Javaslatok a lean gyártás témájában. Hogyan valósítsuk meg a lean gyártást egy cégben. Tervezze meg napját percről percre a karcsú gyártási elvek megvalósítása érdekében

A gyártási folyamat költségképzéssel jár, amelyek pénzbeli egyenértékét az előállított termék ára tartalmazza. A vállalkozások folyamatosan keresik a költségek csökkentésének és a termelési folyamatok optimalizálásának módjait, és e keresések részeként született meg a múlt század végén a lean gyártás koncepciója.

Sovány

A kifejezés az angol „lean production” kifejezésből származik, és szó szerint „lean production”-ként fordítják. A koncepció keletkezésének története a japán Toyota cég gyártási folyamatainak megszervezésének tanulmányozásához kapcsolódik, amely az Egyesült Államok üzletembereit érdekelte: James Womack, Daniel Jones és Jeffrey Liker.

A karcsú gyártás koncepciója a gyártás során fellépő mindenféle veszteség folyamatos kiküszöbölésére vezethető vissza. Feltételezzük, hogy a menedzser minden alkalmazottat bevon az optimalizálási folyamatba, miközben maga a vállalkozás a lehető legnagyobb mértékben az ügyfelére összpontosít.

Magától értetődik, hogy minden olyan költség, amely nem ad értéket a végső fogyasztónak, kikerül a gyártási folyamatból. Például egy hagyományos vállalkozásnál a raktári tárolással, a hibás termékek formájában jelentkező veszteséggel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a vevőt terheli. A lean gyártás során érthető, hogy az ügyfélnek nincs szüksége a raktárban tárolt késztermék- vagy alkatrészfeleslegre, illetve a műszaki problémák miatt keletkezett hibákra. E felfogás szerint a vállalkozás minden üzleti folyamata fel van osztva olyanokra, amelyek értéket adnak a fogyasztónak, és olyanokra, amelyek nem termelnek hozzáadott értéket. A karcsú gyártási ötleteket alkalmazó menedzser fő feladata, hogy fokozatosan „nullára” redukálja azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyek nem hoznak értéket.

Melyek a veszteségek a lean gyártásban?

A lean koncepció egyik szerzője, Taiichi Ohno a felesleges szállításból adódó felesleges veszteségeket, a túltermelésből adódó költségeket, a várakozást, a készlettöbbletet, a felesleges feldolgozási lépéseket, a hibákból és a szükségtelen mozgásokból adódóan tartotta számon.

Különböző források olyan típusú veszteségeket is hozzáadnak, mint például a munkavállalók kihasználatlan potenciáljából, az alkalmazottak túlterheltségéből és a termelési kapacitásból, valamint az egyenetlen munkaidőből eredő veszteségek.

Hogyan alkalmazzák a karcsú gyártási elveket? Könnyű mondani - csökkentse azokat a veszteségeket, amelyek nem adnak értéket a fogyasztónak. De hogyan kell ezt a gyakorlatban megtenni?

Természetesen, mint minden optimalizálási folyamatnál, itt is az elemzéssel kell kezdenie. Ha elemezi a gyártási folyamatokat, és szétválasztja azokat azokra, amelyek értéket nyújtanak, és amelyek nem, akkor könnyebben megértheti, mire kell figyelnie a karcsú gyártási elvek megvalósítása során.

Nézzünk néhány példát:

1. példa Autógyártó üzem. Minden szerszám egy műhelyszekrényben található, ahonnan a kezelők elviszik azokat. Ha szükséges, a munkavállalónak be kell mennie a szekrénybe, és ki kell cserélnie a szerszámot egy másikra. Sok időt és energiát fordítanak ezekre a plusz sétákra a munkanap során. A probléma megoldása az, hogy minden munkaterület közelében külön szekrényt kell felszerelni a szerszámok számára. Ez optimalizálta a munkahelyeket, kényelmessé tette azokat, és növelte a dolgozók termelékenységét.

2. példa Buszgyártó cég. A termékek abszolút minden felületét a legmagasabb pontossági osztályba festették. Az ügyfelek megkérdezése után kiderült, hogy a festés minőségével szemben nem támasztanak ilyen fokozott követelményeket. Ennek eredményeként a gyártási osztály csökkent a nem látható felületek festési pontossága szempontjából. Ez havi több százezer rubelrel csökkentette a költségeket.

3. példa Sütőipari vállalkozás. A veszteségek nagy százalékát hibás termékek formájában tárták fel. A tortalapok nem feleltek meg az esztétikai követelményeknek. A minőség-ellenőrzési módszereket a gyártási szakaszban vezették be – a problémák felismerésekor a gyártást leállították az okok azonnali megszüntetése érdekében. Ez segített 80%-kal csökkenteni a hibás félkész termékek számát.

Ez a cikk azoknak szól, akik már határozottan elhatározták, hogy változtatásokra van szükség a cégükben, de fogalmuk sincs, hol kezdjék el, és hogy fog kinézni ez a folyamat.

A változtatás bármely végrehajtása egy esemény vagy cselekvés szekvenciális végrehajtása. A karcsú gyártás bevezetése egy olyan intézkedéscsomag, amely elsősorban arra irányul változás a gondolkodásban cég alkalmazottai. És ezeknek a tevékenységeknek a felső vezetők bevonásával kell kezdődniük, egymás után, egyre lejjebb haladva a hierarchikus szinten, és bevonva a vállalat minden szintjét. Annak érdekében pedig, hogy a változási folyamatban való részvétel mértéke ne csökkenjen, rendszeresen kell rendezvényeket lebonyolítani.

Minden esemény együtt logikailag összefüggés egymásból folynak, kezdve a vállalkozás küldetésével. Az alábbiakban részletesebben ismertetjük, hogy ezek a tevékenységek mit tesznek egy szervezet számára, és miért fontosak, valamint hogyan kell végrehajtani őket.

A szervezet küldetése

Kezdetben a vállalatának küldetéssel kell rendelkeznie. A szervezet küldetése azegységes filozófia a hosszú távú cél pedig a mozgás iránya. Ez az alapítókat (részvényeseket), az ügyfeleket és a munkatársakat is összeköti egy közös cél elérése érdekében.

A cég küldetését a tulajdonosok és a felsővezetők alakítják ki. Ők azok, akik meghatározzák az üzlet fő gondolatát és annak fontosságát az ügyfél számára.

Vállalati stratégia

A vállalat számára stratégiailag jelentős megoldások kidolgozása érdekében kerül sor. A résztvevők felsővezetők és kulcsfontosságú vezetők.

A stratégiai ülés céljai:

• Stratégiai célok meghatározása 3-5 éves távlatban;
• Megvalósításukra megoldások keresése és fejlesztése (beleértve az egyik megoldást: lean gyártás megvalósítása);
• Közös jövőkép biztosítása a helyzettel, a meghozott döntésekkel, tervekkel kapcsolatban;
• Ötletek és megértés elmélyítése egy adott kérdésben vagy a témához való hozzáállás megváltoztatása.

Emellett a stratégiai ülésen szükségszerűen meg kell határozni azokat a mérőszámokat, amelyekkel a kidolgozott stratégia megvalósításának sikerét mérni fogják. Célszerű a stratégiát évente felülvizsgálni és módosítani, elsősorban azért, mert hazánkban a piaci helyzet időnként nagyon élesen változik, illetve az is, hogy egy éven belül olyan új technológiák jelenhetnek meg a piacon, amelyekről egy éven belül senki sem álmodott. ezelőtt.

A küldetés és a stratégia közötti különbség egyszerű: a küldetés határozza meg, hogy kik vagyunk és mit teszünk az ügyfélért, a stratégia pedig azt, hogy pontosan hogyan fogjuk ezt megtenni a következő néhány évben.

Függetlenül attól, hogy lean gyártást fog-e megvalósítani vagy sem, akár nagyvállalatról, akár mikrovállalkozásról van szó, mindenkinek szüksége van küldetésre és stratégiára – ez az Ön vállalkozásának alapja!

A fő üzleti folyamatok elemzése, amelyeken a vállalat pénzt keres

(A VÁLLALAT ÉRTÉKÁRAMÁNAK ELEMZÉSE)

A vállalati mozgás általános irányainak meghatározása után a vállalkozás kulcsfontosságú vezetőinek ennek megfelelően meg kell érteniük, hogy a cég milyen igazán szükséges értékeket, termékeket kínál az ügyfeleknek, és hogyan szerzi meg ténylegesen bevételét.

A vállalkozás méretétől függően lehet egy érték vagy több is (lásd az alábbi példát).

A rendezvény során kiépül egy értékteremtő folyam - a cég fő üzleti folyamatai, amelyek a gyártósorok. Ezután fontossági sorrendbe kell állítani ezeket a termékvonalakat, és meg kell határozni a vállalkozásra gyakorolt ​​hatásuk mértékét, nemcsak a bevételek, hanem a munkaerő-források, a kiadások, a beruházások stb.

A vállalati értékfolyam elemzésének célja egy átfogó vizuális kép kialakítása - interakciós sémák leírása(kommunikációs, funkcionális, monetáris, tárgyi stb.), ahol az üzleti folyamatok logikusan és áttekinthetően épülnek fel, úgy, hogy kiegészítsék és segítsék egymást, hogy ne legyen köztük összeférhetetlenség.

Minden termékcsaládhoz meg van határozva egy tulajdonos - egy érte felelős felsővezető, aki más vonalakhoz kapcsolódóan alakítja ki vonalának ideális és jövőbeli állapotát. Ezt figyelembe véve éves cselekvési tervet alakítanak ki a vállalat egészét érintő változások végrehajtására.

Például egy cég teherautókat javít. A cég emellett szállodával, parkolóval, autóalkatrész bolttal és autómosóval is szolgálja ügyfelei kényelmét. Kiderült, hogy a cégnek 5 fő termékvonala (üzleti folyamatai) van, amelyek mindegyikét lehet és kell is fejleszteni.

Az egyes vállalati termékvonalak elemzése (üzleti folyamat)

(ÉRTÉKÁRAMELEMZÉS)

A vállalkozás általános jövőbeli üzleti képének kialakítása és a főbb fejlesztési intézkedések meghatározása után el kell kezdeni a problémák felkutatását és az egyes termékvonalakon belüli értékáram elemzést.

Általában ennek az eseménynek az eredménye egy lépésről lépésre történő fejlesztés fejlesztési cselekvési terv termékcsalád.

Például egy teherautójavító cég megállapította, hogy a vállalat nyereségének növelése érdekében a javítási munkákhoz szükséges autóalkatrészek szállításának gyorsabbnak kell lennie. A cég üzlete autóalkatrészeket szállít. Ennek megfelelően az „áruház” termékvonal-optimalizáló csoport az értékáram-elemző rendezvényen keresi a lehetőségeket a kitűzött cél megoldására.

A rendezvényen részt kell venni a termékcsalád tulajdonosának, az üzleti folyamat közvetlen résztvevőinek, az ügyfeleknek és a kapcsolódó részlegek képviselőinek.

Kifejlesztett optimalizálási megoldások megvalósítása

Ezeket a rendezvényeket azzal a céllal hajtják végre a kidolgozott megoldások megvalósítását eseményen az értékfolyam (termékvonal) elemzésére.

Például a javítási szolgáltatásnyújtási folyamat javítása érdekében a csapat megállapította, hogy szükséges:

• végezzen 5S-t a javítóműhely minden területén
• fejleszteni minden alkalmazott és használt berendezés számára
• áramlás szerint szervezze meg a munkát
• megváltoztatni a motivációs rendszert stb.

A kidolgozott megoldások megvalósítását az alábbiak részvételével kell megvalósítani: termékcsalád tulajdonosa, folyamat résztvevői, a vállalat kapcsolódó üzleti folyamatainak képviselői.

VégülA következőket szeretném hozzáfűzni:

• a vállalatoknak, bármilyen szinten, akár küldetést hoznak létre, akár már kidolgozott megoldásokat valósítanak meg, nem szabad többnek lenniük 10-12 fő.

• A csoportok között kell lennie folytonosság. Vagyis minden következő eseménynek legalább 2 embernek kell lennie az előzőből.

• A termékvonal-vezetőnek és a csoportvezetőnek támogatnia kell a vállalatban végbemenő változásokat.

• A csoport tagjainak 100%-ának kell lennie kiképzett .

Ha a cikk elolvasása után még mindig vannak kérdései, írjon nekünk a cikkhez fűzött megjegyzésekbe, szívesen válaszolunk rájuk.

Max Weber „A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme” című híres művében arra figyelmeztette a változás híveit, hogy elsősorban a bizalmatlanság szakadéka és a felháborodás hulláma vár rájuk. A modern vezetési gyakorlatban a helyzet nem mindig merül ki a változás teljes tagadására.

Szívünk változást követel: hogyan lehet az alkalmazottakat innovátorokká tenni?

Nehéznek tűnik elképzelni egy olyan dolgozót az egyik orosz vállalatnál, aki hirtelen aggódni kezd a termelés fejlesztése miatt. Ennek ellenére vannak ilyen példák, és nem csak a fővárosi régióban találhatók.

A karcsú gyártás bevezetése egy extrudált polisztirolhabot gyártó vállalkozás példáján

Vegyük a Yurgában található TECHNONICOL üzemet, ahol extrudált polisztirol habot gyártanak. Hosszú évek óta a lean gyártási elvek szerint dolgozik. Egy napon világossá vált, hogy a káoszban nem csak megoldani a problémát lehetetlen, de rendkívül nehéz egyszerűen észrevenni. Így lettünk a lean gyártási elvek hívei.

Az első szakaszban természetesen valamiféle egyensúlyt kellett keresni, hogy az innovációk ne váljanak teherré, a menedzsment által bevezetett „kötelezettséggé”. Kezdetben sokan őszintén megzavarodtak. A karcsú gyártás szabályai a banalitásig egyszerűek, azonban betartásuk nagymértékben növeli a munka hatékonyságát.

Bármilyen felülről történő behatolás kényelmetlenséget, esetleg ellenállást okoz. A legfontosabb, hogy ne feledje, hogy ez normális, és hamarosan a helyzet határozottan jobbra fog változni.

Az 5C elvek gyakorlati megvalósítása

Az egyik legjobb gyakorlat, amelyet mindenhol alkalmaznak, az 5C elv. A banálissal kezdtük – rendet raktunk a munkahelyeken, asztalokon, laboratóriumokban, raktárakban, irodákban. Nincsenek bonyolult sémák, bonyolult megoldások, az 5C koncepció egyértelmű: válogatás - rend fenntartása - tisztán tartás - szabványosítás - fejlesztés / önfegyelem.

Minden alkalmazott a munkahelyén szétválogatja az összes tárgyat: fogantyúk fogantyúi, kulcsok kulcsok, anyák anyák stb. Még egy speciális „karantén” zónát is létrehoztak, ahová minden felesleges dolgot elküldtek. Havonta egyszer ezt a területet ellenőrzésnek vetették alá, majd a „karantén” tárgyakat vagy raktárba helyezték, ártalmatlanították, vagy értékesítették.

Igaz, sokkal könnyebbnek bizonyult a rendet helyreállítani, mint fenntartani. Fontos volt, hogy az alkalmazottak megtanulják, hogy maguk küldjék vissza a tárgyakat a kijelölt helyükre. Ehhez az irodai és ipari helyiségekben az ezekhez a cikkekhez rendelt tárolóhelyeket jelölőkkel kezdték megjelölni, a raktárakban kontúrokat rajzoltak a padló mentén. Ez a technika nagyban leegyszerűsítette a munkát. Azonnal mindenki számára világossá vált, hogy hol, mit és milyen mennyiségben kell tárolni.

A környezet tisztaságát ellenőrző listákon lévő ellenőrzések és jelölések tartják fenn, másik hatékony módja az utánzás. Minden munkaterületen a tisztasági kritériumok szóbeli leírása mellett az ideális rendet ábrázoló fényképek is megtalálhatók. Mint kiderült, a pozitív példa is ragályos!

Fontos, hogy a rendrakásból rendszer legyen, érvényes szabvány, világos szabályokkal.

E szabályok betartása az önfegyelmet is edzi, a következő lépés a fejlődés. Nem kényszerítheti az alkalmazottakat, hogy akaratuk ellenére fejlődjenek és fejlődjenek, saját maga is megtanulhatja a legjobb gyakorlatokat, és megváltoztathatja a körülötted lévő világot. Csak a pozitív példák ösztönzik változásra a kollégákat. És ebben a helyzetben minden ismert működik: szlogenek, információs táblák, tapasztalatcsere, példák a sorozatból, hogy mi történt/volt, stb.

A teljes kérdés az, hogy elmagyarázzuk a munkavállalónak, hogy milyen konkrét preferenciákat kap egy vagy másik racionalizálási ötlet megvalósítása vagy javaslata során. Amikor egy személy megérti, hogy a javasolt eszköz lehetővé teszi számára, hogy közelebb kerüljön személyes céljához, gyorsan és egyértelműen elsajátítja azt.

Az alkalmazottak versenyszelleme elősegíti a jobb eredmények elérését

Ebben sokat segít a versenyszellem is. Általában véve a verseny jó ösztönző a folyamatos fejlődésre. A cél elég egyértelmű, az eléréséhez vezető út is nyitott, a díj és a döntős győztes státusz pedig segíti ezt az utat gyorsabban és hatékonyabban. A TECHNONICOL vállalatoknál van a „Race for the Leader” kezdeményezés. A verseny évek óta kiváló eredményeket hozott. Divíziók, gyárak, egyéni alkalmazottak és csapatok nagyon világos és érthető kritériumok szerint versenyeznek egymással. A verseny teljes krónikája, a köztes eredmények és a végeredmény nyilvánosan elérhető. A nyertes státuszt, pénzjutalmat és természetesen azt az örömet kapja, hogy saját maga és mások számára is jobbá válhat és jobbá válhat.

Bátorító kezdeményezés

A „kezdeményezés büntetendő” gondolat szilárdan rögzült sok szakember fejében. Ez a múlt emléke gyakran lelassítja a fejlődést, megakadályozza, hogy az alkalmazottak felfedjék magukat, és könnyebbé, hatékonyabbá tegyék saját munkájukat. Egy olyan csapatban, ahol a kapcsolatok bizalomra épülnek, ez az akadály könnyen eltávolítható. Az emberek szeretnek javaslatokat tenni, kiaknázni bennük rejlő lehetőségeket. Fontos, hogy megadjuk nekik ezt a lehetőséget.

A „Polimer szigetelés” irányban minden munka fejlesztések és optimalizálás alapján épül fel. Sok kezdeményezés maguktól a munkavállalóktól származik.

A racionalizálási javaslatokért még verseny is folyik. Az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy osszák meg saját ötleteiket. Minden pályázatot zsűri értékel, és pontokat ad hozzá. A legtöbb pontot érő ötletek gyakorlatba ültetésre kerülnek, szerzőik díjakat és jutalmakat kapnak.

Az elképzelések egy része a munkaterület- és munkavédelem-szervezést érinti, de vannak olyan javaslatok, amelyektől komoly gazdasági hatást ért el a cég.

Erre nagyon sok példa lehet – a komoly mérnöki megoldásoktól a felszínen heverő javaslatokig.

Példa kezdeményezőkészség a lean gyártás megvalósítása során. Az extrudált polisztirolhabot gyártó létesítmények egyikében hűtőzóna található. A kialakítás nehézfém villákat tartalmazott. A szerkezet nagy súlya miatt gyakran meghibásodtak a tengelyek és a csapágyak, eltörtek a láncok. A cég mérnökei javaslatot tettek arra, hogy ezeket a villákat könnyebbre cseréljék, így a teljes szerkezet 4000 kg-mal könnyebb legyen. Ezzel a javaslattal egyetértettek. A rekonstrukciót követően megkezdődött a hűtőzóna zavartalan működése. Az üzem megtakarította a gyakori javításokat, és kiküszöbölte a meghibásodások miatti leállások költségeit.

Fontos a folyamatos munkavégzés, folyamatosan beszélni a fejlesztések előnyeiről, ösztönözni a munkatársakat új ötletek előterjesztésére, és velejéig innovátorokká válni.

Tervezze meg napját percről percre a karcsú gyártási elvek megvalósítása érdekében

Azok számára, akik nem tudják, hol kezdjék, van egy egyszerű tanács. Bontsa le a munkanapját percről percre (lásd). Első pillantásra valószínűleg több olyan felesleges műveletet is talál, amelyek értékes időt vesznek el, csökkentik a termelékenységet és elvonják a figyelmét. Emlékszel a „Ne gondolkodj túl erősen a másodperceken”?

Már 10 perc is komoly költségektől kímélheti meg a céget.

Esettanulmány. A vállalkozások úgy döntöttek, hogy csökkentik egy jármű kiszállításának idejét. Ha korábban ez a folyamat átlagosan 74 percig tartott, most a teljes művelet körülbelül 60 percig tart. Ennek eredményeként a rakodási költségek 32%-kal csökkentek. Hiszen minél kevesebb időt tölt egy autó a helyszínen, annál kevesebbet fizet a cég a közlekedési vállalatok szolgáltatásaiért, annál nagyobb a munkatermelékenység. A vásárlók gyorsabban kaptak árut, ami azt jelenti, hogy nőtt a hűségük, és legközelebb ismét a céghez fordulnak minőségi termékekért és szolgáltatásokért.

Mára a vállalkozások egy egész rendszert építettek ki, amely átlátható és minden munkavállaló számára érthető. Van egy belső portál a fejlesztési javaslatokhoz. Az utóbbi időben nem is az a kérdés, hogy motiváljuk az embereket új ötletek bevezetésére, hanem ezeknek a javaslatoknak a rendszerezése. Annyi ötlet született, hogy külön munkabizottságot kellett létrehoznunk, amely minden javaslatot átnéz, értékel, meghatározza a prioritásokat és azonosítja az igazi „gyémántokat”.

Távolítsa el a felesleget, és kezdjen hasznot húzni belőle.

A termelési rendszer bevezetése és fejlesztése az orosz vállalatoknál nem a külföldi vállalatok vak utánzásával történik, hanem azzal a céllal, hogy a szükséges konkrét pénzügyi és gazdasági eredményeket nem befektetési módszerekkel érjék el.

Jelenleg a világ országaiban az eszközök, technikák, megközelítések, koncepciók és filozófiák fejlődése a termelési rendszerek típusainak jelentős változatosságához vezetett. A legígéretesebb rendszereket japán, nyugati és amerikai szervezetek mutatják be. Közülük a központi helyet egy olyan termelési rendszer foglalja el, amely viszonylag nemrégiben vált népszerűvé szerte a világon - a Lean Production koncepciója, amely oroszul „lean termelést” jelent. A hazai és külföldi szakirodalomban a Lean és a TPS (a Toyota Production System rövidítése) elnevezések is megtalálhatók.

A karcsú gyártás olyan megközelítések, módszerek és eszközök összességeként értendő, amelyek célja az összes költség és veszteség csökkentése, valamint a munka termelékenységének növelése.

A fejlett országok szinte minden iparágában a Lean Manufacturing koncepcióját a piacvezető szerep megszerzésére és az ipari fejlődésre irányuló stratégiaként ismerik el. A TPS-t csak az elmúlt néhány évben kezdték el alkalmazni az orosz vállalkozásokban. De azok a cégek, amelyek elkezdték a lean termelési rendszer bevezetését, már valóban kézzelfogható eredményeket értek el tevékenységükben.

A Toyota Termelési Rendszer létrehozásának története a 20. század 50-es éveiben kezdődött Japánban. Tayoti Ohno és munkatársa, Shigeo Shingu 30 éven keresztül dolgozott ki, fejlesztett és fejlesztett módszereket a hatékonyság növelésére a Toyota gyárban, tanulmányozta és rendszerezte a korábban meglévő termelésirányítási készségeket és ismereteket. A fejlesztések alapján a TPS gyártórendszert végül Tayoti Ohno alkotta meg. A célköltség-gazdálkodás elveire épülő rendszer kiemelkedő eredményeket ért el az autógyártás költségeinek csökkentésében. Ezt követően ezt a rendszert Amerikában, majd Nyugat-Európában és az utóbbi években Oroszországban kezdték tanulmányozni és bevezetni.

A Lean gyártási koncepció alapja a költségek és a különféle veszteségek szisztematikus csökkentése az egész vállalaton belül, valamint az árszínvonal csökkentése a haszon csorbítása nélkül. Ez a rövidebb idő alatt előállított termékek fogyasztói tulajdonságainak és minőségének javításával érhető el. Mindez nemcsak az értékesített termék, hanem a vállalkozás egészének versenyképességét is növeli.

A Lean Manufacturing koncepción belül számos módszer létezik. A leghíresebbek a következők:

1) 5S rendszer - technológia a hatékony munkahely létrehozásához;

2) kaizen - folyamatos fejlesztés;

3) Just-in-Time rendszer – „éppen időben”;

4) SMED rendszer - a berendezések gyors cseréje;

5) kanban stb.

Nézzük meg közelebbről a lean termelési rendszer egyes módszereit.

A lean termelési rendszer megvalósítását az 5S módszertannal kell kezdeni. Ez a módszer magában foglalja a munkahely (tér) megszervezését, figyelembe véve az optimális feltételek megteremtését, a tisztaság, a rendezettség, a rend fenntartását, az energia- és időmegtakarítást. Csak ilyen feltételek mellett lehet minden fogyasztói igényt kielégítő, hibamentes terméket előállítani. Az 5S módszertan megvalósítása 5 lépésből áll:

1. lépés Seiri - a felesleges tárgyak válogatása és eltávolítása. Ebben a szakaszban az asztalon lévő összes elem szükségesre és szükségtelenre van felosztva. Ezután eltávolítják a felesleges tárgyakat, ami biztonságosabb munkahelyet és jobb kultúrát eredményez.

2. lépés Seiton - a rend fenntartása, az önszerveződés, az egyes tételek helyének meghatározása. A dolgokat úgy kell elhelyezni az asztalon, hogy könnyen elérhetőek legyenek.

3. lépés Seiso - a munkahely szisztematikus tisztítása, a tisztaság fenntartása, a berendezések alapos tisztítása.

4. lépés Seiketsu - szabványosítsd a folyamatot, vagyis az előző három lépés írásba foglalásával. Dokumentumok készítése a berendezések karbantartásáról, biztonsági óvintézkedésekről és egyebekről.

5. lépés Shitsuke – a fegyelem és a rend javítása. A munkahely karbantartásának meg kell felelnie a vállalat által meghatározott szabványoknak, amelyeket folyamatosan fejleszteni kell.

A második módszer a kaizen (japán "kai" - változás és "zen" - jó) - az összes üzleti folyamat fokozatos, folyamatos fejlesztése, amelyet nap mint nap folyamatosan és a vállalat összes alkalmazottja végez. Így a változást nem egyes emberek hajtják végre egy bizonyos időpontban, hanem mindenki és minden nap. Ilyen változásokat például a csökkentő munkahelyi szervezettel lehet elérni

idő a szerszámok és anyagok felkutatására, vagy a berendezések működésének javításával annak karbantartására, a meghibásodások számának csökkentésére stb. A fejlesztések sora a végtelenségig folytatható, a lényeg, hogy a fejlesztések minden dolgozónál nap mint nap történjenek, ezáltal a termelés jobb lesz, a dolgozók munkája hatékony és biztonságos lesz.

A Just-in-Time rendszer (angolul „just in time”) lényege a következő: a gyártás során a termékek mozgatása és szállítása az anyagok, erőforrások és nyersanyagok szállítóitól pontosan időben történik. A tételek pontosan akkor érkeznek meg feldolgozásra, amikor az előző köteg elkészült, így nincs állásidő a dolgozóknak vagy az alkatrészek feldolgozásra várása.

Az SMED rendszer a berendezések legrövidebb ideig történő újrakonfigurálásának folyamata, hogy az egyáltalán ne befolyásolja a munka sebességét.

A hazai vállalkozásoknál a lean termelési rendszer felsorolt ​​módszereit alkalmazva szem előtt kell tartani, hogy ennek a rendszernek az alapja azok egyidejű szerves kombinációja a fő koncepció, a filozófia keretein belül. Ezért a Toyota termelési rendszer bevezetésekor nem szabad vakon lemásolni egy másik szervezet tapasztalatát, kiragadva a rendszer egyes eszközeit a kontextusból. Itt mindenekelőtt magára az eszmére, filozófiára van szükség.

Nincsenek egységes szabályok és megközelítések a lean gyártás vállalkozásokba való bevezetésére, minden a vállalat sajátosságaitól függ. Egyes menedzsment-specialisták azonban egyedi algoritmusokat, használati sorrendeket próbálnak kidolgozni

Lean termelés. Például a Lean Enterprise Institute elnöke és alapítója

James Womack a következő implementációs algoritmust hozta létre:

1) a változás ügynökének megtalálása. Általában aktív menedzser-vezető, akitől a fő kezdeményezés származik;

2) a karcsú termelési rendszerről szükséges ismeretek megszerzése;

3) válság megállapítása vagy létrehozása;

4) értékáramok térképének készítése a veszteségek utólagos azonosítása és kiküszöbölése céljából;

5) a munka végrehajtása a fő tervezett területeken;

6) az azonnali eredmények elérésének vágya;

7) folyamatos fejlesztések végrehajtása a Kaizen rendszer szerint.

Amint látható, az algoritmus meglehetősen leegyszerűsített módon sorolja fel a műveleteket és az ajánlásokat, ami ismét bizonyítja a lean termelési rendszer bevezetésének sajátosságait egy vállalkozásban. A vezetőknek intuitív módon kell frissíteniük termelési rendszereiket karcsú termelési rendszerré. Érdemes azonban megjegyezni, hogy ha ez megvalósul, akkor a cég tevékenységében jelentős változások következnek be.

Például a KamAZ autógyár egészen a közelmúltban, 2005 óta kezdte követni a lean termelési rendszer elveit. A cég speciálisan képzett vezetőkkel rendelkezik, akik több mint 50 projektet védtek meg a gyártástechnológiai ciklus javítása érdekében, és most ezt tanítják beosztottjaiknak. A TPS-módszereket követve különféle változtatások, frissítések kezdődtek. Például kilenc (nagyon alacsony termelékenységű és gyakori meghibásodású) gépet azonosítottak és távolítottak el a KamAZinstrumentspetsmash OJSC öntőműhelyében, ezzel háromszorosára csökkentve az összes berendezés előre nem tervezett állásidejét. Ezen túlmenően a vállalkozás mérlegében szereplő (körülbelül 1900 hektár) földhasználat optimalizálására is folynak a munkálatok.

A kihasználatlan területek bérbeadását vagy eladását tervezik, így a fenntartási költségek helyett nyereséget hoznak.

Így az összes létező termelési rendszer közül a legsikeresebb és legígéretesebb a Toyota japán rendszere - Toyota Production System (TPS), vagy a lean termelési rendszer, amelyet a múlt század 50-es éveiben hoztak létre, és Tayochi Ohno harminc éven keresztül modernizált. Számos eszközt és módszert tartalmaz a gyártási folyamat és az egész vállalkozás javítására. Ezek elsősorban olyan módszereket tartalmaznak, mint az 5S rendszer, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Csak a rendszer fő ötletén alapuló közös használatuk teszi lehetővé a vállalkozás számára a kívánt eredmények elérését. Megvalósításának nincs egységes megközelítése, azonban egyes szakértők olyan algoritmusokat próbálnak kidolgozni, amelyek gyakran csak általános jellegűek, ezért a cégeknek intuitív módon, „érintéssel”, próba-hibával kell megvalósítaniuk a rendszert.

Megvizsgálva a karcsú termelési rendszer bevezetésének jellemzőit az orosz vállalatoknál, kiderült, hogy a versenyképesség növelése érdekében a vállalatoknak be kell vezetniük, módosítaniuk vagy javítaniuk kell termelési rendszereiket. Ez azonban meglehetősen munkaigényes folyamat, amely a legtöbb szervezet számára nehézségeket okoz. Emellett ma már számos külső és belső tényező akadályozza a hatékony rendszer kialakítását. Például információhiány, képzett szakemberek hiánya, nehéz gazdasági helyzet az országban. Ennek ellenére az utóbbi években egyre nagyobb népszerűségnek örvend a termelési rendszerek koncepciójának fejlesztése, különös tekintettel a lean gyártási rendszerre. A TPS-t sikeresen implementálják a KamAZ, GAZ, Rusal és mások. Tevékenységük során olyan lean termelési rendszermódszereket alkalmaznak, mint a kaizen, az 5S rendszer, a kanban, a just in time, a gyors berendezésváltás és mások. És ami a legfontosabb, gyártási rendszereik egyetlen, egyedileg kidolgozott filozófiára épülnek, ami a lean termelési rendszer megvalósításának fő pontja. A hatékony termelési rendszer alkalmazása jelentősen csökkenti a költségeket, növeli a munkatermelékenységet, javítja a termelési folyamatot, magas pénzügyi teljesítményt ér el, növeli a vállalkozás versenyképességét és számos egyéb minőségi és mennyiségi változást ér el.

karcsú költség számítás

A lean termelés:

A veszteségek azonosításának szisztematikus megközelítése és azok megszüntetésének módjai annak érdekében, hogy csökkentsék a vevő rendelése és az áru kiszállítása közötti időt;
olyan üzleti folyamatok, amelyek minden szakaszában kevesebb emberi erőforrást, tőkebefektetést, termelési területet, anyagokat és időt igényelnek.

Ennek a módszernek a célja a veszteségek leküzdése minden megnyilvánulásában: többletkészlet, interoperációs lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások, miközben figyelembe veszi a személyzet kényelmét és biztonságát.

Akcióterv:

1. Határozza meg egy adott termék várható értékét, amely bizonyos tulajdonságokkal és árral rendelkezik, az érdeklődő fogyasztókkal folytatott párbeszéd révén.
2. Határozza meg terméktípusonként a fogyasztó által elvárt értékteremtés teljes folyamatát: a koncepciótól a fogyasztóhoz eljutó termékig!
3. Szervezze meg a fogyasztó által elvárt értékteremtési áramlás mozgását, azaz ne a vállalkozásra és a berendezésre, hanem a termékre és annak „szükségleteire” fókuszáljon.
4. Folyamatosan hallgasson a fogyasztó hangjára, lehetővé téve számára, hogy amikor szüksége van rá, kivegye a terméket a vállalatból.

A karcsú gyártás alapvető módszereit és elképzeléseit H. Ford javasolta, és a Ford gyáraiban alkalmazták a múlt század 20-as éveiben, de először Japánban valósították meg teljes körűen. A Toyota egy olyan rendszert hozott létre, amelynek célja az erőforrásokat felemésztő és értéknövelő tevékenységek csökkentése vagy megszüntetése, vagyis olyanok, amelyekért a fogyasztó nem hajlandó fizetni.

Ma ezt a rendszert Toyota Production System (TPS) néven ismerik, amelynek alapelveit és eszközeit amerikai változata – a Lean Production rendszer – tükrözi. Sok elem még a szovjet változatban volt – a munka tudományos szervezése (NEM).

A karcsú gyártás olyan megközelítések és módszerek, amelyek célja az összes lehetséges költség csökkentése és a termelékenység növelése. Ezek az eszközök elsősorban a vállalat termelési részét célozzák. A lean gyártási elvekre épülő termelési rendszer megváltoztatásával csökkentjük a belső veszteségeket (készletek, mozgások stb.) és egyúttal embert, helyiséget és energiát szabadítunk fel.

Az alkalmazottak erőfeszítései azokra a tevékenységekre összpontosulnak, amelyek a fogyasztó szempontjából nem adnak hozzáadott értéket a termékhez, és ezáltal nem növelik a hozzáadott (növekményes) értéket a vállalat számára.

További információ:

1. A lean gyártás fogalma könnyen érthető, de a legnehezebb a mindennapi munka részévé tenni.
2. A lean gyártás sikeres megvalósításához a vállalati kultúra megváltoztatása szükséges.
3. A lean termelés koncepciója a fogyasztói érdekek és igények maximális figyelembevételére irányul.
4. Ha folyamatosan összpontosít mindenféle veszteség csökkentésére, akkor az elérhető előnyöknek gyakorlatilag nincs határa.
5. A karcsúsított gyártás egy olyan megközelítés, amely a gyártott termékek meghatározott követelményeknek való megfelelésének minőségét célozza. A TPS rendszer szerinti minőségi munka elve három NEM-ként van leírva: hibás munkadarabokat ne vegyen be, ne készítsen hibás terméket, ne vigye át a hibás termékeket a következő műveletre.
6. A TPS – Toyota Production System (Toyota Production System) rövidítés különösen a következőt jelenti: Thinking Production System – Thinking Production System.

A jól szervezett folyamatok lehetővé teszik a felesleges költségek teljes elkerülését és sikeres versenyt a modern piacon.

A munkatársak bevonásának hiánya és nehézségek a vállalaton belüli változások végrehajtásában.

A szükséges termékek kiszállítása a megrendelés beérkezését követően a lehető legrövidebb időn belül, közbenső készletek felhalmozódása nélkül.

Lean gyártás megvalósítása

A karcsú gyártás egy olyan menedzsment koncepció, amely az üzleti folyamatok optimalizálására összpontosít, maximális piaci orientáció mellett, és figyelembe veszi az egyes alkalmazottak motivációját. A karcsú gyártás egy új vezetési filozófia alapját képezi. A cél: minimalizálni a munkaerőköltségeket és az új termékek létrehozásának időkeretét; a termék vevőhöz való eljuttatásának garanciája; maximális minőség minimális költséggel. Az alapötlet az, hogy minden olyan tevékenységből ki kell küszöbölni a pazarlást, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

Taiichi Ohno, a rendszer alapítója hétféle hulladékot azonosított: a túltermelés miatt; várakozás miatti idő; szükségtelen szállítás során; szükségtelen feldolgozási lépések miatt; a többletkészletek miatt; szükségtelen mozgások miatt; a hibás termékek kiadása miatt. A veszteségeknek két további forrása is van - „a kapacitást meghaladó terhelés” és „a terhelés egyenetlensége”, amely végül a hibás termékek kibocsátásához vezet.

Túltermelés. Túltermelésnek szokták nevezni a túlzott mennyiségű termék előállítását, vagy azok idő előtti előállítását, mielőtt a valódi kereslet felmerül. A műhelyekben a túltermelés többlettermékek előállításához, az irodákban pedig felesleges dokumentumok vagy felesleges információk keletkezéséhez vezet. A túlzott mennyiségű termék előállítása vagy idő előtti előállítása nem járul hozzá a hatékonyság növeléséhez, mivel ezek további anyag- és munkaerő-források felhasználásával, valamint a felesleges termékek tárolásának szükségességével járnak. Ez arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy a szükségesnél gyorsabban dolgozzanak, ami más veszteségekkel is jár.

A túltermelés okozta veszteségek kiküszöbölése érdekében szükséges:

A technológiai folyamatok fejlesztése oly módon, hogy a korábbi műveletek megbízhatóan biztosítsák a következő műveleteket;
- termelési normákat és szabványokat hozzon létre a folyamat minden egyes munkahelyére;
- jelzéseket adni a gyártás idő előtti megkezdésének megakadályozására.

Elvárás. Bármilyen elvárás – emberek, dokumentumok, felszerelések vagy információk – mindig veszteség. A várakozás azt jelenti, hogy tétlenül fut, és ez az egész folyamat leállását okozza. A várakozás során nem keletkezik hozzáadott érték, és a fogyasztó természetesen nem hajlandó fizetni az állásidőért. Ez a fajta veszteség a legkönnyebben észlelhető. Különösen idegesítik a dolgozókat. Egyik irodában sem ritka, hogy a dolgozók sokáig várnak a főnökeik aláírására, az elfoglalt eszközök használatának lehetőségére, telefonálásra, beszállítói anyagok átvételére stb.

Elemezze, mely aláírások valóban szükségesek a dokumentumokon, szüntesse meg a feleslegeseket, és egységesítse az új eljárást;
- rokon szakmákra képezni az alkalmazottakat, hogy egymást helyettesíthessék;
- a munkaterhelést egyenletesen elosztani a nap folyamán a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások optimális kihasználása érdekében;
- biztosítani a termelést minden szükséges felszereléssel és a vásárolt termékek és anyagok időben történő ellátását.

Túlfeldolgozás. Fölösleges műveletnek minősülnek azok a műveletek, amelyekre nincs szükségük azoknak a fogyasztóknak, akik nem akarnak pénzt túlfizetni végrehajtásukért. Az ilyen műveletek gyakran szükségtelen cselekvésekkel (például a különböző alkalmazottak által végzett munka kölcsönös ellenőrzésével), túlzott számú aláírás megszerzésével, dokumentumok és munkaeredmények szükségtelen figyelembevételével járnak.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Elemezze az összes hozzáadott értéket létrehozó munkát, optimalizálja vagy kiküszöbölje az összes szükségtelen műveletet;
- meghatározza, hogy a dokumentumokon mely jóváhagyó aláírások valóban szükségesek, és minden felesleges aláírást el kell távolítani.

Felesleges készlet. A vállalatnál rendelkezésre álló készletfelesleg veszteség. Az ilyen kellékek tárolása több helyet igényel, és negatívan befolyásolhatja a biztonságot a folyosók és a termelési területek zsúfoltságával. Ezek a készletek szükségtelenné válhatnak, és a termékek iránti kereslet változásával elavulhatnak. A karcsú gyártás radikális változást igényel a készletről való gondolkodásmódunkban. A többletkészlet azt jelenti, hogy további erőfeszítésekre van szükség a kezeléséhez, és lelassíthatja a többi gyártási folyamatot, mivel papír- és anyaghalmokat kell felforgatnia, hogy megtalálja, amire szüksége van.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Minden egyes telephelyen vagy munkahelyen csak annyi terméket állítson elő, amennyire a termelési folyamat után elhelyezkedő fogyasztóknak szüksége van;
- egységesíteni a termőterületek elrendezését és rakodásukat;
- gondoskodni arról, hogy a gyártási folyamat következő szakaszaihoz mindent pontosan a megadott időben megkapjanak, és elkerüljék a késedelmeket az anyagok további mozgásában a gyártási folyamat során.

Extra mozgások. Minden olyan mozgás, amely nem szükséges a kérdéses művelet sikeres befejezéséhez, pazarlás. Az ilyen mozgások pazarlásnak minősülnek, mivel minden egyes mozdulat növeli a termék vagy szolgáltatás hozzáadott értékét. Gyakran a munkafolyamat nem hatékony megszervezése és a munkahelyek helytelen elrendezése okozza az előadók szükségtelen mozgását - gyaloglást, nyúlást, hajlítást stb.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Szabványosítsa a dokumentummappákat, fiókokat és szekrényeket az egész irodában, és használja a színkódolást a lehető legszélesebb körben;
- az iratokat (táblázaton lévő dokumentumokkal vagy számítógépes elektronikus dokumentumokkal) oly módon rendezni, hogy megkönnyítse a hozzáférést;
- közös irodai eszközök elhelyezése az iroda központi részében, kiegészítő eszközök beszerzése az irodában mozgó dolgozók számának csökkentése érdekében.

Hibákból vagy átdolgozásból eredő veszteségek. Az utómunkálatok, illetve a már elvégzett, hibásan feltárt munkák újbóli elvégzésének költségei minden bizonnyal a veszteségek kategóriájába tartoznak, hiszen a szükségesen túli munka szükségtelen, növeli a vállalkozás veszteségeit. A meghibásodási veszteség magában foglalja a termelékenység elvesztését is, amely a normál munkafolyamat megszakítása miatt következett be a hibák kijavítása vagy a termékek újrafeldolgozása érdekében. Ez a fajta hulladék sokkal könnyebben azonosítható, mint más típusú hulladékok.

A hibákból eredő veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Szabványosított munkamódszerek és irodai dokumentumok formáinak bevezetése;
- a munkát megkönnyítő segédanyagokat kidolgozni és megvalósítani.

Szállítás. A szükségesnél nagyobb távolságra történő szállítás, vagy ideiglenes helyek kialakítása, tárolás és raktározás, anyagok, személyek, információk vagy dokumentumok szükségtelen mozgatása egyik helyről a másikra – mindez idő- és energiaveszteséggel jár. Az anyagokat és a vásárolt cikkeket gyakran többször is áthelyezik egy üzemen belül egyik helyről a másikra, amíg el nem érik végső rendeltetési helyüket. Természetesen mindezek a mozgások veszteségekhez vezetnek. Ezen túlmenően, a termékek ideiglenes tárolási helyeken való elhelyezése növeli a sérülés, elvesztés és ellopás valószínűségét, és megzavarja a normál mozgást a vállalaton belül.

A túlzott szállításból eredő veszteségek kiküszöbölése érdekében a következőkre van szükség:

Minimalizálja a szállítási távolságokat;
- meg kell szüntetni minden ideiglenes tárolási vagy anyagtároló helyet.

A gazdasági hatékonyság meghatározásának problémája előre meghatározza a karcsú termelési intézkedések végrehajtásának szintjének és mértékének helyes figyelembevételének és elemzésének szükségességét. Ez azt jelenti, hogy a hatékonyság meghatározásához kvantitatív elemzési és mérési módszerek alkalmazása szükséges, ami a karcsú gyártási koncepció megvalósításának léptékének növelése és a vállalati profit növekedése közötti kapcsolat megteremtését jelenti.

Lean gyártás a vállalkozásban

A takarékosság első ránézésre spórolás, fukarság, fukarság. Valójában a lean gyártás nem a költségek csökkentésével működik, ami a termékminőség romlásához vezethet, hanem a minden munkahelyen előforduló veszteségek csökkentésével, legyen az esztergályos, bankár, közalkalmazott vagy igazgató. Ez a megközelítés lehetővé teszi a termékek és szolgáltatások minőségének javítását, a munka termelékenységének és a személyzet motiváltságának növekedését, ami végső soron befolyásolja a vállalkozás versenyképességének növekedését.

A karcsú gyártás a termelésszervezés olyan rendszere, amelynek célja a szervezet tevékenységének folyamatos fejlesztése és hosszú távú versenyképességének elérése.

A világ tapasztalatai a következő eredményeket mutatják a lean termelési eszközök bevezetésével kapcsolatban:

A munka termelékenységének növekedése 35-70%-kal;
A gyártási ciklusidő 25-90%-os csökkentése;
A hibák csökkentése 58-99%-kal;
A termék minőségének 40%-os javulása;
A jó állapotú berendezések üzemidejének növelése 98,87%-ra;
Gyártási terület felszabadulása 25-50%-kal.

Minden rendszerben, minden folyamatban – a gyártástól és összeszereléstől a vendéglátásig, az egészségügyig, a közlekedésig és a szociális szolgáltatásokig – vannak rejtett veszteségek. E hulladékok azonosítása és megszüntetése évente dollármilliókat takarít meg azon szervezetek számára, amelyek rendszeresen értékelik működésüket a karcsú gyártási szabványok szerint. Ezek a veszteségek növelik a termelési költségeket anélkül, hogy hozzáadnák azt a vevőértéket, amelyre a vevőnek ténylegesen szüksége van. Emellett növelik a befektetések megtérülési idejét, és csökkentik az alkalmazottak motivációját. Ezeket a veszteségeket azonosítani kell, majd meg kell szüntetni.

Meg kell jegyezni, hogy a „lean gyártás” gondolatait először Henry Ford fogalmazta meg és valósította meg. De ezek az elképzelések elszigetelt események természetéből adódnak, és nem befolyásolták a munkások világnézetét. Soros, alacsony költségű gyártás jött létre, és a Ford-T autónak nem volt versenytársa a világon az ár, a minőség és a szolgáltatási szint tekintetében. Henry Ford elképzelései azonban nem terjedtek el, hiszen az ország gazdasága dinamikusan fejlődött, a piac bezárult más országok elől, és lehetőség nyílt a kiterjedt fejlődésre. Japánnak nem voltak ilyen lehetőségei, ezért azonnal követte az erőforrások ésszerű felhasználásának útját, kiküszöbölve mindenféle veszteséget, növelve a munkavállalók kezdeményezőkészségét és felelősségét, valamint folyamatosan szisztematikusan javítva a minőséget és az eljárásokat. A „lean termelés” elveinek és módszereinek kidolgozásának és megvalósításának központja a Toyota autógyártó cég volt, amely a legjobbat kölcsönözte a világ vállalatainak gyártási rendszereiből. 1980-ra Japán nemcsak gazdaságát állította helyre, és létrehozta a világ leghatékonyabb termelési rendszerét, hanem aktív terjeszkedésbe is kezdett más országokba.

Visszatérve Oroszországra, 9 okot emelnék ki, amiért célszerű a lean gyártást megvalósítani egy szervezetben:

1. Magas gyártási költségek.
2. Gyenge minőségű termékek.
3. Elavult technológiák.
4. Elavult berendezések.
5. Magas energiaintenzitás.
6. Magas gyártási költségek.
7. Szállítási határidők megszegése.
8. Szakképzett személyzet hiánya.
9. Magas verseny a piacon.

A lean gyártási eszközök teszik lehetővé, hogy megoldjuk ezeket és más problémákat.

Amikor az emberek a lean gyártásról beszélnek, gyakran emlegetik a lean menedzsmentet és a japán Toyota cég eredményeit. Van egy másik szó - kaizen (folyamatos fejlesztés).

Mindezek a számunkra szokatlan szavak azt jelzik, hogy a szervezet globális célt tűz ki maga elé: minden nap fejlődni, napról napra fejlődni. A továbblépés magukon a vezetőkön múlik, mert nem elég eszközöket bevezetni, meg kell változtatni a vezetési kultúrát és a vezetők magatartását.

Ezeket a kérdéseket vitatják meg az izevszki konferencián „A Lean jövőképe és megvalósítása a Toyota példáján keresztül”. Fontos, hogy a konferencián a lean termelési eszközök modern szervezetben történő megvalósításának gyakorlati kérdései kerülnek megvitatásra.

A karcsú gondolkodás egy fajtája

A lean gyártásban fontos a felső vezetés és a vállalat első emberének figyelme. Ha az első ember aggódik a lean termelés megvalósítása miatt, akkor az eredmény lesz, ha nem érdekli, az időpocsékolás. A karcsú gondolkodás egy fajtája. Az oroszországi és a fejlett országokban a karcsúsított gyártás megvalósításának tapasztalatai egy fontos jellemzővel bírnak. Az orosz vállalatoknál nagy jelentőséget tulajdonítanak a karcsú termelési eszközöknek, a külföldi szervezeteknél a karcsú termelési ideológia és a vállalati vezetési kultúra kialakításának. Vegye figyelembe, hogy a lean gyártási eszközök nem működnek ideológia nélkül. Az elsődleges kérdések a racionalizálási javaslatok meggondolása és megvalósítása. Olyan vállalati kultúrát kell kialakítani, amely elősegíti ennek a rendszernek a megvalósítását. A vállalati kultúra pedig mindig a vezető és csapata viselkedésén alapul. A tettek pedig a gondolatokból következnek, amelyeket fontos tudni. Ezért a mozdony a helyes gondolkodás, majd sorra kerülnek a kocsik - bizonyos Lean eszközök.

Szabály – 5 miért

Ami a vezetők magatartását illeti, egy lean termelési rendszerben át kell orientálódniuk a problémák okának megtalálására, nem pedig a munkavállaló megbüntetésére. Fontos megérteni, miért történt a hiba, mi okozta a hibát? A menedzser véleménye, hogy mindent gond nélkül kell megtenni, helytelen - semmilyen üzletben senki sem mentes a hibáktól, és le kell vonni belőlük a tanulságokat. A hibák ösztönzést jelentenek a folyamat optimalizálására, egy módja annak, hogy ez ne ismétlődhessen meg, egyszer s mindenkorra kiküszöbölhető. A modern menedzserek a hibamentességre törekedve egyszerű feladatokat tűznek ki maguk elé, ez helytelen - a feladatoknak összetettnek kell lenniük, és a megoldásukban elkövetett hibák a dolgok sorrendjében vannak.

Maguk a Lean eszközök egyszerűek, de alkalmazásuk erőfeszítést igényel. A Toyota filozófiáját követve a karcsúsítás egy olyan tudomány, amely arra kényszerít bennünket, hogy felállítsunk egy hipotézist, teszteljük azt, és keressük annak megerősítését. Minden területen: biztonság, minőség, költségek – a siker fő tényezője a vezető vállalati kultúrája és magatartása lesz. Lehetetlen gyorsan megváltoztatni a gondolkodását (a Toyota több mint 60 éve csinálja ezt). De ha új megközelítést mutat be az alkalmazottaknak, és segít nekik az eszköz kiválasztásában, akkor ők maguk is látni fogják az ilyen munka minden előnyét.

A karcsú gyártás az 5 C rendszeren alapul - a rend, a tisztaság, a fegyelem erősítésének, a termelékenység növelésének és a biztonságos munkakörülmények megteremtésének rendszerén, a teljes személyzet részvételével. Ez a rendszer gyakorlatilag költségmentesen lehetővé teszi nemcsak a rend helyreállítását a vállalatnál (termelékenység növelése, veszteségek csökkentése, a hibák és sérülések szintjének csökkentése), hanem a szükséges kiindulási feltételek megteremtését is az összetett és költséges tevékenységek megvalósításához. termelési és szervezési innovációk, biztosítva azok magas hatékonyságát a dolgozók tudatában, munkájukhoz való hozzáállásában gyökeres változások következtében.

Lean termelési rendszer

A karcsú termelési rendszer bemutatott definíciója nagyon tömören fejezi ki ennek a koncepciónak a lényegét. Próbáljuk meg feltárni e meghatározás néhány rendelkezését.

A lean gyártási koncepció egyik fontos alapelve a folyamatos fejlesztés és a teljes csapat részvétele ebben a folyamatban.

Az „egyértelműen meghatározott vásárlói érték létrehozása” magában foglalja annak megértését, hogy mi az érték az ügyfél számára. És itt nem támaszkodhat kizárólag a saját tudására. A fogyasztói érték összes összetevőjének azonosítására irányuló munkát kell végezni, néha közvetlenül a termék/szolgáltatás végfelhasználójával. Ez a garancia arra, hogy a fogyasztói igényeket a lehető legteljesebben és a legalacsonyabb költséggel elégítik ki (a túlzott munka megszűnik).

Ha egy cég lean gyártással foglalkozik, az azt jelenti, hogy előtérbe helyezi a vevő, a vevő, az ügyfél, a partner és a saját dolgozói érdekeit, és ebből mindenki profitál. Ezért a lean gyártás megvalósítása a legjobb névjegykártya arra, hogy a céget megismertessük partnereinkkel és ügyfelekkel.

„Kevesebb munkaerővel, kisebb termelési területen, kevesebb tőkével és rövidebb idő alatt” - ez a lean gyártás fogalmában mindenféle veszteség (túltermelés, felesleges feldolgozás, várakozási veszteségek, szállítási veszteségek, személyi mozgások) kiküszöbölését jelenti. , pazarlás). hibákra/újrafeldolgozásra stb.).

A karcsú gyártási koncepció öt alapelven alapul, amelyek iránymutatást adnak a vezetőknek a karcsú gyártásra való átállás során:

Határozza meg az egyes termékcsaládok értékét a vásárló szemszögéből.
- Az egyes termékcsaládok értékáramának minden szakaszának azonosítása, és lehetőség szerint a nem értékteremtő tevékenységek megszüntetése.
- Az értéket teremtő műveletek szigorú sorrendbe rendezése, amely biztosítja a termék zökkenőmentes mozgását az ügyfél felé irányuló áramlásban.

Az áramlásképzés befejeztével lehetőséget teremtve az ügyfelek számára, hogy az előző szakaszból értéket „kihúzzanak”.

Az érték meghatározását követően az értékáramokat azonosítják, a hulladékot okozó lépéseket kiküszöbölik, és egy húzórendszert hoznak létre – a teljes folyamatot annyiszor megismételve, ahányszor szükséges, hogy elérjük azt a tökéletességi állapotot, amelyben abszolút érték jön létre, és nincs veszteség. .

Tisztázni kell, hogy mi a push termelés és a pull production.

A push termelés a termékek nagy tételben, maximális sebességgel történő feldolgozása az előre jelzett kereslet alapján, majd a termékek áthelyezése a következő gyártási szakaszba vagy raktárba, függetlenül a következő folyamat tényleges ütemétől vagy a vevő (fogyasztó) igényeitől. Egy ilyen rendszeren belül szinte lehetetlen lean gyártási eszközöket megvalósítani.

A húzós termelés a termelésirányítás olyan módszere, amelyben a következő műveletek jelzik igényeiket a korábbi műveleteknek.

A szupermarket húzórendszer a legnépszerűbb. Ezzel minden gyártási szakaszban van egy raktár - egy szupermarket, amelyben bizonyos mennyiségű, ebben a szakaszban gyártott terméket tárolnak. Minden egyes szakaszban annyi terméket állítanak elő, amennyit kiszállítottak a szupermarketből. Jellemzően, amikor a termékeket egy downstream eljárással távolítják el a szupermarketből, a fogyasztó a kivonásról információt küld az upstream folyamatnak egy speciális kártya (kanban) vagy más módon.

Mindegyik folyamat felelős a szupermarket készleteinek feltöltéséért, így az operatív irányítás és a folyamatos fejlesztés tárgyainak felkutatása (kaizen) nem nehéz. Használata azonban bonyolult, ha sokféle terméket gyártanak.

Szekvenciális húzórendszer alkalmazása akkor célszerű, ha egy eljárással előállított termékek nagy választéka áll rendelkezésre, pl. amikor nehéz vagy gyakorlatilag lehetetlen készletet tartani az egyes termékekből a szupermarketben. A termékek alapvetően rendelésre készülnek, minimálisra csökkentve a teljes rendszerkészletet. A konzisztens rendszer megköveteli a rövid és kiszámítható átfutási idők fenntartását; jól kell ismerni az ügyféltől kapott megbízások mintáját. Egy ilyen rendszer működéséhez nagyon erős vezetésre van szükség.

Vegyes húzórendszer – a felsorolt ​​két rendszer kombinációját foglalja magában. Használata akkor célszerű, ha a 80/20-as szabály érvényesül, pl. amikor a terméktípusok kis hányada (kb. 20%) teszi ki a napi termelés legnagyobb részét (kb. 80%).

Minden terméktípust csoportokba osztanak a gyártási mennyiség szerint: nagy mennyiség, közepes mennyiség, kis mennyiség és ritka rendelések. A „ritka rendelések” csoportnál célszerű szekvenciális húzórendszert alkalmazni. Más csoportok számára - szupermarket húzórendszer. Vegyes húzórendszerrel nehezebb lehet a javulás kezelése és az eltérések azonosítása.

A karcsú gyártás koncepciója a termelési folyamat során az erőforrások – elsősorban átmeneti – megtakarítások maximalizálását célozza. Ennek a koncepciónak az alapelve az értéket nem adó vagy azt csökkentő folyamatok azonosítása és kiküszöbölése (például többletkészlethez vezető folyamatok, várakozási folyamatok, szükségtelen szállítási folyamatok, szükségtelen feldolgozási folyamatok, hibákat okozó folyamatok stb.) .

Az értékáram mindazon tevékenységekre vonatkozik – mind értékteremtő, mind nem értékteremtő –, amelyek lehetővé teszik, hogy egy termék a folyamat minden szakaszán áthaladjon:

1) a koncepció kidolgozásától az első termék megjelenéséig,
2) a megrendelés átvételétől a kézbesítésig. Ezek a tevékenységek magukban foglalják az ügyféltől kapott információk feldolgozását, valamint a termék átalakítását célzó műveleteket, amint az az ügyfélhez kerül.

Amikor a lean gyártást széles körben bevezették a vezetési gyakorlatba, kiderült, hogy égető szüksége van az üzlet folyamatának leírására.

Az üzletet egymással összefüggő és kölcsönhatásban álló folyamatok gyűjteményeként jellemezhetjük. Ezután, ha gondosan leírjuk az egyes folyamatokat, és tanulmányozzuk a folyamatok közötti kapcsolatokat, megértjük, hogyan működik minden vállalkozás, és ezt a leírást sokféle célra felhasználhatjuk.

A lean termelési rendszer gyakorlati alkalmazásához szükséges, hogy szisztematikusan leírjuk az üzleti folyamatokat, vagyis azokat a legfontosabb üzleti folyamatokat, amelyek pénzt hoznak a termékeinkért vagy szolgáltatásainkért.

Hogyan lehet megtanulni látni a folyamatokat? Egy vállalkozásnál elsősorban gépeket, készülékeket, szállítórendszereket, munkájukkal elfoglalt embereket látunk.

A folyamat olyan műveletek sorozata, amelyek célja valamilyen termék és/vagy szolgáltatás megszerzése. Ráadásul ezek a cselekvések időben és térben eloszlanak. Ezeket a műveleteket ritkán lehet egyszerre látni egy pontból. "És akkor mi van?" - te mondod. A folyamatok folynak, minden működik. Minek dokumentálni, leírni? Nem elég, ha mindent a fejedben tartasz, ahogy most van?

A folyamat leírása mindenekelőtt felgyorsítja az információcserét és csökkenti a korai és hibás döntések és cselekvések kockázatát.

A folyamatokat le lehet írni szavakkal, de a szavakat másképp értjük. Ebben a tekintetben a leginkább vizuális és nyilvánosan elérhető az üzleti folyamatok vizualizálása a folyamat vizuális képével.

Mindenekelőtt a folyamat jelenlegi állapotának leírására van szükségünk, hogy kiindulási pontot adjunk a további fejlesztésekhez. A folyamat jelenlegi leírása alapján felállíthatunk egy „ideális” folyamatot, és felvázolhatunk egy tervet az arra való átálláshoz. És csak ezután kezdődik a folyamatos folyamatfejlesztés a lean gyártási koncepciónak megfelelően.

Lean Manufacturing Tools

A Total Productive Maintenance (TPM) az egyik karcsú gyártási eszköz, amely segít csökkenteni a berendezések meghibásodása és túlzott karbantartása miatti leállásával kapcsolatos veszteségeket. A TPM fő gondolata az, hogy a vállalat teljes személyzetét, és nem csak az érintett szolgáltatásokat, bevonják a berendezések karbantartási folyamatába. A TPM bevezetésének sikere, mint minden más lean gyártási eszköz esetében, összefügg azzal, hogy a módszertan gondolatai milyen mértékben jutnak el a személyzet tudatához, és milyen mértékben fogadják őket pozitívan.

A TPM módszertan sajátossága, hogy ennek alapján lehetséges a meglévő szolgáltatási rendszer zökkenőmentes és tervszerű átalakítása egy fejlettebbé.

Ennek érdekében célszerű a TPM megvalósítási útvonalát szakaszok sorozataként bemutatni, amelyek mindegyike nagyon konkrét célokat követ, és ami a legfontosabb, nagyon kézzelfogható hatást ad:

1. A hibák azonnali javítása - kísérlet a meglévő karbantartási rendszer javítására és gyenge pontjainak megtalálására.
2. Előrejelzéseken alapuló karbantartás - a berendezések problémáiról szóló információgyűjtés és azok utólagos elemzésének megszervezése. Berendezések megelőző karbantartásának tervezése.
3. Korrekciós karbantartás - a berendezések javítása a karbantartás során a szisztematikus meghibásodások okainak kiküszöbölése érdekében.
4. Autonóm karbantartás - a berendezések karbantartási funkcióinak elosztása az üzemeltető és karbantartó személyzet között.
5. A folyamatos fejlesztés minden lean gyártási eszköz kötelező tulajdonsága. Ez tulajdonképpen a személyzet bevonását jelenti az üzemeltetési és karbantartási veszteségek forrásainak folyamatos felkutatására, illetve azok megszüntetésének módszereire.

A vizuális menedzsment az összes eszköz, alkatrész, gyártási szakasz és a termelési rendszer teljesítményére vonatkozó információ elrendezése úgy, hogy azok jól láthatóak legyenek, és hogy a folyamatban résztvevők egy pillantással felmérhessék a rendszer állapotát.

A vizuális menedzsment több szakaszban valósul meg:

1. szakasz: A munkahelyek meg vannak szervezve, ez az a szakasz, amelyben ki kell használni az 5S minden erejét és képességeit.
2. szakasz. A munkahelyeken található fontos információk láthatók: információk a biztonságról, a minőségről, a műveletek végrehajtásának módjáról, valamint arról, hogy milyen és hogyan kell a berendezéseket használni.
3. szakasz. Egy adott folyamat eredményeit és teljesítménymutatóit megjelenítik.
4. szakasz: Bevezetésre kerül ezen a megjelenített információn alapuló döntéshozatal.

A szabványos működési eljárások (SOP) egy olyan dokumentum, amely lépésről lépésre meghatározza bármely termelési művelet végrehajtásának sorrendjét:

A szóbeli utasításokat elfelejtik és eltorzítják, ezért írásosra kell cserélni - SOP.
- Az SOP-ok megértéséhez nem kell sok idő, ezért használjon vizuális szimbólumokat, rajzokat, diagramokat, fényképeket stb.
- Az SOP-kat folyamatosan frissíteni kell, hogy tükrözzék a működési sorrendben bekövetkezett változásokat.
- Az SOP kidolgozásánál be kell vonni a dolgozókat, ez garantálja annak megbízhatóságát és nem okoz elutasítást.

A Just-In-Time (JIT) egy módszer a gyártási ciklus idejének csökkentésére azáltal, hogy csak akkor biztosít anyagokat, szolgáltatásokat és egyéb erőforrásokat, amikor szükség van rájuk:

A tétel mennyiségének csökkentése a gazdaságilag megvalósítható minimumra (ideális esetben egy termékegységre).
- Az emberi erőforrások számának, az anyagok és eszközök mennyiségének kiegyensúlyozása.
- Termékek „húzása”. Az aktuális művelet teljesítményét a következő szükségletei határozzák meg.
- Audio-vizuális eszközök alkalmazása a termék állapotának és a berendezések terhelésének ellenőrzésére.
- A termékek mozgásának menedzselését szolgáló döntéshozatali folyamat lehető legalacsonyabb szintre delegálása.

Az értékfolyam-leképezés egy meglehetősen egyszerű és vizuális grafikus diagram, amely bemutatja a termék vagy szolgáltatás végfelhasználó számára történő biztosításához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékáram térkép lehetővé teszi az áramlás szűk keresztmetszete azonnali áttekintését, elemzése alapján az összes improduktív költség és folyamat azonosítását, fejlesztési terv kidolgozását.

A feltérképezés az üzleti folyamat értékteremtésének folyamatának (anyagi, információs) vizualizált leírása egy bizonyos formában. A feltérképezés az „ahogy van”, „ahogy kell” és „ahogy lesz” kifejezésekkel történik.

Ezzel az eszközzel egy értékáram-térképet készítenek, amely egyértelműen azonosítja az értékteremtés idejét és az értékfolyamban meglévő pazarlást.

A létrehozási folyamattérkép egy olyan eszköz, amellyel az értékteremtés során megjeleníthető az anyag- és információáramlás. Az értékteremtési időnek azt az időt tekintjük, amely ahhoz szükséges, hogy befejezzük azt a munkát, amely a terméket úgy alakítja át, hogy a fogyasztók hajlandóak legyenek fizetni érte. Az értékfolyam minden olyan tevékenység (értéknövelő és nem-értéknövelő), amely egy termék előállításához szükséges.

Sajnos a gyakorlat azt mutatja, hogy hazánkban a veszteségek teszik ki a folyamat oroszlánrészét, nagyságuk eléri a 80%-ot – ez a Kaizen rendszer tevékenységi köre: folyamatos fejlesztés; a kiválóságra való törekvés módja a pazarlás megszüntetésével; javaslatokat a veszteségek megszüntetésére.

Mindenki tudja, hogy a fogyasztói igények folyamatosan nőnek, ami azt jelenti, hogy a fejlesztési folyamat is folyamatos, hiszen a fogyasztói igények konkrét termékekké alakítását célozza.

Az értékfolyam-leképezés a következő lépéseket tartalmazza:

Ebben a szakaszban egy-egy termék (vagy termékcsalád) létrehozásának folyamatáról részletes leírás készül, feltüntetve az összes műveletet és állapotot, a szükséges időt, a dolgozók számát, az információáramlást stb.

A jelenlegi állapot térképének felépítésének célja, hogy azonosítsuk: azokat a tevékenységeket, amelyek bármilyen fogyasztói értéket létrehoznak, és azokat a tevékenységeket, amelyek nem hoznak létre.

Utóbbiak közül egyesek szükségesek lehetnek és nem is küszöbölhetők ki (például könyvelés), az ilyen tevékenységeket lehetőség szerint optimalizálni kell, másokat csökkenteni vagy optimalizálni (például szállítás vagy raktározás). Ehhez tisztázzák a vevőnek a termék minőségére és tulajdonságaira vonatkozó követelményeit.

A termékjellemzők, amelyek semmilyen körülmények között nem változtathatók, valamint a megegyezéssel megváltoztatható jellemzők kerülnek meghatározásra. Csak ilyen információk alapján lehet pontosan meghatározni, hogy hol keletkezik a vásárlói érték, hol nem.

A jövőbeli állapottérkép az ideális állapotot tükrözi az összes tervezett változtatás végrehajtása után. A rejtett veszteségeket is azonosítják a későbbi megszüntetésük céljából.

A jövőbeni állapotba való átmenet módszereinek meghatározása, konkrét feladatok, határidők és a végrehajtásért felelősök kijelölése.

A beépített minőség a termék minőségének közvetlenül a gyártás helyén történő kezelésének módszere.

A beépített minőség alapelvei:

1. Az alkalmazott képessége, hogy leállítsa a szállítószalagot, ha hiba lép fel vagy a berendezés meghibásodik (Jidoka).
2. Berendezés tervezése úgy, hogy az eltéréseket automatikusan észleli és leállítja.
3. Hibabejelentő rendszer használata a gyártósoron (Andon).
4. A nem szándékos kezelői hibák vagy technológiai hiányosságok megelőzésére szolgáló technikák alkalmazása (Poka-Yoke).
5. A minőség-ellenőrzési eljárások szabványosítása és az ellenőrzési felelősség kijelölése a berendezések üzemeltetőire.

Példák a lean gyártásra

A tatár vállalkozásoknál a Köztársaság Ipari és Kereskedelmi Minisztériumának kezdeményezésére közel három éve aktív munka folyik a Lean Manufacturing módszertan bevezetése érdekében.

Mára több mint 80 vállalkozás és szervezet csatlakozott a köztársasági gazdaság különböző ágazataiból a lean technológia megvalósítási projekt fejlesztéséhez: gépipar, könnyűipar, petrolkémia, energia, mezőgazdaság, közlekedés és hírközlés, lakás- és kommunális szolgáltatások, egészségügy: KAMAZ OJSC, Produkciós Egyesület Yelabuga OJSC autógyár, Szövetségi Állami Egységes Vállalat "Produkciós Egyesület "Sergo nevű üzem", OJSC "Kazan Engine Production Association", OJSC "Kazan Aviation Production Association elnevezett S. P. Gorbunov" és mások.

A lean technológiák ilyen széles körű elterjedését és alkalmazását a különböző iparágakban működő vállalkozások termelési tevékenységében egy tárcaközi munkacsoport munkája segíti elő.

Különösen szembetűnő a Lean Manufacturing technológiák bevezetésének hatása a köztársasági vállalkozásoknál, amelyek több éve szisztematikusan alkalmazzák a lean technológiákat.

A költségek optimalizálását és a munkatermelékenység növelését célzó projektek megvalósításának részeként a KAMAZ-nál 360 ezer négyzetméter szabadult fel. m-es területen gazdasági hatást értek el - 16 milliárd rubelt, a termelési rendszer fejlesztésének költségei a gazdasági hatás kevesebb mint 1%-át tettek ki.

Ez év őszén a KAMAZ elindította a Mayak projektet - egy olyan rendszert, amely a termelést karcsúsított termelési technológiákkal szervezi és irányítja - a KAMAZ és a Daimler közös projektje. A Mayak projekt megvalósítása a fő összeszerelősoron csak egy soron az autógyártás volumenét évi 48 ezer darabra növeli, ha két műszakban dolgozik.

Az ElAZ-nál a Lean Manufacturing filozófia megvalósítása keretében több mint ezer dolgozó képzése, valamint 37 belső vállalati tréner képzése valósult meg. 11 referenciahelyet hoztak létre, mintegy 2 ezer fejlesztési javaslatot vezettek be, és 180 projektet valósítottak meg. Az erőforrás-megtakarítás gazdasági hatékonysága több mint 290 millió rubelt tett ki.

Egy másik példa a kazanyi motorgyártó szövetség. A Lean Manufacturing eszközök bevezetése a vállalkozás kísérleti telephelyén lehetővé tette a műveletek számának 2-szeresét, a mozgási távolság 22-szeresét, az alkatrészfeldolgozás gyártási ciklusának 4-szeresét.

Általánosságban elmondható, hogy a „lean Manufacturing” elveinek és eszközeinek megvalósítását követő vállalkozások minimális befektetéssel a következő eredményeket érik el: a munkatermelékenység növekedése - akár 70%; minőségi növekedés - akár 60%; a gyártási terület felszabadítása - akár 50%; a hibák csökkentése - átlagosan 65%; beruházási projektek megvalósítási idejének csökkenése - akár 20%.

Megjegyzendő, hogy a Lean Manufacturing filozófia bevezetése következtében a dolgozók, a mérnökök és a vállalati vezetők pszichológiája, mentalitása megváltozik.

Lean gyártási koncepció

A „lean termelés” fogalma szinte egyidőben jelent meg a „kaizen” rendszerrel. A „lean termelés” ideológiája, hogy a vállalkozás az erőforrások leghatékonyabb felhasználására koncentrál, minimális hibával, hulladékkal, szeméttel, munkaterülettel, és nem végez felesleges munkát.

A Lean Production koncepció eredete szintén a Engineer Co.-hoz kötődik. T. Ono, aki az 1940-es évek végén kollégáival amerikai gyárakat látogatott meg és lefektette a Toyota Motor Company gyártási rendszerének megszervezését.

T. Ono egy egyszerű célrendszert dolgozott ki az autógyártási rendszer kiépítéséhez: gyártsa le az autót a vevői igényeknek megfelelően, azonnal szállítsa le, és ne tartson közbenső készletet. Arra a következtetésre jutott, hogy ez csak a minőség biztosításával érhető el a gyártási folyamat minden szakaszában.

Ez a rendszer Toyota Production System (TPS) néven vált ismertté, alapelveit és technikáit később Lean Manufacturing néven Amerikában újra bevezették és népszerűsítették.

A TPS létrehozásának kezdeti szakaszában a következő eszközöket használták:

1. Elutasítás a „push” rendszertől, amely a termelés minden szakaszában szükségtelen készleteket hoz létre, függetlenül a kereslettől, és átállás a „pull” „just in time” rendszerre.
2. Autonómia – jogot biztosít a munkavállalóknak a szállítószalag vagy a gyártás leállítására, hogy megakadályozzák a hibás alkatrész vagy szerelvény későbbi műveletbe való bejutását.
3. Az irányítás decentralizálása - a termelési rendszerrel kapcsolatos információkhoz való nyílt hozzáférés, a munkát végzők függetlenségének és felelősségének bővítése, részvételük a munkájuk végzésével kapcsolatos problémák döntéshozatalában.
4. A gyártási követelmények figyelembevétele a termékek tervezésénél - moduláris tervezés és a beszállítók részvétele az általuk szállított alkatrészek tervezésében.
5. Hibaelhárítás, mivel ellenkező esetben nyersanyag- és félkésztermék-hátralék (készletek) hiányában a gyártás lehetetlen.

A hagyományos tömegtermelésben döntően nyolcféle hulladék létezik, amelyek felszámolása a Lean Manufacturing célja:

Túltermelés – a szükségesnél korábban és gyorsabban nagyobb mennyiség előállítása a folyamat következő lépésében;
készletfelesleg a termelési folyamatba bevitt egyetlen tételből álló áramlás bármely többletbemenete, legyen szó nyersanyagról, közbenső termékről vagy;
hibás termék - olyan termékek, amelyek ellenőrzést, válogatást, ártalmatlanítást, leminősítést, cserét vagy javítást igényelnek;
további (túlzott) feldolgozás vagy mozgás - további erőfeszítések, amelyek a fogyasztó véleménye szerint nem növelik az értéktöbbletet (értéket);
várakozás – az emberi erőforrásra (munkaerőre), anyagokra, felszerelésekre és információkra való várakozással járó munkamegszakítások;
emberek – a készségek és tapasztalatok hiányos felhasználása, a személyzet szellemi és kreatív képességei;
A szállítási veszteségek az alkatrészek és anyagok termelésen belüli szükségtelen mozgása.

Sok szerző emellett a veszteségek további típusait emeli ki, például a „hamis gazdaságot”, amely a következő tevékenységekből áll: olcsó és alacsony minőségű nyersanyagok használata; a tervezés egyszerűsítése, ami a minőség romlásához vezet; a szükséges funkciók elvégzésének elmulasztásához vezető létszámleépítések; a szerkezeti elemek, eszközök és gyártási módszerek sokfélesége, ha lehetséges ezek szabványosítása és egységesítése.

A karcsúsítás azon az előfeltevésen alapul, hogy ha állandóan a pazarlás minden fajtájának csökkentésére összpontosít, akkor az elérhető előnyöknek nincs határa.

A korábban áttekintett TRS-eszközökön kívül a rendszer a következők használatát is kínálja:

1. „5S” a munkahelyi munkaszervezés és minőség javítása érdekében a rend megteremtésével, a tisztaság és fegyelem fenntartásával;
2. Folyamatos fejlesztés „kaizen”;
3. Value Stream Management (VSM);
4. Folyamatleképezés - a folyamat grafikus ábrázolása, amely jelzi az információáramlást, anyagokat, készleteket, a műveletek mérőszámait (standard jellemzőit);
5. Hibavédelmi rendszer – a kockázatok, esetleges hibák és következmények többszintű elemzésén alapuló döntéshozatal;
6. A tételek méretének minimálisra csökkentése;
7. Vizuális vezérlés - minden eszköz, alkatrész, gyártási tevékenység és indikátor látható, így minden érdeklődő és a folyamatban érintett egy pillantással megértheti a rendszer állapotát. A vizuális információs eszközöket (kártyák, térképek, diagramok stb.) széles körben használják annak bemutatására, hogy az egyes kezelőknek mit kell tenniük;
8. Átgondolt berendezés elhelyezési terv azok optimális működési sorrendje alapján. A munkadarabok és szerszámok szoros és kényelmes elhelyezése;
9. Normalizált munkavégzés. Munkavégzés a kialakult (szabványosított) módszerek szerint, veszteség nélkül, figyelembe véve a dolgozók mozgását (ergonómia). A szabványosítást és az egységesítést a terméktervezés és az üzemeltetés szakaszától kezdve alkalmazzák;
10. Csapatmunka, mind a munkavégzésben, mind a fejlesztésben;
11. Minőség a munkafolyamatban. A minőségbiztosítási folyamat ellenőrzését és irányítását olyan teljesítő üzemeltetők végzik, akik megbizonyosodnak arról, hogy a folyamat következő szakaszába kerülő termékek megfelelő minőségűek legyenek;
12. Hely a szükséges tárgyak tárolására. A nyersanyagok, alkatrészek, információk, eszközök, munkaszabványok és eljárások ott vannak elhelyezve, ahol szükség van rájuk;
13. Gyártási rugalmasság. A berendezések gyors utánállításának és a szerszámok cseréjének képessége lehetővé teszi, hogy ugyanazon a munkahelyen szélesebb termékválasztékot állítsanak elő, és csökkentsék a tételek méretét;
14. Kísérleti projekt. A termelés leginkább „szűk keresztmetszetét” választják ki. Az úgynevezett "Kaizen Blitz" (meglepetés támadás) megközelítést alkalmazva végezzen áttörést jelentő fejlesztéseket, majd vigye át a műveleteket a többi legfontosabb problématerületre;
15. A teljes berendezés hatékonyságának és veszteségeinek elemzése. A Pareto-diagram segítségével határozza meg azokat a veszteségeket, amelyek kiküszöbölése a legnagyobb megtérülést eredményezheti.

A Lean bevezetése a következő lépéseket tartalmazza:

1. A vezetőség a karcsú gyártás bevezetése mellett dönt. Ebben a szakaszban a személyzetnek meg kell magyaráznia a döntés okait, ki kell választania a célokat, csapatot kell alakítania, fel kell vázolnia egy tervet, és biztosítania kell a karcsú termelés megvalósításához szükséges erőforrásokat. A felső vezetésnek folyamatosan tanúsítania kell elkötelezettségét, részvételét a napi munkában és támogatást.
2. A kezdeti megvalósítási objektum kiválasztása (pilotprojekt). Ezekre a célokra válasszon ki 1-3 leginkább anyag- és munkaigényes folyamatot, amelyek javítása jelentős hatást fejthet ki.
3. Személyzeti képzés. A lean termelés bevezetésében részt vevő valamennyi résztvevőnek, mind a menedzsmentnek, mind a hétköznapi folyamatvégrehajtóknak képzésen kell részt vennie. A tanulási célok a célok megértése és az eléréséhez szükséges eszközök (just-in-time technológia, a használt eszközök, a folyamatok és termékek értékelési módszerei).
4. Az átszervezett folyamat feltérképezése „ahogy van”.
5. Az aktuális folyamat jellemzőinek (metrikáinak) számítása.
6. Az „úgy, ahogy lennie kell” folyamat feltérképezése.
7. Az átszervezett folyamat mérőszámainak számítása, alacsony hatékonyság esetén annak további javítása.
8. Projekt megvalósítás.
9. A kaizen folyamat folyamatos fejlesztését szolgáló tervek készítése és megvalósítása.
10. A kísérleti projekt során a lean termelés bevezetése terén szerzett tapasztalatokat fokozatosan kiterjesztik más folyamatokra is.

A szakértők szerint a „karcsúsított gyártás” fogalma a termelésirányítási eszközök integrált készlete, amelyet általában a just-in-time (JIT) rendszer, a teljes minőségirányítás (TQM), a teljes berendezés-karbantartás (TPM) és egy sor termelési rendszer határoz meg. személyzeti menedzsment módszerek, beleértve a csapatszervezési munkát és az alkalmazottak bevonását a döntéshozatalba. Ugyanakkor számos szakértő megjegyzi, hogy a feladatok, a tartalom és a felhasznált eszközök tekintetében alapvetően nem különbözik a „kaizen” rendszertől.

Lean gyártási elvek

A lean elvek egy japán találmány, amelyet a Ford Motors 1950-es évekbeli fejlesztése inspirált. Miután látta, hogy egy amerikai összeszerelő üzem az otthoninál sokkal hatékonyabban épített autókat, két japán vezető kifejlesztette a Toyota Production System (TPS) rendszert. Ez a megközelítés hozzájárult ahhoz, hogy a Toyota Corporation szerény japán vállalatból az autóipar nemzetközi óriásává változzon. Valójában abban az időben, amikor a legtöbb autógyártó a gazdaság visszaesésétől szenvedett, a Toyota 23,2%-os éves nettó profitnövekedést ért el a félévben. Megjegyzendő, hogy ez a profitnövekedés a vállalati bevételek mindössze 8%-os növekedése mellett következett be. „Ma, amikor más cégek a túlélésért küzdenek, a Toyota továbbra is pénzt keres” – mondja Sharma.

Miután a TPS-t bevezették a Toyotánál, világossá vált, hogy a rendszer számos lehetséges előnye csak akkor valósulhat meg, ha a vállalat partnereit bevonják. Ezért az 1970-es években. Yoshiki Iwata és a Toyota Corporation új elveinek más rajongói megalapították a Shingijutsu tanácsadó céget, amelynek célja ezen elvek széles körű népszerűsítése. A Shingijutsu elkezdett együttműködni a Danaher konglomerátum Jacobs Equipment Company féküzemével, és segített átalakítani azt az Egyesült Államok első karcsú gyártóüzemévé. Ennek eredményeként az amerikai Kentucky államban a Toyota Beszállítói Támogatási Központ (TSSC) megnyitása után a TPS rendszer széles körben elterjedt az Egyesült Államokban.

A TPS rendszer feltalálása óta eltelt években a lean elvek túlterjedtek a japán autóiparon, és más iparágakban és területeken is elterjedtek. A legtöbb ázsiai nemzetközi vállalkozás már részt vesz a Lean programokban. Az Egyesült Államokban az autógyártók már alkalmazzák a Lean elveket, de más iparágak még csak most kezdenek érdeklődni az új lehetőségek iránt.

Azok az egyesült államokbeli gyártó vállalatok, amelyek más technikákat alkalmaztak, mint például az éppen időben történő gyártást, gyorsan be tudták vezetni és bevezetni a lean gyártási módszereket üzemeikben. Az alacsony haszonkulccsal rendelkező iparágak, például az autóipar és a gyártócégek a legjobban teljesítettek.

A lean elveket gyakran kombinálják a Six Sigma módszertannal, amely lehetővé teszi a ciklus kifogástalan minőségét és megismételhetőségét. Ezt a koncepciót az Egyesült Államokban dolgozták ki, amikor Bill Smith, a Motorola (USA) tudós és vezető mérnöke szabványosított módszerrel állt elő a hibák megszámlálására. A fogalom a görög szigma betűről kapta a nevét, amelyet a statisztikában általában a szórások ábrázolására használnak. A Six Sigma programok, amelyeket olyan sokszínű vállalatok használnak, mint a GE, az Allied Signal és a Tyco, részletes adatelemzést használnak a teljes üzleti folyamatok javítására. E módszertan alkalmazásának végső célja az, hogy a hibaarány ne haladja meg a 3,4 millió százalékot. A Lean és a Six Sigma elvek kombinációja segít a fenntartható előnyök biztosításában.

A karcsú gyártás tíz alapelve:

1. A felső vezetés támogatása. Mielőtt bármilyen intézkedést megtenne, kérje ki vállalata döntéshozóinak támogatását. "Ha vállalkozását karcsú vállalkozássá szeretné alakítani, győződjön meg arról, hogy a felső vezetés megérti, mi a terv" - mondja a TBM Sharma. Emerson's Hamby hozzáteszi: "Olyan megközelítést kell alkalmaznia, amely a vállalat minden szintjét érinti tetőtől talpig, nem csak a középvezetőket és a vezetőket."
2. Tűrje fel az ingujját. A lean elvek drámai eredményjavulást eredményezhetnek. De ez nem mondható könnyen megvalósíthatónak. "Sokan az összetett problémákra keresnek gyors megoldásokat" - mondja Sharma. "Nem veszik észre, hogy előbb még valamit el kell végezni."
3. Kommunikálj és tanulj. „Sok időt töltöttünk a kommunikációval a befejezés előtt, közben és után, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy mindenki ugyanazon az oldalon van” – mondja Pella Van Zanten. – A kommunikáció szükséges. Amikor sikert érünk el, arról ténylegesen beszámolunk.” Emerson Stephen hozzáteszi: „Sokat kell tanulni. Tegye fel a figyelmet, nevelje az embereket, és rekord eredményeket érjen el."
4. Ne spórolj az edzéssel. A karcsú gyártás elvei sok hagyomány ellen szólnak. „Töltsön el elég hosszú időt a vállalat gondolkodásának megváltoztatására” – tanácsolja Parker. „Ügyeljen arra, hogy elérje a szükséges megértés szintjét. Ha [az alkalmazottak] nem érik el ezt az első képzési ciklus után, végezzenek egy másik ciklust. Mielőtt továbblépne, tegye meg biztos, hogy a változó vállalati kultúra." Emlékeztetni kell arra, hogy a Lean elvek alkalmazása nemcsak a termelési folyamatokat változtatja meg; A vállalkozás tevékenységének minden aspektusa változhat – az alkalmazottak termelékenységének meghatározására szolgáló módszerektől a késztermékek vevőkhöz való szállítási dátumának meghatározásáig.
5. Alkalmazzon megfelelő mérőszámokat. Változtassa meg a siker és a kudarc mérésének módját. „A régi költségelszámolási rendszerben nagyon jó eredményeket értek el, ha a legdrágább berendezések éjjel-nappal működtek” – jegyzi meg Parker. „A lean elvek nem lesznek sikeresek – mondja –, hacsak nem változnak az értékelési kritériumok. A siker hagyományos kritériumait – a hatékonyságot és a kihasználtságot – fel kell váltani a reakciókészséggel, az átfutási idővel, a készletek átfutási idejével és a termékminőséggel.
6. Segíts partnereidnek. „Ha nem terjeszti ki a Lean-t a saját vállalkozásán túlra, nem tetszését okozza beszállítóinak" – figyelmeztet az Oracle's Mody. „A sikeres vállalatok beszállítóiknak is megtanították a lean elveket." Valójában a legsikeresebb lean vállalatok bevonják beszállítóikat a termékfejlesztésbe, hogy javítsák a termék minőségét és egyszerűsítsék a gyártást. Együtt dolgoznak a kommunikációs módszerek fejlesztésén és az átfutási idők csökkentésén az ellátási lánc egészében.
7. Gondolj nagyobbra. Mivel a cég lerövidíti a gyártási ciklusokat, a kísérletek gyorsabban és fájdalommentesebben hajthatók végre. Ezért minden fejlesztési kísérlet óriási lehetőségeket rejt magában, és súlyos következmények nélkül megvalósítható, még akkor is, ha kudarcot vall. „A kétséges helyzetekben légy merész – tanácsolja Van Zanten. „Agresszív célokat tűzünk ki magunk elé. Nem lehet csak kis lépéseket tenni.”
8. Módosítsa a referenciapontokat. „Ne rohanjon a győzelem kihirdetésével” – tanácsolja Sharma. Van Zanten, a Pella Corporation-től pedig szívesen emlékszik vissza arra, hogy egy évvel az erőforrás-takarékos gyakorlatok bevezetése után informatikai igazgatója felkérte, hogy készítsen jelentést az eredményekről. „Körülbelül 25%” – becsülte Van Zanten. Egy évvel később az informatikai igazgató ugyanezt a kérdést tette fel, ezúttal azonban 10%-os volt a válasz. Ez a példa azt mutatja, hogy a karcsú gyártás olyan, mint egy új szemüveg, amely segítségével folyamatosan új módszereket találhat a hulladék csökkentésére és vállalkozása fejlesztésére. "Minél többet teszel, annál több lehetőség nyílik meg előtted" - teszi hozzá Pella hercege.
9. Higgy a sikerben. „A folyamatos fejlesztés (Kaizen módszer) egy életforma” – mondja a Danaher ipari konszern képviselője, amely az 1980-as évek óta alkalmaz erőforrás-takarékos módszereket. Csak az állandó odafigyelés és az új elvek iránti elkötelezettség teszi lehetővé a vállalat számára, hogy előnyöket érjen el. „Úgy találtuk, hogy azok az ügyfelek, akik a karcsúsítást vallásként kezelték, nagyobb eredményeket értek el” – mondja Modi.
10. Készülj fel egy hosszú utazásra. A karcsúsítás nem áll meg az első cél elérése után, ez nem egy korlátozott projekt, világos kezdési és befejezési dátumokkal. Inkább ez egy olyan üzleti stílus, amelyet a menedzsmentnek folyamatosan támogatnia kell. "A vezetőségnek ébernek kell lennie" - mondja Parker. "Mindig jobb utat kell keresni" - teszi hozzá Robert Azavedo, az Oracle európai diszkrét gyártásért felelős igazgatója. "Ez egy utazás, amely soha nem ér véget."

Lean hatékonyság

A LIN megközelítés lehetővé teszi a vásárlói igények jobb kielégítését, kevesebb erőforrás felhasználása mellett, kisebb területeken, kevesebb felszereléssel, kevesebb emberi erőfeszítéssel, rövidebb idő alatt.

Azok a cégek, amelyek a lean gyártás útjára léptek, képesek megközelítőleg megduplázni a termelékenységet és felgyorsítani a gyártási időt, felére csökkentik a gyártási területet, felére csökkentik a készleteket – gyakorlatilag pénzügyi költségek nélkül.

Nem mindig, de gyakran nincs szükség új drága berendezések beszerzésére, nem kell új anyagokra és technológiákra váltani, nem kell számítógépesíteni a gyártást és bevezetni drága ERP rendszereket stb. Csak meg kell változtatni a vállalatirányítási kultúrát, a vállalat különböző szintjei és részlegei közötti kapcsolatrendszert, az alkalmazottak értékorientációjának rendszerét és kapcsolataikat.

Így a karcsú gyártási elvek alkalmazása jelentős hatásokkal járhat. O. S. Vikhansky professzor azt állítja, hogy a karcsú gyártási eszközök és módszerek alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának, a munka termelékenységének jelentős növelését, a termékek minőségének javítását és a versenyképesség növelését jelentős tőkebefektetés nélkül.

Hulladékok a karcsú gyártásban

A karcsú gyártás hét hulladékfajtát azonosít:

1. Túltermelési veszteségek (termékek túltermelése).
2. Szállítási veszteségek (a nyersanyagok, termékek, anyagok túlzott mozgása).
3. Várakozási veszteségek (munkaidőben nem végeznek termelési tevékenységet).
4. Készletek miatti veszteségek (túlzott mennyiségű alapanyag, anyag, félkész termék).
5. Hibás termékek gyártása miatti veszteségek (hibák).
6. Felesleges feldolgozás pazarlása (olyan feldolgozás, amely nem ad hozzáadott értéket vagy szükségtelen funkcionalitást ad).
7. Felesleges (termelési tevékenységgel nem közvetlenül összefüggő) mozgások miatti veszteségek.

A munkaidő nagy része veszteségre telik, és csak az 1/8-a fordítódik értékteremtésre és ennek megfelelően profitszerzésre.

Szokásos még két veszteségforrást megkülönböztetni - muri és mura, amelyek „túlterhelést” és „egyenetlenséget” jelentenek:

Mura - a munkavégzés egyenetlenségei, például a munka ütemezésének ingadozása, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása, hanem inkább a termelési rendszer jellemzői okoznak, vagy a művelet végrehajtásának egyenetlen üteme, ami miatt a kezelők rohanásba kezdenek. és akkor várj. A vezetők sok esetben a tervezés kiegyenlítésével és a munkatempó fokozott figyelésével tudják megszüntetni az egyenetlenségeket.
Muri - a berendezés vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy tempóval és nagyobb erőfeszítéssel történő munkavégzés során jelentkezik hosszú időn keresztül - a tervezett terheléshez képest (projekt, munkaügyi szabványok).

Túltermelési veszteségek

A profit növelésének egyik legkézenfekvőbb módja a vállalati termelékenység növelése. A termelékenységre törekedve azonban a felsővezetők gyakran megfeledkeznek arról, hogy egy termék mennyiségét, amelyet a fogyasztók hajlandóak megvásárolni, a piaci kereslet határozza meg. Hirtelen eljön az a pillanat, amikor a raktárban felgyülemlik egy olyan termék, ami még tegnap hiánycikk volt.

A túltermelés több áru előállítása, mint amennyire a vevőnek szüksége van.

A veszteségek forrásai:

További tárolási költségek;
az anyagok és erőforrások túlzott felhasználása;
a szállítási ütemterv megsértése;
kiárusítási engedmények.

A javítás módjai:

Csak időben és csak azt állítsa elő, amit az ügyfél akar;
gyártás kis tételekben;
gyors átállások.

Szállítási veszteségek

Bármilyen többé-kevésbé összetett gyártás a nyersanyagok vagy félkész termékek végtermékké alakítására irányuló műveletek sorozata. De mindezeket az anyagokat mozgatni kell a műveletek között. Természetesen a szállítás szerves része a termelésnek, de sajnos egyáltalán nem teremt értéket, pedig költséget igényel üzemanyagra vagy áramra, szállítási flotta fenntartására, közlekedési infrastruktúra megszervezésére (utak, garázsok, felüljárók stb.) . Ezenkívül a szállítás időigényes, és a termék károsodásának kockázatával jár.

A veszteségek forrásai:

Időveszteség az anyagok/termékek mozgatásához, amíg azokat belső vagy külső fogyasztóhoz nem szállítják;
a termékek túltermelése és tárolás közbeni romlása.

A javítás módjai:

Értékmozgatási útvonalak ellenőrzése, átépítés miatti szükségtelen mozgások csökkentése, felelősségi körök újraelosztása, távoli készletek megszüntetése;
távolság csökkentése az értékek fizikai mozgatásához;
a kezelő és a berendezés közötti távolság csökkentése.

Várakozási veszteségek

Az anyagok (alkatrészek, félkész termékek) feldolgozásának megkezdésére való várakozással járó veszteségek azt jelzik, hogy a tervezési folyamat és a gyártási folyamat nincs összehangolva egymással. Maga a tervezési folyamat meglehetősen összetett, mivel számos tényező elemzését igényli. Ilyen tényezők a következők: a fogyasztói rendelések szerkezete, a nyersanyagpiac helyzete, a berendezések teljesítménye, a műszakbeosztás stb. Az igazán optimális tervezés komoly matematikai képzést és kifinomult interakciót igényel az értékesítési, beszerzési és termelési szolgáltatások között.

A várakozás okai:

Változó műveleti teljesítmény;
tervezés nem a fogyasztók igényeire, hanem a berendezések rakodására;
készletezés nagy áteresztőképességű műveletekhez.

A javítás módjai:

Rugalmas gyártástervezés rendelések alapján;
a legkevésbé produktív terület áteresztőképességének növelése;
a gyártási folyamat felfüggesztése megrendelés hiányában;
Rugalmas időbeosztás a dolgozók és felszerelések számára.

Raktári veszteségek

A készletek befagyasztott pénz, i.e. a forgalomból kivont és értékét vesztett pénz.

A veszteségek forrásai:

Speciális anyag- és termékraktárak az időben történő szállítás érdekében, amelyek elrejtik a gyártási problémákat és nem adnak hozzáadott értéket az ügyfél számára;
a cég által fizetett anyagok és félkész termékek, de a szállítási szakaszban.

Fejlesztendő területek:

A hosszú eltarthatósági idejű termékek iránti kereslet elemzése;
árváltozások időszerűségének elemzése illikvid készleteknél, panaszok elemzése illikvid készleteknél;
a termelés és az értékesítés kiegyensúlyozása;
a készletdinamika elemzése és az anyag- és nyersanyagkészletek csökkentése a műveletek között.

Hibák miatti veszteségek

A fogyasztói igényeknek nem megfelelő termékek kiadása nyilvánvaló nyersanyag-, munkaidő-, munkaerő-, feldolgozási költségekkel és a hibák ártalmatlanításával jár.

A veszteségek forrásai:

Az ellenőrzési és ellenőrzési műveletek költségei;
hibás termékek újrafeldolgozása;
a nem javítható hibák ártalmatlanítása.

Fejlesztendő területek:

Az ellenőrzések eredményességének és célszerűségének ellenőrzése;
kapcsolat kialakítása a folyamatparaméterek és a minőség között;
a hulladék-újrahasznosítás gazdasági megvalósíthatóságának kiszámítása a termelés leállításával összefüggésben;
a jó minőségű munka jutalmazása és a rossz minőségű munka büntetése;
minőség-ellenőrzés integrálása a gyártási folyamatba;
hibamegelőzési rendszerek integrációja (Poka-Yoke).

Felesleges feldolgozás pazarlása

A fogyasztó a terméknek csak a számára értékes tulajdonságaiért hajlandó fizetni. Ha a fogyasztó például azt várja el, hogy a TV tokja fekete legyen (fehér, ezüst stb.), de Önnek csak zöld műanyaga van, és a tok elkészítése után átfesti a kívánt színre - ez is felesleges pazarlás. feldolgozás. Hiszen ehhez idő, ember, felszerelés, festék kell, de a fogyasztó számára valóban értékes karosszéria már le lett gyártva.

A veszteségek forrásai:

A termék a fogyasztó által megkívánt állapotba hozása;
folyamatos kezelői jelenlétet igénylő automata berendezések;
a termékek jobbá tétele az ügyfelek igényeinél, szükségtelen funkciók hozzáadása vagy a hibákat elfedő gyártási lépések hozzáadása.

Fejlesztendő területek:

Olyan nyersanyagok beszerzése, amelyek nem igényelnek további feldolgozást;
további feldolgozási folyamatok eltávolítása a vállalkozáson kívül (outsourcing);
a termékfejlesztés szükségességének kutatása;
A stabil eredmények elérése jobb, mint azok javítása.

Felesleges mozgások miatti veszteségek

A veszteséghez vezető szükségtelen mozdulatokat egyszerűbben hiúságnak nevezhetjük, ezzel is hangsúlyozva azok ésszerűtlenségét és káoszát. Kívülről az ilyen mozgások sok tevékenységnek tűnhetnek, de ha közelebbről megvizsgáljuk, észrevehető, hogy nem járulnak hozzá az értékteremtéshez a fogyasztó számára.

A veszteségek forrásai:

Felesleges átmenetek, mozgások, beállítások munkavégzés közben;
a munkateljesítmény hiánya vagy nem megfelelő szabványai;
a munkafegyelem hiánya.

Fejlesztendő területek:

A tevékenységek szabványnak való megfelelésének ellenőrzése;
teljesítménystandardok kidolgozása vagy javítása;
a nem értékteremtő tevékenységek azonosítása és megszüntetése;
a felelősség megosztása a munka eredményéért;
a személyzet képzése a megfelelő munkavégzésre (5S);