M Porter a következő alapvető versenystratégiáknak nevezi. M. Porter stratégiái. Költségminimalizálási stratégia. Ennek a stratégiának az előnyei

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalatot befolyásoló versenyerők és kölcsönhatásuk formáinak vizsgálata. Alapvető szervezetfejlesztési stratégiák, inherens kockázatok elemzése alapvető stratégiák. Megkülönböztetési vagy költségvezetési stratégia kidolgozása egy adott vállalkozás számára.

tanfolyami munka, hozzáadva: 2011.05.01


A verseny fogalma és fajtái. A versenyelőny tényezőinek elemzése M. Porter szerint, J.-J. Lambin. A piac fejlődésének szakaszai, a termék életciklusa, a piac fejlődésének szakaszai, az ár-minőség arány, a versenytársak céljainak és stratégiáinak osztályozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.19


A vállalat versenystratégiáinak osztályozása. A vállalati politika sajátosságai Oroszországban válság idején. Összehasonlító elemzés az oroszországi és más országok cégeinek versenystratégiái. A vállalatok válságellenes stratégiáinak főbb típusai és jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.08.06


Versenystratégiák kidolgozása a vállalat számára. A versenyelőny kialakításának stratégiai tényezői, azonosításának megközelítései. A TSC Service LLP versenyképességének javításának módjai. A cég piaci helyzetének és versenyelőnyeinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


tanfolyami munka, hozzáadva 2012.11.27


Az alapvető marketingstratégiák fogalma, céljai és lényege. Alapvető fejlesztési stratégiák. Élénk versenypiacon dolgozni. Porter értéklánca. A kívánt piaci pozíciókon alapuló stratégiák. Piackövető stratégia.

absztrakt, hozzáadva: 2014.12.15


A stratégiai döntések típusai. Haltermékeket forgalmazó cég stratégiája. A „sovány” stratégia megvalósításának tipikus megközelítése. A stratégia célja szövetségek kialakítása beszállítókkal és vásárlókkal. A differenciálás, fókusz és növekedési stratégiák lényege.

bemutató, hozzáadva 2016.10.31


A versenystratégiák fogalma és tipológiája: Porter szerint Thompson és Strickland, Kotler, I. Ansoff szerint. Pozicionálás és piacszegmentáció. Rövid leírás az IBS cég tevékenysége, az információs és kommunikációs technológiai piac jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.01.22

„A stratégia – írja Porter – olyan védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció elérése egy iparágban, sikeresen leküzdve, és ezáltal a befektetések magasabb megtérülését elérni. Bár Porter elismeri, hogy a vállalatok számos különböző módot mutattak be e cél elérésére, ragaszkodik ahhoz, hogy a többi cég felülmúlása csak három belsőleg egységes és sikeres stratégiával érhető el. Ezek tipikus stratégiák:

• A költségek minimalizálása.
• Különbségtétel.
• Koncentráció.

Költségminimalizálási stratégia

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőségi, szolgáltatási és egyéb szükséges dolgokat sem, ezeknek a cégeknek a stratégiájában a fő szempont a költségek csökkentése az iparágban tevékenykedő versenytársak költségeihez képest. Az alacsony költségek több szempontból is védelmet nyújtanak ezeknek a vállalatoknak az öt versenyerővel szemben. Porter kifejti: "Egy ilyen cég költségpozíciója védelmet nyújt a versenytársakkal szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég jóval azután is bevételre tehet szert, hogy versenytársai a verseny révén kimerítették a nyereségüket."

Ennek a stratégiának az előnyei.

• Az alacsony költségek megvédik ezt a céget az erős vásárlóktól, mert a vásárlók csak arra használhatják fel erejüket, hogy árait a hatékonyságban a cég mögött lemaradt versenytárs által kínált szintre kényszerítsék.
• Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól, nagyobb rugalmasságot biztosítva ezzel szemben az inputköltségek növekedésével.
• Azok a tényezők, amelyek alacsony költségekhez vezetnek, szintén nagy akadályokat gördítenek a versenytársak elé egy iparágba – méretgazdaságosság vagy költségelőny.
• Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hoznak egy céget a helyettesítő termékekhez képest.
• Így az alacsony költségű pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a verseny az jövedelmező feltételek egy tranzakció csak addig csökkentheti nyereségét, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs nyeresége meg nem semmisül. A kevésbé hatékony cégek lesznek az elsők, amelyek szenvednek a megnövekedett versennyel szemben.

Természetesen a legalacsonyabb költségű stratégia nem minden vállalat számára megfelelő. Az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagyobb piaci részesedést kell ellenőrizniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, például jobb hozzáférést kell biztosítaniuk a nyersanyagokhoz. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; Ezen túlmenően bölcs dolog az egymással összefüggő termékek széles skáláját előállítani a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében. Ezután egy alacsony költségű vállalatnak széles fogyasztói bázist kell elérnie. Egy ilyen cég nem elégedhet meg kis piaci réssel. Amint egy vállalat vezető szerepet tölt be a költségminimalizálás terén, képessé válik a fenntartásra magas szint jövedelmezőségét, és ha okosan újra befekteti nyereségét a berendezések és a vállalkozások modernizálásába, egy ideig meg tudja őrizni vezető szerepét. Példaként azokra a cégekre, amelyek ezt megtették, Porter a Briggs & Strattont, a Lincoln Electricet, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Ahogy az várható is, Porter figyelmeztet, a költségvezetés bizonyos költségekkel, kellemetlenségekkel és veszélyekkel jár. Bár a növekvő termelési mennyiségek gyakran alacsonyabb költségeket eredményeznek, a méretgazdaságosság nem jön létre automatikusan, és az alacsony költségű cégek vezetőinek folyamatosan ébernek kell lenniük, hogy a potenciális megtakarítások valóban megvalósuljanak. A menedzsereknek azonnal reagálniuk kell arra, hogy le kell szerelni az elavult eszközöket, be kell ruházni a technológiába – egyszóval ne tévessze szem elől a költségeket. Végül fennáll annak a veszélye, hogy valamelyik új vagy régi versenytárs kihasználja a vezető technológiáját vagy költségkezelési technikáit, és nyer. A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Differenciálási stratégia

A költségvezetés alternatívájaként Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. különbsége az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát folytató cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban aggódik amiatt, hogy iparágán belül egyedülállónak tekintik. Így a Caterpillar, hogy kitűnjön versenytársai közül, kiemelten kezeli traktorainak tartósságát, a szerviz- és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló kereskedői hálózat. A Jenn-Air ugyanezt teszi azáltal, hogy egyedi alkatrészeket szerel fel az általa gyártott egységekre. Coleman kiváló minőségű kültéri berendezéseket gyárt. Ellentétben a költségvezetéssel, amely egyetlen valódi vezetőt tesz lehetővé egy iparágban, a megkülönböztetési stratégia lehetővé teszi, hogy egy iparágon belül több vezető is létezzen, és mindegyik megőrizze termékének bizonyos jellegzetességeit.

A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel. Az ezt a stratégiát követő vállalatoknak többet kell befektetniük a kutatásba és fejlesztésbe, mint a költségvezetőknek. A megkülönböztetési stratégiát követő vállalatoknak rendelkezniük kell termékekkel legjobb dizájn. Jobb minőséget kell biztosítaniuk, és gyakran drágább alapanyagokat kell használniuk. Sokat kell befektetniük az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülniük bizonyos piaci részesedésük feladására. Bár mindenki felismeri a megkülönböztetésre törekvő vállalatok kiváló termékeit és szolgáltatásokat, sok fogyasztó nem tud vagy nem akar ezekért felárat fizetni. Például egy Mercedes nem mindenkinek való autó.

Milyen előnyei vannak ennek a stratégiának a cég számára?

• A fogyasztói elkötelezettség egy adott márka iránt bizonyos mértékig védekezés a versenytársakkal szemben.
• A megkülönböztetési stratégiát megvalósító cégek által kínált áruk vagy szolgáltatások egyedisége kellő akadályt jelent az új versenytársak piacra lépésében.
• A differenciálással létrejövő magasabb jövedelmezőség bizonyos védelmet nyújt a beszállítókkal szemben, mert lehetővé teszi, hogy legyen pénzügyi tartaléka alternatív inputforrások felkutatására.
• A differenciálódási stratégiát követő cégek termékei és szolgáltatásai nem könnyen pótolhatók.
• Következésképpen a fogyasztók korlátozott választási lehetőséggel és korlátozott lehetőséggel rendelkeznek az árak tárgyalására.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a költségek minimalizálását célzó vezetői stratégia.

• Ha a költségeket minimalizáló cégek termékára jóval alacsonyabb, mint a differenciálási stratégiát követő cégeké, akkor a fogyasztók az előbbit részesíthetik előnyben. Lehetséges, hogy a vevő úgy dönt, hogy feláldozza a cégek második csoportja által kínált alkatrészek, szolgáltatások és egyediségek egy részét az alacsonyabb költségek elérése érdekében.
• Amitől ma egy cég más, holnap nem biztos, hogy működik. A vásárlók ízlése pedig változékony. A megkülönböztetési stratégiát követő cégek által kínált egyedi tulajdonság idővel elavulttá válik.
• A költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak képesek sikeresen utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy magukhoz vonzzák a fogyasztókat és átállítsák őket. Például a nagymotoros motorkerékpárok gyártásában egyértelmű megkülönböztetési stratégiával rendelkező Harley-Davidson, amely világszerte jól ismert márkanévvel rendelkezik, szenvedhet a Kawasaki vagy más, Harley-szerű termékeket kínáló japán motorkerékpár-gyártók versenyétől. alacsonyabb áron.

Koncentrációs stratégia

Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott ügyfél, egy adott termékcsalád vagy egy adott földrajzi régió piacának kielégítésére összpontosítja. "Bár a költségminimalizálási és -differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes fókusz stratégia egy adott ügyfél kiváló kiszolgálására épül." Például a Porter Paint erőfeszítéseit kizárólag professzionális festők kiszolgálására összpontosítja, és a tömegpiacot más festékgyártó cégekre bízza. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet alacsony költségű vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiát folytató vállalat egy nagyon meghatározott típusú vevőt szolgál ki. Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megkísérelhet költségvezetővé válni, vagy differenciálási stratégiát követni a szegmensében. Ugyanakkor ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségminimalizálás vezetői és az egyedi termékeket gyártó cégek.

Középső helyzetben ragadt

Így bármelyik vállalat választhat egyet a három stratégia közül: vezető szerep elérése a költségminimalizálás, a differenciálás és a koncentráció terén. Ez utóbbi viszont két lehetőséget tartalmaz - a költségminimalizálást és a differenciálást. Porter szerint ezek a stratégiák három nagyon életképes megközelítést jelentenek a versenyerők ellensúlyozására, és Porter figyelmezteti az üzleti vezetőket, hogy ezek közül a megközelítések közül csak egyet alkalmazzanak. Ha csak egyet nem követnek, a vezetők és vállalataik „középen ragadnak” minden koherens, védhető stratégia nélkül. Egy ilyen cégnek nincs meg a "piaci részesedése, befektetése és eltökéltsége, hogy eljátssza a költségminimalizálási játékot vagy az iparágon belüli differenciálást, amely ahhoz szükséges, hogy ezt egy szűkebb piaci szegmensben elkerülje". Egy ilyen vállalat elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és alacsony árakat követelnek, mind az egyedi termékeket és szolgáltatásokat igénylő ügyfeleket. Valahol középen megrekedt cégnek alacsony lesz a profitja, a vállalati kultúra felhígul, konfliktusos szervezeti struktúrák, gyenge motivációs rendszer stb. Porter szerint ahelyett, hogy megkockáztatnák az ilyen kétségbeejtő körülményeket, a menedzsereknek meg kell fogadniuk azt a jó tanácsot, hogy válasszanak egyet a három stratégia közül.

Az általános stratégiák alatt Porter olyan stratégiákat ért, amelyek egyetemes alkalmazhatósággal rendelkeznek, vagy néhány alapvető posztulátumból származnak. Az övében

Rizs. 3. Porter négycellás mátrixa szemlélteti a stratégiaválasztást. Az 1. negyedet például kis európai cégek foglalják el – személygépkocsi-gyártók, amelyek a termelés bővítésével és a termelési egységenkénti költségek csökkentésével vezető szerepet vállaltak a költségek csökkentésében. A 2. negyedbe kerülhet a Volvo, a 3B negyedbe pedig az árérzékeny fogyasztók szűk köre számára luxusautókat gyártó BMW

a „Versenystratégia” című könyvében M. Porter három típust mutat be általános stratégiák célja a versenyképesség növelése. Egy cég, amely létrehozni akar versenyelőnyök, stratégiai döntést kell hoznia, hogy ne „elvessze az arcát”. Három alapvető stratégia létezik erre:

• vezető szerep a költségcsökkentésben;
• különbségtétel;
• fókuszálás (különös figyelem). Az első feltétel teljesítéséhez a vállalatnak alacsonyabb költségeket kell tartania, mint versenytársaié.

A megkülönböztetés érdekében képesnek kell lennie arra, hogy valami egyedit kínáljon.

A Porter által javasolt harmadik stratégiai lehetőség azt jelenti, hogy a vállalat az ügyfelek egy meghatározott csoportjára, a termék egy meghatározott részére vagy egy adott földrajzi piacra összpontosít.

Az alacsony költségű gyártás többről szól, mint egyszerűen lefelé haladni a tapasztalati görbén. A termékgyártónak minden lehetőséget meg kell találnia és ki kell használnia a költségelőnyök megszerzésére. Ezek az előnyök jellemzően a standard termékek hozzáadott érték nélküli értékesítésével érhetők el, amikor tömegpiaci termékeket állítanak elő és értékesítenek, és ha a vállalat erős értékesítési láncokkal rendelkezik.

Porter a továbbiakban rámutat, hogy egy költségvezető pozíciót elért vállalat nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a differenciálás elveit. Ha a fogyasztók nem tartják a terméket összehasonlíthatónak vagy elfogadhatónak, a vezetőnek le kell engednie az árakat, hogy meggyengítse versenytársait, és ezzel elveszítse vezető szerepét.

Porter arra a következtetésre jut, hogy a termékdifferenciálás terén a költségvezetőnek egyenrangúnak kell lennie versenytársaival, vagy legalábbis nem sokkal lemaradva azoktól.

Különbségtétel, Porter szerint azt jelenti, hogy egy vállalat arra törekszik, hogy valamilyen szempontból egyedi legyen, amit sok ügyfél fontosnak tart. E szempontok közül egyet vagy többet kiválaszt, és úgy viselkedik, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit. Ennek a viselkedésnek az ára a magasabb termelési költségek.

A fentiekből következik, hogy a differenciálás paraméterei iparágonként sajátosak. A különbségtétel magában a termékben, a szállítási módokban, a marketing feltételekben vagy más tényezőben rejlik. A differenciálásra támaszkodó vállalatnak meg kell keresnie a termelési hatékonyság javításának és a költségek csökkentésének módjait.

Kétféle fókuszálási stratégia létezik. Egy kiválasztott szegmensen belüli vállalat vagy költségelőnyöket próbál elérni, vagy növeli a termékdifferenciálást, hogy megkísérelje megkülönböztetni magát az iparág többi vállalatától. Így meghatározott piaci szegmensekre koncentrálva versenyelőnyt érhet el. A célcsoport mérete inkább a fókusz mértékétől, mint típusától függ, és a szóban forgó stratégia lényege, hogy a fogyasztók egy szűk, más csoportoktól eltérő csoportjával dolgozzunk.

Porter szerint a három fő stratégiatípus bármelyike ​​használható hatékony eszközként a versenyelőny elérésére és megtartására.

A cégek középen ragadtak.

A következő részlet M. Porter Versenystratégiájából származik.

„A három fő stratégia alternatívát jelent a verseny helyes megközelítéséhez. Az előző megbeszélésből levonható negatív következtetések egyike az, hogy az a cég, amelyik nem irányítja stratégiáját a három út valamelyikén, a középen megrekedt cég rendkívül rossz állapotban találja magát. stratégiai pozíció. Piaci részesedése nem elegendő, alulbefektetett, és vagy csökkentenie kell a költségeket, vagy az egész iparágban differenciálnia kell a termékeket a költségverseny elkerülése érdekében, vagy csökkentenie kell a költségeket és differenciálnia kell a termékeket egy szűkebb területen.

A középen rekedt cégnek szinte garantált az alacsony haszonkulcs. Vagy sok olyan fogyasztót veszít el, akik alacsony árat követelnek, vagy nyereséget kell feláldoznia, hogy elszakadjon az alacsony árú cégektől. Elveszíti azt a lehetőséget is, hogy rendkívül jövedelmező vállalkozást vezessen, azaz elveszíti a termés krémjét, és azokra a cégekre hagyja, amelyek képesek voltak magas profit termelésére összpontosítani, vagy differenciálódni. A „félúton” elakadt vállalat valószínűleg alacsony szintű vállalati kultúra valamint a szervezeti struktúra és az ösztönzési rendszer következetlensége.

A középen rekedt cégnek alapvető stratégiai döntést kell hoznia. Ennek: vagy lépéseket kell tennie a költségvezetés elérése érdekében, vagy legalább elérni az átlagos szintet, ami általában aktív modernizációs beruházással, esetleg nagyobb piaci részesedés megszerzéséhez szükséges pénzköltéssel jár, vagy konkrét célt kell választani, azaz az erőfeszítéseket összpontosítani. valamilyen szempontból, vagy valamilyen egyediséget (differenciálást) érhet el. Az utolsó két alternatíva nagy valószínűséggel a vállalat piaci részesedésének, sőt eladásainak csökkenését okozhatja."

A költségvezetéssel kapcsolatos kockázat

A költségcsökkentésben vezető vállalatra állandó nyomás nehezedik, hogy megőrizze pozícióját. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek be kell fektetnie a modern berendezésekbe, kíméletlenül le kell cserélnie az elavult termékeket, ellenállnia a kísértésnek, hogy bővítse a választékot, és szorosan figyelemmel kell kísérnie a műszaki újításokat. A költségcsökkentés semmiképpen sem követi automatikusan a termelési volumen bővülését, állandó éberség nélkül a méretgazdaságosság előnyeit sem lehet kihasználni.

A következő veszélyeket kell szem előtt tartani:

1) technológiai fejlődés, amely csökkenti a beruházások és a know-how értékét;

2) új versenytársak és követői, akik. ugyanazt a költségelőnyt érje el imitációval vagy modern berendezésekbe való befektetéssel;

3) képtelenség felfogni a változtatás szükségességét. < termék vagy piac költségcsökkentési problémákba való belemerülése következtében;

4) költséginfláció, amely aláássa a vállalat azon képességét, hogy elég magas árkülönbséget tartson fenn ahhoz, hogy ellensúlyozza a verseny erőfeszítéseit vagy más differenciálási előnyöket.

A differenciálódáshoz kapcsolódó kockázat

A megkülönböztetés bizonyos veszélyekkel jár. Közöttük:

1) a termékeit megkülönböztető vállalat és a költségvezetési stratégiát választó versenytársak közötti költségkülönbség túl nagy lehet ahhoz, hogy azt kompenzálja azzal a speciális termékpalettával, szolgáltatással vagy presztízssel, amelyet a vállalat kínálhat ügyfeleinek;

2) csökkenhet a vásárlók termékdifferenciálási igénye, ami tudatosságuk növekedésével lehetséges;

3) az utánzás észrevehető különbséget rejthet, ami általában az érettségi fokot elérő iparágakra jellemző.

Az első körülmény annyira fontos, hogy külön megjegyzést érdemel.

Egy vállalat megkülönböztetheti termékeit, de a megkülönböztetés csak az árkülönbségeken múlhat túl. Tehát, ha egy differenciált cég túlságosan lemarad a költségek csökkentésében technológiai változások vagy egyszerű figyelmetlenség miatt, akkor a fapados cég erős támadási pozícióba kerülhet. Így a Kawasaki és más japán motorkerékpár-gyártók az árak jelentős csökkentésével megtámadhatták az olyan megkülönböztetett termékgyártókat, mint a Harley Davidson és a Triumph.

Fókuszálás veszélye

A fókuszálási stratégiához különféle veszélyek is társulnak:

1) a fókuszálási stratégiát választó vállalatok és más gyártók közötti megnövekedett költségkülönbségek érvényteleníthetik a szűk célcsoport kiszolgálásával járó előnyöket, vagy felülmúlhatják a fókuszálás révén elért differenciálás hatását;

2) a stratégiai célcsoport és a piac egésze által igényelt termék- és szolgáltatástípusok közötti különbségek csökkenthetők;

3) a versenytársak a fókuszstratégiát alkalmazó vállalat által kiszolgált célcsoporton belül találhatnak célcsoportokat, és sikeresek lehetnek új törekvésükben.

Sok üzleti szakember úgy véli, hogy Porter elméletei túl általánosak ahhoz, hogy valós helyzetek magyarázatára használják. Kétségtelen azonban, hogy a termékminőség fogyasztói megítélése és az ár közötti kapcsolat központi kérdés. Ez tükröződik a Porter által előterjesztett általános stratégiák koncepciójában.

A legmegfelelőbb versenystratégia kiválasztásának problémája meglehetősen összetett feladat, amely számos körülmény figyelembevételét igényli. Így a legmegfelelőbb versenystratégia kiválasztása a célpiacon működő vállalkozás képességeitől függ. Ha elavult eszközökkel, nem kellően képzett vezetőkkel és alkalmazottakkal rendelkezik, nincsenek ígéretes technikai újításai, de a bérei nem túl magasak és az egyéb termelési költségek magasak, akkor ebben az esetben a legmegfelelőbb stratégia a „költségorientáció”.

Ha az alapanyagok nagyon drágák, de a vállalkozás jó eszközökkel, kiváló tervezési fejlesztésekkel vagy találmányokkal rendelkezik, a munkatársak magasan képzettek, akkor egyedi áruk gyártásának megszervezésével vagy ilyen magas színvonalon lehet versenyképességet biztosító stratégiát alkalmazni. olyan minőségű, amelyet a magas ajánlatot tevő vásárlók szemében igazolni fog.

A vállalat minden típusú versenyelőnyét az elért összetettségtől függően két csoportra oszthatjuk:

• alacsony rendelési előnyök;
• magas rendű előnyök.

Az alacsony megrendelés előnyei a viszonylag olcsó erőforrások felhasználásának valós lehetőségével járnak:

• munkaerő;
• anyagok (nyersanyagok), alkatrészek;
• különböző típusú energia stb.

A versenyelőnyök alacsony sorrendje általában abból adódik, hogy nagyon instabilok, és könnyen elveszhetnek akár az emelkedő árak, akár a bérek, vagy azért, mert olcsók termelési erőforrások ugyanígy a fő versenytársak is használhatják (vagy túllicitálhatják). Más szóval, az alacsony rendű előnyök alacsony fenntarthatósággal járó előnyök, amelyek hosszú ideig nem képesek előnyt nyújtani a versenytársakkal szemben.

A nagy megrendelések előnyei általában a következők: egyedi termékek jelenléte; a legfejlettebb technológiák alkalmazása; magas szintű irányítás; a cég kiváló hírneve.

Ha ezt például úgy érjük el, hogy a saját tervezési fejlesztéseinken alapuló egyedi termékek piacra kerüljenek, akkor egy ilyen előny leküzdéséhez a versenytársaknak vagy hasonló termékeket kell kifejleszteniük, vagy valami jobbat kell kínálniuk, vagy meg kell szerezniük a titkokat. a legalacsonyabb költséggel. Mindezek a módszerek sok költséget és időt igényelnek a versenytárstól. Ez azt jelenti, hogy egy olyan vállalkozás, amely egy alapvetően új termékkel lépett piacra, egy ideig vezető pozícióba kerül, és a versenytársak számára nem elérhető. Ez igaz az egyedi technológiákra, a know-how-ra és a magasan képzett szakemberekre is. Nehéz elég gyorsan szaporítani őket.

Egy másik nagyon fontos előny a piacon a cég hírneve (imázsa). Ezt a versenyelőnyt nagy nehézségek árán, meglehetősen hosszú időn keresztül érik el, fenntartása pedig sok pénzt igényel.

Kijelenthetjük tehát, hogy meglehetősen megbízható versenystratégiák azok, amelyek olyan stratégiai előnyökön alapulnak, mint a termék (szolgáltatások, művek) egyedisége, minőségi vezetősége.

M. Porter azonosítja a fő versenystratégiákat:

Költségvezetési stratégia. Jelentése az, hogy törekedjünk arra, hogy alacsony költségű gyártóvá váljunk, hogy az iparágban a legalacsonyabb költségek mellett állítsanak elő termékeket.

Jelentése a termékek és szolgáltatások megkülönböztetésére való törekvés a fogyasztói igények és igények jobb kielégítésére, ami viszont magasabb árszintet jelent.

Jelentése a fő piaci szegmensekre összpontosítani, hogy egy szigorúan meghatározott fogyasztói kör igényeit kielégítse akár alacsony árakon, akár magas minőségen keresztül.

A versenystratégiák osztályozása L. G. Ramensky szerint

Az orosz tudós L.G. által javasolt úgynevezett biológiai megközelítés szerint. Ramensky, megkülönböztetni stratégiák a szervezet versenyképességének biztosítására:erőszakos, türelmes, kommutatív, explerent(Asztal 1).

Erőszakos stratégia Ez magában foglalja továbbá a fogyasztók számára elfogadható minőségű termékekkel való ellátást a piacon alacsony előállítási költségek mellett, ami lehetővé teszi a gyártók számára, hogy jelentős mennyiségű kereslet alapján alacsony árakat állapítsanak meg. Az erőszakos stratégia jellemző nagy cégek, uralja a piacot és megelőzi a versenytársakat az alacsony termelési költségek (és ebből adódóan az alacsony árak) és a magas munkatermelékenység miatt, ami az átlagos vásárlót célzó áruk tömeges (nagyüzemi) előállításának megszervezésekor lehetséges. Az erős hírnévvel rendelkező nagy szervezetek, amelyek fokozatosan elfoglalták a jelentős piaci szegmenseket, erőszakos stratégiát folytathatnak.

A versenytípusok jellemzői L. G. Ramensky szerint

A stratégia jellemzői	Stratégiák
	erőszakos	szabadalom	kommutatív	kitűnő
Fókuszban az igényekre	tömegszabvány	viszonylag korlátozott, specifikus	helyi korlátozott	újító
A termelés típusa	tömeges, nagyszabású	specializált, sorozatos	univerzális, kisméretű	kísérleti
Cég Méret		nagy, közepes, kicsi		közepes, kicsi
A verseny szintje
Vállalati stabilitás a piaci környezetben
A K+F ráfordítások relatív aránya			hiányzik vagy kicsi	magas, domináns
A versenyelőny tényezői	magas termelékenység, alacsony egységköltségek	előnyökkel jár a termékdifferenciálás	rugalmasság	előrelépés az innovációban
A fejlődés dinamikája	magas, közepes
Az innováció típusa	javuló	alkalmazkodó	hiányzó	áttörés, bíboros
Hatótávolság				hiányzó

Szabadalmi stratégia sajátos igényű szűk piaci szegmensek kiszolgálásából áll, az egyedi tulajdonságokkal rendelkező, viszonylag szűk piaci rések meghódítására és megtartására hivatott speciális termékek gyártásának megszervezése alapján, amelyen belül speciális rendeltetésű és nagyon jó minőségű exkluzív árukat értékesítenek. Az ilyen áruk gyártói és eladói magas áron értékesítik őket a piacon, számítva a gazdag vevőkre, ami lehetővé teszi, hogy kis értékesítési mennyiségekkel jelentős nyereséget érjenek el. A versenyképességet a termék kifinomultsága, a kényes ízlés és igények kielégítése, valamint a hasonló versenytársak termékeit meghaladó minőségi mutatók biztosítják.

Kommutatív stratégia célja, hogy kielégítse az áruk és szolgáltatások fogyasztóinak nem ritka, de gyorsan változó, rövid távú igényeit. A kommutációs stratégia célja a helyi piac korlátozott keresletéhez való alkalmazkodás, a gyorsan változó igények kielégítése, új termékek utánzása. Ezért a kommutatív stratégiát elsősorban a nagy rugalmasság jellemzi, amely speciális igényeket támaszt a termelés átstrukturálásával szemben az időszakosan frissített termékek előállítására. Jellemzően ezt a stratégiát a nem szakosodott szervezetek követik, amelyek meglehetősen univerzális technológiával és korlátozott termelési volumennel rendelkeznek, amikor a stratégia megvalósítása nem a magas minőség elérését és a magas áron történő értékesítést célozza.

Feltáró stratégia a radikális innovációra és egy új termékkel való piacra lépésre összpontosított. A feltáró stratégia azon alapul, hogy a szervezet versenyelőnyeit olyan konstruktív és technológiai innovációk megvalósításával érje el, amelyek lehetővé teszik számára, hogy az ígéretes, de kockázatos tőkebefektetéssel a versenytársak előtt maradjon az alapvetően új típusú termékek gyártásában és piacra szállításában. azok. innovatív projektek. Az ilyen projektek sikeres megvalósítása esetén nemcsak a piacon bemutatott termékek minőségében teszik lehetővé a versenytársak felülmúlását, hanem új piacok létrehozását is, ahol egy bizonyos ideig nem tarthatnak a versenytől, mivel ők az egyedüli termékek gyártói. . Egy ilyen stratégia megvalósítása jelentős indulótőke, tudományos és termelési potenciál, személyzet magasan képzett. Az innovációk bevezetése a versenyelőnyök megszerzésének egyik radikális eszköze, amely hozzájárul a piaci monopolizáláshoz. A felfedezések, találmányok és egyéb újítások lehetővé teszik az alkotást új piac gyors növekedést és a cég számára nagy lehetőségeket kilátásba helyezve. A modern piacvezetők túlnyomó többsége éppen a forradalmi változásokhoz vezető innovációk kifejlesztésének és felhasználásának eredményeként jelent meg piaci helyzet. Példaként említhetjük a repülés-, autó-, elektromos ipar, valamint a számítástechnika, a szoftverfejlesztés területén az úttörő kisvállalkozásokból kiinduló vezetőket, amelyek innovációi egy időben szó szerint „felrobbantották” a meglévő piacokat.

Az innováció megvalósítási stratégiájának fő előnye a versenytársak piacra lépésének blokkolása (bizonyos időre), és magas profit garantálása. A helyettesítő termékek hiánya és a magas potenciális innovációs kereslet kedvező piaci feltételeket teremt az innovációs vállalkozás számára.

A tapasztalatok szerint azonban a piacnak az innovációk elfogadhatatlansága miatti nagy kockázatok, valamint egyes esetekben a műszaki és technológiai hiányosságok, valamint a replikációs tapasztalat hiánya és egyéb okok miatt a cégek 80%-a csődbe megy. De az iparág, a piac vezetőjévé válásának kilátásai és az ezzel járó gazdasági előnyök ösztönzik az innováció fejlődését.

A feltáró stratégiát megvalósítók rendszerint magasan képzett személyzettel, projektmenedzsment struktúrával, vállalkozási szervezettel rendelkeznek. kezdeti szakaszaiban innovációs folyamat.

Egy ilyen stratégia alkalmazásának előfeltételei: analógok hiánya (termékek, technológia stb.); potenciális kereslet jelenléte a javasolt innovációk iránt.

A feltáró stratégia előnyei:

• az iparba való belépés blokkolása az innovációs jogok érvényessége alatt;
• nagy értékesítési volumen és többletnyereség lehetősége. A feltáró stratégia kockázatai:
• nagy bizonytalanság egy innováció kereskedelmi forgalomba hozatalával kapcsolatban;
• a versenytársak hasonló termékek utánzásának és gyors fejlesztésének veszélye;
• a piac nem hajlandó elfogadni az innovációt;
• az új termékek értékesítési csatornáinak hiánya;
• tervezési, technológiai és egyéb innovációs hibák.

Háromféle stratégia létezik:

- árvezetés,

- különbségtétel,

- fókuszálás.

stratégiákat nevezzük alapvető, mivel minden típusú vállalkozás vagy iparág követi őket, függetlenül attól, hogy termelnek, szolgálnak vagy non-profit vállalkozás.

Az alacsony költségű vezetési stratégia előnyei az a képesség, hogy a vezető a versenytársaknál alacsonyabb árat kínáljon azonos profitszint mellett, árháború körülményei között pedig a jobb indulási feltételeknek köszönhetően jobban ellenálljon a versenynek.

A differenciálási stratégia célja versenyelőny elérése a fogyasztók által egyedinek ítélt termékek vagy szolgáltatások létrehozásával. Ebben az esetben a cégek emelt (prémium) árat vehetnek igénybe. A megkülönböztetési stratégia előnye, hogy a vállalat biztonságban van a versenytársakkal szemben mindaddig, amíg a fogyasztók szilárdan lojálisak maradnak termékeihez. Ez versenyelőnyt biztosít számára.

Fókuszáló stratégiával a szegmensek korlátozott csoportja van kiválasztva. A marketing rést földrajzilag, a fogyasztó típusa vagy a termékkör szegmensei szerint azonosíthatjuk. A szegmens kiválasztását követően a vállalat vagy a differenciálást, vagy az alacsony ár megközelítését alkalmazza.

Rizs. M. Porter versenymátrixa

M. Porter három fő stratégiát azonosított, amelyek univerzálisak és bármely versenyerőre alkalmazhatók.

Vezetés a költségek területén több intézkedést hoz létre mind az árpolitikában, mind a jövedelmezőség szintjének meghatározásában. A fő gondolat: a vállalkozás minden intézkedésének és döntésének a költségek csökkentésére kell irányulnia

. Különbségtétel olyan egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék és szolgáltatás cég általi létrehozását jelenti, amelyet leggyakrabban védjegy biztosít. A stratégia a fogyasztói kereslet telítettsége és individualizálódása miatt vált széles körben elterjedtté. Az egyediség lehetővé teszi a magas ár beállítását

Szegmens fókusz- ez az egyik piaci szegmensre való összpontosítás, és ott vagy költségvezető, vagy speciális pozíció elérése, vagy mindkettő.

Hozzáadás. anyag (1):

Versenyképes stratégiák

A fő (referencia) versenystratégiákat a legvilágosabban Porter mutatja be megfelelő mátrix formájában.

Porter versenymátrixa (1975)

Költségcsökkentési stratégia (költségvezetés)

E stratégia alkalmazását a jelentős méretgazdaságosság ösztönzi, és nagyszámú fogyasztót vonzanak, akik számára az ár meghatározó tényező a vásárlás során.

A stratégia előnyei:

Az értékesítési volumen további növekedése és többletnyereség elérése a hasonló termékek magasabb árat kínáló versenytársak piaci részesedésének csökkentésével;

A versenytársak stratégiájának megsemmisítése a termékdifferenciálás és a piac lokalizáció terén termékeik megfizethetősége miatt;

Az ebbe az ágazatba belépni kívánó vállalkozások költségkorlátainak szigorítása;

Nagy tartalékok rendelkezésre állása, amikor a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek ára emelkedik;

Garantált profit akkor is, ha a legközelebbi versenytársak árai csökkennek;

Helyettesítő áruk kiszorítása a tömegtermelés és az alacsony előállítási költségek miatt.

a vállalkozás nagy részesedése a piacon, a vállalkozás olcsó alapanyagokhoz fér hozzá;

a gyártott termékek iránti kereslet árrugalmas és meglehetősen homogén szerkezetű;

a verseny elsősorban az árterületen jelentkezik;

a fogyasztók jövedelmük jelentős részét elveszítik, amikor az árak emelkednek;

a vállalkozás és az ipar szabványosított termékeket állít elő, amelyek megkülönböztetésére a jelenlegi körülmények között nincs hatékony módszer.

nagyüzemi vagy tömeggyártás;

fejlett erőforrás-takarékos technológiák;

a termékköltségek szigorú ellenőrzése;

túlnyomórészt termékek nagykereskedelmi értékesítése;

marketing orientáció a teljes piacra.

Destabilizáló tényezők:

technológiai innovációk;

fogyasztói preferenciák megváltozása;

a fogyasztók árérzékenységének csökkentése;

munkamódszerek másolása a versenytársak által.

Differenciálási stratégia (különbség stratégiája)

Ez a stratégia olyan speciális (eredeti) termékek gyártására való specializáción alapul, amelyek egyértelmű megkülönböztető előnyökkel bírnak a fogyasztók szempontjából. Ez magában foglalja egy termék megkülönböztetését a piacon a minőségi jellemzői miatt.

A stratégia előnyei:

az értékesítési volumen további növekedése és többletnyereség megszerzése a különböző fogyasztói csoportok preferenciáinak megnyerésével a kiváló minőség és a szélesebb választék alapján;

az iparágba való belépés akadályának szigorítása a kialakult fogyasztói preferenciák miatt;

garantált haszon a termékek értékesítéséből származó, kizárólag ennek a cégnek a szolgáltatásait igénybe vevő vállalkozás által;

helyettesítő áruk kiszorítása a fogyasztókkal való kapcsolatok erősítésével.

Szükséges piaci feltételek:

a megkülönböztető termékjellemzőket a fogyasztók észlelik és értékelik;

a gyártott termékek iránti kereslet szerkezetében meglehetősen változatos;

a verseny elsősorban a nem árterületen jelentkezik;

kevés vállalkozás alkalmaz differenciálási stratégiát.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

könnyen átkonfigurálható gyártás elérhetősége;

magas szintű tervezési előkészítés a gyártáshoz;

termékek kis- vagy kis-nagykereskedelmi értékesítése.

Destabilizáló tényezők:

a termékimázs létrehozásának magas költségei, amelyek jelentős áremelkedést okoznak;

a termék túlzott megkülönböztetése, amelyben a fogyasztó már nem érzi, hogy a termék egy adott csoporthoz tartozik.

Ez a stratégia gyakran személyes értékesítést alkalmaz értékesítési ügynökök bevonásával.

Szegmens fókuszstratégia (koncentrációs stratégia)

Ez a stratégia arra irányul, hogy egy külön piaci szegmensben előnyöket biztosítson a versenytársakkal szemben. Ugyanakkor garantált a stabil értékesítés, de ebben a szegmensben általában nem figyelhető meg jelentős növekedés (a verseny elkerülésének stratégiája).

Ezáltal a cég hatékonyabban tudja kiszolgálni szűk célszegmensét, mint azok a versenytársak, akik erőfeszítéseiket a piacon szétszórják.

A stratégia előnyei:

az értékesítési volumen és a profittermelés további növekedése a vállalkozás piaci részesedésének és egy meghatározott szegmensre való specializálódásának csökkentésével (speciális szükségletekkel rendelkező vásárlók csoportja);

költségcsökkentési stratégiák vagy termékdifferenciálás alkalmazásának képessége korlátozott számú fogyasztó számára a célpiaci szegmensben;

egy meghatározott piaci szegmens átfogó kiszolgálása a költségcsökkentési stratégiák és a termékdifferenciálás együttes alkalmazásán alapuló vevők viszonylag szűk köre számára;

olyan vállalatról alkotott kép kialakítása, amely törődik a konkrét ügyfelek igényeivel.

Szükséges piaci feltételek:

a fogyasztók egy világosan meghatározott, meghatározott szükségletekkel rendelkező csoportjának megléte;

a versenytársak nem erre a szegmensre próbálnak specializálódni;

A cég erőforrásai és marketing képességei nem teszik lehetővé a teljes piac kiszolgálását.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

általában az irányítási struktúra divíziós szervezése (áru szerint);

a termelési és értékesítési tevékenységek nagyfokú diverzifikációja;

a termelőegységek fogyasztókhoz közeli elhelyezkedése;

túlnyomórészt kisüzemi típusú termelés;

saját kiskereskedelmi hálózattal rendelkezik.

Destabilizáló tényezők:

a termékjellemzők különbségei a célszegmensre és a teljes piacra vonatkozóan jelentéktelenné válnak;

a költségcsökkentési stratégiát alkalmazó vállalkozások által előállított hasonló áruk árának csökkentése.

Később Porter három alapvető versenystratégiája mellé két további stratégiát is hozzáadtak.

Innovációs megvalósítási stratégia.

Azok a vállalkozások, amelyek ezt a stratégiát követik, alapvetően új, eddig ismeretlen terméktípusok, termelésszervezési módszerek, értékesítésösztönzési technikák felkutatására összpontosítanak.

Ez a stratégia nagy értékesítési mennyiségek és többletnyereség forrása, de fokozott kockázattal jár. Ez általában egy vállalkozás - esplerent. Itt mátrix szervezeti struktúrákat használunk, legyen az projekt-alapú vagy új-orientált. A kockázatot az eredmény nagyfokú bizonytalansága határozza meg.

A stratégia előnyei:

többletnyereség megszerzése a monopólium által meghatározott árak miatt (a „tejszín lefölözés” stratégia);

az iparba való belépés blokkolása a termékek, technológiák, szolgáltatások (szabadalmak, licencek) kizárólagos jogainak monopóliuma miatt;

helyettesítő áruk hiánya;

egy vállalkozásról, mint innovátorról alkotott kép kialakítása.

Szükséges piaci feltételek:

a termékek analógjainak hiánya;

a javasolt innovációk iránti potenciális kereslet jelenléte;

befektetők jelenléte.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

magasan képzett személyzet;

vállalkozási szervezés, különösen a kezdeti szakaszokban.

Destabilizáló tényezők:

magas költségek a fejlesztés kezdeti szakaszában;

nagy beruházási igények;

piaci ellenállás;

az innovációk más vállalatok általi illegális utánzása;

magas a csőd kockázata.

Stratégia a piaci igényekre való azonnali reagáláshoz.

Az e stratégiát megvalósító vállalkozások arra törekednek, hogy a lehető leggyorsabban megfeleljenek a feltörekvő piaci igényeknek. A tevékenység fő elve a jelenlegi piaci körülmények között a legjövedelmezőbb projektek kiválasztása és megvalósítása, a termelés gyors átirányításának, a technológia megváltoztatásának képessége annak érdekében, hogy rövid időn belül maximális profitot érjenek el.

A stratégia előnyei:

többletnyereség megszerzése a szűkös termékek magas árai miatt;

nagy fogyasztói érdeklődés az áruk vásárlása iránt;

kis számú helyettesítő áru;

olyan cég imázsának kialakítása, amely kész mindent feláldozni a felmerülő vásárlói igények azonnali kielégítése érdekében.

Szükséges piaci feltételek:

a termékek iránti kereslet rugalmatlan;

az iparba való belépés és az onnan való kilépés nem nehéz;

kis számú versenyző;

piaci instabilitás.

A termelés és az irányítás megszervezésének követelményei:

kisméretű, rugalmas, nem szakosodott vállalkozás, nagyfokú diverzifikációval;

projekt felépítése;

magas fokú személyzeti mobilitás;

kifejlesztett marketing szolgáltatás;

a kutatás csak a rendkívül jövedelmező, nem hosszú távú projektekre irányult.

Destabilizáló tényezők:

magas egységköltségek;

a hosszú távú kilátások hiánya egy adott vállalkozásban;

számos destabilizáló környezeti tényező;

a nyereség garanciáinak hiánya;

magas a csőd kockázata.

Hozzáadás. anyag (2):

Iparági jövedelmezőség- a versenystratégia választását meghatározó tényezők közül csak az egyik. A versenystratégia kiválasztásának második központi problémája a vállalat pozíciója az adott iparágon belül. A többi piaci szereplőhöz viszonyított helyzetétől függően bevételei az iparági átlag felett vagy alatt lesznek. A kedvező helyzetben lévő vállalat akkor is magas profitot termel, ha az iparági struktúra kedvezőtlennek bizonyul, és emiatt alacsonyak az átlagos jövedelmezőségi mutatók.

A vállalat hosszú távú eredményes teljesítményének alapja a fenntartható versenyelőny. És bár minden vállalatnak számos erőssége és gyengesége van versenytársaihoz képest, általában csak kétféle versenyelőnyük lehet: alacsony költségek és termékdifferenciálás. Egy vállalat erősségeinek és gyengeségeinek jelentőségét végső soron az határozza meg, hogy képes-e a lehető legnagyobb mértékben csökkenteni a költségeket (a versenytársakhoz képest), vagy hogy terméke nagyobb differenciáltságot érjen el a versenytársak termékeihez képest. A költségek minimalizálásának vagy a termékek megkülönböztetésének képessége viszont az iparág szerkezetétől függ.

A versenyelőnyök két fő típusa, valamint az iparág, amelyben a vállalat megpróbálja elérni ezeket az előnyöket, lehetővé teszi a három legáltalánosabb versenystratégia kidolgozását, amelyekkel az iparági átlag feletti teljesítmény érhető el: költségvezetés, differenciálás és fókusz. A fókuszálási stratégiának két változata van: költségekre összpontosítvaÉs a differenciálásra összpontosítva. Ezt a három stratégiát az ábra mutatja be. 1.3.

Az általános stratégiák mindegyike alapvetően különböző utakat tartalmaz a versenyelőnyök megszerzéséhez, amelyek a keresett előnyök konkrét típusának megválasztásából, valamint azon stratégiai célok skálájából állnak, amelyeken belül ezeket az előnyöket tervezik elérni.

A költségvezetési és differenciálási stratégiák jellemzően a versenyelőny megszerzésére összpontosítanak az iparági szegmensek széles körében, míg a fókuszstratégiák a szűk iparági szegmenseken belüli költség- vagy differenciálási előnyök megszerzésére összpontosítanak. Az egyes stratégiák végrehajtásához szükséges konkrét intézkedések az iparág típusától függően változnak, és egy adott iparágban egy adott átfogó stratégia végrehajtásának lehetőségei is változnak. Nem könnyű általános stratégiát választani, a gyakorlatban pedig még nehezebb megvalósítani, de vannak logikus utak a versenyelőny megszerzésére, és ezek a módszerek bármelyik iparágban kipróbálhatók.

Rizs. 1.3. Általános versenystratégiák

A legelterjedtebb stratégiákkal kapcsolatban az a legfontosabb, hogy e stratégiák mindegyike eredendően bizonyos versenyelőnyök megszerzésére irányul, és ezen előnyök eléréséhez a vállalatnak választania kell, azaz el kell döntenie, hogy milyen típusú versenyelőnyt szerez. igényeit, és milyen léptékben éri el a vállalat ezeket az előnyöket. Lehetetlen „minden embernek mindennek lenni” – ez a középszerű és nem hatékony tevékenység stratégiai receptje; ez gyakran azt jelenti, hogy a vállalatnak nincs versenyelőnye.

KÖLTSÉGEK MINIMALIZÁLÁSA

Talán a három leggyakoribb stratégia közül költségminimalizálás a legnyilvánvalóbb és legérthetőbb. E stratégia részeként a társaság célja alacsony költségű ipari árugyártás kialakítása. Jellemzően egy ilyen cég széles tevékenységi körrel rendelkezik: több iparági szegmenst szolgál ki, miközben lehetőség szerint a kapcsolódó iparágakat is megragadja - gyakran éppen ez a széles tevékenységi kör teszi lehetővé a költségminimalizálás terén vezető szerep elérését. A költségelőnyök forrásai az iparág típusától függően változhatnak és változhatnak. Ezek magukban foglalhatják a méretgazdaságosság révén megnövekedett hatékonyságot, a szabadalmaztatott technológiákat, a nyersanyagforrásokhoz való különleges hozzáférési jogokat és sok más tényezőt. Például a televíziós iparban a költségvezetés magában foglalja az optimális méretű képcsöveket, az alacsony költségű tervezést, az automatizált összeszerelést és a kutatást és fejlesztést finanszírozó globális gyártási méreteket. Ha egy cég biztonsági szolgáltatásokat nyújt, akkor a költségelőnyök az alacsony rezsiköltségekből, a rengeteg olcsó munkaerőből, valamint az ezen a területen dolgozók magas fluktuációja miatt szükséges hatékony képzési programokból származnak. Olcsó termék gyártójának lenni, többet jelent, mint egyszerűen a tanulási görbe előnyeit élvezni. Ezeknek a gyártóknak folyamatosan új költségelőnyök forrásait kell keresniük, és ki kell használniuk azokat.

Ha egy vállalat vitathatatlan vezető szerepet szerzett a költségcsökkentésben, és ezt az előnyét hosszú ideig megőrzi, egy ilyen cég hatékonysága messze meghaladja a piaci átlagot - de feltéve, hogy a vállalat termékeinek árait az átlagos szinten tudja tartani. iparban vagy azt kissé meghaladó szinten. A költségcsökkentésben vezető vállalat ennek az előnynek köszönhetően még a versenytársakénál összehasonlítható, vagy a versenytársakénál alacsonyabb árakon is magas nyereséget ér el. Egy ilyen cég azonban nem feledkezhet meg a megkülönböztetés alapjairól. A cég termékét a vevőknek a versenytársak termékeivel összehasonlíthatónak vagy legalábbis elfogadhatónak kell értékelniük, ellenkező esetben a cég, még a költségminimalizálásban is vezető szerepet tölt be, kénytelen lesz jelentősen csökkenteni a termékárakat annak érdekében, hogy az értékesítés elérje a kívánt szintet. Ez semmissé teheti a költségcsökkentési pozícióból származó előnyöket. Ebbe a csapdába esett például a Texas Instruments (óragyártás) és a Northwest Airlines (légi szállítás): mindkét cégnek sikerült jelentősen minimalizálnia költségeit. Ekkor azonban a Texas Instruments nem tudta megoldani a termékdifferenciálási problémáit, és ki kellett vonulnia a piacról.

A Northwest Airlines korán felismerte a problémát, és a vezetőség erőfeszítéseket tett a marketing, az utasszolgáltatás és a jegyértékesítési szolgáltatások fejlesztésére, hogy a vállalat termékei ugyanolyan versenyképesek legyenek, mint a versenytársak termékei.

Így bármennyire is támaszkodik egy vállalat a versenyelőnyre a költségcsökkentés formájában, termékeinek a versenytársak termékeihez viszonyított megkülönböztetésének alapjaiban továbbra is egyenlőséget, vagy legalább közelítő egyenlőséget kell elérnie - csak akkor a vállalat az átlagos piaci szintet meghaladó teljesítménymutatókat ér el. A megkülönböztetés alapjaiban érvényesülő egyenlőség lehetővé teszi a költségminimalizálásban vezető vállalat számára, hogy alacsony költségelőnyét közvetlenül magas haszonra fordítsa, amely magasabb, mint versenytársaié. Ám a kívánt piaci részesedés megszerzéséhez szükséges alacsony árak még megközelítőleg egyenlő differenciálási alapok mellett sem befolyásolják a vezető költségminimalizálási előnyeit, aminek köszönhetően a vezető a piaci átlagnál magasabb bevételhez jut.

A költségirányítási stratégia logikája általában megköveteli, hogy a vállalat egyedüli vezetővé váljon, ahelyett, hogy egyszerűen egy csoport tagja legyen, akik ezt a pozíciót keresik. Sok vállalat, amely nem hajlandó elismerni ezt a tényt, súlyos stratégiai hibát követett el. Ha több jelölt van a költségminimalizálásban vezető pozícióra, akkor a verseny különösen élessé válik közöttük - mert a piac minden, a legkisebb töredéke is meghatározóvá válik. Amíg pedig egy cég nem kerül vezető pozícióba, ezzel „ráveszi” a többi versenytársat a stratégiaváltásra, addig ennek a jövedelmezőségért (és hosszú távon az iparág szerkezetére) való küzdelemnek nagyon káros következményei lehetnek, és pontosan ez a eset több petrolkémiai vállalkozással.

Így a költségvezetési stratégia alapvetően egy bizonyos előnyhöz való elővásárlási jogon alapul – egy olyan jogon, amelyről a vállalat kénytelen lemondani, hacsak egy bizonyos ponton nem képes radikálisan megváltoztatni költséghelyzetét jelentős technológiai fejlődés révén.

KÜLÖNBSÉGTÉTEL

A második leggyakoribb versenystratégia az differenciálási stratégia, amely abból áll, hogy a vállalat egy adott iparágban egyedülálló pozíciót próbál elfoglalni, olyan tulajdonságokat adva a terméknek, amelyeket nagyszámú vásárló értékelni fog. Lehet egy vagy több ilyen tulajdonság vagy tulajdonság – a lényeg az, hogy valóban fontosak a vásárlók számára.

Ebben az esetben az a vállalat, amelynek termékei ezen tulajdonságokon keresztül specifikus vásárlói igényeket elégítenek ki, valamilyen egyedi módon pozicionálta magát, és ennek az egyediségnek a jutalma a vásárlók hajlandósága magas árat fizetni a cég termékeiért.

A megkülönböztetés módszerei iparágonként eltérőek. A megkülönböztetés alapja lehet magának a terméknek az egyedi tulajdonságai, az értékesítési jellemzők, a speciális marketing megközelítések, valamint számos egyéb tényező. Például az építőipari gépiparban a Caterpillar termékdifferenciálása a gépek hosszú élettartamán, karbantartásán, az alkatrészek elérhetőségén és a kiváló márkakereskedői hálózaton alapul. Az illatszer- és kozmetikai iparban a megkülönböztetés alapja leggyakrabban a termék imázsa és az áruházak polcain való elhelyezése.

Az a vállalat, amely bizonyos módon képes megkülönböztetni a termékeket, és hosszú távon megtartani a választott irányt, hatékonyabban fog működni, mint az iparág átlagos vállalata - de csak akkor, ha a vállalat termékeinek felárai meghaladják a differenciálás többletköltségeit, azaz hogy a termék egyedi legyen. A differenciálási stratégiát választó vállalatnak ezért folyamatosan új utakat kell keresnie a differenciáláshoz – olyanokat, amelyek a differenciálás költségeit meghaladó profitot termelhetnek. A differenciálódás útját járó cégnek azonban nem szabad megfeledkeznie a költségekről: minden, még a legmagasabb felárak sem vezetnek semmire, ha a cég olyan pozíciót foglal el, amely költség szempontjából nem jövedelmező. Így ha egy vállalat a differenciálást választja stratégiának, akkor a versenytársakhoz viszonyított költségparitásra vagy közelítő paritásra kell törekednie, csökkentve a költségeket minden olyan területen, amely nem kapcsolódik közvetlenül a választott differenciálási irányhoz.

A megkülönböztetési stratégia logikája megköveteli, hogy a vállalat a megkülönböztetést olyan terméktulajdonságokra alapozza, amelyek megkülönböztetik a versengő vállalatok termékeitől. Ha egy vállalat magas árat szeretne kapni termékeiért, annak valóban egyedinek kell lennie, vagy a vásárlók egyedinek kell tekinteniük. Ám a költségvezetési stratégiától eltérően a differenciálási stratégia megvalósításához nem szükséges csak egy vezető jelenléte az iparágban – ebben az esetben több vállalat is lehet, amely sikeresen megvalósítja a differenciálási stratégiát, de feltéve, hogy ebben az iparágban a termékek számos olyan paraméterrel rendelkezik, amelyek különösen értékes vásárlók.

ÖSSZPONTOSÍTÁS

A harmadik általános versenystratégia az fókusz stratégia. Ez a stratégia eltér a többitől: egy szűk versenyterület kiválasztásán alapul egy adott iparágon belül. A fókuszstratégiát alkalmazó vállalat kiválaszt egy adott szegmenst vagy iparági szegmensek csoportját, és tevékenységét kizárólag ennek a szegmensnek vagy szegmenseknek a kiszolgálására irányítja. Stratégiájának célszegmensek szerinti optimalizálásával egy vállalat igyekszik konkrét versenyelőnyöket szerezni ezekben a szegmensekben, bár nem biztos, hogy a teljes iparágon belül általános versenyelőnyökkel rendelkezik.

A fókuszálási stratégiának két változata van. Koncentrálj a költségekre egy olyan stratégia, amelyben a célszegmensében működő vállalat az alacsony költségeken keresztül próbál előnyhöz jutni. Nál nél a differenciálásra összpontosítva a cég megkülönbözteti magát a célszegmensében. Mindkét stratégiai lehetőség azokon a tulajdonságokon alapul, amelyek megkülönböztetik a kiválasztott célszegmenst az iparág többi szegmensétől. A megcélzott szegmensben valószínűleg mind a sajátos szükségletekkel rendelkező ügyfelek, mind az őket leginkább kielégítő termelési és elosztási rendszerek szerepelnek, és ennek alapján eltérnek az ipari szabványoktól. A költségfókusznál a vállalat kihasználja a különböző ágazatok költségszerkezetének különbségeit, míg a differenciálási fókuszban a vállalat abból profitál, hogy bizonyos piaci szegmensek speciális vevői csoportokkal rendelkeznek, sajátos igényekkel. A költségszerkezetben és a fogyasztói keresletben tapasztalható ilyen különbségek arra utalnak, hogy ezeket a szegmenseket rosszul szolgálják ki a széles szakterületű versenytársak – az ilyen cégek ezeket a speciális szegmenseket az összes többivel egyenlő alapon szolgálják ki. Ebben az esetben egy fókuszálási stratégiát választott vállalat versenyelőnyhöz jut, ha munkáját teljes mértékben erre a szegmensre összpontosítja. Nem mindegy, hogy szűk vagy tág szegmensről van szó: a fókuszstratégia lényege, hogy a vállalat egy adott szegmens azon sajátosságai miatt termel bevételt, amelyek megkülönböztetik az iparág többi ágazatától. A szűk specializáció önmagában nem elegendő ahhoz, hogy egy vállalat a piaci átlag feletti teljesítménymutatókat érjen el.

Tekintsük a Hammermill Paper Company példáját. Ennek a cégnek a munkája kiváló példa a fókuszstratégiára: a vállalat a termelési folyamatok különbségeire épülő stratégiát fogadott el, majd a kiválasztott célszegmensnek megfelelően optimalizálta a termelést. A Hammermill egyre inkább arra törekszik, hogy viszonylag kis mennyiségben állítson elő jó minőségű papírt meghatározott célokra, míg a nagyvállalatok, amelyek berendezései nagy mennyiségek gyártására vannak konfigurálva, jelentős veszteségeket szenvednének el egy ilyen termék előállításával. A kalapácsüzem berendezés alkalmasabb kis tételek gyártására és gyakori újrakonfigurálására, hogy megfeleljen bizonyos termékparamétereknek.

Az a vállalat, amely versenystratégiaként a fókuszt választotta, jelentős előnnyel rendelkezik a széles specializációjú versenytársakkal szemben, nevezetesen: az ilyen vállalat választhatja az optimalizálás irányát - differenciálást vagy költségcsökkentést. Előfordulhat például, hogy a versenytársak nem szolgálnak ki elég jól egy adott piaci szegmenst ahhoz, hogy kielégítsék az adott szektor vevőinek igényeit, így remek lehetőség marad a vállalat számára, hogy a megkülönböztetésre összpontosítson. Másrészt a széles specializációval rendelkező versenytársak valószínűleg túl sok pénzt és erőfeszítést költenek ennek a szegmensnek a kiszolgálására, ami azt jelenti, hogy túl magasak a költségeik a szegmens vásárlói igényeinek kielégítésére. Ebben az esetben a vállalatnak lehetősége van arra, hogy a költségekre összpontosítson - elvégre a költségek csökkenthetők, ha kizárólag az ügyfelek igényeinek kielégítésére költenek pénzt ebben a szegmensben, semmi többre.

Ha a vállalat célszegmense nem különbözik a többi szegmenstől, akkor a fókuszstratégia nem hozza meg a kívánt eredményt. Például az üdítőital-iparban a Coca-Cola és a Pepsi különféle összetételű és ízű termékek széles skáláját állítja elő, míg a Royal Crown úgy döntött, hogy kizárólag kóla italok gyártására specializálódik. A cég választott szegmensét a Coke és a Pepsi már most is jól kiszolgálja – bár ezek a cégek más szegmenseket is kiszolgálnak. Ezért a Coke és a Pepsi egyértelmű előnyt élvez a Royal Crown-nal szemben a piac kólaszegmensében, köszönhetően annak, hogy szélesebb termékskálát állítanak elő.

A fókuszálási stratégiát választó vállalat teljesítménymutatói az iparági átlag felett lesznek, ha:

a) a vállalat képes lesz fenntartható vezető szerepet elérni a szegmensében a költségek minimalizálásában (a költségekre összpontosítva), vagy maximálisan megkülönböztetheti termékét ebben a szegmensben (a differenciálásra összpontosítva);

b) ebben az esetben a szegmens a szerkezete szempontjából vonzó lesz. A szegmens strukturális vonzereje elengedhetetlen feltétel, hiszen az iparág egyes szegmensei nyilvánvalóan kevésbé lesznek jövedelmezőek, mint mások. Az iparág gyakran lehetőséget ad több hosszú távú fókuszstratégia sikeres megvalósítására, de csak akkor, ha az ezt a stratégiát választó vállalatok különböző szegmensekben folytatják. A legtöbb iparág több különböző szegmenssel rendelkezik, amelyek sajátos vevői igényekkel vagy termelési és szállítási rendszerekkel rendelkeznek, így ezek kiváló tesztterepek egy fókuszstratégia számára.

"BERAGADVA KÖZÉPRE"

Az a vállalat, amely sikertelenül kísérli meg mindhárom stratégiát megvalósítani, elkerülhetetlenül a középmezőnyben „reked” a vezetők és a lemaradók között. Ez a stratégiai pozíció biztos jele a gyenge vállalati teljesítménynek, és egyben receptje is annak, hogy ne szerezzenek semmilyen versenyelőnyt. Egy „leállt” cég versenyszempontból mindig rendkívül hátrányos helyzetben lesz – bármely piaci szegmensben minden előnyös pozíciót elfoglalnak vagy a költségminimalizálás vezetői, vagy a differenciálást vagy fókuszt választó cégek. Még ha egy elakadt cég sikeresen felfedez is egy nyereséges terméket vagy egy ígéretes vásárlói csoportot, azok a versenytársak, akik rendelkeznek előnyökkel és tudják, hogyan tudják ezeket az előnyöket fenntartani, gyorsan megragadják az összes nyereséges leletet. A legtöbb iparágban mindig van néhány akadozó cég.

Ha egy cég hirtelen elakad, akkor csak akkor tud jelentős profitot termelni, ha az iparág szerkezete ennek rendkívül kedvező, vagy ha a cég olyan szerencsés, hogy a versenytársai is beragadt cégeknek bizonyulnak. Az ilyen vállalatok azonban jellemzően jóval alacsonyabb nyereséget érnek el, mint azok, amelyek következetesen alkalmazzák valamelyik általános versenystratégiát. Amikor egy iparág a fejlődési folyamatában érettségi szakaszba ér, ez észrevehetőbbé, szembetűnőbbé teszi a teljesítménybeli különbséget a „lomha” vállalatok és az általános stratégiák valamelyikét megvalósító vállalatok között. Hiszen így nyilvánvalóvá válik, hogy a cég stratégiája kezdettől fogva hibás volt, de az iparág rohamos növekedése eleinte nem engedte észrevenni a stratégia hiányosságait.

Amikor egy vállalat elkezd leállni, az gyakran azt jelenti, hogy a vezetése nem tudatosan választott stratégiát annak idején. Egy ilyen vállalat keményen igyekszik versenyelőnyre szert tenni, de általában sikertelenül – ha egyidejűleg különböző típusú versenyelőnyöket próbál elérni, az inkonzisztenssé teszi a tetteit. Még az egészen sikeres cégek is elakadhatnak: azok, amelyek a növekedés vagy a vállalat presztízse érdekében úgy döntöttek, hogy kompromisszumot kötnek valamelyik általános versenystratégia megvalósítása során. Klasszikus példája ennek a Laker Airways, amely egyértelműen meghatározott költségfókusz stratégiával kezdte meg működését az észak-atlanti piacon: a társaság a légitársasági piac azon szegmensére koncentrált, ahol a jegyárak voltak a legfontosabbak az ügyfelek számára, így a cég csak a legalapvetőbb szolgáltatásokat kínálta. Az idő múlásával azonban a cég új szolgáltatásokat és új útvonalakat kezdett kínálni, ezzel egy luxus elemet adva szolgáltatásához. Ez negatívan befolyásolta a vállalat imázsát, és aláásta annak szolgáltatási és ellátási láncát. A következmények tragikusak voltak: a cég végül csődbe ment.

A kísértés, hogy eltérjenek valamelyik általános stratégia szisztematikus megvalósításától (ami óhatatlanul „elakadáshoz” vezet), különösen nagy azoknak a vállalatoknak, amelyek fókuszáló stratégiát választottak, uralják piaci szegmensüket. A specializáció megköveteli a vállalattól, hogy szándékosan korlátozza a potenciális eladásokat. A siker gyakran elvakít, és egy fókuszstratégiát megvalósító vállalat elfelejti, mi vezette sikerre, és a további növekedés érdekében kompromisszumot köt a választott stratégiájával kapcsolatban. Az eredeti stratégia feláldozása helyett azonban a vállalatnak inkább új, növekedést ígérő iparágakat kell keresnie, ahol a vállalat az általános versenystratégiák valamelyikét is megvalósíthatja, vagy kihasználhatja az adott iparágban meglévő kapcsolatokat.

LEHETSÉGES-E EGY IDEJŰ TÖBB STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA?

A legelterjedtebb versenystratégiák mindegyike alapvetően más megközelítést képvisel a versenyelőny megszerzésében és annak hosszú távú fenntartásában. Minden ilyen stratégia egyesíti a vállalat által elérni kívánt versenyelőny egy bizonyos típusát, valamint a stratégiai cél hatókörét.

Jellemzően egy cégnek mindkettőből egy adott típust kell választania – különben a vezetők és a lemaradók közé „rekedt” sorsa lesz. Ha egy vállalat egyidejűleg nagyszámú különböző piaci szegmenst próbál kiszolgálni, és a költségekre vagy a differenciálásra fókuszál, akkor elveszíti azokat az előnyöket, amelyeket a stratégiájának egy meghatározott célszegmensre (fókuszra) való optimalizálásával nyerhetne. Néha egy vállalat képes két teljesen független üzleti egységet létrehozni egy vállalaton belül, és ezek mindegyike saját stratégiát valósít meg. Jó példa erre a brit szállodavállalat, a Trusthouse Forte: a cég öt különálló szállodaláncot hozott létre, amelyek mindegyike egy adott piaci szegmenst céloz meg. Egy ilyen vállalatnak azonban szigorúan el kell különítenie egymástól a különböző stratégiák megvalósítására összpontosító egységeket, ellenkező esetben egyik egység sem éri el azokat a versenyelőnyöket, amelyeket a vezetés által választott stratégia megvalósítása révén elvárnak. A verseny olyan megközelítése, amelyben a menedzsment lehetővé teszi a vállalati kultúra egyik üzleti egységről a másikra történő áthelyezését, és nem rendelkezik egyértelműen meghatározott politikákkal az egyes üzleti egységekre vonatkozóan, aláássa mind az egyes üzleti egységek, mind az egész vállalat versenystratégiáját, és az a tény, hogy a cég az „elakadók” közé kerül.

A költségvezetés és a differenciálás általában nem jár együtt – a differenciálás általában meglehetősen drága. Ahhoz, hogy egy vállalatot egyedivé tegyen, és ezáltal a vevőket arra kényszerítse, hogy a legmagasabb árat fizessék termékeiért, a menedzsment kénytelen növelni a költségeket – ez a differenciálás ára. A Caterpillar vezetősége pontosan ezt tette az építőipari gépiparban. Éppen ellenkezőleg, a költségcsökkentés gyakran kompromisszumokat tesz szükségessé a differenciálás terén – a rezsi- és egyéb költségek csökkentése elkerülhetetlenül a termékek szabványosításához vezet.

A költségcsökkentés azonban nem mindig igényel engedményeket a termékdifferenciálás terén. Sok vállalat talált rá módot a költségek csökkentésére, miközben termékeit még jobban megkülönbözteti hatékony szervezési technikák vagy alapvetően eltérő technológiák alkalmazásával. Néha ezzel a módszerrel radikális csökkentéseket lehet elérni a differenciálás feláldozása nélkül – kivéve persze, ha a vállalat korábban szigorúan a költségcsökkentésre összpontosított. De az egyszerű költségcsökkentést meg kell különböztetni a költségminimalizálás, mint bizonyos versenyelőny tudatos megvalósításától. Amikor egy vállalat olyan erős riválisokkal versenyez, akik a költségvezető szerepért is versengenek, akkor mindig elérkezik egy olyan pont, amikor a termékdifferenciálás veszélyeztetése nélkül nem lehet további csökkentéseket elérni. Ezen a ponton előfordulhat, hogy a vállalat stratégiája következetlenné válhat, és a vállalat döntések meghozatalára kényszerül.

Ha egy cég költségvezető pozíciót tud elérni, miközben differenciált termék marad, akkor erőfeszítéseiért bőséges jutalmat kap: a differenciálás magas termékárakat, míg a költségvezetés alacsony költségeket jelent.

Így az előnyök kumulatívak. A Crown Cork & Seal, egy fémcsomagoló cég példa arra, hogy a vállalat vezető szerepet tudott elérni a költségminimalizálás és a differenciálási stratégia megvalósítása terén. A cég folyékony termékek - sör, üdítőitalok, aeroszolok - tartályok gyártására specializálódott. A cég termékei acélból készülnek – ellentétben más cégek termékeivel, amelyek acél és alumínium konténereket is gyártanak. A cég termékeit célszegmenseken belül megkülönbözteti a dedikált szerviz- és technológiai támogatással, valamint az acél zárt dobozok, fémfedelek és dobozzáró berendezések teljes választékát kínálja. Ezt a fajta megkülönböztetést nehezebb lenne megvalósítani más iparágakban, ahol a vevők igényei eltérőek. Ezzel egyidejűleg a Crown arra összpontosít, hogy csak olyan típusú konténereket állítson elő, amelyeket a megcélzott ágazatok vásárlói igényelnek, és jelentős beruházásokat hajt végre a legmodernebb, kétrészes zárt dobozos csomagolási technológiába. Ennek eredményeként a Crown valószínűleg már elérte az alacsony költségű gyártói státuszt piaci szegmenseiben.

Egy cég egyszerre folytathat differenciálási stratégiát és érhet el költségvezető szerepet, ha a következő három feltétel teljesül: A cég versenytársai elakadtak. Amikor egy vállalat versenytársai elakadnak, semmi sem hozhatja a vállalatot olyan helyzetbe, ahol a költségvezetés és a differenciálás összeegyeztethetetlen. Pontosan ez történt a Crown Cork helyzetben. A cég legkomolyabb versenytársai nem fektettek be olcsó acélkonténer-technológiába, így a cég a termékdifferenciálás feláldozása nélkül tudott költségmegtakarítást elérni. Ám ha a vállalat versenytársai költségirányítási stratégiát fogadtak volna el, akkor a Crown kísérlete, hogy alacsony költségű, differenciált termékgyártóvá váljon, kudarcba fulladt volna: a cég megrekedt volna. Hiszen ebben az esetben a Crown versenytársai már kiaknáztak volna minden lehetőséget a költségek csökkentésére a differenciálás feláldozása nélkül.

Azonban az a helyzet, amikor a versenytársak elakadnak, és ennek köszönhetően a vállalat maga is előnyökhöz jut mind a költségek, mind a differenciálás terén, gyakran átmeneti. Végül az egyik versenytárs elkezdi megvalósítani valamelyik általános versenystratégiát, és nagyon jól sikerül megtalálnia az egyensúlyt a költségek és a differenciálás között. Vagyis a vállalatnak továbbra is ki kell választania egy bizonyos típusú versenyelőnyt, amelyre összpontosít, és amelyet hosszú ideig igyekszik fenntartani. A gyenge versenytársak is veszélyesek: ilyen körülmények között egy vállalat igyekszik differenciálást és költségminimalizálást is elérni, e két stratégiai irányt ötvözni, de ennek eredményeként egy ilyen vállalat ki van téve, ha új, erős versenytárs jelenik meg a piacon. piac.

A költségszintet a piaci részesedés és az iparági kapcsolatok befolyásolják. A költségminimalizálásban és a differenciálásban egyidejűleg lehet vezető szerepet elérni, ha a költségek szintjét a piac mérete, és nagyobb mértékben határozza meg, mint a terméktervezés, a gyárthatóság, a szolgáltatás színvonala és egyéb tényezők. Ha egy vállalat jelentős piaci részesedéssel előnyöket ér el, a költségelőnyök lehetővé teszik a vállalat számára, hogy megőrizze költségvezető pozícióját még akkor is, ha más területeken többletköltségei merülnek fel. Egy másik esetben a vállalat bizonyos piaci részesedésével a differenciálás költségeit a versenytársakénál alacsonyabb szintre lehet csökkenteni. Ugyanígy lehet költségcsökkentést és differenciálást is elérni azokon a területeken, ahol iparágak közötti összekapcsolódások léteznek, amelyek csak bizonyos vállalatok számára előnyösek, és nem versenytársaiknak.Az ilyen egyedi kapcsolatok segíthetnek csökkenteni a differenciálás költségeit, vagy legalábbis ellensúlyozni magas költségek nála. És mégis, a költségköltségek minimalizálásában és a magas fokú termékdifferenciálásban egyidejűleg vezető szerep elérésére tett kísérlet mindig sebezhetővé és védtelenné teszi a vállalatot azokkal a versenytársakkal szemben, akik aktívan befektetnek valamelyik általános stratégiába, összevetve stratégiájukat. akár egy bizonyos piaci részesedéssel, akár az iparágban meglévő kapcsolatokkal.

A vállalat a főbb innovációk úttörőjévé válik. Egy jelentős technológiai innováció bevezetése egy iparágban lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egyszerre csökkentse költségeit és jelentős lépéseket tegyen a termékdifferenciálás terén, ezáltal mindkét stratégiában sikereket érjen el. Az új automatizált gyártási technológiák bevezetése, akárcsak az új információs technológiák logisztikai vagy számítógépes terméktervezésben való alkalmazása. Ugyanez a hatás érhető el olyan innovatív szervezeti gyakorlatok alkalmazásával, amelyek nem tartalmaznak technológiát.

A megkülönböztetett, alacsony költségű termék gyártói státuszának elérésének képessége azonban közvetlenül attól függ, hogy a vállalat milyen mértékben válhat az innovációs jogok egyedüli tulajdonosává. Ha az innovációt valamelyik versenytársa átvette, a vállalat ismét kénytelen választani a költségcsökkentés és a differenciálás között, és például a következő típusú dilemmába kerül: vajon a vállalat információs rendszere azonos rendszerrel összehasonlítva versenytárs, amely alkalmasabb a költségek minimalizálására vagy a differenciálásra? Egy úttörő cég akár hátrányba is kerülhet, ha a költségminimalizálásra és a differenciálásra törekvő vezetése nem számolt azzal a lehetőséggel, hogy versenytársai megismétlik az innovációt. Amint az innováció az általános stratégiák egyikét választó versenytársak tulajdonába kerül, az úttörő cég nem lesz képes az előnyök egyikét sem elérni.

A vállalatnak mindig aktívan törekednie kell a költségminimalizálási lehetőségekre, amelyek nem igényelnek kompromisszumot a differenciálás terén. Ugyanakkor a vállalatnak minden olyan differenciálási lehetőséget is ki kell használnia, amely nem igényel magas költségeket. Ha azonban egy vállalat nem találja meg a kétféle lehetőség metszéspontját, a vállalatvezetésnek fel kell készülnie egy bizonyos típusú versenyelőny kiválasztására, hogy a költségek egyensúlyát és a differenciálást ennek megfelelően módosítsa.