Porter, mi a stratégia. Általános Porter-stratégiák. Nincsenek "középső" stratégiák

27.03.2020

Michael Porter 1947. május 23-án született Michigan államban, egy amerikai katonatiszt családjában. A Princeton Egyetemen végzett, majd MBA és Ph.D fokozatot szerzett a Harvard Egyetemen, tanulmányai minden szakaszát kitüntetéssel teljesítve. 1973-tól napjainkig a Harvard Business School-ban, 1981-től professzorként dolgozik. A Massachusetts állambeli Brooklynban él.

Tudományos pályafutása során M. Porter a versenyt tanulmányozta. Tanácsadója volt számos vezető cégnek, mint pl T&T, DuPont, Procter&Gmble és Royl Dutch/Shell szolgáltatásokat nyújtott az igazgatóságnak lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.És ThermoQuest Corp. Emellett Porter India, Új-Zéland, Kanada és Portugália kormányának tanácsadója és tanácsadója volt, jelenleg pedig több közép-amerikai ország elnökének regionális stratégiai fejlesztési szakértője.

A menedzsment területének egyik legbefolyásosabb szakembereként Porter nagymértékben meghatározta a versenykutatás fő irányait (elsősorban globális kontextusban), modelleket és módszereket javasolt a kutatáshoz. Sikerült összekapcsolnia a vállalati stratégia kialakítását és az alkalmazott mikroökonómiát, amelyeket korábban egymástól függetlenül tekintettek.

17 könyvet és több mint 60 cikket írt. A legismertebbek közé tartozik: Versenyképes stratégia: az iparágak és a versenytársak elemzésének módszertana” ( Versenystratégia: Technikák a versenytársak azonosítására) (1980), "Versenyelőny: hogyan lehet magas eredményt elérni és biztosítani annak fenntarthatóságát" ( Versenyképes dvntge: Creting nd Sustining Superior Performance) (1985) és az országok versenyelőnyei ( A Ntions versenyképes kínálata) (1990).

A Versenystratégia című főkönyvében Porter forradalmi megközelítéseket javasolt egy vállalat és a gazdaság egyes szektorai stratégiájának fejlesztéséhez. Ez a könyv több száz vállalat alapos tanulmányán alapul különböző üzleti területeken. Porter szerint a versenystratégia kialakítása annak világos megfogalmazásán múlik, hogy mik legyenek a vállalkozás céljai, milyen eszközökre és intézkedésekre lesz szükség a célok eléréséhez, milyen módszerekkel fog versenyezni a vállalat. Amikor stratégiáról beszélünk, a menedzserek és a tanácsadók gyakran eltérő terminológiát használnak. Egyesek a "küldetésről" vagy a "feladatról" beszélnek, ami "célt" jelent, mások a "taktikáról" beszélnek, ami "jelenlegi műveleteket" vagy " termelési tevékenységek". Azonban bármilyen szempontból a versenystratégia kialakításának fő feltétele a célok és az eszközök megkülönböztetése.

Tovább 1.ábra A versenystratégiát egy diagram formájában mutatjuk be, amelyet Porter „A versenystratégia kereke”-nek nevez:

a keréktengely az célokat cégek, köztük általános meghatározás versenyszándékai, konkrét gazdasági és nem gazdasági céljai, az elérni kívánt eredmények;
a kerék küllői vannak felszerelés(módszerek), amelyekkel a vállalat igyekszik elérni fő céljait, az üzletpolitika kiemelt területeit.

A séma egyes pontjainál röviden meghatározásra kerülnek az üzletpolitika kulcspontjai (a vállalkozás jellegétől függően a megfogalmazás többé-kevésbé konkrét lehet). A célok és az irányok együttesen képviselik a stratégia fogalmát, amely iránymutatóként szolgál a vállalat számára, meghatározva fejlődését és piaci magatartását. Mint egy kerékben, a küllők (módszerek) a középpontból erednek (célok), és össze vannak kötve egymással; különben a kerék nem gurul.

BAN BEN Általános nézet a versenyképes stratégia kialakítása a szervezet képességeinek határait meghatározó kulcstényezők figyelembevételével jár ( rizs. 2). A vállalat előnyei és gyengeségei - eszközeinek és kompetenciáinak szerkezetében a versenytársakhoz képest, beleértve pénzügyi források, technológiai állapot, márka ismertsége, stb. A szervezet egyéni értékei közé tartozik mind a felsővezetők, mind a választott stratégiát megvalósító vállalat egyéb alkalmazottainak motivációja és igényei. Az erősségek és gyengeségek az egyéni értékekkel kombinálva meghatározzák a stratégiaválasztás eredendő korlátait.

Ugyanilyen fontos a versenystratégia kialakításakor a vállalaton kívüli, a környezet adta tényezők figyelembe vétele. A "környezet" fogalmát Porter nagyon tágan értelmezi, magában foglalja mind a gazdasági, mind a társadalmi erők fellépését. kulcsösszetevő külső környezet A vállalat az az iparág(ok), amelyben versenyez: az iparág szerkezete nagyban meghatározza a játékszabályokat, valamint a versenystratégiák elfogadható lehetőségeit. Mivel a külső tényezők hajlamosak egy iparág minden vállalatára egyidejűleg hatni, az iparágon kívüli erők figyelembevétele viszonylag kevésbé fontos a sikeres versenystratégia kialakításában, sokkal fontosabb, mint egy adott vállalatnak ezekkel az erőkkel való kölcsönhatási képessége.

A verseny intenzitása az iparágban korántsem véletlen. Meg van határozva gazdasági szerkezet szubjektív tényezők (például a szerencse vagy a meglévő versenytársak viselkedése) helyett. Porter szerint egy iparágban a verseny helyzete öt tevékenységétől függ jelentős versenyerőket (rizs. 3). Ezen erők együttes hatása határozza meg az iparág végső jövedelmezőségi potenciálját, amelyet a befektetések megtérülésének hosszú távú mérőszámaként mérnek. Az iparágak jövedelmezőségi potenciálja jelentősen eltér egymástól, mivel eltérőek a bennük működő versenyerők. Intenzív hatásukkal (például olyan iparágakban, mint az autógumik gyártása, a papíripar, a vas- és acélipar) a vállalatok nem érnek el lenyűgöző nyereséget. Viszonylag mérsékelt hatás mellett gyakori a magas nyereség (az olajtermeléshez szükséges berendezések gyártásában, kozmetikai termékekés piperecikkek; a szolgáltatási szektorban).

Michael Porter a vállalati stratégia fejlesztésének forradalmi megközelítését javasolta – a mikroökonómia törvényeit alkalmazva. A stratégiát olyan alapelvnek kezdte tekinteni, amely nemcsak az egyes vállalatokra, hanem a gazdaság egész ágazataira is alkalmazható. A különböző iparágak stratégiai követelményeinek elemzése lehetővé tette a kutató számára a fejlődést öt erő modell (rizs. 3), figyelembe véve öt versenytényező hatását:

Új versenytársak megjelenése. A versenytársak elkerülhetetlenül új erőforrásokat hoznak, amihez más piaci szereplők vonzása szükséges további pénzeszközök; ennek megfelelően a profit csökken.
A helyettesítés veszélye. A termékek vagy szolgáltatások versenyképes analógjainak piaci jelenléte árkorlátozásra kényszeríti a vállalatokat, ami csökkenti a bevételt és a jövedelmezőséget.
A vásárlók azon képessége, hogy megvédjék saját érdekeiket. Ez további költségekkel jár.
A szállítók azon képessége, hogy megvédjék saját érdekeiket. Magasabb költségekhez és magasabb árakhoz vezet.
Rivalizálás a meglévő cégek között. A verseny további befektetést igényel a marketingbe, a kutatásba, az új termékek fejlesztésébe vagy az árváltozásokba, ami szintén csökkenti a jövedelmezőséget.

Ezen erők mindegyikének befolyása iparágonként eltérő, de együttesen határozzák meg hosszú távon a vállalat jövedelmezőségét.

Porter három alapvető stratégiát javasol: abszolút vezető a költségek terén; különbségtétel; összpontosítás. E stratégiák használatával a vállalatok képesek lesznek szembeszállni a versenyerőkkel és sikereket elérni. A választott alapstratégia hatékony megvalósításához szükséges: célzott stratégiai tervek kidolgozása ( szervezési intézkedések), a vállalat összes részlegének intézkedéseinek koordinálása, a csapat jól összehangolt munkája. Az alapstratégia alapján minden cég kidolgozza a sajátját saját verzió stratégiákat. Ha egyes vállalatok a versenytársakhoz képest jobb eredményeket érnek el bizonyos iparágakban, az összességében a jövedelmezőség szintjének növekedéséhez vezethet. Más iparágakban annak a lehetősége, hogy egy vállalat elfogadható nyereséghez jusson, a versenystratégia megvalósításának sikerétől függ.

Porter világossá teszi, hogy egyetlen „legjobb” stratégia egyetlen iparágban sem létezik: a különböző vállalatok különböző stratégiákat alkalmaznak, és minden iparágban ugyanaz az öt versenyerő működik, bár eltérő kombinációkban.

Michael Porter másik jelentős hozzájárulása a menedzsmentelmélethez a fejlesztés értéklánc fogalmak. Figyelembe veszi a vállalat összes tevékenységét, ami egy termék vagy szolgáltatás értékének növekedéséhez vezet. A kutató kiemeli fő- az áruk előállításával és a fogyasztóhoz történő eljuttatásával kapcsolatos tevékenységek, ill kiegészítő amelyek vagy közvetlenül hozzáadnak értéket (például technológiai fejlesztés), vagy lehetővé teszik a vállalat hatékonyabb működését (új üzletágak, új eljárások, új technológiák vagy új inputanyagok létrehozása révén). Az értéklánc megértése rendkívül fontos: lehetővé teszi annak megértését, hogy a vállalat több, mint különböző tevékenységek gyűjteménye, mivel a szervezetben minden tevékenység összefügg. A versenycélok elérése és az iparág külső behatásaira való sikeres reagálás érdekében a vállalatnak el kell döntenie, hogy ezen tevékenységek közül melyiket érdemes optimalizálni, milyen kompromisszumok lehetségesek.

A "Versenyelőnyök" című művében Porter a verseny jelenségének elemzésétől az erős versenyelőnyök megteremtésének problémájához tért át. Később a versenystratégia-elemzés kidolgozott elveinek globális szintű alkalmazására összpontosította erőfeszítéseit.

A Competing in Global Industries (1986) című művében Porter és munkatársai ezeket az elveket alkalmazták a nemzetközi piacokon működő vállalatokra. Az iparági elemzés alapján Porter megállapította kétféle nemzetközi verseny. Besorolása szerint vannak több belső olyan iparágak, amelyekben minden egyes országban belső verseny van (például privát banki szolgáltatások), és globális iparágak. A globális iparág „olyan iparág, amelyben egy cég versenyhelyzete egy országban nagymértékben függ a többi országban elfoglalt pozíciójától, és fordítva” (például autó- és félvezetőgyártás). Porter szerint a legfontosabb különbség a két iparág között az, hogy a nemzetközi verseny a multi-hazai iparágakban opcionális (a vállalatok eldönthetik, hogy versenyeznek-e a külföldi piacokon vagy sem), míg a globális iparágakban a verseny elkerülhetetlen.

A nemzetközi versenyt az értékláncot alkotó tevékenységek több ország közötti megoszlása jellemzi. Ezért a vállalkozásoknak a versenytér és a versenyelőny típusának megválasztásán túl a tevékenységi értékláncban szereplő jellemzőket is figyelembe kell venniük stratégiai lehetőségeiket:

az elosztás és a koncentráció földrajzi elhelyezkedése (ahol elvégzik);
koordináció (milyen szoros kapcsolatban állnak egymással).

Ezeknek a tényezőknek négy lehetséges kombinációja van:

Magas koncentráció – magas koordináció (egyszerű globális stratégia: minden tevékenységet egy régióban/országban hajtanak végre, és erősen centralizáltak).
Magas koncentráció – alacsony koordináció (exporton és a marketingtevékenységek decentralizálásán alapuló stratégia).
Alacsony koncentráció – magas koordináció (a nagyszabású külföldi befektetések stratégiája földrajzilag szétszórt, de jól koordinált műveletekben).
Alacsony koncentráció – alacsony koordináció (a stratégia olyan országokat céloz meg, ahol a decentralizált leányvállalatok saját piacaikra összpontosítanak).

A nemzetközi piacokon való versenyben szintén nincs egyetlen helyes, „legjobb” stratégia a vállalatok számára. A stratégiát minden alkalommal az iparágban folyó verseny jellegétől és az öt fő versenyerőtől függően választják ki. Porter rámutat arra, hogy előfordulhatnak olyan esetek, amikor egyes, az értékláncot meghatározó tevékenységek „szétszórása”, míg mások „koncentrációja” történik. Fontos megjegyezni, hogy a versenyelőnyt elsősorban az határozza meg Hogyan valamilyen tevékenységet végeznek, és nem Ahol .

Porter a Competitive Advantages of Countries (1990) című könyvében elmélyíti a verseny jelenségének elemzését: feltárja meghatározó tényezők, amelyek meghatározzák a versenyerők nemzeti szintű fellépését:

munkakörülmények (a termékek előállításához szükséges olyan tényezők jelenléte az országban, mint a szakképzett munkaerő vagy az ipari infrastruktúra);
keresleti feltételek (egy adott termék vagy szolgáltatás piacának jellemzői);
támogató vagy kapcsolódó iparágak jelenléte (nemzetközileg versenyképes szállítók vagy forgalmazók);
a vállalat stratégiájának jellege (a más vállalatokkal való verseny jellemzői, beleértve az olyan tényezőket, mint a szervezeti és vezetési légkör, valamint a belső verseny szintje és jellege).

Ezeknek a meghatározó tényezőknek a hatása minden országban és minden iparágban megtalálható. Meghatározzák az iparágakon belüli verseny erőit: "A nemzeti előny meghatározói erősítik egymást, és idővel nőnek, kedvezve a versenyelőny növekedésének egy iparágban." Egy ilyen versenyelőny kialakulása gyakran a koncentráció növekedéséhez vezet mind az egyes iparágakban (Németországban a mérnöki ipar, Japánban az elektronikai iparban), mind pedig a földrajzi területeken (Észak-Olaszországban, Bajorországban a Rajna régiókban).

Porter hangsúlyozza annak fontosságát nemzeti versenyelőny gyakran befolyás alatt fordul elő kezdetben kedvezőtlen körülmények amikor a nemzetek vagy iparágak kénytelenek aktívan reagálni egy kihívásra. „Az egyéni tényezők hiányosságai, az erős helyi vásárlók, a piac korai telítettsége, a képzett nemzetközi beszállítók és az intenzív hazai verseny kritikus fontosságúak lehetnek az előny megteremtésében és fenntartásában. A nyomás és a viszontagságok a változás és az innováció erőteljes mozgatórugói.” Amikor új ipari erők megpróbálják megváltoztatni a meglévő rendet, a nemzetek hullámvölgyeket tapasztalnak a versenyelőny tekintetében. A szerző optimista előrejelzést ad: „Végül a nemzetek sikeresek lesznek bizonyos iparágakban, hiszen belső környezetük a legdinamikusabb és legaktívabb, emellett ösztönzi és készteti a vállalatokat előnyeik növelésére, bővítésére.”

Porter menedzsmentelmélethez való hozzájárulásának jelentőségét senki sem vitatja. Ugyanakkor munkásságának néhány hiányossága számos méltányos kritikát váltott ki. Például az általa bevezetett különbségtétel a multi-hazai és a globális iparágak között eltűnhet, amikor a szabad kereskedelem iránti igények és a növekvő export a nemzetközi verseny elemeit hozzák be gyakorlatilag az összes iparág hazai piacára.

A Porter modellek fő előnye és vonzereje az egyszerűségük. Arra ösztönzi az olvasókat, hogy a javasolt modelleket használják kiindulópontként a különböző elemek közötti kapcsolatok saját elemzéséhez. Ezek a modellek rendkívül rugalmas lehetőségeket biztosítanak a mozgási irány megválasztására, a stratégia kidolgozására (különösen nemzetközi).

Michael Porter hatékony módszereket javasolt a verseny jelenségének elemzésére és a vállalati stratégia kialakítására (hazai és nemzetközi piacokon egyaránt). Bemutatta a stratégiai és gazdasági kihívások közös feltárásának előnyeit, így jelentősen hozzájárulva a stratégia és a verseny megértésének fejlesztéséhez.

A cikk portálunknak biztosított
a folyóirat szerkesztői

Általános stratégiák alatt Porter olyan stratégiákat ért, amelyek egyetemes alkalmazhatósággal bírnak, vagy bizonyos alapállásokból származnak. M. Porter "Versenystratégia" című könyvében háromféle általános stratégiát mutat be, amelyek célja a versenyképesség növelése. Annak a vállalatnak, amely versenyelőnyt akar teremteni magának, stratégiai döntéseket kell hoznia, hogy ne veszítse el arcát.

Három alapvető stratégia létezik erre:

1) vezető szerep a költségcsökkentésben;

2) differenciálás;

3) fókuszálás (különös figyelem).

Az első feltétel teljesítéséhez a vállalatnak alacsonyabb költségeket kell tartania, mint versenytársaié.

A megkülönböztetés érdekében képesnek kell lennie arra, hogy valami egyedit kínáljon a maga módján.

A Porter által javasolt harmadik stratégia azt sugallja, hogy a vállalat a vásárlók egy bizonyos csoportjára, a termék egy bizonyos részére vagy egy bizonyos földrajzi piacra összpontosít.

Vezető szerep a költségcsökkentésben, talán a legjellemzőbb mindhárom általános stratégia közül. Ez azt jelenti, hogy a cég célja, hogy alacsony költségű termelővé váljon. A cég szállításai nagyon sokrétűek, és az iparág számos szegmensét szolgálják ki. Ez a méretezhetőség gyakran kulcsfontosságú tényező a költségvezetésben. Ezen előnyök természete az iparág szerkezetétől függ, legyen szó méretgazdaságosságról, fejlett technológiáról vagy a nyersanyagforrásokhoz való hozzáférésről.

Az alacsony költségű termelés több, mint egyszerűen lefelé haladni a tapasztalati görbén. A termékgyártónak minden lehetőséget meg kell találnia és ki kell használnia a költségelőnyök megszerzésére. Ezeket az előnyöket jellemzően a hozzáadott értékkel nem rendelkező szabványos termékek értékesítésével lehet elérni, amikor fogyasztási cikkeket állítanak elő és értékesítenek, és ha a vállalat erős értékesítési láncokkal rendelkezik.

Porter a továbbiakban rámutat arra, hogy a költségcsökkentésben vezető szerepet szerzett vállalat nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a differenciálás elveit. Ha a fogyasztók nem találják összehasonlíthatónak vagy elfogadhatónak a terméket, a vezetőnek árcsökkentést kell végrehajtania, hogy meggyengítse versenytársait, és ezzel elveszítse vezető pozícióját. Porter arra a következtetésre jut, hogy a termékdifferenciálás terén a költségcsökkentésben vezető szerepet betöltő vállalatnak egyenrangúnak kell lennie versenytársaival, vagy legalább ahhoz közel kell állnia.

Különbségtétel, Porter szerint azt jelenti, hogy a cég egyediségre törekszik egy olyan szempontból, amit az ügyfelek nagy része fontosnak tart. E szempontok közül egyet vagy többet kiválaszt, és úgy viselkedik, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit. Az ilyen magatartás ára a magasabb termelési költségek.

A fentiekből az következik, hogy a differenciálás paraméterei minden iparágra jellemzőek. A különbségtétel lehet magában a termékben, a szállítási módokban, a marketing szempontjából vagy bármilyen más tényezőben. A differenciálásra támaszkodó vállalatnak meg kell találnia a módját a termelés hatékonyságának javítására és a költségek csökkentésére, ellenkező esetben a versenyképesség elvesztésének kockázata a viszonylag magas költségek miatt. Az árvezetés és a differenciálás között az a különbség, hogy az előbbi csak egy módon - hatékony költségstruktúra kialakításával -, míg a differenciálás többféleképpen valósítható meg.

A stratégia harmadik típusa az a tevékenység valamely aspektusára összpontosítva. Ez gyökeresen eltér az előző kettőtől, és az iparágon belüli szűk versenyterület kiválasztásán alapul.

Jelentése összpontosítás az iparági piac egy szegmensének kiválasztása, és azt a stratégiájával jobban és hatékonyabban kiszolgálni, mint versenytársai. A kiválasztott célcsoportra optimalizálva stratégiáját a tanfolyamot választó vállalat versenyelőnyöket próbál elérni a kiválasztott csoporttal szemben.

Létezik kétféle fókuszstratégia.

Egy adott szegmensen belüli vállalat vagy költségelőnyök elérésére törekszik, vagy növeli a termékdifferenciálást, hogy kitűnjön az iparág többi vállalatától. Így meghatározott piaci szegmensekre koncentrálva versenyelőnyre tehet szert. A célcsoport mérete a fókusz mértékétől, nem pedig a fókusz típusától függ, míg a vizsgált stratégia lényege, hogy a fogyasztók egy szűk, más csoportoktól eltérő csoportjával dolgozzunk.

Porter szerint a három fő stratégiatípus bármelyike használható hatékony eszközként a versenyelőny elérésére és megtartására.

Kapcsolat. A világ szinte minden országa részt vesz bennük valamilyen szinten. Ugyanakkor egyes államok nagy haszonhoz jutnak a külgazdasági tevékenységből, folyamatosan bővítve a termelést, míg mások alig tudják fenntartani a meglévő kapacitásokat. Ezt a helyzetet a gazdaság versenyképességi szintje határozza meg.

A probléma relevanciája

A versenyképesség fogalma számos vita tárgya a vállalati és kormányzati döntéseket hozók körében. A probléma iránti növekvő érdeklődés különböző okokra vezethető vissza. Az egyik kulcsfontosságú az országok azon vágya, hogy figyelembe vegyék a globalizáció keretei között változó gazdasági követelményeket. Michael Porter nagyban hozzájárult az állami versenyképesség koncepciójának kialakításához. Nézzük meg közelebbről az elképzeléseit.

Általános koncepció

Egy adott állam életszínvonalát az egy főre jutó nemzeti jövedelemben mérik. Az ország gazdasági rendszerének javulásával növekszik. Michael Porter elemzése azt mutatta, hogy az állam külpiaci stabilitását nem szabad makrogazdasági kategóriának tekinteni, amit a fiskális és monetáris politika módszereivel érnek el. Ezt teljesítményként kell meghatározni hatékony felhasználása tőke és munkaerő. vállalati szinten alakulnak ki. E tekintetben az állam gazdaságának jólétét minden vállalatnál külön-külön kell mérlegelni.

Michael Porter elmélete (röviden)

Mert sikeres munka a vállalkozásoknak alacsony költséggel kell rendelkezniük, vagy magasabb költséggel kell felruházni a differenciált minőségű termékeket. A piaci pozíció megtartásához a vállalatoknak folyamatosan fejleszteniük kell a termékeket és szolgáltatásokat, csökkenteniük kell a termelési költségeket, ezáltal növelve a termelékenységet. A külföldi befektetések és a nemzetközi verseny sajátos katalizátorként működnek. Erős motivációt jelentenek a vállalkozások számára. A nemzetközi szinttel együtt nemcsak a cégek tevékenységére lehet jótékony hatással, hanem egyes iparágakat teljesen veszteségessé is tehet. Ez a helyzet azonban nem tekinthető abszolút negatívnak. Michael Porter rámutat, hogy az állam azokra a szegmensekre szakosodhat, amelyekben vállalkozásai a legtermékenyebbek. Ennek megfelelően szükséges azokat a termékeket importálni, amelyek forgalomba hozatalában a cégek rosszabb eredményt mutatnak, mint a külföldi cégek. Ennek eredményeként a termelékenység általános szintje nő. Ennek egyik kulcseleme az import lesz. A termelékenység növelhető külföldi kapcsolt vállalkozások létrehozásával. A termelés egy részét átadják nekik - kevésbé hatékonyan, de jobban alkalmazkodnak az új feltételekhez. A termelésből származó nyereséget visszautalják az államhoz, ezzel növelve a nemzeti jövedelmet.

Export

Egyetlen állam sem lehet versenyképes minden termelési területen. Egy iparágban exportálva nőnek a munkaerő- és anyagköltségek. Ez ennek megfelelően negatívan érinti a kevésbé versenyképes szegmenseket. Az egyre növekvő export a nemzeti valuta felértékelődését okozza. Michael Porter stratégiája azt feltételezi, hogy az export normális bővülését a termelés külföldre helyezése segíti elő. Egyes iparágakban a pozíciók kétségtelenül elvesznek, máshol viszont megerősödnek. Michael Porter úgy véli, hogy ezek korlátozzák az állam külpiaci lehetőségeit, hosszú távon lassítják az állampolgárok életszínvonalának javulását.

Az erőforrások vonzásának problémája

A külföldi befektetések pedig minden bizonnyal jelentősen növelhetik a nemzeti termelékenységet. Azonban ők is tudnak adni Negatív hatás rajta. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden iparágban megvan az abszolút és a relatív termelékenység szintje. Például egy szegmens vonzhat erőforrásokat, de exportálni nem lehet belőle. Az ipar nem képes ellenállni a versenynek az import terén, ha a versenyképesség szintje nem abszolút.

Michael Porter: A verseny öt ereje

Ha egy ország iparágai, amelyek teret veszítenek a külföldi vállalkozások előtt, az állam termelékenyebbek közé tartoznak, akkor csökken a termelékenység növelésének általános képessége. Ugyanez igaz azokra a cégekre is, amelyek jövedelmezőbb tevékenységüket külföldre helyezik át, mert ott alacsonyabbak a költségek és a bevételek. Michael Porter elmélete röviden több olyan mutatót kapcsol össze, amelyek meghatározzák az ország stabilitását a külpiacon. Minden államban többféle módszer létezik a versenyképesség növelésére. Michael Porter tíz ország tudósaival együttműködve a következő mutatók rendszerét alkotta meg:

Tényező feltételek

Michael Porter modellje szerint ez a kategória a következőket tartalmazza:

pontosítás

Michael Porter rámutat, hogy a kulcsfontosságú tényezők feltételeit nem örökölte, hanem maga az ország teremti meg. Ebben az esetben nem a jelenlétük számít, hanem a kialakulásuk üteme és a javulás mechanizmusa. Egy másik fontos szempont a tényezők besorolása fejlett és alapvető, speciális és általános kategóriákra. Ebből az következik, hogy az állam külpiaci stabilitása a fenti feltételek alapján meglehetősen erős, bár törékeny és rövid életű. A gyakorlatban nagyon sok bizonyíték támasztja alá Michael Porter modelljét. Példa erre Svédország. Legnagyobb alacsony kéntartalmú vaslelőhelyeiből profitált a fő piacig Nyugat-Európa a kohászati folyamat nem változott. Ennek eredményeként az érc minősége már nem fedezte a kitermelésének magas költségeit. Számos tudásintenzív iparágban bizonyos alapfeltételek (például olcsó munkaerő, gazdag természeti erőforrások) egyáltalán nem jelentenek előnyt. A termelékenység növelése érdekében ezeket meghatározott iparágakhoz kell igazítani. Ezek lehetnek a feldolgozásra szakosodott személyzet ipari vállalkozások, amelyek máshol kialakulása problémás.

Kártérítés

Michael Porter modellje elismeri, hogy bizonyos alapfeltételek hiánya is erősség lehet, amely motiválja a cégeket a fejlődésre, fejlődésre. Tehát Japánban földhiány van. Ennek hiánya fontos tényező kezdett alapul szolgálni a kompakt technológiai műveletek és folyamatok fejlesztéséhez és megvalósításához, amelyek viszont nagyon népszerűvé váltak a világpiacon. Bizonyos feltételek hiányát mások előnyeivel kell kompenzálni. Tehát az innovációkhoz megfelelően képzett személyzetre van szükség.

Állapot a rendszerben

Michael Porter elmélete nem sorolja az alapvető tényezők közé. Az ország külpiaci stabilitásának mértékét befolyásoló tényezők ismertetésénél azonban kiemelt szerepet kap az állam. Michael Porter úgy véli, hogy egyfajta katalizátorként kell működnie. Az állam politikájával a rendszer minden elemét befolyásolhatja. A hatás lehet előnyös és negatív is. E tekintetben fontos az állami politika prioritásainak világos megfogalmazása. Mint általános ajánlásokat elősegíti a fejlődést, serkenti innovációs tevékenységek, fokozott verseny a hazai piacokon.

Az állam befolyási övezetei

A termelési tényezőket befolyásolják a támogatások, az oktatási politika, a pénzügyi piacok stb. A kormány meghatározza az egyes termékek előállítására vonatkozó belső szabványokat és normákat, jóváhagyja a fogyasztói magatartást befolyásoló utasításokat. Az állam gyakran jelentős vásárlóként lép fel különféle termékekre (közlekedési, hadsereg, oktatási, kommunikációs, egészségügyi stb. áruk). A kormányzat a reklámhordozók feletti ellenőrzés megteremtésével, az infrastrukturális létesítmények működésének szabályozásával teremtheti meg az iparágak fejlődésének feltételeit. Az állampolitika adómechanizmusokon, jogszabályi rendelkezéseken keresztül képes befolyásolni a vállalkozások rivalizálásának szerkezetét, stratégiáját, jellemzőit. A kormányzat befolyása az ország versenyképességi szintjére elég nagy, de mindenesetre csak részleges.

Következtetés

Bármely állam stabilitását biztosító elemrendszer elemzése lehetővé teszi annak fejlettségi szintjének és a gazdaság szerkezetének meghatározását. Megtörtént az egyes országok egy adott időszakon belüli osztályozása. Ennek eredményeként a fejlődés 4 szakaszát azonosították négy kulcsfontosságú erővel összhangban: termelési tényezők, gazdagság, innováció, befektetés. Mindegyik szakaszt saját iparágak és saját tevékenységi területek jellemzik. A szakaszok felosztása lehetővé teszi, hogy szemléltessük a gazdasági fejlődés folyamatát, azonosítsuk azokat a problémákat, amelyekkel a vállalatok szembesülnek.

„Ahhoz, hogy egy vállalat stabil, növekvő bevételt termeljen, vezető szerepet kell betöltenie a három terület valamelyikén: egy termék, az ár vagy egy szűk piaci rést illetően” – mondta Michael Porter a hatékony versenyről szóló elméletét ismertetve. az egész világ. A cikkben áttekintjük a vállalkozás Porter szerinti alapvető versenystratégiáit, és cselekvési tervet javasolunk egy olyan vállalat számára, amely még nem határozta meg az üzletfejlesztés stratégiai irányát. Az általunk vizsgált versenystratégiák mindegyik típusát aktívan használják a marketingben világszerte. A versenystratégiák bemutatott osztályozása nagyon kényelmes és bármilyen méretű vállalat számára megfelelő.

A versenystratégia területén vezető szakember Michael Porter. Az egészben szakmai tevékenység valamennyi versenymodell rendszerezésével és a piaci verseny lebonyolítására vonatkozó egyértelmű szabályok kidolgozásával foglalkozott. Az alábbi ábra a versenystratégiák modern osztályozását mutatja Porter szerint.

Ismerjük meg a versenyképes üzleti stratégia fogalmát és lényegét. A versenystratégia azoknak a tevékenységeknek a listája, amelyeket a vállalat a versenytársaknál magasabb nyereség elérése érdekében tesz. A hatékony versenystratégiának köszönhetően a vállalat gyorsabban vonzza a fogyasztókat, alacsonyabb költségekkel jár a vevők vonzása és megtartása érdekében, és magasabb jövedelmezőségi rátát (marginalitást) kap az értékesítésből.

Porter 4 alapvető versenystratégiát különböztetett meg az iparágban. A versenystratégia típusának megválasztása a vállalat adottságaitól, erőforrásaitól és ambícióitól függ a piacon.

1. ábra: Versenystratégiák mátrixa, Michael Porter

A Porter-féle versenystratégiák mátrixa 2 paraméteren alapul: a piac mérete és a versenyelőny típusa. A piactípusok lehetnek szélesek (nagy szegmens, teljes termékkategória, egész iparág) vagy szűkek (kis piaci rések, amelyek egy nagyon szűk vagy specifikus szükségleteket halmoznak fel célközönség). A versenyelőny típusa kétféle lehet: alacsony áruköltség (vagy a termékek magas jövedelmezősége) vagy széles választék. Egy ilyen mátrix alapján Michael Porter 3 fő stratégiát határoz meg egy vállalat iparági versenymagatartásához: költségvezetés, differenciálás és specializáció:

A versenyképesség vagy megkülönböztetés egy iparágban egyedi termék létrehozását jelenti;
Versenyképes vagy árvezető képesség a vállalat azon képességét jelenti, hogy a költségek legalacsonyabb szintjét érje el;
Versenyképes vagy vezető szerep egy résben azt jelenti, hogy a vállalat minden erőfeszítését a fogyasztók egy bizonyos szűk csoportjára összpontosítja;

Nincsenek "középső" stratégiák

Az a cég, amelyik nem választ egyértelmű irányt a versenystratégiájának, „beszorul”, nem hatékony, és rendkívül kedvezőtlen versenyhelyzetben működik. Egy egyértelmű versenystratégiával nem rendelkező vállalat veszít piaci részesedéséből, rosszul kezeli a befektetéseket, és alacsony megtérülési rátával rendelkezik. Egy ilyen cég elveszíti az alacsony ár iránt érdeklődő vásárlókat, így nem tud számukra elfogadható árat kínálni nyereségvesztés nélkül; másrészt pedig nem tudja felkelteni a vásárlók érdeklődését a konkrét termékjellemzők iránt, mert nem a differenciálás vagy a specializáció fejlesztésére koncentrál.

Akcióterv

Ha cége még nem döntött a versenystratégia vektoráról, akkor itt az ideje, hogy újragondolja az üzlet legfontosabb céljait és célkitűzéseit, értékelje a vállalat erőforrásait és képességeit, és végigmenjen 3 egymást követő lépésen:

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. Büszkén mutatjuk be a "HBR: 10" új kiadását legjobb cikkek”, amely a stratégiai üzleti tervezés problémáival foglalkozik. Ha cége sok energiát fordít a stratégiai tervezésre, aminek az eredményeivel elégedetlen, akkor ez a könyv neked való. A tervezéssel foglalkozó HBR több száz cikkéből kiválasztottuk a gyakorlati szempontból leghasznosabbakat. Tőlük megtudhatja, milyen versenyerőket kell figyelembe venni a vállalati stratégia kidolgozásakor; mely mutatókat fontos figyelembe venni, és melyeket nem; Kinek kell átruháznia a döntéshozatalt? És ami a legfontosabb: hogyan lehet egy nagyszerű stratégiát ragyogó eredményekké alakítani.

Mi az a stratégia?. Michael Porter

Sorozat: Harvard Business Review: A 10 legjobb cikk

* * *

a literes cég által.

Projekt menedzser M. Shalunova

Korrigáló N. Vitko

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

Borítóterv Y. Buga

Megállapodás alapján a Harvard Business Review Press-vel (USA) az Alexander Korzhenevski Ügynökségen (Oroszország) keresztül.

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magánhasználatra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokban való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértése esetén a jogszabályok legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést írnak elő a szerzői jog birtokosának (a LOAP 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában (cikk Az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

Mi az a stratégia?

Michael Porter

I. A működési hatékonyság nem stratégia

A menedzserek közel húsz éve tanulnak az új szabályok szerint játszani. A vállalatoknak rugalmasnak kell lenniük, hogy gyorsan tudjanak reagálni a verseny- és piaci helyzet változásaira. Folyamatosan értékelniük kell teljesítményüket a legjobb teljesítmény elérése érdekében. A hatékonyság növelése érdekében agresszíven kell vonzaniuk a külső erőforrásokat. És gondosan meg kell őrizniük alapvető versenyjellemzőiket és szakterületeiket, hogy a versenytársak előtt maradjanak.

A pozicionálást, amely egykor a stratégia középpontjában állt, most elvetik, mint túl statikust a mai dinamikus piacokhoz és a folyamatosan változó technológiákhoz. Az új dogma szerint a versenytársak nagyon gyorsan lemásolhatják az Ön piaci pozícióját, és minden versenyelőny legfeljebb átmeneti.

Ezek az új hiedelmek azonban csak féligazság, és veszélyes is, mert egyre több céget késztetnek arra, hogy a kölcsönösen romboló verseny útjára lépjenek. Igen, a szabályozás enyhülése és a piacok globalizációja miatt bizonyos versenykorlátok valóban csökkennek. Igen, az energiát megfelelő módon irányító vállalatok egyre karcsúbbak és agilisabbak. Sok iparágban azonban az úgynevezett hiperverseny nem egy paradigmaváltás elkerülhetetlen eredménye, hanem egy folyamatosan szövődő seb.

A probléma lényege abban rejlik, hogy nem tudjuk megkülönböztetni a működési hatékonyságot a stratégiától. A termelékenységre, minőségre és gyorsaságra való törekvés rengeteg menedzsment eszközt és módszert eredményezett: teljes minőség-ellenőrzés, benchmarking, időalapú verseny, outsourcing, partnerségek, újratervezés, változásmenedzsment. Ezek a megközelítések gyakran jelentős működési javulást eredményeznek, de sok vállalat nem tudja ezeket a nyereségeket fenntartható profitjavítássá alakítani. És fokozatosan, szinte észrevétlenül a menedzsment eszközök veszik át a stratégia helyét. Annak érdekében, hogy minden fronton előrelépést tegyenek, a menedzserek egyre távolabb szorítják vállalataikat az életképes versenypozícióktól.

Működési hatékonyság: szükséges, de nem elég

A működési hatékonyság és a stratégia egyaránt az kötelező feltételek sikeres munkavégzés, ami általában minden vállalkozás fő célja. De teljesen más módon működnek.

Egy vállalat csak akkor tudja felülmúlni a versenytársakat, ha rendelkezik valamilyen előnyös megkülönböztető tulajdonsággal, amelyet megtarthat. Több értéket biztosíthat a fogyasztónak, összehasonlítható értéket hozhat létre alacsonyabb költséggel, vagy mindkettőt megteheti. A legnagyobb haszon aritmetikája a következő: a nagyobb vásárlói érték lehetőséget ad a vállalatnak magasabb átlagos egységárak felszámítására; a nagyobb hatékonyság alacsonyabb átlagos egységköltséget eredményez.

Ötlet dióhéjban

Egy termék vagy szolgáltatás fejlesztését, gyártását, értékesítését és szállítását alkotó több tevékenység a versenyelőny építőköve. Működési hatékonyság ezeknek a tevékenységeknek a legjobb (olcsóbb, gyorsabb, kevesebb hibás) teljesítménye a versenytársakhoz képest. A cégek kaphatnak hatalmas előnyök a működési hatékonyságon keresztül, amint azt az 1970-es és 1980-as években a japán cégek mutatták be olyan technikák alkalmazásával, mint a teljes minőség-ellenőrzés és a folyamatos fejlesztés. Versenyszempontból azonban a működési hatékonyság fő problémája az, hogy a legsikeresebb gyakorlatokat könnyű lemásolni. Ha egy adott iparág minden szereplője használja őket, akkor terjeszkedésről van szó termelékenységi korlátok- az a maximális érték, amit egy adott költség mellett a vállalat a lehető legjobb technológia, szaktudás és vezetési gyakorlat felhasználásával tud létrehozni - költségcsökkentést és értéknövekedést egyaránt eredményezve. Az ilyen verseny abszolút növeli a működési hatékonyságot, de senki sem szerez relatív előnyt. És minél több vállalat végez benchmarkingot, annál többet versenyképes konvergencia elérik, vagyis minél kevésbé különböznek egymástól a cégek.

Stratégiai pozicionálás fenntartható versenyelőny elérésére törekszik a vállalat előnyös sajátosságainak megtartásával. Ez magában foglalja a versenytársak tevékenységeitől eltérő tevékenységek végzését, vagy ugyanazon tevékenységek más módon történő elvégzését.

Végső soron a vállalatok közötti költségek vagy árak különbsége az áruk vagy szolgáltatásaik fejlesztéséhez, gyártásához, értékesítéséhez és szállításához szükséges számos tevékenységtől függ, mint például a vásárlók megszerzése, a végtermék összeállítása, az alkalmazottak képzése stb. A költségek tevékenység, és költségelőnyök érhetők el a versenytársakkal szemben, ha bizonyos tevékenységeket náluk hatékonyabban végeznek. Ezenkívül a vállalatok közötti különbségek mind a tevékenységek megválasztásából, mind a tevékenységek végzéséből adódnak. Így a tevékenységek a versenyelőny fő építőkövei. Egy vállalat általános előnye vagy hátránya az általa végzett összes tevékenységtől függ, és nem csak ezek egy részétől.

Ötlet a gyakorlatban

A stratégiai pozicionálás három fő elven alapul.

1. A stratégia egy egyedi és értékes pozíció kialakítása a versenytársaktól eltérő tevékenységekkel. A stratégiai pozíció három különböző forrásból határozható meg:

a fogyasztók nagy csoportja kevés szükségletének kielégítése (a Jiffy Lube csak autókenőanyagokat gyárt);

a fogyasztók egy kis csoportja széles körű igényeinek kielégítése (a Bessemer Trust szolgáltatásai kizárólag a nagyon gazdag ügyfeleket célozzák);

egy szűk piaci szegmensben a fogyasztók nagy csoportjának széleskörű igényeinek kielégítése (a Carmike Cinema csak a 200 000 főnél kisebb lélekszámú városokban működik).

2. A stratégia megköveteli a kompromisszumok megkötését a versenyben – meg kell választani, hogy mit ne tegyünk. Egyes versenytevékenységek összeegyeztethetetlenek egymással, vagyis az egyik területen előnyt csak egy másik rovására lehet elérni. Például a Neutrogena szappant elsősorban nem tisztítószerként, hanem gyógyászati termékként helyezik el. A cég nemet mond az illatalapú értékesítésre, a nagy mennyiségek elhagyására és a működési hatékonyság feláldozására. Ezzel szemben a Maytag azon döntése, hogy termékcsaládját más márkákra is kiterjeszti, azt mutatja, hogy képtelen nehéz kompromisszumot kötni: a nyereség növelése a jövedelmezőség rovására megy.

3. A stratégia megköveteli a vállalat tevékenységeinek „konzisztenciájának” elérését. Az összehangolás akkor következik be, amikor egy vállalat tevékenységei kölcsönhatásba lépnek és erősítik egymást. Például a Vanguard csoportban minden tevékenység költségminimalizálási stratégia hatálya alá tartozik; a pénzeszközöket közvetlenül a fogyasztóknak osztják szét, és a portfólió forgalmát minimalizálják. Az összehangolás egyaránt hozzájárul a versenyelőnyhöz és a vállalati fenntarthatósághoz: mikor különböző fajták A tevékenységek kölcsönösen erősítik egymást, a versenytársak nem tudják könnyen lemásolni őket. A Continental Lite kísérlete arra, hogy a Southwest Airlines tevékenységei közül csak néhányat – a teljes összekapcsolt rendszer helyett – utánozzon, katasztrofális eredményekhez vezetett.

A vállalat alkalmazottainak meg kell tanulniuk elmélyíteni a stratégiai pozíciókat, nem pedig bővíteni vagy feláldozni azokat. Tanulja meg megerősíteni a vállalat egyediségét, miközben maximalizálja tevékenységeinek összehangolását. Annak eldöntése, hogy a fogyasztók mely célcsoportjait és igényeiket célozzák meg, fegyelmet, világos határok meghatározásának képességét, valamint közvetlen, nyílt kommunikációt igényel. Kétségtelen, hogy a stratégia elválaszthatatlanul összefügg a vezetéssel.

A működési hatékonyság (OE) bizonyos tevékenységek jobb teljesítménye, mint a versenytársak. A termelékenység csak az egyik összetevője. Az OE tetszőleges számú olyan tevékenységre utalhat, amely lehetővé teszi a vállalat számára a befektetett erőforrások jobb kihasználását, például a termékhibák csökkentését vagy az új termékek gyorsabb fejlesztését. Ezzel szemben a stratégiai pozicionálás a versenytársaktól eltérő tevékenységek folytatása, vagy ugyanazon tevékenységek más módon történő végrehajtása.

Minden vállalatnak megvan a maga működési hatékonysága. Vannak, akik többet tudnak kihozni befektetett erőforrásaikból, mint mások, mert nem pazarolnak erőfeszítéseket, fejlettebb technológiákat használnak, jobban motiválják az alkalmazottakat, vagy jobban megértik bizonyos tevékenységek irányításának folyamatait. Az ilyen működési hatékonyságbeli különbségek fontos forrásai a versenytársak közötti jövedelmezőségi különbségeknek, mivel közvetlenül befolyásolják a költségek relatív szintjét.

Az 1980-as években a működési hatékonyságbeli különbségek váltak a nyugati vállalatok elleni japán offenzíva alapjául. A japánok annyira megelőzték a versenyt a működési hatékonyság terén, hogy egyszerre tudtak alacsonyabb költségeket és magasabb minőséget kínálni. Érdemes ezen elidőzni, mert ez az alapja a mai versenyről szóló viták nagy részének. Képzeljen el egy olyan termelékenységi határt, amely megragadja az adott időpontban létező összes bevált gyakorlatot. Ez felfogható úgy, mint az a maximális érték, amelyet egy terméket vagy szolgáltatást nyújtó vállalat adott költség mellett az elérhető legjobb technológia, alkalmazotti szaktudás, vezetési módszerek és vásárolt tőkejavak felhasználásával képes létrehozni. A termelékenységi határ fogalma az egyes tevékenységekre is alkalmazható; a kapcsolódó tevékenységek csoportjaira, mint például a rendelések feldolgozása és gyártása, valamint az összes vállalati tevékenység egészére. Működési hatékonyságának növelésével a vállalat a termelékenység határához közeledik. Ez tőkebefektetést, új alkalmazottak toborzását vagy egyszerűen új irányítási módszereket igényelhet.

Működési hatékonyság és stratégiai pozicionálás

A termelékenység határa folyamatosan bővül, ahogy új technológiák és vezetői megközelítések jelennek meg, és ahogy új erőforrások válnak elérhetővé. Például a laptopok, mobiltelefonok, az internet és a Lotus Notes-hoz hasonló szoftverek újradefiniálták az értékesítés termelékenységi határát, és gazdag lehetőségeket teremtettek az értékesítés összekapcsolására olyan tevékenységekkel, mint a rendelésfeldolgozás és az értékesítés utáni szolgáltatások. Azonos módon, Sovány, amely tevékenységek egész "családját" foglalja magában, jelentősen javította a termelékenységet és az erőforrás-felhasználást.

A vezetőket legalább az elmúlt tíz évben a működési hatékonyság javítása foglalkoztatta. Olyan technikák alkalmazásával, mint a TQM (teljes minőségellenőrzés), az időalapú verseny és a benchmarking, megpróbálták megváltoztatni az üzletmenetet, hogy kiküszöböljék a hatékonyságot, növeljék a vevői elégedettséget és biztosítsák a munka legmagasabb minőségét. A menedzserek abban a reményben, hogy lépést tudnak tartani a termelékenység határában bekövetkezett változásokkal, aktívan alkalmazták a folyamatos fejlesztési folyamatokat, a felhatalmazást, a változásmenedzsmentet és az úgynevezett tanuló szervezet alapelveit. Az outsourcing és a virtuális vállalatok népszerűsége azt tükrözi, hogy egyre jobban felismerik, hogy nagyon nehéz minden tevékenységet olyan produktívan végezni, mint a szakemberek.

A határhoz közeledve sok vállalatnak sikerül egyszerre fejlődnie különböző tevékenységi területeken. Például azok a gyártók, amelyek elfogadták Japán 1980-as évekbeli gyors változási gyakorlatát, képesek voltak csökkenteni a költségeket és növelni a versenytársaktól való megkülönböztetést. Amit korábban például a hibák és a költségek közötti valódi kényszerű kompromisszumnak tekintettek, az a rossz működési hatékonyság szülte illúziónak bizonyult. A menedzserek megtanulták visszautasítani az ilyen hamis kompromisszumokat.

A működési hatékonyság folyamatos javítása elengedhetetlen a maximális jövedelmezőség eléréséhez. Általában azonban ez önmagában nem elég. Csak a működési hatékonyság alapján kevés cégnek sikerül hosszú távon megőrizni a sikerét, és napról napra egyre nehezebb a versenytársak előtt maradni. Ennek legnyilvánvalóbb oka a legtöbb gyors terjedése hatékony módszerek. A versenytársak gyorsan átvehetik az irányítási megközelítéseket, az új technológiákat, a gyártási fejlesztéseket és a vásárlói igények kielégítésének legsikeresebb módjait. A legáltalánosabb – különböző helyzetekben és körülmények között alkalmazható – megoldások gyorsabban terjednek, mint mások. Az MA módszerek elterjedését fokozza a különböző tanácsadók munkája.

Az OE-verseny a termelékenység határát súrolja, hatékonyan emelve mindenki számára a lécet. De míg az ilyen verseny abszolút növeli a működési hatékonyságot, senki sem szerez relatív előnyt. Vegyük például az USA több mint ötmilliárd dolláros kereskedelmi nyomdaiparát. A főbb szereplők – R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – fej-fej mellett haladnak, minden vásárlói szegmenst kiszolgálnak, hasonló technológiai készleteket kínálnak, jelentős beruházásokat hajtanak végre ugyanazon új berendezésekbe, felgyorsítják a munkaprések számát és csökkentik a számukat által alkalmazottak száma egyéni vállalkozások. Az ebből eredő előnyök azonban nem jelentenek jelentős előnyöket. Még az iparágvezető Donnelley értékesítési megtérülése is, amely az 1980-as években folyamatosan 7% felett volt, 1995-ben 4,6% alá esett. Ezek a minták egyre több iparágban jelennek meg. Még a japánok, a verseny új szakaszának úttörői is szenvednek a tartósan alacsony nyereségtől. (Lásd a „A japán vállalatoknak általában nincs stratégiájuk” című oldalsávot.)

A második ok, amiért a működési hatékonyság javítása önmagában nem elég, az az, hogy a versenyképes konvergencia finomabb és alattomosabb. Minél többet benchmarkingot végeznek a vállalatok, annál jobban kezdenek hasonlítani egymásra. Minél több tevékenységet szerveznek ki a versenytársak, gyakran ugyanazoknak a partnereknek, annál egységesebbé válik a tevékenység. Mivel a versenytársak másolják egymás minőségi, ciklusidői ill partnerségek, a stratégiák egyre inkább közelednek egymáshoz, és a verseny ugyanazon a pályákon futamok sorozatává válik, amelyekben senki sem nyerhet. A kizárólag a működési hatékonyságon alapuló verseny kölcsönösen romboló hatású, és elhasználódási háborúkhoz vezet, amelyeket csak a verseny korlátozásával lehet kezelni.

A japán cégeknek általában nincs stratégiájuk

Az 1970-es és 1980-as években Japán forradalmat csinált a működési hatékonyság terén olyan úttörő megközelítések, mint a teljes minőség-ellenőrzés és a folyamatos fejlesztés. Ennek eredményeként a japán gyártók az évek során jelentős költség- és minőségi előnyöket élveztek.

A japán vállalatok azonban ritkán alakítottak ki olyan konkrét stratégiai pozíciókat, mint amilyeneket ebben a cikkben tárgyalunk. Akik igen, mint a Sony, a Canon és a Sega, inkább kivételek voltak, mint szabály. A legtöbb japán cég egymás tevékenységét utánozta és lemásolta. Minden versenytárs az áruk, szolgáltatások és szolgáltatások szinte minden lehetséges változatát kínálta a fogyasztóknak; minden csatornát felhasználtak, és egymásról másolták le az üzemek terveit.

Most egyre nyilvánvalóbbá válik a japán szellemi versengés veszélye. Az 1980-as években, amikor a versenytársak a termelékenység határától távol működtek, úgy tűnt, hogy a végtelenségig lehetséges nyerni a költségek és a minőség tekintetében. Valamennyi japán vállalat a fejlődő hazai gazdaságban maradással és a külföldi piacra való behatolással is növekedhet. Úgy tűnt, semmi sem állíthatja meg őket. De ahogy a teljesítménybeli különbségek csökkentek, a japán vállalatok kezdtek beleesni egy önmagukra szabott csapdába. A termelékenységüket veszélyeztető, kölcsönösen romboló csaták elkerülése érdekében a japán vállalatoknak stratégiát kellett tanulniuk.

Ehhez kemény kulturális korlátokat kellett leküzdeniük. Japán arról ismert, hogy a konszenzusra összpontosít, és a vállalatok mindig is igyekeztek elsimítani az egyének közötti különbségeket, nem pedig hangsúlyozni. A stratégia nehéz döntéseket igényel. Ezen túlmenően a japánok mélyen gyökerező hagyományokkal rendelkeznek a szolgáltatásban, amelyet követve készek mindent megtenni, hogy kielégítsék a fogyasztók bármilyen kívánságát. Az ezzel a megközelítéssel a versenypályára lépő vállalatok végül elvesztették egyedi pozíciójukat, és mindenki számára mindenvé váltak.

A japán vállalatok jellemzőiről szóló vita a szerző által Hirotaka Takeshival együttműködve, Mariko Sakakibara közreműködésével végzett kutatáson alapul.

A konszolidáció legutóbbi hulláma az egyesülések révén az OE-verseny kontextusában van értelme. Erős nyomás alatt és stratégiai jövőkép hiányában a vállalatok nem találnak jobbat a versenytársak megvásárlásánál. Azok, akik a felszínen maradnak, gyakran egyszerűen tovább bírják, mint mások, de nincs valódi előnyük.

Egy évtizednyi lenyűgöző működési hatékonyságnövekedés után sok vállalat csökkenő profittal néz szembe. A folyamatos fejlesztés a vezetők fejében rögzült. De eszközei akaratlanul is az utánzás és a homogenitás felé vezetik a vállalatokat.

A menedzserek fokozatosan lehetővé tették, hogy a működési hatékonyság átvegye a stratégia helyét. Az eredmény nulla összegű verseny, az árak stagnálása vagy csökkenése, valamint olyan költségnyomás, amely aláássa a vállalatok hosszú távú befektetési képességét.

II. A stratégia egyedi tevékenységekre épül

A versenystratégia a különbségeken alapul. Ez azt jelenti, hogy tudatosan olyan tevékenységeket választanak, amelyek különböznek a versenytársaktól, amelyek lehetővé teszik az értékek egyedi kombinációjának létrehozását és terjesztését. Például a Southwest Airlines Company alacsony költségű, rövid távú járatokat kínál közepes méretű városok és a nagyobb városok másodlagos repülőterei között. A Southwest elkerüli a nagyobb repülőtereket, és nem repül nagy távolságokra. Ügyfelei között vannak üzleti utazók, családok és diákok. A társaság gyakori járatai és alacsony jegyárai vonzzák az árérzékeny fogyasztókat, akik egyébként busszal vagy autóval lennének kénytelenek utazni, valamint azokat a kényelemszerető utazókat, akik más útvonalakon a teljes körű szolgáltatást nyújtó légitársaságokat választják.

A legtöbb menedzser, amikor stratégiai pozicionálásról beszél, azt az ügyfél szemszögéből határozza meg. Például: "A Southwest Airlines olyan utazókat szolgál ki, akiknek fontosak a járatok ára és kényelme." A stratégia lényege azonban a tevékenységtípusok: ezek megvalósításának más módjainak megválasztása, vagy a versenytársakhoz képest más típusú tevékenységek kiválasztása. Ellenkező esetben a stratégia nem lenne más, mint egy marketing szlogen, amely nem tud versenyezni.

A teljes körű szolgáltatást nyújtó légitársaságokat úgy tervezték, hogy szinte bárhonnan A-ból bármely B-be vigyék az utasokat. Ahhoz, hogy számos célállomásra repülhessenek, és csatlakozó járatokat üzemeltethessenek, „hub and speak” rendszert használnak, amelynek középpontjában a főbb repülőterek állnak. A maximális kényelemre vágyó utasok vonzása érdekében első vagy üzleti osztályú járatokat kínálnak. Az átszállással repülõ utasok kényelmét szolgálja, hogy összehangolják a repülési menetrendeket és a poggyászátadást végzik. Mivel sokaknak sok órát kell utazniuk, a teljes körű szolgáltatást nyújtó cégek étkezést biztosítanak ügyfeleiknek.

A Southwest felhagyott mindezen tevékenységekkel, és bizonyos típusú útvonalakon olcsó és kényelmes szolgáltatást nyújtott. A gyors utasleszállási szolgáltatásnak köszönhetően (akár tizenöt perc) a Southwest repülőgépei több órát töltenek a levegőben, mint versenytársai, miközben kevesebb repülési gyakoriságot ér el. repülőgép. A Southwest nem biztosít az utasok számára étkezést, jegyeket ülőhelyekkel, nem osztozik poggyászvizsgáló rendszeren más társaságokkal, és nem kínál prémium szolgáltatásokat. Az automatizált jegyértékesítés közvetlenül a beszállókapunál lehetőséget ad az utasoknak, hogy ne lépjenek kapcsolatba a közlekedési ügynökökkel, és ne fizessenek további jutalékot. A szabványos, teljes Boeing 737-es flotta javítja a karbantartási hatékonyságot.

A Southwest egyedi és értékes stratégiai pozíciót foglalt el egy külön tevékenységi kör alapján. A Southwest által üzemeltetett útvonalakon a teljes körű szolgáltatást nyújtó társaságok soha nem lesznek képesek ugyanazt a kényelmet vagy ugyanolyan alacsony árakat kínálni.

Új pozíciók keresése: a vállalkozás előnye

A stratégiai verseny képviselhető olyan új termékek és szolgáltatások felkutatásának folyamataként, amelyek arra kényszeríthetik a meglévő fogyasztókat, hogy elhagyják megszokott termékeiket, vagy új fogyasztókat vonzanak a piacra. Például az óriás szupermarketek, amelyek egy árukategóriára specializálódtak, és óriási választékot kínálnak ebben a kategóriában, piaci részesedést vesznek el azoktól az áruházaktól, amelyek korlátozott áruválasztékot kínálnak különböző kategóriákban. A csomagküldő katalógusok a kényelemre vágyó fogyasztókat vonzzák. Lényegében a régi és az új játékosok ugyanazzal a problémával szembesülnek, hogy új stratégiai pozíciókat találjanak. A gyakorlatban az előny gyakran a vállalkozó szellemű újoncok oldalán van.

A stratégiai pozíciók gyakran nem nyilvánvalóak és megkövetelik kreativitásés ihletet. Az újoncok gyakran olyan egyedi pozíciókat nyitnak meg, amelyek mindig is elérhetőek voltak, de a régóta fennálló versenytársak egyszerűen nem figyeltek rájuk. Például az IKEA talált egy fogyasztói csoportot, amelyet más kiskereskedők figyelmen kívül hagytak vagy nem elégítettek ki. A Circuit City Stores használtautó-részlegének, a CarMaxnak a sikere az üzletvitel egy új módján alapul - nagyjavítás járművek, termékgarancia, értékesítés meghatározott árat, fogyasztási hitelezés helyén - amelyek valójában mindig is nyitottak voltak a meglévő cégek előtt, de ők nem vették igénybe.

Az újoncok sikerrel járhatnak, ha olyan pozíciót töltenek be, amelyet valaha egy versenytárs töltött be, de az éveken át tartó utánzás és kompromisszumok miatt elveszett. A más iparágakból érkezők pedig új pozíciókat hozhatnak létre az adott iparágaktól kölcsönzött tevékenységek alapján. A CarMax nagymértékben merít a Circuit City tapasztalataiból az ellátási lánc kezelésében, a hitelezésben és a fogyasztói elektronikai cikkek kiskereskedelmével kapcsolatos egyéb tevékenységekben.

Leggyakrabban azonban változás miatt nyitnak új pozíciókat. Új fogyasztói csoportok vagy vásárlási lehetőségek jelennek meg, a társadalom fejlődése új igényeket, új elosztási csatornákat, új technológiákat, új berendezéseket vagy információs rendszereket teremt. Amikor ilyen változások következnek be, az újonnan érkezők, akiket nem bilincsel meg az iparág hosszú története, könnyebben meglátják a versenyzés új módjaiban rejlő lehetőségeket. A hosszú távú játékosokkal ellentétben az újonnan érkezők nagyobb rugalmassággal rendelkeznek, mivel nem kell kompromisszumot kötniük a meglévő tevékenységekkel.

Az IKEA, a svédországi székhelyű globális bútorkereskedő szintén egyértelmű stratégiai pozícióval rendelkezik. Az IKEA megcélzott fogyasztói szegmense a fiatal vásárlók, akik kevés pénzért szeretnének stílusos környezetet kialakítani. Ez a marketingkoncepció stratégiai pozicionálássá válik, azon tevékenységi kör miatt, amelyeken keresztül működik. A Southwest-hez hasonlóan az IKEA is úgy döntött, hogy másként működik, mint versenytársai.

Vegyünk egy közönséges bútorboltot. A bemutatótermekben az eladott áruk mintái láthatók. Egy részlegben 25 kanapé lehet; a másikban öt étkezőasztal van. De ezek a termékek csak egy kis részét képviselik annak, amit a vásárlóknak kínálnak. Több tucat mintaalbum, fadarabokkal vagy alternatív stílusokkal ellátott bemutatóállvány kínál több ezer választási lehetőséget a fogyasztóknak. Az értékesítési asszisztensek végigkísérik a vásárlókat az üzletben, válaszolnak a kérdésekre, és segítenek eligazodni ebben a labirintusban. Amikor az ügyfél választ, a megrendelést elküldik egy harmadik fél gyártónak, és szerencsével a vevő hat-nyolc héten belül megkapja bútorait. Ez az értéklánc maximalizálja az egyénre szabást és a szolgáltatás minőségét, de magas költségekkel jár.

Az IKEA ezzel szemben azokat a vásárlókat célozza meg, akik hajlandóak feláldozni a szolgáltatást alacsony áron. Ahelyett, hogy eladók kalauzolnák a vásárlókat az üzletben, az IKEA önkiszolgáló modellt használ, amely informatív, bolti kijelzőkön alapul. Ahelyett, hogy kizárólag harmadik felekre hagyatkozna, az IKEA saját, alacsony költségű, moduláris, könnyen összeszerelhető bútorait fejleszti, amelyek megfelelnek a vállalat helyzetének. Hatalmas üzleteiben az IKEA minden termékét „otthonos” környezetben mutatja be, így a vásárlóknak nincs szükségük speciális tervezőre ahhoz, hogy elképzeljék, hogyan illenek egymáshoz az áruk. A bemutatótermek mellett van egy raktár, ahol a dobozos árukat állványokra helyezik. A vásárlók feladata, hogy maguk választják ki és szállítsák el az árut, és az IKEA akár eladhat vagy bérelhet Önnek egy csomagtartót, amelyet a következő látogatása alkalmával visszavihet.

Míg az IKEA alacsony árainak többsége önkiszolgálásból származik, a cég kínál néhányat További szolgáltatások amivel a versenytársak nem rendelkeznek. Az egyik az üzletben található játszótér, ahol vásárlás közben felügyelet alatt hagyhatod a gyereket. Egy másik megkülönböztető vonás a hosszú munkaidő. Ezek az ajánlatok egyedülállóan megfelelnek az IKEA-fogyasztók igényeinek – fiatal, alacsony jövedelmű embereknek, akiknek lehet gyerekük, de általában nincs bébiszitterük, és akiknek a megélhetésük érdekében napközben kénytelenek a nem üzletben vásárolni. - normál idők.

A stratégiai pozíciók eredete

A stratégiai álláspontok három különböző forrásból fakadhatnak, amelyek azonban nem zárják ki egymást, és gyakran átfedik egymást. Először is, a pozicionálás alapja lehet egy szűk árukészlet vagy szolgáltatás létrehozása, amelyek általában relevánsak a vállalat működési ágazatában. Opció alapú pozicionálásnak nevezem, mert nem ügyfélszegmensen, hanem termék- vagy szolgáltatásopciókon alapul. Ennek a pozicionálásnak akkor van gazdasági értelme, ha egy vállalat jobb termékeket tud előállítani, mint versenytársai egy adott tevékenységcsoport segítségével.

Például a Jiffy Lube International autóipari olajokra specializálódott, és nem kínál egyéb javítási ill karbantartás autók. Értéklánca gyorsabb szolgáltatást nyújt alacsonyabb költséggel, mint a szélesebb körű szolgáltatást kínáló műhelyek. Ez a kombináció annyira vonzó, hogy sok vásárló úgy dönt, hogy a Jiffy Lube-nál végzi el az olajcserét, és a versenytársakhoz fordul más szolgáltatásokért.

A Vanguard Group, a vezető befektetési alap az opcióalapú pozicionálás másik példája. A Vanguard számos részvény-, kötvény- és pénzpiaci befektetési alappal dolgozik, amelyek megbízható teljesítményt és rendkívül alacsony költségeket biztosítanak. A cég befektetési szemlélete azon alapul, hogy egyik évben sem ígér kiugróan magas hozamot, hanem stabil átlagos jövedelem sok éven. A Vanguard például az indexalapjairól híres. A társaság nem játszik a kamatokkal, és kerüli az értékpapírok szűk csoportjait. Az alapkezelők alacsonyan tartják a kereskedési volument a költségek csökkentése érdekében; emellett a vállalat nem ösztönzi az ügyfeleket gyors vásárlásra és eladásra, mivel ez megnövekedett költségekhez vezet, és a menedzser aukciókra kényszerítheti, hogy új tőkét vonjon be, és készpénzt keressen a kifizetésekhez. A Vanguard alacsony költségű megközelítést alkalmaz az alapkezelés, az ügyfélszolgálat és a marketing területén is. Sok befektető egy vagy több Vanguard alapot vesz fel portfóliójába, miközben agresszíven kezelt vagy speciális alapokat vásárol a versenytársaktól.

Kapcsolat az alapstratégiákkal

A "Versenystratégiában" Az alapstratégiák – költségvezetés, differenciálás és fókusz – koncepcióját javasoltam egy iparág alternatív stratégiai pozícióinak megjelenítésére. A tipikus stratégiák fogalma ma már nagyon is alkalmazható a stratégiai pozíciók legegyszerűbb és legáltalánosabb jellemzésére. Így a Vanguard költségvezető stratégiát követ, az IKEA szűk vevőkörével a költségfókuszra tesz példát, a Neutrogena pedig egy fókuszált megkülönböztető. A pozicionálás különböző okai – lehetőségek, igények és elérhetőség – konkrétabb szintre emelik az alapvető stratégiák megértését. Például mind az IKEA, mind a Southwest a költségekre összpontosít, az IKEA azonban egy adott csoport igényeire összpontosít, míg a Southwest egyedülálló szolgáltatási lehetőséget kínál.

Az alapstratégiák elve magában foglalja a választás szükségességét a belső ellentmondások csapdájának elkerülése érdekében. különböző stratégiák. Ezeket az ellentmondásokat az összeférhetetlen pozíciókban rejlő tevékenységek közötti kompromisszumok magyarázzák. Példa erre a Continental Lite, amely egyszerre két fronton próbált versenyezni, de kudarcot vallott.

Azok az emberek, akik a Vanguardhoz vagy a Jiffy Lube-hoz fordulnak, egy külön értéklánchoz vonzódnak egy adott típusú szolgáltatáshoz. A változat alapú pozicionálás a fogyasztók széles körét célozhatja meg, de jellemzően csak az igényeik egy részét szolgálja ki.

A pozicionálás második forrása a fogyasztók egy bizonyos csoportja teljes vagy majdnem minden igényének kielégítése. Igényalapú pozicionálásnak nevezem ezt, ami közel áll a fogyasztói szegmens megcélzásának hagyományos felfogásához. Ez a pozicionálás akkor következik be, amikor különböző igényekkel rendelkező csoportok vannak, és ha ezeket az igényeket a versenytársaknál jobban ki lehet elégíteni egy egyedi tevékenységsor révén. Egyes fogyasztói csoportok árérzékenyebbek, mint mások, eltérő termékjellemzőket és igényeket igényelnek különböző szinteken információ, támogatás és szolgáltatás. Az IKEA vásárlói jó példák egy ilyen csoportra. Az IKEA arra törekszik, hogy a megcélzott fogyasztói összes igényét kielégítse, nem csak néhányat.

A szükséglet alapú pozicionálás egy másik változata lehetséges, ahol ugyanannak a fogyasztónak különböző esetekben vagy különböző típusú tranzakciókkal eltérő igényei lehetnek. Például előfordulhat, hogy ugyanannak a személynek különböző szolgáltatásokra van szüksége, ha üzleti céllal utazik, és ha családjával utazik kedvére. A dobozok vásárlója – például egy italgyártó – valószínűleg eltérő követelményeket támaszt az elsődleges szállítójával és a másodlagos beszállítójával szemben.

A legtöbb menedzser intuitív módon szemléli vállalkozását az általa kielégíteni kívánt ügyfelek igényei szerint. A szükséglet-alapú pozicionálás kritikus eleme azonban korántsem intuitív, és gyakran figyelmen kívül hagyják. A szükségletek közötti különbségek önmagukban nem hoznak létre jó pozíciót, hacsak nem létezik a legjobb tevékenységkészlet, amely szintén különbözik a többitől. Enélkül bármely versenytárs ugyanazokat az igényeket tudja kielégíteni, és a pozicionálásban nem lesz semmi egyedi vagy értékes.

Például a privát banki szolgáltatásokban a Bessemer Trust Company olyan családokat céloz meg, amelyek legalább 5 millió dollár befektetési eszközzel rendelkeznek, és szeretnék fenntartani és növelni tőkéjüket. A Bessemer személyre szabott szolgáltatást nyújt ügyfeleinek azzal, hogy egyetlen ügyfélmenedzsert bíz meg mindössze 14 család ügyeinek intézésével. Például a találkozókra általában nem a cég irodájában kerül sor, hanem az ügyfél farmján vagy jachtján. A Bessemer speciális szolgáltatások széles skáláját kínálja, beleértve a befektetés- és ingatlankezelést, az olaj- és gázbefektetések felügyeletét, valamint a versenylovak és magánrepülőgépek könyvelését. A Bessemer ügyfelei ritkán igényelnek hiteleket, amelyek számos magánbank gerincét képezik, és a bank ügyfélműveleteinek és bevételeinek nagyon kis hányadát teszik ki. Annak ellenére, hogy nagyon lenyűgöző bérekés a tranzakciók legmagasabb százaléka, amelyet a számlavezetők kapnak, a Bessemer családok egy bizonyos csoportját célzó megkülönböztetése a versenytársak közül a legmagasabb tőkearányos megtérülést adja a vállalatnak.

Másrészt a Citibank a minimum 250 000 dolláros vagyonnal rendelkező ügyfeleket szolgálja ki, akik – a Bessemer ügyfeleitől eltérően – könnyű hitelhez szeretnének jutni, az extra nagy jelzáloghiteltől a tranzakciófinanszírozásig. A Citibank számlavezetői elsősorban hitelügyintézők. Ha az ügyfélnek más szolgáltatásra van szüksége, a számlavezető más banki szakemberhez irányítja, amelyek mindegyike bizonyos kész szolgáltatáscsomagokat kínál. A Citibank rendszere nem annyira egyénre szabott, mint a Bessemeré, és egy menedzser 125 ügyfél kiszolgálását teszi lehetővé. Az irodában félévente megrendezésre kerülő találkozókat csak a legnagyobb ügyfeleknek ajánljuk. A Bessemer és a Citibank az igényeknek megfelelően szervezi tevékenységét különböző csoportok privát banki ügyfelek. Ugyanaz az értéklánc nem tudja kielégíteni mindkét csoport igényeit a vállalat javára.

A pozicionálás harmadik forrása a fogyasztók szegmentálása a hozzájuk való hozzáférés különbségei alapján. Bár az egyik szegmens szükségletei átfedhetik a másik szegmensét, az őket vonzó tevékenységek legjobb konfigurációja más. Ezt a fajta pozicionálást az ügyfél hozzáférésen alapulónak nevezem. A hozzáférés földrajzi, mennyiségi vagy bármilyen más tényezőtől függhet, amely leginkább eltérő tevékenységeket igényel eredményes munka a fogyasztóval.

A hozzáférési szegmentálás ritkább, mint a másik két helymeghatározási alap, és nem annyira ismert. A Carmike Cinema például kizárólag a 200 000 lakosnál kisebb városokban nyitja meg mozikját. Hogyan tud pénzt keresni a cég egy olyan piacon, amely nem csak korlátozott, de nem támogatja a nagyvárosok árpolitikáját? Ez egy olyan tevékenységnek köszönhető, amely karcsú költségstruktúrát biztosít. A Carmike vásárlóinak igényeit a kisebb településeken szabványosított, olcsó mozik elégíthetik ki, amelyek nem igényelnek annyi vászont és kifinomult vetítési technológiát, mint a nagyvárosokban. Saját Tájékoztatási rendszerés a cég vezetésének megszervezése nem igényli a helyi munkatársak jelenlétét, kivéve a mozi egyedüli vezetőjét. A Carmike emellett a központosított beszerzésből, az alacsony bérleti díjakból és a személyzeti költségekből is profitál (elhelyezkedéséből adódóan), és az iparág legalacsonyabb vállalati rezsije, mindössze 2% az átlagosan 5%-kal szemben. A kis lakóterületeken belüli működés azt is lehetővé teszi, hogy a Carmike személyes megközelítést alkalmazzon a menedzsmentben, ahol a színházvezető ismeri az összes mecénást, és személyes kapcsolatokon keresztül biztosítja a részvételt. A Carmike piacának fő, ha nem az egyetlen szórakozási forrásaként – gyakran a középiskolás futballcsapat a fő versenytárs – képes különleges filmválasztékot kínálni a nézőknek, és jobb ajánlatokat kötni a forgalmazókkal.

A vidéki területekről és a nagyvárosokból érkező fogyasztók kiszolgálása az egyik példa a hozzáférési különbségeken alapuló tevékenységek különbségére. További példák a nagy vagy kis ügyfelek, illetve a sűrűn vagy ritkán ülő ügyfelek kiszolgálása. Mindezekben az esetekben legjobb módjai marketing, rendelésfeldolgozás, logisztika és értékesítés utáni szolgáltatás különféle csoportok különbözni fog.

A pozicionálás nem csak a rés meghatározását jelenti. Bármelyik forrásból adódó pozíció lehet széles vagy szűk. A koncentrált versenytárs, mint például az IKEA, azon fogyasztói csoportok rovására gyarapodik, amelyeknek a szélesebb versenytársak túl sok szolgáltatást (és ezáltal túl magas szolgáltatási költségeket) kínálnak, vagy éppen ellenkezőleg, elégtelen szolgáltatást. A tágabb fókuszú versenytársak, mint például a Vanguard vagy a Delta Air Lines, az ügyfelek széles skáláját szolgálják ki olyan tevékenységekkel, amelyek a közös szükségleteiket kielégítik. Ugyanakkor figyelmen kívül hagyják, vagy csak részben elégítik ki az egyes csoportok egyedi igényeit.

Bármi legyen is az alap – lehetőségek, igények, hozzáférés, vagy ezek valamilyen kombinációja – a pozicionálás egy meghatározott tevékenységsort igényel, hiszen ez mindig a beszállítói különbségektől, vagyis a tevékenységbeli különbségektől függ. A pozicionálást azonban nem kell a keresleti vagy a fogyasztói oldal különbségeinek vezérelnie. A lehetőségek és hozzáférés alapján történő pozicionálás egyáltalán nem függ a fogyasztói különbségektől. A gyakorlatban azonban a hozzáférési különbségek gyakran az igények különbözőségével függnek össze. Például a Carmike kisvárosi vásárlóinak ízlése – vagyis igényei – inkább a vígjátékok, a westernek, az akciófilmek és a családi filmek felé hajlanak. A Carmike nem mutat be NC-17 besorolású filmeket (amelyeket 17 éven aluli gyermekek nem láthatnak).

Most, hogy meghatároztuk, mi a pozicionálás, elkezdhetjük keresni a választ arra a kérdésre, hogy mi a stratégia. A stratégia egy egyedi és értékes pozíció létrehozása, amely meghatározott tevékenységeket foglal magában. Ha csak egy ideális pozíció lenne, akkor nem lenne szükség stratégiára. A cégeknek csak egy dologra lenne szükségük – hogy elsőként találják meg és használják fel. A stratégiai pozicionálás lényege a versenytársaktól eltérő tevékenységek kiválasztása. Ha minden lehetőség, igény és hozzáférés ugyanazt a tevékenységsort igényelné, a vállalatok könnyen válthatnának egyikről a másikra, és a sikert csak a működési hatékonyság határozná meg.

III. A fenntartható stratégiai pozíció kompromisszumokat igényel

Az egyedi pozíció kiválasztása azonban nem elegendő a fenntartható előny biztosításához. A versenytársak elkerülhetetlenül megpróbálják lemásolni a sikeres pozíciót, amelyet valaki kétféleképpen talált.

Először is, egy versenyző megváltoztathatja pozícióját, hogy közelebb kerüljön a legsikeresebb játékoshoz. Például J.C. Penny egy Sears-klónból egy előkelő és divatosabb fogyasztási cikk-kiskereskedővé változtatta magát. Az utánzás második és sokkal gyakoribb típusa az összeadás. Azok a vállalatok, amelyek ezt az utat választják, kiegészítik a meglévő tevékenységeiket néhány olyan funkcióval, amelyek biztosítják a versenytárs sikerét – új funkciók, szolgáltatások vagy technológiák.

Van olyan vélemény, hogy a versenytársak bármilyen piaci pozíciót lemásolhatnak. A légi közlekedés tökéletes példája ennek az ellenkezőjének. Úgy tűnhet, hogy bármelyik fuvarozó lemásolhatja az ehhez a szolgáltatási szektorhoz kapcsolódó bármely tevékenységet. Bármely légitársaság megvásárolhatja ugyanazokat a repülőgépeket, bérelheti ugyanazokat a sávokat, és ugyanazokat az ételeket, jegyeket és poggyászszolgáltatásokat kínálja, mint más fuvarozók.

A Continental Airlines látta, hogy Southwest milyen jól megy, és úgy döntött, hogy tanul Southwesttől. A Continental megőrizte teljes körű szolgáltatást nyújtó fuvarozói pozícióját néhány helyi útvonalon is megpróbálta felvenni a versenyt a Southwesttel. A cég új vállalkozást indított, a Continental Lite-ot. Megszüntette a prémium ételeket és szolgáltatásokat, növelte a járatok gyakoriságát, csökkentette a jegyárakat és lerövidítette a beszállási időket. Mivel a Continental más útvonalakon továbbra is teljes körű szolgáltatást nyújtó légitársaság maradt, a társaság továbbra is igénybe vette a jegyértékesítők szolgáltatásait, megtartotta a vegyes flottát, valamint poggyásztranszfert és ülőhelyes jegyeket.

Egy stratégiai pozíció azonban nem lehet fenntartható más pozíciókkal való kompromisszumok nélkül. Az ilyen kompromisszumok az összeférhetetlen tevékenységek elkerülhetetlen következményei. Leegyszerűsítve, ha valami megérkezett valahova, akkor valami elkerülhetetlenül eltűnt valahol. A légitársaság dönthet úgy, hogy táplálja az utasokat – ami megnöveli a járatok költségeit és a repülés előkészítési idejét – vagy dönthet úgy, hogy nem, de a működési hatékonyság megőrzése mellett mindkettőt nem lehet megtenni.

A kompromisszumok választási lehetőségeket teremtenek, és megvédenek mindenféle utánzótól. Vegyük például a Neutrogena szappant. A Neutrogena Corporation variáns alapú pozicionálása a „bőrbarát” csupasz szappanok gyártása köré épül, amelyek speciális formulájával fenntartják a pH-egyensúlyt. A Neutrogena marketingstratégiája a bőrgyógyászati kutatások alkalmazására inkább hasonlít egy gyógyszergyártó cégéhez, mint egy szappangyártóhoz. A cég egészségügyi folyóiratokban hirdet, leveleket küld az orvosoknak, részt vesz orvosi konferenciákon, és saját tudományos kutatásokat folytat a Bőrápoló Intézetben. Pozíciójának megerősítése érdekében a Neutrogena kezdetben a gyógyszertárakra összpontosította terjesztését, és kerülte az akciókat. A cég lassabb és költségesebb eljárást alkalmaz speciális szappanok előállításához. Azzal, hogy ezt a pozíciót választotta, a Neutrogena nemet mondott azokra az illatanyagokra és lágyítókra, amelyek sok szappanvásárló számára vonzóak. Nagy mennyiségű eladást adományozott, amely szupermarketeken és promóciókon keresztül történő terjesztéssel lehetséges lett volna. A szappan különleges tulajdonságainak megőrzése érdekében a vállalat felhagyott a hatékony termeléssel. A Neutrogena egyedülálló helyzete számos ilyen kompromisszumot igényelt, de megvédte a céget az utánzóktól.

A kompromisszumoknak három oka van. Az első az imázsának vagy hírnevének károsodásának kockázata. Egy bizonyos fajta értéket szállító cég veszíthet hiteléből, és megzavarhatja a fogyasztókat – vagy akár komolyan ronthatja a hírnevét –, ha hirtelen másfajta értéket szállít, vagy nem összeférhető dolgokat próbál egyszerre kínálni. Például az egyszerű, olcsó mindennapi termékként forgalmazott Ivory szappangyártó komoly bajba kerülne, ha megpróbálná megváltoztatni arculatát, és lemásolni a Neutrogena különleges "orvosi" hírnevét. Az új imázs kialakítására tett kísérletek általában több tíz- vagy akár több száz millió dollárba kerülnek a cégeknek, ami jelentős gátat szab az utánzásnak.

A kompromisszumok második és még fontosabb oka maguk a tevékenységek. A különböző pozíciók (mindegyik sajátos tevékenységi körrel) eltérő termékkonfigurációt, különböző felszerelést, eltérő munkavállalói magatartást, készségeket és irányítási rendszereket igényel. Sok kompromisszum a termelési eszközök, az emberek vagy a rendszerek rugalmatlanságát tükrözi. Minél jobban alárendeli működését az IKEA a költségcsökkentésnek a vásárlói összeszerelés és szállítás révén, annál kevésbé tudja kielégíteni azokat, akik magasabb szintű szolgáltatásra vágynak.

A kompromisszumok azonban még alapvetőbb szinten is előfordulhatnak. Általánosságban elmondható, hogy az érték megsemmisül, ha egy tevékenység túl bonyolult vagy túl egyszerű. Például még akkor is, ha egy értékesítő az egyik vásárlónak maximális segítséget tud nyújtani a vásárláshoz, egy másikat pedig egyáltalán nem, a tehetségét (és annak költségének egy részét) a második vásárlóra költik. Ezenkívül a termelékenység növelhető a tevékenységi lehetőségek korlátozásával. Folyamatosan minden ügyfelet biztosítunk magas szint segítségnyújtás révén az egyéni értékesítő gyakran hatékonyabbá válhat a tanulás és a lépték (valamint a teljes értékesítési folyamat) szempontjából.

Végül a kompromisszum szükségessége a belső koordináció és ellenőrzés hiányából fakadhat. Azzal, hogy jól körülhatárolható döntést hoz egyetlen versenypálya mellett, a vállalat vezetése egyértelműen jelzi prioritásait. Azok a cégek, amelyek igyekeznek mindenki számára a mindenek lenni, éppen ellenkezőleg, fennáll annak a veszélye, hogy összezavarják saját alkalmazottaikat, akik egyértelmű prioritási séma nélkül próbálnak napi döntéseket hozni.

A pozicionálási kompromisszumok mindenütt jelen vannak a verseny területén, és elengedhetetlenek a stratégia szempontjából. Szükségessé teszik a vállalat kínálatának kiválasztását és szándékos korlátozását. Bármilyen típusú utánzásba beleavatkoznak, mivel a versenytársak, akik megpróbálják áthelyezni vagy kiegészíteni pozíciójukat, aláássák saját stratégiájukat és lerombolják a meglévő tevékenységek értékét.

A kompromisszumok végül megölték a Continental Lite-ot. A légitársaság több száz millió dollárt veszített, és annak vezérigazgató elvesztette a posztját. Járatainak indulása gyakran késett a nagyobb repülőtereken zsúfoltság vagy poggyászáthelyezési problémák miatt. Az ilyen késések vagy lemondások naponta több ezer panaszt generáltak. A Continental Lite nem engedheti meg magának, hogy az árakkal versenyezzen, és továbbra is a szokásos jutalékot fizesse az ügynököknek, ugyanakkor nem tud teljes körű szolgáltatást nyújtani nélkülük. A probléma megoldása érdekében a vállalat csökkentette a Continental összes nemzetközi járatának jutalékát. Hasonlóképpen nem tudta biztosítani a szokásos hűségelőnyöket az olcsó Lite járatokat használó utasok számára. Minden Continental törzsutas jutalmat csökkenteni kellett. Eredmény? Dühös szállítmányozók és teljes körű szolgáltatást nyújtó ügyfelek.

A Continental egyszerre két fronton próbált versenyezni. Drágán megfizetett erőfeszítéseiért, hogy egyes útvonalakon fapados légitársaság, másokon teljes körű szolgáltatást nyújtson. Ha nem kellett volna kompromisszumot kötnie a két pozíció között, sikerült volna. A kompromisszum hiánya azonban veszélyes féligazság, amelyet a vezetőknek nem szabad megszokniuk. A minőség nem mindig jön ingyen. A Southwest könnyű használhatósága, a magas minőség egyik mércéje összhangban volt az alacsony jegyárakkal, mivel a gyakori indulásokat számos olcsó gyakorlat támogatta, mint például a gyors átállás és az automatizált jegyértékesítés. A járatok minőségének egyéb dimenziói - a jegyek ülőhellyel, étkezéssel, poggyászszállítással - azonban drágábbak.

Általánosságban elmondható, hogy az ár és a minőség közötti hamis kompromisszumok túlnyomórészt a túlzott vagy elpazarolt erőfeszítésből, a rossz ellenőrzésből és pontosságból vagy a rossz koordinációból erednek. A költségek és a differenciálás egyidejű javulása akkor lehetséges, ha egy vállalat a termelékenység határától távol indul, vagy ha a határ bővül. A határon, ahol a cégek már elérték a legjobbat Ebben a pillanatban működéséhez rendkívül ritka az ár és a minőség közötti kompromisszum.

Miután a Honda Motor Company és Toyota Motor A cég tíz éve élvezi a termelékenység minden előnyét, végre elérték a határt. A Honda 1995-ben a növekvő autóárakkal szembeni növekvő fogyasztói ellenállással szembesült az egyetlen módja olcsóbb autókat gyártani annyit jelent, mint a felszerelésen spórolni. Az Egyesült Államokban a Civic drága tárcsafékjeit dobfékekre cserélte, és olcsóbb kárpitozást kezdett a hátsó üléseken, remélve, hogy a vásárlók nem veszik észre. A japán Toyota festetlen lökhárítókkal és olcsóbb ülésekkel próbálta eladni legnépszerűbb Corolláját. A Toyota vásárlói fellázadtak, és a cég gyorsan felhagyott az újításokkal.

Az elmúlt tíz évben a működési hatékonyság jelentős javulásával a vezetők hozzászoktak ahhoz a gondolathoz, hogy jó elkerülni a kompromisszumokat. De kompromisszumok nélkül egyetlen vállalat sem érne el fenntartható előnyt. Egyre gyorsabban kellene futniuk, hogy a helyükön maradjanak.

Visszatérve arra a kérdésre, hogy mi a stratégia, azt látjuk, hogy a kompromisszumok új dimenziókat adnak a válaszhoz. A stratégia a versenyben való kompromisszumokról szól. A stratégia lényege, hogy megválasszuk, mit ne tegyünk. Ha nem lenne szükség kompromisszumokra, nem kellene választani, így nem kellene stratégiát kialakítani. Bármely sikeres ötlet gyorsan lemásolható (és lesz is). És akkor a tevékenység sikere kizárólag a működési hatékonyságon múlna.

IV. A stratégiai előnyhöz és a fenntarthatósághoz igazodásra van szükség

A pozíció megválasztása nemcsak azt határozza meg, hogy a vállalatnak milyen tevékenységeket kell végeznie, és milyen konfigurációkat kell végrehajtania, hanem azt is, hogy ezek a tevékenységek hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Ha a működési hatékonyság az egyéni tevékenységekben elért kiválóság, akkor a stratégia ezeknek a típusoknak a megfelelő kombinációja.

A bevezető rész vége.

* * *

A következő részlet a könyvből Stratégia (Elizabeth Powers, 2011) könyves partnerünk biztosítja -

Porter, mi a stratégia. Általános Porter-stratégiák. Nincsenek "középső" stratégiák

A probléma relevanciája

Általános koncepció

Michael Porter elmélete (röviden)

Export

Az erőforrások vonzásának problémája

Michael Porter: A verseny öt ereje

Tényező feltételek

pontosítás

Kártérítés

Állapot a rendszerben

Az állam befolyási övezetei

Következtetés

Nincsenek "középső" stratégiák

Akcióterv

* * *

* * *

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket