféra kialakítása után lép át a csoport az érzelmi szférába. Ugyanakkor az érzelmi szféra értéke a „körben” alacsonyabb, mint a „klikkben”. A „kör” később éri el az együttműködés (mi-csoport) stádiumát, mint a „kombináció”, és még inkább később, mint a „klikk”, az egyénnek a kollektívával szemben uralkodó értéke miatt.

4. „csapat” szubkultúrával rendelkező csoport.

A csoport fejlődésével sorra változtatja az érzelmi és instrumentális szférát: alkalmazkodási csoportosítás, arányosítás együttműködési működést. Az ilyen fejlesztés lehetővé teszi a csoport számára, hogy a „klikk”, „egyesülés” és „kör” elemeit beépítse szubkultúrájába anélkül, hogy bármelyikre rátelepedne.

1.3.3 Csapatalakítási módszerek

„A csapat létrehozása és kialakítása, azaz csapatépítés alatt azt a folyamatot értjük, amelynek során az emberek egy csoportban (úgynevezett csapatban) egy speciális interakciós módot célirányosan „építenek”, lehetővé téve számukra, hogy hatékonyan megvalósítsák szakmai, intellektuális és kreatív potenciál a szervezet stratégiai céljainak megfelelően.”

„A csapatalakítás a szervezeti tanácsadás egyik szintje. A csapatalakítási folyamatoknak három szintje van:

1) egyéni tanácsadás, azaz a szervezeten belüli létezésből adódó nehéz problémák kezelése;

2) közvetlen csapatalakítás aktív team-bevonás a szervezeti változások tervezésébe (csapatnak nevezzük kettőnél több főből álló, dinamikusan kölcsönhatásba lépő, egymástól függő, közös cél/küldetés felé irányított csoportot. Minden csapattag meghatározott szerepet tölt be, világos pozíciót foglal el és meghatározott funkciót lát el a csapatban);

3) csapatközi kapcsolatok kiépítése. Egy szervezetben több különálló és független csoport is létezhet, amelyekből csapatokat kell alakítani. Ebben az esetben a tanácsadás mind a team-alakítás folyamatára, mind a köztük lévő kapcsolatok kialakítására irányul, hiszen a teamek közötti kapcsolatok elősegíthetik a szervezeti hatékonyságot, örömet vagy frusztrációt jelenthetnek az egyének számára.

A csapatalakítási folyamat lebonyolításához az ilyen típusú tevékenységre szakosodott tanácsadók szolgáltatásait kell igénybe venni. A tanácsadó feladata, hogy segítse a csoportot saját folyamatainak megértésében, a csoportos készségek és képességek fejlesztésével, fejlesztésével.

Annak érdekében, hogy a csapatnak szüksége van-e valamilyen formáló tevékenységre, a csapattagok, a vezetőség vagy a tanácsadók:

A vezető korlátlan dominanciája;

Hadakozó alcsoportok;

Egyenlőtlen részvétel és a csoport erőforrásainak nem hatékony felhasználása;

Merev vagy diszfunkcionális csoportnormák és eljárások;

Merev védekező pozíciók jelenléte;

A kreativitás hiánya a problémák megoldása során;

Korlátozott kommunikáció;

Nézeteltérések és lehetséges konfliktusok.

Ezek a feltételek csökkentik a csapat azon képességét, hogy együtt dolgozzanak a problémahelyzetek közös megoldásában."

„Négy fő megközelítése van a csapatépítésnek: 1) célorientált (célalapú), 2) interperszonális (interperszonális), 3) szerepalapú és 4) problémaorientált.

1. A célmeghatározási megközelítés (célalapú) lehetővé teszi a csoporttagok számára, hogy jobban eligazodjanak a csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban. A folyamatot tanácsadó segítségével hajtják végre. A célok lehetnek stratégiai jellegűek, vagy a tevékenység sajátosságainak megfelelően meghatározottak lehetnek, például a termelékenység vagy az értékesítési szint változásaként, valamint a belső környezet vagy bármely folyamat változásaként.

2. Az interperszonális megközelítés (interperszonális) a csoporton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csoport, mint csapat hatékonyságát. Célja a csoport bizalom növelése, a megosztott támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.

3. Szerep alapú megközelítés, megbeszélések és tárgyalások a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése megváltozhat a teljesítményükben bekövetkezett változások, valamint az egyéni szerepfelfogások következtében.

4. A csapatépítés probléma alapú megközelítése (problémamegoldáson keresztül) magában foglalja a folyamatsegítő találkozók előre megtervezett sorozatának megszervezését (harmadik fél tanácsadó részvételével) olyan emberek csoportjával, akiknek közös szervezeti kapcsolatai és céljai vannak. A folyamat tartalma magában foglalja a csapatproblémák megoldására, majd a fő csapatcél elérésére szolgáló eljárások következetes kialakítását. Feltételezhető, hogy egy ilyen készség fejlesztése mellett a csapattagok körében a formálási tevékenységnek is a fő feladat, az interperszonális készségek elvégzésére kell irányulnia, és magában foglalhatja a célok kitűzését és a funkcionális-szerep összefüggések tisztázását is. ”

„Két típusú csapat különböztethető meg: 1) állandó, „dolgozó” csapatok, amelyek tapasztalattal rendelkeznek a közös munkában, és vezető-menedzserből és beosztottakból állnak; 2) konkrét most megjelent, szervezeti szerkezeti változások, összevonások, feladatok miatt újonnan létrejött.

A csapatalakítás általában négy irányban zajlik:

1) diagnosztika;

2) egy feladat elérése vagy elvégzése;

3) csapatkapcsolatok;

4) a csapatképzés csapatfolyamatai.

A következő szakaszok is megkülönböztethetők:

Bejelentkezés a munkacsoportba (adatgyűjtés);

Csoportproblémák diagnosztizálása;

Döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);

Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);

Az eredmények nyomon követése és értékelése.

Nézzük meg röviden a csapatalakítási folyamat egyes szakaszainak megvalósítási módjait.

1. Jelentkezzen be a munkacsoportba. Cél adatgyűjtés és diagnosztika lebonyolítása: a tanácsadó találkozása a csapattal vezetés nélkül; a tanácsadó és a vezetőség részvétele az első találkozón; a vezetőség az első megbeszélést megtartva egy csapat létrehozására tanácsadó részvétele nélkül, miután bizonyos utasításokat kapott tőle.

A csapatalakítás fő célja azonban a problémák önálló kezelése és leküzdése. Lehet, hogy ez a folyamat nem azonnal, hanem hosszú időn keresztül valósul meg.

Gyakran maga a vezetés vagy menedzser akadályozza meg a csapat hatékony munkáját. Ha ezt ők (a vezetőség) nem veszik észre, akkor különösen nehézzé válik a helyzet, amíg a csapattagok nem kerülnek szembe velük. Ha ezt a problémát nem oldják meg (vagy elkerülik) a csapatalakítási folyamat során, akkor maga a folyamat teljesen haszontalan lesz, mivel a fő problémát gondosan elhallgatják.

Más helyzet is lehetséges. A tanácsadó egyértelműen meghatározza, hogy a csapat tagjai készek-e konstruktív párbeszédre a vezetőségükkel. Ha a csapat nem bízik benne, és fél a büntető szankcióktól az adminisztrációhoz intézett kritikai megjegyzések miatt, akkor természetesen szükséges extra munka először a csapat számára biztonságosabb, majd a sürgetőbb problémák megbeszélése. A szükséges bizalomszint elérése után a formális vezető bekapcsolódhat a folyamatba.

2. Csoportproblémák diagnosztizálása. Cél: A csapat hatékonyságának megvitatása a következő általános és specifikus kérdések azonosítása céljából ("Hová megyünk?" és "Hogyan fogjuk ezt csinálni?"), és kiválasztani a megfelelő formát, hogy megválaszolhatóak legyenek. .

A csapatmunka során azonosításra kerülnek a legfontosabb (aktuális) csapatproblémák, és a csoport egy új egyensúlyi állapotba kerülhet, amely többet megalapoz. magas szint személyes részvétel és a csapat légköre.

3. Döntések előkészítése, intézkedési terv készítése. Jellemzően a csoportos megbeszélés különösen aktív, amikor a csapattagokat megkérdezik, mit gondolnak, mit lehetne tenni csoportproblémáik megoldása érdekében.

Ha egy probléma egyértelműen meghatározott, a megoldást konszenzusépítés és egy vagy több megvalósítási mód kiválasztásával alakítják ki.

4. Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat). A cél a tényleges eredmények elérése a tervezett tevékenységek megvalósításával és a csoporton belüli folyamatok menedzselésével.

A csoport bírálja a teljesítményét, megvizsgálja a munkamódszereit a csapatfeladat végrehajtása érdekében, és megpróbál stratégiát kidolgozni teljesítményének javítására. Az ilyen találkozók általános célja a következő kérdés megválaszolása: „Hogyan változtathatjuk meg magunkat, hogy a csapat hatékonyabban működjön?”

A csapatalakítási folyamat aktív szakaszában négy fő cél van:

1) a célok vagy prioritások megváltoztatása;

2) a munkamódszer elemzése és elosztása;

3) normák elemzése, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

4) a munkát végzők közötti kapcsolatok meghatározása.

Az ilyen találkozók időtartama egy-három nap. A megbeszéléseket a munkahelyen kívül kell tartani. Helyzetdiagnosztikához aktuális problémák A tanácsadó a találkozó előtt interjút készít a vezetővel és minden csoporttaggal. A tanácsadó kérdéseket tehet fel, például: „Mit gondolnak a csapattagok a csoport működéséről, és mik a kihívások és akadályok a csapat teljesítményének javításában?”

A konzulens a kapott információk alapján aktív munkaformákat alkalmazva képzési programot készít, melynek célja, hogy a csoport tudatosítsa az aktuális helyzetet, a felmerülő problémákat, azok lehetséges megoldási módjait.

Az ilyen közös tevékenységek hozzájárulnak a „csapatmunka” érzésének – az egység és az összetartozás – kialakulásához.

5. Az eredmények nyomon követése és értékelése. A csapatalakítás utolsó szakaszában az előző szakaszok eredményeit értékelik, és megoldják az azonosított csapatproblémákat. A kapott adatok megmutatják, mi a hiba, és min kell dolgozni.

A csapat kialakítása kihat minden további tevékenységének hatékonyságára: javul a vezetés és a döntéshozatal minősége; a csapatszubkultúra megváltozik (általában a nagyobb nyitottság irányába); Megjelenik az asszertivitás a pozíció megvédésében és az együttműködés minden csapattag között.”

2. A vezetői csapat kialakításának elemzése az OJSC CB "SDM-Bank" példáján

2.1 Az OJSC CB "SDM-Bank" általános jellemzői

"SDM-BANK" Kereskedelmi Bank (nyitva Részvénytársaság) az alakuló közgyűlés 1991. szeptember 17-i határozata értelmében zárt részvénytársasági formában jött létre és a Főigazgatóság nyilvántartásba vette. Központi Bank RSFSR Moszkvában, 1991. november 29-én 1637 regisztrációs szám alatt. A Bank neve a létrehozáskor „SDM-BANK” kereskedelmi bank volt. A közgyűlés határozatával (1994. március 30-i jegyzőkönyv 6. sz.) az "SDM-BANK" kereskedelmi bankot "SDM-BANK" kereskedelmi bankra (nyílt részvénytársaság) nevezték át. A részvényesek közgyűlésének határozatával (1996. április 11-i jegyzőkönyv 10. sz.) az "SDM-BANK" kereskedelmi bankot (nyílt részvénytársaság) "SDM-BANK" Kereskedelmi Bankra nevezték át. nyílt részvénytársaság).

Az "SDM-BANK" Kereskedelmi Bankot (OJSC) az RSFSR Központi Bankjának Főigazgatósága jegyezte be Moszkvában 1991. november 29-én, regisztrációs száma 1637. A CB "SDM-BANK" (OJSC) központi irodája található. Moszkvában.

A Bank alapítói és részvényesei között vannak különböző üzleti szektorok vállalkozásai és társaságai. A Bank tagjainak a gazdaság különböző területein szerzett tapasztalatai és ismeretei hozzájárulnak a hitelszervezet mint univerzális pénzügyi intézmény fejlődéséhez, pénzügyi piaci pozícióinak erősítéséhez, a hagyományos stabilitás megőrzéséhez.

A hitelintézet létrehozásának célja egy diverzifikált pénzügyi intézmény fejlesztése, amely nyereséget szerez a hitelszervezet fő tevékenységeiből, amelyet a Bank Alapokmánya szabályoz, és amelyet az Orosz Föderáció jogszabályai engedélyeznek.

A Bank küldetése a kis- és középvállalkozások magas szintű professzionális kiszolgálása.

A CB "SDM-BANK" tagja:

• Orosz Bankok Szövetsége (Moszkvai Bankunió);
• Nemzeti Értékpapír Szövetség (önszabályozó Nonprofit szervezet);
• Tőzsdei Résztvevők Országos Szövetsége (NAUFOR);
• Moszkvai bankközi valutatőzsde;
• Oroszországi Regionális Bankok Szövetsége;
• Non-profit partnerség "Moszkvai Értéktőzsde";
• Non-profit partnerség „RTS Stock Exchange”;
• Non-profit partnerség „Szentpétervári tőzsde”;
• Moszkvai Oroszországi Kereskedelmi és Iparkamara;
• Nemzetközi Szövetség Visa International;
• Nemzetközi Szövetség Europay International.

1997-ben a CB "SDM-BANK" a "Pénzügyi Intézmények Fejlesztési Projekt" résztvevőjeként akkreditált, amelyet a Világ- és az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank hajt végre a Pénzügyminisztériummal és a Központi Bankkal együtt. Orosz Föderáció. A program fő célja egy olyan, potenciálisan kezelhető bankból álló kis mag létrehozása, amely képes helyreállítani az orosz bankrendszerbe vetett bizalmat hazánkban és külföldön egyaránt.

2004 októberében a CB SDM-BANK (OJSC) 2004. október 14-én tanúsítványt kapott a kötelező betétbiztosítási rendszerben részt vevő bankok nyilvántartásába való felvételéről Állami Társaság"Betétbiztosítási Ügynökség" 69. szám.

A CB "SDM-BANK" (OJSC) 11 fiókkal rendelkezik Moszkvában és a moszkvai régióban. Jelenleg a tömegek átállása irányába mutat ügyfélkör távoli eléréssel történő kiszolgálásra, amellyel kapcsolatban a Bank olyan fiókhálózati struktúrát választott, amelyben Moszkva minden kerületében egy-egy fiók lesz.

A 2008. I. negyedévi eredmények alapján a fiókhálózat volumene 8 városra terjedt ki: Szentpétervárra, Permre, Tverre, Voronyezsre, Krasznojarszkra, Nyizsnyij Novgorodra, Omszkra és Rostov-on-Donra. A versenyképesség növelése érdekében a Bank üzletágának további földrajzi kiterjesztését tervezi.

A Bank fennállása során folyamatosan bővítette tevékenységének földrajzi területét. A modern technológiák fejlődésével új munkamódszerek váltak elérhetővé a banki ügyfelek számára: SDM-Telebank rendszer, SDM-Trading rendszer, számlavezetés Interneten keresztül, plasztikkártya rendelés interneten keresztül. Új fiókok sikeresen működnek és jönnek létre Oroszország befektetést vonzó régióiban.

A termékskála elemzésének eredményeként megnyílt az egyik fejlesztési irány a vállalati ügyfelek számára - működő pénztárak kialakítása az ügyfél telephelyén. Rövid és középtávon, a bank fordít elegendő nagy figyelmet ennek az iránynak a fejlődése.

A magánszemélyek kiszolgálásának egyik területe a VIP Service Center hálózat kialakítása volt, amely lehetővé teszi, hogy magánügyfeleink számára magas színvonalú szolgáltatást nyújtsunk, rugalmasan reagáljunk igényeik változásaira, egyedi termékeket és szolgáltatási sémákat alakítsunk ki. A Bank VIP Szolgáltató Központjának minden ügyfele személyes menedzsert kap, aki koordinálja a banki szolgáltatások lehető legszélesebb körének biztosítását, beleértve a folyószámla nyitását és kiszolgálását, a nemzetközi plasztikkártyák kibocsátását és kiszolgálását, a lekötött betétek nyitását és fenntartását, a fogyasztói hitelezést, valamint befektetési termékek köre.

A Bank az idén folyamatosan növeli VIP ügyfelei számát, 1,5-szeresére bővítve ezt a kategóriát. Jelenleg VIP-központok Moszkvában és Szentpéterváron működnek, és hamarosan más regionális fiókokban is megnyílnak.

Az egyszerűbb kiszolgálás és az új ügyfelek vonzása érdekében a Bank folyamatosan bővíti szolgáltatási listáját, folyamatosan új szolgáltatási formákat vezet be:

• értéktárak VIP ügyfelek számára a Bank székhelyén és fiókjaiban Szentpéterváron és Krasznojarszkban;
• új szolgáltatás az MGTS és a Mosenergo JSC elektromos áram előfizetési díjainak a Bank ATM-jein keresztül történő fizetésére;
• növelték az ATM-ek számát;
• bevezették az új, magánszemélyeknek szóló Internet Bank-Client szolgáltatást - magánszemélyek számára a globális interneten keresztül valós időben, a nap 24 órájában, a világ bármely pontjáról elérhető távoli banki szolgáltatások rendszerét. Az Internet Bank-Client rendszer használatával a CB SDM-BANK (OJSC) ügyfelei:

Valós időben kaphat kivonatokat minden számláról;
ellenőrizheti a CB SDM-BANK-nál (OJSC) nyitott összes számla és műanyag kártya egyenlegét, valamint megtekintheti személyes adatait;
adjon ki megbízásokat különböző betétek nyitására, rendeljen banki plasztikkártyákat és fizessen elő További szolgáltatások Befőttes üveg;
pénzeszközök átutalása egyik számláról a másikra (beleértve a készpénz nélküli devizavásárlást/eladást);

Fizessen 16 mobilszolgáltató (köztük regionális), kereskedelmi televízió, 3 nagy internetszolgáltató szolgáltatásaiért;

Fizetni kell a lakhatási és kommunális szolgáltatásokért (az EIRTS-bevételek szerint), az elektromos áramért (a Mosenergo OJSC elszámolása szerint), a helyi telefonkommunikációért (a JSC MGTS elszámolása szerint), a távolsági és nemzetközi telefonkommunikációért (a számlák szerint) JSC Rostelecom).

A Bank 2010-ben kívánja megvalósítani a jogi személyek számára egy többfiókos „Bank-Client” megoldás projektjét, amely lehetővé teszi a technikai támogatás rendszerek magasabb szintre. Az év során a jogi személyek BankClienten keresztül bonyolított napi tranzakcióinak száma 42,8%-kal nőtt. Ennek kapcsán a „BankClient” rendszer szerverberendezésének korszerűsítését tervezik: a rendszer információbiztonságát a legjobb telepítéssel garantálják. Ebben a pillanatban megoldások a CryptoPro-tól.

Közelebbi terveink között szerepel a mobil banki szolgáltatások nyújtása, amelyekre ma már igény van. A jelentéskészítés automatizálására kerül sor nemzetközi szabványok(IFRS) SAP alapú.

A belső dokumentumáramlás optimalizálása és a döntéshozatal gyorsabbá tétele érdekében a Bank 2010 második felében megkezdte az elektronikus dokumentumáramlás bevezetését.

A Bank 2009-ben bevezette az ügyfelekkel való interakciós folyamatok menedzselésére szolgáló automatizált rendszert, amely lehetővé tette a Bank egyedi ügyfélkiszolgálási megközelítése elveinek megvalósításának hatékonyságának jelentős növelését és a Bank ügyfelekkel való interakciójának javítását.

A Bank által végrehajtott átfogó projekt a Bank információbiztonságának harmadik szintre emelésére, az Oroszországi Bank követelményeinek megfelelően, az alábbi feladatok megoldására irányul:

A hackertámadások elleni védelem erősítése tájékoztatási rendszer Bank az internetről;

A fiókokkal való kommunikációs csatornák biztonságának növelése;

A vírusvédelem erősítése;

A saját alkalmazottai feletti ellenőrzés automatizálása, amikor banktitkot jelentő bizalmas információkkal dolgozik.

2009-ben a jelzáloghitel-program teljesen működőképessé vált. A Bank minden fiókjában megkezdődött az egységes szabványok szerinti jelzáloghitelek nyújtása az ügyfeleknek. A faktorálási műveletek széles körben elterjedtek. A Bank fő faktoring ügyfelei a nagy kereskedelmi láncokat szállító cégek.

A 2010-es év kiemelt feladata a vállalati ügyfelek és magánszemélyek szolgáltatásainak minőségének javítása, amelyhez számos projekt megvalósítását tervezik:

• központi napi interakció megszervezése az Ügyfél és a Bank között az egyes banki termékek fejlesztése és bevezetése, valamint az aktuális kérdések kapcsán,
• szolgáltatásokat vezessen be a banki szolgáltatások körének kiválasztásához, figyelembe véve Az ügyfél igényei,
• konzultációt ad az átmenetileg rendelkezésre álló pénzeszközök optimális elhelyezéséről,
• személyi menedzserek rendszerének bevezetése a vállalati ügyfelek számára.

Tevékenységének fő céljaként a nyereség elérése érdekében az Orosz Föderáció Központi Bankjának különleges engedélye (engedélye) alapján a Bank jogosult a következő banki műveleteket végrehajtani:

• vonzerő Pénz magánszemélyek és jogi személyek betétekben (kérésre és meghatározott időtartamra);
• az összegyűjtött pénzeszközök elhelyezése saját nevében és költségén;
• bankszámlák nyitása és vezetése magánszemélyek és jogi személyek számára;
• elszámolások lebonyolítása magánszemélyek és jogi személyek, ideértve a levelező bankokat is, bankszámláikon;
• pénzeszközök, számlák, fizetési és elszámolási bizonylatok beszedése ill készpénzes szolgáltatás magánszemélyek és jogi személyek;
• deviza adásvétele;
• bankgaranciák kiadása;
• pénzátutalások intézése magánszemélyek nevében bankszámlanyitás nélkül (kivéve a postai átutalásokat).

A Bank a fenti banki műveleteken túl az alábbi tranzakciók lebonyolítására jogosult:

• garanciák kiadása harmadik felek számára a kötelezettségek pénzbeli teljesítésére;
• Alapok és egyéb ingatlanok bizalmi kezelése magánszemélyekkel és jogi személyekkel kötött megállapodások alapján;
• lakbér biztosítása magánszemélyeknek és jogalanyok speciális helyiségek vagy az azokban található széfek dokumentumok és értékek tárolására;
• lízingműveletek;
• konzultációs és információs szolgáltatások nyújtása;
• egyéb tranzakciók az Orosz Föderáció hatályos jogszabályainak megfelelően.

A Bank of Russia banki műveletekre vonatkozó engedélyével összhangban a Bank jogosult értékpapírokkal kibocsátani, vásárolni, eladni, nyilvántartani, tárolni és egyéb tranzakciókat végrehajtani, amelyek a pénzeszközök vonzását igazolják. betétekre és bankszámlákra, egyéb értékpapírokkal, amelyek tranzakcióinak végrehajtásához a szövetségi törvények értelmében nem szükséges külön engedély megszerzése, valamint joga van ezen értékpapírok vagyonkezelésére magánszemélyekkel és jogi személyekkel kötött megállapodás alapján. .

A Bank minden banki művelete és egyéb tranzakciója rubelben és külföldi pénznemben történik. A banki műveletek végrehajtására vonatkozó szabályokat, beleértve azok anyagi és technikai támogatásának szabályait, az Orosz Nemzeti Bank állapítja meg a szövetségi törvényekkel összhangban.

A Bank jogosult végrehajtani szakmai tevékenység az értékpapírpiacon a szövetségi törvényeknek megfelelően.

Az SDM Bank ügyfelei jogi és magánszemélyek. A Bank azonban kiterjeszti átfogó szolgáltatását különösen fontos ügyfelekre, és 2005-ben megkezdte regionális fiókjaiban VIP-központok létrehozását. A VIP szolgáltató központok lehetővé teszik a bank számára, hogy a legmagasabb szintű szolgáltatásokat nyújtson, személyes menedzsereket rendeljen az ügyfelekhez, a lehető legrugalmasabban válaszoljon kéréseikre és fejlettebb szolgáltatást nyújtson.

2.2 Az OJSC JSCB "SDM-Bank" személyzete

Nézzük meg az SDM-Bank példáját, hogy lássuk, hogyan alakult ki és hogyan működik ma a bankárok vezetősége.

Kezdetben a vezetői gárda fiatalok informális csoportjaként alakult, akiknek nem volt pénzük, nem voltak kapcsolataik, semmijük sem volt a saját tudásukon kívül, a vágyuk, hogy úgy dolgozzanak és megvalósítsák magukat, ahogy jónak látják, nem pedig a banki utasítások és megbízások szerint. Nem is voltak tulajdonosok, és nem volt részesedésük az alaptőkéből, hanem valójában a részvényesek bérelt alkalmazottai voltak.

Aztán a bank gyorsan növekedni kezdett, és fiókok nyíltak. A hosszú ideje dolgozó, vezető pozíciót betöltő testület és embercsoportok alkották a bank magját. Erőteljesen befolyásolták a konkrét döntések meghozatalát, és maguk végeztek felelősségteljes műveleteket. Sajnos az SDM Bank „alapítói csapata” a legegyszerűbb műveletek irányítását sem engedte el. Részben a viszontbiztosítás, részben a sok hétköznapi alkalmazott alacsony szakmai felkészültsége miatt. Ezért gyakran operatív vezetőként kellett dolgozniuk. A bank elnöke irányította az összes folyó munkát. Úgy gondolta, hogy így nyugodtabb. Ezért a bankban meglehetősen merev hierarchia alakult ki, amely természetesen meredeken csökkent szakmai érdek, az alkalmazottak szenvedélye, vágya, hogy kipróbálják magukat egy új vállalkozásban.

Tehát ahogy a bank fejlődik és növekszik, a bankon belüli szerepek és kapcsolatok elkerülhetetlenül megváltoznak.

Ma az SDM-Bank munkatársai szakterületük szakemberei, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek a vezető hazai bankokban. A Bank mindent megtesz annak érdekében, hogy minden ügyfél számára a szolgáltatás színvonala a lehető legmagasabb és a kor követelményeinek megfelelő legyen.

Az SDM-Bank személyzeti képzése jelenleg kiemelt jelentőséggel bír. A hosszú és rövid távú célok elérése, a versenyképesség növelése és a szervezeti változások végrehajtása megköveteli a jól megtervezett és jól szervezett képzési és szakmai továbbképzési munkára támaszkodni. Ugyanakkor a dolog nem korlátozódik bizonyos ismeretek átadására az alkalmazottaknak és a szükséges készségek fejlesztésére. A képzés során a dolgozók tájékoztatást kaphatnak a jelenlegi helyzetről és a szervezet fejlődési kilátásairól. Ezen túlmenően a képzés célja, hogy növelje a munkamotiváció szintjét, a munkatársak szervezete iránti elkötelezettségét és az ügyekben való részvételét. Ezért ma az OJSC CB "SDM-Bank" prioritásnak és szükségesnek tekinti a személyzet képzésével kapcsolatos kiadásokat.

Az SDM-Bank sikeres tevékenysége lehetetlen lenne világosan megfogalmazott és következetesen követett személyzeti politika nélkül, amely magában foglalja mind a progresszív kiválasztási, ösztönzési és -fejlesztési módszereket, mind a személyalakítást. vállalati kultúraés a csapatszellem.

A Bank személyzeti irányítási rendszerét az aktuális igények figyelembevételével folyamatosan fejlesztjük és fejlesztjük.

Átmenet történt új rend bérek, jelentősen kibővítve az állami nyugdíjpénztári befizetések alapját. Ugyanakkor általánosságban megmaradt a kártérítési kifizetések és a pénzügyi segítségnyújtás jelenlegi rendszere.

Felerősödött a munka annak érdekében, hogy a Bank részlegeit képzett szakemberekkel lássák el, akik rendelkeznek a szükséges tapasztalattal az orosz és külföldi banki struktúrákban, és jártasak a modern banki technológiákban. Ezt elősegítette a személyi kiválasztás formáinak és módszereinek további fejlesztése.

A közelmúltban kiemelt figyelmet kapott a személyzeti menedzsment szakirányú továbbképzés támogatása, a személyzeti szolgálat szerepének és presztízsének erősítése a bank vállalatirányítási rendszerében, a legjobb gyakorlatok feltárása és széleskörű terjesztése, valamint a modern személyzeti menedzsment módszerek és technológiák alkalmazása.

2.3 A vezetőség tipikus problémái és azok negatív hatása az OJSC CB "SDM-Bank" szervezet tevékenységére

Ma az SDM-Bank szervezetében dolgozó minden ember számos szerepet tölt be. Közös munkával azonosíthatók a legsürgetőbb csapatproblémák, és új egyensúly érhető el, amely magasabb szintű személyes részvételt és csapatklímát teremt.

Ugyanakkor a feladatok végrehajtásának sikere 80%-ban a vezetői csapat jól összehangolt munkájának köszönhető, amit viszont a résztvevők közötti helyes szereposztás biztosít. Minden menedzsernek tudnia kell, hogy nem csak „technikai”, hanem „pszichológiai” szerepek is vannak, amelyeket egy vagy több csapattag is betölthet.

Általánosságban elmondható, hogy az SDM-Bank problémáinak szerkezete kifejezhető a következő módon:

Rizs. 2 Az SDM-Bank vezetői csoportjának problémafelépítése

Ledöntött tereptárgyak.

Megállapodott álláspont hiánya. Az SDM-Bank vezetőinek tagjai, bár közös elképzelésük van a cég előtt álló feladatokról, nem mindig van közös véleményük arról, hogyan lehet ezt a jövőképet megvalósítani. Ráadásul a vezetői csapat tagjai gyakran nem tudnak megegyezni egymással abban, hogy miként értékeljék a vállalat és részlegeinek teljesítményét, ki teljesít a legjobban, és hogyan jutalmazzák a dolgozókat a különleges teljesítményekért.

A mély megértés hiánya. Még akkor is, ha az SDM Bank csapatának tagjai megegyezésre jutnak a tervekről további akciók nem mindig felelnek meg a meghozott döntéseknek. Ez jól mutatja a vezetők azon szokását, hogy döntéseik meghozatalakor nem mennek bele a részletekbe, és nem elemzik e döntések logikus indokait.

A megoldásra való összpontosítás hiánya stratégiai célok. Közös irányvonal nélkül a vezetői csapat idejének nagy részét a napi tevékenységekkel és tűzoltási intézkedésekkel tölti, ahelyett, hogy a feladatokat azonosítaná, és azt a munkát végezné, amelyet csak ők tudnak elvégezni.

Hatástalan kommunikáció.

A párbeszéd hiánya. A hosszadalmas beszélgetések gyakran nem garantálják, hogy az SDM-Bank csapattagjai megegyezésre jutnak, hiszen nem osztanak meg egymással fontos információkat, nem fogalmaznak meg kritikus megjegyzéseket, és csak azért értenek egyet a kétes stratégiákkal, mert félnek egy "válaszcsapás." Mindez fokozza a kölcsönös irritációt és számos rejtett problémát vet fel, különösen akkor, ha az SDM-Bank csapatának tagjai nem ismerik jól egymást, és emiatt nincs köztük bizalom, vagy konfliktusok vannak a cég egyes részlegei között.

Konstruktív viselkedés. A nyílt párbeszédre való képesség hiányában az SDM Bank csapata gyakran nem tud profitálni a kollégák nézőpontjainak és tapasztalatainak sokszínűségéből, aminek következtében csökken a kreatív munkavégzés és a piaci változásokhoz való alkalmazkodás képessége. Emiatt konfliktushelyzet, kölcsönös civódás alakul ki, még a felső vezetői csapaton belül is. Ez a viselkedés természetesen félelmet és védekezést kelt, és ha az egyes csapattagokat bűnbakká változtatják, akkor az amúgy is akut problémák csak súlyosbodnak.

Nem sikerült frissíteni.

Személyes elégedetlenség. Az SDM-Bank vezetői csapatának sok tagja a sikeres karrierfejlődés és az irigylésre méltó pozíció ellenére mélyen csalódott ember: jelenlegi munkájuk már nem igényel sok stresszt, ezért nem ragadja meg teljesen. A felsővezetők egyénileg és csapatban is inkább nem mélyednek el a problémák lényegében, és nem terhelik magukat új információkkal, tapasztalatokkal, vagyis igyekeznek elkerülni mindent, ami megzavarhatja a nyugalmukat. Ennek eredményeként ezek a felsővezetők egyenesen unatkoznak, és csökken a termelékenységük. Így egy mostanában erős csapat elveszítheti azt a képességét, hogy energiát adjon másoknak és alkalmazkodjon a változásokhoz.

Elkülönítés. Az SDM Bank vezetősége általában nem fordít kellő figyelmet a más szervezetektől vagy iparágaktól érkező információkra, bár ezek az információk időben történő feldolgozásuk esetén befolyásolhatják a legfontosabb stratégiai és szervezeti döntéseket. Ráadásul a csapattagoknak ritkán jut elég idejük az információk elemzésére és a vállalat jövője szempontjából való jelentőségének értékelésére. Az információgyűjtési és -elemzési folyamat kialakítása nélkül az SDM-Bank csapata nem tudja azonosítani tevékenységének stratégiailag fontos területeit.

Az egyéni készségek hiánya. Az SDM-Bank cégben nincs tapasztalt „mentorok” intézete, és senki sem tanítja a felsővezetőket a vállalaton belüli változtatások végrehajtására. Ellentétben a középvezetőkkel, akik többért dolgoznak szakemberek alatt magasan képzettés így „haladó képzésen” vesznek részt, a felsővezetők biztosítás nélkül dolgoznak, ezért nincs joguk hibázni.

A kutatók megjegyzik, hogy manapság az alkalmazottak nem úgy tekintenek karrierjükre, mint egy szervezeten belüli hierarchikus ranglétrán felfelé haladni, hanem az őket érdeklő projektek láncolatára.

Az ember addig dolgozik csapatban, amíg a jutalom, maga a munka tartalma és a kollégák érdekli és értéket jelent számára. Egy csapattag távozik, amint ez az érdeklődés megszűnik. Ez felveti a kérdést, hogyan lehet csapatot alkotni, hogyan lehet fenntartani, hogyan lehet az embereket produktív munkára ösztönözni, hogyan lehet menedzselni az önszerveződést.

Az SDM-Bank egyik fő nehézsége ma az egyéni és csapatcélok összehangolása, ezeknek a céloknak a csapat rendszerformáló tényezőjévé válása. A csapatban az önszerveződési folyamat irányítása nem engedheti meg, hogy az egyéni célok véletlenszerű tényezők hatására megváltozzanak.

2.4 Intézkedések sorozata egy hatékony vezetői csapat kialakítására

Természetesen nincs ideális felső vezetés, nincsenek ideális vezetői csapatok. Minden csapatot egy adott szervezet számára kell felépíteni. Általános szabályként azonban a jó felső vezetéshez legalább négyféle emberre van szükség a csapatban: gondolkodó emberre, cselekvőre, emberekre és nyilvános személyre. Ez a négyfajta képesség nagyon ritkán kombinálódik egy személyben. Ezért a felső vezetés manapság inkább egy csapat, mint egy ember munka.

Más okai is vannak annak, hogy az egyszemélyes felső vezetés („a parancsnokság egysége”) hátrányos egy olyan összetett bankintézet számára, mint az SDM-Bank. Ez egy "öröklési" probléma. Minden változás a felső vezetésben válságot okoz. Ráadásul, amikor az első ember kilép a bankból, egyetlen ember sem marad, aki valaha is elvégezte ezt a munkát, és bebizonyította, hogy képes rá.

Ezért egy normálisan fejlődő banki szervezetben a felső vezetést mindig egy csapat látja el. Ahhoz, hogy a felső vezetés jól működjön, a következőket kell tenni:

• felsővezetői feladatok elemzése (kiindulópont);
• e feladatok mindegyikét olyan személyre kell bízni, aki teljes felelősséggel tartozik érte;
• a felelősségnek meg kell felelnie a csapat tagjainak egyéni összetételének, képzettségének és temperamentumának;
• A kis és egyszerű szervezetek kivételével senki, aki felsővezetői feladatokkal rendelkezik, nem végez más munkát, mint magát a felső vezetést.

Egy vezetői csapat nem működik csak azért, mert a tagjai kedvelik egymást. Valójában a kölcsönös tetszéseik és nemtetszéseik lényegtelenek. Ahhoz, hogy hatékony legyen, a felső vezetésnek nagyon szigorú követelményeknek kell megfelelnie, amelyek nem függnek a csapattagok közötti személyes kapcsolatoktól. Ezek a gyakorlatban a csapattal szemben támasztott általános követelmények a következők.

1. Akinek elsődleges felelőssége van egy területért, az kimondja a végső szót. A vezetőség minden tagja az egész csapat nevében beszél. Ellenkező esetben beindul az intrika és a politizálás, ami aláássa a csapat tekintélyét.

2. A saját felelősségi körén kívül eső ügyekben senki nem hoz döntést, sőt még csak véleményt sem nyilvánít. Ha az egyik csapattaghoz hasonló kérdéssel fordulnak, forduljon a problémáért felelős kollégához.

3. Előfordulhat, hogy a csapattagok nem szeretik, sőt nem is tisztelik egymást. De ne kampányoljanak egymás ellen. Nyilvánosan, a tanácskozó terem ajtaja mögött nincs véleményük egymásról, nem kritizálják egymást, lehetőleg nem is dicsérik egymást. Ennek a szabálynak a betartása a csapatkapitány feladata.

4. A felső vezetés nem jutalék, hanem csapat. A csapatnak kell egy kapitány. Nem főnöknek, nem főnöknek, nem mesternek kell lennie, hanem vezetőnek.

5. Mindenkinek a saját területén kell döntéseket hoznia. Néhány döntést azonban közösen kell meghozni – csak az egész csapatnak, vagy legalábbis közösen kell megvitatni. Leggyakrabban ezek az üzleti kilátások, nagyobb beruházások, kulcsfontosságú személyi döntések, egyes területek tevékenységének megszüntetése vagy újak vonzása terén hozott döntések.

6. A felsővezetői feladatok szisztematikus és intenzív kommunikációt igényelnek a csapattagok között. Ez különösen azért fontos, mert a felső vezetésnek számos feladata van, és az ezekre vonatkozó döntések óriási hatással vannak az egész szervezet jólétére. A tudatosság azért is szükséges, mert minden csapattag maximális autonómiával tud a saját területén tevékenykedni, feltéve, hogy mindent megtesz azért, hogy kollégái tájékozottak legyenek.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a csapatalakítás elősegítésének leghatékonyabb eszközei a szervezeti tevékenységi játékok (OAG), amelyeket speciálisan képzett játéktechnikusok (tanárok) vezetnek. Az ODI-nál speciális többpozíciós tevékenységi kapcsolatok jönnek létre a szakmai tevékenység színpadi modellezésének feltételei között.

Egy csapattá formált embercsoport egy-három héten belül megold egy problémát (problémát), például cégstratégiát dolgoz ki, és ezzel párhuzamosan történik: (modellezés) kapcsolatfelvétel a többi taggal, társadalmi integritás kialakítása. , modellezési tevékenységek végrehajtása funkcionális felelősségek csapattagok, a reflexió modellezése, a mentális állapot és a közös tevékenységek menedzselése.

A menedzser részvétele az ODI-ban lehetővé teszi számára, hogy „érezze” a termelési-aktív és szubjektív kapcsolatok szabályozásának mechanizmusát a csapatban. Az ODI után a csapatépítés olyan szakaszainak megvalósítása, mint:

A célok koordinálása (célkitűzés);

A tevékenység és annak szervezése, irányítása módszereinek koordinálása (önkormányzat);

Stratégiai és mindennapi önrendelkezés.

Emellett manapság egyre népszerűbb a vezetői csapatok kialakításának olyan módszere, mint a reteaming (a csapatok angol re-teaming reorganizációjából). Ez a program az a technológia, amely lehetővé teszi vezetői csapatok létrehozását a semmiből, Ben Fuhrman és Tapani Ahola (Finnország), az International Institute of Retiming alapítói, a megoldás-orientált interakció elismert szakértői fejlesztették ki.

A Retiming egy hatékony HR program, amely lehetővé teszi olyan problémák megoldását, mint a személyzeti interakció a széthúzás helyett, az alkalmazkodás a változással szembeni ellenállás helyett, a célok elérése a problémákra való összpontosítás helyett, valamint a személyes felelősségvállalás.

Az időzítés fő elve a megoldásorientáltság, a problémamezőből való kiút, és a résztvevők tudatossága a már meglévő pozitív lehetőségekről. A résztvevők figyelme a nehézségekkel, valami hiányával való küszködés helyett a még jobban, még hatékonyabb cselekvési vágyra összpontosul. A munka úgy épül fel, hogy a figyelem egyszerre irányul a feladat mindkét pólusára: a kívánt állapotra (modellezve és ehhez a modellhez fordulva visszacsatolásért) és a korlátozó tényezőkre. Az újratelepítési eljárás során a program résztvevői több szakaszon mennek keresztül: célok kitűzése, lehetőség megteremtése a cél elérésére, döntések meghozatala és a lehetőségek cselekvésekké alakítása, az elért előrehaladás megerősítése.

Az újraidőzítés természetesen technológia, de kreatív technológia, a közös cél megválasztása kölcsönös vélemény-, ötlet-, víziócsere, de a folyamat általános logikájának keretei között, ahol egy bizonyos idő elteltével az eredmény be kell mutatni. Mit nyer a csoport ebben a szakaszban? Minden résztvevő kifejtette álláspontját, és mindenkit meghallgattak. Mindegyik résztvevő meghallotta a másik véleményét. Az egy szervezetben dolgozók egységesek általános munka, a kultúra, a célok és értékek, ezért a szervezet közös céljának megválasztása egyértelművé teszi a résztvevők számára a szervezet fejlődésének irányát.

Az újraidőzítés meglehetősen széles alkalmazási lehetőségeket kínál:

1) önigazgatás;

2) egyéni tanácsadás;

3) csapatépítő tréning (és a szervezet diagnosztikája);

4) egy eszköz a vezetői csoportok létrehozására különböző szinteken cégek a szervezet meghatározott feladatára;

5) vezetői csapat létrehozása, amelyben különböző tevékenységi területek szakemberei vesznek részt, például a vállalati átalakítás során, a szervezeti változásokkal együtt.

A program technológiai hatékonysága lehetővé teszi a különböző feladatokhoz való felhasználását, de ennek eredményeként a személyzet gyors alkalmazkodását a szervezeti változásokhoz, a kieső munkaidő csökkenését, a közös döntéshozatalra való összpontosítást, valamint a célok kitűzésére és a csapatmunkára vonatkozó algoritmust kapunk. eredményeket elérni.

A kutatók azzal érvelnek, hogy jelenleg a személyi fejlesztésbe való befektetés gazdasági hatása nagyobb, mint a termelési eszközökbe való befektetésé. A közelmúltban R. Zemsky és S. Shamakol (Pennsylvaniai Állami Egyetem) 3200 amerikai vállalatnál végzett tanulmányai kimutatták, hogy a személyzet képzési költségeinek 10%-os növekedése 8,5%-os termelékenységnövekedést, míg a tőkebefektetések azonos növekedése a teljesítménynövekedést eredményezi. csak 3,8%.

A képzés hatékonyságának felmérése valószínűleg a legégetőbb és legvitatottabb kérdés, amely mind a képzési vezetőket, mind a képzési szolgáltatókat, mind természetesen a megrendelőt érinti.

Számítsuk ki a csapatépítő tréning (újraidőzítés) lebonyolításának közvetlen gazdasági hatását a Jack Philips által megalkotott megközelítés alapján, amely lehetővé teszi a személyzetfejlesztésbe fordított befektetések megtérülésének mérését (ROI - „Return on Investment”).

A megközelítés lényege, hogy a képzési program előtt és után üzleti mutatókat (pl. hibaszázalék, kiesett munkaidő, értékesítési látogatások eredményessége stb.) mérünk, a háttérben kiemeljük a fejlesztési program hatását. egyéb tényezők (piaci változások, új termékek és üzleti folyamatok megjelenése stb.).

ROI = ((a program bevételéből származó programköltségek) / programköltségek) * 100%

Tehát a krasznojarszki vállalatok kétnapos vállalati képzésének költsége körülbelül 40 000 rubel. Átlagos bér az SDM Bank felső vezetője ma - 20 000 rubel. Tegyük fel, hogy egy munkacsoport havonta egy vezetői döntést hoz. A szervezetben a képzési program lebonyolítása után a vezetői döntések meghozatalának ideje körülbelül 5 teljes munkanappal csökkent; a csapat 10 főből áll.

20 000 dörzsölje. / 22 munkanap egy hónapban = 909,1 dörzsölje. (1 munkást kap 1 napra)

909,1 dörzsölje. * 5 munkanap * 10 fő = 45 455 rubel. programból származó bevétel.

ROI = (45 455 rub. - 40 000 rub.) / 40 000 rub.)) * 100% = 13,6% - első hónap.

Minden befektetett rubel után 13 kopecka a hozam.

Gazdasági hatás A képzés a jövő hónapban növekedni fog, de a csapat csapathatásának fenntartása szükséges. Ezt várhatóan olcsóbb üzleti játékok lebonyolításával érik el a cég alkalmazottai számára, amelyek célja a készségek és kompetenciák fejlesztése a vezetői feladatok keretein belül.

Költség üzleti vállalkozás játékok legfeljebb 15 résztvevő számára 15 000 rubel.

ROI = (45 455 RUB 15 000 RUB)/15 000 RUB) * 100% = 203% – második hónap.

Minden befektetett rubel után 2 rubel a hozam. 3 kopejk, ami indokolja a befektetést.

Következtetés

A vezetői csoportok kialakítása régóta a kutatók – pszichológusok, szociológusok, elitológusok és mások – tárgya, évezredek óta ez a feladat az összes kiválasztott stratégiát megvalósító menedzser. A szervezeti csapatok kialakításának feladata ma már minden vezető, menedzser számára sürgetővé vált, és meghatározó a kitűzött szervezeti célok elérése szempontjából. A csapatépítéssel foglalkozó vezetői tevékenységekkel kapcsolatos vizsgálatok eredményei arra adnak okot, hogy az e területen dolgozó szakemberek arra a következtetésre jutjanak, hogy a stratégiai menedzserek nehézségei e probléma elégtelen elméleti kidolgozásában és a gyakorlati szakemberek nem hajlandók az elmélet ajánlásait követni.

Megvizsgálva a hatékony banki vezetői csapat létrehozásának szükségességét, azt találtuk, hogy a csapatok a legjobb strukturális alapelvek a felső vezetés és az innováció számára, és a funkcionális struktúra legjobb kiegészítői, különösen nagy szervezetekben. Ebben a vonatkozásban beszélhetünk egy adott banki intézmény parancsnoki fokáról vagy szintjéről.

A csapat erősségei nyilvánvalóak. Mindig mindenki tudja, hogyan működik az egész, és felelős érte. A csapat fogékony az új ötletekre és a dolgok új módjaira. Nagyon alkalmazkodó. Ez a legjobb gyógymód a funkcionális széthúzás leküzdésére. Ennek ellenére a vezetés nemrég rájött, hogy a csapat a szervezet állandó, strukturális alapelve.

A csapat elvnek azonban vannak hátrányai is. Először is, a csapat stabilitása alacsony. A menedzseri értelemben vett gazdaságosság alacsony: állandó odafigyelést igényel az emberek közötti kapcsolatok, az előadók konkrét feladatokhoz való hozzárendelése, magyarázatok, kommunikáció stb. A csapattagok energiáinak nagy része a dolgok mozgatására megy, mert semmi sem történik mechanikusan. Az egész vezetői csapatnak folyamatosan el kell magyaráznia magának és a szervezet vezetőinek, hogy pontosan mit próbál tenni, min dolgozik és mit ért el már.

A vezetőség azonban csak mostanában vette észre, hogy a csapat a szervezet állandó, strukturális alapelve. Éppen azért, mert egy csapat meglehetősen szabad forma, magas önfegyelmet igényel, amire nem mindenki képes. Az önfegyelem és az önként vállalt felelősség hiánya pedig az első oka a csapat sikertelen munkájának.

Bibliográfia

1. Ashirov, D. A. Szervezeti magatartás: tankönyv / D. A. Ashirov. M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2006. 360 p.
2. Bazarova, G. Mentor vagy partner? / G. Bazarova, R. Kaplan // HR szolgáltatás és személyzet. 2008. - 4. sz. p.31-34.
3. Bragina, Z. V. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag/ Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. M.: KNORUS, 2008. 128 p.
4. Brooks, Ya. N. Szervezeti viselkedés: egyének, csoportok és szervezet: tankönyv per. 3. kiadás / Y. N. Brooks; [tudós. szerk. angol sáv V. L. Dolbaev]. M.: Üzlet és szolgáltatás, 2008. 464 p.
5. Gordienko, Yu. F. Személyzeti menedzsment. „Felsőoktatás” sorozat/Yu. F. Gordienko, D. V. Obuhov, S. I. Samygin. Rostov n/d.: Phoenix, 2008. 352 p.
6. Egorshin, A. P. Hatékony csapat kialakítása / A. P. Egorshin // Személyzeti menedzsment. 2006. - 13. sz. p.60-65.
7. Islamova, F. Menedzsment csapat mint szociális intézmény / F. Islamova // Hatalom. 2008. 1. sz. p.40-44.
8. Kalashnikova, L. Professzionális csapat az üzleti élet alapja / L. Kalasnyikova, A. Shelyagov // Személyzeti szolgáltatás és személyzet. 2009. - 4. sz. p.28-31.
9. A legjobb HR megoldások. A „Személyzeti Ügyek” folyóirat vizsgálata / Szerk. I. Andreeva. M.: Vershina, 2006. 272. o.
10. Pugacsov, V. P. Személyzeti menedzsment: Tankönyv / V. P. Pugacsov. M.: Aspect Press, 2006. 416 p.
11. Samukina, N. Coaching your guide in the world of business / N. Samukina, N. Turkulets. Szentpétervár: Péter, 2007. 192 p.
12. Semikov, V. L. Egy vezető szervezeti viselkedése / V. L. Semikov. M.: Akadémiai Projekt: Gaudeamus, 2007. 224 p.
13. Thompson, L. Csapatépítés: [ford. angolból]/ Leigh Thompson. M.: Vershina, 2007. 544 p.
14. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. 2. kiadás, átdolgozva. és további M.: EGYSÉG, 2009. 506 p.
15. Khokhlova, T. P. Csapatépítés mint a modern személyzeti technológiák alapja / T. P. Khokhlova // Személyzeti menedzsment. 2005. - 1/2. p.72-74.
16. Chizhov, N. A. Vállalati személyzeti menedzsment / N. A. Chizhov. Szentpétervár: Péter, 2008. 352 p.
17. Drucker, P. Hatékony menedzsment. Gazdasági problémák és optimális megoldások. [Ford. angolról M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR PRESS, 2003. - 288 p.
18. A coaching és a csapatépítés szerepe [Elektronikus forrás]. Elektronikus szöveg. Dan. Hozzáférési mód: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, ingyenes.
19. Coaching lehetőségei a csapatépítésben [Elektronikus forrás]. Elektronikus szöveg. Dan. Hozzáférési mód:http://trn.work.ua/articles/103/, ingyenes.

A "baj" jelei

törött tereptárgyak

Hatástalan kommunikáció

Nem sikerült frissíteni

Megállapodott álláspont hiánya

A mély megértés hiánya

A stratégiai problémák megoldására való összpontosítás hiánya

A párbeszéd hiánya

Konstruktív viselkedés

Személyes elégedetlenség

Elkülönítés

Az egyéni készségek hiánya

Egyéb hasonló művek ami érdekelheti.vshm>
694.		INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIA, MINT VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEK MEGALAKÍTÁSÁNAK ESZKÖZE	27,27 KB
	A folyamatosan erősödő verseny arra kényszeríti a szervezeti vezetőket, hogy olyan irányítási módszereket keressenek, amelyek biztosíthatják és bővíthetik a piaci jelenlétet és növelhetik a jövedelmezőséget.
20283.		Vezetési koncepciók kialakítása kreatív csapatok felépítésében	3,57 MB
	Elméleti szempontok vezető szerepet tölt be a kreatív iparágak csapatépítésében. Vezetés a kreatív iparágak irányítási rendszerében. A kreatív csapatok, mint a kreatív emberek tevékenységének szervezési formája. Pogorelova E.5 A kreativitás, mint a kreatív emberek kompetenciája a kulturális iparágakban...
6477.		MCS-51 mikrokontrollerek parancsrendszere és programozási alapismeretek Assembly nyelven	380,51 KB
	Az MCS51 mikrokontroller parancsrendszer jellemzői Az MCS51 család mikrovezérlői a hardveres vezérlési elvű processzorok osztályába tartoznak. Minden parancs két „üzenetet” hordoz a processzor számára: a végrehajtandó művelet titkosítva van a műveleti kódban; hogyan lehet az operandusokat rávenni ennek a műveletnek a végrehajtására, ez az információ a parancs cím részében található. A programok fordításának kényelme érdekében minden bináris műveleti kódhoz a parancs betűjele van társítva, azaz a mnemonika...
10091.		Unix OS fájlrendszer, felépítése és az alapvető parancsok működése	56,01 KB
	A fájlrendszerben minden könyvtárnak és fájlnak egyedi, teljesen minősített neve van (a UNIX-ban ezt a nevet teljes elérési útnak nevezik, mert valójában ez adja meg a teljes elérési utat a fájlrendszer gyökerétől a könyvtárláncon át a megfelelő könyvtárig vagy fájlig; I. fogja használni a kifejezést
1379.		A sorjátékosok technikai és taktikai akcióinak elemzése támadásban (férfi csapatok példáján)	193,23 KB
	A sportolók versenytevékenységének pedagógiai ellenőrzése. Lineáris játékosok versenytevékenységének modelljei. Különböző szerepkörű mezőnyjátékosok versenytevékenységének ellenőrzése. A magasan kvalifikált sportolók, jelen esetben a kézilabdázók képzésének gyakorlatában nagy jelentősége van ezen sportolók versenyaktivitásának pontos mennyiségi adatainak ezeken a játékokon.
1373.		A 2013-as spanyolországi világbajnokságon részt vevő csapatok kapusainak versenyképességi mutatóinak elemzése	637,67 KB
	Egy speciális edzésen ezt egészíti ki egy sor mozgásgyakorlat: gyors le- és felállás, dobások védekezése előre-hátra bukfencezés után, gyakorlatok két labdával stb. A dobások védekezése technikát és taktikus helyzetjátékot is igényel.
1377.		A 2013-as világbajnokság (Spanyolország) elődöntőjében résztvevő férfi csapatok középső csatárainak (pontőrök) lövőtevékenységének elemzése	83,05 KB
	Figyelembe véve a magasan kvalifikált sportolók, jelen esetben kézilabdázók képzésének gyakorlatában tapasztaltakat, nagy jelentősége van ezen sportolók versenyaktivitásának pontos mennyiségi adatainak ezeken a játékokon. A szakértők megjegyzik, hogy a kézilabdázók versenytevékenységének eredményessége az egyik fő mutató, amely tükrözi a sportoló felkészültségi szintjét, és nélkülözhetetlen figyelmet igényel a sportágválasztás, a tájékozódás és az ellenőrzés folyamatában. Ezzel kapcsolatban véleményünk szerint a mutatók vizsgálata...
1375.		A 2013-as magyarországi ifjúsági világbajnokság elődöntőjében résztvevő csapatok középcsatárjai (pontőrök) versenyaktivitási mutatóinak elemzése	172,48 KB
	A Nemzetközi Kézilabda Szövetség hivatalos honlapjának anyagai alapján az elődöntőbe jutott csapatok központi játékosainak versenytevékenységére vonatkozó adatokat válogatták össze, rendszerezték, összesítették és elemezték. Megállapították az egyes csapatok összes játékosa által az ellenfél kapujára leadott lövések számát és azok hatékonyságát
19476.		Innovatív technológiák a fagylaltgyártás technológiájában	7,06 MB
	Csodálatos fagylalt. A leghidegebb és legfinomabb desszert természetesen a fagylalt. Először is, a fagylalt javítja a hangulatot és oldja a stresszt. Ez azzal magyarázható, hogy a tej vagy tejszín, amelyből a fagylalt készül, L-triptofánt tartalmaz, amely a leghatékonyabb a számos meglévő természetes nyugtató közül, amelyek javítják a hangulatot és megnyugtatják az idegrendszert.
4459.		A vezetői dokumentumok céljai	9,5 KB
	A következő szövegből kiderül, hogy összetett kérdésről, részletes fejlesztésről van szó, amely kutatást igényel a vezetői dokumentáció és a menedzsment metszéspontjában. Ennek ellenére biztosak vagyunk abban, hogy ennek a kérdésnek az elméleti kidolgozottsága elegendő

Csapatépítési megközelítések Csapatépítés módszerei Csapatalakítási technikák

Csapatépítési megközelítések

Az üzlet, a menedzsment és az élet egyik kulcsfontosságú pontja a szükséges emberek kiválasztása és a csapat létrehozása. A saját csapat létrehozásának vágya arra készteti a vezetőket, hogy fáradságos és fontos munkát végezzenek a szervezet különböző képzettségű és személyes tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottainak interakciójára vonatkozó szabályok kidolgozásában.

Hazai kutatók a közgazdaságtudományok doktora, egyetemi tanár Állami Egyetem- Leonyid Fatkin, a Közgazdasági Felsőoktatási Egyetem és a Ksenia Morozova Befektetési Banki Részvénytársaság igazgatótanácsának HR tanácsadója a következőket jegyzi meg: „... A szervezetek csapatépítési folyamatai összetettségük miatt nehezen és célirányosan tanulmányozhatók. kezelni, mert a valódi szabályozó tényezők azonosítása érdekében

szervezeti magatartás, be kell hatolni az interperszonális kapcsolatok mély rétegeibe...".

Különféle célokra lehet csapatot létrehozni. Például Jevgenyij Nyikolajevics Emelyanov, az Orosz Tudományos Akadémia Természettudományi és Technológiai Történeti Intézetének tudományos főmunkatársa és vezérigazgató A „Step” tanácsadó központ Svetlana Efremovna Povarnitsyna úgy véli: „...A csapat csak egy lehetséges erőforrás a fejlődés új szintjére való áttöréshez. De más forrásokhoz hasonlóan ez is jól működik, és csak akkor ad teljes hatást, ha helyben és időben alkalmazzák... Mit jelent a „helyhez és időhöz”? Mindenekelőtt minden csapatot nagyon konkrét problémák megoldására kell létrehozni. Ez lehet sürgős változtatások végrehajtása, vagy stratégia kidolgozása, vagy új fejlesztési célok elérése, vagy válságok leküzdése, vagy új termék kifejlesztése, vagy valami hasonló...”

David A. Aaker, a Haas Business School és a Kaliforniai Egyetem professzora konkrétabban így ír: „...Néha

A vállalat számára felmerülő problémák (például versenypozíció gyengülése, vagy olyan lehetőségek felbukkanása, mint a technológiai felfedezések) alapvető változásokra kényszerítik. Ilyenkor a probléma mélyreható elemzését és érdemi irányváltási javaslatokat tehet egy elkötelezett csapat...”

Anatolij Timofejevics Zub és Mihail Vjacseszlavovics Loktionov hazai szakemberek a következőképpen írják le azokat az eseteket, amikor csapatra van szükség: „...A csapatok azokban az esetekben a leghatékonyabbak:

stratégiák kidolgozása nagy környezeti bizonytalanság körülményei között;

a stratégiai lehetőségek kiválasztására vonatkozó kritériumok bizonytalansága és sokfélesége;

több stratégia egyidejű megvalósítása;

az összetett munka összehangolásának szükségessége;

a stratégiai alternatívák értékelésére vonatkozó szakértői vélemények széles köre;

érdekelt felek összeférhetetlensége;

nagyfokú ellenállás a stratégiai változásokkal szemben...".

A csapatépítési folyamat a meglévő szervezetirányítási munkacsoport átszervezésének folyamataként és a vezetői csapat kialakításának folyamataként, ahogy mondani szokás, „a nulláról” ábrázolható. De a bevett megközelítések tanúsága szerint a vezetői csapat kialakításának folyamata minden esetben egy munkacsoport megalakításával kezdődik, amelyet aztán teljes értékű csapattá szerveznek át.

Például Galkina T.P. úgy véli, hogy a csapatképzés a következő eljárások végrehajtásából áll 11:

• 1) meghatározza a parancs célját;
• 2) megfogalmazza céljait;
• 3) kitűzni a feladatokat;
• 4) határozza meg a csapat szerepét;
• 5) csoportnormák kialakítása.

Tovább fejtve a csapat célját a küldetés megnyilvánulása szempontjából, Galkina A.P. azt írja, hogy a cél határozza meg a csapat kialakulásának és fennállásának okát, azt az okot, amely a fennálló probléma megoldásához szükséges szervezet ideális állapotának víziójából következik. A küldetés generálja a csapat megfelelő céljait, és megteremti működésének kereteit.

A célok magának a szervezetnek egy nem létező, de kívánt, sajátos állapotát jelentik, amely megoldaná a fennálló problémát, és lehetővé tenné a csapat küldetésének megvalósítását.

A célok bontásánál a feladatok a cél eléréséhez szükséges cselekvésekként jelennek meg. A feladatok konkrét tartalommal való kitöltését segítik elő az időkeretek, arányok, mutatók százalékos aránya, a feladatok konkrét teljesítőkhöz való hozzárendelése stb.

A kiosztott feladatok keretében gyakran előfordul a csapatcélok hatékony eléréséhez szükséges szereposztás.

A célok hatékony elérését elősegíti a csapattagok interakciójára vonatkozó alapvető szabályok vagy normák elfogadása és a megfelelő folyamatok végrehajtása a csapat egésze által.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. a vezetői csapatok kialakításának folyamatát meglehetősen hosszadalmas, fáradságos és pszichológiailag „kényes” eljárásnak tekinti, de szükségesnek tartja, mivel ez a folyamat a legfontosabb átfogó stratégia a szervezet fejlesztése. Ez a csapatépítéshez való hozzáállás azon a tézisen alapul, miszerint „a munkavállalók pszichológiai és motivációs hangulata jelentősebb tényező, mint a vállalat összes befektetése egy ilyen vagy olyan szerkezetátalakításba”.

A folyamat időtartamát ebben az esetben az magyarázza, hogy nem annyira „külső” szakemberekből célszerű csapatot alkotni, hanem a szervezet alkalmazottainak olyan munkatársaiból, akik már ismerik a munka és a csapat sajátosságait. Ebben az esetben a jelentkezők személyes tulajdonságai élveznek elsőbbséget, így a hiányzó készségek pótlása a csapatépítés során történik.

A készségek, mint rendszerkategória, tudás és tapasztalat halmazával reprezentálható. Egy ügyes autós például nem csak a KRESZ szabályait és az autó szerkezetét ismeri, hanem vezetési gyakorlattal is rendelkezik. A tudás a valóság verbális (verbális modelljei) leírásának halmaza, számos fogalom és meghatározás kategorikus apparátusa formájában, a tapasztalat pedig az emberben a természetben rejlő képességek kombinációja (mozgás, hangok kiejtése, a környező valóság érzékelése). ) és az életfolyamat során megszerzett készségek (számítógépes ismeretek, interakció más emberekkel). Szerkezeti séma A készségeket a 7.1. ábra mutatja be.

Rizs. 7.1.

Szakértők szerint a csapatépítés során fontos, hogy két-három kulcsfontosságú szakembert válasszunk ki tevékenységi körükben, és a csapat többi tagját (az ő részvételükkel) segítsük, kiemelten kezelve a személyi adottságokat. a jelöltek. Utóbbiak szakmai és egyéb sajátos tulajdonságai a csapat fejlődésével alakulnak ki. Így a csapat története a tagjai történetének részévé válik, ami hozzájárul egy sajátos szocio-kultúra kialakulásához, amely egyesíti a csapattagokat.

Ha figyelembe vesszük azokat a készségeket, amelyekkel a potenciális csapattagoknak rendelkezniük kell, ki kell emelnünk a rendszerszemléletű gondolkodási, kommunikációs és vezetői készségeket (lásd az ábrát).

A rendszeres gondolkodási készségek szükségesek a valóság átfogó észleléséhez, valamint a csapattagok és a csapat egésze és a környezet közötti interakció mechanizmusainak megértéséhez.

A rendszerszemléletű gondolkodás nemcsak a külső és belső helyzet átfogó elemzésének eredményeit biztosítja, hanem lehetővé teszi stratégiai megoldások kidolgozását a csapat előtt álló problémákra.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. A csapatépítés elmélete és gyakorlata. Modern technológia csapatok létrehozása. - Szentpétervár: Rech, 2004. - 304. o., 32. o.

Különböző forrásokból kinyerhető készségek hasznos információ elemzi a külső és belső környezet helyzetét, értékeli a forgatókönyvi döntések kockázatait

bizalom légkörét teremteni

motivációs ösztönzőket hozzon létre

indokolja kijelentéseit

ösztönözzön másokat a sikerbe vetett bizalommal, alakítson ki partnerkapcsolatokat

kapcsolatok biztosítják a célok elérését

A kommunikáció biztosítja a bizalom légkörének megteremtését

Rizs. 7.2. Azok a készségek szerkezete, amelyekkel a tagoknak rendelkezniük kell

a csapaton belül, a tagok szükséges motivációja és a szükséges interakció.

A potenciális csapattagok vezetői képességei szükségesek a racionális döntések meghozatalához, amelyek a végeredményre fókuszálnak, és biztosítják a csoporttagok kohézióját és a külső környezet társadalmi-gazdasági rendszereivel való partnerségi interakciót.

Néha a következő megközelítéseket különböztetik meg a csapatalakításról: szerepalapú, amely a megbeszélésen alapul

szerepek elosztása a leendő csapatban; interperszonális, azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csapat működésének hatékonyságát; célkitőzés, a csapatcélok közös megfogalmazásán alapul; problémaorientált, amelyben a csapat kialakítása a közös problémamegoldás folyamatában történik.

Ebben az esetben a csapatok kialakításának négy iránya van:

• ? diagnosztika;
• ? feladat elérése vagy elvégzése;
• ? csapatkapcsolatok;
• ? csapatalakítás csapatfolyamatai.

A következő szakaszok is megkülönböztethetők:

• ? belépés a munkacsoportba;
• ? csoportos problémák diagnosztizálása;
• ? döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);
• ? az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);
• ? az eredmények nyomon követése és értékelése.

Meredith Belbin öt egymással összefüggő elvet azonosít a csapatépítéshez, a 7.3. ábrán látható módon.

A csapatcélok eléréséhez való hozzájárulás kétféle módon nyilvánul meg a csapattag személyes csapatszerepének és annak a szerepnek a kombinációjában, amelyet bizonyos fokig potenciálisan betölt vagy ténylegesen betölt a csapat irányába mutató folyamatában. annak céljait.

Ugyanakkor a szerepek (funkcionális és csapat) ellátása során optimális egyensúlyra van szükség.

A csapattagok erősségeinek kihasználása és a funkcionális és csapatszerepek gyenge pontjainak semlegesítése növeli a hatékonyságot

a csapattagok közös tevékenységei.

Figyelembe kell venni, hogy a csapattagok személyes tulajdonságai bizonyos csapatszerepekre irányulnak, ugyanakkor korlátozzák a csapattagok önmegvalósítását más szerepekben.

A csapatszerepek teljes készlete lehetővé teszi a csapat számára, hogy használja technikai erőforrások a legelőnyösebb módon a csapat, mint társadalmi rendszer kialakuló tulajdonságai miatt.

Rizs. 7.3.

Ezen elvek mellett Belbin azt javasolja, hogy egyes alkalmazottak nagyobb mértékben járuljanak hozzá, mint a többi csapattag a csapatalakítási folyamat során, függetlenül attól, hogy szerepük szerint mennyivel járulnak hozzá a csapat sikeréhez. És innen az a következtetés vonható le, hogy olyan embereket kell keresni, akik egy bizonyos típusú személyiség fényes képviselői a csapatalakításhoz.

Az amerikai gyakorlati útmutató a cégvezetők képzéséhez a következő jellemzőket tartalmazza, amelyek biztosítják a csapat egészének sikeres működését:

• ? nyitottság és kommunikáció félelem és zavar nélkül. Képesség mások meghallgatására;
• ? állandó készenlét a segítő kéz nyújtására, a kérések megválaszolására és a segítségnyújtásra;
• ? hajlandóság más pozícióba költözni az üzlet érdekében. Képesség a kompromisszumra és a vélemény megváltoztatására;
• ? az őszinteség, a dolgok elvégzésének képessége. Felelősségérzet más csapattagok iránt, képesség mások támogatásának elnyerésére;
• ? a felelősségi körök világos körvonalazásának képessége, a feladatok és felelősségek olyan megosztása, amely hozzájárul a legjobb eredmények eléréséhez;
• ? jó tájékozottság, ötletek kidolgozása, a folyamatban lévő kérdés alapos kutatásának képessége. Állandó készenlét a cselekvésre;
• ? Hajlandóság és képesség azon szabályok és eljárások követésére, amelyeket minden csapattagnak be kell tartania;
• ? képes megérteni és elfogadni a csapat által követett célokat és célkitűzéseket. Legyen tájékozott minden felmerülő problémáról, támogassa a csapatot, és tegyen meg minden erőfeszítést céljaik elérése érdekében.

Michael Woodcock és Dave Francis egyszer egy csapatépítő programot javasoltak, melynek diagramja a 7.1. táblázatban látható. Fontos, hogy a következő feltételek teljesüljenek:

• ? A csapattagok tisztában vannak az együttműködés céljaival.
• ? Mindenki készségeit mások ismerik, és a funkciók el vannak osztva.
• ? Szervezeti épület megfelel az elvégzendő feladatnak.
• ? Az együttműködési módszereket közösen választják ki és közösen fejlesztik.
• ? Az önfegyelem lehetővé teszi az idő és az erőforrások bölcs felhasználását.
• ? Van idő és hely a közös kérdések megvitatására.
• ? A csapat támogatja tagjait és biztosítja a szoros interakciót.
• ? A csapatban nyitottak a kapcsolatok, készek leküzdeni az út során felmerülő nehézségeket és akadályokat.

A szocionika szempontjából a csapatépítés egy egyszerű szabályon alapul: „formális csapat létrehozásával

egy adott probléma megoldása során pszichotípusuknak megfelelően válasszon dolgozókat, hogy a jövőben könnyen stabil informális csoporttá – csapattá fejlődhessenek.” A csapat kiválasztásakor Yu.V. Ivanov a 7.4. ábrán látható algoritmus használatát javasolja. csapatalakítás eseteire, ahogy mondani szokás, „a nulláról”, akár új tagok felvétele, akár átszervezése során.

7.1. táblázat

Kollektíva (csapat) létrehozásának sémája M. Woodcock és D. Francis szerint

	Művésznév
	Tűzz ki világos célokat	? Az okos csapatok gyakran maguk találják meg az utat, ha tudják, hová kell menniük. ? A módszertani kérdések gyakran megzavarják az embereket.
	Kezdje kicsiben	? "A kis makkból nagy tölgy nő." ? A siker önbizalmat épít, és új sikerek alapjait teremti meg. ? Az emberek jobban szeretik az érthető ötleteket.
	Előtt cselekedni, megegyezni	? A tulajdonjog a valódi megértésből fakad. ? Beleegyezés nélkül szinte semmit nem lehet megváltoztatni. ? A megállapodás elérése sok időt vesz igénybe.
	Sminkeld igazi	? "Moszkva nem épült fel egy nap alatt." ? Tanulni azt jelenti, hogy valamit nem tanulunk meg. ? A kulturális szint nagyon lassan változik.
	Konzultáljon gyakran és őszintén	? Az embereknek sok értékes mondanivalójuk van. ? Amikor konzultál, megerősíted az egyetértést. ? A manipuláció aláássa a csapat létrehozásának képességét.
	Nyakkendő alkotás csapattal szervezeti	? Az emberek szívesebben próbálkoznak egy kísérlettel, ha nem igényel sok plusz munkát. ? Rendszeres értekezletek és rutinfeladatok segítségével építse fel csapatát. ? A pozitív eredmények nyilvánvalóbbak lesznek.
	Találkozz bátran "politikai" Problémák	? Ne tegyen nehéz kérdéseket a polcra. ? Légy reális a terveidben. ? Ha politikát folytat, hiteltelenné teszi erőfeszítéseit.
	Ösztönözze a nyitottságot és az őszinteséget	? A mélyen gyökerező előítéletek és attitűdök könnyebben kezelhetők, ha nyíltan megbeszélik őket. ? Ne fojtsd el a vitákat.
	Ne hívj hamisakat	? Könnyebb megígérni. ? A be nem váltott ígéretek hiteltelenné teszik.
	Ha szükséges, rendezze át a munkáját.	? Szervezési munka időbe telik. ? A csapatépítés növelheti az egyéni munkaterhelést.
	Ismeretlen többé ijesztőbb az ismertnél	Ha a problémát hangosan kimondják, az már nem tűnik ijesztőnek.
	Főleg fejlesztés önszabályozó	? Az életkor, a képességek és az attitűdök korlátokat szabnak. ? Végső soron saját magunk vagyunk felelősek a fejlődésünkért.
	"A lovat belehajthatod a vízbe, de nem itatni."	? Az embereket nem lehet rákényszeríteni, hogy megváltoztassák kapcsolataikat. ? Az embereket arra lehet kényszeríteni, hogy úgy tegyenek, mintha változnának.
	Emlékezz azokra, akik kimaradtak a játékból	? Az irigység segítheti a fejlődést. ? Az emberek szeretnek maguk is résztvevők lenni.
	A csapatépítés egyéb problémákat is okozhat	? más embercsoportok fenyegetve érezhetik magukat. ? Az egyes alkalmazottak és elöljárók túlnőhetnek jelenlegi szerepkörükön.
	Csapat létrehozásánál használja a ill	? Egyéni fejlesztés történhet. ? Az új ötletek további kreativitást generálnak.

	egyéb lehetőségeket	A meglévő rendszerek és módszerek megkérdőjelezhetők.
	Delegált hatáskörök	? az embereknek különbözőek erősségeités tapasztalat. ? A delegálás általában fejlesztést jelent.
	Szükség esetén fogadjon külső segítséget	? Gondosan válassza ki, hogy kihez forduljon. ? Vállalj felelősséget tetteidért. ? Mindenkinek megvan a saját külső képe és saját tapasztalata. ? A kívülről jövő személy nagyobb valószínűséggel pártatlan.
	Tanulni a hibákból	? Valld be, hogy tévedsz. ? Rendszeresen ellenőrizze előrehaladását. Zub A.T., Loktionov M.V. Rendszer stratégiai menedzsment: módszertan és gyakorlat. - M.: Genesis, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. A felszabadult menedzser. Gyakorlati vezetőnek: Ford. angolról - M.: „Delo LTD”, 1994, 250-252. Ivanov Yu. V. Vállalatok egyesülései, felvásárlásai és szétválása: az üzleti átalakulás stratégiája és taktikái. - M.: Alpina Kiadó, 2001. - P.230.

A CSAPATALAKÍTÁS PROBLÉMÁI TÖBBFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
mesterszakos hallgató a Menedzsment Intézetben

annotáció
A csapatépítés sürgető probléma a legtöbb hazai vállalat számára. A csapat jól összehangolt munkája nagyban növelheti a cég hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

CSAPAT ÉPÍTÉSE A MULTIFUNKCIÓS SZERVEZETEKBEN

Csernov Jevgenyij Szergejevics
Belgorodi Állami Nemzeti Kutató Egyetem
a Menedzsment Intézet mesterszakos hallgatója

Absztrakt
A csapatépítés sürgető probléma a a hazai cégek többsége. Az összehangolt csapatmunka növelheti a vállalat hatékonyságát. A vezetői csapat kialakításának problémái a legtöbb szervezet számára univerzálisak.

Nem titok, hogy a kiélezett verseny és a szabad piac körülményei között egy vállalkozás sikeres működésének alapvető tényezője a csapat, különösen igaz ez a „komplex” munkaszervezeti felépítésű cégekre, amelyekben a végső teljesítményt adják. terméke az összes osztály sikeres tevékenységétől, és mindenekelőtt az osztályvezetők munkájának megszervezésétől függ.

A vezetői csapat (management team) létrehozása jelenleg az egyik legégetőbb probléma, amellyel egy szervezet közvetlen vezetése szembesül. Világosan meg kell érteni, mi a csapat, és mik a kialakulásának mechanizmusai.
A „csapat” kifejezésnek számos megfogalmazása létezik. Ez azt jelenti, hogy több ember old meg egy problémát kis cég, és egy teljes csapat egy termelésért felelős multifunkcionális szervezetben (védelmi gyárak, nagybirtokok, autóipar).

Ez a cikk megvizsgálja bármely csapat alapját - a helyi döntéseket hozó menedzserek csoportját - az úgynevezett menedzsment csapatot, amelynek tagjai a termelés egyes szakaszaiért vagy bármely más tevékenység végrehajtásáért felelősek. a pozitív eredmény eléréséhez a vezetőségnek szüksége van sikeres munka a csapat többi tagja. A csapatot azonban magasabb fokú kohézió, kölcsönös megértés és felelősség jellemzi.

A csapat sikerének legfontosabb tényezői a következők:

1. Minden csapattag teljes érdeklődése és maximális teljesítménye.

2. A csapat összegyűjtése egy közös cél köré.

3. Bizalom és lojalitás légkörének kialakítása a csapatban.

4. Az a képesség, hogy egyértelműen és hozzáértően közvetítsék a beosztottaknak a tevékenységükre vonatkozó követelményeket.

5. Az egyes csapattagok vezetői tulajdonságai.

A csapat sikeres működéséhez a csapattagokban rejlő tudásban és készségekben rejlő potenciál sem lényegtelen, ha nem döntő.

A vezetői csapat összetétele fontos eleme a rendkívül hatékony működésnek.

A csapattagok kiválasztásakor a vezetőnek három fontos tényezőt kell figyelembe vennie:

minden jelölt szakmai képesítése;

Személyes jellemzők;

A jelentkezők csapatmunkára való képessége.

A jelöltekkel szemben támasztott szakmai követelmények a szervezet tevékenységi körétől és a csapattagokra háruló feladatoktól függenek, ezért a vezetői csoport létrehozása előtt a vezetőnek össze kell állítania az adott tevékenységtípushoz kapcsolódó feladatok és követelmények listáját. Ezáltal az egyes jelöltek szakmai képességeinek összehasonlítására alapot teremtenek, a csoporttagokkal szemben támasztott követelmények között óriásiak a különbségek, és egyazon cégnél eltérőek lehetnek.

A csapatalakításnál figyelni kell arra, hogy a jelentkezők szakmai színvonala lehetőleg azonos legyen, vagy kis eltérésekkel rendelkezzen. De a csapatalakítás kezdetén ez nem gyakran fordul elő. Különös figyelmet kell fordítani azokra a jelöltekre, akik még nem ismerték fel teljesen képességeiket, de nagyon érdeklődnek és hajlandóak tanulni, mert a csapat jövőbeli fejlődése egyben tanulási folyamat is.

A csapatban való munkavégzés képessége egy másik tényező a csapat fejlődésében és hatékonyságában. Sok vezető nem fordít kellő figyelmet erre a követelményre. De a többi csapattag „hallása és meghallgatása” képessége nélkül semmi sem fog működni. Ezért a csapatalakításnál követelményt kell támasztani az abban való munkavégzésre vonatkozóan. Továbbá mind a jelölt kritikus önértékelése, mind annak meghatározása, hogy a jelölt akar-e, meg tud-e felelni ennek a követelménynek, és milyen mértékben szükséges. Aki tudja magáról, hogy nem felel meg vagy nem akar megfelelni ezeknek a követelményeknek, annak meg kell tagadnia a csapatban való munkát. A vezetők egyik leggyakoribb hibája az, hogy megpróbál valakit nyomás alá helyezni vagy meggyőzni a meggyőződése ellenére, hogy csapatban dolgozzon. Ez elkerülhetetlenül zavarokhoz és végső soron az egész vezetői csapat frusztrációjához vezet.

A csoportok minden szervezet természetes és elkerülhetetlen részét képezik. Bárhogy is hívják az emberek közösségeit: csoportok, részlegek, csapatok vagy csapatok, a legtöbben tisztában vannak azzal, hogy egyéni sikerük mennyire múlik rajtuk. Senki sem képes egyedül előadni egy szimfóniát, amihez egy egész zenekar összehangolt játéka szükséges. Ha szem előtt tartjuk, hogy a vezetés a célok elérésének művészete a beosztottak segítségével, akkor szükséges, hogy a beosztottak ismerjék és megosszák ezeket a célokat, és motiváltak legyenek azok elérésében.

A „csoport” kifejezés jelentése történelmileg két gyökerre nyúlik vissza: „csomó” - az olasz groppo és a német grop, valamint a „kör” - a német kruppe és a francia groupe. Érdekes módon mindkét szó egy kör gondolatán alapult. Ebből következik a kört alkotó személyek csoportja egyenlőségének gondolata.

A csoport két vagy több kölcsönhatásban lévő és egymásra utalt ember, akik egy meghatározott cél elérése érdekében jönnek össze. A szervezetben a vezetés akaratából létrehozott csoportokat formális csoportoknak nevezzük. Meghatározott feladatok elvégzésére és bizonyos célok elérésére hívják őket. Egy szervezetben három fő típusa van a formális csoportoknak: vezetői csoportok, termelési csoportok és bizottságok. A vezetői csoport a vezetőből és közvetlen beosztottjaiból áll, akik viszont vezetők is lehetnek. A formális csoport második típusa egy munka (feladat) csoport, amely ugyanazon a feladaton együtt dolgozó egyénekből áll. Bár van közös vezetőjük, a parancsnoki csoporttal ellentétben sokkal nagyobb a függetlenségük munkájuk tervezésében és végrehajtásában. A bizottság egy szervezeten belüli csoport, amelyre egy feladat vagy feladatsor végrehajtására hatáskört ruháztak. A bizottságokat néha tanácsoknak, munkacsoportoknak, bizottságoknak vagy csapatoknak nevezik. De minden esetben csoportos döntéshozatalt és cselekvést jelent, ami megkülönbözteti a bizottságot a többi szervezeti struktúrától.

Ahhoz, hogy elképzeljük, milyen formális csoportokból állnak az Orosz Föderáció vámhatóságai, át kell tekinteni a szerkezeti diagramokat, amelyek lényegében a szervezet hivatalos felépítésének vizuális bemutatására szolgálnak, és amelyek segítségével szemléltethető a szervezet összetétele és kapcsolatai. egyéni munkacsoportok, osztályok és osztályok.

A formális csoportok megkülönböztető jegyei: világosan meghatározott összetétel és struktúra, beleértve a szervezeti normákat, a közös feladatokat (célokat), a szerepek szigorú meghatározása és elosztása; a csoporttagok státuszának, jogainak és kötelezettségeinek egyértelmű megállapítása.

Az informális csoport az emberek spontán létrejött csoportja, akik rendszeresen interakcióba lépnek bizonyos célok elérése érdekében. Ezek a célok nem illeszkednek közvetlenül a szervezet céljaihoz. A csoporttagok között érdek-, tetszés- és nemtetszésközösség alakul ki, amely kölcsönös segítségnyújtási kapcsolatokban, információcserében stb. nyilvánul meg. Az informális csoportok sok közös vonást mutatnak azokkal a formális szervezetekkel, amelyekbe beágyazódnak (hierarchia, vezetők, feladatok). , normák). Ezeknek azonban nincs egyértelmű felépítésük. Nyitottak lehetnek a szervezet új tagjai felé, a szerepek és státusok elhatárolása bennük nem merev és előre megtervezett, nem kívülről van meghatározva, hanem a csoporton belüli kapcsolatok határozzák meg. Az informális csoportok jelentősen módosíthatják a formális struktúrát.

A csoportok speciális típusa a csapat. A csapat olyan emberek csoportja, akiknek közös céljaik, egymást kiegészítő készségeik, nagyfokú egymásrautaltságuk és közös felelősségük van a végeredmény elérése érdekében.

Minden munkacsoport csoport, de csak formális csoportok munkacsoportok. A fő különbség a csapatok és a hagyományos munkacsoportok között a szinergikus hatás jelenléte.

A hatékony vezetői csapat kialakítása a vámügyi osztályok vezetőinek vezetői tevékenységének egyik kiemelt feladata. Minden vezetőnek tisztán kell látnia egysége vámtevékenységének közvetlen és hosszú távú céljait, de hasonló gondolkodású emberekre van szüksége, akik osztják ezeket a célokat, és segítenek megvalósítani azokat.

A kutatók még nem jutottak el a csapatok egységes tipológiájához. A legkényelmesebb a következő négy jellemző szerint osztályozni őket: cél, időtartam, tagság és szerkezet. Jelenleg a modern szervezetekben a legszélesebb körben használt csapatok a következők: funkcionális csapatok, önmenedzselő csapatok és keresztfunkcionális csapatok.

A funkcionális csapatok egy adott funkcionális osztályhoz tartozó vezetőt és beosztottjait foglalják magukban. Az ilyen típusú csapatok felépítése meglehetősen világos, a munkaköri tekintéllyel, vezetőséggel, döntéshozatallal és a tagok interakciójával kapcsolatos kérdések meglehetősen egyszerűek és világosak. A funkcionális csapatok konkrét gyártási feladatokat és bizonyos vevői problémákat oldanak meg.

A vámügyi részleg vezetőjének vezetői csapata a funkcionális csapat példája.

Az önmenedzselt csapatok vezető nélkül dolgozó alkalmazottak funkcionális csoportjai, amelyek felelősek a teljes munkafolyamatért (vagy annak egy részéért), amely abból áll, hogy termékeket/szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfélnek. Az önmenedzselő csapatok felelősek mind a munka elvégzéséért, mind annak irányításáért.

A többfunkciós csapatok különböző területeken dolgozó szakemberek vegyes csoportja, amelyek együtt dolgoznak a szervezetre váró konkrét feladatok elvégzése érdekében.

A modern szervezetekben egyre gyakrabban alkalmazzák a csapatmunkát, de létrehozásuk és fejlesztésük bizonyos erőfeszítéseket igényel, amelyek nem mindig felelnek meg az elért eredményeknek. Ezért a csapat alkalmazása csak akkor tanácsos, ha a munka olyan összefüggő tevékenységeket igényel, amelyek egyéni munkával nem végezhetők hatékonyan. A csapatmunka szükségességének meghatározásához célszerű egy háromszintű csapatépítő modellt használni, amelyet a 2. ábra mutat be. 4,8 (D. McIntosh-Fletcher szerint) 28 .

A szint: Összetartó munkacsoport A csapattagok egy munkacsoportnak tekintik magukat, de munkájuk általában kevéssé függ egymástól, így nem kell a munkát egymás között szétosztaniuk. Csoportnak tekinthetők, mert bizonyos mértékben hozzájárulnak egységük munkájához. Ezt a csoportot a következők jellemzik:

Mindenki által közös cél;

Mindenki úgy érzi, hogy a csoport elfogadja, és lehetősége van mások befolyásolására.

Egy összetartó csoport az egyes tagjainak szükségleteire összpontosít.

B szint: A hatékony munkacsoport a termelékenység növelésére összpontosít. Tagjai egymásra vannak utalva, ami szükségessé teszi a munka elosztását a közös cél elérése érdekében. Ezt a szintet a következők jellemzik:

A szervezeten belüli autonóm egységként való működés;

A csapattagok megosztják egymással a munkahelyi információkat;

Mindenki által megosztott és megértett célok és célkitűzések.

A hatékony munkacsoport arra összpontosít, hogy növelje hatékonyságát a munkahelyi problémák irányított csapatként történő megoldásában.

C szint. Egy hatékony szervezeti komplexum nagyszámú emberből áll, beleértve az alcsoportokat is, amelyeknek különböző céljaik vannak, vagy különböző munkaszakaszokat végeznek. A szervezet egészének igényeit célozza meg. Ez a szint egy összetartó csoport és egy hatékony munkacsoport jellemzőivel is rendelkezik, és emellett:

Minden csapat kapcsolatban áll más csapatokkal a szervezetben vagy funkciókban, hogy különböző projekteket hajtson végre;

A csapat erőforrásait (emberi és anyagi) megosztják a szervezet más csapataival vagy azok funkcióival;

A csapat befolyásolja a szervezet stratégiáját és politikáit;

Az emberek az igényeknek, a munka előrehaladásának és az időtényezőknek megfelelően léphetnek be és távozhatnak a csapatból.

A hatékony szervezeti komplexum egy nagy szervezet egyes csapatainak tevékenységét integrálja, együttműködést alakít ki közöttük, és a mindenki által megosztott csapatmunka elvein működik.

A parancsnoki formáció minden szintje képviselteti magát az Orosz Föderáció vámhatóságaiban.

Megállapítást nyert, hogy a munkacsoport típusának megválasztásánál alapvető fontosságú a rábízott feladat jellege. Ha egy feladat jól felépített (egyszerű, ismerős, gyakori), akkor van programozható megoldása. Egy ilyen feladat elvégzéséhez a dolgozóknak csak bizonyos szakmai ismeretekre van szükségük, amelyeket az egymástól függetlenül dolgozó emberek jól teljesítenek. Itt a homogén csoportok hatékonyak, amelyek hasonló értékrenddel, meggyőződéssel, tapasztalattal rendelkező, legfeljebb 9 ± 2 fős alkalmazottakból állnak. Ha egy feladatban nagyfokú a bizonytalanság, a strukturálatlanság, és programozatlan (egyedi, nem szabványos megközelítést igénylő) megoldást igényel, akkor egy 7 ± 2 fős, magas szintű csapatmunkakészséggel rendelkező heterogén csoport eredményes.

Miután meghatározta a csapat szükségességét, el kell kezdenie annak kialakítását.

A csapat kialakítását elősegíti: olyan tulajdonságok jelenléte a csoport tagjaiban, mint a meghallgatási képesség, az empátia, a mások segítésére való hajlandóság, a közös értékek és érdekek, a komplex problémák megoldásában való együttműködés iránti vágy, a dolgok világossága és határozottsága. pozíciók, nyitottság, rugalmasság. A csapatalakítást hátráltatja: az uralkodás vágya, állandó vitákba bonyolódás, permanens kijelentések, mások elképzeléseinek negatív megítélése, a mindig igaznak lenni szokás, érvelés, közömbösség. Az elmúlt években számos tanulmány azonosította az összes hatékony csapatra jellemző jellemzőket (4.9. ábra).

Így a hatékony munkacsoportokat a következők jellemzik: világos célok jelenléte; a szükséges készségekkel és képességekkel rendelkező emberek, a csapattagok közötti nagyfokú kölcsönös bizalom, a csapat iránti közös elkötelezettség, magas szintű kommunikáció, egymás közötti tárgyalási képesség és hatékony vezetés 29.

Tovább kezdeti szakaszban A vezetői csoport kialakításában a vámosztály vezetője játszik vezető szerepet. Világos célokat tűz ki, önbizalmat kelt, segít a készségek, megközelítések fejlesztésében, az elvégzett munka technikáinak és módszereinek fejlesztésében, a cselekvések következetességének elérésében, miközben inkább mentorként, asszisztensként, mintsem kontrollerként viselkedik.

Kezdetben a csapatba a vezető közvetlen köre és más alkalmazottak tartoznak, akik támogatást nyújtanak neki, megosztják elképzeléseit, nézeteit a közös tevékenységekről és megvalósítják azokat. Ugyanakkor a csapat nem csak érzékeli a vezető ötleteit és nézeteit, hanem visszajelzést is ad neki, amely lehetővé teszi ezen elképzelések tisztázását, továbbfejlesztését. A vezetői csapat kezdeti mennyiségi összetételének meg kell felelnie a társadalomkritikus tömeg méretének (30 főből -5%, 30-150 főből ~10 - 15%). A jövőben a csapat lefedheti az osztály összes dolgozóját, ezáltal átalakulhat ennek az osztálynak a csapatává. A vámügyi osztály szociálpszichológiai fejlődése szempontjából a folyamat a következő ábrával írható le:

menedzser - a menedzser vezetői csapata - az egység csapata.

A csapatalakítás folyamata több szakaszon megy keresztül. B. Bass amerikai kutató a csapatfejlesztés négy szakaszát azonosítja.

1. A csapattagok elfogadják egymást. Ebben a szakaszban megszűnik az egymás iránti bizalmatlanság, óvatosság, elidegenedés, megjelenik az együttműködési hajlandóság.

2. Kommunikáció fejlesztése és a csoportos döntéshozatali mechanizmus kialakítása. A kommunikáció bővülése, erősödése képessé teszi a csoportot a kollektív döntések meghozatalára.

3. Csoportszolidaritás kialakulása. Megnövekedett bizalom és erősödött a csoportidentitástudat. A csoport tagjai attól a ténytől is elégedettek, hogy benne vannak, és segítik egymást.

4. A csoport sikerének maximalizálásának vágya az egyéni képességek, lehetőségek és kölcsönös segítségnyújtás és az informális kollektív kontroll biztosítása révén. Ezt a szakaszt a hangsúly eltolódása jellemzi az interperszonális szolidaritásról és támogatásról a közös ügyre.

Ahogy a csapat áthalad a fejlődés szakaszain, a csapaton belüli kapcsolatok érnek éretté, ami pozitív hatással van tevékenységeinek hatékonyságára.

R. M. Belbin megállapította, hogy a vezetői csapat sikerét a szerepek elosztása befolyásolja. Felfedezte, hogy kétféle szerep létezik: szakmai és csapat. Nyolc csapatszerep van: előadó, koordinátor, lehetővé tevő, gondolkodó, erőforrás-feltáró, értékelő, kollektivista, követő. A csapattagok személyes jellemzői lehetővé teszik számukra, hogy jól alkalmazkodjanak bizonyos szerepek ellátásához, és korlátozzák képességüket mások sikeres ellátására. A csapatnak törekednie kell a csoportszerepek egyensúlyára, amelyet az adott szerepkörhöz megfelelő személyek töltenek be. Magát a szerepek egyensúlyát a csoport céljai és célkitűzései határozzák meg. Így a csapatalakítás a következőket foglalja magában: a csapat céljának meghatározása (miért létezik a csapat), céljának megfogalmazása (mit fog tenni a csapat), célok kitűzése (mit fog tenni a csapat), meghatározni a csapat szerepét ( a munkamódszer, amelyet a csapatnak alkalmaznia kell). mint csoport), alapvető szabályokat és előírásokat (útmutatás).

A csapatmunkának vannak előnyei és hátrányai is. Az előnyök közé tartozik: a különböző készségek és képességek kombinálásának képessége egy feladat vagy probléma megoldásához, kölcsönös segítségnyújtás és kölcsönös támogatás, az egymástól való tanulás lehetősége, viszonylagos függetlenség a szervezet többi részétől. A hátrányok közé tartozik: a szervezet többi részétől való elszigeteltség a csapatcélok és a szervezeti célok összeütközését okozhatja, konfliktusok keletkeznek a különböző csapatok között, a csapat tagjaira nehezedő nyomás „csoportos gondolkodáshoz” (a környező valóság irreális felfogása) vezethet.

A menedzsment fejlődésének általános tendenciája az elmúlt években a független csapatok jogait megszerző kis csapatok jelentős önállóságának biztosítása. A „csapat” menedzsment technológiák elkezdtek aktívan behatolni a közszolgálati gyakorlatba, a jogok és kötelezettségek a felső vezetési szintekről az alsóbb szintekre delegálódnak. A kis csapatoknak lehetőségük van erőforrásokkal kezelni, saját személyzeti politikát folytatni, sőt stratégiai tervezésben is részt vehetnek. A csapatok az innováció, az egyéni elkötelezettség és a fő feladatokra való összpontosítás fő eszközeivé válnak. A leírtak teljes mértékben a vámszolgálatra vonatkoznak.

Menedzsment csapatok kialakítása
A csapat, mint a kollektív menedzsment szervezeti formája
A csapatmenedzsment, azaz a vezetői csapatok létrehozásával és működésével, mint a kollektív irányítás egy formájával megvalósuló irányítás a hatáskör-átruházási folyamaton alapul. Szinte minden szervezet a különböző szintű vezetőket a feladatok szélesebb körére bízza, mint amit személyesen el tudnának látni. Annak érdekében, hogy ezt a felelősséget viseljék, létrejönnek a kollektív irányítás bizonyos formái, amelyek a felelősség újraelosztásán alapulnak. Azonban, ahogy Woodcock és Francis rámutat, egy ilyen átigazolás sok menedzser számára nehéznek bizonyul. Attól tartanak, hogy fontos szempontokat figyelmen kívül hagynak vagy rosszul csinálnak, ezért kísértésbe esnek, hogy minden fontos feladatot magukra vállaljanak.
A sikeres vezetői csoportokban a döntések kidolgozását és meghozatalát közvetlenül a csoport végzi, az adminisztrátor szerepe pedig az, hogy megteremtse az ehhez szükséges feltételeket, meghatározza a döntési tér határait, nehéz esetekben a szükséges tanácsokat adja.
A csapat egy kis számú ember (leggyakrabban 5-7, ritkábban legfeljebb 15-20), akiknek közös céljai, értékei és közös megközelítései vannak a közös tevékenységek végrehajtásához, és kiegészítő készségekkel rendelkeznek; felelősséget vállal a végeredményért, képes megváltoztatni a funkcionális-szerep összefüggést (bármilyen csoporton belüli szerepet betölteni); önmaguknak és partnereiknek kölcsönösen meghatározó hovatartozása van egy adott közösséghez (csoporthoz).
A vezetői csapat a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartozó szakemberekből áll, akik együtt dolgoznak bizonyos problémák megoldásán.
A csapat lényege az összes tag közös elkötelezettsége. Ez a fajta elkötelezettség olyan célt igényel, amelyben minden csapattag hisz – egy küldetés. A csapat küldetésének tartalmaznia kell a győzelemhez, a bajnoksághoz és a továbblépéshez kapcsolódó elemet. Különbség van a csapat céljai és célja (küldetése) között: a csapat céljai lehetővé teszik, hogy nyomon kövesd a sikerhez vezető utat, a küldetés pedig, mint globálisabb, értelmet és energiát ad a csapatnak. minden konkrét cél.
Egyetlen csoport sem válik csapattá, amíg nem tartja számon magát csapatként. A csapat elszámoltathatósága olyan meghatározott ígéretek, amelyek a hatékony csapat két aspektusát támasztják alá: az elkötelezettséget és a bizalmat. A kölcsönös elszámoltathatóságot nem lehet kikényszeríteni, de ha egy csapatnak közös a célja, a céljai és a megközelítése, akkor a kölcsönös elszámoltathatóság magától értetődő.
Fontos, hogy egy csapat három kategóriában kiegészítő készségekkel rendelkezzen:

• műszaki vagy funkcionális szakértelem;
• problémamegoldó és döntéshozatali készség;
• interperszonális készségek (kockázatvállalás, segítő kritika, aktív hallgatás stb.).

A csapatkapcsolatok, amelyek hagyományosan olyan fogalmakat tartalmaznak, mint a bajtársi érzés, a partnerség és a bajtársiság szelleme, kizárólag az üzleti szférában jelenhetnek meg, anélkül, hogy a csapattagok személyes életére kiterjednének. Számos példa van arra, amikor a sikeres üzleti partnerek nem tudták elviselni egymás jelenlétét, ha a kommunikáció más területeiről volt szó.
A csapatképzés tipológiája és tényezői
A csapatokat általában több szempont alapján különböztetik meg. Az egyik leggyakoribb besorolás azon alapul, hogy indikátorként azonosítják azt a tevékenységtípust, amelyre a csapatot felkérik. A következő típusú parancsokat különböztetjük meg:

• részt vesz az ajánlások elkészítésében. Ezek projekt-, audit-, minőségügyi vagy biztonsági csapatok. Az ilyen jellegű csoportok tevékenységében mindig meg kell valósítani a gyors és konstruktív kezdetet és a végső megfogalmazás kidolgozását, hogy ajánlásaik megvalósulhassanak;
• akik részt vesznek valaminek a tényleges előállításában. Egy ilyen csoport tevékenységének általában nincs időkorlátja. A hatékony vezetéshez fontos a csapatteljesítményre összpontosítani;
• folyamatmenedzserek. Az ilyen típusú csapatok esetében fontos, hogy helyesen azonosítsák a hozzájuk rendelt konkrét célokat, amelyek eltérnek a szervezet egészének céljaitól.

Tekintsük azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a csapat, mint a kollektív menedzsment szervezeti formája kialakítását.
Kezdjük azzal a ténnyel, hogy minden csapatot kezdetben egy feladat elvégzésére alakítanak ki. Ezért teljesen természetesnek tűnik, hogy egy olyan jellemzőt, mint a közös tevékenység típusa, amely meghatározza a megoldandó probléma szerkezetét, összetettségét és nem szabványos jellegét, az egyik fő tényezőnek tekintjük a közös tevékenység kialakításában. csapat. A feladat típusa (közös tevékenység) meghatározza a csapat formális felépítését, amelyet a vezetőség hagy jóvá; szerepösszetétel; azon ismeretek, készségek és képességek listája, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell; a feladat teljesítésének határideje; a munkacsoport vezetés általi ellenőrzésének mértéke.
A csapatalakítás következő fontos paramétere annak a külső szervezeti környezetnek a jellemzőihez kapcsolódik, amellyel kölcsönhatásba lép.
A csapatvezetésben nem a környezetről szokás beszélni, hanem a csapat létezésének szervezeti és kulturális összefüggéseiről. Külsőre és belsőre oszlik. A külső jellemzők közé tartoznak olyan jellemzők, mint a szervezeti légkör; a szülői szervezet irányító szerveinek hatásköre a csapattevékenység irányításában; a külvilág összetettsége/szerkezete; az ellenőrző rendszerek elérhetősége/minősége; a bizonytalanság mértéke; a stressz gyakorisága és erőssége. Egy adott szervezet kultúrájának leírásakor olyan szempontokat is javasolunk figyelembe venni, mint: a szükséges formalitás mértéke; a beosztottak engedelmességének és kezdeményezőkészségének kombinációja; a napi rutin, a ruházat, a személyes jellemzők betartásának fontossága; a munkavégzés szabályainak és elveinek megléte, vagy a kizárólagos eredmény fontosságának hangsúlyozása; a munka tervezésének alapossága és időtartama.
A csapaton belüli kulturális kontextust a következő mutatók leírása jellemzi: a csapat normái, amelyeket minden résztvevő elfogad és oszt; a hatalom elosztásának módjai; a csapattagok kohéziója és összetartozása; a team interakció megszervezésének és lebonyolításának jellemző módjai (teamfolyamatok - koordináció, kommunikáció, konfliktusmegoldó és döntéshozatali tevékenységek, külső kapcsolatok kialakítása); szereposztás megszervezése. Azt mondhatjuk, hogy a csapatalakítás folyamata a belső kulturális kontextus, más szóval a szubkultúra kialakításának folyamata.
A csapatfolyamatokat nagyban befolyásolja a csoportvezető és a csapat többi tagja közötti személyes interakció stílusa is. Nézzünk meg néhány olyan jellemzőt, amelyeket nagyjából a vezető típusának nevezhetünk. A vezető típusa alatt azt értjük jellemzők, amelyek meghatározzák a vezető és a beosztottak teljes kapcsolatrendszerét.
A vezetés modern koncepciója hangsúlyozza annak értékét, hogy növeli a beosztottak önvezetési képességét. A legmegfelelőbb vezető az, aki úgy tud vezetni másokat, hogy azok vezessék magukat. A szerzők szupervezetőnek nevezik azt az embert, aki képes erre a fajta vezetésre.
Az embereket az alábbiak is vezethetik: erős vezető, aki szankciókkal, erővel, formális tekintéllyel befolyásol; tranzaktor, amely a beosztottak, az információs hálózatok és a kommunikációs szabályok közötti interakció speciális módjait teremti meg, és ennek köszönhetően szervezi eredményes munkaés fenntartja saját státuszát; látnoki hős, aki meggyőződése erejével befolyásolja az embereket; szenvedélyes egyének, akik magas célokat tudnak ajánlani másoknak, és maguk mögé vezetik a csoporttagokat.
Mindhárom kiválasztott paraméter (közös tevékenység típusa, szervezeti-kulturális kontextus, vezető típusa) egymást kiegészítő megfeleltetése, amely meghatározza a csoportszubkultúrák kialakulását, lehetővé tette a csoporton belüli kulturális kontextus (szubkultúra) négy fő formájának azonosítását. menedzsment csoportok: „üzem”, „klikk”, „kör”, „csapat”.
“ Kombájn" Ennek a szubkultúrának a fő pszichológiai jellemzője, hogy tagjai megkérdőjelezhetetlenül alávetik magukat erős vezetőjüknek, vagy – a szervezeti tanácsadók kifejezésével élve – a parancsnoknak. A beadvány oka a csoportban elfoglalt hely elvesztésétől való félelem és az anyaszervezetben való munka nélkül maradás lehetősége, mivel az ilyen szubkultúrával rendelkező csoportok élén „a metropoliszban befolyással rendelkezők” állnak.
A csoport hagyományos hierarchián alapul. Ez egy nagyon stabil csoportkultúra, amelyben a tagok cselekedetei egyértelműen meghatározottak, a döntések azonnal megszületnek – a vezetőnek teljes hatalma van, és meghatározza a csoport interakciójának irányelveit és szabályait. A csoport külső határai és belső szerkezete meglehetősen merev. A csoportértékek az egyéni értékek fölé kerülnek. Az irányítást közvetlenül a vezető gyakorolja. A csoporton belüli döntéshozatali folyamatban való részvételt az alanynak a csoporton belüli hierarchiában elfoglalt helye határozza meg. A döntések a vezetőt érő különféle erők hatásegyensúlyának eredményeként születnek, így az utolsó szó mindig őt illeti.
“ Klikk" Egy ilyen csoport olyan emberekből áll, akik abszolút megbíznak vezetőjükben. A „klikk” vezetője vállalkozói körülmények között, a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában olyan személy, akiben egyszerűen hisznek, és belsőleg készen áll a követésére. Jövőképével hat a követőkre.
A csoportnak nincs merev belső szerkezete. Ha a látnoki hős szükségesnek tartja egy vezetői elem kialakítását benne, akkor az elsősorban a vezető karizmájának erősítését, a csoporttagok közös jövőképben való erősítését szolgálja. Segítséget tud nyújtani tagjainak, szabályozni tudja a közös erőforrások elosztását, az elosztás alapelvei és normái is összhangban vannak a vezető elképzelésével. A csoport általában instabil, határai elmosódnak: krízishelyzetekben könnyen kis csoportokra bomlik. A szervezet tagjai saját érdekeiket valósítják meg benne, saját céljaik alapján; jelentős belső verseny van. Egy ilyen szervezetben az értékek az egyéni kreativitás, az energia az új célok kitűzésében és a vezető elképzeléseinek megfelelő projektek kidolgozásában, valamint az innovációs hajlandóság. Az egyéni érdekek magasabbak, mint a csoportos érdekek. Az információt megosztott tudásnak tekintik, amelyet nem kell kihelyezni. A csoporttevékenységek szigorú szabályozásának hiánya - ki vannak téve a vezető törekvéseinek ingadozásainak.
“ Kör" Ezt a szubkultúrát a csapaton belüli jogkörök és tevékenységi területek szigorú elosztása, magas fokú formalizáltság és szabványosítás jellemzi. A funkcionális területek tevékenységét és kölcsönhatásait ritkán változó szabályok és eljárások szabályozzák. A befolyás forrása a státusz. A vezető értékek a szinkronitás, a párhuzamosság és az előrelátás. Mindenkinek tudnia kell, mit kell tennie, és azt kell tennie, amit előírnak. Mindenki ugyanabba az irányba megy.
Mindenkinek részt kell vennie a szervezetben, és azonosulnia kell vele. A szerepeket és a felelősségeket szinte automatikus precizitással látják el. A hétköznapi alkalmazottakra jellemző a biztonságérzet, a szorgalom, a szakosodás elmélyítése és a készségek automatizmusig történő gyakorlása iránti érdeklődés.
Egy ilyen kultúra vezetése határozza meg a kontextust és a célt, minimálisra csökkenti az egyéb beavatkozásokat, és a napi munka magától megoldódik. A „tranzaktor vagy mentor” típusú vezető fő feladata a szakemberek közötti kommunikáció megszervezése. Hatékonysága a munka ésszerű elosztásától és az előadók személyes felelősségétől függ.
“ Csapat" Ezt a csoporttípust a problémák nyílt megbeszélése és a jó információáramlás jellemzi. A tevékenységek a problémák megoldására irányulnak, a célok szükség szerint változnak. A fő hangsúly a konkrét eredmények elérésén van: a megfelelő munkatársakat és a megfelelő erőforrásokat kombinálják a feladat minél gyorsabb és leghatékonyabb elvégzése érdekében, a megoldás időzítését és szakaszait folyamatosan figyelemmel kísérik.
A munkavállalók közötti kapcsolatok az egymásrautaltság elvén épülnek fel. A vezetés a kapcsolatok elősegítésén és a . A vezetés katalizátorként működik a csoportos interakcióban és együttműködésben.
Egy csoport eredményességét az egyéni siker határozza meg, kombinálva az alkalmazottak személyes céljainak a szervezet stratégiai céljaival való integrálásának képességével. A csapatok könnyen adaptálhatók a belső felépítés mátrixelvének köszönhetően: a feladathoz külön alcsoportok jönnek létre, amelyek könnyen átszervezhetők.
Egy ilyen szubkultúrával rendelkező csoport irányítása összefügg a racionális struktúra kialakításának szükségességével, a munkavállalók magas fokú professzionalizmusának biztosításával, valamint a dolgozó alcsoport külső ellenőrzésének és függetlenségének optimális egyensúlyának elérésének nehézségeivel. A vezetőnek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie önmagában és alkalmazottaiban. A befolyás egy csapatban nem a státuszon vagy pozíción alapul, hanem a professzionalizmuson és a hozzáértésen.
Szokás, hogy egy csapat olyan képességeket ápol tagjaiban, mint a fejlődési képesség a csapattevékenység bármely területén, és a folyamatos fejlődés értéke.
A csapatépítés szakaszai
Nézzük a csapatépítés szakaszait. Ebben az esetben a csapatépítés a formális, a vezetés által jóváhagyott irányítási struktúrából a „csapat” szubkultúrával rendelkező munkacsoporttá történő fejlődését jelenti. A csapatfejlesztésnek 4 szakasza van.
1. Alkalmazkodás . Az üzleti tevékenység szempontjából a kölcsönös információ- és feladatelemzés szakaszaként jellemzik. Ebben a szakaszban a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Az interperszonális interakciók óvatosak és diádok kialakulásához vezetnek, megkezdődik a verifikáció és a függőség szakasza, amely magában foglalja a csoporttagok orientációját egymás cselekedeteinek természetére, és a csoportban kölcsönösen elfogadható viselkedés keresését. A csapattagok óvatosság és korlátozás érzésével gyűlnek össze. A csapat teljesítménye ebben a szakaszban alacsony, mivel tagjai még nem ismerik egymást, és nem bíznak egymásban.
2. Csoportosítás és együttműködés . Ezt a szakaszt a szimpátián és érdeklődésen alapuló egyesületek (alcsoportok) létrehozása jellemzi. Instrumentális tartalma abban áll, hogy a csoporttagok szembehelyezkednek a feladat tartalma által rájuk rótt követelményekkel, az egyének személyes motivációja és a csoportos tevékenység céljai közötti eltérés azonosítása miatt. A csoporttagok érzelmi reakciót mutatnak a feladat igényeire, ami alcsoportok kialakításához vezet. A csoportosítás során a csoportidentitás az egyes alcsoportok szintjén kezd kialakulni, kialakítva az első csoporton belüli normákat. Az egyes alcsoportok azonban gyorsan megértik a probléma hatékony megoldásának lehetetlenségét kommunikáció és más alcsoportokkal való interakció nélkül, ami a csoport egészére jellemző kommunikációs minták és csoportközi normák kialakulásához vezet. Itt először jelenik meg egy olyan kialakult csoport, amely egyértelműen kifejezi a „mi” érzését.
3. A tevékenységek értékelése. Kidolgozásra kerülnek a csoportos interakció elvei, és normalizálják a csoporton belüli kommunikáció vagy a kollektív tevékenység területét. A csoportfejlődés jellegzetes vonása ebben a szakaszban a csoportközi tevékenység hiánya. Egy összetartó, jól felkészült, szervezeti és pszichológiai szempontból egységes csoport elszigetelődésének folyamata autonómiacsoporttá alakíthatja, amelyet a céljaiban való elszigeteltség és az önzés jellemez.
4. Működés. Az üzleti tevékenység szempontjából ez a szakasz a döntéshozatal szakaszának tekinthető, konstruktív kísérletekkel egy probléma sikeres megoldására. A funkcionális-szerep korreláció a csapat szerepstruktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amely egyfajta rezonátor, amelyen keresztül a csoportfeladatot játsszák. A csoport nyitott a konfliktusok kifejezésére és megoldására. A problémamegoldásnak számos stílusa és megközelítése ismert. Ebben a szakaszban a csoport eléri a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a csapatszubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.
A csoportfejlődés pályái
Mint már említettük, bármely csoport fejlődésének számos szakaszán megy keresztül, de ezeknek a szakaszoknak a sorrendje a csoport szubkultúrájától függ. „Klikk” szubkultúrával rendelkező csoport. Egy ilyen szubkultúra csoportjának tagjainál a közöttük fennálló érzelmi kapcsolatok, a csoportban kialakult kedvező pszichés légkör játsszák a domináns szerepet, és csak ezt követően a probléma sikeres megoldása. Ez alapján beszélhetünk az érzelmi szféra fejlesztési prioritásáról: melynek anyagán az alkalmazkodás, a csoportosítás és a normalizáció szakaszai bontakoznak ki. A csoport csak akkor tér át az objektív tevékenységre, ha szembesül azzal a „létfontosságú” szükséglettel, hogy elmerüljön a tevékenység objektív, instrumentális összetevőjében. Amíg a csoporttagok nem értik meg, hogy csoportjuk fejlődött, hangulatos és kellemes benne lenni, addig nem megy tovább a kiosztott feladatok megoldására.
Egy csoport a „kombinációs” szubkultúrával. E szubkultúra csoportjának tagjai számára mindenekelőtt az szükséges, hogy bizonyosak legyenek a rájuk bízott feladatokról, valamint a probléma megoldásában elfoglalt helyükről. Ha ez nem történik meg, a csoporttagok kényelmetlenséget és szorongást kezdenek érezni a bizonytalanság miatt. Ezért a csoport az adott feladathoz való alkalmazkodás után azonnal megkezdi a tevékenység normalizálását, amelyet általában a csoport legkompetensebb tagja hajt végre, aki rendelkezik a tevékenység végrehajtásához szükséges technológiával. A tevékenységek szabványosítása kívülről is beállítható (ügyfél, vezető stb.). Normalizáció a kommunikációs kapcsolatok és a szocio-emocionális kapcsolatok területén általában nem történik meg. A színpadot a szabályok és a tevékenységi normák egyértelműsége és egyértelműsége jellemzi, amelyeket szigorúan a csoporttagokra kényszerítenek, és amelyek végrehajtását szigorúan ellenőrzik. A normaképzés szigorúságával a csoport gyorsan túljut ezen a fázison, és áttér a működésre. Az instrumentális szféra szabályainak megalkotása után a csoport továbbléphet a működési szakaszba, és csak ott, kommunikációs problémákkal szembesülve, konfliktusok felmerülése esetén térhet vissza az érzelmi szféra „átdolgozásához”. Ugyanakkor a „kombináció” érzelmi szférájának értéke lényegesen alacsonyabb, mint a „klikké”. „Kör” szubkultúrával rendelkező csoport. A feladathoz való alkalmazkodás szakasza után minden csoporttag meghatározza a saját helyét a megoldási technológiában, az esetlegesen szükséges eszközöket és áttér a részfeladatának önálló végrehajtására, azaz a csoport átlép a működési szakaszba. Ebben az esetben a részfeladatok végrehajtását a csoporton belüli tevékenységek normalizálásával kombinálják. Mindenki körvonalazza a kompetencia körét, a szakemberek interakciója szabályozott. A normákat nem lehet előírni, mint egy „üzemben”, azokat a csoporton belül egyeztetik. Csak az instrumentális szféra kialakítása után lép át a csoport az érzelmi szférába. Ugyanakkor az érzelmi szféra értéke a „körben” alacsonyabb, mint a „klikkben”. A „kör” később éri el az együttműködés (mi-csoport) stádiumát, mint a „kombináció”, és még inkább később, mint a „klikk”, az egyénnek a kollektívával szemben uralkodó értéke miatt.
„Csapat” szubkultúrájú csoport: fejlődése során a csoport egymás után változtatja az érzelmi és instrumentális szférát: alkalmazkodás - csoportosítás - racionalizálás - együttműködés - működés. Az ilyen fejlesztés lehetővé teszi egy csoport számára, hogy a „klikk”, „egyesülés” és „kör” elemeit beépítse szubkultúrájába anélkül, hogy bármelyikre rátelepedne. A csapat kialakításához elengedhetetlen a más csoportokkal való interakció folyamata a valós tevékenység keretein belül, anélkül, hogy a csoportot bevonnák a gyakorlati problémák megoldásába, lehetetlen elérni a „csapat” típust.
A vezetői csapatok hatékonysága
Egy hatékony csapatot általánosan elfogadott kritériumokkal jellemezhetünk bármely szervezeti struktúra hatékonyságára vonatkozóan, de vannak sajátos jellemzők, amelyek a csapatra jellemzőek. Először is az egész csapat fókuszában a végeredmény, a kezdeményezés és kreativitás problémák megoldására. Nagy teljesítmény és összpontosítás a legjobb lehetőség megoldások, a felmerülő problémák aktív és érdeklődő megvitatása egészíti ki jellemzőit. Hatékony csapatnak nevezhetjük azt, amelyben

• kötetlen és nyugodt légkör;
• a feladat jól érthető és elfogadott;
• a tagok meghallgatják egymást;
• megbeszélni azokat a feladatokat, amelyekben minden tag részt vesz;
• kifejezzék gondolataikat és érzéseiket;
• konfliktusok és nézeteltérések jelen vannak, de kifejezésükre és középpontjában az eszmék és módszerek, nem pedig a személyiségek állnak;
• a csoport tisztában van azzal, amit csinál, a döntés inkább konszenzuson alapul, mint többségi szavazáson.

Ha ezek a feltételek teljesülnek, a csapat nemcsak sikeresen teljesíti küldetését, hanem megfelel tagjai személyes és interperszonális igényeinek is.
A csapatalakítási folyamat javasolt integratív modellje, amely tartalmazza a feladat jellemzőinek, munkaszerkezetnek, egyéni jellemzőknek, csapatjellemzőknek, csapatfolyamatoknak, csapatképzési folyamatoknak, csapatváltásoknak, csapattevékenységeknek, egyéni változásoknak a leírását.
A modell bemeneti mutatói (függő) tartalmazzák az egyéni és a csapat jellemzőit (beleértve a fizikai és pénzügyi források), annak a feladatnak a jellemzői, amelyen a csapat dolgozik, és a munka felépítésének módja. A modellben szereplő belső folyamat arra utal, hogy a csapat hogyan működik együtt a teljes időszak során. Ilyenek a csapatkommunikáció, a koordinációs folyamatok, a döntéshozatal, valamint a függő komponensek tényleges átalakulási folyamata az eredmény jellemzőivé.
A közvetlen kimeneti eredmények az előállított termékek és a nyújtott szolgáltatások mennyiségét és minőségét jelentik, mint a csapat tevékenységének mutatóit. Vannak más eredmények is, amelyek magukban foglalhatják a csoportos változásokat (például új normák megjelenése) és az egyéni változásokat (például új ismeretek, készségek, képességek elsajátítása), amelyek viszont befolyásolhatják a csapat teljesítményének javulását.
Csapatalakítási módszerek
A csapatképzés a szervezeti tanácsadás egyik szintje. A csapatépítő folyamatoknak három szintje van.
1. Egyéni tanácsadás, azaz a szervezeten belüli létezésből adódó nehéz problémák kezelése.
2. Közvetlen csapatalakítás - a csapat aktív bevonása a szervezeti változások tervezésébe (csapatnak nevezzük kettőnél több főből álló, dinamikusan kölcsönhatásba lépő, egymástól függő és egy közös cél/küldetés felé irányított csoportot. Minden csapattag meghatározott szerepet tölt be, vállal tiszta pozíciót és meghatározott funkciót lát el a parancsban).
3. Csapatközi kapcsolatok kiépítése. Egy szervezetben több különálló és független csoport is létezhet, amelyekből csapatokat kell alakítani. Ebben az esetben a tanácsadás mind a csapatok kialakítására, mind a köztük lévő kapcsolatok kialakítására irányul, mivel a csapatok közötti kapcsolatok elősegíthetik a szervezeti hatékonyságot, és örömet vagy frusztrációt jelenthetnek az egyének számára.
A csapatalakítási folyamat lebonyolításához az ilyen típusú tevékenységre szakosodott tanácsadók szolgáltatásait kell igénybe venni. A tanácsadó feladata, hogy segítse a csoportot saját folyamatainak megértésében, a csoportos készségek és képességek fejlesztésével, fejlesztésével.
Annak érdekében, hogy a csapatnak szüksége van-e valamilyen formáló tevékenységre, a csapattagok, a vezetőség vagy a tanácsadók:

• a vezető korlátlan dominanciája;
• harcoló alcsoportok;
• egyenlőtlen részvétel és a csoport erőforrásainak nem hatékony felhasználása;
• merev vagy diszfunkcionális csoportnormák és eljárások;
• merev védekező pozíciók jelenléte;
• a kreativitás hiánya a problémák megoldása során;
• korlátozott kommunikáció;
• nézeteltérések és lehetséges konfliktusok.

Ezek a feltételek csökkentik a csapat azon képességét, hogy együtt dolgozzanak a problémahelyzetek közös megoldásában.
A csapatalakítás elméleti megközelítései
A csapatépítésnek négy fő megközelítése van: célorientált (célalapú), interperszonális (interperszonális), szerepalapú és problémaorientált.
Célkitűzési megközelítés (célokon alapuló) - lehetővé teszi a csoporttagoknak, hogy jobban eligazodjanak a csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban. A folyamatot tanácsadó segítségével hajtják végre. A célok lehetnek stratégiai jellegűek, vagy a tevékenység sajátosságainak megfelelően tűzhetők ki, például a termelékenység vagy az értékesítési szintek változásaként, vagy a belső környezet vagy bármely folyamat változásaként.
Interperszonális megközelítés (interperszonális) - a csoporton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon a tényen alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csoport, mint csapat hatékonyságát. Célja a csoport bizalom növelése, a megosztott támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.
Szerep alapú megközelítés - megbeszélések és tárgyalások tartása a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése megváltozhat a teljesítményükben bekövetkezett változások, valamint az egyéni szerepfelfogások következtében.
Problémaorientált megközelítés a csapatépítéshez (problémamegoldáson keresztül ) magában foglalja egy előre megtervezett folyamatsegítő találkozósorozat megszervezését (harmadik fél tanácsadó részvételével) olyan emberek csoportjával, akiknek közös szervezeti kapcsolatai és céljai vannak. A folyamat tartalma magában foglalja a csapatproblémák megoldására, majd a fő csapatcél elérésére szolgáló eljárások következetes kialakítását. Feltételezhető, hogy az ilyen készségek fejlesztése mellett minden csapattagban a formálási tevékenységnek is a fő feladat, az interperszonális készségek megvalósítására kell irányulnia, és magában foglalhatja a célok kitűzését és a funkcionális-szerep összefüggések tisztázását is. . A csapatoknak két típusa különböztethető meg: állandó, „dolgozó” csapatok, amelyek tapasztalattal rendelkeznek a közös munkában, és vezető-menedzserből és beosztottból állnak; sajátos - most keletkezett, szervezeti szerkezeti változások, összevonások, feladatok miatt újonnan létrejött.
A csapatalakítás általában négy irányban zajlik:

• diagnosztika;
• feladat elérése vagy elvégzése;
• csapatkapcsolatok;
• csapatalakítás csapatfolyamatai.

A következő szakaszok is megkülönböztethetők:

• belépés a munkacsoportba (adatgyűjtés);
• csoportos problémák diagnosztizálása;
• döntések előkészítése és cselekvési terv készítése (aktív tervezés);
• az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat);
• az eredmények nyomon követése és értékelése.

Nézzük meg röviden a csapatalakítási folyamat egyes szakaszainak megvalósítási módjait. Jelentkezzen be a munkacsoportba. A cél az adatgyűjtés és a diagnosztika elvégzése:

• egy tanácsadó találkozása vezetés nélküli csapattal;
• a tanácsadó és a vezetőség részvétele az első találkozón;
• a vezetőség az első megbeszélést megtartva egy csapat létrehozására tanácsadó részvétele nélkül, miután bizonyos utasításokat kapott tőle.

A csapatalakítás fő célja azonban a problémák önálló kezelése és leküzdése. Lehet, hogy ez a folyamat nem azonnal, hanem hosszú időn keresztül valósul meg.
Gyakran maga a vezetés vagy menedzser akadályozza meg a csapat hatékony munkáját. Ha ezt ők (a vezetőség) nem veszik észre, akkor különösen nehézzé válik a helyzet, amíg a csapattagok nem kerülnek szembe velük. Ha ezt a problémát nem oldják meg (vagy elkerülik) a csapatalakítási folyamat során, akkor maga a folyamat teljesen haszontalan lesz, mivel a fő problémát gondosan elhallgatják. Más helyzet is lehetséges. A tanácsadó egyértelműen meghatározza, hogy a csapat tagjai készek-e konstruktív párbeszédre a vezetőségükkel. Ha a csapat nem bízik benne, és tart a büntető szankcióktól az adminisztrációhoz intézett kritikai megjegyzések miatt, akkor természetesen további munkára van szükség - először a csapat számára biztonságosabb, majd a sürgetőbb problémák megbeszélésére. A szükséges bizalomszint elérése után a formális vezető bekapcsolódhat a folyamatba.
Csoportproblémák diagnosztizálása. A cél az, hogy megvitassák a csapat hatékonyságát azzal a céllal, hogy azonosítsák a következő általános és konkrét kérdéseket ("Hová megyünk?" és "Hogyan fogjuk ezt csinálni?"), és kiválasztják a megfelelő formát, hogy képesek legyenek meg kell szólítani.
A közös munkával a legfontosabb csapatproblémák azonosíthatók, és a csoport új egyensúlyba kerülhet, amely magasabb szintű személyes részvételt és csapatklímát teremt. Döntések előkészítése és cselekvési terv készítése. Jellemzően a csoportos megbeszélés különösen aktív, amikor a csapattagokat megkérdezik, mit gondolnak, mit lehetne tenni csoportproblémáik megoldása érdekében.
Ha egy probléma egyértelműen meghatározott, a megoldást konszenzusépítés és egy vagy több megvalósítási mód kiválasztásával alakítják ki.
Az akcióterv végrehajtása (aktív folyamat). A cél a tényleges eredmények elérése a tervezett tevékenységek megvalósításával és a csoporton belüli folyamatok menedzselésével.
A csoport bírálja a teljesítményét, megvizsgálja a munkamódszereit a csapatfeladat végrehajtása érdekében, és megpróbál stratégiát kidolgozni teljesítményének javítására. Az ilyen találkozók általános célja a következő kérdés megválaszolása lehet: „Hogyan változtathatjuk meg magunkat, hogy a csapat hatékonyabban működjön?”
A csapatalakítási folyamat aktív szakaszában négy fő cél van:

• a célok vagy prioritások megváltoztatása;
• a munkamódszer elemzése és elosztása;
• normaelemzés, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;
• a munkát végző emberek közötti kapcsolatok meghatározása.

Az ilyen találkozók időtartama egy-három nap. A megbeszéléseket a munkahelyen kívül kell tartani. Az aktuális problémák helyzetelemzéséhez a tanácsadó interjúkat készít a vezetővel, valamint minden csoporttaggal a találkozó előtt. A tanácsadó kérdéseket tehet fel, például: „Mit gondolnak a csapattagok a csoport működéséről, és mik a kihívások és akadályok a csapat teljesítményének javításában?”
A konzulens a kapott információk alapján aktív munkaformákat alkalmazva képzési programot készít, melynek célja, hogy a csoport tudatosítsa az aktuális helyzetet, a felmerülő problémákat, azok lehetséges megoldási módjait. Az ilyen közös tevékenységek hozzájárulnak a „csapatmunka” érzésének kialakulásához - az egység, az összetartozás.
Az eredmények nyomon követése és értékelése. A csapatalakítás utolsó szakasza - az előző szakaszok eredményeit értékelik, és megoldják az azonosított csapatproblémákat. A kapott adatok megmutatják, mi a hiba, és min kell dolgozni.
A csapat kialakítása kihat minden további tevékenységének hatékonyságára: javul a vezetés és a döntéshozatal minősége; a csapatszubkultúra megváltozik (általában a nagyobb nyitottság irányába); Megjelenik az asszertivitás álláspontja védelmében és az együttműködés a csapat minden tagja között.