Modern trendek a stratégiai elemzésben. Stratégiai elemzés. Stratégiai elemzés módszerei. Stratégiai célok és stratégiai alternatívák megfogalmazása

26.03.2020

A stratégiai elemzés magában foglalja a szervezet rendelkezéseinek tanulmányozását, amelyhez a szervezet külső környezetében bekövetkezett változásokat tanulmányozzák, és felmérik a szervezet erőforrásainak előnyeit (hátrányait), amelyek e változtatások miatt lehetnek. A stratégiai elemzés fő célja a szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt legfontosabb hatások felmérése.

A stratégiai elemzésnek három összetevője van:

1) Cél, célkitűzések és elvárások. A cél és a fő célkitűzések képezik a hátteret, amely alapján a javasolt stratégiákat megfogalmazzák, valamint azokat a kritériumokat, amelyek alapján értékelik azokat. A cél meghatározza a szervezet létezésének értelmét és tevékenységének jellegét. Az elsődleges célok meghatározzák, hogy a szervezet mit kíván közép- és hosszú távon elérni a cél elérése érdekében.

2) A külső helyzet elemzése. A stratégiai elemzés második összetevője a jellemzők vizsgálata külső környezet amelyben a szervezet működik. A külső környezet lehetőségeket vagy veszélyeket teremthet a szervezet számára: a szervezet egy összetett külső környezet hátterében létezik, amely számos elemet tartalmaz: politikai, technológiai, társadalmi és gazdasági. A külső környezet jelentős változásokon megy keresztül, ami kritikus stratégiai kérdés elé állítja a szervezetet.

3) A belső erőforrások elemzése. A stratégiai elemzés harmadik összetevője a szervezet rendelkezésére álló belső erőforrások, a szervezet legfontosabb előnyei és hátrányai elemzése. Az elemzés célja egy átfogó kép kialakítása a stratégiai döntések belső hatásairól és korlátairól. A belső elemzés két területre összpontosít: azonosítja a szervezetek erősségeit és gyengeségeit, és azonosítja a vállalat stratégiai tervezési folyamatát befolyásoló elvárásokat és lehetőségeket. A stratégiai elemzés egyik eredménye a szervezet átfogó céljainak megfogalmazása, amely meghatározza a tevékenységi kört. A célok alapján feladatokat tűznek ki.

"Semi-S" modell

A Hét C keretrendszer a szervezetek hatékonyságának elemzéséhez. Azt a hét elemet képviselik, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, agilitás, emberek és közös értékek. Ez az elmélet segített megváltoztatni a vezetők hozzáállását a szervezetek fejlesztésének kérdéséhez. Azt mondja, nem elég csak fejlődni új stratégiaés kövesse azt. És nem új rendszerek létrehozásáról van szó, amelyek fejlesztéseket generálnak. Ahhoz, hogy hatékony legyen, szervezetének magas fokú összehangoltsággal (belső koherenciával) kell rendelkeznie mind a hét C között. Mindegyik „C”-nek összhangban kell lennie a többi „C”-vel, és meg kell erősítenie azt.

Az összes C egymástól függ, így az egyik megváltoztatása az összes többire is hatással van. Lehetetlen egy területen előrelépést elérni anélkül, hogy az összes többi területen előre ne haladjunk. Ezért a szervezet fejlesztéséhez mind a hét elemre egyszerre kell figyelni.

Stratégia- a szervezet által választott út további fejlődés; fenntartható versenyelőny elérését célzó terv.

Szerkezet- azt a keretet, amelyen belül a szervezet tagjainak tevékenységét összehangolják. A struktúra négy alapvető formája: funkcionális, elágazó, mátrix és hálózat.

Rendszerek- formális és informális eljárások, beleértve azokat, amelyek a kompenzációs rendszerek napi működését, az információkezelést és a tőkeallokációt szabályozzák.

Stílus- a felső vezetés vezetői megközelítése az üzlethez és a szervezet általános termelési megközelítése; azt is, hogy a szervezet alkalmazottai milyen módon mutatkoznak be: a beszállítóknak és a vásárlóknak.

Ügyesség- mit csinál a vállalat a legjobban, a szervezet jellegzetes képességei és képességei.

Alkalmazottak - munkaerő-források szervezetek; a személyi állomány fejlesztésére, képzésére, szocializációjára, integrációjára, motiválására és szakmai előmenetelének irányítására vonatkozik.

Közös értékek- eredetileg alárendelt céloknak nevezett - a szervezet értékeinek és törekvéseinek vezérfogalma és elve. Gyakran meg nem írt, alapvető gondolatok, amelyek túlmutatnak annak a vállalatnak a kitűzött céljain, amely köré az üzlet épül, olyan tényezők, amelyek befolyásolják a csoport munkáját egy közös cél érdekében.

A SWOT elemzés lényege

SWOT - ez a rövidítés az angol szavak első betűiből áll. A SWOT elemzés egy szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, a külső veszélyek és lehetőségek azonosítását jelenti, amelyek akadályozhatják vagy segíthetik a szervezet tevékenységét. A SWOT elemzési technika összehasonlítja a vállalat belső erősségeit és gyengeségeit külső lehetőségeivel és veszélyeivel, és egy nagyon hasznos és könnyen használható eszköz a gyors áttekintéshez. stratégiai pozíció cégek. Ez azon a feltevésen alapul, hogy a stratégiának biztosítania kell a szigorú megfelelést a vállalat belső képességei és a vállalaton kívüli helyzet között.

A SWOT elemzés során a következőket kell figyelembe venni:

1 - erősségeit- valami, amit egy vállalat különösen jól teljesít, és fontos versenyjellemzőnek tekintik;

2 - gyengeségek - mi hiányzik a vállalatból, vagy mit csinál rosszul másokhoz képest, vagyis olyan belső körülmények, amelyek hátrányos helyzetbe hozzák.

3 - lehetőségek - olyan kedvező tényezők és a külső környezet változásai, amelyek egy adott vállalatnak bármilyen versenyelőnyt biztosíthatnak, vagy fontos növekedési, fejlődési utakat nyithatnak meg számára.

4 - fenyegetések - egy adott vállalat külső környezetének olyan tényezői, amelyek veszélyt jelentenek annak jólétére és jólétére, például: olcsóbb technológia megjelenése, új és olcsóbb termékek piaci bevezetése a versenytársak által.

Portfólióelemzés: Boston Advisory Group Matrix

A vállalat stratégiai elemzését portfólióelemzésnek nevezzük. A vállalati portfólió vagy vállalati portfólió egy tulajdonoshoz tartozó, viszonylag független üzleti egységek (SEB) gyűjteménye. A portfólióelemzés egy olyan eszköz, amelynek segítségével a vállalatvezetés azonosítja és értékeli azt gazdasági aktivitás annak érdekében, hogy a forrásokat a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken fektessenek be, és csökkentsék a nem hatékony projektekbe történő befektetéseket.

Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezhető, hogy a vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, i.e. Biztosítani kell a továbbfejlesztéshez tőkét igénylő termékek megfelelő kombinációját a némi többlettőkével rendelkező üzletágakkal. A portfólióelemzés célja az üzleti stratégiák összehangolása és a pénzügyek elosztása a vállalat üzletágai között.

A normál elemzési folyamat 4 szakaszból áll, és a következő séma szerint történik:

1. szakasz. A vállalkozás minden tevékenysége a SEB-re oszlik.

2. szakasz. A relatív versenyképesség meghatározott egyéni vállalkozás- egységek és az érintett piacok fejlődési kilátásai.

3. szakasz. Üzleti egységenként és gazdasági részlegenként stratégiát dolgoznak ki, a hasonló stratégiával rendelkezőket homogén csoportokba vonják össze.

4. szakasz. A vezetés értékeli az összes részleg stratégiáját a vállalati stratégiához való igazodás szempontjából, portfólióelemzési mátrixok segítségével mérlegeli az egyes részlegek által igényelt profitot és erőforrásokat.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlesztése során 4 szakaszon megy keresztül:

1) piacra lépés (a termék „kérdőjel”);

2) Növekedés (termék - „csillag”);

3) Érettség (termék - „tejtehén”);

4) Recesszió (termék - „kutya”). Az egyes vállalkozástípusok versenyképességének értékeléséhez két kritériumot alkalmaznak: az iparági piac növekedési ütemét és a relatív piaci részesedést.

A "Star" piacvezető. Versenyképességükből adódóan jelentős profitot termelnek, de finanszírozást is igényelnek a magas piaci részesedés megtartásához. „Kérdőjel” – az ebbe a csoportba tartozó termékek nagyon ígéretesek lehetnek a piac bővülésével, de jelentős forrásokra van szükség a növekedés fenntartásához. Ezzel a termékcsoporttal kapcsolatban el kell dönteni: e termékek piaci részesedésének növelése vagy finanszírozásuk megszüntetése. A „készpénzes tehenek” olyan termékek, amelyek több hasznot hozhatnak, mint amennyi a növekedésük fenntartásához szükséges.

Ezek jelentik a befektetések fő forrását új termék. A „kutyák” olyan termékek, amelyek költséghátrányban vannak, és nincs helyük a növekedésre. Az ilyen áruk megőrzése jelentős pénzügyi kiadások kevés esélyrel a javulásra. Nincs szükségük befektetésre, ha nyereséget hoznak, célszerű a cég részeként tartani őket. Lehetséges eladás. Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott portfóliójának 2-3 termékből kell állnia - „tehén”, 1-2 - „csillag”, több „kérdőjel”, valamint néhány „kutya” termék a jövő alapjaként.

Portfólióelemzés a McKinsey mátrix alapján

A mátrix jellemzői egy koordináta sémában valósulnak meg, melynek egyik tengelye annak az iparágnak a vonzereje, amelyben a SEB működik, a másik tengelye pedig a SEB iparági versenyhelyzete. Az iparág vonzereje: jövedelmezőség, iparági növekedés, méret, technológiai stabilitás. Versenyhelyzet az iparágban: termelési költségek, termelékenység, piaci részesedés. A vízszintes vonal a versenyhelyzetet, a függőleges pedig az iparág vonzerejét mutatja. A tengelyek mindegyike 3 egyenlő részre oszlik, amelyek az iparág vonzerejét (magas, átlagos, alacsony) és a versenyhelyzet állapotát (jó, átlagos, rossz) jellemzik. A mátrixon belül 9 négyzet található, amelyek jelzik, hogy a vállalat stratégiájának milyen helyet kell elfoglalnia a jövőben.

A „siker” négyzetébe tartozó SEB (termékek) kapcsán a vállalatnak fejlesztési stratégiát kell alkalmaznia. Ezek a vállalkozások jó versenyhelyzettel rendelkeznek a vonzó iparágakban, így egyértelműen a jövőbe tartoznak. A „kérdőjel” négyzetben megjelenő SEB-nek (termékeknek) szép jövője lehet, ehhez azonban a vállalatnak nagy erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetének javítása érdekében. SEB-ek, akik a téren találják magukat" jövedelmező üzlet"pénzforrás. Nagyon fontosak a vállalat normális életének fenntartásához. De meghalhatnak, mert... csekély vonzereje annak az iparágnak a cégei számára, amelyben találhatók. Bejutni a térre közepes üzlet» nem teszik lehetővé a SEB jövőbeli sorsának egyértelmű megítélését. Ezzel kapcsolatban csak a teljes üzleti portfólió (termékek) állapotának elemzése alapján lehet döntést hozni.

A „vereség” négyzetébe kerülő SEB-ekről azt a következtetést vonhatjuk le, hogy nagyon nemkívánatos helyzetben vannak, és meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényel a vállalatot érintő esetleges súlyos negatív következmények megelőzése érdekében. Ennek a stratégiának a megvalósíthatósága a SEB-be történő befektetés a pozíció megőrzése és a piaci fejlemények követése érdekében. Az „üzleti képernyő” a vállalkozás összes stratégiai egységére vonatkozóan tükrözi a kutatási eredményeket, és ennek alapján alkotja meg a vállalkozás egészének piaci stratégiáját.

Következtetések a McKinsey-mátrixon alapuló stratégiához:

1 - forrásokat kell elvenni a vesztesektől és a nyerteseknek adni, a nyertesek helyzete megerősödik.

2 - a szervezet megpróbálja a „kérdőjeleket” győztesekké alakítani.

3 - erőforrásokat fektetnek be a nyertesekbe és a kérdőjelekbe. Ezen megállapítások alapján a szervezet fejlesztési stratégiát választ.

Közgazdasági és matematikai módszerek és modellek

UDC 65.012.123

NEKI. Abushova, S.B. Suloeva

A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva A MODERN STRATÉGIAI ELEMZÉS MÓDSZEREI ÉS MODELLEI

Megvizsgáljuk a főbb definíciókat, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek a modern stratégiai elemzés rendszerében használhatók.

KÖRNYEZETI ELEMZÉS; MAKRO KÖRNYEZET; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉSEK; PORTER MODELL.

Ebben a cikkben az alapvető definíciókat tárgyaljuk, és olyan módszereket, modelleket javasolunk, amelyek felhasználhatók a kortárs stratégiai elemzés rendszerében.

A KÖRNYEZET ELEMZÉSE; MAKRO KÖRNYEZET; MIKROKÖRNYEZET; BELSŐ KÖRNYEZET; STRATÉGIAI DÖNTÉS; PORTER MODELL.

A dinamikusan változó környezetben, a kiélezett versenyben és a piaci viszonyok alanyainak gazdasági tevékenységeinek kiszámíthatatlanságában a modern piaci körülmények között csak az aktuális problémák megoldása válik hatástalanná a vállalkozás számára. Kapcsolódó problémák stratégiai fejlesztés vállalkozások és stratégiai menedzsment döntések meghozatala. Mert a helyes választás A stratégiai vezetési döntések meghozatalához, a hatékony vállalati stratégia kialakításához és a környezeti tényezők negatív hatásainak kiegyenlítéséhez szükséges, hogy elegendő „a megfelelő információ a megfelelő időben” rendelkezzen. E tekintetben a stratégiai elemzés elvégzése mára egyszerűen szükségessé válik.

Milyen módszerekkel, modellekkel célszerű stratégiai elemzést végezni a vállalkozás tevékenységét befolyásoló külső és belső környezet tényezőinek átfogó felméréséhez, a kulcsfontosságú sikertényezők azonosításához és a hatékonyak elfogadásához?

vezetői döntések a stratégia kiválasztásával kapcsolatban – ezekre a kérdésekre adunk választ ebben a cikkben.

Felülvizsgálat modern módszerek. A stratégiai környezetelemzés a stratégiai menedzsment kezdeti folyamata, amely alapot ad a vállalat küldetésének, céljainak meghatározásához és a stratégia kialakításához. A környezetelemzés három összetevőjének vizsgálatát foglalja magában: a makrokörnyezetet, a mikrokörnyezetet és a szervezet belső környezetét. A makro- és mikrokörnyezet elemzése a külső környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek azonosítására irányul. Az elemzés eredménye a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása.

A kulcsfontosságú sikertényezők (KSF) az iparág összes vállalkozására jellemző, szabályozható változók, amelyek megvalósítása lehetővé teszi a vállalkozás iparági versenypozíciójának javítását. A siker kulcstényezői közé tartozhatnak a termék fogyasztói tulajdonságai, a tapasztalat és tudás, a versenylehetőségek, a piaci siker, valamint a vállalkozás tevékenységének bizonyos területei, amelyek ezt lehetővé teszik.

sikeresen szembeszáll a versenytársakkal és ér el sikereket. A stratégiai elemzés során először azonosítják az adott iparág KFU-it, majd intézkedéseket dolgoznak ki ezek közül a legfontosabbak elsajátítására az ezen a tevékenységi területen való sikeresség érdekében.

A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyben számíthat céljainak elérése során, valamint a szervezet gyengeségeit. Ennek eredményeként meg kell határozni a vállalat alapvető üzleti képességeit vagy alapvető kompetenciáit.

A kompetenciák olyan tulajdonságok, amelyekkel egy iparágban minden vállalkozás vagy a legtöbb vállalkozás rendelkezik, és amelyek szükségesek az ágazatban való részvételhez vagy fennmaradáshoz. A kompetenciák közé tartoznak a készségek, a technológia, a know-how stb.

Alapkompetencia – egy adott vállalkozásra jellemző, egyedi vagy legalábbis ritka, nehezen másolható kulcstulajdonságok, amelyek a versenyelőnyök fő okai. A fizikai eszközökkel ellentétben az alapvető kompetenciák alkalmazása vagy megosztása során nem pusztulnak el, hanem inkább fejlődnek.

Alapkompetenciáinak köszönhetően a vállalatnak lehetősége nyílik olyan termékeket előállítani, amelyeket a vásárlók jobban értékelnek, mint a versenytársak termékeit. Ezt a jobb tudás, az információ birtoklása, a versenytársakét meghaladó képességek megléte, a felhasználás legújabb technológiák közötti megfelelő kapcsolatok megléte szerkezeti felosztások a vállalat által létrehozott hálózatok és az általa szerzett hírnév.

A stratégiai elemzés a stratégiai alternatívák keresésének és kiválasztásának eljárásában fejeződik ki. Az uralkodó elképzelések szerint a stratégiai elemzés célja, hogy minden folyamatban megtalálja a jövőben szerepet játszó legstabilabb mintázatokat, trendeket, és ezek alapján előre jelezze a termelés és a gazdasági aktivitás mutatóit. A stratégiai elemzés legfontosabb feladatai a stratégia indokolása

stratégiai terveket, azok várható megvalósításának felmérését, valamint a stratégiai vezetési döntések meghozatalához szükséges információkat.

A vállalkozás tevékenységének elemzése során ki kell deríteni, hogy milyen pozícióban van, illetve mennyire lesznek elérhetőek a stratégiai célok. Mivel arról beszélünk stratégiai célok, akkor a fő figyelem a tevékenység külső feltételeire összpontosul, nevezetesen mindenekelőtt a külső környezet vonzerejének, a versenytársak és a fogyasztók magatartásának elemzése történik.

A külső elemzést a szervezet egészének szintjén kell elvégezni. A legmagasabb vállalati szinten végzett ilyen diagnosztika nemcsak elkerüli a párhuzamos munkavégzést, hanem azt is biztosítja, hogy a stratégiai döntések a szervezet minden szintjén azonos külvilági látásmód alapján születjenek.

A belső stratégiai elemzést azon a szinten kell elvégezni, ahol a vállalat erőforrásai feletti ellenőrzést gyakorolják, és ahol ténylegesen döntések születnek azok hatékony felhasználásáról.

A diagnózis fő célja jelenlegi helyzet azonosítani azokat a korlátokat és lehetőségeket, amelyeket figyelembe kell venni a jövő tervezése során. Ebből a célból a múltbeli helyzet elemzése csekély értékű. Információra van szükség a jelenlegi helyzetről és a tervezési horizont által jelzett időszakban várható változásokról. Fontos az is, hogy a helyzetértékelés a versenyviszonyok összefüggésében történjen.

A külső környezet olyan külső entitások és tényezők összessége, amelyek aktívan befolyásolják a szervezet helyzetét, kilátásait és hatékonyságát. A vállalkozás külső környezetét általában makro- és mikrokörnyezetre osztják.

A makrokörnyezet társadalmi-demográfiai, technológiai, gazdasági és politikai tényezőket foglal magában. E tényezők természetéből adódóan a vállalatok nem tudják befolyásolni őket. Ugyanakkor nincs szükség a makrokörnyezet minden aspektusának elemzésére.

Ráadásul ezt teljes egészében lehetetlen megtenni. Ezért be való élet a szervezetek érdeklődési köre a „jelentős külső makrokörnyezetre” szűkül. A jelentős makrokörnyezet szabja meg a határokat általános környezet az elemzési célok szempontjából. Olyan kulcsfontosságú szempontokon alapulnak, amelyek jelentősen befolyásolják az adott szervezetet. Ezért a makrokörnyezeten pontosan annak jelentős részét fogjuk megérteni.

A mikrokörnyezet a vállalatot közvetlenül körülvevő környezet, vagyis azok a területek, amelyekkel a szervezet kölcsönhatásba lép, vagy amelyeket maga befolyásol. A mikrokörnyezet tartalmazza a vállalat versenytársait, beszállítóit, fogyasztóit, valamint a szervezetek sikeres működéséhez szükséges erőforrásokat.

A vállalat belső környezete a szervezet és a belső szereplők jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait.

A makrokörnyezet fejlődésének elemzéséhez és előrejelzéséhez javasoljuk a PEST (STEP) - elemzés használatát, melynek célja a makrokörnyezet változásainak nyomon követése (monitorozása) négy kulcsfontosságú területen: P - Politikai (politikai és jogi), E - Gazdasági (gazdasági), S - Szociokulturális (szociális-kulturális), T - Technológiai erők (technológiai) és olyan trendek, események azonosítása, amelyek nem a vállalkozás irányítása alatt állnak, de befolyásolják a meghozott stratégiai döntések eredményeit.

A makrokörnyezet elemzésénél körültekintően kell eljárni, hiszen a makrokörnyezet természeténél fogva nagyon összetett jelenség. A változások sebessége folyamatosan növekszik, a változások viharosak és gyakran kiszámíthatatlanok. Ezért a makrokörnyezet elemzésekor a következőket javasoljuk:

Vegye figyelembe az elemzés korlátait és pontatlanságát;

Rendszeresen végezzen elemzést;

Az információforrások folyamatos frissítése és az elemzési technikák fejlesztése;

Használja az információkat más adatokkal együtt.

A mikrokörnyezet elemzéséhez leggyakrabban Porter öttényezős modelljét vagy erőforrásmodelljét használják.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az erőforrás-modell összetettebb, mint a Porter-féle modell, de lehetővé teszi, hogy teljesebb képet kapjunk az elemzésről, megértsük az iparágon és a piacokon belüli verseny természetét, felmérjük a versenytársak által jelentett veszélyt. más iparágakban, és felmérje potenciális lehetőségeit az új iparágakban és piacokon.

A Porter-modell hátrányai a következők:

Belső és külső elemzés interakcióban;

A vállalatokról azt feltételezik, hogy versenyképesek és nem együttműködnek;

Több figyelmet fordítanak az áruk és szolgáltatások piacaira, mint azokra a piacokra, amelyeken a vállalat erőforrásokat szerez;

Nem ismert, hogy a vállalatok tevékenységük eredményeként kompetenciáik erősítésével, újak létrehozásával megváltoztathatják saját versenykörnyezetüket;

Nem veszi figyelembe azt a tényt, hogy a szóban forgó szervezet iparágán és piacán kívül működő cégek jelentős versenyveszélyt jelenthetnek, ha hasonló alapkompetenciákkal és jellegzetes jellemzőkkel rendelkeznek;

Nem veszi figyelembe, hogy a meglévő kompetenciák megerősítése és új kompetenciák létrehozása lehetővé teheti a vállalat számára, hogy versenyképessé váljon a meglévő piacain túl;

Feltételezzük, hogy az öt erő egy iparágban minden versenytársra egyformán hat. Valójában a tényezők erőssége a különböző cégeknél eltérő. A modell azt jelenti, hogy ha például a beszállítói képességek magasak, akkor ez az iparág összes cégére igaz lesz. Valójában a beszállítói képességek az egyes iparágakon belül eltérőek lehetnek. A nagy cégek kisebb kockázatnak lesznek kitéve a szállítók részéről, mint a kis cégek. A jól ismert márkákkal rendelkező cégek kevésbé lesznek kitéve a vevők és a helyettesítő termékek beavatkozásának, mint a kevésbé ismert márkákkal rendelkező cégek;

A termékek és az erőforrások piacai nincsenek megfelelően leírva. A vásárlóerő és a beszállítói erő fogalma azokra a piacokra vonatkozik, amelyeken a cégek értékesítenek

áruikat és erőforrásokat kapnak. A feltételek azonban mindkét típusú piac esetében valamivel összetettebbek, mint azt Porter modellje sugallja.

Javasoljuk, hogy végezzen belső elemzést az értéklánc felhasználásával M. Porter szerint. Az értéklánc a szervezet fő- és segédtevékenységeinek egységes rendszere, amely a termék fogyasztói értékének növelésére és egyúttal saját költségeinek csökkentésére törekszik. jobb szervezettség minden folyamat és belső tevékenységek a vállalkozásnál. Ezen túlmenően az értéklánc a vállalaton kívüli folyamatokra is fókuszál, azaz minden vállalatot egy általános, értéket (értéket) teremtő tevékenységlánc kontextusában veszünk figyelembe.

1. Termelési és gazdasági tevékenységek elemzése.

2. A vállalkozás ingatlanegyüttesének elemzése

3. A pénzügyi elemzés a vállalkozás tevékenységei.

Ezenkívül a vállalat belső környezetének elemzésekor a következő módszerek használhatók:

Helyzetelemzés;

Íróasztalkutatás (együttműködés számviteli dokumentumok, statisztikai és egyéb belső információk);

Vállalkozási alkalmazottak megfigyelése, felmérése speciális módszerekkel (diagnosztikai interjú);

A kollektív munka módszerei („brainstorming”, konferenciák stb.);

Szakértői értékelések;

Matematikai módszerek (trendelemzés, faktoranalízis, átlagos mutatók számítása, speciális együtthatók számítása).

A környezet tanulmányozására alkalmazott és stratégiai elemzéshez javasolt egyik fő módszer a SWOT-elemzés. A SWOT-elemzés eredményeinek információs értéke elsősorban az elemzők azon képességétől, hogy az értékelendő kritériumokat helyesen értékelik-e, valamint a tervezőcsoport kreativitásától függ.

A versenypozíciók felméréséhez javasoljuk a stratégiai csoportok térképének elkészítését. A versenytársak stratégiai csoportja egy adott iparágban olyan versengő cégek összessége, amelyek közös jellemzőkkel rendelkeznek. Ilyen jellemzők lehetnek hasonló réteg- verseny, hasonló piaci pozíciók, hasonló termékek, értékesítési csatornák, szolgáltatás és egyéb marketing elemek.

A makro- és mikrokörnyezet stratégiai tényezőinek elemzésével kapcsolatos munka eredményeinek összegzéséhez ajánlott egy speciális űrlapot használni: „Külső stratégiai tényezők elemzése – EFAS”. Ez a forma nem annyira a fenyegetések és lehetőségek feltárását teszi lehetővé, hanem azok értékelését abból a szempontból, hogy a szervezet az azonosított fenyegetéseket és lehetőségeket figyelembe veszi a viselkedési stratégiájában.

Így a probléma megoldásának eredményeként a vállalkozásnak és annak külső környezetének azon területei kerülnek azonosításra, amelyek kritikus fontosságúak a szervezet céljainak és célkitűzéseinek eléréséhez. Ezt követően a kapott információk alapján azonosítják a vállalkozás kulcsfontosságú sikertényezőit és alapvető kompetenciáit, mivel ezeknek megfelelően utólag kiválasztják a stratégiát.

A fentiek mindegyike lehetővé teszi, hogy meglehetősen világos képet kapjon a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről, a külső környezet lehetőségeiről és veszélyeiről. De ezen túlmenően ahhoz, hogy teljes képet kapjunk a vállalkozás tevékenységének elemzéséről, valamint a stratégia továbbfejlesztéséről, nemcsak az azonosított „tüneteket” kell meghatározni, hanem azok forrásait és konkrét okoz. Ehhez javasoljuk az Ishikawa diagram használatát a „miért elemzés” és a „hogyan elemzés” kifejezésekkel együtt.

Mert hatékony felhasználása Ennek az eszköznek a megvalósítása érdekében egy olyan munkacsoport létrehozását javasoljuk, amelyben a stratégiafejlesztésben és a stratégiai vezetők egyaránt részt vesznek vezetői számvitelötletbörze közbeni kölcsönös információcserére. Ha egy halcsontvázra emlékeztető diagrammal dolgozunk, az a következő: a megoldandó probléma a jobb oldalon, az ágak végén pedig -

konkrét következmények, amelyekkel a szervezetnek szembe kell néznie. Balra vannak az okok fő csoportjai, és még tovább - maguk az okok, amelyek a vizsgált problémákat okozzák (1. ábra). A hatás megjelenéséhez vezető okok azonosításához a „miért elemzés” technikát használjuk. Lényege abban rejlik, hogy minden szakaszban fel kell tenni a „miért” kérdést? minden tényezőre, amíg az okok közötti kapcsolat nem tisztázódik. A „miért elemzéshez” hasonlóan a „hogyan elemzést” is elvégezzük, hogy a tervezett állapot elérésének kérdésére megfelelő választ kapjunk, amely konkrét cselekvési javaslattá válhat. Ezután az összes probléma közül kijelölik a főbbeket, amelyek megoldása a kidolgozott stratégia alapját képezheti.

A javasolt eszköz használatakor lehetetlen megfogalmazni, hogy milyen információkra van szükség, mert minden konkrét esetben más-más problémák, az azokat okozó okok és ennek megfelelően eltérő ajánlások lesznek. Véleményünk szerint azonban a vállalat működési környezetének stratégiai elemzése során nyert információ elegendő lesz ezen eszközök használatához.

Ezt követően javasoljuk a klasszikus Porter-modell módosítását a verseny hét erőjének modelljére (2. ábra), amelyet úgy módosítottunk, hogy leírja a vállalatra hosszú távon ható maximális paramétereket, hogy tükrözze a kereslet és kínálat kapcsolatát.

A séma elemei a következők:

1. A közvetlen versenytársak (vagy a verseny központi gyűrűje) elleni küzdelem, amelynek jellegét a verseny intenzitása, sajátos formái és a riválisok egymásrautaltságának mértéke határozza meg.

2. Igényparaméterek. A keresletet a vásárlók előnyökkel és igényekkel jellemzik. Egy cég akkor ér el versenyelőnyt a keresletben, ha az abszolút piaci potenciál legnagyobb részét képes kiszolgálni.

3. Termelési tényezők - munkaerő-erőforrások (a munkaerő mennyisége, képzettsége és költsége), fizikai erőforrások (mennyiség, minőség, a föld rendelkezésre állása és költsége, erdészeti erőforrások stb.), éghajlati erőforrások, földrajzi elhelyezkedés, pénzügyi erőforrások, tudásforrás ( a tudományos, műszaki és piaci információk összege, infrastruktúra (a meglévő infrastruktúra típusa, minősége és használati díjai).

4. Technológiák és gyártási eszközök. A technológiai változás a legdinamikusabb a verseny hét ereje közül, mivel idővel jobb technológia váltja fel a domináns technológiát Ebben a pillanatban, és ez az alapja a termékéletciklus meglétére és a származtatott szükséglet felmerülése, növekedése, fokozatos telítődése és technológiai változás miatti csökkenése miatti versenyelőny meglétére vonatkozó állítás.

Következmény Következmény

Rizs. 1. Ishikawa diagram

A fogyasztók hiányának veszélye

Káros befolyás veszélye

Befolyásoló csoportok

Technológia és gyártási eszközök

Az új technológiák veszélye

Versenyzők az irányítási területen

Rivalizálás a közvetlen versenytársak között

A helyettesítő termékek megjelenésének veszélye;

a kiegészítő áruk hiányának veszélye

Kapcsolódó és támogató ZH

Rizs. 2. A verseny hét erőjének modellje

5. Potenciális versenytársak és stratégiáik. Ez egy olyan fenyegetés, amelyet a cégnek csökkentenie kell, és amely ellen a belépési korlátok létrehozásával meg kell védenie magát.

6. Befolyásoló csoportok (IG) - olyan közönségekkel lép kapcsolatba, amelyek nyomást gyakorolhatnak a szervezetre mind a tevékenységek bővítése, mind azok megváltoztatása irányában, sőt akár felhagyásra is kényszeríthetik.

7. Kapcsolódó és támogató üzleti zónák (ZH) - olyan zónák, amelyekben a cégek kölcsönhatásba léphetnek egymással az értéklánc kialakítása során, valamint a kiegészítő termékekkel foglalkozó zónák.

8. A véletlenszerű események olyan folyamatok, amelyeket a vállalat vezetése nem tud előre jelezni és kezelni. Ezek természetes változások, „vis maior” körülményei,

az emberi tényező szerepe, a kereslet-kínálat előre nem látható változásai stb.

Véleményünk szerint egy ilyen konstrukció a legelfogadhatóbb, mivel minden olyan tényezőt figyelembe vesz, amelyek mind rövid távon, mind hosszútávú, és nem mond ellent a versenyre vonatkozó általánosan elfogadott rendelkezéseknek. BAN BEN rövid időszak ez a közvetlen versenytársak közötti kínálati szférában folyó versenyre vezethető vissza, mivel a támogató és kapcsolódó iparágak szerepe az áruk és helyettesítő márkák befolyásának veszélyére redukálódik; a termelési tényezők szerepe a beszállítók elvesztésének vagy a szállított erőforrások áremelkedésének veszélyére korlátozódik; a szervezet keresletre gyakorolt befolyása csak az árpolitikára, a technológiára és a termelési eszközökre redukálódik, a kormány és a civil társadalom szerepe állandó marad; a potenciális versenytársak elleni küzdelem

tami csak az agrárszektorba való belépési korlátok felállításán múlik. Így a versenymodell Porter egyszerű iparági verseny diagramjára redukálódik. Ha az országok közötti versenyt vesszük figyelembe, akkor elérjük azt a makrogazdasági szintet, amelyen a kormány szerepe csak befolyásoló és nem meghatározó, hiszen az országok közötti verseny elsősorban attól függ, gazdasági fejlődés. A technológia és a termelőeszközök szerepe véletlenszerű tényezők közé sorolható, hiszen azokat nem az ország, hanem az azon belül működő entitások hozzák létre. Az aggregált makrogazdasági változókat a többi meghatározó tényező (kereslet, termelési tényezők, kapcsolódó és támogató iparágak, versenytársak és stratégiáik) jellemzőinek tekintjük. Figyelembe véve a hét versenyerő diagramját egy vállalkozás számára, a kutató ráébred a versenyelméletek felépítésének fő nehézségére, különösen hosszú távon - az összes komponens szoros kapcsolatára és egymásra utaltságára. A hét erő diagram egy olyan rendszer, amelynek összetevői számos kapcsolatban állnak egymással, részben determinisztikusan, részben sztochasztikusan.

A stratégia megválasztása meglehetősen összetett döntés, amelytől nagymértékben függ az egész vállalkozás további munkája. Ezért a stratégiai elemzés eredményeként olyan információkat kell kapnunk, amelyek világosak, tárgyilagosak, időszerűek, és lehetővé teszik, hogy ne csak a stratégiai alternatívát válasszuk, hanem a későbbiekben módosítani is tudjuk. Javasoljuk, hogy ne csak egyedileg létező eszközöket, modelleket és módszereket használjunk, hanem ezek kombinációit is. Ezért javasoljuk egy olyan eszközkészlet használatát, amelyet „mátrixkészletnek” nevezünk.

A „mátrixkészlet” használatának algoritmusát az ábra mutatja be. 3.

A vállalkozás tevékenységének stratégiai elemzése során szerzett információk alapján egy hagyományos BCG mátrixot készítünk. Ehhez adatokra van szükség a piaci növekedési rátáról (GRTav), valamint mindegyik relatív piaci részesedéséről (RMS). stratégiai zóna gazdasági

vovaniya (SZH). A kényelem kedvéért minden SZH-t körként ábrázolunk, amelynek átmérője arányos lesz például a bevétellel. Az eredmény egy szórásdiagram, amely meglehetősen teljes képet ad a vállalat helyzetéről.

A második lépésben egy módosított BCG mátrixot építünk, amely lehetővé teszi egyrészt a hagyományos modell fő előnyeinek megőrzését, beleértve a vizuális érzékelés egyszerűségét és az ismert terminológiát, másrészt a kvantitatív információk felhasználását konstrukciója, amely abszolút mindig elérhető, pontos, megbízható és minimális költséggel, azaz a vállalkozás belső információi.

Az egyes termékcsoportok jellemzőjeként (a módosított mátrix vízszintes tengelye) a K - „ fajsúly SZH a vállalkozás teljes értékesítési volumenében" a bázisidőszakban (a legjellemzőbb időszak 1 év).

A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a T paraméter javasolt - „a mezőgazdasági termékek részesedése a vállalkozás értékesítési volumenének változási ütemében” a bázisidőszakban lineáris vagy bármilyen. más irányzat.

A következő lépés a relatív piaci részesedés tendenciáinak meghatározása. Erre azért van szükség, hogy felmérjük a szóban forgó SBA-k esetében, hogy milyen irányban „mozognak” a BCG mátrix mentén. pontos kiválasztás stratégiákat. Javasoljuk, hogy ezt a lépést osszuk két részre, és építsünk fel két mátrixot, amelyek különböző tényezőkre összpontosítanak. Így a „Növekedés / Növekedés” mátrix a piacra és a keresletre fókuszál, az értéktérkép pedig nagyobb figyelmet fordít az ügyfelek és a versenytársak elemzésére. Ezenkívül a „Növekedés / Növekedés” mátrix lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk az ODR változásának trendjét az adott pillanatban, és az értéktérképet - a jövőben.

A „Növekedés/növekedés” mátrix összehasonlítja a piac egészében megfigyelhető növekedési trendeket a vállalat növekedési dinamikájával, a vállalat egy termékének vagy egy mezőgazdasági ágazatnak a termelésének növekedésével.

INFORMÁCIÓS ADATBÁZIS STRATÉGIAI ELEMZÉSHEZ

I. Hagyományos matria VSO

II. Módosított matria VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Növekedés/növekedés-

1 dr - DRsch / No.)if

III,II. Értékkártya

VI Komplex matria VSV

Célok, célkitűzések

Stratégiai alternatíva kiválasztása

SZH u*3* ásott ODR

V. A cesi tükre, feladatok

TechEnini előrejelzés

SZH SNF ODR

IV. Előrejelzés......

Rizs. 3. Algoritmus a mátrixkészlet használatához

A mátrix összeállításához információra van szükség a piac növekedési üteméről, a bevétel növekedési üteméről (a K paramétert számítjuk, mint a módosított BCG mátrix megalkotásakor), valamint az SZH terület nagyságáról (amit a BCG összeállításakor is számítottunk). mátrixok). Az eredmény egy kép, amelyet elemezve a következő következtetések vonhatók le:

Ha az üzlet több mint Magassebesség mint a piac, az elmúlt években ez egy kör lesz, amely az átlós vonaltól jobbra lent található;

Ha az üzlet ugyanolyan ütemben nőtt, mint a piac, akkor a kör középpontja az átlón lesz;

Ha az üzlet lassabban nőtt, mint a piac egésze, akkor a körök az átló felett balra helyezkednek el.

ahol 1dr g a piaci részesedés változásának indexe,

figyelembe véve a piaci befolyást; A BRTg a piaci növekedési ráta a z-edik mezőgazdasági szektorban.

Ha az index értéke 1-nél nagyobb, az SZH növeli a piaci részesedést, ha a mutató 1-nél kisebb, akkor az SZH veszít, ha az index 1, akkor az SZH megtartja a piaci részesedést.

Mint már említettük, az ODR jövőbeni változási trendjének előrejelzésére kidolgoztunk egy módszert, amely segít meghatározni, hogy érdemes-e agresszív stratégiával növelni a piaci részesedést, vagy érdemes-e megállni az elért piaci részesedésnél. adott termék, és csak módosított termékek gyártásával bővül. Vagyis „megérdemelt” a piaci részesedésünk, vagy sokkal kisebb a részesedésünk?

Először egy értéktérképet készítenek a „méltányos” piaci részesedés meghatározásához az adatok alapján versenyelőny minden z-edik mezőgazdasági ágazat ár szerint (^CP), az egyes z-edik mezőgazdasági ágazatok versenyelőnyére vonatkozó adatok

minőség szerint). Ez utóbbi lehet

az ügyfél-elégedettségi index (1ук) értékei alapján állapították meg. A stratégiai elemzés szakaszában használt hasonló mutatótól eltérően azonban az indexet egyrészt minden z-edik mezőgazdasági ágazatra, nem pedig a vállalkozás egészére kell értelmezni, másrészt az értékelési tényezők kiválasztásánál a hangsúlyt minőségre helyezve .

A mátrix összeállításánál az ár és a minőség szempontjait választották, mivel ezek a fő szempontok a termék vásárlásakor. A méltányos piaci részesedés meghatározásához tehát a vásárlók véleményét kell figyelembe venni, hogy az értékelés objektív legyen, és tükrözze mindazt, ami egy adott termék megvásárlását befolyásolja.

Értéktérkép minden mezőgazdasági ágazathoz külön-külön készül. Minden nagyobb versenytársat figyelembe kell venni. Az összes versenytárs vállalkozás ár- (Oc) és minőségi (Q) mutatóit tízfokú skálán értékelik. Ezt követően az összes vállalat SZH-ját ábrázoljuk a gráf koordináta rácsán (4. ábra). Az ábrán az átlós vonal az ár-minőség vonal.

Az általunk választott rés korlátozza a fogyasztó bevételét, a grafikonon ez a termék árának becslésének felel meg. Az általunk fontolóra vett vásárló nem fog határozottan olcsó, alacsony minőségű vagy túlárazott terméket vásárolni. Ezért minden olyan termék, amely kívül esik a résen, nem számít versenytársnak, hiszen fogyasztónk úgysem fogja megvenni azokat. Az ábrán ezek a B és 0 jószágok.

Emellett a rést korlátozhatja a technológiai vonal is, hiszen a minőség alapját a gyártástechnológia határozza meg, cégeink hasonló termékeinél pedig ez közel azonos. A nagyon magas technológiával rendelkező cégek magas áron értékesítik a termékeket, ami nem felel meg fogyasztóink jövedelmének.

De ebben a modellben van egy feltétel, hogy a nagyon jó minőségű termékek olcsók legyenek, ezért nincs minőségi korlátozás, és minden versenytárs a maximális vásárlói elégedettségre és a minimális árakra törekszik. Arra törekednek, hogy a bal felső sarokban valamilyen ideális területre kerüljenek.

Minőség (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 7 6 5 4-ben

Rizs. 4. Értékkártya

Minden termék, amely az átlóval párhuzamosan futó vonalra esik, egyformán versenyképes.

A „tisztességes” piaci részesedés meghatározásához számozzuk meg az x tengelyt fordított sorrendben 10-től 1-ig:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

ahol az Ots a termék árának módosított becslése

1. vállalkozás SZH;

Ots; - a mezőgazdasági vállalkozás terméke árának felmérése.

Az egyes pontok helyzetét (P,) az abszcissza és az ordinátatengelyek összegeként határozzuk meg:

P = OK, + ots, = OK, + (11 - ots,), (3)

ahol P a vállalkozás SZH pozíciója; Rendben, - a mezőgazdasági vállalkozás termékének minőségi értékelése.

Határozzuk meg az egyes mezőgazdasági ágazatok „méltányos” piaci részesedését a képlet segítségével

ahol DR^pr a mezőgazdasági vállalkozás „tisztességes” piaci részesedése.

ahol 1dРг a piaci részesedés változásának indexe, figyelembe véve az ügyfelek és a versenytársak befolyását; DR™р – „tisztességes” piaci részesedés £th

SZH vállalkozások; DRreal - valódi részesedés

piac z-edik SZH vállalkozások.

Ha az index értéke nagyobb, mint 1, akkor a vállalat sikeres lesz, növeli piaci részesedését. Ezzel szemben, ha a mutató 1-nél kisebb, akkor célzott intézkedések nélkül ennek a mezőgazdasági ágazatnak a piaci részesedése csökkenni fog.

A következő lépés a fejlesztési trendek előrejelzése. Vagyis a feltárt tendenciák és a helyzetelemzés alapján fel kell mérni, hogy az agrárágazat jelenlegi helyzete hogyan fog változni anélkül, hogy a vállalkozás célzott erőfeszítéseket tenne ezek kezelésére. A piaci növekedési ráták változására vonatkozó előrejelzés (OKTau) már a stratégiai elemzés során elkészült

A stratégiai elemzés elemző modellje

Stratégiai elemzés szakasza Információprezentáció formái Használt eszközök

Makrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, rögzítése és elemzése Grafikonok, táblázatok 8TER elemzés

A mikrokörnyezetre vonatkozó információk gyűjtése, rögzítése és elemzése Grafikonok, táblázatok Erőforrás modell, az öt versenyerő modellje, a verseny hét erőjének továbbfejlesztett modellje, „mátrixkészlet”

A belső környezettel kapcsolatos információk gyűjtése, rögzítése, elemzése Grafikonok, táblázatok Értéklánc, helyzetelemzés, íróasztalkutatás stb.

Elemzési információk általánosítása és átfogó bemutatása Vállalkozás működési környezetének profilja, módosított profilja, stratégiai csoportok térképe, EBAZ űrlap, lehetőségek és veszélyek mátrixai SWOT elemzés, benchmarking, stratégiai csoportok feltérképezése

Az előző szakaszban azonosított események okainak azonosítása Ishikawa diagram Ishikawa diagram készítése

a vállalkozás tevékenységei. Meghatározásra került a mezőgazdasági piaci részesedés jelenlegi (1DRg) és jövőbeni (IKRg) változásának trendje is. Tovább az előrejelzés alapján

Grafikusan ábrázoljuk az SZH „elmozdulását” a BSO mátrixon.

A célokra vonatkozó, a feladatokban kvantitatívan kifejezett információk, amelyeket általában a célmeghatározási szakaszban szereznek meg, a BSO mátrixban tükröződnek, hogy vizuálisan ábrázolják, hogy „mit akarunk elérni” minden egyes SZH esetében.

A fentieket egy átfogó BSO-mátrixban egyesítve a kapott adatokat a vezetők rendelkezésére bocsátjuk az egyes mezőgazdasági ágazatok stratégiai alternatíváinak előzetes kiválasztásához.

A stratégiai elemzési módszerek javasolt készletének használata lehetővé teszi a stratégiák előzetes opcióinak kiválasztását.

Összegezve a fentieket összefoglalva táblázatos formában javasoljuk a stratégiai elemzés analitikus modelljét, amely magában foglalja az információmegjelenítés lehetséges formáinak készletét, valamint egy olyan eszközkészletet, amely szabályozza, hogy a stratégiai elemzés mely szakaszaiban mely meglévő vagy továbbfejlesztett modellek kerüljenek alkalmazásra. használata javasolt.

Tehát áttekintettük és javasoltuk a stratégiai elemzési rendszerben való felhasználást különféle módszerekés modellek, mind meglévő, mind általunk továbbfejlesztett és fejlesztettek, hogy megfeleljenek a követelményeknek modern körülmények között a vállalkozások olyan tevékenységei, amelyek a stratégiai menedzsment konkrét problémáinak megoldására irányulnak, lehetővé téve a vállalkozás alkalmazkodását a külső és belső környezet körülményeinek változásaihoz.

BIBLIOGRÁFIA

1. Aaker D. Stratégiai piacmenedzsment: ford. angolról / szerk. S.G. Bozhuk. 7. kiadás Szentpétervár: Péter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. A cég gazdasági stratégiája: tankönyv. juttatás. Szentpétervár: SPbSPU Kiadó, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Stratégia a gyakorlatban. Szentpétervár: Péter, 2003. 251 p.

4. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. 2. kiadás M.: Közgazdász, 2004. 296 p.

5. Stratégiai menedzsment MBA szak: ford. angolról / szerk. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Stratégiai menedzsment: tankönyv: ford. angolról M.: Prospekt, 2003. 336 p.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment. M.: Infra-M; Novoszibirszk: Szibériai Megállapodás, 2006. 288 p.

8. Stratégia. Hogyan készítsünk és használjunk hatékony stratégiát / R. Koch. 2. kiadás Szentpétervár: Péter, 2003. 320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment: fogalmak és elemzési helyzetek: ford. angolról 12. kiadás M.: Kiadó. Williams House, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Stratégiai elemzés: tankönyv. juttatás. M.: Eksmo, 2006. 288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Tok piros. S.G. Bozhuk. 7. kiadás SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Gazdasági stratégia cég: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Stratégiai menedzsment: uchebnik. 2. kiadás M.: Ekonomista", 2004. 296 s. (rus)

5. Tanfolyamok MVA postrategheskomu menedzhmentu: per. s engl. Tok piros. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

Stratégiai menedzsment: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment. M.: Infra-M; Novoszibirszk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Stratégia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Stratégiai menedzsment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. 12. kiadás M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének docense, a közgazdasági tudományok kandidátusa, egyetemi docens.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

ABUSHOVA Ekaterina E. – St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana Borisovna - a Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem Gépészmérnöki Közgazdasági és Menedzsment Tanszékének professzora, a közgazdaságtan doktora, professzor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Szentpétervár, Oroszország. Email: [e-mail védett]

SULOEVA Svetlana B. - St. Pétervári Állami Műszaki Egyetem.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Pétervár. Oroszország. Email: [e-mail védett]

A stratégiai elemzés elvégezhető magával a szervezettel és más vállalkozásokkal kapcsolatban is. Cselekvéseik haszon és kár szempontjából elemezhetők, képességeik teljességre és ürességre értékelhetők, terveik stratégiai és taktikai szempontból tanulmányozhatók.

E jövőkép alapján megfelelőbben tudjuk felépíteni stratégiánkat. A stratégiai elemzés tehát nem csupán egy jelenség egyedi komponensekre bontását jelenti, hanem azok megértését és megértését is egy bizonyos perspektívából.

Tekintsük és elemezzük a stratégiai elemzés főbb megközelítéseit és irányait a gazdasági folyamatok változásai és átalakulásai összefüggésében.

A stratégiai elemzés egyik népszerű módszere a Boston Consulting Group módszere, a növekedés-piaci részesedés mátrix, amelyet arra fejlesztettek ki, hogy segítse a diverzifikált többtermékes, többpiacos és multinacionális vállalkozások vezetőit a vállalati stratégia diagnosztizálásában azáltal, hogy analitikai alapot ad az értékbecslés kiszámításához. optimális termék vagy üzleti portfólió. Sok más menedzsmenteszköz nem tudja egyetlen tömör dokumentumban egyesíteni az információ mélységét és szélességét, valamint a növekedés-piaci részesedés mátrixát. Ez az egyszerűség lehetővé teszi a Portfolio Matrix gyors és egyszerű használatát a további mélyreható elemzéshez szükséges területek azonosításához.

Rizs. 1.1

Annak ellenére, hogy a „növekedés – részesedés a piaci forgalomból” mátrix egy olyan koncepcionális eszköz, amely lehetővé teszi a további területek egyszerű és gyors azonosítását. összehasonlító elemzés fő hátránya, hogy a relatív piaci részesedés nem teszi lehetővé a vállalkozás versenyhelyzetének helyes felmérését (vagyis nincs egyértelmű és meghatározott kapcsolat a piaci részesedés és a vállalkozás vagy iparág egészének jövedelmi szintje között) .

A stratégiai elemzés második módszere a General Electric üzleti képernyőmátrixa (1.4. ábra) – egy értékelő és normatív stratégiát alkalmazó leíró módszer.

Egy mátrixból áll, amely egyesíti belső elemzés a szervezet erősségeit az iparág külső környezetének elemzésével, hogy leírja a különböző stratégiai szervezeti egységek versenyhelyzetét, és irányítsa a stratégiai szervezeti egységek közötti erőforrás-elosztást.

Az üzleti képernyő modell nagyobb rugalmasságot kínál, mint a növekedési piaci részesedés mátrixa. Ennek két oka van: egyrészt az üzleti stabilitás és az iparág vonzerejének definícióiban különböző változók szerepelhetnek, ami lehetővé teszi a részletesebb elemzést, másrészt a kiválasztott változóknak eltérő súlyt tulajdoníthatunk, így az üzleti képernyő minden esetben hasznosabb. minden stratégiai szervezeti egység egyedi helyzete. Hátrányok ez a módszer az üzlet stabilitásának és az iparág vonzerejének meghatározásához választott, figyelembe vett változók kimerülése. Ezenkívül az egyes változók szignifikancia megválasztása torzítástól és hibától függ. A befektetett tőke megtérülésének egyedüli viszonyítási alapként való alkalmazása nem tükrözi teljes mértékben egy olyan vállalkozás teljesítményét, amely a piacon más gazdasági egységekkel versenyez.

Széles körben elterjedt az iparágelemzés módszere (az „öt erő” modell), amely bármely iparágról strukturált elemzést és áttekintést nyújt (1.2. ábra).

Rizs. 1.2

A módszer célja az iparág fejlődési potenciáljának azonosítása. A versengő erők elemzése a versenyerők fő forrásainak és ezeknek az erőknek megfelelő erősségének azonosítására szolgál. Az Öt Erő modell alkalmazása nagymértékben javítja a környezeti komponens elemzését a stratégia kialakításában és végrehajtásában. praktikus alkalmazás. Az öt erő modelljének fő gyengesége az a feltevés, hogy gazdasági szerkezet az iparágakat a verseny vezérli. Sőt, a keretrendszer csak az egyes szervezeti egységek stratégiáit hivatott elemezni, mivel nem veszi figyelembe a teljes vállalati szintű portfólió szinergiáit és kölcsönös függőségeit.

A stratégiai elemzés legnépszerűbb módszere a SWOT-elemzés vagy a TOWS-elemzés – egy mozaikszó, amely a következő szavakból áll: „erősségek”, „gyengeségek”, „lehetőségek” és „fenyegetések”. A SWOT-elemzés egy részletesebb helyzetelemzés analógja, amellyel egy szervezeti stratégia, belső képességei (azaz erősségei és gyengeségei) és külső feltételei (vagyis lehetőségei és veszélyei) összehasonlíthatóak.

A SWOT elemzés egyik legfontosabb előnye a széleskörű alkalmazhatósága. Különféle személyzeti egységek elemzésére használható, beleértve az egyéni vezetőket vagy döntéshozókat, munkacsoportokat, projekteket, termékeket/szolgáltatásokat, funkcionális területek szervezetek (például számvitel, marketing, termelés és értékesítés), gyártóegységek, vállalatok, konglomerátumok és termékpiacok. A SWOT elemzés nem igényel különösebb pénzügyi vagy számítógépes erőforrásokat, gyorsan és nagy hatékonysággal elvégezhető anélkül, hogy rengeteg adatot kellene gyűjteni. A SWOT modell egyértelműen leíró modell, és nem ad világos és megfogalmazott stratégiai ajánlásokat az elemző számára. A SWOT elemzés nem ad konkrét választ a döntéshozónak. Ehelyett a módszer az információ rendszerezésének és a lehetséges események – pozitív és negatív – valószínűségének meghatározásának módja, amely az üzleti stratégia és a működési tervek kidolgozásának alapja. Az elemzés eredményeként általában csak túlságosan általánosított, egyértelműen megnyilvánuló ajánlások fogalmazódnak meg: a vállalat megóvása a fenyegetésektől, a vállalat erősségei a képességeihez igazítása, vagy a vagyonvédelmi módszerekkel és eszközökkel a cég megóvása a gyengeségektől, a vállalati személyzet kreatív tevékenységének serkentése, fejlesztése innovációs tevékenység.