Emberi Kapcsolatok Iskolája a menedzsment szociálpszichológiai szempontjainak kidolgozásán és alkalmazásán alapult, vagyis a munkaerő menedzsment a pszichológia és az emberi kapcsolatok szemszögéből valósult meg.

Ennek az iskolának az alapítói Elton Mayo (1880-1949), Walter Dilla Scott (1869-1955), Mary Parker Follett (1868-1933), Abraham Maslow (1908-1970), P. M. Kerzhintsev (1881-1940) tudósok. és mások.

Az emberi kapcsolatok iskolája a vezetésfejlesztésben a vezetési rendszer racionalizmusának korlátaira adott reakcióként honosodott meg. Az emberi kapcsolatok a pszichológia, a szociológia stb. eredményein alapultak. A vezetéstudomány fejlődésének ez az iránya a gazdasági aktivitás az extenzív módszerekről az intenzív módszerekre és az emberi tényező növekvő jelentőségére. A fő figyelmet arra fordították, hogy az ember, mint aktív tevékenység alanya, személyiség, és más termelési tényezőktől eltérően kell kezelni. Az emberi kapcsolatok fogalmának képviselője, Elton Mayo amerikai pszichológus és szociológus megállapította, hogy az olyan tényezők, mint a munkavállalók munkakörülményei kisebb hatással vannak a munka termelékenységére, mint a termelésben részt vevő emberek személyes kapcsolatai, az alkalmazottak közötti kommunikáció, kapcsolataik folyamat gazdasági aktivitás. Arra a következtetésre jutott, hogy a munka termelékenységét végső soron nem a technológia (gép), hanem az emberi pszichológia határozza meg. E. Mayo hangsúlyozta, hogy a munka termelékenységét olyan emberi tényezők befolyásolják, mint a társadalmi interakció és a csoport viselkedése. Ezekből a tanulmányokból születtek a menedzsment társadalmi vonatkozásai, amelyeket E. Mayo a következőképpen fogalmazott meg: az ember társas lény, csapatban kell dolgoznia; a bürokratikus rendszer kegyetlen hierarchiája (kölcsönös rendje) ellentmond a szabadságra törekvő emberi természetnek; a vezetőknek emberekre kell támaszkodniuk, nem termékekre; szükséges a csapatokba való beilleszkedés, vagyis a felelős pszichológiai légkör megteremtése.

BAN BEN modern körülmények között a pszichológiai tényezőket és a társadalmi értékeket nem kevésbé fontosnak tartják, mint a mérnöki és műszakiakat. Kiderült, hogy az emberekből álló csapat irányítása során mindenekelőtt a vállalati alkalmazottak szociálpszichológiai motivációs tényezőit kell befolyásolni. A modern amerikai szociológusok azt állítják, hogy a szervezetet, mint társadalmi rendszert a következők jellemzik: vezetési stílus, a vállalati célok kialakítása kollektív megbeszélésen keresztül, döntéshozatal a vállalat összes alkalmazottjának részvételével, a termelési csapat tagjainak érdekeinek ösztönzése. olyan csoportos tevékenységi formák alkalmazása, mint a munkamotiváció, minél több munkavállaló bevonása az ellenőrzési folyamatba stb.

Mary Parker Follett megjegyezte, hogy a menedzsernek a dolgozók által elismert vezetőnek kell lennie, aki az ő kezdeményezésükre támaszkodik, nem pedig a tekintélyre. Neki a valós helyzetből kell kiindulnia, és a produkciós csapatot a helyzet diktálta körülmények szerint kell irányítania, nem pedig annak, amit a vezetői funkció tulajdonít. Az emberi kapcsolatok elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Abraham Maslow pszichológus. Kidolgozta az emberi szükségletek hierarchiájának jól ismert szubsztantív elméletét. Ezen elmélet szerint az emberek motivációja összetett (többszörös) szükségleten alapul, és az egyes dolgozók szükségletei hierarchikus sorrendbe rendeződnek. A szükségletek kielégítése szekvenciálisan történik: először az alacsonyabb szintek igényeit kell kielégíteni, és csak ezt követően - a következő, magasabb szint igényeit. magas szint, amely az emberi tevékenység motivációjaként hat. A. Maslow bebizonyította, hogy az emberek cselekedeteinek indítékai nem gazdasági, anyagi ösztönzések, hanem különféle igények vannak, amelyeket nem lehet csak pénzzel kielégíteni.

Klasszikus menedzsment iskola

Az első menedzsment iskola volt klasszikus tudományos iskola század 90-es éveinek időszakában alakult ki. A 20-as évekig 20. század Ennek az iskolának a fő képviselői Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol és Max Weber voltak.

M. Weber- a racionális menedzsment bürokrácia koncepciójának kidolgozója (iroda - asztal, krat - erő, hatalom).

Ellentétben a tudományos menedzsment iskolájával, amely főként az egyes munkások ésszerű munkaszervezésének kérdéseivel foglalkozott, a klasszikus iskola képviselői megközelítéseket dolgoztak ki a szervezet egészének irányításának javítására.

A klasszikus iskola célja olyan univerzális vezetési elvek megalkotása volt, amelyek követése sikerre vezeti a szervezetet.

A klasszikus menedzsment iskolának vannak fő irányai: tudományos menedzsment; adminisztratív megközelítés; a bürokrácia elemzése.

A klasszikus iskolát alkotó összes vezetési koncepció alapja Adam Smith gondolata, amely szerint csak a gazdasági jutalom ösztönzi az embereket a munkára: ahhoz, hogy az embereket munkába állják, a vezetőknek ki kell elégíteniük pénzigényüket.

A klasszikus iskola alapelvei:

Az embereket csak a gazdasági haszon hajtja.

Az egyének csak passzív anyagok a viselkedésüket irányító és motiváló szervezetek általi manipulációhoz. Az érzelmek összeegyeztethetetlenek a gazdasági racionalitással.

A szervezeteknek módot kell adni arra, hogy kezeljék az alkalmazottak érzelmeit és kiszámíthatatlan viselkedését.

Az olyan irányzat, mint a „tudományos menedzsment” alapítója Frederick Taylor amerikai mérnök volt. Taylor úgy vélte, hogy egy termelési probléma megoldásához a munkafolyamatok egyszerűsítésére van szükség. A menedzsereknek gondolkodniuk kell, a dolgozóknak pedig dolgozniuk, hitte Taylor. Rendszerének fő gondolatait a „Tudományos menedzsment alapjai”-ban (1911) vázolta.

A tudományos menedzsment fő feladatát úgy értelmezte, hogy „a munkaadó maximális jólétének maximalizálása az egyes bérmunkások maximális jólétével együtt”. A munkaadó számára a „maximális jólét” nem csak a maximális profitot foglalja magában rövid időn belül, hanem a vállalkozás tevékenységének minden területének az állandó jólét állapotába való fejlesztését. Az alkalmazottak számára a „maximális jólét” nem csupán közvetlenül magasabb fizetést jelent, hanem növekedési lehetőségeket is, hogy a személyes képességeiknek megfelelő legmagasabb szintű munkát végezhessenek hatékonyan.

A menedzserek és a dolgozók kölcsönös függése, valamint az, hogy együtt kell működniük a közös cél érdekében, hogy mindenki jólétét növeljék, elég világos Taylor számára. De miért van itt ennyi eredménytelenség? Három okot javasol:

· a munkavállalók téves meggyőződése, hogy a munkatermelékenység növekedése elkerülhetetlenül munkanélküliséghez vezet;

· rossz irányítási rendszerek, amelyek arra kényszerítik a munkavállalókat, hogy korlátozzák a termelékenységüket érdekeik védelme érdekében („szisztematikus kibújás”);

· hatástalan, munkaigényes, kézműves munkamódszerek a „józan ész” alapján.

Taylor arra a következtetésre jut, hogy a "tudományos menedzsment" célja ezen akadályok leküzdése kell hogy legyen. Ezt úgy lehet elérni, hogy szisztematikusan tanulmányozzuk a munkát, hogy megtaláljuk a leghatékonyabb módszereket, és tanulmányozzuk a vezetői iránymutatás javításának módjait a dolgozók felügyeletének hatékonyabb módjainak megtalálása érdekében. Így a tudományos menedzsmentnek biztosítania kell a munkaerő-hatékonyság jelentős növekedését és egyben a szervezet jólétét, aminek hozzá kell járulnia a foglalkoztatottság növekedéséhez és a munkavállalók magas fizetéséhez.

Ennek elérése érdekében Taylor négy „nagyszerű vezetési alapelvet” fogalmazott meg:

A munka valódi tudományának kidolgozása. Taylor rámutat, hogy nem igazán tudjuk, miből áll a napi munka; a menedzsernek korlátlan lehetősége van panaszkodni a dolgozók alkalmatlansága miatt, és a dolgozók sosem tudják igazán, mit várnak el tőlük. Ez korrigálható egy "nagy napi feladat" megállapításával, vagyis azzal, hogy egy átlagos, jól képzett dolgozónak mennyi munkát kell elvégeznie optimális körülmények között. Ezért a munkavállalóknak lényegesen magasabb fizetést kell kapniuk, mint az olyan vállalkozások hasonló munkáiért, amelyekben nem vezettek be tudományos irányítási módszereket. A munkavállalók jövedelmének csökkennie kell, ha nem éri el a termelékenység tudományosan megállapított szintjét.

A dolgozó tudományos szelekciója és fokozatos fejlesztése. Az ilyen magas bérek megszerzéséhez a munkavállalókat szisztematikusan kell kiválasztani, biztosítva, hogy rendelkezzenek azokkal a fizikai és szellemi tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számukra az ilyen termelékenység elérését. Ezután első osztályú szintre kell őket képezni. Taylor úgy véli, hogy bármely munkás kiváló lehet egy adott munkában. A menedzsment feladata a dolgozók fejlesztése, olyan előrelépési lehetőségek biztosítása számukra, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy végső soron emelkedő képzettségüknek megfelelő és nagyobb keresetet biztosító munkát végezzenek.

Folyamatos és szoros együttműködés a vezetőség és a dolgozók között. A felelősség szinte egyenlően oszlik meg a vezetők és a dolgozók között. Taylor megmutatta, hogy nehéz olyan tevékenységet találni a dolgozó részéről, amelyet nem előz meg a vezető valamilyen intézkedése. Ilyen szoros együttműködés mellett a konfliktus lehetőségei szinte teljesen megszűnnek, hiszen a hatalomgyakorlás nem önkényesen történik. A vezetőknek folyamatosan bizonyítaniuk kell, hogy döntéseikre ugyanaz a fegyelem vonatkozik, mint a dolgozók cselekedeteire, nevezetesen a munka tudományos tanulmányozására.

A Taylor által javasolt új munkaszervezési rendszer megkövetelte a vezetői személyzettel szembeni új követelmények meghatározását, és (a vezetés történetében először) a „vezetői tulajdonságok” listájának kidolgozását, beleértve „a szellemi és szellemi tulajdonságokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy teljesítse az ezekre az emberekre rótt összes feladatot." Összességében kilenc ilyen elvet azonosít:

· Oktatás.

· Speciális vagy műszaki ismeretek; fizikai mozgékonyság és erő.

· Energia.

· Határozottság.

· Őszinteség.

· Ítélet és józan ész.

· Jó egészség.

Természetesen Taylor listája egy ideális vezető-menedzser képét festette, amit maga a szerző is megértett, megjegyezve, hogy „hat-nyolc tulajdonságú embereket szinte teljesen lehetetlen megszerezni”. Azonban ennek a gyakorlatilag megoldhatatlan problémának a megoldására, hogy olyan vezetőket találjunk, akik rendelkeznek a vezető valamennyi tulajdonságával, Taylor azt javasolja, hogy hagyjunk fel a katonai típusú szervezettel: „Az egész igazgatási vonalon a katonai típust meg kell szüntetni, és fel kell váltani azzal, amit mi nevezzük „funkcionális típusnak”. A funkcionális adminisztráció abból áll, hogy a vezetői munkát úgy kell elosztani, hogy az igazgatóhelyettestől az alacsonyabb beosztásig minden alkalmazottnak a lehető legkevesebb funkciót kelljen ellátnia.”

A tudományos menedzsment alapelvei F. Taylor a következő:

· a munkavégzés optimális módszereinek kidolgozása az idő, a mozgás, az erőfeszítés stb. költségeinek tudományos tanulmányozása alapján;

· a kidolgozott szabványok abszolút betartása;

· a munkavállalók kiválasztása, képzése és elhelyezése azon munkakörökben és feladatokban, ahol a legnagyobb hasznot tudják nyújtani;

· munkaeredményeken alapuló fizetés (kevesebb eredmény - kevesebb fizetés, több eredmény - több fizetés);

· speciális területeken ellenőrzést gyakorló funkcionális vezetők alkalmazása;

· baráti kapcsolatok fenntartása a dolgozók és a vezetők között a tudományos menedzsment megvalósításának lehetővé tétele érdekében.

A klasszikus iskolára jellemző Frank és Lillian Gilbert kutatásának példája, akik speciális órák - mikrokronométerek és filmkamera segítségével - azonosították és leírták a kéz 17 alapvető elemi mozdulatát, utólag a munka ésszerű megszervezéséhez ajánlva azokat.

A klasszikus vezetési iskola második iránya az egész szervezet munkájával kapcsolatos problémákat, és különösen a jól képzett adminisztrátorok vezetői képességeivel kapcsolatos elképzeléseket alakított ki. Ennek az iránynak a képviselői arra a kérdésre próbáltak választ adni: „Hogyan lehet rávenni az embereket, hogy a szervezet legjobb érdekeit szem előtt tartva dolgozzanak?” Az adminisztrációs ötletek kidolgozásához a legjelentősebb mértékben Henri Fayol járult hozzá. Leghíresebb műve, az „Általános és ipari menedzsment” 1916-ban jelent meg.

Fayol koncepciója azon a feltevésen alapult, hogy minden vállalkozásban két organizmus van: az anyagi és a társadalmi. Az első magában foglalja magát a munkát, a munkaeszközöket és a munka tárgyait a maguk összességében; a második alatt az emberek munkafolyamatbeli kapcsolatait értette. Ezek a kapcsolatok váltak Fayol kutatásának tárgyává, i.e. szándékosan korlátozta kutatásai körét.

Fayol érvelése szerint menedzselni azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, minden rendelkezésre álló erőforrásból lehetőségeket kivonva.

Fayol szerint az adminisztráció a menedzsment része – egy folyamatos univerzális folyamat, amely a menedzsment műveletek hat fő csoportját foglalja magában:

1. műszaki és technológiai (gyártás, gyártás, feldolgozás);

2. kereskedelmi (vétel, eladás, csere);

3. pénzügyi (tőkebevonás, számvitel és a pénzeszközök ésszerű elköltése);

4. biztonság (tulajdon és emberélet védelmét szolgáló tevékenységek);

5. számvitel (statisztikai adatok elemzése, leltár, mérlegek, termelési költségek);

6. adminisztratív (szervezés, tervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés).

Fayol megjegyezte, hogy a vállalkozói tevékenységben ez a hat tevékenységcsoport, vagy ezek alapvető funkciói mindig jelen vannak. Minden műveletcsoport vagy alapvető funkció egy speciális „telepítésnek” felel meg. A „hozzáállások” különböznek: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, adminisztratív stb. Ezek az attitűdök a vezetők azon tulajdonságait vagy készségeit határozzák meg, amelyek szorosan kapcsolódnak vezetői felelősségükhöz.

Ezen „attitűdök” mindegyike olyan tulajdonságokon és tudáson nyugszik, amelyek a következő hat címszóra redukálhatók:

§ Fizikai tulajdonságok: egészség, erő, mozgékonyság;

§ Mentális tulajdonságok:érthetőség, könnyű asszimiláció, megfontoltság, az elme ereje és rugalmassága;

§ Erkölcsi tulajdonságok: energia, állóképesség, felelősségtudat, kezdeményezőkészség, kötelességtudat, tapintat, méltóságérzet;

§ Általános fejlesztés: különféle fogalmak készlete, amelyek nem kizárólag az elvégzett funkció területére vonatkoznak;

§ Speciális tudás: kizárólag bármely alsó funkcióra vonatkozik - legyen az műszaki, kereskedelmi, pénzügyi stb.;

§ Tapasztalat: gyakorlatból fakadó tudás; a tényeikből személyesen levont tanulságok emlékei.

Fayol érdeme abban rejlik, hogy az összes irányítási funkciót általános, bármely tevékenységi területhez kapcsolódó és specifikus, közvetlenül egy ipari vállalkozás vezetéséhez kapcsolódó funkciókra osztotta. Úgy vélte, hogy magának a vezetési tevékenységnek a vizsgálat különleges tárgyává kell válnia. Fayol meghatározta, hogy az irányítási tevékenységek öt kötelezőt tartalmaznak általános funkciókat: előrelátás (tervezés), szervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés. Megfogalmazta azok végrehajtásának szabályait és technikáit.

Előrelátás (tervezés). A jövőre és a jelen időszakra vonatkozó műszaki, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb műveletekre vonatkozó vállalati cselekvési program kidolgozásában fejeződik ki.

Fayol különös jelentőséget tulajdonított az előrelátásnak. Véleménye szerint az előrelátás a menedzsment leglényegesebb része.

Az előrelátásban a fő helyet egy cselekvési program kidolgozása kapja, amellyel megértette „a végső célt, a magatartás vezérvonalát, a közelgő út állomásait és a cselekvésre szánt eszközöket”. A jövő képét nem mindig lehet egyértelműen bemutatni, de a közelgő eseményeket kellő részletességgel ki lehet dolgozni.

Szervezet. Egy vállalkozás munkájának megszervezésével Fayol azt jelentette, hogy mindennel ellátta, ami a munkához szükséges. Fayol különbséget tett az anyag és Szociális szervezet. Az anyagi szervezés magában foglalja a vállalkozás ellátását a szükséges anyagokkal, tőkével, felszereléssel, társadalmi szervezést - a vállalkozás emberrel való ellátását. A társadalmi szervezetnek képesnek kell lennie a termelési folyamat végrehajtásához szükséges összes művelet elvégzésére.

Diszpozíció. A vezetés célja, hogy a vállalat egésze érdekében a legnagyobb hasznot hozza ki a vezetőnek alárendelt alkalmazottakból. Az irányítási funkciót ellátó vezetőnek az alábbi szabályokat kell betartania:

· tökéletesen ismeri a neki beosztott alkalmazottakat;

· a munkaképtelen munkavállalók elbocsátása;

· jól ismeri a vállalkozást és a munkavállalókat összekötő feltételeket;

· pozitív példát mutatni;

· a vállalkozás szociális szervének időszakos ellenőrzését;

· megbeszéléseket tartani a vezető munkatársakkal, hogy megegyezzenek az irányok és erőfeszítések egységét illetően;

· törekedni kell arra, hogy a vállalat alkalmazottai között az aktivitás és odaadás érvényesüljön;

· a legfontosabb kérdések megoldásának rovására ne fordítson túl sok figyelmet az apróságokra.

Koordináció. Fő célja, hogy a termelésben racionális kapcsolatok kialakításával konformitást és koherenciát érjen el a vállalkozás különböző részei között. Ezek az összefüggések igen sokrétűek: tartalmilag lehetnek műszakiak, gazdaságiak, szervezetiek; hierarchikus alapon - kapcsolatok a kezelt objektum különböző szakaszai között. Ráadásul ez magában foglalja egyrészt maga a termelés, másrészt az elosztás, a csere és a fogyasztó közötti kapcsolatokat.

A koordinációs funkción keresztüli vállalatirányítás célja mindezen kapcsolatok racionális megszervezése azok tanulmányozása és fejlesztése alapján.

Ellenőrzés. Az ellenőrzés feladata az elfogadott program szerinti végrehajtás ellenőrzése. Az ellenőrzést időben kell végrehajtani, és konkrét következményekkel kell járnia.

Fayol zárt irányítási rendszernek tekintette a vállalkozást. Azokra a belső lehetőségekre összpontosított, amelyekkel az irányítási folyamat fejlesztésével javítani lehet egy vállalkozás hatékonyságát. Fayol olyan elveket (szabályokat) fogalmazott meg, amelyek véleménye szerint minden adminisztratív tevékenységre vonatkoznak. Ugyanakkor megjegyezte, hogy ezek az elvek rugalmasak és mobilak, alkalmazásuk a változó körülményektől függ.

Fayol 14 menedzsment elvet fogalmazott meg:

1. Munkamegosztás. A munkaerő célja nagyobb volumenű és jobb minőségű munka elvégzése azonos erőfeszítéssel. Ezt úgy érik el, hogy csökkentik azon célok számát, amelyekre a figyelem és az erőfeszítés irányul. Fayol hitt a munkamegosztás hatékonyságában, de csak bizonyos határok között, amelyen túl – véleménye szerint – a termelési hatékonyság csökkenéséhez vezethet.

2. Hatóság. A hatósági hatalmat személyes tekintélynek kell alátámasztania és felelősséggel kell kiegészítenie.

3. Fegyelem. Főleg a megállapodások és szabályok betartására vonatkozik. Feltételezi az engedelmességet, a megkötött megállapodások tiszteletben tartását, a méltányosan elvárható szankciókat stb.

4. A parancs egysége. A munkavállalónak közvetlen felettesétől utasításokat és utasításokat kell kapnia.

5. Az irány egysége. Minden, ugyanazon a célon belül működő csoportnak rendelkeznie kell egy tervvel és egy vezetővel. Fayol hangsúlyozta: "Egy vezető és egy terv egy közös céllal rendelkező műveletsorozathoz."

6. A személyes érdekek alárendelése a közös érdekeknek. A munkavállalók érdekeinek az egész vállalkozás érdekeinek érvényesítésére kell irányulniuk, és nem érvényesülhetnek azokkal szemben.

7. Jutalom, azaz nyújtott szolgáltatások ára. A javadalmazásnak méltányosnak és elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy motiválja a munkát. Ez egyaránt vonatkozik a dolgozókra és a vezetőkre.

8. Központosítás. A vállalkozásnak el kell érnie egy bizonyos megfelelést a centralizáció és a decentralizáció között (2. ábra), amely a méretétől és a konkrét működési feltételektől függ. A központosítás az a hatalom és hatáskör, amellyel a vezető bármely szinten rendelkezik (a vezető jóváhagyása nélkül meghozható döntések mennyisége). Fayol úgy vélte, hogy minden döntéstípushoz meg kell adni a megfelelő szintet.

9. Skaláris lánc (hierarchia). A teljes személyzetet szigorúan a hierarchikus struktúra szerint kell elosztani. A skaláris lánc határozza meg a dolgozók alárendeltségét. A skaláris lánc vezető pozícióban lévő személyek sorozata, a legmagasabb pozíciót betöltő személytől a legalacsonyabb szintű menedzserig. Hiba ezt a hierarchiát elutasítani és támogatni, ami sérti az üzleti érdekeket. Vannak vertikális és horizontális szervezetek - irányítási rétegek vagy szintek gyűjteménye hierarchiát alkot. A szabályozási szintek száma a szabályozás hangerejétől függ. Az összes szervezet kétharmada 5-8 szintű menedzsmenttel rendelkezik. (A Római Katolikus Egyháznak 5 kormányzati szintje van – pap, püspök, érsek, bíboros és pápa)

10. Rendelés. Fayol a rendet „anyagira” és „társadalmira” osztotta. Minden alkalmazottnak saját munkahelye kell, hogy legyen, mindennel ellátva. Ez az elv röviden a következőképpen fogalmazható meg: „Hely mindennek és minden a helyén.”

11. Pártatlanság. A vezetőknek a vezetés minden szintjén tisztességesen kell bánniuk alkalmazottaikkal. Az a munkavállaló, aki úgy érzi, hogy tisztességesen bánnak vele, lojalitást érez a vállalathoz, és igyekszik teljes odaadással dolgozni.

12. A személyzet stabilitása. Ez a szervezetet ismerő és abban dolgozó vezetők képzésének magas költségeire utal. A nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. Fayol úgy vélte, hogy jobb egy szervezetnek egy közepes menedzser, aki benne akar maradni, mint egy kiváló menedzser, aki távozni készül.

13. Kezdeményezés. A kezdeményezés felszabadítása a személyzet motiválásának eszköze; a menedzsernek ösztönöznie kell ezt a folyamatot, még akkor is, ha ez sérti a büszkeségét. Erőt és energiát ad a szervezetnek.

14. Vállalati szellem. A szakszervezet olyan erő, amely a személyzet és a vállalat vezetése közötti harmónia eredménye. A vállalkozás ereje a vállalkozás összes alkalmazottjának „egységében” rejlik. Fayol rámutatott az „oszd meg és uralkodj” elv alkalmazásának megengedhetetlenségére a menedzsmentben. Úgy vélte, hogy a vezetőknek bátorítaniuk kell a kollektivizmust annak minden formájában és megnyilvánulásában.

A centralizáció és a decentralizáció előnyei

Központosítás	Decentralizálás
Irányíthatóság	Gyorsaság
Következetesség	Rugalmasság
Koordináció	Felelősség
Elszámoltathatóság	Megfelelőség
Takarékoskodjon az erőfeszítéssel	Motiváció

A vezetési elvek Fayol által javasolt osztályozása hozzájárult az irányítási folyamat egyszerűsítéséhez. Fayol úgy vélte, hogy az általa javasolt elvrendszert nem lehet véglegesen megfogalmazni. Nyitottnak kell maradnia az új tapasztalatokon, azok elemzésén és általánosításán alapuló kiegészítésekre és változtatásokra.

Fayol fő érdeme, hogy meghatározta, mi a menedzsment, és milyen helyet foglal el a vezetői tulajdonságokkal rendelkező menedzser a vezetési folyamatban. Ő az első ismert kutató, aki elméleti elemzést ad menedzsment tevékenységek-- egy fél évszázados kritikai vitát kiálló elemzés.

A „bürokrácia-elemzésnek” nevezett irányzat alapjait Max Weber (1864-1920) német filozófus és szociológus fektette le. Tudományos érdeklődési köre széles, de a vezetéselmélethez fő hozzájárulása a bürokratikus szervezet fogalmának és a szervezeti vezetés típusainak kidolgozása volt.

A bürokratikus szervezet olyan szervezet, amely nem veszi figyelembe a személyzet egyéni, személyes jellemzőit, és nem serkenti a proaktív, kreatív munkát.

Taylor elméleti munkáját Max Weber német szociológus támasztotta alá, aki azt a feltevést támasztotta alá, hogy a megfelelő (Taylor által kidolgozott) szabályokkal alátámasztott merev rend a leghatékonyabb munkamódszer.

Az elvégzett munka egyes alkotóelemekre - mozgásokra való felosztását a Taylor-Weber elmélet szerint szigorú szabályozásnak és ellenőrzésnek kell alávetni.

Weber úgy gondolta, hogy egy működő szervezetet fel lehet bontani alkotóelemeire, és mindegyik munkája „normalizálható”. Ez a munkamegosztás specializálja a személyzetet, és ennek megfelelően lineáris alapon építi fel a szervezetet (tehát mindenki csak a felettesének felelős tetteiért). Emellett Weber más gondolatokat is javasolt és indokolt a bürokratikus rendszer kiépítésével kapcsolatban. Különösen úgy vélte, hogy szabályozni lehet mind a funkciókat, mind a vezetők számát.

Weber háromféle hatalom koncepcióját terjesztette elő – a hagyományos, a racionális és a karizmatikus. Ezt a három hatalomtípust „ideális típusnak” nevezi.

A hagyományos típus a hagyományokon, a társadalmi szokásokon és a hagyományos cselekvésen alapul, „ahogy azt a régi típus pátriárkája és ősfejedelme hajtotta végre”. R. Aron szerint egy ilyen társadalomban „a szubjektum a hagyományok szerint cselekszik, nem kell célt kitűznie, sem értékeket definiálnia, sem érzelmi izgalmat tapasztalnia – egyszerűen engedelmeskedik a hosszú ideje bevésődött reflexeinek. gyakorlati időszak." Az ilyen társadalmak jellemzőek az iparosodás előtti korszakra.

Weber a racionális-jogi hatalomtípust úgy jellemzi, mint „a „törvényességen alapuló uralom”, a jogi gazdálkodás és az üzleti „kompetencia” kötelező jellegébe vetett hit alapján, amelyet racionálisan megalkotott szabályok indokolnak, vagyis a behódolás irányultsága. a kialakult szabályok végrehajtásában - uralkodás abban a formában, ahogyan azt a modern „köztisztviselő” és mindazok a hatalomhordozók, akik e tekintetben hozzá hasonlók, végrehajtják. Így a hatalmat a modern ipari államokban gyakorolják, ahol az emberek a szervezetekben a megállapított törvényeknek és szabályoknak megfelelően cselekszenek.

A legérdekesebb a Weber által azonosított „uralom” harmadik típusa vagy típusa – a karizmatikus hatalom.

A „karizma” az ókeresztény hagyománynak megfelelően olyan különleges, Istentől kapott képességeket jelöl, amelyek megkülönböztetik és emelik az embert a többi ember fölé. Etimológiailag a „karizma” isteni ajándékot jelent.

Weber meghatározza a karizmát a következő módon: „a közönséges ajándékon (karizmán) túlmutató tekintély, teljes személyes odaadás és személyes bizalom, amelyet az egyes személyekben a vezető tulajdonságainak jelenléte okoz: kinyilatkoztatások, hősiesség stb. - karizmatikus dominancia, ahogyan egy próféta gyakorolja a politika területén - választott fejedelem - katonai parancsnok, vagy népszavazó uralkodó, kiemelkedő demagóg és politikai pártvezető." Egy karizmatikus vezető követői szabadon, készségesen és lelkesen hódolnak autoriter vezetésének. A karizmatikus vezető eredményeket kíván, valami újat és szokatlant.

Weber a klasszikus iskola hagyományának megfelelően úgy vélte, hogy a vezetést a szervezet egy tagjában lévő különleges tulajdonságok megléte határozza meg, amely többé-kevésbé határozottan „karizmatikusnak” tekinthető. Bár nem ad teljes listát a vezető tulajdonságairól, amelyek „karizmatikus” tulajdonságokkal ruházzák fel, munkája kontextusából az következik, hogy ezek a tulajdonságok magukban foglalják az akaratot, az elszántságot, a célok egyértelműségét, a vezetői képességeket, a „karizmatikus” tulajdonságokat. lángra lobbantani az embereket, felébreszteni a követők lelkesedését, és szívósan és kitartással a követőkre támaszkodva, manipulálva a célokat.

Weber aligha sejtette, hogy a bánya milyen szörnyű erőt fektet ennek az egész építkezésnek az alapjába. A bürokratikus rendszernek, mint kiderült, van egy figyelemre méltó jellemzője: „az alkalmazottak száma és a munka mennyisége teljesen független”.

Vannak azonban előnyei is - pontosság, gyorsaság, egyértelműség, alárendeltség, súrlódáscsökkentés, költségek, anyagi és emberi erőforrások, hatalmi hierarchia, irányítás.

Az összes kutatás eredményeként négy alapelvre épülő klasszikus szervezési modell alakult ki:

· világos funkcionális munkamegosztás;

· parancsok és parancsok továbbítása a „skaláris láncon” felülről lefelé;

· a vezető egysége;

· az „ellenőrzési tartomány” betartása.

A fenti szervezetépítési elvek mindegyike ma is érvényes.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Menedzsment: Tankönyv. kézikönyv a 351300 kereskedelem és a 061500 marketing szakokon tanuló egyetemisták számára / Szerk. V.V. Lukashevics, N. I. Asztahova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 p. - ("Felsőfokú szakmai oktatás: Menedzsment" sorozat).

2. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova és mások; Szerk. D.D. Vachugova. - 2. kiadás átdolgozva és további - M.: Felsőiskola, 2003. - 376 p.: ill.

3. Szervezetmenedzsment: tankönyv / szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-N, 1998;

4. Menedzsment, 3. kiadás. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Szmirnov. Vezetés a menedzsmentben. Kiadó: Resurrection, JSC "Print - Atelier", Moszkva / 1999

6. „Menedzsment Oroszországban és külföldön”, 5"2002. „A vállalati személyzeti menedzsment problémájának megközelítéseinek fejlődése." Gutgar R.D.

Adminisztratív (klasszikus) menedzsment iskola

A klasszikus menedzsment iskola egy változata az adminisztratív iskola. A menedzser szerepét és funkcióit tanulmányozta. Úgy gondolták, hogy miután a vezetői munka lényege meghatározásra került, könnyen azonosítható a legtöbb hatékony módszerek kézikönyveket. Ennek az ötletnek az egyik alapítója A. Fayol (1841-1925) volt. A teljes irányítási folyamatot öt fő funkcióra osztotta, amelyeket a szervezet irányítása során még mindig használunk: tervezés, szervezés, személyzet kiválasztása és elhelyezése, vezetés (motiváció) és ellenőrzés. A. Fayol 20-as évekbeli tanításai alapján fogalmazták meg a koncepciót szervezeti struktúra olyan vállalat, amelynek elemei kapcsolatrendszert, folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozatát - vezetési funkciókat - képviselik. Az A. Fayol által kidolgozott vezetési elveket a menedzsment és adminisztráció tudományának (innen ered az „adminisztratív iskola”) önálló eredményeként kell elismerni. Nem véletlenül nevezik az amerikaiak a francia A. Fayolt a menedzsment atyjának. Az általa kidolgozott irányítási elvek lényege a következőkben rejlik: munkamegosztás; a kormány hatásköre és felelőssége; fegyelem; a vezetés egysége; az irányítás egységessége; a magánérdek alárendelése az általános érdeknek; munkadíj; egyensúly a centralizáció és a decentralizáció között; az azonos szintű vezetők koordinációja; rendelés; igazságszolgáltatás; kedvesség és tisztesség; a személyzet rugalmassága; kezdeményezés. Az adminisztratív iskola további képviselői közé tartozik M. Bloomfield, aki kidolgozta a személyzeti menedzsment vagy munkaerő-menedzsment fogalmát (1917), és M. Weber, aki a racionális bürokrácia koncepcióját javasolta (1921). Az uralkodás ideális típusait jellemezte, és azt az álláspontot képviselte, hogy a bürokrácia szabályok által kialakított rend, az emberi szervezet leghatékonyabb formája. A klasszikus iskola fő jellemzője, hogy a termelési hatékonyság elérésének egyetlen módja van. E tekintetben a „klasszikus” menedzserek célja az volt, hogy felfedezzék ezt a tökéletes és egyedül elfogadható vezetési módszert. A klasszikus iskola a világmenedzsment-tudomány megalapozásának egyik első köve. Így a klasszikus iskola megfogalmazta a szervezetirányítás alapelveit, és alátámasztotta a bürokratikus irányítási modell szükségességét. Az emberi tényező fontosságát felismerve a klasszikus iskola azonban nem a hatékony munkamotiváció problémájának megoldását tűzte ki célul. Ezt a szakadékot bizonyos mértékig figyelembe vették az emberi kapcsolatok iskolájának hívei.

Közigazgatási vagy klasszikus iskola

Figyelembe veszi a szervezet egészének fejlesztésének kérdéseit, ellentétben a tudományos menedzsment iskolájával, amely az egyes termelési műveleteket tanulmányozta. Ezt a különbséget nagyban meghatározta az iskolafejlesztők személyisége. Taylor munkásként kezdte pályafutását. Henri Fayol (Fayol H . ), akinek a nevéhez fűződik a menedzsment adminisztratív iskola kialakulásához, és akit a menedzsment atyjának neveznek, vezette nagy cég a szénbányászat számára. Az adminisztratív (klasszikus) iskola célja egyetemes gazdálkodási elvek megalkotása volt.

Az általános gazdálkodási elvek kialakításában a menedzsment szinte valamennyi tudományos területe részt vett. A legelterjedtebb azonban az adminisztratív (klasszikus) vezetési iskola vezetési elveinek kialakítása. A Henri Fayol által megfogalmazott 14 menedzsment alapelv a következő tartalommal rendelkezik:

1. Munkamegosztás - a munka hatékony felhasználásához szükséges szakosodás. 2. Felhatalmazás és felelősség – minden munkavállalóra elegendő felhatalmazást kell adni ahhoz, hogy felelősséget vállaljon az elvégzett munkáért. 3. Fegyelem – a dolgozóknak be kell tartaniuk a köztük és a vezetőség között létrejött megállapodás feltételeit, a vezetőknek méltányos szankciókat kell alkalmazniuk a rend megsértőivel szemben. 4. A parancsegység egysége - a munkavállaló parancsokat kap, és csak egy közvetlen felettesének tesz jelentést. 5. Cselekvési egység - minden olyan cselekvést, amelynek ugyanaz a célja, csoportokba kell vonni, és egyetlen terv szerint kell végrehajtani. 6. Az érdekek alárendeltsége - a szervezet érdekei elsőbbséget élveznek az egyes alkalmazottak érdekeivel szemben. 7. Személyi díjazás - a munkavállalók munkájukért méltányos díjazásban részesülnek.

8. A központosítás a természetes rend egy olyan szervezetben, amelynek van irányító központja. A legjobb eredményeket a központosítás és a decentralizáció megfelelő arányával érik el. A jogkört (felhatalmazást) a felelősség arányában kell átruházni. 9. Skaláris lánc – parancsok megszakítás nélküli láncolata, amelyen keresztül minden parancs továbbításra kerül, és a kommunikáció a hierarchia minden szintje között zajlik („felettesek lánca”). 10. Rendelés - egy munkahely minden alkalmazottnak és minden alkalmazottnak a saját munkahelyén. 11. Méltányosság – a megállapított szabályokat és megállapodásokat a skalárlánc minden szintjén tisztességesen érvényesíteni kell. 12. A személyzet stabilitása - a munkatársak szervezethűségre és hosszú távú munkára késztetése, mivel a nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. 13. Kezdeményezés - a munkavállalók önálló funkcióinak kialakítására ösztönzés, a rájuk ruházott jogkörök és az elvégzett munka határain belül. 14. Vállalati szellem - a személyzet és a szervezet érdekeinek összhangja biztosítja az erőfeszítések egységét (az egységben az erő).

Ezek az elvek két fő szempontot fednek le. Az egyik a szervezet racionális irányítási rendszerének kidolgozása volt, különös tekintettel a szervezet osztályokra vagy munkacsoportokra való felosztásának legjobb módjára. Az adminisztratív iskola fő hozzájárulása a vezetéselmélethez az, hogy a menedzsmentet egy univerzális folyamatnak tekintette, amely több, egymással összefüggő funkcióból áll, mint például a tervezés és a szervezés. A klasszikus elvek második kategóriája a szervezeti struktúra felépítésére és a munkavállalói menedzsmentre vonatkozott. Példa erre a parancsegység elve, amely szerint egy személy csak egy felettestől kaphat parancsot, és csak neki engedelmeskedik.

A Look At Me hetente egy pillantást vet egy általános tévhitre, és megpróbálja kitalálni, hogy miért olyan vonzó ez az azt védő emberek többsége számára, és végül miért nem igaz. Az új számban arról beszélünk, hogy a futószalagot valójában nem Henry Ford találta fel.

Nyilatkozat:

Henry Ford feltalálta a futószalagot.

Henry Ford vezetékneve örökre bevésődött az emberiség történelmébe. Mindenekelőtt az azonos nevű márkának köszönhetően: a Ford arról volt híres, hogy egy olcsó autót akart tömegek számára elérhetővé tenni, amit valóban elért. Emellett neve a „fordizmus” közgazdasági kifejezés formájában vonult be a történelembe. A fordizmus lényege az új szervezet folyamatos gyártás, amit a futószalag tett lehetővé. A történelem tehát magát a futószalagot is a Ford találmányai közé sorolta.

Miért nem igaz ez:

A Ford nem találta fel a futószalagot, hanem elsőként szervezte meg a folyamatos gyártást.

Ezt megelőzően a Ford már összeállította első autóját, de manuálisan csinálta, mint minden akkori autógyártó. Ezért volt az autó darabáru és rendkívül drága, a járműjavítás pedig technikai fejtörővé változott. Az autóipart egységes szabványok alá kellett vonni.

A szállítószalag-gyártás felé az első lépés az összeszerelő sor volt, amely 1901-ben jelent meg a modern értelemben vett szállítószalag feltalálójának nevezhető Ransom Olds által alapított Oldsmobile cégnél. A leendő autó alkatrészeit és alkatrészeit speciális kocsikon mozgatták egyik munkahelyről a másikra. A szállítószalag prototípusa évi 400-ról 5000 darabra növelte az autók gyártását. Henry Ford megértette Olds találmányában rejlő lehetőségeket, és minden erőforrását ennek megkerülésére fordította, adaptálva és javítva az általa kifejlesztett rendszert.

1903-ban Ford az áramlásos gyártási technológiát tanulmányozva ellátogatott az üzembe, ahol megfigyelte, hogyan esnek a gravitáció hatására mozgó állati tetemek a vágó kései alá. Az összeszerelősor hevedereinek hozzáadásával a Ford továbbfejlesztett technológiát vezetett be gyáraiban. Így Ford, aki megszállottja volt az ötletnek, hogy autóit akadálymentessé tegye, sikeresen kamatoztatta az előtte felhalmozott tapasztalatokat. Ennek eredményeként a Ford Model T körülbelül 400 dollárba került, és kevesebb, mint 2 óra alatt készült el. Ez tette Henry Fordot milliomossá és a 20. század elismert mérnökzsenijévé, de magát a futószalagot nem ő találta fel.

Emberi Kapcsolatok Iskola Az "emberi kapcsolatok" iskolája (1930-1950-es évek)

Ez az iskola az emberre összpontosította figyelmét: arra, hogyan lép kapcsolatba másokkal, hogyan reagál a különféle helyzetekre, szükségleteit akarja kielégíteni. Az „emberi kapcsolatok” iskolája az emberi viselkedés modelljeit igyekezett felépíteni, miben különbözik a klasszikustól, amely a szervezeti modellekkel foglalkozott.

Ez a tudományos irány a menedzsmentelméletben azután alakult ki, hogy kiderült, hogy a munkaügyi szabályozás és a magas bérek nem feltétlenül vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogyan azt a tudományos menedzsment iskola képviselői vélték.

Az 1940-1960-as években jelentősen hozzájárultak az „emberi kapcsolatok” iskolájának fejlődéséhez. viselkedéstudósok (az angol viselkedésből), akik kidolgozták a motiváció elméleteit, különösen a szükségletek hierarchikus elméletét (A. Maslow) és a munkával való elégedettségtől vagy elégedetlenségtől függő motiváció elméletét (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), az „emberi kapcsolatok” iskolájának megalapítója, végrehajtotta a „Hawthorne-kísérletet”, amely bebizonyította, hogy az ember szervezetben való viselkedése és munkájának eredménye teljes mértékben attól függ, hogy milyen társadalmi körülmények között él. a szervezetben, valamint a dolgozók, illetve a dolgozók és a vezetők között kialakult kapcsolatokon.

A Hawthorne-kísérlet lehetővé tette számunkra, hogy a következő következtetéseket vonjuk le:

a társadalmi viselkedési normák befolyásolják a munka termelékenységét;

a társadalmi ösztönzők jelentősen befolyásolják a szervezet tagjainak viselkedését; Így a kísérlet során olyan eseteket rögzítettek, amikor a társadalmi ösztönzők teljesen blokkolták a gazdasági ösztönzők hatását;

a csoportos viselkedési tényezők dominálnak a személyesekkel szemben;

Az informális vezetés fontos az egész csoport tevékenysége szempontjából.

Kiderült, hogy a dolgozók időről időre sokkal erősebben reagálnak a munkacsoportban dolgozó kollégáik nyomására, mint a menedzsment vagy a pénzbeli ösztönzők vágyaira. Motivációjuk nemcsak gazdasági tényezőkön alapult, hanem különféle igényeken is, amelyeket a pénz csak részben és közvetetten képes kielégíteni. Ez azt jelenti, hogy ha egy vezető gondoskodik beosztottjairól, akkor megnő az elégedettségük, ami a munka termelékenységének növekedéséhez vezet.

Az „emberi kapcsolatok” iskolája a vezetést úgy definiálja, mint annak biztosítását, hogy a munka más emberek segítségével történjen, és javasolt a közvetlen felettesek hatékony munkamódszereinek alkalmazása, a munkatársakkal való konzultáció, valamint a munkahelyi kommunikáció lehetőségének biztosítása az emberi kapcsolatok menedzseléséhez.

Mayo arra a következtetésre jutott, hogy egy szervezet termelékenysége nemcsak a munkakörülményektől, az anyagi ösztönzők meglététől és a menedzsmenttől függ, hanem a munkakörnyezet szociális és pszichológiai légkörétől is. Az „emberi kapcsolatok” iskolájának alapítói azt javasolták a vezetőknek, hogy azonosítsák a kis informális csoportokban kialakult kapcsolatokat, azonosítsák vezetőjüket, majd az ilyen csoportok (pszichológiai és szociális) jellemzőit használják fel az interperszonális kapcsolatok javítására és a dolgozók elégedettségének növelésére. munkájukkal.

Az „emberi kapcsolatok” iskolájának főbb rendelkezései a következők:

a munkakollektíva egy speciális társadalmi csoport;

az interperszonális kapcsolatok az egyes alkalmazottak hatékonyságát és potenciálját növelő tényezőként működnek;

a merev alárendeltségi hierarchia összeegyeztethetetlen az ember természetével és szabadságával;

A vezetőknek inkább az emberekre kell összpontosítaniuk, mint a szervezet által előállított termékekre.

Fő könyvében " Szociális problémák ipari kultúra" Mayo azzal érvelt, hogy elméletének gyakorlati alkalmazásának eredménye a beosztottak presztízse és lojalitása nő. Véleménye szerint egy szervezetben pontosan a munkavállalói igények kielégítésével lehet elérni a kívánt célokat. Ezért a kommunikáció művészetének kell a legfontosabb kritériummá válnia az adminisztrátorok kiválasztásánál, kezdve a műhelyvezetővel.

Az „emberi kapcsolatok” iskola képviselői nem értenek egyet a klasszikus iskola egyes állításaival. Így a teljes munkamegosztás magának a munkatartalomnak az elszegényedéséhez vezet; Az a hatalmi hierarchia, amely csak felülről lefelé halad, nem hatékony. Ezért Mayo és munkatársai egy bizottság létrehozását javasolták a termelés irányítására, amely hatékonyabb kommunikációt biztosítana a szervezésben és az ötletek megértésében, ami lehetővé tenné a szervezet általános politikájának jobb észlelését és hatékonyabb végrehajtását.

Az „emberek” a felelősség átruházását kétirányú folyamatnak tekintették: alulról delegálják az adminisztrációs és tevékenységkoordinációs funkciókat, felülről pedig a döntési jogot a termelési funkcióik keretében.

Mayo és támogatói a pszichológia és a szociológia módszereit alkalmazták munkájuk során; Így ők alkalmaztak először teszteket és speciális interjúkat a munkaerő felvételekor. Az „emberi kapcsolatok” menedzsment iskolája a pszichológiát az emberi psziché és munkatevékenységének kapcsolatára vonatkozó adatokkal gazdagította.

Az emberi kapcsolatok iskolája a 20-as, 30-as évek fordulóján jelent meg. A pszichológia és a szociológia vívmányain alapult, ezért a munkatermelékenység növelésének problémáját az emberi viselkedés vizsgálatával a munkafolyamatban oldották meg. A tudósok rájöttek, hogy figyelmüket az egyénre összpontosítva módszereket kínálhatnak a munka hatékony ösztönzésére.

R. Owen volt az első, aki felhívta az emberek figyelmét. Azzal érvelt, hogy a cég sok időt fordít a berendezések karbantartására (kenés, javítás stb.), és keveset törődik az emberekkel. Ezért meglehetősen ésszerű ugyanannyi időt fordítani az emberek „gondozására” („élő gépekre”), akkor valószínűleg nem lesz szükség az emberek „javítására”.

E. Mayót az emberi kapcsolatok iskolája alapítójának tartják. Úgy vélte, hogy a korábbi gazdálkodási módszerek teljes mértékben az anyagi hatékonyság elérésére irányultak, nem pedig az együttműködés kialakítására, miközben az emberre való odafigyelés nagyon nagy hatással volt a munka termelékenységére.

A többi ilyen irányú tudós közül kiemelhetjük M. P. Follettet, aki óriási mértékben járult hozzá a vezetés elméletéhez.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői arra törekedtek, hogy minden egyes szervezetet egy bizonyos „társadalmi rendszernek” tekintsenek, ami új lépés volt a vezetéselmélet fejlődésében.

Az emberi kapcsolatok elméletének kiindulópontjai a következők:

• az embereket elsősorban társadalmi szükségletek motiválják, és más emberekkel való kapcsolataik révén szerzik meg az identitástudatot;
• az ipari forradalom és a folyamat racionalizálása következtében maga a munka nagyrészt elvesztette vonzerejét, így az ember másokkal való kapcsolatában keresi az elégedettséget;
• az emberek jobban érzékenyek a kortársak egy csoportjának társadalmi befolyására, mint a vezetésből származó kontrollon keresztüli ösztönzőkre;
• a munkavállaló reagál a vezető felszólítására, ha a munkavállaló a vezetőt szükségletei kielégítésének eszközének tekinti.

A vezetés feladata ebben a szakaszban az volt, hogy a formális kapcsolatokon (rend-alárendeltség) kívül gyümölcsöző informális kapcsolatok alakuljanak ki a csoportok (csapatok) tagjai között. Az informális kapcsolatokat a közös munka során jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely elősegíti/gátolja a vállalati célok megvalósítását. Ezért az informális kapcsolatokat kezelni kell. Ha a vezetés törődik alkalmazottaival, akkor az elégedettség szintjének növekednie kell, ami a termelékenység növekedéséhez vezet.

Később (a 20. század 40-60-as éveiben) az emberi kapcsolatok iskola eszméi képezték az alapját a viselkedéstudományi iskolának, amelynek képviselői A. Maslow, McGregor, Herzberg stb. Kutatási módszerek fejlesztése A szociológia és a pszichológia lehetővé tette az emberi viselkedés tanulmányozását, tudományos alapokra helyezte a munkafolyamatban. A vezetés viselkedési (behaviourista) megközelítésének alapja a társas interakció különféle aspektusai, amelyek a csapat, mint speciális társadalmi közösség kialakításának és a szervezeten belüli interperszonális kapcsolatok elméletének és módszereinek kidolgozásához vezettek. Különös jelentőséget tulajdonítanak a vezetési stílusnak és annak a termelékenységre és az alkalmazottak munkájukkal való elégedettségére gyakorolt ​​hatásának.

Az iskola alapítói a vezetés fő feladatait a személyzeti menedzsment megszervezésében látják, felhasználva a kommunikációs, motivációs, vezetési tényezőket, valamint a személyzethez, mint aktív emberi erőforráshoz való viszonyulást. Vagyis a humán erőforrás hatékonyságának növelésével igyekeznek javítani a vállalkozás hatékonyságát.

A magatartási iskola alapelvei („emberi kapcsolatok”) Röviden!

Emberi Kapcsolatok Iskolája (1930-1950). Viselkedéstudományok(1950-től napjainkig). Két tudós, Mary Parker Follett és Elton Mayo nevezhető a legbefolyásosabbnak az emberi kapcsolatok menedzsment iskolájának fejlődésében (Miss Follett volt az első, aki a „menedzsmentet” úgy határozta meg, mint „a dolgok elvégzése mások segítségével.” Mayo azt fedezte fel A jól megtervezett munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezettek a termelékenység növekedéséhez. Az alkalmazottak néha sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés kívánságaira és anyagi ösztönzőire. Hogy. Az emberi kapcsolatok iskolájának fő gondolata az volt, hogy a munkavállalói termelékenység növekedését nem az anyagi ösztönzők, hanem a szociális és pszichológiai tényezők befolyásolják. Abraham Maslow és mások későbbi kutatásai segítettek megérteni ennek a jelenségnek az okát - az emberek cselekvésének indítékai nem gazdasági erők, ahogyan azt a tudományos menedzsment irányzatának hívei és követői hitték, hanem különféle igények, amelyeket csak részben vagy teljesen lehetett kielégíteni. pénz segítségével.

D. McGregor és K. Argyris munkái hozzájárultak a viselkedéstudományi iskola fejlődéséhez. Ellentétben az emberi kapcsolatok iskolájának képviselőivel, akik elsősorban az interperszonális kapcsolatok kialakításának módszereit helyezték előtérbe, a viselkedési szemlélet képviselői a szervezet hatékonyságának növelésére helyezték a hangsúlyt az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével.

8. Algoritmus modellek felépítéséhez és alkalmazásához a menedzsmentben.?????? Nem találtam semmit!

Algoritmus modellek felépítéséhez és alkalmazásához a menedzsmentben Röviden!

Modell típusok

Háromféle modell létezik. A tervezők repülőgépmodelleket, az építészek városmodelleket készítenek. Ez fizikai modellek. A modellek második típusa az analóg modellek-

olyan gyakran használják, hogy néha észre sem veszed. Ezek a modellek többféle kapcsolatot képviselnek különböző analóg közvetítőkön keresztül. A fő térképe

Az utak a terület analóg modellje, az autó sebességmérője egy mérőtű analóg kijelzőjén mutatja a sebességet, a kördiagram pedig egy szociológiai felmérés eredményeit kör szektorok formájában ábrázolja.

A legelvontabb az szimbolikus modell, amelyben minden fogalom számszerűsített változókon keresztül származik, és minden összefüggés matematikai, nem pedig fizikai vagy analóg formában van ábrázolva.

Mivel a szimbolikus modellek egyenletekkel összefüggő számszerűsített változókat használnak, gyakran nevezik őket matematikai modellek,

mennyiségi modellek vagy, mint esetünkben, táblázatos modellek (azaz modellek

táblázatok alapján).

Modellek építése

Minden modellt (egyszerűt és összetettet is) ember alkotott. Sajnos nincsenek szakértői rendszerek az épületmodellek számára (a nagyon szűk speciális alkalmazások kivételével). Egy helyzet modellezéséhez először strukturáltan kell bemutatni, pl. Ki kell dolgozni valamilyen módot, amely lehetővé teszi, hogy szisztematikusan gondolkodjon erről a helyzetről. Emlékeztetni kell arra, hogy leggyakrabban a vezetési helyzetek megfogalmazásával kell foglalkoznunk bizonyos jelek formájában, nem pedig egyértelmű problémamegnyilatkozás formájában. Köznapi értelemben ez menedzsment probléma, de értelmezésünk szerint ez egy jel. A probléma megfogalmazása tartalmazza a lehetséges megoldásokat és egy módszert azok hatékonyságának mérésére – minden modell két kulcsfontosságú eleme. Strukturálás a tünetről a probléma egyértelmű megfogalmazására való átállás művészete. Ez egy rendkívül fontos készség, amellyel a menedzsernek rendelkeznie kell a modellek sikeres kidolgozásához.

Az üzleti környezet kvantitatív modellezésekor számos változó kölcsönhatásának leírására van szükség. Ehhez meg kell fogalmaznia egy matematikai modellt.

A döntéshozatal során a szimuláció a következőket hajtja végre. Szekvenciák. 1 a környezet tanulmányozása, a környezetről alkotott elképzelések kialakítása és a modellforma felépítése. 2. modellek elemzése a szimulációs eredmények elérése érdekében. 3. a modellezési eredmények megfelelőségének értelmezése és ellenőrzése. 4. a megszerzett ismeretek megvalósítása elfogadásra. döntsd el 5. a modell érvényességének ellenőrzése.

9. A menedzsment folyamatszemléletének lényege, alapfogalmai.

A menedzsment megközelítései (módszertana) célokat, törvényeket, elveket, módszereket és funkciókat, vezetési technológiákat és vezetési gyakorlatokat foglalnak magukban. A szervezet irányítási rendszerének fő feladata a szakmai irányítási tevékenységek kialakítása.

Folyamat megközelítés

A funkciók ellátása bizonyos erőforrásokat és időt igénylő folyamat. A menedzsment folyamatszemlélete volt az, amely lehetővé tette a vezetési funkciók összekapcsolódásának és egymásra utaltságának meglátását.

Az irányítási folyamat tükrözi az alapvető irányítási funkciók végrehajtásának ajánlott sorrendjét, pontosabban a funkciók végrehajtásához szükséges kezdési műveletek sorrendjét, mivel a többhurkos visszacsatolás megvalósítása a funkciók egyidejű megvalósításához vezet.

Az előző szakasz minősége szükséges feltétele a következő szakasz (funkció) minőségének biztosításának. Ez a funkciók egymásra utaltságát fejezi ki.

Az összekötő folyamatok a kommunikációs folyamat és a döntéshozatali folyamat.

Egy szervezetben sok folyamat zajlik. M. Porter a folyamatok osztályozását javasolja, amely a további értékek létrehozásában betöltött szerepükön alapul (minden folyamatnak az előző folyamathoz képest további hozzájárulást kell adnia a végtermék értékéhez). Ennek a kritériumnak megfelelően az összes folyamatot három csoportra osztják:

• a főbbek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a termékek előállításához;
• támogató folyamatok támogatják a fő folyamatokat (ellátás, személyi menedzsment stb.);
• Az irányítási folyamatok magukban foglalják a célok kitűzésére és azok elérésének feltételeinek megteremtésére szolgáló folyamatokat.

Mindezek a folyamatok összefüggenek, és egyetlen rendszert alkotnak.

Az előfordulás előfeltételei: Az emberi tényező alábecsülése, a klasszikus iskolában rejlő emberi viselkedés motívumairól alkotott elképzelések leegyszerűsítése a 30-as évek fordulóján való megjelenés előfeltétele volt. XX század az „emberi kapcsolatok” vagy az „emberi viselkedés” iskolái.

A pszichológia és a szociológia (az emberi viselkedés tudománya) eredményein alapul.

Az „emberi kapcsolatok” iskolájának alapítói: Elton Mayo és Fritz Roethlisberger.

Fő képviselői.

1. Douglas McGregor a Massachusetts Institute of Technology School of Industrial Management professzora.
2. Chris Argyris a Yale Egyetem professzora.
3. Rensis Likert a Michigani Egyetem Társadalomkutatási Intézetének igazgatója.
4. A Harvard Egyetem szociológusainak egy csoportja, akik rendszeresen tanulmányozzák az „emberi kapcsolatok” problémáit.

fő gondolat Az "emberi kapcsolatok" iskolája - összpontosítson az alkalmazottra, és ne a feladatára.

A kutatás tárgya Az "emberi kapcsolatok" iskolái a következők:

• kommunikációs akadályok;
• az emberek viselkedésének pszichológiai motívumai a termelési folyamatban;
• csoportnormák;
• csoportos kapcsolatok;
• a „konfliktus és együttműködés” problémái;
• informális szervezet.

Ennek az iskolának a létrehozása a „Hawthorne-kísérletekhez” kapcsolódik. Ennek az iránynak a kialakításában a kutatások is fontos szerepet játszottak. Mary Parker Folliet aki az első teoretikusok egyike volt, aki megindokolta a menedzsment pszichológiai vonatkozásaival kapcsolatos tudományos kutatások szükségességét.

Folliet azzal érvelt, hogy a vezetéselméletnek nem az emberi természetről és viselkedésének indítékairól szóló intuitív elképzeléseken kell alapulnia, hanem a tudományos pszichológia eredményein. Ő volt az elsők között, aki előterjesztette a „munkavállalók részvétele a menedzsmentben” gondolatát, és küzdött a „valódi érdekközösség” légkörének megteremtéséért.

E. Mayo és F. Roethlisberger azzal érveltek, hogy maga a munka és a „tisztán fizikai követelmények” gyártási folyamat viszonylag kisebb jelentőséggel bírnak, mint a munkavállaló szociális és pszichológiai helyzete és jóléte a termelési folyamatban.

Az „emberi kapcsolatok” iskola alapelvei.

1. Az ember „társadalmi lény”.
2. A szigorú alá-fölérendeltségi hierarchia és a szervezeti folyamatok formalizálása összeegyeztethetetlen az „emberi természettel”.
3. Az „emberi probléma” megoldása a vállalkozók dolga.

A szervezeti folyamatok formalizálása és a „klasszikus” elméletre jellemző szigorú alárendeltségi hierarchia helyett az „emberi kapcsolatok” fogalma a szervezet informális szempontjainak alapos mérlegelését és a növekedés új eszközeinek megalkotását teszi szükségessé. munkatermelékenység. Az iskola teoretikusai szerint ezek közé tartozik a „munkavállalók oktatása”, a „csoportos döntések”, a „paritáskezelés” és a „munka humanizálása”.

Az „emberi kapcsolatok” iskola képviselői úgy vélik, hogy a csoportos értékek a menedzsment tudományos megszervezésének legfontosabb feltétele. Bírálják a taylorizmust, amely a vezetési feladatokat a dolgozók egyéni erőfeszítéseinek ösztönzésére korlátozza, és alátámasztják a csoportok, nem pedig az egyének ösztönzésének szükségességét.

A 20. század 30-as éveinek fordulóján az alkotás első előfeltételei új iskola emberi kapcsolatok, amely kiegészítené a klasszikus és a Pszichológia és a szociológia felhasználásával minőségileg új, interperszonális kapcsolatokon alapuló vezetési formák kialakítását. Ezen elmélet keretein belül minden vállalkozást különállónak tekintettünk szociális rendszer. Az új módszertan célja a hatékony munkaszervezés fő és fő elemeként való fontosság bizonyítása, valamint a munkairányításról a személyzeti menedzsmentre való áthelyezés volt.

Emberi Kapcsolatok Iskolája. A menedzsment modern megközelítése

Az emberi kapcsolatok iskoláját úgy tartják, hogy tudósok és Mary Parker Follett alapították. Mayo, aki 1927 és 1932 között az illinoisi Western Electric Hawthorne üzemben végzett kutatásokat a területen, arra a következtetésre jutott, hogy jó körülmények a munkaerő, a fejlett termelési ötletek, az anyagi ösztönzők és a magas bérek nem mindig garantálják a magas munkatermelékenységet. A kísérlet során világossá vált, hogy a munkavállalóknak nemcsak fiziológiai, hanem pszichológiai és szociális szükségleteik is vannak, amelyek elégedetlensége a termelékenység csökkenéséhez és a munka iránti abszolút közömbösséghez vezet. A Mayo School of Human Relations azt mutatja, hogy az alkalmazottakat olyan tényezők befolyásolják, mint a csoportkapcsolatok és a figyelem vezetői személyzet problémákra a csapatban.

Az emberek közötti üzleti kapcsolatok során fellépő erők gyakran meghaladják és erősebb nyomást gyakorolnak az alkalmazottakra, mint a menedzsment parancsai. Például a csoport dolgozói titokban maguk határozták meg viselkedési és termelési normáikat; gyakran a kollégák jobban aggódtak a csapat jóváhagyása miatt, mint az előléptetés miatt. bérek. Csoportokban szokás volt kigúnyolni az általánosan elfogadott normákat túllépő feltörekvőket, valamint a rosszul dolgozó és alulteljesítő „hálókat”.

Az E. Mayo Emberi Kapcsolatok Iskolája azt javasolta a munka termelékenységének növelése érdekében, hogy hajtsanak végre pszichológiai intézkedéseket a csapat mikroklímájának javítására, a vállalkozók és a munkavállalók közötti kapcsolatok javítására, valamint az emberrel való bánásmódra, ne gépként, hanem saját sajátosságainak figyelembevételével. személyes tulajdonságok, mint a kölcsönös segítségnyújtás, együttműködési készség, társasági készség.

Viselkedéstudományi Iskola

Az emberi kapcsolatok fogalmának kialakulásának következő állomása az emberi viselkedés tudománya (behaviorizmus) volt. A viselkedéstudományi iskola új kérdésekre adott válaszokat, segítette az egyes személyek belső képességeinek maximalizálását és ösztönzést nyújtott a munka hatékonyságának maximalizálására. A viselkedési irány kulcsfigurái R. Likert, K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor voltak. Kutatásuk olyan szempontokra összpontosított, mint a motiváció, a vezetés, a hatalom, a kommunikáció és a dolgozók mindennapi munkája minősége.

Az új viselkedési menedzsment modell meghatározó tényezői a következők voltak: a munkavállaló képességeinek tudata, a munkaeredményekkel való elégedettség, amely a csapat közös céljaiban és érdeklődésében fejeződik ki, társas interakció. A vezetési oldalon pedig a humán kapcsolatok és viselkedéstudományok iskolája a munkavállalói magatartás pszichológiáját helyezte a középpontba a munkafolyamat során, a motivációtól, a kollégákkal való kommunikációtól, a vezető tekintélyétől és a vezetéstől függően a csapatban.