Stratégiai menedzsment - lényeg, funkciók és főbb feladatok. Tantárgy: A stratégiai menedzsment lényege és funkciói

10.10.2020

Bevezetés

Módszertani alapok stratégiai menedzsment

1 Tudományos hipotézisek

2A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

1A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment jellemzői

1A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

2Új irányítási piramis

3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

4A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A stratégiai menedzsment a nagy szervezetek növekedésével és fennmaradásával foglalkozik. Az elmúlt évtizedekben drámai módon megnövekedett a stratégiai magatartás jelentősége abban, hogy egy vállalat hosszú távon túlélje a versenyt. A környezet változásainak felgyorsulása, az új igények megjelenése és a fogyasztói helyzet megváltozása, az erőforrásokért folyó verseny fokozódása, az üzlet nemzetközivé válása, globalizálódása, a tudomány vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek megjelenése, ill. technológia, és számos más ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. De nincs egységes stratégia minden vállalat számára, valamint egyetlen univerzális stratégiai menedzsment. Így egy adott cég stratégiájának elkészítéséhez el kell végezni a belső és külső környezet stratégiai elemzését.

stratégiai menedzsment stratégia

1. A stratégiai menedzsment módszertani alapjai

.1 Tudományos hipotézisek

A stratégiai irányítási rendszerben egyre fontosabbá válik a módszertani megközelítés, amely egyetlen holisztikus irányként értelmezhető a stratégiai menedzsment logikájának, elveinek és módszereinek felhasználására minden szinten és időhorizonton előrejelzések, projektek, stratégiai programok és tervek kidolgozásában. . Mindegyik bizonyos hipotéziseken alapul.

véletlenszerű hipotézis. Egy cég vezetésére nincs egyetlen recept. Néha a véletlenszerűség hipotézist a következőképpen értelmezik: ha nincs univerzális megoldás, akkor minden vállalat egyedi jellegű, és meg kell találnia a saját útját. Jelenleg azonban ennek a hipotézisnek a megértése a következő: két, mindenki számára közös megoldás között létezik egy bizonyos csoportja a különböző típusú problémáknak megfelelő különböző típusú vezetői magatartásoknak.

Hipotézis a külső környezettől való függőségről. A külső környezet által a vállalat számára felmerülő problémák határozzák meg a vállalat viselkedésének optimális modelljét. A 20. század második felében ez a hipotézis létfontosságúra tett szert. A század elején, amikor a vállalatok nagymértékben meghatározták környezetüket, ez elhanyagolható volt.

Konformitási hipotézis (a kibernetikából kölcsönzött). A siker eléréséhez a vállalati stratégia agresszivitásának szintjének meg kell egyeznie a környezet turbulenciájával.

Hipotézis stratégiáról, képességről és tevékenységről. A vállalat tevékenysége akkor optimális, ha stratégiai magatartása megfelel a környezet turbulencia szintjének, az üzleti képességek pedig a stratégiai magatartásnak.

A többelemes hipotézis, amely elveti azt a feltételezést, hogy a menedzsment bármely összetevője, legyen az kulcsfontosságú vezetők, struktúra, kultúra vagy rendszer, elengedhetetlen a sikerhez. Éppen ellenkezőleg, a vállalat sikere több kulcselem interakciójának és egymást kiegészítő jellegének az eredménye (bár különféle feltételek egy vagy több összetevő dominálhat a többivel szemben).

Az egyensúly hipotézise. A környezeti turbulencia minden szintjéhez kiválaszthatja az elemek kombinációját (vektorát), amely optimalizálja a vállalat sikerét. Egy pillantás elég ahhoz, hogy megértse, csak néhány vállalat viselkedik optimálisan.

1.2 A stratégiai menedzsment tudományos megközelítései

A gazdasági rendszerek irányításának elméletének és gyakorlatának elemzése lehetővé tette a következő tudományos megközelítések alkalmazásának szükségességét a stratégiai menedzsmentben:

rendszerszemléletű megközelítés - a rendszer (vállalkozás) figyelembevétele egymással összefüggő elemek összességeként, amelynek van bemenete, kimenete (célja), kapcsolata a külső környezettel, visszacsatolása;

marketingszemlélet - az irányítási alrendszer fogyasztó felé orientálása;

funkcionális megközelítés - a szükséglet figyelembevétele a kielégítéséhez szükséges funkciók összességeként;

reprodukciós megközelítés - összpontosítson az áruk termelésének folyamatos újraindítására egy adott piac igényeihez a legalacsonyabb összköltséggel;

normatív megközelítés - irányítási szabványok létrehozása az irányítási rendszer összes alrendszerére a legfontosabb elemekre vonatkozóan;

integrált megközelítés - kapcsolatukban figyelembe véve a menedzsment technikai, gazdasági, szervezeti, környezeti, társadalmi, pszichológiai vonatkozásait;

integrációs megközelítés - az egyes alrendszerek és az irányítási rendszer elemei közötti kapcsolat tanulmányozására és megerősítésére összpontosít; a vezérlő objektum életciklusának szakaszai között; irányítási szintek között vertikálisan; a menedzsment tantárgyak között horizontálisan;

dinamikus megközelítés - a vezérlő objektum figyelembevétele a dialektikus fejlesztésben, az ok-okozati összefüggésekben és az alárendeltségben;

folyamatszemlélet - a vezetési funkciók figyelembevétele folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozataként;

kvantitatív megközelítés - átmenet a kvalitatív értékelésről a kvantitatívra, matematikai és statisztikai módszerek, mérnöki számítások, szakértői értékelések, pontozási rendszer alkalmazásával;

adminisztratív megközelítés - a funkciók, jogok, kötelezettségek, minőségi előírások, költségek, időtartam, irányítási rendszer elemeinek szabályozása rendeletekben;

viselkedési megközelítés - a munkavállaló képességeinek és képességeinek megértése a viselkedéstudományi fogalmak alkalmazása alapján.

szituációs megközelítés - az adott helyzetnek leginkább megfelelő és ahhoz igazodó módszerek alkalmazása.

2. A stratégiai menedzsment lényege és tartalma

.1 A stratégiai menedzsment lényege

A stratégiai menedzsment lényege a válasz három kritikus kérdésre:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?

Hol szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?

Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?

Az első kérdés megválaszolásához a vezetőknek jól meg kell érteniük a vállalat jelenlegi helyzetét, mielőtt eldöntenék, merre tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntések meghozatalának folyamatát megfelelő adatokkal látja el a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a fő, alapfolyamatokra vonatkozik a vállalkozásnál és azon túl is, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire. A stratégiai döntések a stratégiai menedzsment középpontjában állnak.

A stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyek:

) jövőorientáltak, és megalapozzák az operatív irányítási döntéseket;

) jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozást befolyásoló, ellenőrizhetetlen külső tényezőket;

) jelentős erőforrások bevonásával járnak, és rendkívül súlyos, hosszú távú következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve.

A stratégiai döntések közé tartozik:

a vállalkozás rekonstrukciója;

innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);

szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, a termelési és irányítási struktúrának változásai, új szervezési és díjazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);

új piacokra való belépés;

felvásárlás, egyesülés stb.

A stratégiai menedzsment kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira és cselekvéseire. Elmondhatjuk, hogy a stratégia (a cselekvési mód) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a legpontosabb jele jó menedzsment cégek.

a társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

a vállalat külső környezetének elemzése;

belső helyzetének elemzése;

stratégia kiválasztása és kidolgozása a társaság stratégiai üzletágának (SZH) szintjén;

diverzifikált cég portfólióelemzése;

szervezeti felépítésének kialakítása;

az integrációs és irányítási rendszerek fokának megválasztása;

a társaság magatartási normáinak és politikáinak meghatározása tevékenysége bizonyos területein;

visszajelzés a cég eredményeiről és stratégiájáról;

stratégia javítása; irányítási struktúrák.

Ezen összetevők kapcsolatát az 1. ábra mutatja.

1. ábra - A stratégiai menedzsment tartalma

A stratégiai menedzsment a vállalat küldetésének (céljának) és főbb céljainak meghatározásával kezdődik. Ez határozza meg azt a kontextust, amelyben a stratégiát meg kell alakítani, és meghatározza az alkalmasság kritériumait. A küldetés (cél) meghatározza, miért létezik a vállalat, és mit kell tennie. cél külső elemzés a stratégiai lehetőségek és veszélyek azonosítása. A cég külső környezetét két szinten vizsgálják: ipari és tágabb makrokörnyezeti szinten.

cél belső elemzés az erősségek és gyengeségek azonosítása a cég tevékenységében. Ez magában foglalja a szervezet erőforrásainak mennyiségi és minőségi jellemzőinek azonosítását a termelés, marketing, anyaggazdálkodás, K+F, információmenedzsment, pénzügy stb.

A stratégiai választás magában foglalja egy sor stratégiai alternatíva létrehozását, amely összhangban van a cég küldetésével és céljaival, belső erősségeivel és gyengeségeivel, külső lehetőségeivel és alternatíváival. Ennek a folyamatnak az alapja általában egy SWOT-elemzés. Egy diverzifikált cégnél a probléma az SBA-k optimális készletének kiválasztása (optimális SBA-portfólió létrehozása), amelyhez speciális eljárásokat alkalmaznak (ún. "mátrix technika"). Az SBA portfólió optimalizálása a piacra lépési és kilépési stratégiák használatához kapcsolódik.

A választott stratégia megvalósításához a cégnek megfelelő szervezeti struktúrát és megfelelő szervezeti ellenőrzési rendszert kell alkalmaznia.

A gyakorlatban a stratégia a vállalatvezetés négy szintjén készül (1. táblázat).

1. táblázat - A vállalati stratégia fejlesztésének fő szintjei

	Felelős a fejlesztésért (döntéshozatal)
Vállalati stratégia	ügyvezető igazgató, kiemelt igazgatóhelyettesek (a döntést az igazgatóság hozza meg / tekinti felül)	SBA-portfólió kialakítása és kezelése Az SBA-k szinergiájának biztosítása versenyelőnyként Befektetési prioritások meghatározása és az erőforrások kezelése a legvonzóbb SBA-kban Az SBA-vezetők fő stratégiai megközelítéseinek felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
SZH stratégia	Vezérigazgató / SZH főnök (a döntéseket a társaság vezetése hozza / vizsgálja felül)	Cselekvések és megközelítések meghatározása a sikeres versenyhez és a megszerzés érdekében versenyelőny. A változó külső körülményekre adott válasz kialakulása. A kulcsfontosságú funkcionális szolgáltatások stratégiai kezdeményezéseinek egységesítése. Konkrét problémák megoldására irányuló intézkedések
Funkcionális stratégia	Funkcionális vezetők (a döntéseket általában az SZH vezetőségével közösen hozzák/bírálják felül)	Funkcionális megközelítések kialakítása az üzleti stratégia támogatására és funkcionális célok és funkcionális stratégiák megvalósítására a K+F, termelés, marketing, pénzügy, személyzet területén. Az alsóbb szintű vezetők főbb szemléletmódjának felülvizsgálata / felülvizsgálata / egységesítése
Működési stratégia	Területi egységek vezetői / alsóbb szintű vezetők, beleértve a funkcionálisakat is (a döntéseket a funkcionális osztályok vezetői hozzák meg / vizsgálják felül)	Szűkebb és specifikusabb megközelítések és akciók kidolgozása a funkcionális és SBA-stratégiák támogatására, valamint a területi egységek és funkcionális osztályok céljainak elérése érdekében

Ezt a folyamatot vázlatosan szemlélteti a 2. ábra.

2. ábra - Információáramlások a diverzifikált cég stratégiájának kialakításában

A stratégiai menedzsment kiterjed a vállalat hosszú távú céljaira és cselekvéseire. Elmondhatjuk, hogy a stratégia (cselekvési mód) megfogalmazása és világos eszközei a menedzsment magja és a jó cégvezetés legbiztosabb jele.

3. A stratégiai menedzsment jellemzői

.1 A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei

A stratégiai menedzsment kialakulásának fő feltételei a következők:

új termelési és technológiai lehetőségek előrejelzését igénylő technológiai áttörések;

az áruk és szolgáltatások piacának telítettsége, ami fokozott versenyhez és a fogyasztói igények bonyolításához vezetett;

a piacok globalizációs folyamatának kezdete és a piacot a szétválásig befolyásolni képes transznacionális vállalatok megjelenése.

3.2 Új vezetési paradigma

A szervezetek és vezetőik tevékenysége nem redukálható le pusztán a bekövetkező változásokra való reagálásra. Egyre inkább felismerik a tudományosan megalapozott eljáráson alapuló tudatos változásmenedzsment szükségességét azok előrelátása, szabályozása, a szervezet céljaihoz, a változó külső feltételekhez való alkalmazkodása érdekében. Hasonlóképpen magának a szervezetnek is megfelelően reagálnia kell a változásokra külső környezet.

Az új vezetési paradigma alapelvei alkotják a szervezet irányításának javításának teljes rendszerét. Az operatív irányítás körülményei között ezek az alapelvek lehetővé teszik a termelés fogyasztásnak való alárendelését és a piaci kereslet kielégítését szolgáló szervezeti és irányítási mechanizmusok természetének megértését. Különösen fontosak az elmúlt években egyre szélesebb körben elterjedt stratégiai menedzsment fogalmának megértéséhez. Ők megengedik:

megérti a stratégia tervezési folyamat felépítését, a stratégiai piacszegmentáció szerepét és módszertanát;

ismeri a stratégiai alternatívák elemzése és a stratégiaválasztás során alkalmazott új módszertani eszközöket;

kiválasztani és megtervezni a stratégia megvalósítását irányító rendszert és szervezeti struktúrák a cég irányítása, lehetővé téve, hogy a stratégiai változások mellett elérje céljait.

A rendkívül versenyképes és gyorsan változó környezetben a cégeknek nemcsak a belső dolgokra kell összpontosítaniuk, hanem olyan hosszú távú magatartási stratégiát kell kialakítaniuk, amely lehetővé teszi számukra, hogy lépést tudjanak tartani a környezetükben végbemenő változásokkal.

A múltban sok cég úgy tudott sikeresen működni, hogy főként a mindennapi munkára, a jelenlegi tevékenységek erőforrás-felhasználásának hatékonyságának javításával kapcsolatos belső problémákra koncentrált. Noha a jelenlegi tevékenységekben a potenciál ésszerű kihasználásának feladata nem szűnik meg, rendkívül fontossá válik egy olyan menedzsment megvalósítása, amely biztosítja a vállalat alkalmazkodását a gyorsan változó üzleti feltételekhez.

Számos ok vezetett a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez. A főbbek a következők:

a környezeti változások felgyorsítása;

új igények megjelenése és a fogyasztói pozíciók változása;

fokozott verseny az erőforrásokért;

üzleti nemzetközivé válás;

a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása;

információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását;

széles körű elérhetőség modern technológiák;

az emberi erőforrások változó szerepe.

Nincs egységes stratégia minden vállalat számára, mint ahogy nincs egységes univerzális stratégiai menedzsment sem. Minden cég egyedi a maga módján, így a stratégia kidolgozásának folyamata minden cég számára egyedi, mivel azt befolyásolják:

a cég pozíciója a piacon;

vállalati fejlődés dinamikája;

a vállalat potenciálja;

versenytárs viselkedése;

a vállalat által előállított áruk vagy az általa nyújtott szolgáltatások jellemzői;

a gazdaság állapota;

kulturális környezet és sok más tényező.

Ugyanakkor van néhány alapvető szempont, amelyek lehetővé teszik, hogy néhány általánosított elvről beszéljünk a viselkedési stratégia kidolgozására és a stratégiai menedzsment megvalósítására.

3.3 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

A stratégiai döntések elsősorban a szervezet külső, nem pedig belső problémáihoz kapcsolódnak. A menedzsmentben maga a „stratégiai” kifejezés azt jelenti: „a cégek és a környezet közötti kapcsolat befolyásolása”.

A stratégiai menedzsment evolúciósan a stratégiai tervezésből született, amely alapvető alapja. A hosszú távú tervezéssel szemben a stratégiai tervezés és menedzsment meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell tennie a jövőben a kívánt célok elérése érdekében, és fejleszti a környezet változásaira való reagáló képességet is e célok elérése érdekében.

A stratégiai menedzsment nemcsak a vállalkozás külső környezethez való alkalmazkodását foglalja magában, hanem a környezetre gyakorolt irányított hatást, annak változását, valamint a stratégia megvalósításának és a célok elérésének feltételeinek megteremtését is. A külső környezet a stratégia végrehajtása során végrehajtott stratégiai változások területe.

A stratégiai menedzsment megköveteli a TOP vezetők vállalkozói magatartását, amelyet a változás iránti vágy, a jövőbeli veszélyek előrelátása, az új lehetőségek és új vezetői döntések keresése, stb.

A stratégiai menedzsment az intuíció és a felső vezetés művészete ötvözete, hogy a szervezetet stratégiai célok felé vezesse, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet kapcsolatát a környezettel, valamint az összes alkalmazott aktív bevonását a stratégia megvalósításába. a szervezetnek a cél elérését célzó feladatait. A stratégiai menedzsment olyan folyamat, amely minden cégnél egyedi.

3.4 A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

a stratégiai menedzsment közös megértést biztosít arról, hogy a szervezet miért működik és bizonyos vezetési döntéseket hoznak (ez lehetővé teszi, hogy a szervezet összes részlegének és személyzetének tevékenységére összpontosítson a stratégiai célok elérése érdekében);

A stratégiai menedzsment célja, hogy ne a szervezet jelenlegi sikerét, hanem folyamatos fejlődését biztosítsa instabil külső környezet és éles verseny körülményei között;

a stratégiai menedzsment lehetővé teszi a stratégiához kapcsolódó összes vezetési szint vezetőinek döntéseinek kombinálását;

A stratégiai menedzsment lehetőséget ad az erőforrás-felhasználás alternatív lehetőségeinek értékelésére, vagyis indokolt az erőforrások stratégiailag megalapozott és hatékony projektekbe történő átcsoportosítása;

a stratégiai menedzsment olyan környezetet teremt, amely a változó helyzetekre való passzív reagálás helyett a szervezet aktív vezetésére ösztönzi;

a stratégiai menedzsmentben a legújabb és legprogresszívebb fejlesztéseket alkalmazzák.

Meg kell azonban jegyezni néhány, a stratégiai menedzsmentben rejlő hátrányt:

a stratégiai menedzsment lényegénél fogva nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről, ami megnehezíti a stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását;

A stratégiai menedzsmentnek nincs leíró elmélete, amely előírja, hogy korlátozott problémák megoldásakor és konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Minden vezető a maga módján érti és hajtja végre a stratégiai menedzsmentet, de nem mindenki rendelkezik stratégiai előrelátással;

hatalmas erőfeszítésekre, nagy idő- és erőforrás ráfordításokra van szükség ahhoz, hogy a szervezet elindítsa a stratégiai menedzsment folyamatát;

Jelenleg a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek.

Következtetés

Miután megvizsgálta a témát ellenőrzési munka, meg lehet határozni a stratégiai menedzsment magas szerepét a modern vállalatok gazdaságában. A stratégia helyes kidolgozása meghatározza a vállalat versenyképességét az áruk és szolgáltatások piacán.

Bibliográfia

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, "School of Strategies" "Peter", Szentpétervár, 2000

I.B. Gurkov "A szervezet stratégiai irányítása" CJSC "Business School", "Intel-Sintez", Moszkva 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Zsdanov "10000 nap menedzsment az életben" "PER SE", Moszkva 2001.

V. Vglukhov "Menedzsment", "Spetslit" Szentpétervár, 2000

F. Cutler „Marketing. Menedzsment” „Piter”, Szentpétervár 2001

Yu.V. Kuznyecova, V.I. Podlesnykh "Management" Kiadó "Business Press", Szentpétervár, 2001

A stratégiai menedzsment a menedzsment tudományának és gyakorlatának olyan területe, amelynek célja a szervezetek fejlődésének biztosítása a gyorsan változó környezetben. A stratégiai tervezés és menedzsment elméletét amerikai kutatók és tanácsadó cégek dolgozták ki, majd ez az apparátus minden fejlett országban a vállalaton belüli tervezési módszerek arzenáljának részévé vált, és ma már az orosz üzletemberek körében is egyre nagyobb a kereslet.

A stratégiai menedzsment szakértőjeként V.D. Markova, S.A. Kuznyecov, lényege a három legfontosabb kérdés megválaszolásában rejlik:

Milyen a cég jelenlegi helyzete?
milyen pozícióban szeretne lenni három, öt, tíz év múlva;
hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót? (1.1. ábra).

Mielőtt eldöntenék, merre menjenek tovább, a vezetőknek alaposan meg kell ismerniük a jelenlegi helyzetet, amelyben a vállalkozás találja magát, és meg kell válaszolniuk a fenti kérdések közül az elsőt, amihez olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntéshozatali folyamatot megfelelő adatokkal látja el az elemzéshez. múlt, jelen és jövő helyzetei.. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a vállalkozáson belüli és azon túli fő folyamatokra vonatkozik, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire.

A stratégiai menedzsment olyan stratégiai vezetési döntések összessége, amelyek meghatározzák a szervezet hosszú távú fejlődését, valamint konkrét cselekvések, amelyek biztosítják a gyorsulást. a vállalat reakciója a változó külső körülményekre, amely stratégiai manőverezést, a célok felülvizsgálatát és az általános fejlesztési irány kiigazítását vonhatja maga után.

A stratégiai menedzsment stratégiai döntéseken alapul, amelyek magukban foglalják:

a vállalkozás rekonstrukciója;
innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);
szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, a termelési és irányítási struktúrának változásai, új szervezési és díjazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);
új piacokra való belépés;
vállalkozások felvásárlása, egyesülése stb.

A stratégiai menedzsment a stratégiai döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, amelynek központi láncszeme a stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás-potenciáljának összehasonlításán alapul a működését körülvevő külső környezet lehetőségeivel és veszélyeivel.

1.1.2. A stratégiai menedzsment kialakulásának története

A stratégiai menedzsment technikák megjelenése és gyakorlati alkalmazása a legkönnyebben történelmi összefüggésben érthető meg. Az üzlettörténészek általában négy szakaszt különböztetnek meg a vállalatirányítás fejlődésében: költségvetés-készítés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment.

1.1. táblázat. Az irányítási rendszerek fejlődésének szakaszai

Paraméter	A vezérlőrendszerek típusai
költségvetés elkészítése	hosszú távú tervezés	stratégiai tervezés	stratégiai menedzsment
Feltételezések	A múlt ismétli önmagát	A tendenciák továbbra is fennállnak – extrapoláció	Az új jelenségek/trendek előre jelezhetők	Részleges kiszámíthatóság gyenge jelek esetén
Típus módosítása	Lassabb határozott reakció	A határozott válaszhoz hasonlítható	Gyorsabb vállalati válasz
Folyamat	Ciklikus	valós idő
A gazdálkodás alapjai	Eltérés ellenőrzése, integrált menedzsment	A növekedés előrelátása, az alapok és a lehetőségek	Változó stratégiai tényezők	A piacfejlődés és a külső környezet elszámolása
Menedzsment hangsúly	Stabilitás / reakciókészség	előrelátás	Tanulmány	Teremtés
Időszak	1900 óta	Az 1950-es évek óta	Az 1970-es évek óta	Az 1990-es évek óta

Költségvetés

A második világháborúig, a vállalatalapítás korszakában speciális tervezési szolgáltatások, különösen a hosszú távú tervezés nem jöttek létre a vállalatoknál. A vállalati vezetők rendszeresen megvitatták és felvázolták az üzletfejlesztési terveket, de a vonatkozó mutatók kiszámításával, a pénzügyi beszámolási űrlapok karbantartásával stb. , csak az éves pénzügyi becslések – kiadási tételenkénti költségvetések – elkészítésére korlátozódott.

Költségvetést először minden fő termelési és gazdasági funkcióra (K+F, marketing, tőkeépítés, termelés) készítettek; másodszor a vállalaton belüli egyes szerkezeti egységekre: részlegekre, gyárakra stb. A modern gazdaságban hasonló költségvetések a vállalaton belüli erőforrások elosztásának és a jelenlegi tevékenységek nyomon követésének fő eszközei is. A költségvetési és pénzügyi módszerek sajátossága rövid távú jellegük és belső orientáltságuk, azaz. a szervezet ebben az esetben zárt rendszernek minősül. Ha csak költségvetési és pénzügyi módszereket alkalmazunk, a vezetők fő gondja az aktuális eredmény- és költségstruktúra. Az ilyen prioritások megválasztása természetesen veszélyt jelent a szervezet hosszú távú fejlődésére.

Hosszú távú tervezés

Az 50-es években - a XX. század 60-as évek elején. Az amerikai vállalatok irányításának jellemző feltétele az árupiacok magas növekedési üteme, a nemzetgazdasági fejlődés trendjeinek viszonylag jó előreláthatósága volt. Ezek a tényezők szükségessé tették a tervezési horizont bővítését és megteremtették a feltételeket a hosszú távú tervezés kialakításához.

A módszer alapötlete, hogy több évre előrejelzést készítsen a vállalat számára. Ugyanakkor a külső környezet változékonyságának jellemzőinek lassú növekedése miatt a hosszú távú tervezés a vállalat fejlődésének múltbeli tendenciáinak extrapolációján alapult. A fő mutató - az árbevétel-előrejelzés - a korábbi évek árbevételének extrapolációján alapult. Továbbá az értékesítési előrejelzésben meghatározott kontrollszámok alapján minden termelési, marketing- és ellátási funkcionális terv meghatározásra került. Végül az összes tervet egyetlen egységbe vonták össze pénzügyi terv vállalatok. A vezetők fő feladata a cég növekedését korlátozó pénzügyi problémák azonosítása volt. Más szóval, elegendő belső erőforrással rendelkezik-e a cég, vagy kölcsönzött forrásokat kell igénybe vennie?

Ezt a megközelítést, amelyet nálunk jobban „az elértekből való tervezés” módszereként ismerünk, széles körben alkalmazták a szovjet gazdaság központosított irányításának körülményei között. A vállalkozások számára a fő referenciapontok a felülről beállított termelési mennyiségek voltak, nem pedig az értékesítési mennyiségek, mint ahogyan ez volt piacgazdaság, amelynek elérését általában a korlátozott erőforrások korlátozták. Ezzel a megközelítéssel széles körben alkalmazták a tőkebefektetések megtérülésének számításait, a költségek időbeli összehasonlítását (diszkontálását).

Stratégiai tervezés

Az 1960-as évek végén számos iparosodott országban jelentősen megváltozott a gazdasági helyzet. A válságok eszkalálódásával és a nemzetközi verseny fokozódásával az extrapolációs előrejelzések egyre jobban eltértek a valós számoktól, a leggyakrabban a tényleges eredményekkel nem egyező optimista célok kitűzése volt. A cég felső vezetése általában azt feltételezte, hogy a jövőben javulni fog a teljesítmény, de gyakran nem érte el a tervezett eredményt. Így kiderült, hogy a dinamikusan változó külső környezetben és az éles versenyben nem működik a hosszú távú tervezés.

A stratégiai tervezés koncepciójának alapvető elemeinek kikristályosodása nagymértékben összefügg a hosszú távú tervezési rendszer korlátainak leküzdésének módjaival, amelyek egyértelműen az általános paraméterek bizonytalanságában nyilvánulnak meg. gazdasági fejlődés. A stratégiai tervezés rendszerében nincs olyan feltételezés, hogy a jövőnek feltétlenül jobbnak kell lennie a múltnál, és elvetik azt az előfeltevést, hogy a jövőt extrapolációval lehet tanulmányozni. Valójában a külső tényezők szerepének vezetők általi eltérő megértése a fő különbség a hosszú távú extrapolatív tervezés és a stratégiai tervezés között. A stratégiai tervezésben a legfontosabb mind a szervezet belső képességeinek, mind a külső versenyerők elemzése, valamint a külső lehetőségek kihasználásának módjainak keresése, figyelembe véve a szervezet sajátosságait. Így elmondható, hogy a stratégiai tervezés célja a szervezet piaci dinamikára és a versenytársak viselkedésére adott válaszainak javítása.

Stratégiai menedzsment

Az 1990-es évekre a világ legtöbb vállalata megkezdte az átmenetet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre. A stratégiai menedzsment a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések és konkrét cselekvések összessége, amelyek biztosítják, hogy a szervezet gyorsan reagáljon a külső tényezők változásaira, amelyek stratégiai manőverezést, a célok felülvizsgálatát és a célok kiigazítását vonhatják maguk után. a fejlődés általános iránya.

I. Ansoff azt javasolja, hogy a stratégiai menedzsmentet úgy tekintsék, mint amely két egymást kiegészítő alrendszerből áll: a stratégiai pozíció elemzéséből és kiválasztásából, valamint a valós idejű operatív irányításból. A stratégiai menedzsment tehát a stratégiai tervezéssel ellentétben egy cselekvés-orientált rendszer, amely magában foglalja a stratégia megvalósításának folyamatát, valamint az értékelést és az ellenőrzést. Sőt, a stratégia megvalósítása a stratégiai menedzsment kulcsfontosságú része, hiszen a megvalósítási mechanizmusok hiányában a stratégiai terv csak fantázia marad.

P. Druckert parafrazálva I. Ansoff ezt írja: "A stratégiai tervezés a tervek szerinti vezetés, a stratégiai menedzsment pedig az eredmények szerinti vezetés", így a stratégiai menedzsmentben a külső környezet és az elért eredmények folyamatos monitorozására helyezi a hangsúlyt, hiszen modern körülmények között a külső környezet bizonytalansága növekszik, miközben a változásra vonatkozó jelzések gyengülnek, ami érzékeny alrendszerek szükségességéhez vezet a külső környezet változásainak nyomon követésére. A stratégiai meglepetések, például az orosz költségvetés lefoglalása a tervezési ciklusokon kívülre kényszeríti a stratégiai döntéseket. Az ilyen meglepetések megragadására rendszereket hoznak létre az információk valós idejű (online) gyűjtésére és elemzésére.

Véleményünk szerint a stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbségeket az alábbi fontos tényezők közössége jellemzi:

A stratégiai menedzsmentet a külső környezet változásaira való gyors kettős reakció jellemzi: hosszú távú és egyszerre operatív. A hosszú távú reagálást stratégiai tervekben rögzítik, operatív - a tervezett cikluson kívül valós időben valósítják meg;
a stratégiai vezetés nem csak alkalmazkodik hozzá, hanem a külső környezet megváltoztatásának módjait is mérlegeli; A stratégiai menedzsment azt is jelenti, hogy az irányítási folyamatnak proaktívnak kell lennie, nem pedig reaktívnak. A vezetők proaktív stratégiával igyekeznek befolyásolni a külső környezet eseményeit, nem csak reagálni azokra. Ezek a tényezők magyarázzák a vágyat nagy üzlet befolyásolja a politikai, gazdasági, jogszabályi és egyéb változások elfogadását makro- és mikroszinten;
a stratégiai menedzsment minden korábbi irányítási rendszer elemeit tartalmazza, pl. magában foglalja a költségvetés tervezését, az extrapolációt a viszonylag stabil tényezők becslésére, a stratégiai tervezés elemeinek alkalmazását és a valós idejű stratégiai döntések adaptálását.

A stratégiai menedzsmentet gyakran piacstratégiai menedzsmentnek (stratégiai piacmenedzsmentnek) nevezik. A „piac” szó beemelése a definícióba azt jelenti, hogy a stratégiai döntéseknél a belső tényezőknél nagyobb mértékben kell figyelembe venni a piac és a külső környezet alakulását. A stratégiai menedzsmentet megvalósító cégnek rendelkeznie kell külső tájolás(a fogyasztókról, a versenytársakról, a piacról stb.). Ez a menedzsment szervezésének úgynevezett marketing, vagy piaci megközelítése, ellentétben a termelési megközelítéssel, amely a termelés belső képességeire fókuszál.

Bevezetés

1. A stratégiai menedzsment lényege és funkciói

1.1 A stratégiai menedzsment lényege

1.1.1 A stratégiai menedzsment kialakításának feltételei és szakaszai

1.1.2 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

1.1.3 A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

1.1.4 A stratégiai irányítási folyamat lépései

1.2 A stratégiai menedzsment funkciói

2. Szentpétervár stratégiai terve a kedvező gazdasági klíma kialakítására

2.1 Kedvező gazdasági környezet kialakítása

2.2 A Stratégiai Terv végrehajtásának és aktualizálásának mechanizmusai

2.3 A Stratégiai Terv megvalósításának várható eredményei

Következtetés

Bibliográfia

BEVEZETÉS

A stratégiai menedzsment tudományos tudományágként azután kezdett kialakulni, hogy Richard Rumelt 1974-ben megjelent a Stratégia, szerkezet és eredmények című könyve. A következő fontos hozzájárulást Michael Porter és könyve tette. Versenyképes stratégia amely 1980-ban jelent meg. Mivel ez a diszciplína fiatal, és a modern üzleti menedzsment nagyon összetett folyamatait fedi le, nincs egyértelmű, kellően egyértelmű definíciója. Íme a leggyakoribb definíciók.

A stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a vezetők meghatározzák a szervezet hosszú távú irányát, konkrét céljait, stratégiákat dolgoznak ki ezek elérésére az összes lehetséges belső és külső körülmény tükrében, és elfogadják a kiválasztott cselekvési tervet a végrehajtásra.

A stratégiai menedzsment a szervezet céljainak kialakításának és azok elérésének irányításának folyamata.

A stratégiai menedzsment a külső környezet felmérésének, a szervezeti célok megfogalmazásának, a döntések meghozatalának, végrehajtásának és ellenőrzésének folyamata, amely a szervezet jelenlegi és jövőbeni külső környezetében a célok elérésére irányul.

1. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYE ÉS FUNKCIÓI

1.1 A stratégiai menedzsment lényege

1.1.1 A stratégiai menedzsment kialakításának feltételei és szakaszai

A stratégiai menedzsment kialakulásának feltételei:

Új termelési és technológiai lehetőségek előrejelzését igénylő technológiai áttörések;

Az áruk és szolgáltatások piacának telítettsége, amely fokozott versenyhez és a fogyasztói igények bonyolításához vezetett;

A piacok globalizációs folyamatának kezdete és a piacot a szétválásig befolyásolni képes transznacionális vállalatok megjelenése.

A stratégiai menedzsment kialakításának szakaszai:

Teljesítményszabályozáson alapuló irányítás. Az ilyen menedzsment feltétele a szervezet változásának stabil környezetének elképzelése, amely az események befejezése után nyilvánul meg (reaktív adaptáció).

Extrapoláción vagy hosszú távú tervezésen alapuló menedzsment (1950-es évek). A jelenlegi változások, a vállalkozás egyes teljesítménymutatóinak azonosításán és az azonosított trendek jövőre való extrapolációján alapul. Ez a megközelítés az erőforrások hosszú távú felhasználásának tervezésénél a leghasznosabb, figyelembe véve mind a potenciális növekedést, mind a termelés tervezett csökkentését.

A változás előrejelzésén vagy „stratégiai tervezésen” alapuló menedzsment. A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy időben előre jelezze a jövőbeli trendeket, és megfelelő stratégia kidolgozásával meghatározza az azokra adott választ. Ez a megközelítés azon alapul, hogy nemcsak a vállalatok gazdasági fejlődésében, hanem a külső környezetben is trendeket azonosítanak. A stratégiai tervezés a szervezet azonosított erősségein és gyengeségein, valamint a külső környezetben rejlő lehetőségeken és veszélyeken alapul, figyelembe véve azok változásának tendenciáit.

Rugalmas megoldásokon vagy „stratégiai menedzsmenten” alapuló menedzsment. A „stratégiai menedzsment” a külső környezet változásainak előrejelzése mellett a stratégiai lehetőségek kezelését, a vállalat jövőbeni sikeréhez szükséges versenyelőnyök megteremtését jelenti.

1.1.2 A stratégiai menedzsment megkülönböztető jellemzői

A stratégiai menedzsment a felső vezetés intuíciójának és művészetének ötvözete, hogy a szervezetet stratégiai célok felé vezesse, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet kapcsolatát a környezettel, valamint minden alkalmazott aktív bevonása a szervezetbe. a szervezet cél elérését célzó feladatainak végrehajtása.

A stratégiai menedzsment olyan folyamat, amely minden cégnél egyedi.

1.1.3 A stratégiai menedzsment előnyei és korlátai

A szervezet irányításának stratégiai megközelítésének előnyei:

A stratégiai menedzsment közös megértést biztosít arról, hogy a szervezet miért működik, és miért születnek bizonyos vezetői döntések (ez lehetővé teszi, hogy a stratégiai célok elérése érdekében a szervezet összes részlegének és személyzetének tevékenységére összpontosítson);

A stratégiai menedzsment célja, hogy ne a szervezet jelenlegi sikerét, hanem folyamatos fejlődését biztosítsa instabil külső környezet és éles verseny körülményei között;

A stratégiai menedzsment lehetővé teszi, hogy a stratégiához kapcsolódó összes vezetési szint vezetőinek döntéseit kombinálja;

A stratégiai menedzsment lehetőséget ad az erőforrás-felhasználás alternatív lehetőségeinek értékelésére, vagyis ésszerű az erőforrások stratégiailag megalapozott és hatékony projektekbe történő átcsoportosítása;

A stratégiai menedzsment olyan környezetet hoz létre, amely a változó helyzetekre való passzív reagálás helyett a szervezet aktív vezetésére ösztönzi;

A stratégiai menedzsmentben a legújabb és legprogresszívebb fejlesztéseket alkalmazzák.

A stratégiai menedzsment hátrányai:

A stratégiai menedzsment természeténél fogva nem tud pontos és részletes képet adni a jövőről, ami megnehezíti a stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását;

A stratégiai menedzsmentnek nincs olyan leíró elmélete, amely előírja, hogy bizonyos problémák megoldásakor és konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. Minden vezető a maga módján érti és hajtja végre a stratégiai menedzsmentet, de nem mindenki rendelkezik stratégiai előrelátással;

Sok erőfeszítést, sok időt és erőforrást igényel a stratégiai menedzsment folyamatának elindítása a szervezetben;

Jelenleg a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek.

1.1.4 A stratégiai irányítási folyamat lépései

A stratégiai menedzsment szakaszai:

Környezeti elemzés;

Stratégia kialakítása;

Stratégia végrehajtása;

A stratégia végrehajtásának értékelése, ellenőrzése.

A környezetelemzést a stratégiai irányítási folyamat kezdeti szakaszának tekintjük, mivel ez adja az alapot a szervezet küldetésének és céljainak meghatározásához, valamint a stratégia kialakításához. A külső környezet olyan változók, fenyegetések és lehetőségek összessége, amelyek kívül esnek a vállalaton és kívül esnek a vezetés rövid távú ellenőrzésén. A belső környezet olyan változók (erősségek és gyengeségek) összessége, amelyek a szervezeten belül vannak, és a vezetés által rövid időn keresztül ellenőrizhetőek.

A stratégia kialakítása - a küldetés és a célok meghatározása (hosszú és rövid távú). A stratégiaalkotás a szervezet küldetésének és céljainak meghatározásának, valamint e célok elérését szolgáló stratégia kiválasztásának folyamata.

A stratégia végrehajtása az a folyamat, amelynek során a stratégiát a kidolgozott programok, költségvetések és eljárások alapján cselekvésekké alakítják át, és ez egyben a stratégiai változtatások folyamata is a szervezetben, olyan állapotba hozva azt, hogy a szervezet készen álljon a végrehajtani a stratégiát.

A stratégia megvalósításának értékelése, ellenőrzése - stabil visszacsatolást biztosít a stratégia megvalósítása és a szervezet céljai között. A stratégiai kontroll arra irányul, hogy kiderüljön, a stratégia megvalósítása mennyiben vezet a vállalat céljainak eléréséhez.

A stratégiai vezetővel szemben támasztott követelmények

A mai összetett és gyorsan változó környezetben alapvető szerepet kapnak azok, akik a stratégia kidolgozását irányítják, pl. stratégiai vezetők. E. Wrapp (Chicagói Egyetem) szerint a legsikeresebb stratégiai menedzsereknek a következő tulajdonságokkal kell rendelkezniük:

– legyen jól tájékozott, ami lehetőséget ad a vezetői döntések széles körének meghozatalára különböző szinteken menedzsment. A vezetőknek létre kell hozniuk egy olyan információforrás-hálózatot a szervezet különböző részein, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a működési valóságon belül maradjanak;

– képes legyen idővel és energiával gazdálkodni, és ezáltal hatékonyan elosztani, és tudja, mikor kell átruházni a felelősséget, és mikor kell részt vennie a személyes döntésekben;

- jó politikusnak lenni, megvan a művészete az elképzeléseik alapján konszenzusra jutni, és nem "nyomni" tekintélyt ezek előmozdítására, koalíció tagjaként vagy vezetőként, nem pedig diktátorként tevékenykedni;

– szakértőként nem szabad "ciklusokban menni". A változó világ bizonyos mértékű rugalmasságot követel meg a stratégiai vezetőtől. Készen kell állnia a manőverezésre és a változó helyzethez való alkalmazkodásra. Ez nem azt jelenti, hogy a cégnek bizonyos célok nélkül kell cselekednie, de fel kell készülni ezek módosítására;

- népszerűsíteni a programot magánterületeken.

Stratégiai vezető feladatai

A stratégiai vezető az a személy, aki nyomot hagy a szervezet tevékenységében, annak főbb független részlegeiben. A stratégiai menedzser fő feladata a szervezet tevékenységének biztosítása (a szervezet "egészségének" megőrzése), miközben egy bizonyos irányba halad.

Tágabb értelemben a vezetők feladata a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, valamint az azt befolyásoló belső és külső tényezőknek leginkább megfelelő struktúra kiválasztása. A „legjobb” struktúra az, amely a legjobban képessé teszi a szervezetet arra, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezetével, produktívan és hatékonyan osztja el és irányítsa munkatársai erőfeszítéseit, és ezáltal megfeleljen a vevői igényeknek, és nagy hatékonysággal érje el céljait.

A stratégiai menedzsereket gyakran komplex menedzsereknek nevezik. Különböznek a funkcionális vezetőktől, akik az egyes üzleti funkciók (humán erőforrás, beszerzés, termelés, értékesítés, ügyfélszolgálat, könyvelés) megvalósítását látják el, és egyedülálló pozíciót töltenek be a vállalatban, stratégiai értelemben irányítják a szervezetet.

1.2 A stratégiai menedzsment funkciói

A stratégiai menedzsment a vállalkozás fejlesztését, versenyképességének növelését szolgáló hosszú távú célok megalapozása, kiválasztása, hosszú távú tervekben való megszilárdítása, a kitűzött célok elérését biztosító célzott programok kidolgozása. A legfontosabb, ígéretes kérdéseket közvetlenül kell kezelni vezérigazgató vagy a cég tulajdonosa, akit referensek (székhely) segíthetnek. Ellenkező esetben végül utat kell engednie egy másik személynek, aki ténylegesen ellátja ezeket a funkciókat.

A stratégiai menedzsment a következő funkciók végrehajtását foglalja magában:

a) a cég céljainak meghatározása, figyelembe véve piaci helyzet;

b) e célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása;

c) szegmentálás, vagyis egy közös cél részcélokra bontása;

d) releváns hosszú távú tervek és programok kidolgozása.

A menedzsment minden típusa összefügg. Bármely vezető adminisztratív feladatokat lát el, irányítja a személyzetet, részt vesz tevékenysége céljainak és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Egy kisvállalkozás igazgatója és még inkább egyéni vállalkozó minden funkcióját vagy a legtöbb funkcióját ellátja. Csak a vállalat méretének növekedésével válik lehetővé, hogy különböző alkalmazottakhoz vagy vezetői osztályokhoz rendeljék őket. Mindazonáltal minden esetben célszerű megkülönböztetni és elemezni a vezetés típusait, hiszen speciális vezetési eszközök és módszerek, készségek és technikák jellemzik őket. A stratégiai menedzsment a vállalatirányítás alapja. A fejlesztési célok és az ezek elérését szolgáló eszközök meghatározása minden irányítási típus céljait meghatározza.

2. SZENTPÉTERVÁR STRATÉGIAI TERVE A KEDVEZŐ GAZDASÁGI KLÍMA KIALAKÍTÁSÁRA

2.1 Kedvező gazdasági környezet kialakítása

1.1. Akadályok eltávolítása a vállalkozói tevékenység

Feladat 1.1.1. Biztosítani kell a hatékony versenykörnyezet kialakítását

1.2. Az adóteher csökkentése

Feladat 1.2.1. Hozzájárulás a szövetségi jogszabályok kedvező változásaihoz

Feladat 1.2.2. Számos szentpétervári törvény kidolgozása és elfogadása, amelyek biztosítják a kedvező adózási környezet kialakítását

Feladat 1.2.3. Az adóterhek enyhítése a régióban

Cél 1.3. Ingatlanpiacok kialakulása és a városrendezési szabályozás reformja

Feladat 1.3.1. Hozzájárulás a szövetségi jogszabályok kedvező változásaihoz

Feladat 1.3.2. Erősítsd meg a várost szabályozási keret ingatlanpiac

Feladat 1.3.3. A várostervezési szabályozás jogi és szabályozási keretének reformja Szentpéterváron

1.3.4. feladat. Az ingatlanpiaci és városrendezési szabályozás intézményi bázisának erősítése

Feladat 1.3.5. Az ingatlanpiac biztonságának biztosítása

1.3.6. probléma. Új főterv kidolgozása Szentpétervárra

Cél 1.4. A munkaerőpiac fejlesztése, a munkaerő mobilitásának növelése, a változás feltételeinek megteremtése, a továbbképzés

Feladat 1.4.1. Hozzájárulni a szövetségi jogszabályok és Szentpétervár jogszabályainak kedvező változásához

Feladat 1.4.2. Kedvező információs környezet megteremtése a munkaerőpiac működéséhez

1.4.3. feladat. Kedvező feltételek megteremtése a kisvállalkozások számára

1.4.4. feladat. A szakképzési és átképzési rendszer megerősítése

1.5. Átirányítás pénzügyi források a gazdaság reálszektorába történő beruházásokhoz

Feladat 1.5.1. A magánbefektetések ösztönzése a reálszektorban

2.2 A Stratégiai Terv végrehajtásának és aktualizálásának mechanizmusai

A választott stratégiai tervezési megközelítés sajátossága, hogy itt a folyamat ugyanolyan fontos, mint az eredmény, a fejlesztési és a megvalósítási szakasz nem különül el. Az elemzés, a célok kitűzése, az intézkedések kidolgozásának folyamata úgy történik, hogy az egyének és szervezetek minél szélesebb körét vonja be. Ezért már a Stratégiai Terv kidolgozása során eszközévé vált a városfejlesztés prioritásairól való megegyezésnek. A fejlesztés során tartott találkozók, szemináriumok, konferenciák, kiállítások - ez az a hely, ahol a különböző területek képviselői találkozhatnak és megvitathatják a legfontosabb városi problémákat. Ez teret teremt a tárgyalások számára, ahol a legfontosabb, a hatóságok által közösen végrehajtott projektekről, tevékenységekről vélemények, döntések születnek, állami szervezetekés az üzlet. A tervet egy hatalmas csapat készítette, főként azon szervezetek képviselőiből, amelyek érdekeltek a terv intézkedéseinek megvalósításában. Ez a folyamat hozzájárult az ötletek kikristályosodásához, a kapcsolatteremtéshez, a terv végrehajtóinak csoportjainak kialakításához, és kétségtelenül befolyásolta a hatósági és az üzleti élet döntéseit, vagyis a terv végrehajtása már folyamatban van.

A tervezési szakasz eredményeként olyan szervezeti struktúrák jöttek létre, amelyek irányíthatják és nyomon követhetik a megvalósítási folyamatot. Politikai szinten ez Általános Tanácsés a Stratégiai Terv Végrehajtó Bizottsága. Munka szinten ez a tematikus bizottságok és munkacsoportok rendszere, amely a tervben szereplő konkrét intézkedések végrehajtásában érintett tisztviselőket, üzletembereket és közéleti személyiségeket tömöríti. Az egyes intézkedések keretében munkacsoportot hoztak létre vagy hoznak létre a végrehajtásban érintett szervezetek képviselőiből.

A terv végrehajtása és aktualizálása feletti ellenőrzést biztosító szervezeti felépítési rendszer működőképességének fenntartása a megvalósítás egyik szükséges feltétele.

A stratégiai tervet minden résztvevő aláírja, aki erkölcsi kötelezettséget vállalt az abban rögzített intézkedések megvalósítására és a kiválasztott prioritások betartására. A terv intézkedéscsomagként felépített formája maga is elősegíti a megvalósítást. A tervben mind a stratégiai jelentőség és a stratégiai célok elérésére gyakorolt hatás, mind pedig a specifikusság tekintetében szerepeltek intézkedések. A kiválasztás során csak azokat az intézkedéseket hagytuk meg, amelyek végrehajtási sorrendje egyértelmű, a munkamechanizmusok meghatározottak. Minden intézkedéshez tartozik egy végrehajtási mutató, vagyis egy olyan mutató, amely alapján megítélhető az intézkedés végrehajtása, esetenként annak eredményessége. A legtöbb intézkedés esetében nemcsak a résztvevőket, hanem a felelős szervezeteket – vezetőket – azonosították. 50 kiemelt intézkedést határoztak meg. Így a tervezett intézkedések végrehajtásának előfeltételei megteremtődtek.

Számos vállalkozás és szervezet vesz részt a terv végrehajtásában, amelyek közül két résztvevő kiemelkedik - a Szentpétervári Törvényhozó Nemzetgyűlés és a Szentpétervári Közigazgatás. Különleges szerepet töltenek be, mint a tervben szereplő intézkedések többségének vezetői vagy aktív társvégrehajtói. Ezért a Stratégiai Terv megvalósításában való részvételük speciális mechanizmust igényel. Ha összességében a Stratégiai Terv nem normatív dokumentum, akkor a Közigazgatás és az azt kísérő Törvényhozó Közgyűlés intézkedési tervei normatívává válhatnak és kell is váljanak ezen szervezetek számára.

A Stratégiai Terv intézkedéseinek többségének megvalósítása bizonyos lépéseket igényel az igazgatási és költségvetési források részéről. A tervnek azt a részét, amelyet a közigazgatás részlegei hajtanak végre, külön „A Stratégiai Terv végrehajtására vonatkozó igazgatási cselekvési terv” tartalmazza. A cselekvési terv végrehajtását adminisztratív eszközökkel biztosítják. Hasonlóképpen, a Törvényhozó Nemzetgyűlés várhatóan elfogadja és végrehajtja a terv alapján a "Stratégiai terv intézkedései végrehajtását biztosító jogalkotási cselekvési tervet". Az ilyen tervek összekapcsolják a Stratégiai Terv valamennyi résztvevőjének stratégiai célkitűzéseit és folyamatban lévő tevékenységeit.

A Stratégiai Terv figyelembevételével egy ígéretes városi beruházási program és éves költségvetés alakul ki. Feltételezhető, hogy a költségvetési eljárás olyan eljárást biztosít, amely lehetővé teszi a közigazgatás és a jogalkotási hozzájárulást
A Közgyűlés dönt a Stratégiai Terv intézkedéseinek finanszírozásáról.

A Stratégiai Terv végrehajtásának nyomon követésében a Törvényhozó Nemzetgyűlés aktív szerepet kíván vállalni – ideértve a költségvetési meghallgatások során a Stratégiai Terv végrehajtásának megvitatását, valamint a Stratégiai Terv végrehajtásáról szóló, a Kormányzattal közösen tartott rendkívüli üléseket.

Hatékony lehet a lakossági ellenőrzés is – például egy éves városi konferencia a Stratégiai Terv intézkedéseinek végrehajtásáról szóló kiállítás-beszámolóval. Ez a konferencia beépíthető a hagyományos Gazdasági Fórum programjába.

A terv megvalósítását támogatni fogják hatékony felhasználása a szövegét. A szöveg három változatban létezik, amelyek megfelelő közzététele esetén mindegyik szerepet játszik a megvalósítás biztosításában. A rövid bemutató változat a terv széles körű népszerűsítését szolgálja az állampolgárok, az üzleti körök és a potenciális befektetők körében. Erősíti a város imázsát, és további érv lesz a befektetések vonzásában. Az alapváltozatra azért van szükség, hogy az érintett vállalkozói kört konkrétabban tájékoztassák a kiemelt fejlesztési területekről, és ellenőrizzék a tervezett intézkedések végrehajtását. Teljes verzió, beleértve a részletes indoklást, valamint konkrét projekteket, programokat, az egyes intézkedéseket meghatározó javaslatokat, a megvalósítási folyamat munkaanyagává válnak. A közzététel egyik módja a szöveg internetes elhelyezése az Adminisztrációs szerveren és a Stratégiai Terv speciális szerverén.

Ne feledkezz meg róla további jellemzők a Stratégiai Terv szövetségi szintű bemutatásával kapcsolatos városi érdekek lobbizása. Az összehangolt és egymással összefüggő álláspontokat tükröző, jól kidolgozott dokumentumon alapuló lobbizás hatékonysága sokkal nagyobb, mint az egyes projektek tolatása esetén. Hasonlóképpen a nemzetközi technikai segítségnyújtás és hitelek vonzása és felhasználása elsősorban a Stratégiai Terv megvalósítására irányul.

A tervek szerint a Stratégiai Terv szervezeti megvalósítása biztosított a következő módon:

A terv minden intézkedését a megvalósításban részt vevők megvitatják és konszenzussal fogadják el, a tervet minden résztvevő aláírja;

A Végrehajtó Bizottság választja ki a kiemelt intézkedéseket és határozza meg azok végrehajtásának határidejét, minden intézkedéshez munkacsoportot hoz létre, és kijelöli a végrehajtásért felelős személyt;

A terv végrehajtó bizottsága rendszeresen ülésezik a végrehajtás előrehaladásának nyomon követésére;

A Kormányzó végrehajtási rendelettel jóváhagyja a „Közigazgatás cselekvési tervét a stratégiai terv végrehajtására”;

A Törvényhozó Nemzetgyűlés elfogadja „A Stratégiai Terv intézkedéseinek végrehajtását biztosító jogalkotási tevékenységek tervet”;

A költségvetés-készítési folyamat meghatározza, hogy a stratégiai tervet hogyan veszik figyelembe;

A Stratégiai Terv alapján városi beruházási programot alakítanak ki;

Évente városi konferenciát tartanak, hogy beszámoljanak a Stratégiai Terv végrehajtásának előrehaladásáról.

A terv egyes intézkedéseinek megvalósításának finanszírozása egyedi konstrukciók keretében történik. Ugyanakkor a tervben szereplő intézkedések – ceteris paribus – elsőbbséget élveznek a városi költségvetés forrásainak elosztásában, a szövetségi források vonzásáért és a nemzetközi technikai segítségnyújtásért folytatott lobbizásban. Ezenkívül egy bizonyos projektnek a Stratégiai Tervbe való felvétele további érvként szolgál a magánbefektetőktől származó források vonzásakor.

Különféle alapok vesznek részt a végrehajtásban, például a Szövetségi és a Szövetségi Alap regionális programok a városvezetés hozta létre.

Hogy a gép működjön stratégiai partnerség, amely a terv finomítását és végrehajtásának ellenőrzését biztosítja, viszonylag csekély költségvetési vagy egyéb forrásból származó finanszírozást igényel.

2.3 A Stratégiai Terv megvalósításának várható eredményei

A Stratégiai Tervben foglalt intézkedések végrehajtásának összhatásának felméréséhez nem csak az egyes intézkedések közvetlen azonnali hatását kell figyelembe venni, hanem a folyamatban lévő változásoknak az élet más területeire, szempontjaira gyakorolt közvetett hatását is. . Ezenkívül értékelni kell a teljes intézkedéscsomag végrehajtásának általános rendszerszintű hatását. A terv eredményességének elemzése és szakértői értékelése lehetővé teszi, hogy a következő főbb eredményeket fogalmazzuk meg a terv megvalósítása során:

Legalább 200 ezer új munkahely létrehozása;

A lakosság reáljövedelmének legalább 15%-os növekedése;

Az átlagos várható élettartam növekedése 3 évvel;

A kommunális lakások számának csökkentése, a lakhatás és a lakhatási és kommunális szolgáltatások minőségének javítása mellett átlagosan 20 nm/fő lakhatás elérése;

A költségvetési bevételek legalább 20%-os, összehasonlítható áron történő növelése (a gazdasági növekedés és az adóbeszedés miatt), miközben javítja a költségvetési források elköltésének hatékonyságát (a közszolgáltatások átalakítása, a rászorulók célzott támogatásának bevezetése, megalapozott beruházási program kidolgozása) .

A költségvetés növelése lehetővé teszi, hogy az állami forrásokat a város számára legfontosabb problémák megoldására fordítsák. szociális problémákés a városgazdaság problémái, a közlekedési és mérnöki infrastruktúra korszerűsítése, és ebből adódóan:

Javítani közlekedési helyzet, egy utazás átlagos ideje a városban nem haladhatja meg a 40 percet;

Javítsa a környezetet, biztosítsa a magas minőséget vizet inni, csökkentik a légszennyezést, közelebb hozva őket a nemzetközi környezetvédelmi szabványokhoz.

Ezen eredmények elérése érdekében a terv konkrét intézkedéseket javasol a következő területeken:

A legkedvezőbb gazdasági környezet megteremtése Szentpéterváron, források vonzása a városba a gazdaság minden ágazatában működő vállalkozások fejlesztésére, a kis- és középvállalkozások támogatása;

Segítségnyújtás a szentpétervári vállalkozásoknak a szövetségi és nemzetközi megrendelések megszerzésében, a globális és a orosz piacok versenyképes termékek;

A kikötő, repülőtér, Oktyabrskaya rekonstrukciója vasúti;

A Szentpétervárra váltás további legalább 20 millió tonna rakomány a teljes mennyiségből külkereskedelem Oroszország, a kapcsolódó iparágak fejlesztése;

Szentpétervár legmagasabb kutatási potenciáljának megvalósítása, az Összoroszországi Innovációs és Fejlett Technológiák Központ funkcióinak ellátása;

Szentpétervár központtá alakítása felsőoktatás Oroszország és a FÁK-országok összes régiója, valamint számos fejlődő ország számára az orosz nyelv és kultúra legnagyobb nemzetközi oktatási központjába;

Munkavállalók, mérnökök és menedzserek átképzésére és képzésére szolgáló programok létrehozása, képzési programok kiigazítása az egyetemek és a szakosodott középiskola számára oktatási intézmények figyelembe véve a munkaerőpiacon uralkodó keresletet;

A tudomány és a termelés kapcsolatának erősítése, fejlett tudományos technológiai és tervezési fejlesztések bevezetése a termelésbe, az alkalmazott tudomány igényorientáltsága;

Szentpétervárt a világ egyik kulturális központjává alakító program megvalósítása, világszínvonalú kulturális rendezvények tervezése, vendégek vonzása a városba, kulturális események átalakítása turisztikai termék, felkészülés a város 300. évfordulójának ünnepére;

Évente legalább 3 millió turista vonzása a városba, az ehhez szükséges infrastruktúra megteremtése, olcsó szállodák, közlekedés, barátságos környezet, tábla- és táblarendszer, tájékoztatás a városról, Szentpétervár vonzó imázsának erősítése a világban , reklámozza a várost, vonzza a fiatalokat a városba minden országban;

Kialakítás az egészségügyi ellátórendszer és a pétervári klinikai komplexum alapján Egészségközpont Oroszország északnyugati részén és számos szakterületen - és a balti régió szomszédos országaiban;

Szentpétervár integrálása a világ információs hálózatába, modern kommunikációs eszközök és információs rendszerek fejlesztése az oktatásban, a termelésben és a menedzsmentben.

A Stratégiai Terv városi környezet javításával és a városi közszolgáltatások reformjával kapcsolatos intézkedéseinek végrehajtása lehetővé teszi:

A város lakásépítési volumenének növelése a költségvetési források hatékonyabb felhasználásával és a hatékony kereslet növelésével (lakáshitelezési rendszer fejlesztése, lakásépítési költségek csökkentése); határozza meg a szociális lakhatási normákat, és biztosítsa azokat a várólistán szereplő személyek kedvezményes kategóriái számára, beleértve a meglévő lakásállomány felhasználását is;

Szüntesse meg a metróvonal megszakítását a Ploschad Muzhestva - Lesnaya szakaszon, 2003-ig üzembe helyezze az összes befejezetlen állomást, megszervezze az utasforgalmat a városon belüli vasúti gyűrű mentén;

Az útvonalhálózat optimalizálása tömegközlekedés a kereslet figyelembevétele;

Javítsa meg a város főbb autópályáit, fejezze be a teherszállítás mozgatására szolgáló két íves autópálya üzembe helyezését, kezdje meg a Szentpétervár körüli körgyűrű építését;

A lakhatási és kommunális szolgáltatások terén nyújtott szolgáltatások minőségének drámai javítása a szolgáltatások nyújtásában folyó verseny kialakítása és a lakosok által a szerződésnek való megfelelés feltételeinek ellenőrzése révén a szolgáltatások fizetése során (beleértve azok mennyiségének és minőségének értékelését);

Új erőforrás- és energiatakarékos technológiák bevezetése az önkormányzati gazdaságban (30%-kal csökkentve a víz- és hőveszteséget, amikor azokat a fogyasztók rendelkezésére bocsátják);

A szolgáltatások tényleges fogyasztása szerinti fizetési rendszer bevezetése;

Állami ellenőrzés bevezetése a víz-, gáz-, hő- és villamosenergia-hálózatokhoz való csatlakozás díjai és feltételei felett, az alternatív források közötti verseny ösztönzése az energiaárak csökkentése érdekében;

Állítsák meg a városfejlesztés kiterjedt terjeszkedésének költséges gyakorlatát, maximalizálják a város határain belüli beépítetlen területek tartalékainak felhasználását;

A lakosság egészségi állapotának javítását célzó intézkedések végrehajtása (a minőség javítása csapvíz, légszennyezettség csökkentése, csatornagyűjtő építésének befejezése);

Lakhatási támogatást és egyéb szociális segélyt csak alacsony jövedelműeknek fizessenek;

A szociális szféra átszervezése, a rendvédelmi szervek, az oktatási rendszerek, az egészségügyi ellátás javítása, fokozása szociális munka fiatalokkal, nyugdíjasokkal, fogyatékkal élőkkel és a lakosság más csoportjaival, a társadalmi igazságosság elvét és a rászorulók célzott támogatását betartva.

A terv megvalósításához szükséges becsült költségeket tartalmazza teljes értékelés a kiemelt intézkedések végrehajtásának költségei, valamint az ígéretes tevékenységek és projektek előkészítő szakaszainak költségeinek felmérése. Az értékelés során figyelembe vették a megtérülést és a lehetséges finanszírozási forrásokat. A részleteket a Stratégiai Tervben szereplő egyes intézkedések információs kártyái tartalmazzák. Az összes jellemző (a 2003-ig tartó időszakra vonatkozóan) a következő volt (98.01.01. utáni árakon):

15 milliárd rubel költségvetési forrás, ebből 8 milliárd rubel beruházásokra;

12 milliárd rubeltől szövetségi költségvetés, beleértve a "Lakhatás" és a "Szentpétervár történelmi központjának megőrzése és fejlesztése" szövetségi programok keretében;

Legalább 40 milliárd rubel magánbefektetés különböző forrásokból (vállalkozások saját forrásai és lakossági megtakarítások);

10 milliárd rubel egyéb forrásból származó befektetések (költségvetésen kívüli alapok, közvetlen külföldi befektetések és kölcsönök, beleértve az eurókötvényeket, az IBRD-től, az EBRD-től és más nemzetközi szervezetektől származó kölcsönöket).

Különböző típusú projektek valósulnak meg az állami és magánforrások különböző kombinációival. A költségvetési forrásokat elsősorban társadalmilag jelentős és hosszú távú megtérülési infrastrukturális projektekbe fektetik be. Privát – kereskedelmileg vonzó projektekben. A kölcsönzött nemzetközi forrásokat különféle, elsősorban infrastrukturális projektek pénzügyi konstrukcióinak kiegészítésére fordítják. A lakosság egyre inkább befektetőként fog fellépni a lakásépítési projektekben.

A kvantitatív értékelések minden jelentőségénél a helyesen megválasztott tereptárgyak, a fő mozgási irány még mindig fontosabbak. A Stratégiai Terv középpontjában a társadalmi igazságosság, a szegények megsegítése, a termelés ösztönzése, a jövedelem- és munkahelyteremtés, valamint a költségvetési kiadások hatékonyságának javítása áll.

A Stratégiai Terv kiválasztásában és indoklásában a város legkiválóbb erőit vonták be: több mint 300 vezető vállalkozás és szervezet kíván részt venni a terv megvalósításában, neves közgazdászok, pénzemberek, szociológusok, mérnökök a főbb tudományos szervezetek képviseletében. a város, az év során kiválasztott intézkedéseket, és prioritásokat tűzött ki a problémák megoldásának számos módjára, hogy a meglévő pénzügyi korlátokkal szemben a leghatékonyabbat válassza.

A stratégiai terv nyilvános partnerség a hatóságok, a lakosság és a vállalkozások között, ami azt jelenti, hogy a végrehajtása feletti ellenőrzésnek is nyilvánosnak kell lennie. A nyilvánosság és a nyitottság a terv kidolgozásában és végrehajtásában a kulcsa annak sikerének és a polgárok igényeinek kielégítésének.

KÖVETKEZTETÉS

Aki komolyan foglalkozik az üzleti élettel, az biztos, hogy jelentős különbséget lát a tankönyvek és kézikönyvek elméleti felépítése és az üzleti tevékenység tényleges gyakorlata között. Kevés vezető büszkélkedhet azzal, hogy sikeresen alkalmazza a standard sémát, és nem mindegyik teljesít olyan jól, mint mondják.

A disszonancia gyakori okai a következők:

Az elmélet egy ideális modell, amely általánosítja és rendszerezi a tevékenység főbb tényezőit, de nem vesz figyelembe minden tényezőt;

Az elmélet mindig elmarad a gyakorlattól, mert korábbi tevékenységi tapasztalatokon alapul, és az idő megváltoztatja a technológiákat, a kultúrát és a politikát;

A vezetési elméleteket a nyugati fejlett piacra és egy bizonyos gazdasági szintre dolgozzák ki, főként olyan vállalkozások számára, amelyek már túljutottak a túlélés és az extenzív növekedés szakaszán.

A mai modern orosz üzletnek kevés köze van a rendelkezésünkre álló amerikai fordítóirodalomban leírt „klasszikus” üzlethez. „Az ő” menedzsment tankönyveik tele vannak olyan példákkal, ahol a kezdő vállalkozók a piac divatját sejtve, vagy a fogyasztói igényeket lehetőleg figyelembe véve a világ legvirágzóbb vállalatainak első ezreibe hoztak létre cégeket a 3-5. évek. Ha ma is léteznek ilyen cégek Oroszországban (a peresztrojka éveiben), akkor olyan mélyen az árnyékban vannak, hogy még itt is ismeretlenek, és nem a világon.

Az üzlet a „klasszikusokban” mindenekelőtt a termelést jelenti, amelyre elvileg a gazdaságnak kellene épülnie. Oroszországban is folyik gyártás. A szocializmusban tervgazdaságra orientált és abban a korszakban a nem versenyképes termékek 50 százalékát (szerencsére nem volt kivel versenyezni) és a védelmi termékek 45 százalékát előállító gyárak a modern korszakban, a kacskaringós piac felé haladva elvesztették. minden iránymutatást és szinte nem nyert lehetőséget . Kivételt képeznek az elsődleges iparágak, amelyek széles körben használják ki az egyetlen versenyelőnyt - a dömpingárakat - a külföldi piacok kezelésére. Az átlagos üzem ma valahogy így néz ki: a berendezés elavult, többnyire tétlen; raktárak része és irodatér megadta magát; 5-10-szer kevesebb a munkavállaló, mint a "jobb időkben", a nyugdíjkorhatár fő kontingense; az adminisztratív apparátus 3-5-ször nagyobb, mint néhány évvel ezelőtt; a javításra, újrafelszerelésre és új műhelyek építésére csak a "régi idősek" emlékeznek; az üzem tartozik a költségvetésnek és alkalmazottainak.

Hogy ne legyen ennyire pesszimista a kép, írjunk le egy üzemet a „legmagasabb” kategóriából: olyan termékeket állítanak elő, amelyekre a végfelhasználó keresett, aki kész pénzt fizetni (ha van ilyen); csak néhány műhely „befagy”, korlátozott mértékben (természetesen hitelből) próbálnak új berendezéseket telepíteni; a fizetéseket és az adókat szinte rendszeresen fizetik; az árucsere főként barter útján történik, bár a monetáris elszámolások irányába való elmozdulás is megfigyelhető.

A termelés ma nem nevezhető az orosz gazdaság fő részének. Bár a nyersanyag Nyugat felé történő átszállítása biztosítja az ország fizetőképességét az import beszerzésében, kereskedelmenk és szolgáltatásaink fejlődnek a leggyorsabban. A kereskedelem a vertikális növekedés stratégiáját alkalmazva (vagy más szóval a költségek csökkentésének és a saját vállalkozás megbízhatóságának biztosításának minden lehetőségét kihasználva) veszi át az irányítást a termelés felett, először a nyersanyagdíj-rendszerek szerint, majd azután. tulajdonjog megszerzésével.

Az elméletek és a vezetési modellek ma éppen az üzlet ezen része iránt igényesek, mivel világossá válik, hogy csak a józan ész és a korábbi tevékenységek tapasztalata még nem biztosítja a haladási sebességet, jó lenne egy térképet hozzáadni az előttünk álló területről a megtett utak ismeretében. Itt jön a fő csalódás: kiderül, hogy nem lehet „ezt” átvenni és egyszerűen alkalmazni.

Itt több pozíciót is elfoglalhat.

Először is el lehet dönteni, hogy az elméleteket „ott” és „nekik” dolgozták ki, és ezért „itt” nem hozhatnak gyakorlati hasznot. Ez egy egyszerű megoldás. De el kell mondanunk, hogy „ott” és „náluk” az elméletek alkalmazása sem olyan sikeres, mint ahogy azt általában ábrázolják. Ha figyelmesen elolvassa a vezető vezetők ugyanazokat a kézikönyveket és életrajzokat, azt látjuk, hogy az elméleti modellek gyakorlatba történő bevezetésének minden pozitív példája esetén van legalább néhány, nem kevésbé látványos kudarc. Az elméletek nyugati kidolgozása ellenére a nyugati cégek nem kevésbé buknak el a külföldi és belföldi projektekkel, mint az oroszok, az általában jobb erőforrás-ellátottság ellenére. Murphy és Parkinson "törvényei" nem véletlenül jelentek meg Nyugaton.

Másodszor, úgy dönthetnénk, hogy az elmélet a jó üzleti szándék deklarációja, egyfajta „ezt így csináld” morál, amelyen az élet kemény kiigazításokat hajt végre. A friss üzleti végzettséggel rendelkező kezdők elmélettel, maximalizmussal és univerzális receptekkel tömve lépnek be a gyakorlatba, „fejjel a falra” vetik magukat, és egy-két öltözködés után megállnak a meglévő interakciók „normális” szintjén. Ám nekik sikerül – bár rendkívül ritkán – „áttörni a falat”, és új határokra hozni a céget. (Ezen általában elpárolog a lelkesedésük, és ők maguk is készek új falként felállni minden "elméleti" változás ellen).

Harmadszor: „pragmatikus” oldalról közelítheti meg a dolgot, és csak azt veheti ki az elméletből, ami tetszik. Sokkal könnyebb a tüneteket kezelni, mint a problémákat (kezelni, nem gyógyítani), sokkal könnyebb megvalósítani azt, ami szép. Megírhatja a cég küldetését és munkaköri leírások a munkatársak ugyanis a világgyakorlathoz csatlakozva mindent keretbe helyeztek és végre megbirkóztak a költségek folyamatos növekedésével és a piaci részesedés csökkenésével. Amint a gyakorlat azt mutatja, ez a megközelítés rendkívül elterjedt. Az elméleti modellek attribútumai és rituáléi szinte minden első vállalatnál megtalálhatóak, legyen az hazai vagy nyugati. Az emberi természet olyan, hogy a jólét külső jeleit gyakran magasabban idézik benne, mint a lényeget.

Leírhat néhány népszerűbb megoldást, de jobb lenne, ha elmondaná véleményét az elmélet és a gyakorlat kapcsolatáról a modern orosz üzleti életben.

A stratégiák sokféleségéről orosz vállalkozások két típus különböztethető meg a piacon, amelyek a célok és a fő megvalósítási módok tekintetében homlokegyenest ellentétesek, és mégis átfedik egymást. Nevezzük ezeket "kezdeti tőkefelhalmozásnak" és "hosszú távú jelenlét stratégiájának". Nehéz megmondani, hány százalékban oszlanak meg ezeknek a stratégiáknak a hívei, csak annyit tudni, hogy mindkettőből elég sok van. Mivel minket az alapvető összefüggések érdekelnek, próbáljuk meg megvizsgálni e stratégiák szélsőséges változatait.

Elsődleges tőkefelhalmozási stratégia:

Célja, hogy a lehető legnagyobb profitot "ma", és szinte bármilyen módon.

A leghatékonyabb eszközök arzenáljában: hozzáférés a költségvetési forrásokhoz ilyen vagy olyan formában; manipulációk áfával; adósságátütemezés a források "kiszivattyúzásával". ipari vállalkozások; kötelezettségek közvetlen nemteljesítése.

Minden „nyereséget” külföldre utalnak és bankokban helyeznek el. Az orosz gazdaságba történő befektetéseket nem tervezik, kivéve a „vétel-tisztán-eladás” konstrukciókat.

Hosszú távú jelenléti stratégia:

Célja a stabil üzleti növekedés bizonyos irányokban vagy stílusban.

A leghatékonyabb eszközök arzenáljában: versenyelőnyök megteremtése, bárhogyan is; fizetési kötelezettségek teljesítése.

A nyereséget részben újra befektetik saját üzlet, részben (a GKO-k összeomlása után) külföldre utalják és bankokban számolják el.

(Nem vesszük figyelembe azt a stratégiát, hogy külföldön adjunk el mindent, ami eladható, és bármi áron, mert ez annak az érthető célnak köszönhető, hogy a jövőben egyre több frissen nyomtatott rubelt kapjunk ugyanazért a dollárért, ill. minden olyan cégre jellemző, akik hozzá tudnak férni az export forrásokhoz).

A vizsgált stratégiák két szélső változata szinte összeegyeztethetetlennek tűnik, de csak a megvalósítás egy bizonyos szakaszáig. A jelenlegi gazdasági és jogi helyzetben a primitív tőkefelhalmozás stratégiája nem meríti ki olyan gyorsan a hazai piacot, mint azt várnánk. Kiderült, hogy a „jogi” elvárásokkal ellentétben a szokásos forrásarzenál továbbra is felhasználható, bár kisebb hatékonysággal, és a felhalmozott tőke egy valóban nagyszabású vállalkozáshoz (például egy jövedelmező üzem vásárlásához) elegendő. ). Itt megy végbe a hosszú távú célok felé történő átorientáció, amely a felhalmozott tőke „termelési” üzletben való részvételét kénytelen támogatni. Hirtelen szükség van egy rendezett és hatékony irányítás nagyvállalat. A gyakorlatban a vállalat a hosszú távú jelenlét stratégiája megvalósításának kezdeti szakaszában találja magát, tőkével, de piaci tapasztalat nélkül és negatív hírnévvel.

Ha nyomon követjük, hová vezet a második stratégia, akkor észrevehetjük az 1998-as válság pillanatát, amikor az ilyen jellegű nagy cégek dilemmával szembesültek: a hírnevet vagy a pénzt spórolni. Mindkettőt nem lehetett megmenteni, mert. egy viszonylag fejlett piacon a követeléseket rubelben számították ki, 2-3 hónapos futamidővel, és a tartozásokat dollárban. A kis cégeknek egyáltalán nem volt ilyen dilemmája, hiszen nem tudtak kifizetni, amikor három hónap alatt háromszor változott az árfolyam. (Itt nem vesszük figyelembe a közvetítői műveleteket, amelyekben szinte a kisvállalkozások többsége vesz részt. Ezeknél a műveleteknél a követelések és kötelezettségek devizaneme, ha nem is azonos, csak a vezetők hanyagsága miatt alakul ki). A pénzt választó cégek azon része tekinthető a tőkefelhalmozási stratégiához csatlakozottnak. A többi egy megváltozott piacra került, leértékelődött tapasztalattal és erős hírnévvel, de pénz nélkül.

A bemutatott kép talán csúnya. Ebben az esetben más szavakkal is megfogalmazhatja. A modern orosz üzleti életben két fő stratégia létezik - a tőke felhalmozására és a hosszú távú piaci jelenlétre összpontosít. Mindkét típusnál a megvalósítás különböző szakaszaiban a komplex struktúra kezelésének kérdései ill hatékony feldolgozás piac - a változások végrehajtásának kérdései.

BIBLIOGRÁFIA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Stratégiai menedzsment: fogalmak és esetek. 3. kiadás Plano, Tex: Üzleti kiadványok, 1984

2. Ackoff R. - A társaság jövőjének tervezése - M., 1985.

3. Ansoff I. - Stratégiai menedzsment - M.: Közgazdaságtan, 1989.

4. Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: "Piter" kiadó, 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., A szervezet stratégiai vezetése: M., "Marketing Mix", 2002.

6. V.A. Goncharuk. A vállalkozás fejlesztése: M., Delo. 2000.

7. Vikhansky O.S. - Stratégiai menedzsment - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Menedzsment - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Menedzsment: Uch-K.-2. kiadás, átdolgozott. és add.-M.: Bankok és Tőzsdék Kiadója, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angol-M.: „Delo” kiadó, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Menedzsment tanfolyam: Uch-to egyetemeknek. -M.: "Zertsalo" kiadó, 1998.-S.188-254.

Lásd: Rumelt R.P. Stratégia, szerkezet és gazdasági teljesítmény, Cambridge, MA: Harvard Egyetem, 1974.

Lásd: Porter M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980.

Lásd: Grant R.M. Kortárs stratégiai elemzés. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Lásd: Hatten K.J., Hatten M.L. Hatékony stratégiai menedzsment, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Lásd: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Üzleti stratégia és politika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

Versenyelőnyök megteremtése
Minden piacon működő szervezet számára az egyik fő probléma a hatékony működés feltételeinek megteremtése, a fejlődés folyamatosságának biztosítása. Ezt a problémát az uralkodó külső feltételektől és belső körülményektől függően a különböző szervezetek különböző módon oldják meg, de megoldása a versenyelőnyök megteremtésére, megvalósítására és fenntartására irányuló, fáradságos és időigényes elemző munkára épül.
A versenyelőnyök fogalma magában foglalja azt, hogy a vállalatnak megvan a lehetősége arra, hogy jobb legyen (bizonyos szempontból gazdasági aktivitás) versenytársaik. M. Porter a versenyelőny két fő forrását azonosítja: a költségvezetést és a differenciálást.
Valójában ezek forrása sokkal több tényező lehet. Különösen a cég jó hírneve, a képzett személyzet rendelkezésre állása, a használat modern módszerekés irányítási rendszerek, marketingtevékenységek fejlesztése, hosszú távú kapcsolatok az ügyfelekkel stb. befolyásolják a formációt
magas rangú versenyelőnyök, amelyek hosszú ideig fennmaradnak és biztosítanak magas szint megérkezett. Ami az olcsó munkaerőhöz, nyersanyagok elérhetőségéhez stb. társuló alacsony besorolás előnyeit illeti, ezek nem olyan stabilak, mivel a versenytársak könnyen lemásolhatják őket. Ezen túlmenően, ha egyértelműek a versenyelőnyök (olcsó nyersanyagok, bizonyos technológia, meghatározott beszállítók), megnő annak a valószínűsége, hogy a versenytársak megpróbálják megfosztani a céget ezektől az előnyöktől. Egyes esetekben egy cég feladhat bizonyos versenyelőnyt, hogy akadályt állítson a termékei utánzói elé.
Az egyik tényező, amely lehetővé teszi a vállalat számára vezető pozíciójának megőrzését, a K+F fejlesztése. Az innovációs folyamat lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy magasabb szintű versenyelőnyöket érjenek el, és növeljék forrásaik számát.
Megjegyzendő, hogy a versenyelőnyök nem egyszer s mindenkorra adottak, csak az összes tevékenységi terület folyamatos fejlesztésével jönnek létre és tarthatók fenn, ami munkaigényes és. általában költséges folyamat. Fontos, hogy egy vállalat megértse és helyesen értékelje versenyelőnyeit. Ez a pillanat határozta meg a menedzsment stratégiai megközelítésének egyre növekvő szerepét.
Stratégiai menedzsment: előnyei és hátrányai
A stratégiai menedzsment iránti érdeklődés számos tényező hatásának köszönhető, mint például a makrokörnyezet változásainak felgyorsulása, az üzleti élet globalizációja, az erőforrásokért folytatott verseny fokozódása, az információs hálózatok fejlődése, az emberi erőforrások szerepének változása; a tudományos és technológiai forradalom fejlődésével megnyíló új üzleti lehetőségek megjelenése; a modern technológiák széles körű elérhetősége, új igények megjelenése és a fogyasztók helyzetének megváltozása.
Nyilvánvaló, hogy a stratégiai menedzsment nem csak a külső környezet meredeken megnövekedett dinamizmusára adott reakcióként jelent meg, hanem a többcélú döntések meghozatalakor kompromisszumok keresésének igényeként is.
Egyes cégek azonban nem tulajdonítanak nagy jelentőséget a fejlesztésnek stratégiai irányok fejlesztését és értékelését, nem fordítanak kellő figyelmet a stratégiai menedzsment kérdéseire.

Ennek a helyzetnek a legfontosabb okai a következők. A cégvezetők nem rendelkeznek teljes körű információval cégük valós helyzetéről. A jól működő csapatot képviselő menedzserek megosztják egymás sztereotip véleményét a vállalat külső és belső környezetének állapotáról, miközben figyelmen kívül hagyják az értékelésüknek ellentmondó negatív információkat. A vállalat múltbeli sikerei megnehezítik jelenlegi helyzetének objektív szemlélését. A vezetők nem tudják helyesen felmérni cégük versenyelőnyeit, és nem értik, mi a jólétének forrása. A menedzsment túlzottan az aktuális problémák megoldására koncentrál. A döntéshozók abban érdekeltek, hogy megőrizzék a cégben meglévő pozíciót és erőegyensúlyt. A vezetők a vállalat irányában bekövetkezett bármilyen változást a korábbi cselekedetek tévedésének beismeréseként tekintenek.
A fenti okokkal ellentétben számos olyan tényező van, amely arra készteti a vezetést, hogy stratégiai szempontból mérlegelje a vállalatok tevékenységét. Ilyen tényezõk közé tartozik a vállalat hatékonyságának jelentõs csökkenése, a versenytársak váratlan lépései, a tõkebevonás szükségessége, egy másik vállalat általi felvásárlás, a szervezetben a konfliktusok mértékének túlzott növekedése és az ügyfelek elégedetlensége. Emellett a felső vezetés új tagjának érkezése a stratégiai változás katalizátora lehet. nál nél
A stratégiai menedzsment meghatározásának megközelítései
A stratégiai menedzsment a szervezet felső vezetésének tevékenységi területe, fő kötelessége amely abból áll, hogy meghatározzuk a szervezet fejlődésének preferált irányait és pályáit, célokat tűzünk ki, erőforrásokat allokálunk és mindazt, ami a szervezetet versenyelőnyhöz juttatja.
A stratégiai menedzsment a következő előfeltételekből indul ki: elképzelés arról, hogy a szervezet mit szeretne elérni a jövőben; a problémák fő forrása a szervezeten kívül van; szerv
A zációnak képesnek kell lennie a problémák időben történő felismerésére, és rendelkeznie kell megoldási mechanizmussal: a veszélyekre és fenyegetésekre adott vezetői válasz nem következhet be, miután azok már megvalósultak, a „tűzoltás” elvét alkalmazva; a vezetés súlypontja a veszteségek megelőzését és minimalizálását célzó intézkedések felé toljon el, ha ezek elkerülése lehetetlen; a szervezetben rejlő lehetőségeket a felmerülő lehetőségekre és stratégiai célokra kell „hangolni”, hogy a célok kialakítása és időben történő igazítása alapján biztosítható legyen, szükséges elemeket A piacon; A jelenlegi menedzsment a stratégiai menedzsment folytatása, konkretizálása, és a jelenlegi stratégia keretein belül kell végrehajtani.
BAN BEN Általános nézet A stratégiai menedzsment egy olyan tevékenység, amely a szervezet hosszú távú céljainak elérése érdekében megválasztott tevékenységi kört és cselekvési irányt jelenti a folyamatosan változó környezetben.
A szakirodalom elemzése meggyőz bennünket arról, hogy jelenleg nincs egységes definíció a stratégiai menedzsment fogalmára.
A stratégiai menedzsmentnek számos definíciója létezik, amelyek annak különböző aspektusaira és jellemzőire összpontosítanak, ami a fogalom határainak bizonytalanságához vezet.
A stratégiai menedzsment meghatározása (azaz a fogalom tartalmának megállapítása) a következő szempontokat tartalmazza: a stratégiai menedzsment a vezetési tevékenységek egy fajtája, köre, amely a kiválasztott hosszú távú célok megvalósításából áll a szervezetben bekövetkezett változások végrehajtásán keresztül. ; stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a szervezet interakcióba lép a környezetével; A stratégiai menedzsment a tudományos ismeretek olyan területe, amely a technikákat és eszközöket, a stratégiai döntések meghozatalának módszertanát és ezen ismeretek gyakorlatba ültetésének módjait tanulmányozza.
I. Ansoff „Stratégiai menedzsment” című munkájában a következőképpen határozta meg e fogalom tartalmát: „A stratégiai menedzsment tevékenységek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, valamint a szervezet és a környezet közötti számos kapcsolat fenntartásával járnak, amelyek lehetővé teszik hogy elérje céljait, megfeleljen annak
belső képességeit, és lehetővé teszi, hogy fogékony maradjon a külső követelményekre. O.S. könyvében Vikhansky "stratégiai menedzsment" alatt a stratégiai menedzsment alatt értjük: "a szervezet olyan irányítása, amely a szervezet alapjaként az emberi potenciálra támaszkodik, orientál termelési tevékenységek a fogyasztói igényekre rugalmasan reagál, és időben olyan változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak, és lehetővé teszik a versenyelőnyök elérését, amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet hosszú távú fennmaradását, céljainak elérése mellett.
A stratégiai menedzsment lényege
A stratégiai menedzsment lényegének megértéséhez megjegyezzük, hogy a stratégiai menedzsment a menedzsment a társadalmi-gazdasági rendszerekben, amelyben a következő szempontok különböztethetők meg: funkcionális, amelyben a vezetést bizonyos eredmények elérését célzó tevékenységek összességének tekintjük; folyamat, amelyben a menedzsmentet a problémák azonosítására és megoldására irányuló cselekvésnek tekintik, i.e. mint a döntések előkészítésének és meghozatalának folyamata; elemi, amelyben a vezetést bizonyos szerkezeti elemek összekapcsolását szervező tevékenységnek tekintik.
A funkcionális rész szükséges ahhoz, hogy érdemben megértsük, hogyan működik a rendszer, mi a célmeghatározás és a célok biztosításának mechanizmusa. A mérlegelés tárgyai itt a következők lesznek: a vezetői tevékenységek típusai, azok tartalma, funkcionális munkamegosztása, a vezető testületek kialakítása, felépítése, konfliktushelyzetek kialakulása stb., valamint a szervezet tevékenységének eredményei, azok függés a belső és külső környezet tényezőitől.
A stratégiai menedzsment feltételezi, hogy a kívánt eredmények elérése érdekében lehetőség van mind a szervezeti vezetési tevékenységtípusok összetételének, mind annak tartalmának megváltoztatására. Például a kutatási és tervezési részlegek megerősítése, önálló fejlesztési szolgáltatások létrehozása stb.
A folyamat szakasz szükséges ahhoz, hogy megértsük, hogyan épül fel és működik a vezérlési technológia. A mérlegelés tárgyai itt lesznek
dut: az irányítási folyamat szakaszai, szakaszai, sorrendjük, munkaszervezés, költségek stb.
Egy elemi szakasz szükséges az egyes elemek szerepének, jelentőségének meghatározásához a vezetésben, a rendszer belső felépítésének tanulmányozásához. A mérlegelés tárgyai itt a következők lesznek: az alkalmazottak munkaszervezése, vezetési stílus, technikai felszereltség, Tájékoztatási rendszer, személyzettel való munka stb.
Operatív és stratégiai irányítás
A stratégiai menedzsment eleve összetett és sokrétű fogalom. A 20. század közepén tudományos irányvonalként kialakuló hatása alatt objektív okok, a 21. században a szervezet irányításának stratégiai megközelítése vált a modern menedzsment fő koncepciójává.
A stratégiai menedzsment lényegének jobb megértése érdekében számos tényezőben összehasonlítjuk az operatív menedzsmenttel.
A stratégiai menedzsment számos alapvető eltérést mutat az operatív menedzsmenttől (2.1. táblázat).
2.1. táblázat. A stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlítása

Jellegzetes	operatív irányítás	Stratégiai menedzsment
Küldetés, célja Egy tárgy koncentráció Figyelem Időtényező Az irányítási rendszer kiépítésének alapja	Áruk és szolgáltatások előállítása az értékesítésükből származó bevétel megszerzése érdekében Betekintés a szervezetbe, az erőforrások hatékonyabb felhasználásának módjainak keresése Fókuszáljon a rövid és középtávra Funkciók és szervezeti struktúrák, eljárások, technika és technológia	A szervezet túlélése hosszú távon a környezettel való dinamikus egyensúly megteremtésével, amely lehetővé teszi a szervezet tevékenységében érintettek problémáinak megoldását A szervezeten kívülre tekintés, új versenylehetőségek keresése, a környezet változásainak követése, alkalmazkodása Tájékozódás a hosszú távra emberek, rendszerek információs támogatás, piac

Folytatás táblázat. 2.1

Ahhoz, hogy egy szervezet továbbra is sikeres legyen, világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyeket stratégiai menedzsmenttel lehet elérni.

A stratégiai menedzsment az vezetői tevékenység a rendelkezésre álló erőforrások maradéktalan és hatékony felhasználását célzó döntések feldolgozása, végrehajtása a szervezet számára kitűzött feladatok jövőbeni teljesítésére irányul.

A stratégiai menedzsment magában foglalja a hosszú távú célok és politikák, attitűdök és irányelvek kialakítását, alapvetően új tevékenységi területeket, valamint számos fontos szervezeti döntést az ellenőrizhetetlen külső tényezőkkel összefüggő jövőorientált problémákkal kapcsolatban. A stratégiai menedzsment elméletének lényege a "Jövőből a jelenbe, nem a múltból a jövőbe" fogalmának használata.

A stratégiai menedzsment tárgya a következő problémák:

1. Közvetlenül kapcsolódik a szervezet fő céljaihoz. Stratégiai jellegűek az új iparágak létrehozására és a régi iparágak felszámolására vonatkozó döntések, új termékek, technológiák, piacok fejlesztése. Megoldás anyag-, energia- és munkaerő-források nem stratégiaiak.

2. Kapcsolódik a szervezet egyes elemeihez, amelyek szükségesek a cél eléréséhez. A stratégiai célok között szerepel az új termékek fejlesztésének és kiadásának tervezése, új technológiai berendezések beszerzése, új szakemberek meghívása és hasonlók.

3. Ellenőrizhetetlen külső tényezőkkel kapcsolatos. A stratégia kiválasztásánál fontos meghatározni, hogy milyen gazdasági, politikai, társadalmi és egyéb tényezők befolyásolják a szervezet jövőjét, ami a külső környezet folyamatos monitorozását igényli.

A stratégia kialakítása a következőképpen történik. Először határozd meg stratégiai cél; felmérni a szervezet piaci lehetőségeit és erőforrásait; dolgozza ki a stratégia általános koncepcióját, és annak keretein belül a megbeszélési lehetőségeket. A kidolgozott lehetőségeket ezt követően véglegesítik, elemzik és értékelik. Ezek közül a legjobbat fogadják el alapnak, amely alapjául szolgál speciális és funkcionális stratégiák kidolgozásához, stratégiai és operatív tervek, programok elkészítéséhez.

A stratégia megválasztását számos tényező befolyásolja: A vállalkozás típusa és annak az iparágnak a jellemzői, amelyben a szervezet működik (a hasonló termékeket előállító szervezetek versenyének mértéke).

A külső környezet állapota (a külső környezet stabilitása vagy változékonysága, a változások kiszámíthatósága).

A szervezet által kitűzött célok jellege (értékek, a vezetői döntések meghozatalakor).

A kockázat szintje, mint a szervezet tevékenységének tényezője (elfogadható kockázati szint).

A szervezet belső struktúrája (a szervezet erősségei és gyengeségei, amelyek lehetővé teszik a sikeres piaci versenyt).

Múltbeli stratégiák megvalósításában szerzett tapasztalat (lehetővé teszi a múltbeli hibák elkerülését, de korlátozza a választást).

Időtényező (hozzájárul az új technológia bevezetésének sikeréhez vagy kudarcához, a termékek piacra juttatásához stb.).

A stratégiaválasztás többtényezőssége több stratégiai alternatíva kidolgozását igényli, amelyek közül a legjobbat választják ki.

Stratégiai alternatívák egy készlet különböző stratégiák, amelyek lehetővé teszik a szervezet stratégiai céljainak elérését a választott alapstratégia és korlátozott erőforrásokon belül. Minden egyes stratégiai alternatíva különböző lehetőségeket biztosít a szervezetnek, és eltérő költségek és eredmények jellemzik.

A stratégiai menedzsment fejlesztésének két fő iránya van: a rendszeres stratégiai menedzsment és a valós idejű stratégiai menedzsment.

Rendszeres stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés logikus továbbfejlesztése, és két egymást kiegészítő alrendszerből áll: stratégiaelemzés és tervezés, stratégia megvalósítás.

Stratégiai menedzsment valós időben

váratlan stratégiai problémák megoldásával kapcsolatos. Azokban az iparágakban merül fel és alakul ki, ahol a külső környezet változásai túl gyorsak és kiszámíthatatlanok, ami sürgős adekvát reagálást igényel, és a szervezetnek egyszerűen nincs ideje felülvizsgálni stratégiáját. Ez a stratégiai menedzsment rendszer a következő módszereket kínálja a probléma megoldására: kényszer, adaptív, válságkezelés, ellenálláskezelés.

erőltetett módszer akut időnyomás körülményei között használják, amikor gyors reakcióra van szükség, és az ellenállás leküzdésére erőt kell alkalmazni. Ez a módszer túl drága és társadalmilag nemkívánatos, de stratégiai válaszidő-előnyöket kínál.

A módszer alkalmazásának nehézségei a következők: megfelelő információs bázis hiánya a változások kezdetére; képtelenség előre látni a változással szembeni ellenállás forrásait és erősségét; az ellenállás kiváltó okának kezelésének elmulasztása; idő előtti szerkezeti változás a változás ütemének lassulása következtében; szabotázsváltás; a kompetencia fejlesztésének és új vezetői kapacitások létrehozásának szükségességének megértésének hiánya.

Adaptív változások- Ezek fokozatos, kisebb változások, amelyek hosszú időn keresztül befolyásolják a vezetők hagyományos kritériumait, hatalmi struktúráját és kompetenciáját. A folyamat az állandó külső hatásokra vagy a szervezet nem kielégítő termelési és gazdasági mutatóira adott reakcióként jön létre. A lassú alkalmazkodás általában próba és hiba útján történik. De a lassú változások mellett is kialakulnak olyan szervezeti konfliktusok, amelyek kompromisszumokkal, megállapodásokkal, áthelyezésekkel oldhatók meg a szervezet vezetésében.

Az adaptív változást megfelelő motivációval kell támogatni. Ehhez az erőviszonyokban dolgozók hangulatának, gondolkodásának változásaira van szükség. Ezután a szükséges szervezeti változtatások, a vezetők kompetenciájának növelése.

Kríziskezelés olyan esetekben alkalmazható, amikor a külső környezet változása veszélyezteti a szervezet létét és kegyetlen helyzetbe kerül.

A felső vezetés első számú prioritása nem a változással szembeni ellenállás leküzdése, hanem a gyors és hatékony cselekvés a pánik megelőzése érdekében.

Ellenállás kezelése. Ez a módszer a külső környezet eseményeinek alakulása által meghatározott időkereten belül megvalósítható. A változás sürgősségének növekedésével ez a módszer kényszerűen, csökkenésével az adaptív felé közelít.

A módszer előnyei: felgyorsítja a szervezet megfelelő intézkedéseit a külső környezet változásainak megkezdése előtt, és egyben figyelembe veszi a hatalmon belüli eloszlást. A módszer hátránya, hogy összetett és folyamatos vezetői figyelmet igényel.

Stratégiai menedzsment - lényeg, funkciók és főbb feladatok. Tantárgy: A stratégiai menedzsment lényege és funkciói

1.1.2. A stratégiai menedzsment kialakulásának története

BEVEZETÉS

BIBLIOGRÁFIA

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket