Hogyan szervezzünk személyi tartalékot. A személyi tartalék képzésének alapszabályai a szervezetben. Mire kellenek a tartalékosok?

Ki tölti be holnap a céged kulcspozícióit: egy hűséges alkalmazott az „alulról” vagy egy jelölt az „utcáról”? Jobb ma ezen gondolkodni.

Ebben a cikkben röviden beszélünk a következőkről:

• személyi tartalék képzése céljából;
• jellemzők ;
• algoritmus a szolgáltatóval való interakcióhoz egy ilyen projektben;
• példák a gyakorlatunkból.

Személyi tartalék képzés - aktuális probléma közepes és nagy cégek, mivel az üzleti élet számos területén tapasztalható személyi hiány. Vagy legalábbis érdekelt, hogy lojális munkatársak legyenek, akik alkalmazkodtak a vállalati kultúrához.

Személyi tartalék – ez egy olyan munkaterület egy szervezetben, amely lehetővé teszi a személyzet folytonosságának biztosítását és az új nyitott pozíciók betöltését a munkavállalók vállalaton belüli fejlesztésével.

A személyi tartalék képzés céljai

1. Legyen képes a megüresedett állások gyors betöltésére, és biztosítsa a szervezet munkájának folytonosságát és hatékonyságát.
2. A vezetési kultúra (és általában a vállalati kultúra), valamint a szaktudás folyamatosságának fenntartása.
3. Növelje az alkalmazottak elkötelezettségét azáltal, hogy megmutatja, hogy a vállalat érdeklődik alkalmazottai fejlesztésében és megtartásában.

Személyi tartalék kialakítása: egy rövid projektalgoritmus

1. Határozza meg, mely pozíciókra képezzen tartalékot.
2. Győződjön meg arról, hogy a felső vezetés érdeklődik: beszéljék meg, mi a fontos számukra, valamint, hogy milyen támogatást hajlandóak nyújtani. Ha szükséges, „adja el” a személyzeti tartalék ötletét.
3. A Program (projekt) szabályzatának vagy leírásának elkészítése.
4. Lehetőleg népszerűsítse a munkakört: az intraneten, rövid tájékoztatókon stb.
5. Az alkalmazottak (potenciális tartalékosok) kiválasztásának és értékelésének lefolytatása.
6. Képzési és fejlesztési program létrehozása és végrehajtása.
7. Hibakeresés az új üresedési helyek tartalékosokkal való betöltésének folyamatában.
8. Kövesse nyomon a személyi tartalék hatékonyságát.

Vezetők személyi tartaléka

A társaságok rendszerint a vezetői beosztásokhoz személyzeti tartalékot képeznek, vagyis az úgynevezett vezetői személyzeti tartalékot. Gyakran vannak olyan tervek, ahol két vagy három szint van.

Például az első szint a „Lineáris vezetői pozíciók”, a második szint a „Középvezetés”, a harmadik szint a felsővezetői pozíciók tartaléka.

Egyes cégek standard pozíciókkal rendelkeznek. Például az üzlet igazgatója vagy a banki szolgáltatási fiók vezetője magánszemélyek. És akkor minden ilyen tipikus pozícióhoz célszerű külön Személyzeti Tartalék Programot készíteni.

Vállalati környezet

Sokáig nem írjuk le, miért fontos a felső vezetés támogatása, mert ennek a szakasznak a jelentősége nyilvánvaló. A gyakorlati szempont a következő. A felsővezetők döntenek bizonyos álláshelyekről, és ha valamilyen okból előnyben részesítik a külső jelölteket, akkor az alkalmazottaknak kétségei lesznek. Gyorsan megértik a kettős mérce jelenlétét a vállalatnál és a megvalósuló HR programok virtualitását.

Annak biztosítása érdekében, hogy az alkalmazottak egységesen értelmezzék a Programot és a személyzeti tartalékba való felvétel szabályait, a vállalatok általában belső szabályozási dokumentációt készítenek. Az információ az intraneten vagy más kommunikációs csatornákon keresztül történik.

A tartalékosok kiválasztásának folyamata és kritériumai

A kijelölés általában úgy néz ki, mint egy „tölcsér”, amely az alábbiakban sematikusan látható.

Ebben az esetben ez egy példa. A vállalat sajátosságaitól függően más is választható kritériumként és kiválasztási szakaszként.

Mi a fontos a személyi tartalék jelöltek értékelési rendszerének felépítésénél?

1. Ne feledje, hogy nem a kompetenciák felmérése kerül előtérbe, hanem az egyes kompetenciák fejlesztési lehetőségeinek felmérése.

Íme néhány példa gyakorlatunkból:

1. Például, ha a vezető egyik kompetenciája a kommunikációs készség, akkor a személyzeti tartalék elsősorban a kommunikációs potenciál jelenlétét értékeli. Előfordulhat, hogy egy alkalmazott nem tud prezentációt tartani vagy közönség előtt beszélni. Sőt, ha van szociális bátorsága és igyekszik kommunikálni az emberekkel, akkor bármilyen kommunikációs készség elsajátítása sokszor gyorsabb és könnyebb lesz számára, mint egy korlátozott kommunikációs potenciállal rendelkező embernek.

2. Ha figyelembe vesszük a SMART szerinti célmeghatározás alapkészségét, akkor azok a munkatársak, akik képesek bármilyen információt jól strukturálni, nehézségek nélkül el tudják sajátítani.

3. Azok a vezetők, akik képesek elvont fogalmakkal operálni, gyorsabban kezdenek el gondolkodni. Itt jegyezzük meg az általunk megfigyelt paradoxont: a „rossz” operatív vezetőkből, akik nehezen tudják alkalmazni az okos célok kitűzésének készségét, kiváló felsővezetőkké válhatnak, akiknek stratégiai elképzelésük van az üzletről.

4. Határozza meg, mi a motivációja egy adott alkalmazottnak – ez az egyik fontos kiválasztási paraméter.

5. Az összes kritérium megfogalmazásakor célszerű egyértelműen megérteni, hogy milyen profilú vezető sikeres és eredményes az Ön szervezetében. Ez alapján érdemes dönteni a kiválasztási paraméterekről.

Kutatásunk kimutatta, hogy az értelmi képességek szintjének végső soron semmi köze a tartalékos beosztáshoz való kinevezéséhez. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy az elemző készségek minden bizonnyal segítik a vezetői készségek gyors elsajátítását.

6. Mert különböző szinteken a személyzet fenntartja saját értékelési kritériumait. Ha a középvezetői pozícióba pályázó közvetlen vezetőket értékeljük, akkor az értékelés kulcsa az, hogy a leendő tartalékos már rendelkezik vezetői képességekkel. Ha pedig értékelik a felső pozíciókra jelentkezőket, akkor kötelező elemmé válik a stratégiai gondolkodás vagy a stratégiai gondolkodás fejlesztési potenciáljának megléte.

Mikor tekinthető hatékonynak a személyzeti tartalékprogram?

Néhány szó a hatékonyságról. El kell mondanunk, hogy ezen a területen még nincsenek releváns összehasonlító adatok. Az alábbiakban néhány megfigyelhető mutató látható, amelyek jelzik, hogy a folyamat valóban működik:

1. A szervezet vezetői tisztában vannak a személyi tartalék meglétével és a megvalósítás alatt álló fejlesztési programmal.
2. Amikor szabaddá válnak az állások, a tartalékosok kiemelt jelöltnek minősülnek.
3. A releváns állások legalább 30%-át tartalékos katonák töltik be.
4. A személyzeti tartalékban nincs olyan ember, aki csak azért került oda, mert a cégnél kell tartani, vagy valamilyen plusz motivációt kell biztosítani.
5. 1-2 év elteltével szükség van a programban résztvevők újbóli toborzására, mivel 80%-uk más státuszba került: vagy új beosztásba kerültek a tartalékosok, vagy valamilyen okból kizárták őket a tartalékból.

Személyi tartalék kialakítása: külső szolgáltatók szerepe

A HR projekteket jellemzően közösen valósítják meg: belső HR-szakértőkből és külső tanácsadókból álló csapat. Minden szervezet maga határozza meg, hogy mi lesz az arány. Leggyakrabban mi, mint külső tanácsadók veszünk részt mélyreható értékelésekben.

Vegyük észre, hogy vannak olyan projektek, ahol a tanácsadók részvételi aránya közel 100%-os: a szervezeten belüli PR-kampány létrehozásától a szabályozó dokumentum megírásáig egészen a tartalékosok speciális képzéseinek vagy edzéseinek megvalósításáig.

Szinte teljes munkaciklust hajtunk végre, személyi tartalék projekteket valósítunk meg. Példák munkáinkra:

• A „Személyi tartalékról szóló szabályzat” kidolgozása a feldolgozóiparban és a bankszektorban működő vállalatok számára.
• Értékelő központok lebonyolítása az Ingosstrakh cég, az ONPP „Technology” személyi tartalékba való kiválasztás során. A. G. Romashina.
  
• „360 fokos” felmérés lebonyolítása az Alfa-Bank tartalékosai számára.
• Tartalékosok képzése a PJSC Sberbanknál, az FC Uralsibnél, a JSC Russian Railwaysnél, az Avtoframosnál stb.

A személyzeti tartalék felmérési projekt algoritmusa

Értékelési projektjeink jellemzően a következő tevékenységsorozatot követik.

1. Azt tárgyaljuk, hogy milyen értékelési kritériumok lesznek a végső szakaszban. Ha ez egy menedzsment tartalék, akkor az esetek 100%-ában a vezetői potenciál pontos felmérését kérik, a készlet többi része változó és az Ügyfél sajátosságaitól függ.
2. Kiválasztjuk és szükség esetén fejlesztjük az értékelési eszközöket. Ez lehet csak tesztelés vagy teljes értékű értékelő központ. Ha felidézzük a fenti példákat, a tesztelés elegendő a kommunikációs potenciál felméréséhez. Az üzleti játékok és esetek alkalmasak a célmeghatározási készségek felmérésére, a stratégiai gondolkodásban rejlő lehetőségek felméréséhez tesztekre és esetekre egyaránt szükség van.
3. végzünk.
4. A jelöltekről minősítést készítünk. Ritka esetekben az Ügyfél egyéni jelentések készítését kéri a jelöltekről, ami további pénzügyi költségeket jelent a cég számára.
5. Megbeszéljük az értékelés eredményeit és a tartalékosok fejlesztésének további intézkedési programját.

HR projektet tervez?

Lépjen kapcsolatba velünk! Segítünk a szabályozásban, a kezdeti kiválasztásában és a munkavállalói potenciál felmérésében.

A munkaerő-piaci trendek negatív változásokhoz vezetnek a szervezetekben. A vezetői pozíciókra pályázók gyakran nem kielégítő teljesítményt mutatnak. Az orvvadászat a szakmai vezetők kiválasztásának vezető módszerévé válik. sikeres szakember versengő cégektől. Ezzel a módszerrel felső vagy keskeny profilú pozíciókat kereshet.

De a szervezeten belüli alkalmazottakkal való együttműködés rendszerének létrehozása nélkül lehetséges, hogy nehézségek merülnek fel a hétköznapi alkalmazottak kiválasztásában. Erőteljes emberi erőforrásról beszélünk a vállalatnál - a személyzeti tartalékról.

Miért van erre szükség?

A munkájuk során pozitív eredményeket felmutató és potenciális alkalmazottak csoportja tartalékba kerül a későbbi vezetői pozícióba való előléptetéshez. Szükség esetén a kiválasztott szakemberek képesek eredményesen dolgozni saját és kapcsolódó területen.

A tartalék létrehozása csökkenti az újonnan érkezők felkutatásának és későbbi adaptációjának költségeit a már képzett személyzet miatt, nem anyagi motivációés nő a szervezet iránti lojalitás. A személyi tartalék képzéséről szólva azt értjük olyan tevékenységek végzése, amelyek célja a kiválasztott alkalmazottak vezetői feladatokra való képzése.

Kezdő lépések, kritériumok

Egy kompetens rendszer létrehozásához három alapelvet kell betartani:

• cserére van szükség;
• a pályázó alkalmas a pozíció betöltésére;
• a jelölt szakmai fejlődésre vágyik.

A tartalék létrehozásával kapcsolatos munka kezdete a vállalat vezető pozícióinak meghatározása. Az osztályvezetők, osztályvezetők és vezérigazgatók befolyásolják a szervezet eredményét. A tartalékba magasan képzett szakembereket rendelnek, akik nélkül a munkafolyamat megtorpanna. A vállalkozás tevékenységének mértéke és sajátosságai meghatározzák a tartalékban lévő kulcspozíciók számát.

A tartalékos dolgozók személyes tulajdonságai:

• szükség esetén hajlandóság áthelyezni a szervezet másik városban lévő fióktelepére;
• a stresszel szembeni ellenállás és a stresszel szembeni immunitás;
• a pályázó megfelelése a vezető imázsának;
• a jelenlegi tevékenységek indikatív eredményei;
• a vezetői pozícióra jelölt belső hangulata. Egy tapasztalt toborzó meg tudja határozni ezt a minőséget.

Lépések létrehozása során:

• meghatározza, hogy öt éven belül hány szakemberre lesz szükség;
• lásd a rendelkezésre álló tartalékosok számát;
• az eredmények alapján megjósolni az elbocsátások százalékos arányát;
• azonosítani azokat a vezetőket, akik képesek más területeken dolgozni;
• ne felejtsük el, hogy a tartalék szakembereinek végül olyan pozícióba kell kerülniük, amelyhez szakmailag és pszichológiailag is fejlődni szeretnének. Ellenkező esetben a munkavállaló kiég, demotivált lesz.

Lehetséges hibák:

• a szakemberek formális felvétele a tartalékba a tudás felmérése nélkül. Ebből kifolyólag hiányoznak az erős alkalmazottak és a vezetésre alkalmatlanok jelenléte;
• a jelentkezők motivációs rendszere nincs átgondolva;
• a személyzeti osztály visszajelzésének hiánya a tartalékba nem került munkavállalónak. Ennek köszönhetően csökken a vállalat iránti lojalitás;
• a jóváhagyott tervet nem hajtják végre. Kiválasztott alkalmazottak, akik teljesítik a képzési tervet, hogy előreléphessenek a ranglétrán. Személyi mozgások hiányában elveszik a szervezetbe vetett bizalom, ami a munka eredményében is megmutatkozik;
• a kialakult személyi tartalékot ritkán frissítik, ami az üzletfejlesztés és a magas fluktuáció kontextusában értelmetlenné teszi a rendszert.

A kialakulás szakaszai

A rendszer felépítésének 4 szakasza van. A szervezet pénzügyi helyzetétől és a konkrét feladatoktól függően a szakaszok kiegészítésre vagy csökkentésére kerülnek:

1. Az első szakaszban a személyzeti kiválasztási személyzet jóváhagyott ideig elemzi a helyettesítési igényeket. A tervezési időszak kettőtől öt évig terjed.
2. A második szakaszban kidolgozzák a kiválasztási rendszert. Versenyet rendeznek, és kiválasztják a tartalékosokat.
3. A harmadik szakaszban a kiválasztott alkalmazottak egy olyan programban vesznek részt, amely szakmai és személyes készségeket fejleszt. A tartalékosokat MBA programokon, szemináriumokon, tréningeken képezik, valamint helyszíni tematikus konferenciákat szerveznek meghívott tanárokkal.
4. A negyedik szakaszban a képzett munkavállalóknak lehetőségük van kipróbálni magukat a gyakorlatban. Ideális helyzetben egy tapasztalt jelölt szabadon érezze magát a vezetői székben, oldja meg a rábízott feladatokat, és ne tapasztaljon nehézségeket a beosztottakkal való kommunikáció során.

Részletes feladatok:

1. Az első szakaszban fejlesztik Tartalékképzési szabályzat. A dokumentum meghatározza a cselekvések elveit és sorrendjét, a felelős személyeket és a jelentési formákat. A tartalékkal való munka megszervezésével kapcsolatos kérdésekkel foglalkozik: hogyan történik a vállalati alkalmazottak utánpótlása és beszervezése. A munkához jóvá kell hagynia azon pozíciók listáját, amelyekre a munkavállalókat lefoglalják. A személyzeti osztály dolgozói szabályzatot dolgoznak ki és egyeztetnek a szervezet vezetőjével.
2. A második szakaszban a versenyképes kiválasztási rendszerek. Belső és külső jelöltek képesek lesznek betölteni a tartalék rést. Ennek fő feltétele a szükséges szakterületen szerzett tapasztalat. A maximális számú jelentkező felvétele után kezdődik a verseny második szakasza, ahol a tartalékost személyesen értékelik. A beiratkozásról szóló döntés mind az elért munkaeredmények, mind a szakmai és személyes tulajdonságok értékelése alapján születik.
3. A harmadik szakaszban létrejön képzési rendszer a kiválasztott alkalmazottak számára. Mivel a szakemberek fejlesztése jelentős kiadásokat fog igényelni, a képzési eseményeket a vállalkozást a jövőben befolyásoló tényezők figyelembevételével gondolják át. kívül kiegészítő oktatás, olyan programokat biztosítanak, amelyek célja a vezetési készségek fejlesztése az alkalmazottak körében. A tartalékosok pénzügyi ösztönzése bónusz lesz a kiváló vizsgateljesítményért vagy az MBA-ért való fizetésért. Minden pályázó számára egyéni fejlesztési tervet készítenek, figyelembe véve a tapasztalatot, az iskolai végzettséget, a pszichológiai jellemzőket és a választott irányban való magasság elérésének vágyát. A tartalékban lévő alkalmazotttól a személyzeti osztály felé küldött visszajelzések jelzik a fejlesztési program hiányosságait. A tartalékosok tapasztalatainak megosztása javítja a tanulási folyamatról alkotott benyomást, és érdekelni fogja a szervezet többi alkalmazottját.
4. A negyedik szakaszban képzett szakember helyettesíti a fenntartott munkakörben dolgozót a megszerzett tapasztalatok felhasználásával. A munkavállaló akkor érzi hasznosnak magát, ha ténylegesen megvalósítja a megtanult készségeket. Abban a helyzetben, amikor öt évig tartalékban marad új, de nem alkalmazható információkkal, a vállalat azt kockáztatja, hogy figyelmetlensége miatt értékes személyzetet veszít. Egy ígéretes szakembernek van helye a munkaerőpiacon és a versenytársak között.

Ezekről a feladatokról többet megtudhat a következő videóból:

Az eljárás során megoldott főbb feladatok

A szervezet stratégiai politikája elsősorban a profit növelésére irányul. Professzionális csapat, egységes vállalati szellemmel látja el a rábízott üzleti feladatokat. Ha van személyzeti tartaléka, kevesebb időbe telik céljai elérése.

Csökken a menedzser tulajdonában lévő felhalmozott információk elvesztésének kockázata. A tartalékos fokozatosan elsajátítja az irányítás fortélyait, először tapasztalt mentor felügyelete mellett, majd önállóan látja el a feladatokat.

A személyzeti tartalék részévé válás növeli az alkalmazottak motivációját. Vízszintesen és vertikálisan is utat lát a szakmai előrelépéshez. Ha a tartalékrendszer jól átgondolt, akkor az alkalmazottak motiváltak a ranglétrán tovább emelkedni. A rendszer hozzáértő szervezésével a cég megtervezi és lebonyolítja a mozgási folyamatot.

Az alacsony fluktuáció, a munka iránti elkötelezettség és az alkalmazottak szakmai önfejlesztése révén a szervezet pénzügyileg stabil. Ritkán adódnak olyan helyzetek, amikor tapasztalt vezetők távozása a vállalattól negatívan érinti az üzletet: csökkennek az eladások, romlik a szervezet imázsa.

A személyi tartalék általánosságban úgy jellemezhető, mint bizonyos követelményeknek megfelelő, kiválasztott és kiválasztott szakemberek csoportja minősítő képzésés potenciálisan készen állnak arra, hogy vezetőkké váljanak. A vezetői pozíciók személyi tartalékának forrásai lehetnek a kis fiókok és részlegek vezetői, vezető- és vezető szakemberek, szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek stb.

Érdemes azonban tisztázni, hogy a szervezet sajátosságaitól és igényeitől függően minden kategóriájú dolgozóból kialakítható a személyi tartalék. Nagy ipari vállalkozások gyakran nehézségekbe ütközik a magasan kvalifikált munkások kiválasztása és a jelöltek felkészítése a munkavezetői, vezető művezetői, műszak- vagy szakaszfelügyelői stb. állásokra.

Mire kellenek a tartalékosok?

A személyi tartalék a vállalkozásnál elsősorban a fluktuáció csökkentését szolgálja. Ezenkívül megspórolja a vállalat erőforrásait, amelyeket új alkalmazottak toborzására, adaptálására és képzésére fordítana. A megüresedő állásokat már képzett, fejlődésre motivált szakemberek töltik be, és ez kihat a személyzet általános képzettségi szintjére is. A szervezet személyzeti tartalék képzésének céljai között érdemes megemlíteni a menedzsment folytonosságát és az alkalmazottak lojalitásának növelését.

A személyi tartalék segíti az erősödést vállalati kultúra, ami növeli az egyes alkalmazottak személyes felelősségét a munkaterületükért és az általános eredményért.

„Egy nagy gyártó vállalatnál, ahol több évig dolgoztam, a tehetséggondozó a Talent Management része volt, amelynek fő feladata az volt, hogy a vállalkozás üzleti céljainak eléréséhez megfelelő számú, megfelelő képzettségű tehetség álljon rendelkezésre. . Maga a személyi tartalék a vezetői pozíciók gyors és hatékony betöltése érdekében jött létre. Három csoportot különítettek el: mobil tartalék (az alkalmazottak, akik készen állnak arra, hogy más városba költözzenek), helyi általános tartalék és helyi szűken összpontosított tartalék (egyedi pozíciókra)” – mondja Olga Kutsko, a CIPD Intézet okleveles tagja, Nottinghamben végzett. Trent University 2014, tapasztalat Több mint 9 éves HR-es tapasztalat.

Hol kezdjem?

A személyi tartalék létrehozásáról a vállalat a vállalkozás üzleti stratégiájának alapos elemzése alapján dönt. Ha új piacok fejlesztését vagy új projektek indítását tervezi, akkor a tartalékosok listája a legjobb választás a személyzet képzésére, amely biztosítja a megüresedett állások gyors betöltését belső jelöltekkel. Ha a tanfolyam a stabilitás fenntartása és a meglévő ügyfelek megtartása érdekében történik, akkor a személyzeti tartalékkal való munka logikájának másnak kell lennie.

Fontos szerepet kap a létszámcsere okainak vizsgálata is: feltárják a legproblémásabb pozíciókat, a távozók profilját és az elbocsátások okait. Az adatelemzés eredményei segítenek meghatározni, hogy mely alkalmazottakra van szükség egy ilyen pozícióhoz, és meghatározzák a pályázók kiválasztásának kritériumait.

A nagyvállalatoknál két munkaterület van: belső és külső személyi tartalék. A belső a meglévő alkalmazottakból alakul ki, akik vagy készek új pozícióba költözni, vagy megvannak a lehetőségeik a szükséges kompetenciák fejlesztésére. A problémás pozíciók és/vagy a vállalkozás fejlődési kilátásainak elemzése után összeállítjuk azoknak a pozícióknak a listáját, amelyek a megcélzott álláshelyekre jelöltek forrásává válhatnak.

A külső tartalékba azok a jelöltek tartoznak, akik sikeresen teljesítettek egy HR vezetői interjút, de több okból nem kezdtek el dolgozni a szervezetben. A potenciálisan érdekes jelöltek között figyelembe vehetők azok a szakemberek is, akiknek adatait az érdekelt iparág munkaerőpiacának elemzése után szerezték be.

A tervezési szakaszban azt is fontos tisztázni, hogy egy adott állásra hány jelöltet tartanak fenn. A túlzott tartalékok bizonyos kockázatokkal járnak, amelyeket az alábbiakban tárgyalunk.

Hogyan értékeljük a jelölteket?

A jelöltek kiválasztásának szempontjait a vállalat minden esetben egyedileg határozza meg betöltetlen állások. Ebben az esetben a maximális számú követelmény betartása külön értékelt mutatónak tekinthető.

A személyzeti tartalék kiválasztási kritériumai a következők lehetnek:

• Kor. A felsővezetői posztokra pályázóknál legfeljebb 45 év, a leendő középvezetőknél pedig a 30-35 év a legkedvezőbb életkor. A megüresedett munkakörökben a maximális életkor 35 év.
• Oktatás. Leggyakrabban a vállalkozások úgy mutatják be magukat kötelező követelmény felsőoktatás vezetői beosztásokhoz, speciális munkavállalók számára.
• eredmények szakmai tevékenység. A tartalékos katonának nemcsak következetesen, maradéktalanul teljesítenie kell feladatait, hanem készen kell állnia a jobb eredmények felmutatására is.
• A jelölt fejlődésre való felkészültsége az egyik legfontosabb kiválasztási kritérium. A tanulási vágy, az új kompetenciák fejlesztése, az új ismeretek és technológiák elsajátításának képessége.
• Vállalatban végzett munkatapasztalat alapállásban. Ez a kritérium nem kötelező azoknál a cégeknél, amelyek a külső munkaerőpiacot aktívan felhasználják a jelöltek felkutatásában, azaz külső munkaerő-tartalékot képeznek. Sok szervezet számára azonban fontos, hogy egy személy mennyire fogadja el a vállalati elveket és a belső szabályzatokat.

A követelmények listája kiegészíthető a vállalkozás iparági jellemzőinek, a pozíció sajátosságainak vagy a vállalati elveknek a figyelembevételével. Kékgalléros munkák esetén ez minimális lehet. minősítési kategória vagy a kapcsolódó szakirányok elsajátítása. Vezetők számára - mobilitás, lakóhely-változtatási lehetőség, stresszállóság stb.

„Az egyik nagy olaj-, gáz- és energetikai létesítmények javításával foglalkozó cégnél jelenleg egy személyi tartalék létrehozására irányuló projektet hajtunk végre. A kulcskategóriák a művezető, a vezető művezető és a műhelyvezető. Ebből a célból tesztelünk egy módszertant a HiPo (magas potenciál) azonosítására két területen - potenciális munkavállalók és művezetők. Ígéretes alkalmazottak azonosítása három komponensen alapul: KPI-elemzés, az üzletvezető visszajelzése és egy éves interjú a dolgozóval, amely magában foglalta a kompetenciákról szóló interjút is. Az eredmények elemzése után jóváhagyják az ígéretes alkalmazottak listáját. A jövőben tervezzük az SHL alapú Értékelő Központ megszervezését, kiképzést, a tartalékosok bevonását a termelés és a vállalat egésze további problémáinak megoldásába” – osztja meg tapasztalatait Olga Kutsko.

A jelöltek kiválasztása megtörtént, mi lesz ezután?

Azokban a modern vállalatokban, amelyek nem az azonnali megüresedett állásokra képeznek személyzeti tartalékot, hanem az ígéretes személyzet fokozatos képzését végzik, a tartalékosokkal való együttműködés terve több területre oszlik:

• egyéni szakmai fejlődési terv minden jelölt számára - a képzés kezdő szintjétől, tapasztalattól, végzettségtől függően;
• a kiválasztott alkalmazottak szükséges képzése és továbbképzése - ezek lehetnek belső oktatási programok, szakmai gyakorlatok vagy továbbképzések, például egy vezető ipari egyetemen;
• az egyes tartalékosok fejlődési dinamikájának nyomon követése és elemzése.

„Cégünk különböző munkavállalói képzési programokkal rendelkezik. Minden attól függ, hogy a szakember milyen vektorban tervezi a fejlődést. Három lehetőség van: vezető, szakértő, menedzser. És mindegyik irányhoz a saját „tölteléket” választják ki: általános fejlesztő tanfolyamok, szakmai programok és tréningek. Így a közvetlen vezetők számára a szakirányú továbbképzésen túlmenően a vezetői készségek fejlesztésére irányuló képzés javasolt. És minél magasabb szinten áll a leendő vezető, annál mélyebben dolgoznak rajta. A tehetséges munkatársak képzéséhez belső oktatási erőforrásokat használunk, és külső szakértőket vonzunk be” – mondta Natalya Sidorova, az SKB Kontur képzési vezetője.

Fontos szerepet játszik a munkavállaló segítése az új pozícióba lépés során. Ahhoz, hogy az alkalmazkodási folyamat fájdalommentes legyen, már a felkészülési szakaszban is szükséges a jelöltek felvétele a vállalatirányítási rendszerbe új szintre. Az ajánlás a munkavégző szakokon tartalékosokra is érvényes: az új funkciók és jogkörök elsajátítása megkönnyíti a munkavállaló egyik szintről a másikra való átmenetét.

Magától a jelölttől, kollégáitól és beosztottjaitól kapott visszajelzések a felkészülés minden szakaszában segítik a HR-szakembert abban, hogy következtetéseket vonjon le a választás helyességéről és módosítsa a képzési programot.

Hol hibázhat?

A tervezés során mindenekelőtt ügyeljen a vállalkozás üzleti stratégiájára, számolja ki, hogy 3-4 év múlva melyik kulcsszükséglet lesz releváns. Lehet, hogy a cég növekedésével a pozíció, amelyre jelölteket készít, komolyan módosul. Előrejelzések készítéséhez felhasználhatja az olyan versenytársakra vonatkozó információkat, akik már túljutottak az üzletfejlesztés és az iparági elemzés ezen szakaszán.

A személyi tartalék képzésének kockázatai azzal a helyzettel is járnak, amikor egy személy túl sokáig szerepel a személyi tartalékban egy bizonyos pozícióra, például ha a vállalat növekedési dinamikáját rosszul számítják ki, vagy a tartalék túlzott volt. A munkavállaló nem lát azonnali kilátásokat a karrier növekedésére, és elveszíti érdeklődését a további fejlesztés és képzés iránt. A második lehetőség, hogy a jelentkező „kinövi” a felkínált pozíciót. Mindkét esetben fennáll annak a veszélye, hogy egy képzett, képzett szakember elfogadja a versenyző ajánlatát.

Mi lesz a dokumentumokkal?

A személyzeti tartalékkal végzett minden munkát a tervezési szakasztól kezdve a helyi előírások szabályoznak. Ez lehet a személyi tartalékra vonatkozó rendelkezés. Feltétlenül írja le benne a céljait és céljait. ezt az irányt tevékenységek, a személyi tartalék képzésének rendje, a kiválasztási szempontok és a tartalékosokkal való munka megszervezése.

Ehhez a dokumentumhoz mellékletként belső dokumentumok mintáit állítják össze, például kérdőívet a jelölt számára, visszajelzési űrlapot a vezetőjétől stb.

Az alkalmazott kinevezését vagy áthelyezését a személyzeti tartalékból a szokásos módon dokumentálja, a vezető utasításaival, a munkakönyvek és a személyi kártyák módosításával.

A következő anyagban elmondjuk, hogyan automatizálható a személyzeti tartalékkal végzett munka a Kontur-Personnel programmal.

Személyi tartalék olyan vezetők és szakemberek csoportja, akik képesek vezetői tevékenység végzésére, megfelelnek egy bizonyos beosztású pozíció követelményeinek, kiválasztottak és szisztematikus célirányos képesítésen vettek részt.

A személyzeti tartalékkal való munka fontosságát az Orosz Föderáció kormánya elnökének 2010. április 22-i 636-os számú rendelete határozza meg a „A vezetői személyzeti tartalék képzése és átképzése (2010–2015)” című szövetségi programról. .”

A személyzeti tartalék jelenléte a vállalatnál biztosítja a megüresedett állások betöltését munkavállalói elbocsátás, betegség, szabadság vagy üzleti út esetén.

A személyzeti tartalék képzése a személyzet szakmai kiválasztása, a személyzet tanúsításának (értékelésének) eredményei, az alkalmazottak személyi aktáinak tanulmányozása, a személyzeti ütemtervek és az alkalmazottak karriertervei alapján történik.

A tartalékokkal való munka a személyzeti menedzsmentben összetett (7.9. ábra).

Rizs. 7.9.

A személyi tartalék képzésének és a vele való munkavégzés rendjét szabályozni kell és össze kell hangolni más személyi folyamatokkal. Célszerű rendelkezni a személyi tartalékról szóló rendelettel a szervezetben. Például nagy építési osztály Rendelete van a személyi tartalék kialakításáról és a vele való munkavégzésről. A szerkezete:

• 1. Általános rendelkezések.
• 2. A személyi tartalék alapelvei.
• 3. A tartalékképzés rendje.
• 4. A jelöltek kiválasztása és a tartalékból való kizárás.
• 5. A tartalékba beírt szakemberek és vezetők képzése.
• 6. A munkatársak motiválása a szervezettel való hosszú távú kapcsolatokra.
• 7. A tartalék realizálása.

A személyi tartalék forrásai lehetnek:

• – a szervezet vezető beosztású alkalmazottai;
• – vezető és vezető szakemberek;
• – megfelelő végzettséggel és bizonyított gyakorlattal rendelkező szakemberek termelési tevékenységek;
• – szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

Különbséget kell tenni a fejlesztési tartalék és a kezelési tartalék között.

Fejlesztési tartalék – új területeken való munkára (új termékek és technológiák fejlesztése) készülő szakemberek és menedzserek csoportja. Választhatnak az egyik karrierút - szakmai vagy vezetői pálya.

Menedzser tartalék – szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell eredményes munka szervezetek. Ezek az alkalmazottak a vezetői karrierre összpontosítanak.

A személyi tartalék képzésénél a táblázatban megadott elvek szerint kell eljárnia. 7.3.

73. táblázat

A személyi tartalék képzésének elvei

A szervezet személyzeti tartalékának kialakítása több szakaszból áll (7.10. ábra). Tekintsük a személyzeti tartalékkal való munka szakaszait.

Rizs. 7.10.

I. Elemzés személyi tartalék szükségessége.

Ez a személyi tartalék képzésének előkészítő szakasza, amelyen belül meg kell határozni:

• a vállalkozás rövid vagy hosszabb távon (legfeljebb öt évig) szükséges vezetői személyzetre;
• a képzettek tényleges száma Ebben a pillanatban az egyes szintek tartaléka, függetlenül attól, hogy a tartalékba beiratkozott munkavállaló hol tanult;
• hozzávetőleges százalékos lemorzsolódás a személyi tartalékból egyéni dolgozók, például egy egyéni képzési program teljesítésének elmulasztása miatt egy másik városba utazással kapcsolatban stb.;
• az irányítási struktúra változása következtében felszabaduló, más területeken vezetői tevékenységre felhasználható vezetők száma;
• az adott osztályvezetői tartalék képzéséhez alapvető beosztási kategóriák, a tartalék üzletág jellemzőitől függő differenciálása;
• Lehetőség vezetőhelyettesek kiválasztására. Ebben az esetben a meghatározó tényező a további karrier-növekedési kilátásaikról alkotott vélemény kell, hogy legyen minden értékelt tulajdonságban;
• a vezetők személyes felelőssége egy bizonyos kategóriájú személyzet racionális elhelyezéséért. Például az osztályvezetőnek kell felelnie az osztályvezetők elhelyezéséért, a vállalkozás vezetőjének pedig az osztályvezetők elhelyezéséért.

II. A tartalékba pályázók kiválasztása számos, egymással összefüggő eljárást foglal magában:

• okirati adatok elemzése (munkavállalói személyi igazolvány, önéletrajz, jellemzők, bizonyítványok eredményei stb.);
• interjú vagy interjú az érdeklődésre számot tartó információk azonosítása céljából;
• az alkalmazottak viselkedésének megfigyelése különböző helyzetekben;
• a munkatevékenység eredményeinek (munkatermelékenység, az elvégzett munka minősége, az irányított részleg feladatainak teljesítménymutatói) értékelése egy bizonyos időszakra (két évet választottak ilyen időszaknak, hatodik időközi tevékenységértékelés meghatározásával) hónapok);
• a pályázók minőségének összehasonlítása egy bizonyos beosztású pozíció követelményeivel.

A jelöltek kiválasztása interjúval kezdődik, amelyet a személyzeti szolgáltató szakember, annak a szervezeti egységnek a vezetőjével közösen készít, amelyikben a munkavállaló jelenleg nyilvántartott. Az interjú célja annak megállapítása, hogy a jelölt mennyire kíván dolgozni a meghirdetett pozícióban, és rendelkezik-e az ehhez szükséges tulajdonságokkal: képes megtervezni a munkáját, átlátni tartalékait és kilátásait, rövid időn belül megoldani a problémákat, szintje. felkészültségről, képesítésről stb., és a munkavállaló előre tisztában volt a vele szemben támasztott követelményekkel.

Szükség esetén bevonják az interjúk lefolytatásába más olyan osztályok vezetőit és szakembereit, amelyekkel a munkavállaló funkcionálisan összekapcsolódott a szakmai tevékenység során.

A jelöltek kilátásainak meghatározásakor célszerű korhatárt meghatározni egyes beosztási kategóriákra, figyelembe venni a nyugdíjkorhatárig hátralévő időt, a jelöltek egészségi állapotát, a munkakörben eltöltött idő meghatározását, a munkakörben eltöltött idő követelményét. szisztematikus továbbképzés és az innovációs potenciál jelenléte.

A személyzeti minőségbiztosítási rendszer kialakításakor a legfontosabb szempontok, amelyeket figyelembe kell venni, a következők:

• munkaerő-motiváció (a szakmai problémák és a kreatív munka iránti érdeklődés, a látókör tágításának vágya, a jövőre, a sikerekre és az eredményekre való orientáció, a társadalmi konfliktusokra való felkészültség a munkavállalók és a vállalkozás érdekében, ésszerű kockázatvállalás);
• szakmaiság, hozzáértés, szervezeti képességek(iskolai végzettség és életkori végzettség, munkatapasztalat, szakmai felkészültség szintje, önállóság a döntéshozatalban és azok végrehajtására való képesség, fogékonyság és innovációs képesség, tárgyaláskészség, álláspontja érvelése, megvédése stb.);
• személyes tulajdonságok és potenciális képességek (intelligencia, figyelmesség, rugalmasság, hozzáférhetőség, tekintély, tapintat, szociabilitás, képesség az absztrakt gondolkodásra, érzelmi stabilitás, motoros jellemzők stb.).

Ez a szakasz általában a tartalékba nevezett jelöltek hitelesítésével zárul.

Példa: egy nagyban építőipari cég egy alkalmazott személyi tartalékba való felvételekor a közvetlen felettes ajánlásait a jelöltértékelési szempontok térképe formájában veszik figyelembe (7.4. táblázat).

7.4. táblázat

A jelöltek értékelési szempontjainak térképe

_________________________________________________________

Kritérium
Tudás, tapasztalat	Szakmai ismeret. Tapasztalat. Tipikus problémák megoldásának készségei. További ismeretek és készségek (tanfolyamokon való képzés, szemináriumokon való részvétel, más szakmák és szakterületek jelenléte, ismeretek szabályozási keret, építési szabványok stb.)
Gondolkodás	A fő dolog kiemelésének képessége. Megfelelőség. Nem szabványos
Döntéshozatal	Gyors döntéshozatal. Függetlenség. Érvényesség
Információs linkek, elérhetőségek	Szaktudás felhasználása. Kommunikációs képességek. Az információforrások használatának képessége
Személyes jellemzők	Munka hatékonysága. Vállalkozás iránti hűség. Meghatározás. Korrekt viselkedés. Szakmai felelősség.

Szint:

• 1. Nem rendelkezik elegendő tudással (készségekkel, képességekkel), és nem törekszik ezek megszerzésére.
• 2. Nem rendelkezik túl mély ismeretekkel (készségekkel, képességekkel).
• 3. Elegendő tudással (készségekkel, képességekkel) rendelkezik.
• 4. Jó tudással (készségekkel, képességekkel) rendelkezik.
• 5. Mély ismeretekkel (készségekkel, képességekkel) rendelkezik, sok kérdésben átfogó tanácsot tud adni.

Jelölje (V)-vel a jelölt szintjének megfelelően.

Munka megnevezése __________________________

TELJES NÉV. _________________________________

III. Személyzeti tartaléklista összeállítása.

A pályázók értékelésének és összehasonlításának eredményei alapján az előzetes tartaléklistát pontosítani és módosítani kell. A jelöltekkel való munka optimalizálása érdekében a személyzeti tartaléklista két részből áll.

• 1. A működési tartalék tartalmazza az egyes kulcspozíciók betöltésére azonnali vagy a közeljövőben (1-3 hónapig) munkakezdésre kész jelölteket, valamint a közeljövőben megüresedő pozíciókra jelentkezőket (1-2. év) és speciális felkészítést igényelnek a jelöltek.
• 2. A stratégiai tartalékot döntően magas szakmai színvonalú, vezetői képességekkel rendelkező fiatal munkavállalók alkotják, akik a jövőben akár 5-10 éves időtartamra is betölthetik ezeket a pozíciókat.

Egy munkavállaló egyszerre lehet az operatív tartalékban (mint a legalkalmasabb jelölt az alacsonyabb vezetési szinteken lévő pozíció betöltésére) és a stratégiai tartalékban.

A stratégiai tartalék egyfajta motiváló tényezőként működik a munkavállalók számára, segíti őket abban, hogy elképzeljék karrierjük növekedésének lehetőségét és az ehhez szükséges erőfeszítéseket.

Annak érdekében, hogy a tartaléklista ne formális legyen, hanem hatékony, összeállításakor számos követelményt kell figyelembe venni:

• a betöltendő pozíciókat a szervezetben elfogadott munkakörök nómenklatúrájának szigorú betartásával és személyzeti asztalés pozíció a vezetési szintek hierarchiájától függően;
• tüntesse fel a jelölt adatait: vezetékneve, keresztneve és családneve; a lista összeállításának napján a munkavállaló betöltött pozíciója, szigorúan a beírásoknak megfelelően munkaszerződés alkalmazott és munkakönyv, az időpontfoglalás dátuma és száma; oktatással kapcsolatos információk - típusa, mi oktatási intézmény valamint a diploma megszerzésekor a szakot az oklevélben való bejegyzésnek megfelelően, a tudományos cím vagy végzettség meglétét; Születési dátum;
• tüntesse fel a tartalékban eltöltött időt (a személyi tartalékba való felvétel dátumát);
• következtetéseket és ajánlásokat ad a legutóbbi minősítésről, amely tartalmazza a jelölt szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak értékelését, és javaslatokat tesz a szakmai előmenetelére;
• tükrözik a jelölt tanulmányi és kiválasztási folyamata során szerzett potenciáljának felmérésének eredményeit (a formai követelményeknek való megfelelés, a vezetés lehetséges szintje, a tanulási képesség, az elmélet és a gyakorlati készségek gyors elsajátításának képessége).

A tartaléklistát a személyzeti menedzsment szolgálat munkatársai állítják össze a vezetőkkel egyetértésben szerkezeti felosztások, figyelembe véve a tanúsítás eredményeit.

A tartalékba felvételről szóló döntést a szervezet vezetőjének rendeletével rögzített, jóváhagyott tartaléklista formájában fejezik ki. A listáról való kizárást a szervezet vezetője is végrehajtja, figyelembe véve az életkort, az egészségi állapotot, a tartalékban tartózkodás ideje alatt mutatott nem kielégítő eredményeket.

A társaság tartaléklistájának összeállításának optimális időtartama két év.

Szükség szerint (elbocsátás, dolgozói teljesítmény csökkentése) pontosíthatja a személyi tartalék összetételét.

A kétéves időszak lejárta után a személyzeti tartaléklistát a meghatározott eljárások szerint felül kell vizsgálni. Így a személyi tartalék összetételét rendszeresen felülvizsgálják és aktualizálják.

A személyi tartalék képzésének alapelvei a következő szempontokra vonatkoznak:

• a személyi tartalék relevanciája - a személyi tartalékból való jelöltek szükségességét objektíven igazolni kell, és tükröznie kell a vállalkozás szükségleteit;
• a tartalékból jelölt alkalmassága a leendő munkakör betöltésére - egyértelműen meg kell határozni a betöltendő pozícióra jelölt képesítésének szakmai és kompetencia követelményeit;
• a személyi tartalékból jelentkező kilátásai - a szakmai növekedésre és fejlődésre összpontosít, a jelölttel szemben támasztott általános követelmények meghatározása.

Különösen a szervezeti és irányítási modell alkalmazásakor a személyi tartalék jelöltek kiválasztásánál nem csak Általános követelmények, de szintén szakmai követelményeknek, valamint a leendő vezető kompetenciájának várható értékelése az új pozícióban.

A szervezetben a személyzeti tartalék képzésének fő forrásai:

• vezetők (a vezetői hierarchiában feljebb való előléptetéshez);
• vezető és vezető szakemberek (vezetői pozíciókra);
• megfelelő végzettséggel rendelkező és munkájuk során magas hatékonyságot tanúsító szakemberek;
• szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek (hosszú távú fejlődéshez, későbbi helyettesítéssel magasabb pozíciókban).

Személyi tartalék képzése

A személyi tartalék képzése az rendszerszemléletű a szervezet konkrét alkalmazottainak kiválasztásához a szervezeten belüli további előléptetésük céljából.

A személyi tartalék képzésének koncepciója

Ez a koncepció magában foglalja az ilyen alkalmazottak vezetői pozícióba való előléptetését szakmai kompetenciák, jó munkaeredményeket mutatnak fel, és bizonyos vezetői tulajdonságokkal rendelkeznek. Ennek megfelelően nem számítanak be a létszámtartalékba azok a munkavállalók, akik csak egy-két területen rendelkeznek pozitív kritériumértékeléssel, még akkor sem, ha például magas szakmai színvonalú és eredményes alkalmazottak, vagy hozzáértően tudják megszervezni beosztottjaik munkáját.

A személyi tartalékkal való munkavégzés elfogadott koncepciójától, a társaság tartalékosok iránti valós szükségleteinek felmérése érdekében végzett munkától, valamint a tartalékosokra vonatkozó előírásoktól és követelményektől függően a társaság két modell egyikét használhatja. A tartalékképzés minden esetben a jelöltek és fejlődésük felmérésével, majd az aktuális igényeknek és a meglévő tartalékoknak megfelelő beosztásokba történő kijelölésével történik.

A személyi tartalék képzésének közvetlen modelljével a személyi tartalék jelöltjeinek listája a kiválasztási kritériumok figyelembevétele nélkül készül. A tartalékosok előzetes felmérése helyett abban a pillanatban kerül sor, amikor egy adott állás betöltésének igénye merül fel. A megüresedett állások betöltésére szolgáló személyi tartalékból a jelöltek ellenőrzése után a kiválasztott tartalékos gyakorlaton vesz részt a megüresedett pozíció betöltésének folyamatában, majd ezt követi próbaidő, amelynek eredményeként megerősítik a pozícióban, vagy jelöltségét a pozícióban való megerősítésre nem célszerűnek ismerik el.

A háromszintű modell szerint bizonyos kompetenciák alapján személyi tartalékot kell létrehozni, amelyet a személyi tartalékba kiválasztott munkatársaknak kell kielégíteniük, amit viszont a tartalékosok felmérésének eredményével kell megerősíteni. A személyi tartalék felhasználása a szakmai színvonal emelésével és fejlesztésével jár vezetői kompetenciák tartalékosok között, amíg szükség lesz rájuk. A tartalékosok fejlesztésének eredményességét a végső elbírálás határozza meg, a kapott eredmények alapján kialakulnak a tartalékosok célcsoportjai, akik készek a helyettesítésre váró beosztásra. A megmaradt tartalékosokkal kapcsolatban, akik nem jutottak tovább utolsó évfolyam, az előző szakaszhoz hasonlóan személyi tartalék fejlesztési program valósul meg, amely ismét egy végső értékeléssel zárul.

A személyi tartalék képzésére szolgáló modellek a személyzeti fejlesztési rendszer keretein belül kerülnek alkalmazásra. Ez a szempont a személyi tartalék relevanciájának, a tartalékos leendő beosztással szemben támasztott követelményeknek való megfelelésnek, valamint a tartalékos jövőbeni szakmai és vezetői fejlődési kilátásainak elveiben nyilvánul meg. A személyi tartalék modell megvalósítására irányuló munka végeredménye a személyi tartalékkal kapcsolatos munkaprogram formalizálása, amely magában foglalja a személyi tartalék szükségességének felmérését, a tartalékosokra vonatkozó követelmények szabályozását, a jelöltek értékelését, a tartalékosok fejlesztését. és későbbi kinevezésük bizonyos pozíciókra.

BAN BEN modern körülmények között társaságok a tartalékosok hadműveleti és stratégiai szükségletén alapuló kétirányú stratégiából indulnak ki a személyi tartalék képzésére és fejlesztésére, figyelembe véve a személyi tartalék méretének optimalizálását. A kompetenciák értékelése során értékelési eljárásokat alkalmaznak, amelyek eredményeként meghatározzák a munkavállaló értékelt kompetenciáinak fejlettségi szintjét. Az eredmény megbízhatóan tükrözi a tartalékos sikerességi szintjét azon a pozíción belül, amelyben értékelik. A munkahelyi és a munkahelyen kívüli képzési és személyi tartalékok fejlesztésének szabványos módszereit kell alkalmazni, beleértve a távoktatási rendszereket is.

A személyi tartalék képzésének eljárása

A személyzeti tartalék képzésének fő iránya a vertikális előléptetés a szervezet belső hierarchiájában. Ennek keretében a vezetési vertikum mentén bizonyos szakmai készségekkel és képességekkel rendelkező munkatársak jelölése és előléptetése történik, amely lehetővé teszi számukra a vezetői feladatok hatékony ellátását és objektív döntések meghozatalát. Ritkábban a személyi tartalék képzését horizontális rotációhoz használják, amikor egy vállalat különböző ágazataiban vagy különálló részlegeiben cserélik le az alkalmazottakat.

A személyi tartalék képzésének céljaitól függően két modell létezik:

1. Szervezeti és szerkezeti.
2. Szervezési és vezetői.

Mindegyik lehet egyszerű vagy háromszintű.

A szervezeti-strukturális modell keretein belül a személyi tartalék kialakítása a szervezet meglévő szervezeti felépítésében, a létszámtervnek megfelelően megvalósuló tervezett változtatások alapján történik. Valójában a személyi tartalékot a szervezet sajátos szükségletei alapján alakítják ki, amelyek az alaptevékenységben bekövetkezett változások vagy a megüresedett pozíciók tervezett betöltése következtében merülnek fel. Ennek a modellnek megfelelően a személyi tartalék meghatározott időtartamra jön létre, és annak lejártakor teljes mértékben fel kell használni a vállalkozás teljes létszámmal való ellátására.

A személyi tartalék képzésének szervezeti és vezetési modellje azon alapul, hogy a társaság nyilvántartást készít a szervezet alaptevékenysége szempontjából kulcsfontosságú vezetői beosztásokról. E nyilvántartás szerint minden egyes beosztáshoz személyi tartalékot képeznek, függetlenül attól, hogy az azokat betöltő munkavállalók pótlását tervezik-e, vagy erre belátható időn belül nincs nyilvánvaló igény.

Ha a szervezeti-strukturális modellben a személyi tartalékot mind abból képezik belső alkalmazottak, illetve az interjúkon előzetesen kiválasztott külső jelöltektől, akkor a szervezeti és vezetési modell kizárólag a saját személyzetre koncentrál. Az alapvető különbség az is, hogy a szervezeti-strukturális modell a szervezet bármely szintjén és tevékenységi területén lehetővé teszi a beosztásokhoz szükséges személyi tartalék kezelését, míg a szervezeti-irányítási modell csak az adminisztratív, ill. vezetői pozíciók.

A személyi tartalék képzésének modelljének megválasztása a gyakorlatban a vállalkozás előtt álló feladatok, valamint a rendelkezésre álló pénzügyi és időforrások függvényében történik. Tartalmát tekintve a szervezeti és strukturális modell eleve hatékonyabb a megvalósítási idő tekintetében, és olcsóbb a fogyasztás szempontjából pénzügyi források. A szervezeti és vezetési modell megbízhatóbb és átfogóbb, lehetővé teszi a vezetői tartalék előzetes felkészítését és képzését, valamint a szükséges szakmai készségek és tulajdonságok fejlesztését a leendő vezetőkben.

Céljuk szempontjából a személyi tartalék képzésének modelljei a rendes és adminisztratív személyi állomány objektív helyettesítésének feltételeinek megteremtésére irányulnak.

A szervezeti és strukturális modellt akkor alkalmazzák, amikor egyszeri igény merül fel a vállalatnál a személyzet pótlására, a szervezeti és vezetési modell pedig inkább a vállalaton belüli folyamatok irányítási minőségének általános javítására irányul. A személyi tartalék képzésének szervezeti és vezetési modellje azonban nem zárja ki egy átfogó program elkészítését, amely a vállalatnál a vezetői állomány pótlása terén kialakult trendek alapján az esetleges változások előrejelzésére épül.

Ezen modellek fő hátrányai, amelyek a személyi tartalék képzésének objektív jellemzői miatt alakultak ki, a következőknek tekinthetők:

• a kinevezett tartalékosok alacsony szakmai színvonala;
• a személyzeti tartalékkal való együttműködési programok hosszú távú jellege, amely alapvetően korlátozza a szervezet képességeit;
• a személyzeti tartalék képzésének a meglévő termelési és szervezeti igényektől való függésének elismerésének megtagadása;
• a személyi tartalék képzésének formalizmusa.

Valójában ezek a hiányosságok akkor jelentkeznek, ha nincs minta a személyi tartalék képzésére. Ennek a helyzetnek az egyik megnyilvánulása a folyamatot szabályozó számos dokumentum jelenléte, de a célok nincsenek meghatározva. Emiatt a szervezet objektíve nem tud személyi tartalékot képezni.

Munkavégzés a szervezet személyzeti tartalékával

A személyzeti tartalékmodellek szervezetben történő megvalósításának eredménye a személyi tartalékkal való munkavégzés programja, amely a következő elemeket tartalmazza:

1. A személyi tartalékba bevont alkalmazottak fejlesztése;

A személyzeti tartalékkal való együttműködésnek két fő megközelítése van.

Az első megközelítés az utódlás tervezésén alapul. Ez az alapelv arra irányul, hogy a tartalékosoknak minden kulcspozícióra előzetesen fel kell készülniük, meg kell felelniük a meghatározott kritériumoknak, és a személyi fejlesztési stratégiának megfelelően szakmai színvonaluk emelkednie kell.

A második megközelítés a legmagasabb szakmai potenciállal rendelkező alkalmazottak csoportjával való együttműködésre összpontosít. Ebben az esetben a személyi tartalék program kizárólag a legtehetségesebb, legkompetensebb, legfelelősebb és legképzettebb munkavállalók előmozdítását célozza. Ugyanakkor bekerülnek a személyi tartalékba anélkül, hogy konkrét pozícióhoz lennének kötve.

Alapvető a személyzeti tartalékkal való munkavégzés céljai:

• feltételeinek megteremtése a kulcspozíciók gyors cseréjéhez szervezeti struktúra képzett, képzett és a vállalathoz lojális alkalmazottak;
• a vállalati alkalmazottak motiválása világos kilátások megteremtése alapján szakmai fejlődésés karrier növekedés ebben a cégben a hozzáértő és tehetséges alkalmazottak számára.

Így megállapítható, hogy a személyi tartalékkal való munka programja szorosan kapcsolódik a vállalaton belüli értékelési rendszerhez. A személyi tartalékkal való munkavégzés programjának kidolgozása ugyanakkor lehetővé teszi, hogy csökkentsük azon kulcspozíciók számát, amelyekre a tartalékosokat előzetesen ki kell képezni, a személyzeti tartalékkal végzett munkát áthelyezzük az alkalmazott síkra, és lerövidítjük a tervezési horizontot. középtávú időszakra.

Előzetes eljárások a személyzeti tartalék képzése előtt:

• előre jelezni az irányítási apparátus szerkezetében bekövetkezett változásokat;
• az alkalmazottak előléptetésének javítása;
• meghatározza a tartalék telítettségi fokát minden pozícióra vagy azonos pozíciók csoportjára (hány jelölt van a tartalékból az egyes pozíciókra vagy csoportjukra);
• meghatározza a nómenklatúra-pozíciók tartalékával való ellátottság mértékét.

Ezt követően meg kell határozni a működési és stratégiai tartalékkövetelményeket.

A személyi tartalék optimális nagyságának meghatározására szolgáló mutatók

A személyzeti tartalék a személyzetfejlesztési módszerek alkalmazásával összefüggésben lehetővé teszi olyan célmunkavállalók kiválasztását, akik első vonalbeli jelöltek lesznek a kulcsfontosságú vezetői pozíciók betöltésére, ha erre objektív igény mutatkozik a szervezetben. A személyi tartalék készítése lehetővé teszi a személyi állomány leghatékonyabb felhasználását, a vezetői személyzet kiválasztásának és áthelyezésének optimalizálását, valamint a gazdálkodás folytonosságának biztosítását. Helyénvalónak tűnik ezen feltételek alkalmazása annak biztosítására sikeres munka cég hosszú távon.

Modern körülmények között szabványos módszerek, amelyek lojális alkalmazottakat biztosítanak a vállalatoknak, például bónuszok, prémiumok, társadalmilag jelentős kiadások megtérítése stb. gyakorlatilag nem működnek, mivel lényegében nem különböznek a versenytársak hasonló ajánlataitól. Nehéz feladattá válik a vállalati érdeklődés felkeltése a munkavállalók körében további fejlődés, a karrier növekedése és a személyzet előrehaladása ebben a cégben.

Ugyanakkor a kialakult vállalati érdeklődésű potenciális leendő adminisztratív munkatársak, akik érdeklődnek a karrier növekedésében és a cégben való további előmenetelben, nagy potenciált jelentenek azoknak a cégeknek, amelyek ezt kihasználva speciális programokat dolgoznak ki, amelyek célja a vállalat érdeklődésének és motivációjának felkeltése. alkalmazottak.

A belső személyi tartalék felhasználása képzésre vezetői dolgozók lehetséges, ha két feltétel teljesül:

1. Érvényes üzletértékelési eljárás rendelkezésre állása;
2. Munkavállalói képzés szervezése.

A személyzeti tartalékkal való munka technológiája:

• a tartalékba jelöltek vezetői képességeinek felmérése;
• az alkalmazottak személyi tartalékba való felvételének konkrét eljárása;
• Hogyan képezik ki a tartalékosokat a jövőbeni irányítási tevékenységekre, amelyek többet foglalnak magukban magas szint felelősség és vezetés;
• a tartalékosok kiképzésének időzítése a beosztásba való kinevezés előtt;
• a személyzeti tartalékkal való együttműködés felelősségének kérdései a vezetők képzése szempontjából.

Személyi tartalék kezelés

Személyi tartalék kezelés szociális és vezetési technológiák szervezetben történő alkalmazását jelenti a személyi tartalék képzésére és felhasználására integrált rendszer és formalizálás alapján.

Csak a szociális és menedzseri technológiák képesek integrálni az alkalmazott szociális technológiákat a személyzeti tartalékkal való hatékony munkavégzés rendszerébe, amelyek egyetlen komplex technológiává egyesítik az állami folyamatok társadalmi diagnosztikáját. személyzeti munka, e folyamatok összehangolt befolyásolására szolgáló technológiák, a menedzsment befolyásának hatékonyságának meghatározására és a várható következmények előrejelzésére szolgáló technológiák.

A személyi tartalék kezelés a szociológiai diagnosztika, a szervezeti és vezetői befolyásolás, valamint a tartalékosok eredményességének értékelése technológiáinak fejlesztését és szervezeti gyakorlatba való átültetését jelenti. Megjegyzendő, hogy a személyi tartalék kezelés a tartalék relevanciájának elvén alapul, vagyis a pozíciók betöltésének szükségességének valósnak kell lennie.

A tartalékba való felvétel három kritériumon alapul:

• megfelelő oktatás rendelkezésre állása;
• pozitív megnyilvánulása szakmai tulajdonságok folyamatban;
• sikeres megoldás vezetői feladatokat a saját szintjén.

A standard struktúra szerint a személyi tartalék programnak a következő elemeket kell tartalmaznia:

1. A személyi tartalék létrehozásának szükségességének azonosítása, elemzése a szükséglet jellegének és jellegének figyelembevételével;
2. A személyi tartalékba bevont munkavállalókra vonatkozó követelmények szabályozása;
3. A személyi tartalék jelöltek értékelése;
4. a személyi tartalékba tartozók közül;
5. Tartalékosok kinevezése bizonyos beosztásokba a szervezet igényeinek megfelelően a személyi tartalék létrehozása során.

A személyzeti tartalékkal való munka formalizálása három átfogó szakaszból áll:

I. Tartalékszükséglet elemzése;

II. Tartalék képzése;

III. Tartalékosok kiképzése.

E szakaszoknak megfelelően a személyzeti tartalékkal rendelkező vezetés megfelel a rendszernek.

I. szakasz. A tartalékkövetelmények elemzése.

1. A pozíciók szükségességének elemzése, a létszám változásainak előrejelzése;
2. Tervezze meg az optimális tartalékot a kulcspozíciók tartalékfedezeti fokának meghatározásával;
3. A cégben működő kompetenciamodellnek megfelelő célkompetenciák profilalkotása a kulcspozíciók követelményei szerint.

Ezenkívül a személyi tartalék kezelésének ebben a szakaszában meg kell határozni a tartalék telítettségi fokát minden kulcspozícióra és kulcspozíció-csoportokra vonatkozóan, pl. hány jelölt legyen a tartalékból az egyes pozíciókra és a csoport egészére. Ennek köszönhetően az első szakasz eredményei alapján megbízhatóan meghatározható lesz a jelenlegi és a jövőbeni tartalékszükséglet.

A személyi tartalék optimális méretének meghatározásához a következő szempontokat kell figyelembe venni:

• a vezetői munkaerő-igény közel- és középtávon, hosszabb, akár ötéves távot is tervezve;
• a jelenleg betanított tartalék tényleges létszáma az egyes kulcspozíciókban, függetlenül attól, hogy a tartalékba beírt munkavállalót hol képezték ki;
• az egyes alkalmazottak személyi tartalékából való távozás hozzávetőleges és elfogadható százaléka, például egy egyéni képzési program elmulasztása miatt, más régióba való távozással kapcsolatban stb.;
• a leváltott kulcspozíciók teljes száma.

A tartaléklisták összeállításakor a következő szempontokat kell figyelembe venni:

• a tartalékképzéshez alapvető beosztási kategóriák, a tartalék differenciálása a beosztási lista szerkezeti és kritérium jellegétől függően;
• biztosítsák a helyettesek korai kiválasztásának lehetőségét a kulcspozíciókra olyan vészhelyzetek esetén, amelyekben sürgős helyettesítésre van szükség;
• a meghatározó tényezők a munkateljesítmény és a szakmai szint, valamint az iskolai végzettség, amely minden értékelt tulajdonság esetében fontos a karrierlétra mentén történő további növekedési kilátások megítéléséhez.

szakasz II. Tartalék kialakítása.

1. A tartalékos katonákkal szemben támasztott követelmények szabályozása a meglévő formalizált kompetenciajegyzékek alapján és képesítési követelmények kulcspozíciókba;
2. A tartalékos katonák értékelése és kiválasztása a tartalék jelöltek végleges listájának elkészítésével, a jelenlegi formalizált értékelési módszerek és egy adott alkalmazott módszertana alapján;
3. Ellenőrizzük, hogy a kulcspozíciókban jövőbeni pótlásra tervezett tartalékosok megfelelnek-e a kompetenciáknak.

A tartalék képzése során számos tényezőt meg kell határozni:

• kit lehet és kell felvenni a tartalék jelöltek listájára;
• a tartalékos jelöltlistán szereplők közül kinek kell képzésen részt vennie;
• milyen felkészítési formát kell alkalmazni az egyes jelölteknél, figyelembe véve az övét egyéni jellemzőkés a vezetői pozícióban való felhasználás lehetőségei.

A tartalék képzéséhez a következő módszereket javasoljuk:

• dokumentációs adatok elemzése - jelentések, önéletrajzok, jellemzők, alkalmazotti értékelések eredményei és egyéb dokumentumok;
• beszélgetés egy ígéretes tartalékos katonával az érdeklődésre számot tartó információk azonosítása érdekében (törekvések, szükségletek, viselkedési indítékok stb.);
• a munkavállalók viselkedésének megfigyelése különböző munkahelyi helyzetekben;
• a munkatevékenység eredményeinek értékelése - a munka termelékenysége, az elvégzett munka minősége stb.;
• értékelési eljárások.

Ezekkel a módszerekkel háromféle információs tömb jön létre:

• a tartalékosok kritériumértékelései;
• tényszerű adatok;
• a szakemberek minőségének ebből eredő értékelése.

Ezenkívül a következő tényezőket lehet figyelembe venni:

• a szakember szakmai jellemzői;
• azon beosztások listája, amelyek kiindulópontként szolgálhatnak a tartalékosok számára;
• a tartalékosok kritériumainak (végzettség, életkor, munkatapasztalat stb.) maximális korlátozása;
• egy adott tartalékos katona formalizált kompetenciáinak felmérésének eredményei;
• a vezetők és kollégák véleménye egy adott tartalékossal kapcsolatban;
• a tartalékos képességek felmérésének eredményei (vezetői képességek, tanulási képesség, elméleti és gyakorlati készségek gyors elsajátításának képessége).

Egy adott alkalmazott módszertanának felhasználásával a személyzeti tartalékkal való munka ezen szakaszában a következő feladatokat oldják meg:

• a személyi tartalékba jelentkezők értékelése;
• az egyéni jelöltek minőségének összehasonlítása, figyelembe véve azokat a követelményeket, amelyek a fenntartott pozícióhoz szükségesek;
• a tartalékosok felmérése és a fejlesztési potenciál szempontjából legígéretesebbek kiválasztása emberi tőkeés a kulcspozíciók cseréjének megvalósíthatósága.

A jelöltek elbírálásának és összehasonlításának eredményei alapján a személyi tartalék nyilvántartás pontosítása, kiigazítása történik.

szakasz III. Tartalékosok kiképzése.

1. A tartalékosok kiképzése, fejlesztése a személyi állományfejlesztési stratégiának, a kiképzési és személyi fejlesztési módszereknek megfelelően;
2. Tartalékos kompetenciák végső értékelése;
3. Megfelelő döntés meghozatala a kulcspozíciók leváltásának célszerűségéről vagy a továbbfejlesztés szükségességéről.

A személyi tartalékkezelés ezen szakaszának lényege, hogy a kulcspozíciók hosszú távú helyettesítéséhez nem elegendő az előmenetelre képes munkatársak kiválasztása - fontos a beosztásra való megfelelő felkészítés, szakmai és vezetői fejlődésük megszervezése. feltételeket.

Összességében a személyi tartalékba beírt személyi állomány fejlesztéséhez, beleértve a kulcspozíciók jövőbeni pótlását, háromféle közvetlen fejlesztési programot kell létrehozni:

• általános fejlesztési program - tartalékos katonák alapképzése, ideértve a tudomány és a vezetési gyakorlat egyes kérdéseivel kapcsolatos ismeretek feltöltését, az irányítás hatékonyságának javításához szükséges speciális vezetési ismeretek képzését;
• speciális fejlesztési program - a tartalékos katonák elosztott képzése, beleértve a személyi állomány növekedésének, a szakmai előmenetelnek és a célirányítási beállításoknak az előrejelzésétől függően;
• egyéni fejlesztési program - konkrét vezetési feladatok kidolgozása és vezetési képességek fejlesztése értékelési eljárások alkalmazásával, szociálpszichológiai felkészítés.

A személyi tartalék kezelés célja– kulcspozíciók cseréje. A személyi tartalék képzési folyamatának és felépítésének meg kell felelnie a megüresedett, különösen a vezetői álláshelyek gyors betöltésének mutatóinak.

A személyi tartalék kezelés blokkdiagramként is bemutatható.

A szervezet sajátosságaitól és a kiemelt pozíciók listájától függően a személyi tartalék forrásai ennek megfelelően változnak.

A legjobb személyzet azonosítása formalizált és specifikus alkalmazotti módszerek alapján történik.

Ezenkívül a következő formátumok használhatók az értékelési eljárások használatának részeként:

• strukturált interjú;
• esetmegoldás;
• csoportos beszélgetések;
• szerepjátékok;
• interjú a speciális ismeretek tesztelésére;
• speciális ismeretek azonosítását célzó írásbeli feladatok;
• pszichodiagnosztikai tesztek;
• képességek, személyiségjegyek, motiváció diagnosztizálásának módszerei.

A kulcsfontosságú vezetői pozíciókban leváltani tervezett tartalékosok fejlesztési programja három fő lehetőséget kínál:

• a vezetői tevékenység alapvető és alkalmazott szempontjain alapuló differenciált képzési program terepképzés és mentorálás formájában;
• vezetési és kommunikációs készségek gyakorlati képzési programja;
• távoktatási program, amely a jelenlegi távoktatási rendszerre épül, távközlési technológiákat alkalmazva.

A létszámtartalék képzésének és a kulcspozíciók betöltésére koncentráló tartalékosok fejlesztésének eredményei egy kétéves periódus eredményei alapján értékelhetők a táblázatban bemutatott mutatók szerint.

A személyi tartalék felmérésére szolgáló mutatók

	A jelző neve	Jelentése
	A tartalékosok által betöltött kulcspozíciók betöltetlen állásainak aránya
	A kulcspozíciókra bezárt üresedési helyek száma
	A kulcspozíciók betöltetlen állásainak teljes száma
	Az időszak kulcspozícióinak teljes száma
	Beleértve azokat a kulcspozíciókat, amelyekre tartalékosokat képeznek ki
	A tartalékosok összlétszáma
	Beleértve a kulcspozíciók betöltésére küldött tartalékosokat is
	Forgási arány a tartalékosok körében
	Az önként lemondott tartalékosok száma
	A tartalékosok összlétszáma

A személyi tartalékkezelés formalizálása lehetővé teszi a kulcsfontosságú vezetői pozíciók speciálisan ezekre a pozíciókra képzett munkatársakkal való betöltésének folyamatait. A személyi tartalékkal való munka formalizálása, a személyi tartalék képzési modell bevezetése és a személyi fejlesztés célorientáltságának figyelembe vétele eredményeként egy további eszköz jön létre, amely minőségileg és mennyiségileg is értékelhető a felhasználással. a humán tőke értékelésének módszertana.