Az építőipari vállalkozások versenyképességének mutatói. Az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére szolgáló korszerű módszerek elemzése. cselekvési tervet dolgoz ki a Tekhnosphere LLC vállalkozás versenyképességének javítására

Olyan körülmények között piacgazdaság Az éles verseny minden vállalkozás működésének alapja. A versenyképesség szintje a kulcsa a vállalkozás hatékonyságának és termékei jövedelmezőségének növekedésének.

Ma nincs egységes megközelítés egy vállalkozás versenyképességének felmérésére.

A vállalkozás versenyképességének elemzése választás, valamint különféle mutatók és kritériumok kiszámítása és értékelése, amelyek meghatározzák a vállalkozás hatékonyságát, vagyis versenyképességét.

A versenyképesség meghatározásához a következő alapelveket határozzuk meg:

• 1. A következetesség elve, amely a rendszer integritásán alapul, i.e. a rendszer egyes elemeinek cselekvései az egész rendszer egészére hatással vannak.
• 2. Az átfogó értékelés elve. Ennek az elvnek az alapja egy olyan mutatórendszer kiválasztása, amely lehetővé teszi a vállalkozás tevékenységének minden aspektusának átfogó értékelését.
• 3. A tevékenység sajátosságainak figyelembevétele, amely lehetővé teszi a vállalkozás működési ágazatára jellemző mutatók kiemelését.
• 4. Alapelv információs támogatás. A vállalkozásnak megbízható információkkal kell rendelkeznie a kiválasztott versenyképességi mutatók kiszámításához szükséges mértékben.
• 5. A folytonosság elve, amelynek lényege a szükséges mutatók kiigazításának lehetősége, vagy továbbiak hozzáadásának lehetősége a vizsgált vállalkozással kapcsolatos új információk megszerzése során.
• 6. A hatodik alapelv a szervezet versenyképességi mutatóinak összehasonlítása a versenytársak mutatóival.

A fenti elvek mindegyike lehetővé teszi, hogy tudományosan megalapozott értékelést adjunk egy építőipari vállalkozás versenyképességéről.

Mivel a versenyképesség relatív mutató, ennek meghatározására a versengő vállalkozások vagy referenciavállalkozások versenyképességi mutatóit használjuk. Tekintettel arra, hogy a versengő vállalkozások jelen tananyagában tárgyalt hasonló mutatók elemzése túlságosan munkaigényes, a versenyképesség összehasonlításának alapja a modern közgazdasági irodalomban referenciaként ajánlott számított mutatók értékei lesz.

A Tekhnosphere LLC versenyképességének felméréséhez a következő fő elemek kombinációját használjuk:

Abszolút likviditási mutató, relációként található Pénzés a rövid lejáratú pénzügyi befektetések a rövid lejáratú kötelezettségekhez. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 0,2 - 0,5, azaz a rövid lejáratú kötelezettségek 20-50%-át a leglikvidebb eszközökkel kell fedezni. Az arány a vállalat rövid lejáratú kötelezettségeinek határidő előtti visszafizetési képességét jellemzi.

A teljes vizsgált időszakra vonatkozó abszolút likviditási mutató számítása azt mutatta, hogy a társaság készpénzzel és rövid távú pénzügyi befektetésekkel nem tudja fedezni kötelezettségeit.

Gyors arány, a készpénz és a rövid lejáratú pénzügyi befektetések aránya a rövid lejáratú kötelezettségekhez viszonyítva (a rövid lejáratú követelések teljes visszafizetésétől függően). Ennek a mutatónak az értékének 0,7 és 1,0 között kell lennie, azaz. a rövid lejáratú kötelezettségek 70%-ról 100%-ára a leglikvidebb eszközökkel kell fedezni.

Az együttható azt jellemzi, hogy a vállalat képes-e fedezni aktuális kötelezettségeit, ha nehézségek merülnek fel a termékek értékesítése során.

A becsült adatok azt mutatják, hogy a társaság 2008-ban és 2009-ben is képes kielégíteni a hitelezők rövid lejáratú kötelezettségekre vonatkozó követeléseit. 2010 végére azonban a cég már nem tudta kielégíteni a hitelezői igényeket.

Áramarány, az összes forgóeszköz és a rövid lejáratú kötelezettség arányaként található. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 2 - 2,5, azaz a forgóeszközöknek 2-2,5-szer nagyobbnak kell lenniük, mint a rövid lejáratú kötelezettségeknek.

Az aktuális likviditási mutató számítása a teljes vizsgált időszakra azt mutatja, hogy a mutató az ajánlott érték elérése nélkül csökken. Ez azt jelzi, hogy a társaság nem tudja stabilan és időben törleszteni kötelezettségeit.

Készlet likviditási mutatója, a halasztott ráfordítások nélküli készletek aránya a rövid lejáratú kötelezettségekhez képest. Ennek a mutatónak az értékének innen kell származnia? 0,5 - 0,7, azaz Az eladott készletekből származó bevétel 50–70%-ának fedeznie kell a rövid lejáratú kötelezettségeket.

Ennek az aránynak a kiszámítása azt mutatta, hogy a társaság nem tudja teljesíteni az aktuális kötelezettségeit készletek értékesítésével a teljes időszak alatt. Az elemzett időszakban az együttható csökkenni fog.

Teljes fizetőképességi mutató, a vállalkozás összes eszközének aránya az összes kötelezettséghez viszonyítva. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 2, azaz az eszközöknek a vállalkozás összes kötelezettségének legalább kétszeresének kell lenniük.

Az együttható dinamikája azt mutatja, hogy ez a mutató a számlázási időszak kezdete óta emelkedő tendenciát mutat, ami pozitív hatással van a vállalkozás általános fizetőképességére.

Autonómia mutató (részvénykoncentrációs mutató), a saját tőkének a vállalkozás összes finanszírozási forrásához viszonyított arányaként kerül kiszámításra. Normatív érték ez a mutató? 0.5. A mutató a saját tőke részesedését mutatja a vállalkozás vagyonának értékében.

A vizsgált időszakban ez az együttható nőtt. A növekedés azonban jelentéktelen volt, és 2010 végére nem érte el a standard értéket, ami a vállalkozást külső finanszírozási forrásoktól pénzügyileg függőként jellemzi.

Az autonómia együttható nagyon fontos egy vállalkozás számára, mert magas mutatója garancia a befektetések és hitelek fogadására, valamint a kötelezettségek visszafizetésére.

Adósság/részvény arány, az adósság és a saját tőke arányaként kerül kiszámításra. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 1. Az együttható az egy rubel saját tőkére vetített források összegét jellemzi.

A számítások azt mutatják, hogy a teljes vizsgált időszakban a kölcsönvett és részvénytőke-alapok aránya jelentősen meghaladta a standard mutatót, amely a vállalkozás külső forrásoktól való pénzügyi függőségét jellemzi.

A grafikonon látható, hogy az adósság/saját tőke arányt jelző görbe csökkent az időszak során, ami jó előjel a társaság számára. Ez azt jelzi, hogy javul a helyzet a vállalkozásnál.

Forgótőke fedezettségi arány szavatoló tőkével, a saját forgótőke és a forgóeszközök arányaként kerül kiszámításra. Kell-e standard érték ennek a mutatónak? 0.1.

A számításokból egyértelműen kitűnik, hogy a vállalkozásnak volt elegendő saját összege működő tőke csak 2008-ban. 2009 végétől 2010 végéig ez a mutató negatív értékű volt, ami a vállalkozás működőtőke-hiányának mutatója, ami azt jelenti, hogy az összes forgótőke kölcsönből jött létre.

A vállalkozás saját tőkéjének manőverezhetőségi együtthatója, a saját forgótőke és a saját tőke arányaként kerül kiszámításra. Kell-e standard érték ennek a mutatónak? 0,2-0,5.

Ennek az aránynak a számítása azt mutatja, hogy 2009 elejéig a társaság saját tőke nagy részét a folyó tevékenység finanszírozására fordította. 2009-ben ez a szám 30%-ra csökken, és ez év végétől 2010 végéig negatív lett. Ez arra utal, hogy a saját tőke nem elegendő a vállalkozás jelenlegi tevékenységének finanszírozására.

Vállalati pénzügyi stabilitási mutató, a saját tőke és a hosszú lejáratú kötelezettségek eszközhöz viszonyított arányaként kerül kiszámításra. Ennek a mutatónak az értéke legyen? 0,75-0,9, azaz a saját tőkének és a hosszú lejáratú kötelezettségeknek legalább 75-90%-át kell képeznie a vállalkozás eszközeinek.

A vállalkozás pénzügyi stabilitása a teljes vizsgált időszakban az ajánlott szint alatt volt, ami azt jelenti, hogy a vállalkozás külső finanszírozási forrásoktól függ. Ezt bizonyítja a rövid lejáratú kintlévőségek növekedése, a forráshiány és a befejezetlen építkezések növekedése.

A vizsgált időszak egyik mutatója sem érte el az ajánlott értéket. A pénzügyi függetlenségi mutatók negatív dinamikája a pénzügyi stabilitás csökkenését jellemzi.

Számítsuk ki a vállalkozás versenyképességének integrálmutatóját a következő képlettel:

ahol Rij a vizsgált piaci objektum és a standard vállalkozás integrált mutatója; Az A 1, A 2, A 3, ..., A ij egyedi mutatók a vizsgált piaci objektum és a standard vállalkozás versenyképességének értékelésére.

A kapott adatok alapján a Tekhnosphere LLC versenyképességi szintjét a vizsgált vállalkozás és a standardnak vett vállalkozás kapott integrálmutatójának arányából találjuk meg:

2008 elején: 2,3/3,4 = 0,6

2008 végén/2009 elején: 2,4/3,4 = 0,7

2009 végén/2010 elején: 1,8/3,4 = 0,5

2010 végén: 1,6/3,4 = 0,4

• 0 ? K? 0,4 - nem kielégítő;
• 0,4? K? 0,7 - kielégítő;
• 0,7? K? 0,8 - jó;
• 0,8? K? 1.0 - magas szintű versenyképesség.

2.6. ábra A versenyképesség szintjének dinamikája az I. Ansoff skálán

A számításból kiderül, hogy a Tekhnosphere LLC versenyképességi szintje a 2008-tól 2010-ig tartó időszakra nem emelkedett a kielégítő szint fölé, 2009 elejétől hanyatlásnak indult, 2010 végén pedig 0,4 körül volt. , ami az I skálán van Ansoff nem kielégítő.

Egy vállalkozás versenyképességének növelése érdekében olyan cselekvési tervet kell kidolgozni, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy legyőzze a jelenlegi helyzetet.

UDC 335,12:045,73

M.N. Barbara * ÉPÍTÉSI SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉG IRÁNYÍTÁSA

A cikk tárgyalja az építőipar versenyképességi tényezőit, az építőipari szervezet versenyelőnyeinek kialakításának kérdéseit, az építőipari szervezet versenyképességének biztosítását operatív, taktikai és stratégiai szinten.

Kulcsszavak: verseny, versenyképesség, versenyelőnyök, versenyképességi tényezők, versenyképességi szintek.

BAN BEN modern körülmények között A gazdaságirányításban a piacszabályozás egyik legfontosabb eleme a verseny. A versenyviszonyok kialakítása szükséges feltétele annak, hogy a piaci mechanizmusok hatékonyan befolyásolják a fenntartható gazdasági növekedés biztosítását mind állami és régiós, mind pedig egy-egy iparág szintjén. Az RSFSR 1991. március 22-i 948-1. számú, „A versenyről és a monopolisztikus tevékenységek korlátozásáról az árupiacokon” törvény szerint a verseny a gazdálkodó egységek versenyképessége, ha önálló tevékenységük hatékonyan korlátozza mindegyikük egyoldalú befolyásolási képességét. Általános feltételekáruforgalom az érintett árupiacon. A modern tudósok az iparágakban folyó versenyhez kötik szorosan a „szervezeti versenyképesség” fogalmát. Jelenleg azonban nincs egységes definíció a „szervezet versenyképessége” fogalmára, és sok szerző eltérően értelmezi.

A versenyképesség dinamikus kategória, mobilitását elsősorban külső tényezők határozzák meg, amelyek jelentős része ellenőrizhető paraméterként ismerhető fel. A szerző álláspontját kifejezve meg kell jegyezni, hogy egy szervezet versenyképessége, az építőiparban is, tulajdonságok és jellemzők összessége. menedzsment folyamatok a szervezet rendelkezésére álló összes olyan erőforrás, amely lehetővé teszi azok racionális elosztását és minél hatékonyabb felhasználását, ami végső soron biztosítja a szervezet fejlődését és sikeres működését az áru-, tőke- és munkaerőpiacokon, figyelembe véve a szervezet hatását. külső és belső környezeti tényezők.

Az építőipari szervezet versenyképességét meghatározó főbb tényezők a következők:

az építési munkák és az elvégzett szolgáltatások minősége;

Vezetői és személyzeti képesítés szintje;

A szervezet hatékony marketing rendszerrel rendelkezik;

Technológiai szint építőipari termelés;

Finanszírozási források rendelkezésre állása;

Innovatív megoldások és fejlesztések elérhetősége az építőipar területén;

Adókörnyezet.

A versenyelőnyök lehetővé teszik az elvégzett munka és a nyújtott szolgáltatások azon jellemzőinek és tulajdonságainak tisztázását, amelyek segítségével az építőipari szervezet a versenytársak feletti fölényt éri el, és a fogyasztói jellemzők optimális kombinációját kínálja az ügyfeleknek és vásárlóknak. Az építőiparban a „versenyképesség” fogalmának sajátossága abban rejlik, hogy a beruházási és építési komplexum feltárja gazdasági lényege regionális szinten. E tekintetben a regionális téren belül kialakul a versenykörnyezet. Ráadásul az építőiparban ez lehetetlen tökéletes verseny, hiszen az építési termékek nem lehetnek tömeges kereslet és fogyasztás tárgyai. A piacon építkezésés szolgáltatások árversenye érvényesül, ami az építési költségek csökkenésében és további nagyobb bevételszerzésben nyilvánul meg.

Az építőiparban a versenyelőnyök belső tényezőinek osztályozását és tartalmát az ábra mutatja. 1. Részletesen az építőipari szervezet tevékenysége során elért versenyelőnyök fejeződnek ki:

* © Barbara M.N., 2012

Barbara Marina Nikolaevna ( [e-mail védett]), Építőipari Pénzügyi Menedzsment Tanszék, Samara Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem, 443001, Orosz Föderáció, Samara, st. Molodogvardejszkaja, 194.

Rizs. 1. Építőipari szervezet belső versenyelőnyeinek osztályozása

Az elvégzett építési munkák mennyisége és kivitelezésének ütemezése;

Az építési munkák költségeiben;

Az elvégzett építési munka minősége (beleértve az elvégzett munka minőségének a nemzetközi építési minőségi szabványoknak való megfelelését)

kormányzat és a fogyasztók által keresett versenyképes termékek előállítása);

Garanciák nyújtása az ügyfelek és az építkezés jövőbeli felhasználói számára;

Egy beruházási és építési projekt végrehajtásával kapcsolatos kockázatok csökkentését célzó intézkedéscsomag kidolgozása során;

BAN BEN hatékony irányítás a szervezet pénzügyi, munkaügyi, anyagi, technikai és minden egyéb erőforrása;

Létezik egy jól működő mechanizmus a külső és belső vállalati kapcsolatokra;

A szervezet innovációs potenciáljában;

Legyen hosszú távú stratégia a növekedés biztosítására termelési tevékenységeképítésszervezés és az építőipari termékek értékesítésének pozitív dinamikája.

Egy szervezet versenyképességét kezdetben az erőforrástényezők határozzák meg, de ezek nem elegendőek a vezető pozíció megtartásához a piacon. Ehhez a szervezet tevékenysége során olyan erőforrások és üzleti folyamatok kezelésére szolgáló mechanizmusokat kell kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a meglévő versenyelőnyök hatékony kihasználását és újak létrehozását a megszállt piaci szegmensben a versenypozíciók megőrzése érdekében.

A versenyképesség első szakasza azt feltételezi, hogy a versenyben olyan építőipari szervezet éri el a sikert, amely jelentős mennyiségű kezdeti erőforráselőnnyel és magas fokú termelési tényezőkkel rendelkezik. A második szakaszban a versenyképesség növelése érdekében a versenyképességi tényezők továbbfejlesztése, erősítése, javítása válik prioritássá. Előfeltételei az ő további fejlődés a jogszabályok, az infrastruktúra, a szervezet információs képességei, az alkalmazottak képzettségi szintje, végrehajtási képessége

innovatív megoldások bevezetése a tevékenységébe, stb. A verseny további fejlesztésében a harmadik szakaszban a modern technológiák játszanak nagy szerepet, innovatív megoldások, hogy be gyártási folyamat, illetve a szervezet irányítási rendszerében a befektetési lehetőségeket.

A szervezet tevékenységének kulcsfontosságú jellemzői és versenyképessége értékelési megközelítései lehetővé teszik a szervezet versenyképességének növekedését biztosító alapelvek meghatározását. Az építőipari szervezet versenyképességének biztosítását modern piaci körülmények között három szinten kell megvalósítani: operatív, taktikai és stratégiai szinten. Ebben a tekintetben a versenyképesség biztosítását három egymást követő szakaszban bekövetkező változásnak kell tekinteni, amelyet az ábra mutat be. 2.

A versenyképesség biztosításának operatív szintjén a fő hangsúly a szervezet által előállított építési termékek versenyképességének biztosításán van. A szervezet versenyképességét meghatározó tényezők rendszerében ez a tényező kapja az egyik kiemelt helyet. Taktikai szinten egy szervezet versenyképességét pénzügyi és gazdasági tevékenységeinek átfogó értékelése határozza meg. A versenyképesség stratégiai szintjét a befektetési vonzerő jellemzi, és a szervezet üzleti tevékenységének értékének növelésére összpontosít.

A versenyképesség szintjei Építési termékek működési versenyképessége - Építési termékek versenyképességének mutatói *■ Szakértői, minőségi, átfogó értékelési módszerek

T aktuális +■ A szervezet általános állapota A szervezet állapotának átfogó felmérése A szervezet pénzügyi-gazdasági tevékenységének átfogó felmérésének módszerei

Stratégiai -* Befektetési vonzerő * A szervezet értékének növelése ■> A szervezet értékelésének összehasonlító, költség-, bevétel-, opciós módszerei

Rizs. 2. Egy szervezet versenyképességének kialakításának sémája

Így az egyes szintek megvalósítása egy építőipari szervezet bizonyos versenyelőnyeit képezi, amelyek megalapozzák sikeres piaci tevékenységét. Egy bizonyos versenyhelyzet megerősítéséhez, annak növelésére és a szervezet jövedelmezőségének maximalizálására azonban fontos egy olyan folyamat, mint a versenyelőnyök fenntartása.

A versenyelőnyök megtartásának időtartama három tényezőtől függ:

Először is, egy bizonyos versenyelőny kialakulásának forrásából;

Másodszor, a vállalat rendelkezésére álló versenyelőny forrásainak számáról;

Harmadszor, és ami a legfontosabb, a termelés és a szervezet egyéb tevékenységeinek folyamatos korszerűsítéséből, fejlesztéséből.

Végső soron a versenyképességének megőrzése és javítása érdekében egy szervezetnek javítania kell versenyelőnyeit, növelnie kell a források körét, és törekednie kell a versenytársak által nehezebben lemásolható hosszú távú előnyök megteremtésére. Bármilyen rendű versenyelőny biztosítására szolgáló források listája jelentős, de elsősorban a szervezet munkaerő-erőforrása révén alakul ki. Így a képességek fő hordozója egy szervezetben az ember: minden termelést és szervezetet működésbe hoz

mechanizmusokat, ő játssza a fő szerepet a szervezet versenyelőnyeinek megteremtésében és felhasználásában. Maga a „versenyképesség” definíciója statikus természetet vesz fel, és az ember bevezeti a szükséges dinamikát, kényszerítve azt, hogy szükségleteit és érdekeit szolgálja.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye „A versenyről és a monopolisztikus tevékenységek korlátozásáról a termékpiacokon”, 1991. március 22-i 948-1. sz. (2006. július 26-i módosítás)

2. Mazilkina E.I., Panichkina T.G. Versenyképesség menedzsment: oktatóanyag. M.: Ome-ga-L, 2007. 325 p.

3. Kozlova E.G. Az emberi potenciál fejlesztése, mint az üzleti struktúrák versenyképességét növelő tényező: disz. ...folypát. közgazdász. Sci. M., 2006. 172 p.

4. Csernyikov A.B. Tervezés a vállalkozások versenyképességének fejlesztésére // Bulletin of Moscow University (Ser. 6: Economics). 2007. 3. szám P. 57-66.

5. Akhtyamov M.K., Likholetov V.V. A szervezeti versenyképesség modelljei annak tükrében módszeres megközelítés// Problémák modern gazdaság. 2009. 1. szám (29): elektronikus tudományos folyóirat. URL: http://www.m-economy.ru/numbers.php3.

6. Tolstobrov M.Yu. Az emberi tényező hatása egy szervezet versenyképességére // Szamizdat: elektronikus folyóirat. 2003. URL: http:// zhurnal .lib.ru/t/tolstobrow_m_j/ksp. shtml.

M.N. Barbarskaya* AZ ÉPÜLETSZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉNEK KEZELÉSE

A cikk foglalkozik az építőmérnöki versenyképesség egyes tényezőivel, az építőipari szervezet versenyelőnyeinek kialakításának problémáival, az építőipari szervezet versenyképességének biztosításával működési, taktikai és stratégiai szinten.

Kulcsszavak: verseny, versenyképesség, versenyelőnyök, versenyképességi tényezők, versenyképességi szintek.

*Barbarszkaja Marina Nyikolajevna ( [e-mail védett]), a Dept. Építőmérnöki Pénzügyi Menedzsment, Szamarai Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem, Samara, 443001, Orosz Föderáció.

A cél a vállalkozás versenyképességének meghatározása.

A feladat a vállalkozás relatív versenyhelyzetének felmérése.

A vállalkozást és versenytársait felmérik, és ennek alapján következtetéseket vonnak le. A versenyképesség tanulmányozásához a vállalkozás munkájának fő eszközére van szükség - a menedzsmentre.

A Stroyinvest cégcsoport a világ egyik legfejlettebb építőipari vállalata. építőipari piac A Perm Terület tagja az Oroszországi Építők Szövetségének, és a vállalat számos legnagyobb projektet hajtott végre Permben. Külföldi befektetőkkel együttműködve is magas fokú ügyfél-elégedettség, nagy, műszakilag összetett projektek megvalósításában szerzett nagy tapasztalat, saját anyag- és információs bázis megléte. A cég az egyik legmagasabb szintű informatikai technológiai fejlettséggel rendelkezik a városban - az épülő gyártóbázist, irodákat és létesítményeket egyesítik helyi hálózat Az információcsere azonnal megtörténik, a modern szoftverek segítségével jelentősen felgyorsul a tervezési és irányítási döntések összehangolása. A fémszerkezetek gyártási minősége a permi régióban a legmagasabb – erre a következtetésre jutottunk egy nagy megrendelés lebonyolításához partnerek keresése során, ma a permi régióban nincs olyan üzem, amely felvenné a versenyt a Stroyinvest gyárral. A kifejlesztett tervezési részlegek a Stroyinvest LLC másik jelentős előnye.

Az iparág jellemzői.

A cél a vállalkozás működési feltételeinek felmérése, a versenytársak jellegének, erejének meghatározása és következtetések levonása.

Az iparág versenyelőnyei sok tekintetben hasonlóak az ágazatba tartozó vállalkozások versenyelőnyeihez. Minden régióban a vállalkozások a médiában hirdetik versenyelőnyeiket tömegmédia Az internetes terek kiállításokon és pályázatokon vesznek részt, hogy befektetéseket vonzanak a régió iparába.

• 1. Piac mérete. A saját piaci részesedés az egyik a legfontosabb tényezők. A Stroyinvest jelentős piaci részesedéssel rendelkezik, és sok olyan törzsvásárlója van, akik a tenderek lebonyolítása során előnyben részesítik a Stroyinvestet. A cég folyamatosan növeli piaci részesedését: folynak a tárgyalások a potenciális új ügyfelekkel, a pályázatokon való részvétel, a versenytárs partnerekkel való együttműködés.
• 2. A verseny mértéke. A GC Stroyinvest a permi, a permi régió és más régiók vállalataival versenyez.

A piac növekedési üteme és életciklus-fázisai.

A GC "Stroyinvest" az "érettség" szakaszában van. A vállalkozás kellően fejlett a permi piac számára. A cég dinamikusan fejlődik Permben, de 2010 óta az ország más régióiból is elkezdtek érkezni megrendelések tervezési munkákra és fémszerkezet-gyártási szolgáltatásokra, ami új piacokat nyit a cég számára, és lehetővé teszi a cég további növekedését.

• 4. A versenyzők száma és relatív méretük. A cégnek kevés nagy versenytársa van (Rekon, Trest No. 7, Promtekh), a kicsik száma sokkal nagyobb (különböző kicsik építőipari cégek).
• 5. A piacra lépés akadályai. A piacra lépésnek korlátai vannak, de a cég a tervezéstől az üzembe helyezésig teljes körű szolgáltatást nyújt, mellyel a projekt megvalósítása során megkíméli a megrendelőt a felesleges funkcióktól és a váratlan költségektől. Három fő versenytárs van a piacon, akik képesek önállóan teljes körű szolgáltatást ellátni: Rekon, Trest No. 7, Stroyinvest. Az új vállalkozások piacra jutása nehézkes.
• 6. A diverzifikáció mértéke. A cég gyárban tervez és gyárt épületszerkezeteket modern berendezésekkel, gépgyártási precizitással, amely biztosítja a nagy építési sebességet és a fémszerkezetek legmagasabb minőségét Perm régiójában. A cég különböző kivitelezési módokat kínál, figyelembe véve a megrendelő kívánságait és műszaki jellemzőképület.

Tanulmányozni az ipart és annak gazdasági jellemzők kimutatta, hogy a Stroyinvest cégcsoport jelentős piaci részesedéssel rendelkezik, és sikeresen versenyez a permi és a permi régió vállalataival. A működéstől egyes iparágak A régió infrastruktúrája a vállalkozás stabilitásától, hatékonyságától és versenyképességétől függ.

A kompetitív erők nagyságának elemzése (Porter-féle öt erő modell).

Öt erő határozza meg a jövedelmezőséget, mert befolyásolják az árakat, a költségeket és a befektetést.

Verseny a meglévő vállalkozások között.

A legerősebb erő. A cégnek vannak nagy Recon, Trust No. 7 és kis versenytársai (különböző kis építőipari cégek). A cég fő versenytársai a hasonló munkát végző iparágon belüli versenytársak, önállóan és fővállalkozóként is. A versenyképesség növelése érdekében a vállalat támadó stratégiát választ.

A cél a versenyelőnyök megszerzése és megtartása.

A cég két irányban folytat támadó stratégiát:

1. A versenytársak erősségeinek megtámadása.

A cél a piaci részesedés megszerzése a gyengébb versenytársak erősségei feletti fölény, vagy egy vagy több versenytárs versenyelőnyének lemondása révén, nevezetesen a fémvázas tervezési szolgáltatások népszerűsítése.

2. A versenytársak gyenge pontjainak támadása.

A cél az építkezés gyorsítása, a fémvázas konstrukciók nagy fejlődési potenciállal rendelkeznek ezen a területen.

Kiélezett küzdelem folyik a fő versenytársak között: Rekon, Trest No. 7, Stroyinvest. Különféleképpen vezetnek marketing kutatás, építőipari kiállításokon és pályázatokon részt venni. A Stroyinvest cégcsoport a gyengébb versenytársakat (különböző kis építőipari cégeket) nyeri meg felsőbbrendűsége (nagy építési sebesség, magas színvonalú szerkezetek, széles körű szolgáltatások, bevált márka, előlegfizetés nélküli munkakezdési képesség, felhasználása) révén. saját forrásaink).

A verseny ereje a potenciális újoncok között.

Ha a vállalkozás kicsi, akkor nehezen tud belépni a piacra, mivel a piacra lépésnek korlátai vannak. A piacra lépés előtt a következő akadályok állnak fenn:

• · méretgazdaságosság (a vállalat növeli a versenyképesség eléréséhez szükséges piaci részesedést);
• · az ügyfél figyelmeztetései, hogy egy új cég nem tudja hatékonyan és időben elvégezni a munkát;
• · tőkeigény, mivel az építési folyamat megszervezése és magának a szervezetnek a fenntartása jelentős tőkét igényel, és a megrendelők az esetek 40%-ában előleg nélkül dolgoznak;
• adminisztratív erőforrás nagy cégek Hatékony adminisztrációs erőforrás áll rendelkezésre, amelynek felhasználásával új cégek belépése szinte lehetetlenné válik.

Az új versenytársak veszélye csökkenti az általános jövedelmezőségi potenciált, mivel piaci részesedést keresnek. Az akadályok ellenére a nagyvállalatok beléphetnek a piacra és versenyezhetnek a meglévő vállalatokkal. A vállalat megvizsgálja azokat a korlátokat, amelyek meggátolhatják vagy meggátolhatják a potenciális újonnan belépő piacra lépést, és pontosan ezeket a korlátokat állítja fel.

A verseny ereje a helyettesítő árukért (építési technológiák).

A helyettesítő termékek elérhetősége korlátozza a vállalkozás által felszámítható árat, ellenkező esetben a magas árak arra késztetik a vásárlót, hogy helyettesítő termékhez forduljon. Vannak a piacon olyan cégek, amelyek saját technológiájú építkezést kínálnak, a Recon például monolit vasbeton vázak építésére, a Trest 7 cég pedig előregyártott vasbetonokra szakosodott. Ezért a cégnek igyekeznie kell minden feltételt megteremteni ahhoz, hogy a fogyasztók a fémvázas technológiát részesítsék előnyben, hangsúlyozva, hogy minden szerkezetet gyárban gyártanak, és nem építkezésen, ahogyan az a monolit építkezésnél történik. Ez javítja a minőséget, növeli az építkezés sebességét, az épületek kisebb súlyúak, ami megtakarítást jelent az alapozáson, miközben folyamatosan növeli a keretgyártás sebességét a gyártási folyamat korszerűsítésének köszönhetően.

Szállítói verseny.

Most a piacon nagy választék szállítók. Ezért a cég gondosan választja ki a beszállítókat. Tól től a helyes választás A vállalkozás stabilitása és jövedelmezősége a szállítótól függ. Az anyagok szállítási ára, minősége, fizetési módja, teljességre vonatkozó garanciája a beszállítóktól függ. A vállalkozás által vásárolt nagy mennyiségű áru miatt az egymással versengő beszállítók csökkentik az árakat, de az anyagok minősége változatlan marad. A beszerzési szolgáltatás a cég külön részlege, amely a beszállítókkal való együttműködéssel és azok gondos kiválasztásával foglalkozik. Közöttük pályáztatás zajlik, ami lehetővé teszi anyagok és szerkezetek beszerzését a lehető legmagasabb áron. kedvező feltételek. Rendszeres beszállítók, bízva a vállalkozás pénzügyi helyzetében, és előre fizetés nélkül szállítja az árut halasztott fizetéssel, hogy ne legyen készpénzhiány. Szűk profilú munkák elvégzésére (közműhálózatok szerelése, tereprendezés stb.) is szerveznek pályázatokat szervezetek között, amelyek segítségével pénzt takaríthatunk meg a projekt megvalósítása során, és nyomon követhetjük ezen szolgáltatások piaci árait. A szolgáltatás emellett listát is vezet a gátlástalan vállalkozókról, akik megszegik a feltételeket és a megállapodásokat a szolgáltatások és áruk nyújtása során. A beszerzési szolgáltatás aktívan együttműködik a Metalinvest, a RukkiRus szerkezeti üzem, a Stroypanelkomplekt, a ZhBK-1, az Ural Steel Industry Company stb.

A vásárlók ereje.

A vállalat tisztában van azzal, hogy a fő vásárlók a fejlődő vállalkozások, amelyek számítanak a befektetett pénzeszközök gyors megtérülésére az épített létesítményekből származó nyereség formájában, és gyakran (ha az építkezést a meglévő termelő létesítményekben végzik) anélkül, hogy leállítanák tevékenységüket. Ezért a cég kiemelten kezeli az építkezés gyorsaságát, és igyekszik teljes mértékben az ügyfél működési módjához igazítani a munkáját, hogy a lehető legkevésbé befolyásolja folyamatait. A projektek megvalósítása során nagy figyelmet fordítanak a vállalat imázsára, különösen: termelési kultúra, a vállalat alkalmazottainak felszerelése és felszerelése, kinézet munkások és mérnöki munkások. Minden létesítmény rendelkezik egy modern irodai eszközökkel felszerelt mobil központtal az ügyfelekkel való megbeszélések lebonyolítására és a belső műveletek lebonyolítására, kamerák is vannak a létesítményekben, és helyi hálózaton keresztül a megrendelő és a vezetőség egyaránt láthatja a munka előrehaladását. valós idő. Az imázsán végzett kitartó és alapos munka eredményeként a Stroyinvest hírnevet és előnyt élvez a legtöbb ügyfél körében.

Egy másik fontos kritérium az ügyfelek számára az előre nem látható költségek hiánya az építés során (kiegészítő munkák), mivel a nagyvállalatok jóval az építkezés megkezdése előtt hagyják jóvá a költségvetést, a Stroyinvest arra törekszik, hogy a projekt előzetes költsége végleges legyen.

A verseny erőinek elemzésével meghatározhatja azokat a kulcsfontosságú sikertényezőket, amelyek közvetlen hatással vannak a vállalat jövedelmezőségére. A verseny növelését célzó stratégia megfogalmazásakor a vállalat elemzésének következő szakasza az erősségek és gyengeségek azonosítása lesz, amelyekről a következő részben lesz szó.

A Stroyinvest LLC SWOT elemzése.

A stratégiai tervek kidolgozásakor a vállalkozás SWOT elemzést alkalmaz.

A SWOT elemzés célja és célkitűzései.

A részletes elemzés kiindulópontja a SWOT-elemzés, amely az egyik leggyakoribb elemzéstípus stratégiai menedzsment. A SWOT elemzés lehetővé teszi az erősségek és gyengeségek, valamint a lehetséges lehetőségek és veszélyek azonosítását és strukturálását. Ezt úgy érik el, hogy összehasonlítják vállalkozásuk belső erősségeit és gyengeségeit a piac által számukra nyújtott lehetőségekkel. A kapott adatok alapján következtetést vonunk le arról, hogy a vállalkozásnak milyen irányba kell fejlesztenie üzleti tevékenységét.

A SWOT-elemzés célja a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről, valamint a lehetséges lehetőségekről és veszélyekről rendelkezésre álló információk rendszerezésével megfogalmazni a vállalkozás fejlődésének fő irányait.

A SWOT elemzés céljai:

• · azonosítani az erősségeket és gyengeségeket a versenytársakhoz képest;
• · a lehetőségek és veszélyek azonosítása külső környezet;
• · az erősségeket és a gyengeségeket lehetőségekkel és fenyegetésekkel összekapcsolni;
• · megfogalmazza a vállalkozásfejlesztés főbb irányait.

A SWOT-elemzés elvégzéséhez először gyűjtse össze szükséges információ minden elérhető forrásból: belső információk, piaci áttekintés, versenytársak hirdetései, folyóiratcikkek, internet. Az információgyűjtés eredménye világos képet ad a vállalkozás lehetőségeiről és veszélyeiről, erősségeiről és gyengeségeiről.

A belső környezet elemei: erősségek és gyengeségek. Az erősségek és gyengeségek egy vállalkozás tevékenységének sokféle aspektusát rejthetik.

A SWOT elemzés első lépése saját erősségei felmérése. Az első szakasz lehetővé teszi, hogy meghatározza, melyek a vállalkozás erősségei és gyengeségei.

A cég erősségei:

• 1. Magas technikai szinten vállalkozások:
  • a) high-tech gyártás (plazmaberendezések, korróziógátló kezelési terület);
  • b) az elvégzett munka magas színvonala;
  • c) szakképzett munkavállalók;
  • d) egy fejlett tervezési irány (két tervező részleg) lehetővé teszi több objektum egyidejű tervezését, és a tervezés a kivitelezés első szakasza, általában a tervezési szerződést kivitelezési szerződés követi, mivel ez csökkenti a tervezést a megrendelőt a cselekvések összehangolásában, és növeli a vállalkozó felelősségét.
• 2. Stabil pénzügyi helyzet. A Stroyinvest cégcsoport pénzügyi helyzete stabil:
  • a) A cégnek nagyvállalati formában állandó ügyfelei vannak, emellett folyamatosan kapnak új megrendeléseket is. Ugyanakkor több nagy és sok kisebb projekt építése folyik Permben és a Perm régióban;
  • b) a vállalkozás alkalmazottai részére az adók, bérek és egyéb kifizetések időben történő kifizetése időben megtörténik;
  • c) A kialakított BDR jelentési rendszer értesíti a vezetőket osztályaik teljesítményéről és pénzügyi helyzetéről.
• 3. A jól ismert „Stroyinvest” név.

A cég számos műszakilag összetett, nagyszabású projektet hajtott végre sikeresen Permben, és komoly hírnevet szerzett a regionális és külföldi befektetők körében.

A marketingszolgáltatás összegyűjti és feldolgozza az új megrendelések megszerzéséhez és vonzásához szükséges információkat potenciális ügyfelek, kapcsolatokat ápol törzsvásárlókkal, népszerűsíti a Stroyinvest márkát a médián, az interneten, kiállításokon és pályázatokon való részvételen keresztül.

• 4. Az alkalmazottak magas szakmai színvonala. A cégnek sok alkalmazottja van, akik sok éves tapasztalattal rendelkeznek az építőiparban és magasan képzett, a fiatal energikus szakemberek és menedzserek aránya is növekszik a cégben. Mindenki, aki bekerül a cégbe, stabil fizetést és lehetőséget kap a karrierlétrán való előrelépésre. Alkalmazottak számára végzett tréningek szakmai készségek fejlesztésére. Ezenkívül félévente tanúsítást is végeznek (az alkalmazottak tudásának tesztelése). Tovább ezt a vállalkozást Fizetett szabadság és betegszabadság van. Mert sikeres munka a vállalkozások ösztönző és munkaerő-motivációs rendszereket alkalmaznak. A cég fizetési szintje a permi régió építőipari vállalatai átlag feletti.
• 5. A vezetői beszámolás megszervezése lehetővé teszi a válsághelyzetek legkevesebb veszteséggel való leküzdését, és azok elmúlását követően a tempó növelését.

A vállalkozás gyengeségei.

• 1. A személyzet „forgalma”. Bármely építőipari vállalkozásnál van személyi fluktuáció. A vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében csökkenteni kell a fluktuációt. A vezetői csapatban a személyzet „forgalma” állandó változásokhoz vezet a vállalat munkájában. Ez nem mindig van jótékony hatással a cég fejlődésére. Az alacsony beosztású vezetők körében is előfordul a személyi állomány „flórája”, ami miatt a vállalkozás hatékonysága csökken. A személyzet fluktuációjának oka lehet az összetett munkarend is.
• 2. Nincs olyan műszaki mérnöki részleg, amely összekötné a tervezői osztályt a tervezőkkel, ennek következtében a tervezők gyakori tévedései többletköltségeket okoznak az építés során, és rontják a cég hírnevét.
• 3. A legyártott szerkezetek magas költsége a gyártási költségekből adódóan, ami elkerülhető, valamint a magas irányítási költségek, amelyek a munka volumenének növelésével csökkenthetők.
• 4. Elmosódott felelősségi körök az osztályok között.

A SWOT elemzés második lépése egyfajta „terepfelderítés” és piacfelmérés. Ez a szakasz felméri a vállalkozáson kívüli helyzetet, és megérti, hogy milyen lehetőségek vannak, valamint milyen fenyegetésektől kell tartani (és ennek megfelelően előre felkészülni rájuk).

A külső környezet elemei: lehetőségek és veszélyek. A lehetőségek és a fenyegetések kívül esnek a szervezet ellenőrzésén.

Vállalati képességek:

• 1. Új piacokhoz vagy szegmensekhez való hozzáférés lehetősége (lásd 2.2. táblázat). A cégnek lehetősége van más régiókból fémszerkezetek tervezésére és gyártására megrendeléseket fogadni.
• 2. Új piaci szegmensek megjelenése (lásd 2.3. táblázat). A cég nem áll meg, hanem folyamatosan keresi az új piaci szegmenseket, és új szolgáltatásokat nyújt a profitszerzéshez; elsajátították a hangárok keret nélküli építésének technológiáját, amelyek iránt egyre nagyobb a kereslet; UMM szekció létrejött, amely berendezéseket, mechanizmusokat és felszereléseket biztosít bérbeadásra harmadik feleknek. A vezetőség a lakásépítési szegmens fejlesztését tervezi.
• 3. A kereslet növekedése (lásd 2.4. táblázat). A permi régió számos vállalkozásának fejlesztésébe történő megnövekedett befektetés eredményeként, amelyekben a vállalkozás már bizonyított: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Permi Vásár, Permi Húsfeldolgozó Üzem, Oris üzem és mások, a cégtől érkező megrendelések száma és mennyisége növekszik, mivel a Stroyinvest a fővállalkozójuk, és a legtöbbnél jó hírnévvel rendelkezik, és a pozitív hírnév más vállalkozásoknál a második kritérium (a költségek után), amely szerint egy befektető céget választ fejlesztési tervei megvalósításához.
• 4. A piac elhagyása vagy a versenytársak azon pozícióinak gyengítése (lásd 2.5. táblázat). Ezzel a lehetőséggel a cég akkor tud majd élni, ha csak kis versenytársak pozíciói gyengülnek. A cég nem tud változtatni fő versenytársai pozícióin.
• 5. A vállalkozás működését végző iparág általános tudományos-műszaki fejlettségi szintjének növelése (lásd 2.6. táblázat) és a még mindig lendületben lévő fémszerkezetes építésben rejlő hatalmas potenciál, a fémvázas konstrukció felhasználása a lakásépítésben. .
• 6. Megrendelések fogadása más régiókból (lásd 2.7. táblázat).

Lehetőség Mátrix

A vállalati környezet sikeres elemzéséhez a SWOT elemzési módszer nemcsak feltárja a vállalatot fenyegető veszélyeket és lehetőségeket, hanem értékeli azok vállalati stratégiára gyakorolt ​​hatását.

2.2. táblázat. Lehetőség új piacok vagy szegmensek elérésére

CC mező - a lehetőség nagy jelentőséggel bír a vállalkozás számára, és ki kell használni. Nyitás termékeinek bemutatására más régiókban beszállítókon keresztül (visszacsatolás), felsővezetői kapcsolatokon, érdekesebb régiók építőipari híreinek nyomon követése, kiállítások stb.

2.3. táblázat. Új piaci szegmensek megjelenése

BC mező – a lehetőség nagy jelentőséggel bír, és ki kell használni. A cég az épület- és építményépítés főtevékenysége mellett szakszolgáltatások megrendeléseit is lebonyolítja, és ezt a területet további projektek fejlesztésével szükséges fejleszteni. hatékony felhasználása a vállalat rendelkezésre álló erőforrásai, ez vonzza a vállalatot további megrendeléseketés pénzügyileg stabilabbá teszi a vállalatot, mivel többféle finanszírozási forrást biztosít.

2.4. táblázat. Megnövekedett kereslet a termékek iránt

BC mező - a lehetőség nagy jelentőséggel bír a vállalkozás számára, és ki kell használni. A nagy megrendeléseket kapott vállalkozás egyidejűleg számos belső feladatot is végrehajthat beruházási projektek amely növeli versenyképességét: a tervező cég átszervezése, a termelési bázis korszerűsítése (gyártásautomatizálás), amely növeli a termelékenységet és csökkenti a gyártási költségeket, az építési folyamat javítása, új technológiák alkalmazása az építésirányításban, a Stroyinvest pozíciójának megerősítése mellett ezekben vállalkozások.

2.5. táblázat. Kilépés a piacról vagy a versenytársak pozícióinak gyengülése azon

NS mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. A vállalkozások akkor tudnak majd élni ezzel a lehetőséggel, ha csak kis versenytársak pozíciói gyengülnek. A cég nem tud változtatni fő versenytársai pozícióin.

2.6. táblázat. Az ipar fejlődésének általános tudományos és műszaki színvonalának növelése

CC mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. Erőteljes tervezési irányvonal mellett a cég kész moduláris szerkezetek felhasználásával előregyártott, lakó- és kereskedelmi célú sokemeletes épületeket tud fejleszteni és piacra bocsátani, ami növeli az építés sebességét és ezáltal jelentősen csökkenti a költségeket. négyzetméter- ami éles előrelépés lesz a versenytársakhoz képest, mivel a Stroyinvestnek két fő előnye lesz: az építkezés gyorsasága (befektetés megtérülése) és az ár.

2.7. táblázat. Megrendelések fogadása más régiókból

CC mező - a lehetőség akkor használható, ha a vállalkozásnak elegendő erőforrása van. Tekintettel arra, hogy más régiókból már érkeznek megrendelések, és a magas fokú ügyfél-elégedettség további együttműködést és ajánlásokat tesz szükségessé a többi potenciális ügyfél számára, új nyereséges szerződések jöhetnek létre. Azon részlegvezetőknek, akiknek lehetőségük van e szolgáltatások ellátására - ezek tervezési osztályok és fémszerkezet-gyártó üzem - részlegeik betöltésén, fejlesztésén kell dolgozniuk.

Vállalati fenyegetések:

• 1. Versenytársak megjelenése a piacon (lásd 2.9. táblázat). Permben és a Perm régióban számos építőipari vállalkozás működik, amelyek ugyanazokat a tevékenységeket végzik, mint a Stroyinvest cégcsoport. Sok kisvállalkozás van a piacon, és nem jelentenek nagy veszélyt, a cégnek kevés nagy versenytársa van. Ha a vállalat termékeinek minősége rosszabb, mint másoké, akkor a vállalat fogyasztókat veszíthet. A verseny az egyik fő probléma, és még inkább az olyan nagyvállalatok esetében, mint a Stroyinvest cégcsoport. A cégnek meg kell őriznie imázsát reklámtevékenység, aktívan együttműködnek a beszállítókkal, népszerűsítik a márkát, javítják a nyújtott szolgáltatások minőségét és sebességét, azonnal reagálnak az ügyfelek észrevételeire, és javítják a műszaki berendezéseket. Természetesen a cég sokat tesz jó hírnevének megőrzéséért, de új utakat kell kidolgozni a cég fejlesztésére. Ha egy vállalkozás imázsa javul, akkor képes lesz új ügyfeleket, képzett munkaerőt vonzani, valamint meg tudja állítani a személyzet „forgalmát” (a jó munkaerő a versenytársakhoz kerülhet), és javítja a versengő vállalkozások munkáját. Nagy a veszélye annak is, hogy más régiókból új nagy versenytársak jelennek meg. Ezért a vállalatnak uralnia kell ezt a fenyegetést.
• 2. Az építőipar jogszabályi és szabályozási változásai (lásd 2.10. táblázat).
• 3. A versenytársak árcsökkentései miatti pályázati veszteség (lásd 2.11. táblázat).
• 4. A határidők be nem tartása és az alvállalkozók rosszul végzett munkája (lásd 2.12. táblázat).
• 5. A termékek minőségi jellemzőire vonatkozó további követelmények (lásd 2.13. táblázat). Minden fogyasztó aggódik a termék minőségének problémája miatt. Ezért a vállalatnak különösen figyelemmel kell kísérnie a nyújtott szolgáltatások és a legyártott termékek minőségét.

Fenyegetés mátrix.

A fenyegetések felmérésére egy mátrixot állítanak össze (2.8. táblázat).

2.8. táblázat. Fenyegetés Mátrix

A mezőket fenyegető veszélyek:

• 1. VR, VK és SR - nagyon nagy veszélyt jelentenek a vállalkozásra, és azonnali és kötelező megszüntetést igényelnek.
• 2. VT, SC és HP - a felső vezetés látóterébe kell kerülni, és kiemelten meg kell szüntetni.
• 3. NK, ST és VL - ezek kiküszöbölése körültekintő és felelősségteljes megközelítést igényel.
• 4. NT, SL és NL – ezeket is figyelemmel kell kísérnie, és gondosan figyelemmel kell kísérnie a fejlődésüket.

2.9. táblázat. A versenytársak megjelenése a piacon

Ez a fenyegetés két eredményhez vezethet. Field ST - egy fenyegetés gondos és felelősségteljes megközelítést igényel a megszüntetésükhöz. Erős versenytárs jelenhet meg a piacon és versenyezhet a vállalattal. ST mező - figyelemmel kell kísérnie a fenyegetést és gondosan figyelemmel kell kísérnie annak alakulását.

2.10. táblázat. Változások a jogszabályban

Területi CT – a fenyegetésnek a felső vezetés látóterében kell lennie, és kiemelten kell megszüntetni. A szabályozási változások komoly problémákat okozhatnak, ha azokat a tervezés során nem veszik kellő időben figyelembe, és pereskedéshez, költségekhez és a cég imázsának károsodásához vezethetnek. Az építési szabályzat követelményei folyamatosan változnak, és alapos tanulmányozást igényelnek.

2.11. táblázat. Pályázati veszteségek

NT mező - a fenyegetésnek a felső vezetés látóterében kell lennie, és azonnal meg kell szüntetni. Egyes alulkihasznált építőipari vállalkozások dömpingárakat állapítanak meg olyan létesítmények építésekor, amelyek nem biztosítanak nyereséget, és néha veszteségesen dolgoznak a vállalkozás életben tartása érdekében, vagy alábecsülik a projekt valós költségeit. Veszteség esetén céges partnerséget ajánlanak fel a nyertesnek.

2.12. táblázat. A határidők be nem tartása és a szakszervezetek által végzett rossz minőségű munka

VL mező – ez a fenyegetés károsíthatja a cég imázsát. A rosszul végzett munka peres eljárással vagy többletköltséggel végződik. Meg kell határozni a leglelkiismeretesebb vállalkozók csoportját, akik már pozitív hírnévvel rendelkeznek a Stroyinvestnél, és számos közösen megvalósított projektet, akik érdeklődnek a további együttműködésben. Zárt pályázatok lebonyolítása e főbb szereplők között. Új tagokat csak a fő eszközök és a munkatapasztalat alapos vizsgálata után hívnak meg.

2.13. táblázat. A termékek minőségi jellemzőire vonatkozó követelmények

NT mező - a fenyegetést is figyelemmel kell kísérnie, és gondosan figyelemmel kell kísérnie annak fejlődését. Minden fogyasztó aggódik a termék minőségének problémája miatt. A fenyegetések megelőzése érdekében a vállalatnak kiemelten figyelnie kell a szolgáltatások és termékek minőségét. A vállalatnak kiemelt figyelmet kell fordítania a minőségellenőrzésre tervezési munkákés közvetlenül a helyszínen végzett munka.

Az eredmények alapján meghatározzák a fejlesztés főbb szakaszait. A kritériumok a következők:

• · ennek az erősségnek és gyengeségnek a jelentősége a vállalkozás számára;
• · ennek a lehetőségnek és veszélynek a jelentősége a vállalkozás számára.

Általában véve a vállalkozás sikeresen működik. Erősségei vannak, amelyek lehetővé teszik a vállalat hatékony működését. Például a magas műszaki színvonal modern felszerelést jelent, saját termelés, információs támogatás és képzett személyzet. Egy másik erős pont a Stroyinvest márka, a cég komoly hírnévvel és nagy tapasztalattal rendelkezik. Jelentős előny a kis versenytársakkal szemben a vállalkozás pénzügyi stabilitása, egy több nagy projektet kivitelező cég átmenetileg egy másik projektből származó bevételből finanszírozhatja egy projekt kivitelezését. Ez lehetővé teszi, hogy ne állítsák le az építési folyamatot, ha a beruházó formai pénzügyi nehézségekbe ütközik, ami komoly problémát jelent a kis versenytársak és ügyfeleik számára. Ezen erősségek segítségével a vállalkozásnak lehetősége nyílik a kisebb vállalkozások - versenytársak - pozícióit gyengíteni, pozícióit megerősíteni (piaci terjeszkedés és új piacra lépés).

Mint minden vállalkozásnak, a Stroyinvest cégnek is vannak gyengeségei. Ez például a személyzet fluktuációja. Ez a probléma gyengíti a vállalkozás erős pozícióját. A jó személyzet a versenytársakhoz kerülhet. És ez már nem gyengeséggé válik a vállalkozás számára, hanem fenyegetéssé. Ezen túlmenően, mivel a vállalkozás „személyi áramlást” tapasztal, a vállalkozás elveszíti a képzett munkaerőt. A szakképzett személyzet jelenléte az erősség vállalkozások. A fluktuáció következtében a vállalkozás elveszíti az erős oldalát, és megszerez egy gyengét.

A vállalkozásnak lehetősége nyílik új, fejlesztésre és megvalósításra összpontosító üzletágak kialakítására modern technológiák az építőiparban és a szakterületeken fő tevékenységeiben. A tőkeépítés fő tevékenysége mellett a keret nélküli hangár típusú szerkezetek építésének technológiáját elsajátították, és folyamatosan kap megrendeléseket Perm régiójában, mivel ez a terület rendkívül jövedelmező és jelentős előnnyel rendelkezik az analóg technológiával szemben.

De a vállalat elveszítheti ezt a lehetőséget, mivel a vállalkozás fenyegetést jelent - ez a verseny. A versenytársak elfoglalhatják a megüresedett réseket, és a vállalat elveszítheti piaci részesedése bővítésének lehetőségét. Ezért különös figyelmet kell fordítani a minőségre.

A verseny nagyon nagy veszélyt jelent egy vállalkozásra. A vállalkozás külső környezetének és belső környezetének vizsgálata és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A vállalat belső környezete megköveteli a menedzsment figyelmét. A belső és a külső környezet összefügg, és kölcsönhatásban van egymással. Az egyik változása bizonyos mértékig érinti a másikat. A belső környezet pozitív mutatói nem feltétlenül vezethetnek a vállalkozás hatékonyságához, ha a külső környezetben negatív mutatók vannak, és fordítva. A vállalkozás belső jóléte a külső környezettől függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. Egy vállalkozás sikere a szervezet külső környezetétől függ, amely nélkül egyetlen vállalkozás életciklusa sem lehetséges. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. Azok a tényezők, amelyek azonnali hatást gyakorolnak a vállalkozásra, a közvetlen befolyásoló környezethez, a többi tényező a közvetett hatás környezetéhez tartoznak. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.

A relatív versenyhelyzet felmérése.

A stratégiai csoportot versengő vállalkozások alkotják: az OJSC Trest No. 7 és az LLC Stroyinvest. Ezt a két vállalkozást hasonló versenyszemlélet jellemzi, és megközelítőleg azonos pozíciót foglalnak el ezen a piacon.

Versengő vállalkozások: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trest No. 7 OJSC és Promtekh LLC (lásd 2.14. táblázat).

Kritériumok: ár, minőség, kivitelezés gyorsasága, szolgáltatás. A versenyképesség értékelésének ez a módszere öt kritériumot használt.

2.14. táblázat. A relatív versenyhelyzet felmérése

Alapelvek: 5 pont.

2 - sokkal jobb, mint a miénk;

1 - jobb;

• 0 - szintén;
• -1 - rosszabb;
• -2 - sokkal rosszabb.

A vállalkozás relatív versenyhelyzetének értékelése azt mutatta, hogy a Stroyinvest LLC és a Trest No. 7 OJSC egyenlő helyzetben van, a Rekon LLC és a Promtekh LLC pedig bizonyos kritériumok szerint alacsonyabb szintű.

A fenti elemzés lehetővé tette a permi régió építőipari piacának általános fejlődési irányainak meghatározását, a SWOT elemzés pedig felvázolta a vállalat fejlődésének lehetséges távlatait.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Gazdasági és Útgazdálkodási Tanszék

Építőipari vállalkozás versenyképességének felmérése

Magyarázó megjegyzés a tanfolyami munkához

KR-02068982-080502-12.PZ

A munka vezetője

A műszaki tudományok doktora, professzor

Korotaev D.N.

Elvégeztem a munkát

az EUD-09E2 csoport tanulója

Nersesyan A.V.

OMSK-2013

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

"Szibériai Állami Autó- és Autópálya Akadémia (SibADI)"

Gazdasági és Útgazdálkodási Tanszék

Gyakorlat

tanfolyami munkára

a „Menedzsment. Menedzsment az útépítésben"

Diák: Nersesyan Anna Valerievna

1. Témakör: Építőipari vállalkozás versenyképességének felmérése

2. A hallgató az elkészült munka leadási határideje: 2013.05.18

3. Munkavégzés kezdő adatai: 12. számú lehetőség szerint

4. Az elszámolás és magyarázó jegyzet tartalma (a kidolgozandó kérdések listája)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Grafikai anyagok listája (a kötelező rajzok feltüntetésével)_____________

6. A megbízás időpontja 2013.09.03

Vezető: Korotaev D.N. ________________________________________

A feladat végrehajtásra elfogadva: 2013.09.03

Tanuló aláírása

Bevezetés

1. A vállalkozás termelési tevékenységeinek hatékonyságának kiszámítása

1.1 A termék jövedelmezősége

1.2 Tőketermelékenység

1.3 Munka termelékenysége

1.4. a bér és a megélhetési költségek aránya

2. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó mutatók kiszámítása

3. A tényezők eredményváltozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése

4. Egy vállalkozás versenyképességének kiszámítása

5. Tartalékok a versenyképesség növelésére és a vállalkozás versenyképességét biztosító stratégia kialakítására

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Menedzsment (az angol. Manage) - egyfajta tevékenység, amely irányítja az embereket egy adott cél elérése érdekében az intelligencia munkájával és az emberek viselkedésének motiválásával, figyelembe véve tevékenységeik meghatározását; az embercsoportok célszerű befolyásolásának folyamata a termelési folyamatban a tevékenységek megszervezésére és koordinálására; olyan tevékenység, amely a szervezetlen tömeget hatékony, produktív és koncentrált csoporttá alakítja.

A fő cél a profitszerzés. Célok: 1. konkrét célok meghatározása 2. konkrét célok meghatározása 3. vállalkozási stratégia kialakítása 4. a szükséges erőforrások és azok biztosításának forrásának meghatározása. 5. a kijelölt feladatok végrehajtásának ellenőrzése.

A szervezet külső környezetének közvetett hatásai vannak – politikai tényezők, szociokulturális tényezők, a gazdaság állapota, nemzetközi események és egyéb olyan tényezők, amelyek esetleg nem közvetlenül, de mégis hatással vannak a működésre.

A szervezet külső környezete közvetlen befolyással bír - a beszállítók, munkaerő-források, törvények és kormányzati szabályozások, ügyfelek, versenytársak és egyéb tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják és közvetlenül befolyásolják a szervezet működését.

A szervezet belső környezete - rész általános környezet a szervezeten belül található: - humán erőforrás;

Műszaki források.

Kereskedelmi források;

Pénzügyi források.

Általánosságban elmondható, hogy az egész szervezet több vezetési szintből és különböző, egymással összefüggő egységekből áll. Ezt általában a szervezet struktúrájának nevezik. A szervezet minden részlege besorolható egyik vagy másik funkcionális területbe. Funkcionális terület a szervezet egésze számára végzett munkára vonatkozik: marketing, termelés, pénzügy stb.

Hierarchikus típusú irányítási struktúrák - minden alsó szintet egy magasabb szint irányít, és annak alárendelve.

Lineáris szervezeti struktúra- az egyik vezető a kezében összpontosítja a közös céllal rendelkező folyamatok teljes halmazának irányítását.

A vonali állomány struktúrája szakosodott egységeket (parancsnokságot) foglal magában, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és semmilyen alsóbb egység irányítási jogával, csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik a megfelelő vezetőt.

Divíziós vezetési struktúra - a divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái már nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket (divíziókat) vezető vezetők. A megosztottság nagy szerkezeti felosztás olyan vállalkozás, amely az összes szükséges szolgáltatásnak köszönhetően nagy függetlenséggel rendelkezik.

A mátrix szervezeti struktúra a „kör” típusú főbb alapstruktúrákból áll. Az ilyen struktúrák ritkán állandó jellegűek, de főként a vállalkozáson belül alakulnak ki több innováció egyidejű gyors megvalósítására.

1. A vállalkozás termelési tevékenységeinek hatékonyságának kiszámítása

1.1 A termék jövedelmezősége

Mindennek jövedelmezősége értékesített termékek képet ad a vállalkozás folyó költségeinek hatékonyságáról és az eladott termékek jövedelmezőségéről. Az összes értékesített termék jövedelmezőségét az értékesítésből származó nyereség és az értékesítésből származó bevétel aránya határozza meg.

Következtetés: 2012-ben a cég jövedelmezőbb

1.2 Tőketermelékenység

Ez a mutató lehetővé teszi annak megítélését, hogy mennyi a termelés pénzben kifejezve a befektetett termelési eszközök 1 rubelére, azaz a vállalkozás tárgyi eszközeinek felhasználásának hatékonyságát jellemzi.

Következtetés: 2011-ben a társaság hatékonyabban használta be tárgyi eszközeit.

1.3 Tőkeintenzitás

A tőkeintenzitás a tőketermelékenység fordított értéke, és az általános termelőeszközök termelési egységenkénti költségét jellemzi.

Következtetés: 2012-ben a vállalkozás termelési egységenként magasabb termelési eszközköltséggel rendelkezett

1.4 Munka termelékenysége

A munkatermelékenység függ a termelés automatizálásának és gépesítésének szintjétől, a nagy teljesítményű, kevés hulladékkal vagy hulladékmentes berendezések használatától technológiai folyamatok, attól, hogy a személyzet időben ellátja feladatait. Ez a mutató a szervezés és a munkaerő-felhasználás hatékonyságát tükrözi. Az árbevétel és a átlagos szám termelő személyzet.

Következtetés: A szervezés és a munkaerő felhasználás hatékonysága magasabb 2012-ben.

1.5 A bérek és a megélhetési költségek aránya

Ez a mutató a vállalkozások érdeklődését jelzi a munkavállalók ösztönzése iránt. Minél magasabb ez a mutató, annál jobban érdeklődnek a munkavállalók a munkaerő-hatékonyság iránt, és annál nagyobb a motivációjuk a jobb eredmények elérésére.

Következtetés: 2012-ben nagyobb a munkavállalók érdeklődése a munka hatékonysága iránt, így a motiváció a jobb eredmények elérésére.

A főbb mutatókat az 1. táblázat mutatja be.

Asztal 1

Gazdasági mutató	Jelentési időszak	Előző időszak	Abszolút eltérés	Relatív eltérés,
Árbevétel (ezer rubel)
Profit az értékesítésből
Az OPF átlagos éves költsége (ezer rubel)
A termelésben dolgozók átlagos száma (fő)
Átlagos fizetés
Termék jövedelmezősége, %
Tőketermelékenység
Tőkeintenzitás
Munkatermelékenység

2. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó mutatók kiszámítása

A vállalkozás pénzügyi helyzete a vállalkozás azon képességére utal, hogy finanszírozni tudja tevékenységét. Biztonság jellemzi pénzügyi források, a vállalkozás normális működéséhez, elhelyezésük megvalósíthatóságához és felhasználásuk hatékonyságához, másokkal való pénzügyi kapcsolatokhoz szükségesek. jogalanyok, valamint a fizetőképesség és a pénzügyi stabilitás.

Piaci körülmények között amikor gazdasági aktivitás A vállalkozás és annak fejlesztése önerőből valósul meg. és ha nincs elegendő saját pénzügyi forrás - kölcsönzött forrásokon keresztül. Fontos jellemző a vállalkozás pénzügyi helyzete. amely nagymértékben összefügg a szervezet általános tőkeszerkezetével és a hitelezőktől való függésével.

A pénzügyi állapot mutatói jellemzik az eszközök szerkezetét, a vonzás mértékét kölcsöntőkeés a szervezet adósságszolgálati képessége. A szervezet pénzügyi helyzetét jellemző mutatók között szerepel:

a) autonómia együttható;

b) pénzügyi stabilitási együttható;

c) finanszírozási arány;

d) pénzügyi kockázati együttható.

2.1. Az autonómia együttható kiszámítása

Az autonómia együttható azt mutatja meg, hogy a szervezet teljes tőkéjének mekkora része a saját tőkéje, pl. a szervezet függetlensége a kölcsönzött forrásoktól. Minél magasabb ennek a mutatónak az értéke, annál pénzügyileg stabilabb, stabilabb és függetlenebb a szervezet a külső hitelezőktől.

Az autonómia együtthatónak >0,5-nek kell lennie

Következtetés: mind az előző, mind a beszámolási időszakban a szervezet független volt a felvett forrásoktól, 2012-ben pedig a szervezet függetlenebb volt a felvett forrásoktól.

2.2 A pénzügyi stabilitási együttható kiszámítása

A pénzügyi stabilitási mutató azt mutatja meg, hogy a teljes tőkének mekkora részét teszi ki a saját tőke és a fenntartható forrásból származó forrás. Ennek a mutatónak a növekedése azt jelenti, hogy nő a saját tőke részesedése a vállalkozás finanszírozásában. Ha értéke 1, az azt jelenti, hogy a tulajdonosok teljes mértékben finanszírozzák vállalkozásukat.

A pénzügyi stabilitási mutatónak >0,7-nek kell lennie.

Következtetés: 2012-ben a szervezet stabilabb.

2.3 A finanszírozási arány számítása

A finanszírozási arány azt mutatja meg, hogy a tevékenység mekkora részét finanszírozza saját forrásból, és mekkora részét hitelből.

Következtetés: Mivel >1, akkor saját tőke vállalkozás minden költséget megjelenít. A legstabilabb vállalkozás 2012-ben.

2.4 A pénzügyi kockázati arány számítása

A pénzügyi kockázati együtthatót a kölcsöntőkének a saját tőkéhez viszonyított arányaként számítják ki, és azt mutatja meg, hogy mennyi kölcsönt vett fel 1 rubelenként. eszközökbe fektetett saját tőke.

Következtetés: 2012-ben a vállalat függetlenebb a kölcsönzött forrásoktól.

A számított mutatók alapján alkotjuk meg a 2. zárótáblázatot.

2. táblázat

Gazdasági mutató	Jelentési időszak	Előző időszak	Abszolút eltérés	Relatív eltérés
Autonómia együttható
Pénzügyi stabilitási mutató
Finanszírozási arány
Pénzügyi kockázati arány

2.5 Mérleglikviditási mutatók számítása

A mérleg akkor tekinthető likvidnek, ha állapota az eszközön lévő pénzeszközök gyors értékesítése miatt lehetővé teszi, hogy a kötelezettséggel kapcsolatban halaszthatatlan kötelezettségek jelenjenek meg. Ebben az esetben a mérleg eszközei és forrásai 4 csoportra oszlanak:

A1 CSOPORT - a leglikvidebb eszközöket tartalmazza. Készpénzből és rövid távú pénzügyi befektetésekből áll.

A2 CSOPORT - olyan gyorsan realizálható eszközöket tartalmaz, amelyek készpénzre váltásához rövid időre van szükség. Ide tartoznak a kiszállított áruk, a 12 hónapig terjedő lejáratú követelések. E csoport likviditása a termékek iránti kereslettől és azok versenyképességétől függ. számítási formák, a szállítás időszerűsége stb.

A3 CSOPORT - lassan értékesítő eszközök. Ezek tartalmazzák termelő tartalékok, befejezetlen gyártás, elkészült termékekés olyan áruk, amelyek készpénzre váltásához jelentős időre van szükség.

A4 CSOPORT - nehezen értékesíthető eszközök. Ide tartoznak az állóeszközök. hosszú távú pénzügyi befektetések.

A mérleg kötelezettségei között 4 csoport is szerepel:

P1 CSOPORT - a legsürgősebb kötelezettségek, amelyeket az adott hónapban vissza kell fizetni (törlesztő számlák)

P2 CSOPORT - középlejáratú, legfeljebb 1 éves lejáratú kötelezettségek (hitelek és hitelek)

P3 CSOPORT - hosszú lejáratú kötelezettségek (hosszú lejáratú bankhitelek 5-10 évre).

P4 CSOPORT - a szervezet rendelkezésére álló saját tőke.

Abszolút likvidnek minősül az egyenleg, ha A1?P1, A2?P2, A3? P3, A4? P4.

A számítási eredményeket beírjuk a táblázatba.

3. táblázat

	Előző időszak	Jelentési időszak	Eszközcsoport	Előző időszak	Jelentési időszak

2011 2012

A1>P1 A1>P1

A2>P2 A2>P2

A3>P3 A3>P3

A4< П4 А4< П4

Következtetés: A mérleg likvidnek tekinthető, mivel a társaságnak elegendő forrása van kötelezettségeinek kifizetésére.

1) Folyó likviditási mutató (fedezeti mutató) - az eszközök likviditásának átfogó értékelését jellemzi, és megmutatja, hogy a folyószámlák mennyiben vannak fedezve forgóeszközökkel. Mivel a gazdálkodó a rövid lejáratú kötelezettségeket főként a forgóeszközök terhére fizeti ki, ezért ha a forgóeszközök értékben meghaladják a rövid lejáratú kötelezettségeket, akkor a vállalkozás sikeresen működik.

Következtetés: >1, ezért a vállalkozás forgóeszközökkel fedezi kötelezettségeit. A társaság 2011-ben sikeresebben működött.

2) Gyors likviditási mutató (gyors likviditás) - egy köztes mutató, és megmutatja, hogy mekkora részt lehet visszafizetni forgóeszközökkel mínusz készletek. A képlet alapján számítva:

Következtetés: A kapott gyors likviditási mutatóknak megfelelően a társaság 2011-ben hatékonyabban működött.

3) Abszolút likviditási mutató - megmutatja, hogy a rövid lejáratú kötelezettségek mekkora részét lehet azonnal visszafizetni, ha szükséges. A leglikvidebb eszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek aránya határozza meg. Ez az arány a legszigorúbb kritérium egy vállalkozás fizetőképességéhez.

Következtetés: A kapott abszolút likviditási mutatóknak megfelelően a társaság fizetőképesebb volt 2011-ben.

A mutatók számításait a 4. táblázat mutatja be

4. táblázat

Mivel a kapott mutatók értékei nagyobbak. az ajánlott értékeknél azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalat pénzügyi forrásait nem hatékonyan használták fel.

3. A tényezők eredményváltozásra gyakorolt ​​hatásának elemzése

Kiszámítjuk a tényezők hatását:

1) Az értékesítési mennyiség változása

Ennek a tényezőnek a hatásának meghatározásához meg kell határozni az értékesítési volumenterv megvalósítását az azonos árak alapján:

A jövőben a tervezett árbevételi eredményt az értékesítési volumenre vetített túlteljesítés %-ával módosítani kell:

Következésképpen az értékesítési volumen-terv túllépése 0,4 ezer rubelrel növelte az értékesítési nyereséget.

2) Változás az értékesítési összetételben

2-2-0,4= -0,4 ezer rubel.

Következésképpen az értékesítési összetétel változása a nyereség 0,4 ezer rubel csökkenéséhez vezetett.

3) Az eladott áruk bekerülési értékének változása

4-2= +2 ezer rubel

Következésképpen az eladott áruk bekerülési értéke a tárgyévben 2 ezer rubellel nőtt, ezzel ugyanennyivel csökkentve az értékesítési nyereséget.

4) Vállalkozási költségek változása

2-1 = +1 ezer dörzsölje.

Következésképpen az üzleti költségek növekedése az értékesítési nyereség 1 ezer rubel csökkenéséhez vezetett.

5) A kezelési költségek változása

2-1 = +1 ezer dörzsölje.

Következésképpen az adminisztratív költségek növekedése a jelentési időszakban 1 ezer rubel csökkentette az értékesítésből származó nyereséget.

6) Az eladott termékek árának változása

9-6= +3 ezer rubel.

Következésképpen a termékárak növekedése a jelentési időszakban az értékesítési nyereség 3 ezer rubel növekedését eredményezte.

7) Határozza meg az árbevételi eredmény változását befolyásoló tényezők egyensúlyát!

0,4-0,4-2-1-1+3= -1 ezer rubel.

Következtetés: A táblázatban feltüntetett tényezők változása a nyereség 1 ezer rubel csökkenéséhez vezetett

4. Egy vállalkozás versenyképességének kiszámítása

A versenyképesség elemzése a vállalkozás fő teljesítménymutatói alapján történik. Ehhez szüksége van:

1) Válasszon ki 3-5 versengő vállalkozást, amelyek hasonló típusú munkát végeznek vagy hasonló termékeket gyártanak;

2) Válasszon ki 3-5 mutatót, amelyek a vállalkozás tevékenységét jellemzik;

3) A versenyképességi mutatók értékelése mátrixos megközelítéssel;

4) vonjon le következtetéseket.

2. A táblázat minden sorában ossza el a versenyképességi mutatók értékeit az egyes sorok maximális értékével.

3. Adja össze a mutatókat oszloponként:

DRSU-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

DRSU-11: (1+0,05+0,59)/ 3=0,55

JSC "DRSU-12": (0,056+0,07+0,18)/3=0,102

CJSC Magistral: (0,006+1+1)/3=0,67

Közbenső következtetés: a ZAO Magistral szervezet rendelkezik a mutató maximális értékével, ezért ez a legtöbb

kompetitív.

4. A versenyképesség végső számítása a versenyképességi mutatók jelentőségének figyelembevételével:

Következtetés: A versenyképesség értékelésének szakértői módszere azt mutatta, hogy a mutatók adott szignifikanciaszintjén a legversenyképesebb szervezet a Magistral CJSC.

5. Tartalékok a versenyképesség növelésére és a vállalkozás versenyképességét biztosító stratégia kialakítására

A tartalékot valamely folyamat vagy jelenség jelentős körülményeként értjük; olyan forrás, ahonnan speciálisan tárolt erőforrásokat nyernek, amennyiben felhasználásukra különleges igény van. A vállalkozás versenyképességének növelésének potenciális lehetőségei a meglévő erőforrások irracionális veszteségének és a piaci helyzet kihasználatlan lehetőségeinek kiküszöbölésével járnak, mivel ezeket a veszteségeket a vállalkozás teljes potenciáljának irracionális felhasználása okozza a meglévő termelés körülményei között. ; egy adott piac meghatározott környezetének feltételei; társadalmi-gazdasági és politikai helyzet a világban és az országban. A versenyképességi tartalékok kihasználatlan lehetőségek egy vállalkozás versenyképességének növelésére, amelyek a tényezők teljes halmazában vannak, és ennek alapján csökkentik a megélhetési munkaerő költségét a megtermelt fogyasztói érték egységére vetítve.

A vállalati versenyképességi tartalékok legfontosabb csoportjai:

Tartalékok a piaci helyzet felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás szervezeti potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás termelési és technológiai potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás pénzügyi és gazdasági potenciáljának felhasználására;

Tartalékok a vállalkozás személyi potenciáljának felhasználására.

Versenyképes vállalkozás létrehozásához nemcsak a termelés és az irányítás korszerűsítésére van szükség, hanem világosan tudni kell, miért történik ez, milyen célt kell elérni. A fő dolognak egy dolognak kell lennie: a meghatározás, a gyors és hatékony használat képessége

komparatív előnyeiket. Minden erőfeszítést azon szempontok fejlesztésére kell irányítani, amelyek kedvezően különböztetik meg a vállalkozást a potenciális és tényleges versenytársaktól.

A vállalati versenyképességi stratégia kidolgozásának két fő célja van:

1) az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása (belső stratégia). A tervek szerint korlátozott erőforrásokat használnak fel, mint például a tőke, a technológia, az emberek. Emellett új piacokat hódítanak meg, és a nemkívánatos piacokról kilépnek;

2) alkalmazkodás a környezeti feltételekhez. A feladat a külső tényezők (gazdasági változások, politikai tényezők stb.) változásaihoz való hatékony alkalmazkodás biztosítása.

3) B közgazdasági elmélet Többféle alapvető stratégia létezik:

4) - korlátozott növekedés. Ezt a stratégiát a legtöbb szervezet alkalmazza a stabil technológiával rendelkező, bejáratott iparágakban. Korlátozott növekedési stratégiával a fejlesztési célokat az „elért” alapján határozzák meg, és a változó körülményekhez (például inflációhoz) igazítják;

5) - magasság. Ezt a stratégiát leggyakrabban dinamikusan fejlődő, gyorsan változó technológiájú vállalkozásoknál alkalmazzák. Jellemzője, hogy az előző évi fejlettségi szinthez képest a fejlettségi szint éves jelentős többletét állapítják meg;

6) - csökkentés vagy végső megoldási stratégia. Ezt a stratégiát választják a legritkábban a szervezetek. Jellemzője a korábban elért szint alatti célok kitűzése. Csökkentő stratégiát akkor alkalmaznak, ha a szervezet teljesítménymutatói folyamatosan romlanak, és semmilyen intézkedés nem változtat ezen a tendencián;

7) - kombinált stratégia. Ez a stratégia a tárgyalt stratégiák – korlátozott növekedés, növekedés és zsugorodás – tetszőleges kombinációja. A kombinált stratégiát leggyakrabban olyan nagy szervezetek követik, amelyek több iparágban tevékenykednek.

8) A fenti stratégiák mindegyike azt jelenti alapvető stratégia, amely viszont számos alternatív lehetőséget kínál.

Következtetés

A végrehajtás eredményeként tanfolyami munka kiszámították a JSC Magistral termelési tevékenységének hatékonyságát (termék jövedelmezősége, tőketermelékenység, munkatermelékenység), a vállalkozás pénzügyi helyzetének mutatóit (autonómia együttható, pénzügyi stabilitási együttható, finanszírozási együttható, pénzügyi kockázati együttható, mérleg likviditási mutatók) , elemzést végeztünk a tényezők eredményváltozásra gyakorolt ​​hatásáról, adott összesített értékelés A versenyképesség, a versenyképesség növelésére szolgáló tartalékok és a JSC Magistral szervezet versenyképességét biztosító stratégiák azonosításra kerültek.

Bibliográfia

Porter M.E. Verseny. - Szentpétervár: "Williams" kiadó, 2000. - 495 p.

Fatkhutdinov R.A. Egy szervezet versenyképessége válságban: közgazdaságtan, marketing, menedzsment. - M., 2002.

Yudanov A. Yu. Verseny: elmélet és gyakorlat: Oktatási-gyakorlati. juttatás. - M.: GNOM és D Kiadó, 2001.

Felemeli az I.M. Az áruk és szolgáltatások versenyképességének kialakítása, értékelése. - M.: Yurayt-Izdat, 2004. - 335 p.

Matancev A.N. Marketing stratégia, taktika és gyakorlat. - M.: Jogász, 2002. - 378 p.

Marketing az építőiparban./Szerk. I.S. Stepanova, V.Ya. Shaitanova - M.: UNITI, 2004. - 375 p.

Módszertan pénzügyi elemzés/ A.D. Sheremet, R.S. Saifulin. - M.: INFRA-M, 1996. - 176 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

...

Hasonló dokumentumok

A mérleg eszközeinek és forrásainak leolvasása. A vállalkozás likviditásának és pénzügyi stabilitásának elemzése. Hiányzó mutatók számítása, dinamikájának felmérése. Tényezők hatásának felmérése a nettó eredmény változására. Jövedelmezőségi mutatók számítása, elemzése.

teszt, hozzáadva: 2015.11.03


Tényezők hatásának elemzése a termelésben felhasznált tőketermelékenység változásaira anyagi erőforrások, előállított termékek mennyisége, béralap. A vállalkozás műhelyeinek munkájának átfogó értékelése, összegek, együtthatók, helyek összegének módszereivel.

teszt, hozzáadva: 2011.01.23


Pénzügyi elemzés információs bázisa. A Valentina LLC pénzügyi stabilitásának felmérése: fizetőképességi mutató, a nyereség képződésének, felosztásának, jövedelmezőségének értékelése. A vállalkozás pénzügyi helyzetének javításának főbb irányai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.28


rövid leírása LLC "Reput" Az adózás előtti eredmény dinamikájának elemzése. Az egyes tényezők befolyása az árbevételi eredmény változására. A termelőeszközök jövedelmezőségének dinamikája. A pénzügyi stabilitás és fizetőképesség mutatóinak elemzése.

teszt, hozzáadva 2012.03.20


Egy feltételes iparág teljesítménymutatóinak kiszámítása, beleértve az egyes vállalkozásokra és az iparág egészére vonatkozó munkatermelékenységi mutatókat, a különböző tényezők hatását erre a mutatóra. Gazdasági jelenségek elemzése indikátorok alapján - a tényezők hatásának értékelése.

teszt, hozzáadva 2014.04.22


A munka termelékenysége és a termék jövedelmezősége. A költségvetési bevételek szezonalitási mutatói. A halálozás felépítése és okai. Az iparág teljes tőketermelékenységének szintje. Névleges, eldobható és valós jövedelem népesség. A költségek összegének abszolút változása.

teszt, hozzáadva 2010.12.20


A gazdasági tényezők hatása a termékek, munkák és szolgáltatások költségeire. Az első és a második szint tényezőinek a tőketermelékenység változására gyakorolt ​​hatásának elemzése. Elemzés üzleti tevékenység a vállalkozások forgalmi és jövedelmezőségi mutatói szerint.

teszt, hozzáadva: 2010.09.01


A feladat az átlagos nyereség és adókulcs változási tényezőjének befolyásának meghatározása. A korrelációs együttható megtalálása. A munkanélküliek utánpótlási ráta és a munkanélküliségi ráta meghatározása. A munkatermelékenység változása a tőketermelékenység miatt.

teszt, hozzáadva: 2010.10.21


Tényezők befolyásának meghatározása a felhasznált nyersanyagok költségének effektív mutatójára a relatív különbségek módszerével. Az autonómia és a pénzügyi stabilitás együtthatójának meghatározása. Olyan választék kiválasztása, amely lehetővé teszi a legnagyobb profitot.

teszt, hozzáadva: 2010.04.27


A munkaidő-felhasználás mértékének a termelési volumen változására gyakorolt ​​hatásának meghatározása. A munkatermelékenység és az átlag kapcsolatának elemzése bérek. A tényezők hatásának kiszámítása egy munkavállaló teljesítményére. Profit- és jövedelmezőségi elemzés.

Az építőipari vállalkozások versenyképességi szintjének értékelésekor a következő feladatokat kell következetesen megoldani:

• 1. Az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérése végső céljának megfogalmazása;
• 2. A versenyképesség értékelésére szolgáló kritériumok (indikátorok) kialakítása;
• 3. Az értékeléshez szükséges elsődleges információk összegyűjtése;
• 4. Az építőipari vállalkozások versenyképességének jelenlegi szintjének (minősítésének) kiszámítása;
• 5. A vállalkozás versenyképességének változási mintáinak meghatározása a vizsgált időszakban;
• 6. A vállalkozás versenyképességét csökkentő „gyenge pontok” azonosítása;
• 7. Irányok és tartalékok meghatározása a kutatási objektum versenyképességének növelésére;
• 8. Tervezett tevékenységek gyakorlati megvalósítása.

Az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésének végső célja eltérő lehet. A célnak megfelelően változnak azok a feladatok is, amelyeket a cél eléréséhez meg kell oldani. Ezek a következők lehetnek: egy építőipari vállalkozás versenyképességi besorolásának meghatározása annak érdekében, hogy meghatározzák a piaci részesedését; a vállalkozás „gyengeségeinek” azonosítása az azonosított mutatók javítása érdekében; a vállalkozás tevékenységeinek összehasonlítása a „fő versenytárssal”.

A tanulmány célkitűzéseinek megfelelően egy építőipari vállalkozás versenyképességének értékelése meghatározható egy adott időpontban (a versenyképesség statikus állapotának felmérése), valamint egy bizonyos időtartamra (versenyképesség felmérése). dinamikában). A versenyképesség felmérése a vizsgálat részletezettségének megfelelően történhet felületesen (több rendelkezésre álló általános mutató alapján), vagy részletesen (egy gazdálkodó szervezet tevékenységének összes mutatója alapján). A vállalkozás versenyképességének értékelésére szolgáló módszerek kiválasztása elsősorban a vizsgálat előtt álló feladatoktól függ. Gyakran alkalmazott lehetőség az, amikor a versenyképesség értékelésére egyszerre több módszert alkalmaznak, és ezáltal a versenyképesség átfogó értékelését alkotják. Fentebb megjegyeztük, hogy számos módszertani és módszertani megközelítés létezik az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére, de a modellalkotás módszertana és elemző apparátusának kidolgozása továbbra is aktuális.

A kutatás céljainak meghatározása és az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére szolgáló módszertani eszközök kiválasztása után a kutatók a versenyképességi indikátorok (kritériumok) kialakításának problémájával szembesülnek.

A versenyképességi mutatók kialakítása ebben a tanulmányban azok létrehozását, rendszerezését, csoportosítását és számítási módszerek (képletek) meghatározását jelenti. Az építőipari vállalkozás versenyképességét meghatározó különböző mutatók (kritériumok) működése feltárja mind sajátosságaikat, mind az építőipari vállalkozás és az építési termékek jellemzőit.

A szakirodalomban a versenyképességi mutatók azonosításának (kidolgozásának) fő eszközeként olyan megközelítést alkalmaznak, amely a keresleti és kínálati paraméterek különböző elemeit, a versenykörnyezet (versenytársak) elemzését, a termelési és pénzügyi mutatókat ötvözi.

Az építőipari vállalkozások versenyképességének gyakorlati értékelése során a versenyképességi mutatókat fejlesztő kutatónak a következő tényezőket kell figyelembe vennie: az építőipari termékek és vállalkozások jellemzői; annak a piacnak a sajátosságai, amelyen a vizsgált vállalat és versenytársai működnek; az elvégzendő versenyképességi vizsgálat célja (a vizsgálat fő céljait fentebb közöltük).

A versenyképességi besorolás meghatározásakor a vállalkozás által a piacon elfoglalt hely azonosítása érdekében a kutató nehézségekkel szembesülhet az egyes szegmensek teljes értékesítési volumenére vonatkozó szükséges adatok és a fő értékesítési volumenre vonatkozó információk korlátozott elérhetősége miatt. versenytársak. A piaci részesedés meghatározásához a globális marketingügynökségek 10 fő módszert kínálnak:

• 1. Kiskereskedelmi audit - a különböző termékek értékesítésének relatív részesedésének mérése a kiskereskedelmi üzletek reprezentatív mintájából származó eladási adatok felhasználásával.
• 2. Napló fogyasztói panel - állandó válaszadói minta (panel), napló segítségével (bejegyzések + csekkek és nyugták) rögzítésre kerül a panel résztvevőinek minden vásárlása. A kapott adatokat lefordítják a termékértékesítés relatív részesedésére - piaci részesedésekre.
• 3. A lapolvasó panel hasonló az előző módszerhez, kivéve a vásárlások rögzítésének módját. Ebben az esetben a válaszadók azonosító kártyát kapnak (vagy a válaszadó hitelkártyáját használják).
• 4. Preferencia felmérés - közvetlenül megkérdezik a válaszadókat, hogy milyen termékeket és milyen gyakran vásárolnak - a vásárlás gyakoriságát megszorozzuk az átlagos vásárlással.
• 5. Páros preferencia felmérés - termékmárkapárokat hasonlítanak össze, amelyek közül a válaszadónak kell választania egyet.
• 6. A versenytársak személyi állományának kémkedése - az iparág munkatermelékenységének és a fő versenytársak által a termelésben foglalkoztatott munkavállalók számának közelítő ismeretében a versenytársak termelési volumenét úgy becsülheti meg, hogy a munkatermelékenységet megszorozza a dolgozók számával.
• 7. Nyersanyag-kémkedés - ismerve a nyersanyag termelési egységre jutó költségeit és a versenytársak által vásárolt nyersanyag mennyiségét, megbecsülheti a versenytársak termelési volumenét úgy, hogy elosztja a nyersanyagbeszerzések mennyiségét a nyersanyag költségével anyagok 1 termelési egységenként.
• 8. Hulladékkibocsátás kémkedése - ismerve az egységnyi árura jutó hulladék átlagos kibocsátását és a versenytársak termelési hulladékának mennyiségét, kiszámíthatja a versenytársak termelési mennyiségét úgy, hogy elosztja a termelési hulladék mennyiségét az egységenkénti hulladékkal termék.
• 9. Közvetlen kémkedés - a versenytársak termelési volumenének feltárása.
• 10. Adókémkedés - minősített adatok beszerzése az adóhatóságtól. A hazai valóságban kevés haszna van, hiszen nem mindig Adóhivatal tudja a teljes igazságot.

A fent bemutatott módszerek lényege alapján könnyen kialakíthatók a versenyképesség indikátorai (indikátorcsoportjai).

A versenyképességi mutatók (kritériumok) kialakítása előtt célszerű azokat rangsorolni, hogy azonosítani lehessen a legjelentősebb osztályozási jellemzőket. Például az ilyen mutatókat a megnyilvánulási körüktől (pénzügyi, termelési, piaci stb.), a gyártott termékek életciklusának szakaszai szerint (működési, szerkezeti, technológiai stb.) lehet rangsorolni.

A „vállalkozás szűk keresztmetszete” meghatározásakor, valamint az azonosított mutatók javítása érdekében rendszerint a versenyképességi mutatók összetett csoportosításait (osztályozásait) alakítják ki. Ebben az esetben általában a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát lefedik: termelési, pénzügyi, szolgáltatási mutatókat.

Egy vállalkozás tevékenységének fő versenytársaival való összehasonlításához a fenti módszerek és besorolások bármelyike ​​használható. Ebben az esetben a mutatók megválasztása általában attól függ, hogy a vizsgált vállalat milyen információkat szerezhet versenytársairól.

A vizsgált versenyképességi mutatók körének meghatározása után a kutatás tárgya továbblép a következő szakaszba: az értékeléshez szükséges információk összegyűjtése.

Az összegyűjtött információk teljessége és megbízhatósága garanciát jelent a vizsgált objektumok versenyképességére vonatkozó következtetések objektivitására. Lényegében itt a versenyképes intelligenciáról beszélünk.

Minden vállalatnak át kell gondolnia a versenytársakkal kapcsolatos információgyűjtési rendszer megszervezését, és gondoskodnia kell annak hatékonyságáról. A vállalat minden alkalmazottjának nemcsak meg kell értenie, szolgálnia és törekednie kell az ügyfelek elégedettségére, hanem érdekeltnek kell lennie abban, hogy információkat kapjon a versenytársak cselekedeteiről, és továbbítsa azt a parancsnoki láncon vagy egy speciálisan kialakított interdiszciplináris csapat számára. Versenyképes felügyeleti rendszer létrehozásához általában négy lépésen kell keresztülmennie:

• A rendszer létrehozása. Az első lépés annak meghatározása, hogy mi a létfontosságú fontos fajok versenyképes információ, forrásainak megállapítása és rendszermenedzser kijelölése (ez a szakasz a fent megadott kutatási célok kitűzésekor valósul meg).
• Adatgyűjtés. Az adatokat folyamatosan gyűjtik a „terepen” (értékesítési személyzet, értékesítési csatornák, beszállítók), és a versenytársak alkalmazottaitól származnak. Bár a javasolt információgyűjtési technikák teljesen legálisak, egyes technikák etikailag megkérdőjelezhetők.
• Információk értékelése és elemzése. Az adatok érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizzük, értelmezzük és rendszerezzük.
• Információk és válaszok terjesztése. Kulcs információ a megfelelő felhatalmazott személyeknek vagy a vezetők kérésére elküldjük.

A szervezett felügyeleti rendszerrel rendelkező vállalatok vezetői speciális közleményekből, tájékoztatókból és jelentésekből időben kapnak tájékoztatást a versenytársakról 1 . A menedzserek akkor is felvehetik a kapcsolatot a felügyeleti részleggel, ha segítségre van szükségük egy versenytárs váratlan lépésének felméréséhez, információra van szükségük erősségeikről és gyengeségeikről, vagy meg akarják beszélni a versenytárs lehetséges reakcióit bizonyos vállalati lépésekre. Azokban a kis cégekben, amelyeknek nincs lehetőségük versenyképes megfigyelő szolgáltatás létrehozására, olyan alkalmazottakat kell kijelölni, akiknek feladata a kulcsfontosságú versenytársak tevékenységének elemzése, hogy bármely vezető, akinek releváns információra van szüksége, bármikor kapcsolatba léphessen egy házon belüli szakértővel. A versenytársak tevékenységének jól szervezett nyomon követési rendszere megkönnyíti a fejlesztési feladatot versenyképes stratégia cégek. Ezenkívül az ügyfelek által észlelt értékelemzés nagyon hatékony lehet a vállalat erősségei és gyengeségei azonosításában a versenytársakhoz képest.

Az elsődleges információk összegyűjtése után meghatározzák a kutatási objektum versenyképességének aktuális szintjét (besorolását). Számos módszer és iránymutatás létezik az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésére, amelyek tanulmányozására a tanulmány következő bekezdésében kerül sor. Itt megjegyezzük, hogy a versenyképesség fogalmával ellentétben szint (értékelés) a versenyképesség elég egyértelműen meghatározható.

A versenyképesség szintjének (minősítésének) meghatározását (a versenyképesség értékelésére szolgáló módszerek és módszertani rendelkezések megválasztását) az ilyen értékeléshez kitűzött célok és célkitűzések, a generált versenyképességi mutatószámok (kritériumok), valamint a mennyiség és a minőség alapján kell meghatározni. az értékelés elvégzéséhez szükséges összegyűjtött információkról. Egyes esetekben a versenyképesség szintjének (minősítésének) felmérése többféle módszerrel is elvégezhető (ez általában csak akkor lehetséges, ha a versenytársakról nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre).

Az értékelési eredményeket a későbbi problémák megoldására kell összpontosítani, pl. a versenyképesség változási mintáinak azonosítása, a szűk keresztmetszetek azonosítása stb.

A vizsgált időszakban egy vállalkozás versenyképességének változási mintáinak meghatározásakor fel kell tárni a versenyképességi minősítés dinamikáját. A versenyképesség szintjében bekövetkezett változások okainak helyes azonosítása lehetővé teszi a vállalatvezetés számára, hogy megalapozott vezetési döntéseket hozzon.

Ugyanakkor a versenyképességi szint változásának pozitív dinamikája sem mindig jelenthet kedvező kilátásokat a vállalkozás számára rövid távon, ill. hosszú távú időszakok. Ezért az építőipari vállalkozás versenyképességi szintjének meghatározásának következő lépése a vállalkozás versenyképességét csökkentő „szűk keresztmetszetek” feltárása.

Nyilvánvalónak tűnik, hogy egy építőipari vállalkozás versenyképességének felmérése nem annyira valamilyen számszerű mutató vagy érték meghatározására, hanem a megszállt piacon való versenyzéssel, az utóbbiak kiküszöbölésével és fejlesztésével kapcsolatos előnyök és hátrányok feltárására történik. korábbi.

Mindenekelőtt egy ilyen tanulmány megbízhatósága a versenyképesség értékelésének választott módszertanától függ. Már fentebb megjegyeztük, hogy nagyon sok ilyen technika létezik. De a szűk keresztmetszetek azonosításához először többtényezős módszereket és módszertani rendelkezéseket kell alkalmazni.

Ilyen módszerekkel először az alacsony versenyképesség okait kell lokalizálni. Az ilyen okok felszámolása az építőipari vállalkozások versenyképességének felmérésének fő célja.

A legfontosabb a megszerzett versenyképességi szint értékelésének objektivitása, amely a versenyképesség értékelésére szolgáló módszerek és technikák helyes megválasztásával érhető el, valamint a harmadik szinten szerzett információk megbízhatósága.

Miután azonosították a vállalkozás gyenge pontjait, amelyek megakadályozzák, hogy erős versenypozíciót foglaljon el a piacon, a legfontosabb lépés végrehajtásra kerül: a kutatási objektum versenyképességének növelésére szolgáló irányok és tartalékok meghatározása.

Célszerű ezt a szakaszt több részszakaszra bontani:

• 1. A vállalkozás versenyképességének növelésére irányuló irányok meghatározása (a „szűk keresztmetszetek” fentebb elvégzett azonosítása alapján);
• 2. A vállalkozás meglévő tartalékainak és kívülről történő bevonásának lehetőségeinek felmérése; 3. Terv kidolgozása a kutatási objektum versenyképességének növelésére.

Nézzük meg közelebbről az egyes részszakaszokat.

A kutatási objektum versenyképességének növelésére szolgáló szervezeti területek a következők:

• közvetlen befolyásolás a fogyasztóra marketing módszerek segítségével;
• a gyártott termékek minőségének javítása és azok technikai sajátosságok figyelembe véve a fogyasztói igényeket és a versenytársak ajánlatait;
• az előállított termékek költségének csökkentése;
• a vállalkozás munkájának a termékkibocsátás felé történő orientálása;
• a termelés differenciálása új áruk és szolgáltatások előállítása érdekében;
• a gyártott termékek új felhasználási területeinek felkínálása;
• a beszállítói ösztönző rendszer megváltoztatása. Az eladott áruk vevőszolgálati rendszerének fejlesztése.

A felsorolt ​​területek nem teljesek, és a vállalkozás versenyképessége értékelésének előző szakaszában azonosított „szűk keresztmetszetek” jellegétől függően kiegészíthetők. Ezen túlmenően, minden intézkedés javasolható külön-külön és különféle kombinációkban egyaránt.

Az első részszakasz (a vállalkozás versenyképességének növelésének irányainak meghatározása) után meg kell határozni a kutatás tárgya számára elérhető képességeket és megvalósítást, mindenekelőtt a szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról van szó.

Általánosságban elmondható, hogy egy vállalkozás versenyképességének növelésére szolgáló összes tartalék öt kategóriába sorolható nagy csoportok: személyi tartalékok; a kedvező piaci feltételek kihasználása; a vállalkozás szervezeti és vezetési potenciálja; a vállalkozás termelési és technológiai képességei; a vállalkozás pénzügyi, befektetési és gazdasági tartalékai.

Alatt személyi tartalékok Először is meg kell érteni a szervezet személyzetének munkatermelékenységének növekedését, mivel az építőipari termelés magas technológiai szintjével mindig van lehetőség a munkaidő-felhasználás minőségi javítására a személyzet képzettségének növelésével és a termelés csökkentésével. és a nem termelési munkaidő veszteségei.

A kedvező piaci helyzet kihasználása azt jelenti, hogy a vállalkozás azonnal reagál az új adókedvezmények megjelenésére; tartalékok állami támogatások, beruházások, támogatások, hitelek és kölcsönök fogadására; egyéni biztosítás kockázatos fajok tevékenységek; a törvényi és szabályozási rendszer elszámolása és használata. Ezt a tartalékcsoportot mindenekelőtt a vállalkozás marketingszolgálatának kell azonosítania.

A vállalkozás szervezeti és vezetési potenciálja arra utal, hogy tudományos-technikai tartalékait felhasználva ellenáll a piacon megjelenő innovációknak, valamint a vállalkozás tevékenységének egyéb nem árjellegű vonatkozásaira.

Egy vállalkozás termelési és technológiai képességeit a rendelkezésére álló fő termelési munkaerő felhasználása határozza meg. Magas szint az ipari és technológiai piacok fejlesztése fejlett országok oda vezetett, hogy a vállalkozás nem tud jelentős versenyelőnyt szerezni pusztán anyagi és pénzügyi tényezők alapvető hozzáférhetőségük miatt.

A vállalkozás pénzügyi, befektetési és gazdasági tartalékainak elsősorban a korábbi tartalékcsoportok teljesítését kell biztosítaniuk a vállalkozás versenyképességének növelése érdekében. Itt mindenekelőtt a vállalkozás pénzügyi stabilitását, a rendelkezésre álló saját források rendelkezésre állását, valamint a befektetési és hitelforrások vonzásának lehetőségét kell felmérni.

A vállalkozás versenyképességének növelésére irányuló irányok meghatározása és a megvalósításukhoz rendelkezésre álló források meghatározása után tervet dolgoznak ki a vállalkozás versenyképességének növelésére. Az ilyen tervet olyan pontossággal kell elkészíteni, amely összeegyeztethető mind a vizsgált tárgy, mind a versenytársai jövőbeni tevékenységeinek bizonytalanságával. A versenyképesség növelése ugyanakkor rendszerszintű feladatnak tekinthető, ami a megvalósítás összetettségét vonja maga után. A terv tartalmának a következő elemeket kell tartalmaznia:

• 1. Konkrét problémák leírása és megoldási irányai.
• 2. A kidolgozott tevékenységek finanszírozási forrásai.
• 3. A tervezett munka elvégzésének naptári ütemezése.
• 4. A kitűzött célok és célkitűzések elérésének mutatói.

A versenyképességi terv lényegében az üzleti terv, melynek jellemzőit és összeállítási módszereit a külföldi és a hazai szakirodalom is széles körben tárgyalja, ezért jelen munka keretein belül a szerző nem látja értelmét ennek a problémának a figyelmének középpontba helyezésének.

Egy vállalkozás versenyképessége értékelésének utolsó szakasza a javítását célzó intézkedések gyakorlati végrehajtása. A tervezett terv megvalósítása után szükséges a vállalkozás versenyképességének újraértékelése az ebből eredő hatás azonosítása érdekében. És ez már felveti a szükségesség kérdését szabályos egy vállalkozás versenyképességének felmérése, hiszen csak dinamikában vizsgálva beszélhetünk versenyképesség biztosításáról. A vállalkozás versenyképességének értékelésére kidolgozott sorozat fogalmi diagram formájában is bemutatható (71. ábra).

Marketing / Under. szerk. A.M. Nemchina, D.V. Minaeva. - Szentpétervár: Üzleti sajtó, 2001. 21. o.