A folyamat során kialakul a vállalati kultúra. Egy szervezet vállalati kultúrája: hogyan kell kialakítani és megvalósítani. A vállalati kultúra szerepe egy vállalatban

Bevezetés…………………………………………………………………………………………………………. 3

1. fejezet. Általános fogalmakés a vállalati kultúra lényege……………………………….4

1.1 A vállalati kultúra fogalma………………………………………………………….4

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai…………………………………………….4

2. fejezet A vállalati kultúra típusai, osztályozása és szerkezete…………………………6

2.1 A vállalati kultúra típusai és besorolásuk………………………………………6

2.2 A vállalati kultúra felépítése………………………………………………………..7

3. fejezet A vállalati kultúra alapelemei…………………………………………9

3.2. Vállalati értékek, mottók, szimbólumok, mítoszok és legendák…………………………10

4. fejezet A vállalati kultúra kialakításának sajátosságai……………………………….11

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai……………………………………….12

5. fejezet A vállalati kultúra jelentése és funkciói a szervezetben…………………….14

5.1 A vállalati kultúra jelentése és funkciói………………………………………………………14

5.2 A vállalati kultúra hatása a szervezeti életre…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Következtetés……………………………………………………………………………………17

Hivatkozások listája…………………………………………………………….18

Bevezetés.

Napjainkban egyre több vezető és HR vezető gondolkodik el azon, hogy szükség van a vállalati kultúra céltudatos kialakítására a szervezetben. Ez a helyzet nagymértékben annak köszönhető, hogy az orosz üzleti élet új fejlődési szakaszba került, amelyet a meglévő erőforrások, köztük a személyzet felhasználásának hatékonyságának növelésének keresése jellemez. Ugyanakkor nem minden vállalat, amely úgy döntött, hogy létrehoz egy vállalati kultúrát, nem tudja, mi az.

Oroszországban a „vállalati kultúra” fogalma a versenyképes üzlet fejlődésével együtt terjedt el. Vállalati kultúra az orosz felfogás szerint ez az a légkör egy cégben, amikor az alkalmazottak a vállalat részének érzik magukat. Bármilyen kultúra, legyen az viselkedési, kommunikációs, megjelenési, beszédkultúra, megteremti ezt a kedvező aurát. A vállalati kultúra nagyon konkrét anyagi eredményt hoz a vállalat számára.

Mivel a kultúra nagyon fontos szerepet játszik egy szervezet életében, a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. Nagyon gyakran egy vállalat sikerei és kudarcai olyan okokon alapulnak, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak a vállalati kultúrához. A vezetési stílus, a csapat pszichológiai légköre, a szervezet kialakult imázsa - mindez nem befolyásolhatja bármely vállalkozás munkájának eredményét.

Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük elemezni a vállalati kultúrát, és a kívánt irányba befolyásolni annak kialakulását, változását.

Jelenleg a vállalati kultúra egy olyan interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudásterület metszéspontjában áll, mint például a menedzsment, a szervezeti magatartás, a szociológia, a pszichológia és a kultúratudomány.

A téma aktualitása a szolgáltató szektorban, az áruk és szolgáltatások előállításában tapasztalható erősödő versenynek köszönhető, ezért szükséges kialakítani versenyelőnyök, amelyek közül az egyik a vállalati kultúra.

Ennek a munkának a célja a „vállalati kultúra” fogalmának feltárása, a szervezetben a vállalati kultúra kialakításának és népszerűsítésének főbb módszereinek és irányainak meghatározása. E cél eléréséhez a következő feladatokra lesz szükség:

1) adja meg a vállalati kultúra fogalmát;

2) meghatározza a vállalati kultúra és annak tartalmának kialakításának módjait;

3) meghatározza a vállalati kultúra típusait, osztályozását és szerkezetét;

4) azonosítsa a vállalati kultúra kialakulásának főbb szakaszait;

5) meghatározza a vállalati kultúra jelentését és funkcióit a szervezetben.

1. fejezet A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege

1.1. A vállalati kultúra fogalma.

A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a múlt század húszas éveiben terjedt el, amikor felmerült az igény a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok racionalizálására, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari infrastruktúrában elfoglalt helyük megértésére. kapcsolatokat.

A modern üzleti életben a vállalati kultúra fontos feltétel sikeres munka a cég dinamikus növekedésének alapja, egyfajta biztosítéka a hatékonyság növelése iránti vágynak.

A vállalati (szervezeti) kultúra olyan alapvető értékek, meggyőződések, kimondatlan megállapodások és normák összességeként határozható meg, amelyekben a szervezet minden tagja osztozik. Ez a közös értékek és feltételezések egyfajta rendszere arról, hogy mit és hogyan csinálnak a vállalatban, amely megtanulható, miközben meg kell küzdenie a külső, ill. belső problémák. Segíti a vállalkozást a túlélésben, a verseny megnyerésében, új piacok meghódításában és sikeres fejlődésében.

A vállalati kultúrát a következő képlet határozza meg: közös értékek – kölcsönösen előnyös kapcsolatok és együttműködés – lelkiismeretes szervezeti magatartás. A vállalati kultúra a szervezet kollektívája által kidolgozott és elismert társadalmi normák, attitűdök, irányultságok, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek és szokások összessége, amelyek egy személyt vagy csoportot bizonyos helyzetekben meghatározott viselkedésre kényszerítenek. A látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti. BAN BEN modern körülmények között A vállalat vezetése abban érdekelt, hogy a rugalmasság és az innováció a vállalati kultúra legfontosabb és legfontosabb összetevője legyen.

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai

A vállalati kultúra közvetlenül kapcsolódik a vállalati szellemhez és az alkalmazottak szervezethez való hűségéhez. A társaság PR ​​osztályának egyik legfontosabb feladata a vállalati szellemiség fenntartása mind az egyes dolgozók között, mind a munkacsoporton belül, összefogva a közös érdeklődésű munkatársakat, megértve a vállalkozás közös céljait.

Megfelelő vállalati kultúra kialakítása modern követelményeknek a gazdaságban és az üzleti életben át kell alakítani a parancsnoki-adminisztratív irányítási módszerek hatására kialakult emberek értékrendjét, és irányvonalat kell szabni annak érdekében, hogy az alkalmazottak minden kategóriájának tudatába beépüljenek azok az elemek, amelyek a vállalati kultúra alapszerkezetét alkotják. piaci típus. Egy ilyen kultúra egyik legfontosabb mutatója az, hogy nemcsak a kedvező légkör és a normális csapatkapcsolatok biztosítására összpontosítanak, hanem a vállalati tevékenység céljainak és eredményeinek elérésére is.

A vállalati kultúra létrehozható célirányosan felülről, de kialakítható spontán módon alulról is, különféle bevezetett, különböző struktúrájú elemekből emberi kapcsolatok alkalmazottak, vezetők és beosztottak között, különböző emberek között, akik a vállalat alkalmazottaivá váltak.

A fejlesztés során új stratégia A szervezet, a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásával a belső vállalati PR vezetőinek és vezetőinek a meglévő vállalati kultúra keretein belül fel kell mérniük azok megvalósíthatóságának mértékét, és szükség esetén lépéseket kell tenniük annak megváltoztatására. Figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúra természeténél fogva inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a változást célzó intézkedéseknek a vállalaton belül minden más átalakulás előtt kell járniuk, megértve, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

2. fejezet A vállalati kultúra típusai, osztályozása és szerkezete

2.1 A vállalati kultúra típusai és besorolásuk

Maga a „vállalati kultúra” fogalma, mint sok más szervezeti és jogi diszciplína fogalma, nem rendelkezik egységes értelmezéssel, és nincs egységes szabvány a vállalati kultúra típusainak osztályozásában.

Nézzük az S.G. által javasolt besorolást. Abramova és I.A. Kostenchuk, amelyen keresztül megkülönböztetik a következő típusok vállalati kultúra:

1) A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének mértéke és megvalósításuk uralkodó módszerei alapján stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát egyértelműen meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozása.

2) Az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke alapján megkülönböztetik az integratív (magas fokú megfelelési fokú) és a dezintegratív (alacsony megfelelési fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) A szervezetben uralkodó értékek tartalma alapján megkülönböztetünk személyiség- és funkcionális-orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlődésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósítását a professzionális munkatevékenységek végzésére és a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedési mintákat.

4) Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van a vállalkozás általános teljesítményére, megkülönböztetünk pozitív és negatív vállalati kultúrát.

5) A megosztás és az intenzitás mértéke szerint megkülönböztetik: erős és gyenge vállalati kultúrát.

6) által Általános jellemzők A vállalatok megkülönböztetik a következőket: hierarchikus (a szervezeten belüli stratégia hangsúlyozása), klán (a szervezet értékeinek és céljainak megosztása, kohézió), piaci (a szervezet nyerési vágya) és adhokratikus (rugalmasság és kreativitás a munkavállalók bizonytalan és kétértelmű helyzetekben való munkavégzése) vállalati kultúra.

2.2 A vállalati kultúra felépítése

A vállalati típusú kultúra tanulmányozásakor, valamint egy bizonyos típusú kultúra kialakítása és fenntartása során figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Nézzük meg a vállalati kultúrát három szinten:

A kultúra első, legfelszínesebb szintje a műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belső terei, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai és rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami egy szervezetben ezen a szinten történik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a meghirdetett értékek. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetben miért vannak ilyen feltételek a munkavégzéshez, a munkavállalók pihenéséhez és az ügyfélszolgálathoz, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felsővezetők kiváltsága. Ezek lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy rögzítetlenek. A lényeg az, hogy az alkalmazottak valóban elfogadják és megosztják őket.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje az alapvető hiedelmek szintje. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ezek bizonyos keretek a környező valóság és az abban való létezés egy ember általi érzékelésére, hogyan látja, érti, mi történik körülötte, hogyan tartja helyesnek különböző helyzetekben cselekedni. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Mert ők azok, akik valódi tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

3. fejezet A vállalati kultúra alapelemei

A vállalati kultúrának van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kapcsolódó hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, valamint a kommunikáció elfogadott normái. Ezek képezik a vezetési kultúra alapját, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Például szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

A vállalati kultúra mintegy két szervezeti szintet képvisel. A legfelső szinten olyan látható tényezők jelennek meg, mint a ruházat, a szimbólumok, a szervezeti szertartások és a munkakörnyezet. A legfelső szint azokat a kulturális elemeket képviseli, amelyeknek külső látható reprezentációja van. Mélyebb szinten vannak olyan értékek és normák, amelyek meghatározzák és szabályozzák a munkavállalók viselkedését a vállalatban. A második szint értékei szorosan kapcsolódnak a vizuális mintákhoz (szertartások, üzleti öltözködési stílus stb.). Ezeket az értékeket a szervezet munkatársai támogatják és fejlesztik, ezeket a vállalat minden dolgozójának meg kell osztania, vagy legalábbis hűséget kell mutatnia az elfogadott vállalati értékekhez.

Rizs. A vállalati kultúra szintjei

3.2. Vállalati értékek, mottók, szimbólumok, mítoszok és legendák

A vállalati kultúra alapvető eleme az értékek. A PR-menedzserek konkrét intézkedésein keresztül ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. Az értékek magukban foglalják a vállalatban elfogadott alapvető világnézeteket és elképzeléseket.

Az értékek minden munkavállaló számára megerősítést adnak arról, hogy amit csinál, az megfelel a saját érdekeinek és szükségleteinek, valamint a munkacsoport és az adott részleg érdekeinek és igényeinek, ahol foglalkoztatják, az egész vállalat és a társadalom egésze. A szervezet értékei a szervezeti kultúra magját képezik, amelyek alapján kialakulnak a szervezeten belüli normák és magatartásformák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen vallott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, kialakul a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet céljai biztosítva vannak.

A modern vállalatok alapértékei látható megtestesülésen keresztül érzékelhetők szimbólumok, történetek, hősök, mottók és ceremóniák formájában. Bármely vállalat kultúrája megmagyarázható ezekkel a tényezőkkel. A vállalati kultúra egyik elemeként a szimbólumok és szlogenek tömör és tömör formában egy-egy vállalat legerősebb, legjelentősebb aspektusait hangsúlyozzák. Például a Samsung társaság társadalmi szimbóluma egy ötágú csillag, amelyet kézen fogó emberek alkotnak. Öt programot fejez ki: szociális, kulturális és művészeti, tudományos tevékenység valamint az oktatás, a természetvédelem és az alkalmazottak önkéntessége.

Minden szervezet vállalati kultúrájának legfontosabb része furcsa módon a mitológiája is. A fejlett vállalati kultúrák meglehetősen változatos mitológiákat fejlesztenek ki. A vállalkozások mitológiája metaforikus történetek és anekdoták formájában létezik, amelyek folyamatosan keringenek a vállalkozásban. Általában a vállalkozás alapítójához kapcsolódnak, és célja, hogy vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék a vállalat értékeit az alkalmazottaknak. Emellett a rituálék a vállalati kultúra látható megnyilvánulásai. A rituálé egy ismétlődő tevékenységsorozat, amely kifejezi bármely szervezet alapvető értékeit. A rituálék arra szolgálnak, hogy egyértelműen demonstrálják a vállalat értékorientációját; célja, hogy emlékeztesse az alkalmazottakat a viselkedési normákra és a csapatbeli kapcsolatok normáira, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy a vállalati kultúrát kialakítani kívánó vezető saját maga megfogalmazza szervezete vagy divíziója alapértékeit.

A különböző források szerint az egyértelműen meghatározott, kialakult vállalati kultúrával rendelkező vállalatok sokkal hatékonyabban használják fel a HR-t (humán erőforrás). A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására.

Számos módszer létezik, amelyek lehetővé teszik egy meglévő kultúra tanulmányozását. Ilyenek az interjúk, indirekt módszerek, kérdőívek, szájhagyomány-tanulmányozás, dokumentumelemzés, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok vizsgálata.

A vállalati kultúra kialakításának módszertanának két fő területe van:

1. Keresse meg a sikeres szervezeti kultúra azon értékeit, amelyek a legjobban megfelelnek a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének képességei és korlátai, a személyzet professzionalizmusának szintje és a nemzeti mentalitás jellemzői.

2. A szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztések szférájához kapcsolódik, melynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek leginkább összhangban vannak a szervezetfejlesztés céljaival és a szervezet személyzeti jellemzőivel, akkor a második. feladatblokk a taktikai irányításra vonatkozik, amely konkrét intézkedések és eljárások rendszerét dolgozza ki az első szakaszban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összekapcsolódik és kölcsönösen függ egymástól: az irántuk való elkötelezettség mélysége, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak, attól függ, hogy az első szakaszban mennyire helyesen határozzák meg és fogalmazzák meg a szervezeti értékeket. Ezzel szemben a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza a szervezeti kultúra erősségét.

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás jellemzőinek vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyi képességek és korlátok meghatározása; a főbb technológiai képességek és a külső környezet képességeinek meghatározása.

A kívánt kulturális értékek, amelyeket a vezető az első szakaszban azonosított, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a szükséges szervezeti kulturális értékek kialakítására hivatottak.

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. Ennek a folyamatnak a fő (első) lépései a következők: a szervezet küldetésének meghatározása; az alapvető alapértékek azonosítása. És máris az alapértékekre építve megfogalmazódnak a szervezet tagjaira vonatkozó magatartási normák, hagyományok és szimbólumok. Így a vállalati kultúra kialakítása a következő négy szakaszra oszlik:

1. A szervezet küldetésének, alapértékeinek meghatározása;

2. Magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;

3. A szervezet hagyományainak kialakítása;

4. Szimbolika fejlesztése.

1. szakasz. A vezetők szerint a vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre: „Mit csinálunk? Mire vagyunk jók? Mire vagyunk képesek? Milyen életszemléletünk van? Mi a tervünk? satöbbi."

Az értékeknek válaszolniuk kell az emberek azon igényére, hogy megnyugodjanak arról, hogy amit tesznek, annak túlságosan is értelme van konkrét üzlet, konkrét beosztás, konkrét munkatársak és konkrét fizetés.

Más szóval, a szervezeti kultúra erejét legalább két fontos tényező határozza meg: az, hogy a szervezeti tagok milyen mértékben fogadják el a vállalat alapértékeit, és mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

2. szakasz. A szervezeti kultúra megkívánt szintjének fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket és egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződéseiket is. Az alkalmazottak egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

3. szakasz. A vállalati kultúra kialakításának fontos része a szervezet hagyományainak megteremtése és támogatása. Nézzünk néhány példát a hagyományokra, külső jelekre, amelyek alapján megítélhető a szervezetek vállalati kultúrája:

Minden alkalmazott irodai stílusú ruhát visel a munkába;

- „Te dolgozol egészséges képélet – ne dohányozz”;

Minden ledolgozott év után bizonyos prémiumot fizetnek;

Mindenki keresztnév alapon és név szerint kommunikál (ez attitűd);

Ügyeljen arra, hogy azokat a termékeket (kozmetikumok, fotózás, kiegészítők) használja, amelyeket cége forgalmaz.

4. szakasz. A látszólagos formalitás ellenére a szimbólumok fejlesztése a vállalati kultúra kialakulásának fontos állomása. Még a legegyszerűbb preferencia is a belsőépítészetben és kinézet a vállalat „vezető” színének alkalmazottai - fontos szerepet játszik a csapat egységének kialakításában. A szimbolika használata kétirányú folyamat. Egyrészt formálja a szervezet külső arculatát, lehetővé téve a partnerek és a fogyasztók számára, hogy könnyen felismerjék a megfelelő szimbólumot a sokféle sorozatban, másrészt a szimbolika lehetővé teszi, hogy maguk az alkalmazottak is átérezhessék a szervezet belső gondolatát. szervezet.

5. fejezet A vállalati kultúra jelentése és funkciói a szervezetben

5.1 A vállalati kultúra jelentése és funkciói

A vállalati kultúra fontossága:

1.Bizonyos szervezetkép kialakítása és a munkavállalók biztonságérzetének kialakítása;

2. A kultúra segít az újonnan érkezőknek gyorsan megérteni a szervezet tevékenységét és helyesen értelmezni a szervezetben zajló eseményeket;

3. Növekszik a felelősség szintje, és ennek következtében a szervezet életképességének szintje;

4. Ösztönzi a munkatársakat a közös célok elérésére, ami növeli a szervezet innovációs potenciálját;

5. A kultúra meghatározza a vállalat belső szabályait és viselkedési normáit – „kollektív programozás”;

6. A kultúra szabályozza a vezetői tevékenységet;

7. A kultúra elősegíti a munkavállalók azonosulását a vállalattal, és elkötelezettséget formál a vállalat iránt;

8. A kultúra biztonságérzetet teremt az alkalmazottak körében.

A vállalati kultúra funkciói:

1. Információs, amely a társadalmi tapasztalatok átadásából áll;

2. Kognitív, amely a kultúra alapelveinek megismeréséből és asszimilálásából áll a munkavállaló szervezethez való alkalmazkodásának szakaszában, és ezáltal hozzájárul a csapat életébe való bevonásához;

3. Normatív, mivel a kultúra megalapozza az elfogadható viselkedés normáit a szervezetben;

4. Szabályozó, amelyen keresztül egy személy vagy csoport tényleges viselkedését összehasonlítják a szervezetben elfogadott normákkal;

5. Értékalapú (jelentésformáló), hiszen a kultúra befolyásolja az ember világképét;

6. Kommunikatív, hiszen a szervezetben elfogadott értékeken keresztül a viselkedési normák és a kultúra egyéb elemei biztosítják a munkavállalók kölcsönös megértését és interakcióját;

7. Biztonság – a kultúra gátat szab a nemkívánatos tendenciák behatolásának;

8. Integráció – a vállalati kultúra átvétele emberek közösségét alkotja, és egy rendszer részének érzi magát;

9. Helyettesítő – az erős kultúra lehetővé teszi a formális parancsok és utasítások áramlásának csökkentését;

10. Motivációs – a kulturális elfogadás általában teremt további jellemzők emberek számára és fordítva;

11. Nevelő és fejlesztő - a kultúra elsajátítása többlettudást teremt, és pozitívan hat tevékenységére;

12. Minőségirányítás - idővel a leghatékonyabb összetevők megmaradnak a kultúrában, és minden negatív eltűnik;

13. A cég arculatának kialakítása - az ügyfelek, látogatók és egyéb partnerek nem ismerik meg a hivatalos dokumentumokat - látják a cég külső oldalát, és ez alakítja ki arculatát.

5.2 A vállalati kultúra hatása a szervezeti életre

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának. Minden szervezet számára fontos, mert hatással lehet:

Munkavállalói motiváció;

A cég vonzereje munkáltatóként, ami a létszám fluktuációjában is megmutatkozik;

Minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;

A munka termelékenysége és hatékonysága;

A munkavállalói munka minősége;

A személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;

Az alkalmazottak munkához való hozzáállása;

Az alkalmazottak kreatív potenciálja.

Négy fő megközelítés létezik a stratégia és a kultúra közötti inkompatibilitás problémájának megoldására a szervezetben:

1) figyelmen kívül hagyják a kultúrát, ami súlyosan akadályozza a választott stratégia hatékony megvalósítását;

2) az irányítási rendszer alkalmazkodik a szervezetben meglévő kultúrához;

3) kísérletet tesznek a kultúra megváltoztatására, hogy az megfeleljen a választott stratégiának;

4) a meglévő kultúrához igazodó stratégiai változtatások.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra kétféle módon befolyásolja a szervezet életét.

Az első megközelítés szerint a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást.

A második megközelítés szerint a kultúra nem annyira azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt, hogy hogyan teszik.

A szervezeti kultúra szervezeti hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának különböző modelljei vannak:

Sathe modell,

Peters és Waterman modell,

Parsons modell.

Általánosabban, a kultúra és a szervezeti teljesítmény kapcsolatát T. Parsons amerikai szociológus modellje mutatja be. A modellt bizonyos funkciók specifikációi alapján fejlesztették ki szociális rendszer, beleértve a szervezetet is, teljesítenie kell a túlélés és a siker érdekében. E függvények angol nevének első betűi a rövidítésben a modell nevét adják - AG1L: adaptation; célkeresés (célok elérése); integráció (integráció) és legacy (legitimitás).

A modell lényege, hogy fennmaradásához és boldogulásához minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy alkalmazkodjon a folyamatosan változó környezeti feltételekhez, elérje céljait, egyes részeit egységes egésszé integrálja, és végül az emberek és más szervezetek által elismertnek kell lennie.

Ez a modell azon a tényen alapszik, hogy a szervezeti kultúra értékei a legfontosabb eszközök vagy eszközök e modell funkcióinak ellátásához. Ha egy szervezet közös hiedelmei és értékei segítik az alkalmazkodást, a célok elérését, az egyesülést, és bizonyítják hasznosságát az emberek és más szervezetek számára, akkor egyértelmű, hogy ez a kultúra befolyásolja a szervezetet a siker felé.

Következtetés

A fentiek alapján tehát arra a következtetésre juthatunk, hogy a vállalati kultúra a szervezet kollektívája által kialakított és elismert társadalmi normák, attitűdök, orientációk, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek és szokások olyan komplexuma, amely egy személyt vagy egy csoportot bizonyos helyzetekben viselkedésre kényszerít. bizonyos módon.. Ugyanakkor látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák és műtárgyak formáját ölti. A vállalati kultúra kulcsfontosságú tényező, amely meghatározza a vállalat sikerét és stabilitását. Összeköti az alkalmazottakat, növeli a munkatársak vállalat iránti lojalitását és növeli a termelékenységet. Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának.

Véleményem szerint a vállalati kultúra minden szervezet szerves része. A cég megjelenésének pillanatától keletkezik, és fennállása során aktívan fejlődik. A szervezeti kultúra jelentős hatással van a vállalat minden dolgozójára, nézeteire és viselkedésére, és ami a legfontosabb, ettől függ a vállalat tevékenységének eredménye. A spontán módon kialakult vállalati kultúra azonban gátjává válhat a vállalat stratégiai céljainak megvalósításában. Ezért minden vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy hozzáértően kezelje, és kontroll alatt tartsa kialakulását és növekedését. Ezen túlmenően minden vezető köteles a szervezet kultúrájának megőrzése érdekében figyelemmel kísérni bizonyos normák, szabályok, szokások és hagyományok betartását, amelyek a cég megalakulása óta léteznek. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezeti kultúrának meg kell felelnie a szervezet küldetésének és stratégiájának. Csak ebben az esetben lesz képes a szervezet sikereket elérni céljai és célkitűzései elérésében, és ami a legfontosabb, elérni a fő eredményt, nevezetesen a nyereséget, majd növelni azt. Mivel a szervezeti kultúra fejlesztése nagy hatással van a vállalat teljesítményére, szeretném megjegyezni azt is, hogy minden menedzsernek nem csak a szervezet vállalati kultúrájának fenntartásához, hanem annak elősegítéséhez is hozzá kell járulnia. Véleményem szerint ma egy szervezet kompetens vezetése a fejlett vállalati kultúrával, egy jó csapattal és a vállalat világosan meghatározott céljaival, célkitűzéseivel és küldetésével kombinálva minden szervezet sikerének kulcsa.

Bibliográfia:

1) Maslova V. M. Személyzeti menedzsment. Tankönyv egyetemek számára Moszkva: JURAYT, 2011. – 488 p.

2) Bochkarev A.V. A vállalati kultúra kialakításának mechanizmusa. Személyzetgazdálkodás, 2006. 6. sz.

3) Kandaria I.A. A vállalati kultúra kialakítása a szervezetben. // Személyzetgazdálkodás, 2006. 19. sz.

4) Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.:NFRA-M, 2002.- 201.o

5) Szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-M, 2001.

A vállalati kultúra spontán és irányított tényezők hatására alakul ki. Az elsőbe tartozik a külső környezet, amelyben a vállalkozás működik, beleértve a társadalmi normákat, a piaci és gazdasági helyzetet, valamint a vállalkozás helyét a társadalomban. A második a menedzsment és a hétköznapi alkalmazottak célzott intézkedéseit tartalmazza a vállalati kultúra megteremtése érdekében.

Természetesen a vállalati kultúra kialakításának legegyszerűbb módja a semmiből. De ez csak új vállalkozások létrehozásával lehetséges. Az Oroszországban működő vállalkozások többsége évtizedek óta létezik, és már kialakult belső értékirányelvekkel, hiedelmekkel és magatartási szabályokkal rendelkezik. A vállalati kultúra kialakítása során annak elemeit módosítani kell (a nemkívánatos / elavult értékeket, normákat, szabályokat a modern valóságnak megfelelő elemekkel helyettesíteni). Sőt, ezt fokozatosan és tapintatosan kell megtenni annak érdekében, hogy elkerüljük a munkavállalók éles ellenállását és az innovációk elutasítását (különösen azok, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek ebben a szervezetben).

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezők:

A vezető személyisége;

Üzleti terület, technológiai jellemzők;

Környezetvédelmi szabványok és követelmények;

A vállalkozásfejlesztés szakasza.

Mielőtt hozzákezdene a vállalati kultúra módosításához, a meglévő vállalati kultúra egészét és minden egyes összetevőjét külön-külön kell diagnosztizálni.

A vállalkozás vállalati kultúrájának kialakításának és fejlesztésének rendszerét az A. melléklet mutatja be.

Tekintsük a vállalati kultúra kialakulásának és fejlődésének szakaszait.

1. Az intézmény küldetésének meghatározása.

Egy vállalkozás vállalati kultúrájának diagnosztizálását a küldetés meghatározásával kell kezdeni. Ez jelenti a vállalkozás fő célját, a létrehozás célját és a szervezet létét. A küldetés meghatározása kis- és nagyvállalatok számára egyaránt fontos. Ez segít abban, hogy kis méretük és szerény képességeik ellenére elsőként érezzék át tevékenységük társadalmi jelentőségét. Ennek köszönhetően az utóbbiak egyesülhetnek, és megláthatják munkájuk közös értelmét, végeredményét az egyes szerkezeti egységekben lezajló egyes széttagolt folyamatok mögött.

2. Az irodai etikett normáinak felmérése.

Bármely szervezet sikeres működésének és fejlődésének egyik legfontosabb feltétele a pozitív imázs a közvélemény előtt. Kedvező külső arculat kialakítása pedig lehetetlen a csapattagok közötti belső összhang, az irodai etikett minden alkalmazott általi betartása és az egységes vállalati stílus megőrzése nélkül. Az irodai etikett a munkaközösségekben zajló üzleti interakció szabályrendszerére utal (az emberek viselkedése a munkahelyen felmerülő különféle helyzetekben). A hivatali etikett az általánosan elfogadott etikett normákon alapul, mint például a köszönés szabályai (például a legfiatalabb köszöntse először az idősebbet, a beosztott köszöntse a főnököt stb.), a tárgyalások sajátosságai (beleértve a telefonbeszélgetéseket is) stb. . , de figyelembe véve egy adott vállalkozás sajátosságait.

3. Vállalati stílus elérhetősége.

A szervezeti kultúra következő összetevője - a vállalati stílus - a vállalkozás szimbólumait (logó, szlogen), az egységes, könnyen felismerhető elemek megjelenését az épületek kialakításában és a belső terekben, a munkatársak egységes egyenruháját (ruha) foglalja magában. kód). Az utolsónál érdemes részletesebben elidőzni.

Az öltözködési kód (az angol dress code - ruházati kód) az a ruhaforma, amelyet bizonyos rendezvények, szervezetek és létesítmények látogatásakor megkövetelnek. Arra is használják, hogy utaljanak azokra a ruházati előírásokra, amelyek egy adott szakmai csoporthoz vagy szervezethez való tagságot jelzik.

Egyes szervezetekben az alkalmazottak ruházatára vonatkozó követelményeket kívánságok formájában fejezik ki, és tanácsadó jellegűek, másokban - Részletes leírás a ruházat formája és stílusa benne van munkaszerződés, és a be nem tartás szankciókat vonhat maga után. Az öltözködési kód általában olyan ruházati listát tartalmaz, amely elfogadhatatlan a munkahelyen.

Miután elvégezte a vállalati kultúra teljes alapos diagnózisát, el kell kezdenie annak beállítását.

A vállalati kultúra átalakításának szakaszai a következők:

1. A vállalati értékek formalizálása.

2. Az irányítási rendszer elemzése ill dokumentációs támogatás menedzsment folyamat.

3. A belső kommunikációs rendszer elemzése.

4. A motivációs rendszer (anyagi és immateriális tényezők) elemzése.

5. A személyzet informális interakciójának (hagyományok, szabályok, szokások stb.) elemzése.

6. A személyzet elégedettségi szintjének tanulmányozása és aktuális szükségleteinek azonosítása.

A Vállalati kódex meghatározza azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyekre a későbbiekben a vállalkozás vállalati kultúrája épül:

Stratégiai Perspektíva;

Kiemelt fejlesztési területek;

A vállalati magatartás általános elvei;

Hagyományok és szimbolika.

A vállalati kultúra kialakításán és fejlesztésén végzett sikeres munka fő eredménye az alkalmazottak elkötelezettsége. Az elkötelezettség a személy azonosulása a szervezetével, amely abban nyilvánul meg, hogy abban szeretne dolgozni, és hozzájárulni annak sikeréhez.

Az elkötelezettség fő összetevői:

1. Az integráció a szervezeti célok munkatársak általi kijelölése, a munkatársak egyesítése a szervezet céljai köré.

2. Az érintettség a munkavállaló azon vágya, hogy személyes erőfeszítéseket tegyen, és hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

3. A lojalitás érzelmi kötődés a szervezetéhez, a vágy, hogy annak tagja maradjon.

Különféle módszereket alkalmaznak a munkavállalók elkötelezettségének kialakítására a vállalkozás céljai és értékei iránt:

1. Az elkötelezettség összetevői: márkaépítés, vállalati média, vállalati szabványok.

2. Bevonás: személyzeti képzés és fejlesztés, vállalati konferenciák, szemináriumok, versenyek, kezdeményezések ösztönzése.

3. Hűség: szociális programok, juttatások és kiváltságok, céges rendezvények, gratulációk, családi programok, sport, kultúra, jótékonyság, ökológia.

A vállalati kultúra hatékony stratégiai eszközként épül fel, amely lehetővé teszi, hogy minden üzleti egység és alkalmazott a közös célok megvalósítására irányuljon. A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése, mint kísérlet az értékorientált menedzsmentre, aminek megvannak a maga előnyei rendszeres gazdálkodás, a „társadalmi megkönnyebbülés” hatását hozza létre.

A modern alkalmazottak nemcsak pénzügyi sikerre törekednek, hanem pszichológiailag is jól érezzék magukat egy olyan vállalkozásban, amelynek vállalati értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak. A vállalati értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak megbirkózni azokkal az elkerülhetetlen áldozatokkal, amelyeket azért hoznak, hogy a csapat tagjaivá váljanak.

Ami a vállalati kultúra kialakítását illeti, ha a küldetést, stratégiát a vállalkozás vezetése alakítja ki, akkor az értékrendet nem lehet egyszerűen „felülről lehozni”, ahogyan azt sem lehet parancsra rákényszeríteni, hogy kövesse. Egy vállalkozás fennállásának korai szakaszában értékrendje főszabály szerint egybeesik az alapítók és tulajdonosok értékorientációival. Amint azonban az operatív vezetésben az utóbbiakat felváltják a felvett vezetők, az ilyen közvetlen kommunikáció megszakad. És csak az értékek tudatos meghatározásával és megerősítésével kerülhető el ez az egyensúlyhiány.

Érdemes megjegyezni, hogy a vállalati kultúra szigorúan egyéni, i.e. Minden szervezetnek megvan a sajátja. Ez számos tényezőtől függ: egy adott állam kulturális hagyományaitól, ideológiájától, egy adott vállalat tevékenységi körétől és fejlődési irányától, az alkalmazottak nemi és kor szerinti összetételétől, az iroda elhelyezkedésétől és még sok mástól. . Mindezek a tényezők alkotják a vállalati kultúra fő összetevőjét - értékeit. Különböző megnyilvánulásaik vannak egy adott szervezeten belül.

A vállalati értékeket fokozatosan be kell vezetni, és fokozatosan, harmonikusan el kell fogadni a munkavállalóknak. Ez lehetővé teszi számunkra a tevékenység stabilizálását és a szervezetfejlesztés terén jelentős sikereket.

A vállalati kultúra minden szervezet velejárója a menedzsment eszköze és az alkalmazottak motiválása. A vállalkozás iránti hűség kialakításával közvetlenül befolyásolja a munka termelékenységét és hatékonyságát, a munka minőségét, a termelés jellegét és a személyes kapcsolatokat a vállalkozásban, az emberek kreatív potenciálját és a vállalkozás egészét.

A vállalati kultúra alapvető eleme az értékek. Ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek céljaiban és politikáiban. A vállalkozás alapítói és legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók összetartása, a nézetek és cselekvések egysége, valamint a közös értékek iránti vágy múlik. csoportokba egyesítheti az embereket, erős erőt hozva létre céljaik elérésében. Normatív érték a vállalati kultúrában olyan mottóik és szlogenek vannak, amelyek lakonikus formában a vállalkozás jelentős irányvonalait, irányelveit hangsúlyozzák.

A mítoszok, legendák is fontos szerepet játszanak egy vállalkozásban, amely akár a vezetők tudatos erőfeszítésével, akár spontán alulról alakulhat ki. Ezek általában metaforikus történetek és anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak.

Kapcsolódnak a vállalkozás történetéhez, további fejlődéséhez, az „alapító atyák” életéhez és tevékenységéhez, és célja, hogy az általános vállalati értékeket vizuális, figurális, élő formában közvetítse a munkavállalók felé.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet a munkavállaló elismer, sőt elfogad, mint olyan, valójában az ő személyes értékévé válik. Ezért ennek az átalakulásnak szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a vállalkozás ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi cselekvéssel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalkozás képviselőjévé, amely megfelel a csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek.

A munkavállalónak a vállalkozással való teljes azonosulása azt jelenti, hogy nem csak megérti a vállalat eszményeit, egyértelműen követi a vállalati magatartási szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a vállalkozás kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában.

A vállalati kultúrának megfelelően a munkavállalók betartják a viselkedési szabályokat és normákat. A viselkedési szabályok és normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a vezetők vagy a csapatok vezetése közötti normák, a vállalati részlegek hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az üzleti kód leggyakrabban tartalmaz olyan szabályokat, amelyek jelzik, hogy egy adott szervezetben mit soha nem szabad megtenni, szabályokat arra vonatkozóan, hogy mit kell tenni egy adott szervezetben, és szabályokat arról, hogy mit kell tenni.

A vállalat meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását, hogy a lehető legközelebb hozzák őket a vállalkozás értékéhez.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak teljes mértékben azonosuljanak a vállalattal, következetes intézkedések egész sorát kell végrehajtani, kezdve a szervezetben foglalkoztatott jelöltek gondos kiválasztásával.

A szervezeti kultúra fenntartásának másik intézkedése azoknak a munkavállalóknak az elismerése és előléptetése, akik példaképül szolgálhatnak a vállalkozás többi tagja számára. Azáltal, hogy az ilyen embereket példaértékű munkavállalóként emeli ki, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. A vállalati példakép kialakításának ezt a megközelítését tartják a vállalati értékek népszerűsítésének egyik leghatékonyabb és legfolyamatosabb formájának.

Emellett ösztönzőket is bevezethet a vállalati szabályok és előírások betartására, valamint büntetést azok figyelmen kívül hagyásáért. Az írásos mentorálás emlékeztetők, utasítások, szabványok, irányelvek, szlogenek formájában a munkahelyen, a területen és a hátsó szobákban, valamint különféle rituálék lebonyolítása emlékezteti az embereket a vállalati értékekre, szabályokra és normákra. Ez oktatja az alkalmazottakat, és megkönnyíti az újonnan érkezők alkalmazkodását.

Tehát a vállalati kultúra fenntartásának módszerei:

1. A vállalat által elfogadott dokumentumok: a szervezet küldetése, céljai, szabályai és alapelvei.

2. Viselkedési normák, a vezetés és a beosztottak közötti kommunikáció stílusa és módja.

3. Külső tulajdonságok, beleértve a jutalmazási rendszert, státuszszimbólumokat, a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat (jutalmak és kiváltságok).

4. A vállalkozás eredetével, alapítóival vagy kiemelkedő tagjaival kapcsolatos történetek, legendák, mítoszok és rituálék.

5. Mire (milyen feladatokra, funkciókra, mutatókra stb.) kerül folyamatosan a vezetés figyelme.

6. A felső vezetés magatartása válsághelyzetekben.

7. A vállalat személyzeti politikája, beleértve a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: a munkavállalók felvétele, előléptetése és elbocsátása a kultúra fenntartásának egyik fő módja a vállalatban.

Természetesen ez nem egy teljes lista a vállalati kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről a létrehozásában, valamint arról, hogy a vállalati kultúra a felsőoktatás célzott vezetési akcióinak függvénye. menedzsment.

A vállalati kultúra bármely változása jelentős erőfeszítést és hosszú időt igényel, hogy a munkavállalók elfogadják az új értékeket és alkalmazkodjanak az új munkakörülményekhez.

A sikeres vállalati kultúraváltás valószínűségének elemzésekor vegye figyelembe a következő tényezőket:

Személyes változások a vezetőségben;

A vállalkozás életciklusának szakasza;

A vállalkozás életkora;

Vállalkozás mérete;

A meglévő kultúra és szubkultúrák ereje.

A vállalati kultúra vállalati stratégiával összhangban történő összehangolására irányuló erőfeszítések magukban foglalják a meglévő vállalati kultúra diagnosztizálását, annak meghatározását, hogy mi szükséges a megvalósításhoz. stratégiai célok vállalati kultúra vagy a szükséges változtatások programja a szervezeti értékek, rendszerek, szimbólumok és viselkedés területén, a meglévő és a kívánt vállalati kultúra közötti ellentmondások azonosítása és a változtatások végrehajtása.

Így a következő következtetések vonhatók le.

A vállalati kultúra a vállalat alkalmazottainak többsége által tudatosan vagy tudattalanul elfogadott és megfigyelt hiedelmek, nézetek, viselkedésminták, szabályok, munkaszemléletek, kommunikációs módszerek összessége.

A vállalati kultúra az alapvető értékek és normák kifejeződéseként írható le szervezeti struktúra, vállalatirányítási rendszer, személyzeti politika keretében végzett konkrét vállalkozói tevékenység.

A vállalati kultúra kialakítása magában foglalja:

Vállalkozási filozófia fejlesztése;

Szervezeti kommunikáció menedzsment;

Magasan szervezett csapatok és csapatok kialakítása;

Vezetőképzés;

Személyzeti teljesítmény menedzsment.

A vállalati kultúra kialakulását befolyásolja: annak a társadalomnak a kultúrája, amelyben a vállalkozás működik, a vállalat felső vezetési kultúrája, a vezetés magabiztossága új magatartási normák, elképzelések, nézetek és ideológia bevezetésében.

A hatékony vállalati kultúrának megfelelően reagálnia kell a belső és külső környezet a vállalkozás tevékenységét, biztosítva annak fenntarthatóságát és versenyképességét.

A vállalati kultúra tartalma a gyakorlati vállalkozói tevékenység során kerül kialakításra, válaszként a vállalatot a külső és belső környezet által támasztott problémákra. A munka tartalma, a vezető személyisége és a vezetési stílus, a pszichológiai klíma jellemzői - ezek és más tényezők befolyásolják az egyes vállalkozások vállalati kultúráját.

A vállalati kultúra kialakítására szolgáló módszerek gyakorlati alkalmazása jelentősen eltér az ezen a területen dolgozó szakemberek elméleti számításaitól, mivel az egyes vállalatok sajátosságai ilyen vagy olyan nyomot hagynak gyakorlati használat elméletek.

A történelem megtanította nekünk, hogy a legegészségesebb és legsikeresebb vállalatoknál a stratégia és a menedzsment olyan céllal van meghatározva és megszervezve, amely túlmutat a részvényesi érték növelésén.

A fő probléma, amit a kutatók megjegyeznek, az, hogy a vállalati kultúrát nem lehet felülről parancsra megváltoztatni. A céltudatos kultúraváltás (ha egyáltalán lehetséges) nem csak azért történik meg, mert a vezetés elrendeli. Ebben az esetben sem az alapértékek megfogalmazása, sem a változási program vagy a kezdeményezések kombinációja nem segít.

Általában egy éles sokk, például egy gazdasági válság vagy botrány kell ahhoz, hogy a szervezetben dolgozók érdeklődjenek a vállalati kultúra iránt, és célirányosan fejlesszék annak pozitív tulajdonságait. Minden körülmények között nehéz és fájdalmas folyamat a mély kulturális változás előidézése.

Lehet-e elvileg „vállalati kultúra kialakítását és fenntartását célzó projektről” beszélni? A szakértők szerint ez lehetséges, de bizonyos fenntartásokkal.

A vállalati kultúra külső szintje teljesen kezelhető: a szervezetben rejlő szimbolika, mitológia, rituálék, szertartások. Lehetőség van egy alapszint kialakítására és fejlesztésére, amely meglehetősen munkaigényes és összetett: deklarált értékek és viselkedési normák, amelyek a küldetésben, jövőképben, kódexben, belső szabályokban, előírásokban, előírásokban stb. belső szint - a vállalati kultúra informális része, amely a munkavállalók közötti kapcsolatok íratlan szabályaiban nyilvánul meg, mind egymás között, mind a külvilággal. A kultúra éppen a belső és a külső szint közötti eltérés miatt dezorganizáló szerepet tölthet be, és terméketlen. Ezekben az esetekben segít a munkavállaló gyakorlati „bevonása” a deklarált érték megvalósítását célzó tevékenységekbe, hogy az személyes értékévé váljon.

Ha felismerjük a vállalati kultúra irányíthatóságát, akkor a tulajdonosokon és a felsővezetőkön kívül kik járnak el a vezetés alanyaiként? Gyakran „légió a nevük”: ezek a vállalat stratégiai fejlesztésért, PR-ért, üzletvezetésért, ill. gazdasági aktivitás, biztonság, személyzeti menedzsment, végül (és talán először is, de a szervezettől függően lehetségesek a lehetőségek).

Mindenesetre a HR funkciónak ebben a kontextusban megvan a maga sajátos feladata, amely egyértelműen megkülönbözteti azokat a munkavállalókat, akik valóban osztják a szervezet kulturális értékeit, és követik azokat magatartásukban, és azokat, akik csak külsőleg szolidaritást vállalnak a szervezettel. értékeket és elveket. Ahhoz, hogy az alkalmazottak azonosuljanak a vállalattal, következetes intézkedések egész sorát kell végrehajtani, kezdve a jelöltek gondos kiválasztásával. A következő személyi kategóriákat választják ki: akik elfogadják a játékszabályokat, készek a játékszabályokat átvenni, és akik a cégnél hiányzó értékek hordozói és át tudják adni azokat. más alkalmazottakra (ez elsősorban a kulcspozíciókat betöltő vezetőkre vonatkozik). Az újonnan felvett személyek sokféle szervezeten belüli nyomásnak vannak kitéve, amelyek célja, hogy az újonnan felvett személyek elgondolkodjanak a meglévő vállalati értékeken, és hogy el tudják-e fogadni azokat. Az értékek és elvek munkavállalói átvételének utolsó lépése azoknak a belső elismerése és előléptetése, akik példaképül szolgálhatnak a kollégák számára. Az ilyen alkalmazottak előléptetésével vagy előléptetésével személyi tartalék, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. És végül, nincs menekvés az elől, hogy el kell engedni azokat a dolgozókat, akik figyelmen kívül hagyják a vállalati értékeket és elveket.

Tehát a vállalati kultúra az összetartozás, az elkötelezettség érzését adja az embereknek; elősegíti a kommunikációt és a kezdeményezőkészséget; hatékony, rendkívül termelékeny munkaerőt hoz létre. A versenytársakkal szembeni tartós előnyök folyamatos keresése pedig egyenesen a kulturális kérdések kezelésének szükségességéhez vezeti a vezetőket.

A posztszovjet térben szervezett vállalkozásokkal folytatott konzultációs munka orosz gyakorlata lehetővé teszi, hogy kiemeljük a következő fontos területeket, amelyekben a vállalati kultúra kialakításának módszereinek alkalmazása a legtermékenyebb hatással volt a vállalkozás tevékenységének eredményeire:

2. A legfelsőbb tisztviselőkkel kapcsolatos gyanú leküzdése és a kölcsönös bizalom légkörének megteremtése;

3. Átfogó szervezeti diagnosztika a tevékenységszervezés gyengeségeinek feltárása érdekében (a vezetésnek objektív, független átfogó értékelésre van szüksége a szervezeti munkája minőségéről);

4. A szervezeten belüli szakmai és hierarchikus csoportok közötti belső konfliktusok leküzdése, különösen új technológiák és munkamódszerek bevezetésekor, vagy a meglévők átszervezésekor (súrlódás az IT és a termelési dolgozók között, a vezetés és a hétköznapi alkalmazottak között stb.);

5. A különböző nemzeti kultúrák képviselői (például oroszok, fehéroroszok és litvánok) eltérő üzleti hozzáállásának és magatartásának diagnosztizálása;

6. A nagy szervezetek és a kis szervezetek (több mint 2000 fő, illetve 30 fő) üzletvitelében mutatkozó különbségek diagnosztizálása, amikor egymással interakcióba lépnek és partneri kapcsolatokat építenek ki;

7. A belső versenytársak azonosítása és a szervezet szétválása (egyes alapítók próbálkozásai nagyobb hatalomra és üzleti részvételre mások kárára, a szervezet nagy részének leválasztására stb.);

8. A szervezet átalakítása önfejlesztő és öntanuló szervezetté (a piac megosztott, éles verseny folyik, további külső erőforrások bevonása nehézkes);

Azoknak a tényezőknek a tudatosítása, amelyek gátolják a vezetők növekedését és fejlődését a szervezetben minden szinten – egyénileg és vezetői csapatok. A vállalati kultúrával való munka során semlegesítik a zavaró tényezőket, és aktualizálják a növekedést és fejlődést elősegítő tényezőket; A vezetők közötti kapcsolatok válságainak és a személyes fejlődés kríziseinek leküzdése (például a tulajdonosok azon vágya, hogy megváltoztassák a vállalkozásban való részvétel mindenki részesedésének megoszlását, a személyes önrendelkezés igénye). Tanulmányunk második fejezetét lezárva a következő következtetéseket vonhatjuk le. A vállalati kultúra nemcsak a cég imázsa, hanem egyben hatékony eszköz stratégiai fejlesztésüzleti. Kialakulása mindig az üzleti célok elérését, és ebből adódóan a versenyképesség növelését célzó innovációval jár. Manapság a vállalati kultúra számos olyan aspektusa van kialakulóban, amely foglalkozik a témával kapcsolatos nézetek sokféleségével. A termelés növekedésével, az orosz szervezetek nemzetközi szintre lépésével, a fiatal szakemberek megjelenésével magas szint oktatás, bővítése médium ill nagy üzlet A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének kérdése egyre aktuálisabb, mivel közvetlenül kapcsolódik ezekhez a folyamatokhoz.

Létezik az erős és gyenge vállalati kultúra fogalma. Az erős kultúrát a szervezet azon értékei jellemzik, amelyek már régóta kéznél vannak, ennek a csapatnak a dalának szemszögéből is. Minél több a szervezet tagja elkötelezett e vélemény mellett, annál erősebb a vállalati kultúra. Gyenge kultúra általában csak a cégnövekedés szakaszában, vagy egyszerűen nem rendelkezik vállalati kultúrával rendelkező vállalatoknál kialakul ilyen státuszra, bár a fentebb leírt javaslatok alapján ez nem lehetséges, de azért előfordultak esetek. De azt is gondolom, hogy nem minden cég rendelkezik már tapasztalattal, ami azt jelenti, hogy erős vállalati kultúrával rendelkeznek. Hogyan lehet megváltoztatni a vállalati kultúrát? Idővel, azaz egy bizonyos időszak meglátogatásával a vállalati kultúra ezen egyéb tényezői megváltozhatnak. A kultúra megváltoztatásának módszerei egybeesnek ugyanazon vállalati kultúra fenntartásának módszereivel, nevezetesen: – a figyelem egyik témáról a másikra váltása; – Változó vezetési stílus; – az ösztönzés feltételeinek változása; – változások a személyzeti politikában; – a vállalati szimbólumok és logók megváltoztatása.

A vállalati kultúra megteremtése érdekében sok szervezet speciális, erre szakosodott ügynökségektől rendel szolgáltatásokat csapatépítés céljából. A vállalati kultúra kialakításának alapelvei az 1990-es években kezdtek kialakulni. és elfogadta a „vállalati magatartási normák” normatív dokumentum formátumát. Ez a dokumentum szabályozta a vállalati magatartást.

Oroszországban ezt a szabályozási dokumentumot is kidolgozták, de nem volt hivatalos állami szabvány. Tanácsadó jellegű, és nem igényel semmilyen kötelezettséget. A dokumentum számos olyan szabályt és alapelvet tartalmaz, amelyek nem rendelkeznek jogi erővel. BAN BEN különböző országok ez a dokumentum másképp néz ki, és eltérő kitételekkel és alpontokkal, valamint más státusszal is rendelkezik; vannak országok, ahol ennek a dokumentumnak az alkalmazása a szervezet munkájának egyik fő pontja. Oroszországban ez a dokumentum nem helyettesíti a jogalkotási és szabályozási aktusokat, hanem csak azokat a pillanatokat szabályozza, amikor a kérdés nem érinti a jogalkotási szférát. Olyan pillanatok, mint kommunikáció szabályai, viselkedési normák, magában foglalja a partnerekkel és kormányzati szervezetekkel való kommunikációt is.

A vállalati kultúra kialakításának alapelvei a következők:

A vállalat fejlesztési forgatókönyvének összetettsége;

Egy adott vállalat számára elfogadható és kívánatos értékek meghatározása;

A hagyományoknak való megfelelés, amelyek nagymértékben meghatározzák a gazdasági rendszer jellegét és a vezetési stílust;

Az erő hatásának tagadása, miszerint egy gyenge kultúrát nem lehet mesterségesen beültetni egy erősbe és fordítva, vagy korrigálni. Az erős kultúra hatékonysága, akárcsak a gyenge, meghatározott feltételektől függ;

Átfogó értékelés, mely szerint a kultúra vállalati hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának értékelése integrált megközelítésen alapuljon. Ez az elv nemcsak azt jelenti, hogy figyelembe kell venni azokat a módokat, amelyekkel a kultúra közvetlenül befolyásolja a meghatározott rendszer hatékonyságát, hanem számos láthatatlan közvetett befolyásolási módot is.

A vállalati kultúra kialakítása során figyelembe veszik mindazt, ami a szervezettel történt a létrejöttétől a jelen pillanatáig, és a jövőbe tekintenek, vagyis mire vezethet a kialakuló vállalati kultúra egy-egy eleme. Fontos feltétel az egyes lépések egyeztetése a szervezet néhány tagjával, hogy az innovációk ne váljanak ennyire hirtelenek és koordinálatlanokká. Végül is a vállalati kultúra magában foglalja ezt a nyílt kommunikációt a vezetőség és az alkalmazottak között. A vállalati kultúra befolyásolja a szervezet tagjainak viselkedését, a kommunikáció formátumát és még sok minden mást.

A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése során nem kis jelentőséggel bír az arra leginkább ható tényezők azonosítása és figyelembe vétele. A vállalati kultúra a gazdasági kultúra következő lényeges elemeiben is részt vesz:

A szervezet célja (küldetés, célok, célkitűzések). A céltalan létezés pusztító, a küldetés pedig az élet alapvető értelmét, célját és elveit fejezi ki. Ha világosan megfogalmazott (és a csapattal közösen) és előírásait naponta követik, akkor egy ilyen szervezet feltétlen újítónak tekinthető. Ideális esetben egy vállalat célját már a létrehozása előtt meg kell fogalmazni. Ennél is nagyobb tévedés azonban csak azért kitalálni egy küldetést, mert az a klasszikus menedzsmentben szokás, vagy mert másoknak megvan. A vezetőnek éreznie kell a belső igényt egy küldetés létrehozására – csak akkor lép előre;

Pénzeszközök, beleértve a szervezet tagjainak tevékenységét, ösztönző rendszert, információs támogatást stb.;

A célok elérésének és az eredmények értékelésének kritériumai;

A belső integráció eszközei, amelyek magukban foglalják az új tagok szervezetbe való felvételének módszereit, a hatalom megosztásának módjait, a kapcsolatok stílusát, a jutalmak és büntetések rendszerét, szertartásokat (hősök tisztelete, szimbólumok, a szervezet mítoszai), rituálékat (szimbolikus eseményeket terveztek emlékeztetni a dolgozókat a kötelező magatartásra) stb.

Lehetetlen szabályokat alkotni egy szervezetben, és azt mondani, hogy kövesse őket, sok alkalmazott elfordul a vezetőtől, egyszerűen azért, mert ezekben a szabályokban nem állapodtak meg, és nem közös erőfeszítéssel találták ki őket. És nagyon nehéz lesz bevezetni ezeket a szabályokat, a vállalati kultúra alapelveit, a kommunikáció szabályait, és akár rubelekkel is meg kell büntetni a szabályok be nem tartása miatt. A csapatát tisztelő menedzser ezt nem engedi meg, és legalább konzultál, de az is fontos, hogy a végső döntés továbbra is az övé. A vezetőnek adott hatalom lehetővé teszi számára, hogy vállalati kommunikációs modelleket, értékeket alakítson ki, sőt az is fontos, hogy ezt meg is tegye, különben elveszítheti a munkatársak bizalmát.

A szervezetben a vállalati kultúra kialakítása során párhuzamos munkát kell végezni két irányban:

Kölcsönhatás a külső környezettel;

Interakció a belső környezettel.

Ez a tevékenység egyrészt nagyon fontos a dolgozói számára, mert nagy szerepet játszik a saját tevékenységükben. Ennek megfelelően ők a legérzékenyebbek bármelyik cselekedetére. Másrészt viszont ők, mint senki más, láthatják, hogy mi felel meg pontosan a valóságnak, hiszen valójában ők ennek a tevékenységnek a lebonyolítói.

Az alkalmazottak jobban megértik a valódi értékeket, ha elkezdik összehasonlítani azokat a ténylegesen felismert értékekkel. Így fokozatosan megértik, hogy mit és hogyan csinálnak a cégben. És ebben a szakaszban az emberek értékelhetik magukat a szervezet alkalmazottjaként: vagy elégedettek lesznek magukkal, vagy nem.

Ha egy szervezetben fontos a high-tech termelés, akkor a munkahelyeket fel kell szerelni az ehhez szükséges eszközökkel. Meg kell teremteni a feltételeket a megfelelő működéséhez is.

Ha minőségi termékek gyártásáról beszélünk, akkor minőségellenőrzést kell végezni. Ha a munkatársak professzionalizmusáról, mint a szervezet fontos értékéről beszélünk, akkor meg kell teremteni a feltételeket a karrier növekedéséhez és a megfelelő készségek megvalósításához.

És ha az alkalmazottak viselkedését nem ösztönzik, vagy a vezetőség magatartása hitelteleníti őket, akkor hülyeség bármiféle erkölcsről beszélni.

Általánosságban elmondható, hogy egy szervezetben bármely tevékenység kiváltja az alkalmazottak hozzáállását, ami azt jelenti, hogy vita tárgyává válhat. Ennek tudatosítása lehetővé teszi a vállalati kultúra kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos munka összetettségének megértését.

A belső osztályokkal való interakció a vállalati ideológia alapjainak, vagyis a szervezet céljának megértésével, megfogalmazásával és dokumentumokban való megszilárdításával kezdődik. Ennek kiderítése magában foglalja a kérdés megválaszolását: „Miért létezik ez a szervezet?” Ez pedig lényegében a munkája iránt érdeklődők megtalálása.

A válasz a kérdésre: „Hová tart a szervezet?” lehetővé teszi olyan fő célok felépítését, amelyek a szervezet tevékenységének fő irányait jelzik céljának keretein belül. Lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy maguk találjanak megoldást anélkül, hogy kész választ adnának. A fő cél az irányítás és az összefogás.

Miután ezt eldöntötte, még mindig meg kell értenie, hogyan mozog, mert akkor kialakulnak a munka alapelvei. Leírják annak legfontosabb tulajdonságait (az üzletvitel jellege), amelyek segítségével a szervezet eléri a kitűzött célokat, valamint felvázolják felelősségi területét az érdekelt csoportokkal (részvényesek, alkalmazottak, ügyfelek, társadalom) együttműködve.

Valójában egy ilyen rendszer nem teszi lehetővé, hogy csak egy adott irányba dolgozzon, és lehetővé teszi saját feladatai kompetens beállítását. Ez egy bizonyos irányt ad a munkájuknak, lehetővé teszi számukra, hogy stratégiáikat építsék fel, személyes viselkedési aspektusokat alakítsanak ki, és előre jelezzék bizonyos cselekvések minőségét.

Így ez az, ami az alkalmazottaknak egyértelműséget és stabilitást ad a vállalathoz fűződő kapcsolatukat illetően, ami nagyon fontos tényező a motiváció növelése. És persze világos, hogy ezt a dolgozóknak is közölni kell.

A vállalati kultúra a szervezet által támogatott alapvető értékek és normák, meggyőződések, etikai normák, meggyőződések és elvárások összessége, amelyeket a munkavállalók többsége bizonyíték nélkül elfogad, iránymutatást ad az emberek tevékenységéhez, meghatározza az egységesítés módját, a vezetés, a szerkezeti egységek és az egyes alkalmazottak intézkedéseinek következetessége.

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezők:

• a vezető személyisége,
• üzleti terület, technológiai jellemzők,
• normák és környezetvédelmi követelmények,
• a vállalat fejlődésének szakasza.

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének fő szakaszai:

• A meglévő kultúra elemzése.
• A társasági kódex kidolgozása.
• A munkaformák és módszerek meghatározása.
• Projektek megvalósítása.
• Változások elemzése.

A meglévő vállalati kultúra elemzése a következő főbb területeken történik:

• Alapértékei.
• Hagyományok és szimbolika.
• Viselkedési normák.
• A szervezet "hősei".
• Márkaérzékelés.

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének meglévő módszerei

Ebben a szakaszban az összes vállalati struktúrát elemzik. Kiemelésre kerülnek azok a legfontosabb „pozitív” értékek és munkaformák, amelyek jelenleg léteznek, és amelyekre a jövőben is szükség lesz. A legszembetűnőbb „negatív” értékeket azonosították. Meghatározzák a jövőben használt ellentétes „pozitív” értékeket.

A Vállalati Kódex meghatározza azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyekre a későbbiekben a vállalat vállalati kultúrája épül:

• Küldetés.
• Stratégiai perspektíva.
• Kiemelt fejlesztési területek.
• A vállalati magatartás általános elvei.
• Hagyományok és szimbolika.

A vállalati kultúra kialakításán és fejlesztésén végzett sikeres munka fő eredménye az alkalmazottak elkötelezettsége. Az elkötelezettség a személy azonosulása a szervezetével, amely abban nyilvánul meg, hogy abban szeretne dolgozni, és hozzájárulni annak sikeréhez.

Az elkötelezettség fő összetevői:

Integráció- ez a szervezeti célok munkavállalók általi kisajátítása, a munkatársak egységesítése a szervezet céljai köré.

Eljegyzés- ez a munkavállaló vágya, hogy személyes erőfeszítéseket tegyen és hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

Hűség- ez egy érzelmi kötődés a szervezethez, a vágy, hogy annak tagja maradjon.

Különféle módszereket alkalmaznak a munkavállalók elkötelezettségének kialakítására a Vállalat céljai és értékei iránt:

Az elkötelezettség összetevői:

Integráció:

1. Márkaépítés
2. Vállalati média
3. Vállalati szabványok

Eljegyzés:

1. Képzés és személyzet
2. Vállalati konferenciák, szemináriumok
3. Versenyek, kezdeményezések ösztönzése

Hűség:

1. Szociális programok, juttatások és kiváltságok
2. Vállalati ünnepek, gratulálok
3. Családi programok
4. Sport, kultúra, jótékonyság, ökológia

Vállalati kultúraúgy jellemezhető, mint az alapvető értékek és normák kifejeződése a szervezeti struktúrában, a vállalatirányítási rendszerben és a személyzeti politikákban, meghatározott üzleti tevékenységek keretében.

A vállalati kultúra hatékony stratégiai eszközként épül fel, amely lehetővé teszi, hogy minden üzleti egység és alkalmazott a közös célok megvalósítására irányuljon. A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése, mint az értékorientált menedzsment kísérlete, amelynek megvannak a maga előnyei a rendszeres gazdálkodáshoz képest, a „társadalmi megkönnyebbülés” hatását váltja ki.

A modern alkalmazottak nemcsak anyagi sikerre törekednek, hanem pszichológiailag is jól érezzék magukat egy olyan szervezetben, amelynek vállalati értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak. A vállalati értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak megbirkózni azokkal az elkerülhetetlen áldozatokkal, amelyeket azért hoznak, hogy a csapat tagjaivá váljanak.

Ami pedig azt illeti a vállalati kultúra kialakítása, akkor ha a küldetést és a stratégiát a vállalat vezetése alakítja ki, akkor az értékrendet nem lehet egyszerűen „felülről lehozni”, mint ahogy parancsra sem lehet rákényszeríteni az embereket annak követésére. Egy vállalat fennállásának kezdetén értékrendje főszabály szerint egybeesik az alapítók és tulajdonosok értékorientációival. Amint azonban az operatív vezetésben az utóbbiakat felváltják a bérelt vezetők, ez a közvetlen vonal megszakad. És csak az értékek tudatos meghatározásával és megerősítésével kerülhető el ez az egyensúlyhiány.

Elég kezelhető a vállalati kultúra külső szintje: szimbolizmus, mitológia, szertartások, rítusok, szertartások a szervezetben rejlő. Lehetőség van az alapszint kialakítására és fejlesztésére, amely meglehetősen munkaigényes és összetett: deklarált értékek és viselkedési normák, amelyeket küldetésben, jövőképben, kódexben, belső szabályokban, előírásokban, előírásokban stb. fejeznek ki. belső szint- a vállalati kultúra informális része, amely a munkavállalók egymás közötti és a külvilággal való kapcsolatok íratlan szabályaiban nyilvánul meg. A kultúra éppen a belső és a külső szint közötti eltérés miatt dezorganizáló szerepet tölthet be, és terméketlen. Ezekben az esetekben segít a munkavállaló gyakorlati „bevonása” a deklarált érték megvalósítását célzó tevékenységekbe, hogy az személyes értékévé váljon.

Tehát a vállalati kultúra az összetartozás, az elkötelezettség érzését adja az embereknek; elősegíti a kommunikációt és a kezdeményezőkészséget; hatékony, rendkívül termelékeny munkaerőt hoz létre. A versenytársakkal szembeni tartós előny keresése pedig közvetlenül elvezet bennünket a kulturális kérdések kezelésének szükségességéhez. Sok üzletembernek ez nem fog tetszeni. Nem fogják tudni beszélni a kollégákkal bizalomról, értékekről, célról, őszinteségről. Akkor szembesülniük kell azzal, hogy előbb-utóbb felülmúlják őket a más véleményt képviselő versenytársak.

A vállalati kultúra eszköze lehet az emberek tudatának és viselkedésének kifinomult és szűk csoportokra kiterjedő manipulációjának, de szeretnénk, ha a vállalat tevékenységében erőteljes egységesítő, építő és inspiráló elv lenne, a munkavállalók érdekeinek összehangolásának fő eszköze.

Karbantartási módszerek szervezeti kultúra:

1. A cég által elfogadott dokumentumok: a szervezet küldetése, céljai, szabályai és alapelvei.
2. Viselkedési normák, a vezetés és a beosztottak közötti kommunikáció stílusa és módja.
3. Külső attribútumok, beleértve a jutalmazási rendszert, státuszszimbólumokat, a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat (jutalmak és kiváltságok).
4. A szervezet eredetével, alapítóival vagy kiemelkedő tagjaival kapcsolatos történetek, legendák, mítoszok és rituálék.
5. Mire (milyen feladatokra, funkciókra, mutatókra stb.) kerül sor a vezetőség folyamatos figyelmének.
6. A felső vezetés magatartása válsághelyzetekben.
7. A szervezet személyzeti politikája, amely magában foglalja a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: az alkalmazottak felvétele, előléptetése és elbocsátása az egyik fő módja a kultúra fenntartásának a szervezetben

Természetesen ez nem egy teljes lista a szervezeti kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről a létrehozásában, valamint arról, hogy a szervezet kultúrája a szervezet céltudatos irányítási tevékenysége. felsővezetés.

A felsővezetők tevékenysége döntően befolyásolja a szervezeti kultúrát. Viselkedésük, az általuk hirdetett szlogenek és normák, és ami a legfontosabb, az ezek megvalósítását és jóváhagyását célzó szervezeti erőforrások a szervezet tagjainak tudatában válnak a munkavállalók magatartásának legfontosabb irányelveivé, amelyek gyakran fontosabb szerepet töltenek be. faktor a viselkedés megszervezésében, mint a formalizált szabályok és követelmények.