Tudományos elektronikus könyvtár. A vállalatirányítási rendszerek típusai: lineáris szervezeti struktúra, lineáris személyzeti és lineáris funkcionális központ szervezeti struktúra

22.11.2021

Vezetési struktúrák sok esetben modern vállalkozások század elején megfogalmazott gazdálkodási elvek szerint épültek. Ezen elvek legteljesebb megfogalmazását Max Weber német szociológus adta (a racionális bürokrácia fogalma):

a vezetési szintek hierarchiájának elve, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb irányít, és annak van alárendelve;
az ebből eredő elv, amely szerint a vezetőség alkalmazottai hatásköre és felelőssége megfelel a hierarchiában elfoglalt helyüknek;
a munka külön funkciókra való felosztásának elve és a dolgozók szakosodása az ellátott funkciók szerint; a tevékenységek formalizálásának és egységesítésének elve, biztosítva a munkavállalók feladatellátásának egységességét és a különböző feladatok összehangolását;
az ebből fakadó személytelenség elve az alkalmazottak feladataik ellátása során;
a képesítés kiválasztásának elve, amely szerint a felvétel és a munkából való elbocsátás szigorú képesítési követelményeknek megfelelően történik.

Az ezen elvek szerint felépített szervezeti struktúrát hierarchikus vagy bürokratikus struktúrának nevezzük. Az ilyen szerkezetek leggyakoribb típusa az lineáris - funkcionális(lineáris szerkezet).

Lineáris szervezeti felépítés

A lineáris szerkezetek alapja az úgynevezett „bányászati” konstrukciós és specializációs elv menedzsment folyamat a szervezet funkcionális alrendszerei szerint (marketing, termelés, kutatás-fejlesztés, pénzügy, személyzet stb.). Minden egyes alrendszerhez létrejön a szolgáltatások hierarchiája („enyém”), amely felülről lefelé áthatja az egész szervezetet (lásd az ábrát). Az egyes szolgálatok munkájának eredményeit a céljaik és célkitűzéseik teljesítését jellemző mutatókkal értékelik. Ennek megfelelően épül fel a munkavállalók motivációs és ösztönzési rendszere. Ugyanakkor a végeredmény (a szervezet egészének hatékonysága és minősége) mintegy másodlagossá válik, mivel úgy gondolják, hogy valamilyen szinten minden szolgáltatás ennek elérésére törekszik.

A lineáris szerkezet előnyei: a funkciók és az osztályok közötti kölcsönös kapcsolatok egyértelmű rendszere; a parancsegység egyértelmű rendszere - az egyik vezető a kezében összpontosítja a közös céllal rendelkező folyamatok teljes halmazának irányítását; egyértelmű felelősség; a vezetői osztályok gyors reagálása a felettesek közvetlen utasításaira.
A lineáris szerkezet hátrányai: a stratégiai tervezésben részt vevő kapcsolatok hiánya; a vezetők munkájában szinte minden szinten a működési problémák („forgalom”) dominálnak a stratégiai problémákkal szemben; a bürokráciára való hajlam és a felelősség áthárítása több osztály részvételét igénylő problémák megoldása során; alacsony rugalmasság és alkalmazkodóképesség a változó helyzetekhez; az osztályok és a szervezet egésze hatékonyságának és minőségének kritériumai eltérőek; az osztályok eredményességének és minőségének értékelése formalizálására való törekvés általában a félelem és a széthúzás légkörének kialakulásához vezet; nagyszámú „vezetési szint” a termékeket előállító munkavállalók és a döntéshozó között; a felső szintű vezetők túlterhelése; a szervezet teljesítményének fokozott függősége a felsővezetők képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól.
Következtetés: V modern körülmények között a szerkezet hátrányai meghaladják az előnyeit. Ez a szerkezet rosszul kompatibilis a modern minőségfilozófiával.

Lineáris személyzeti struktúra

Ez a fajta szervezeti struktúra a lineáris továbbfejlesztése, és a stratégiai tervezési kapcsolatok hiányával összefüggő legfontosabb hátrányát hivatott kiküszöbölni. A vonali állomány struktúrája szakosodott egységeket (parancsnokságot) foglal magában, amelyek döntési és irányítási joggal nem rendelkeznek semmilyen alsóbb szintű egységgel, csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik a megfelelő vezetőt. Egyébként ez a struktúra lineárisnak felel meg.

A lineáris személyzeti struktúra előnyei: a stratégiai kérdések mélyebb kidolgozása, mint a lineárisban; némi könnyítés a felsővezetők számára; külső tanácsadók és szakértők bevonásának képessége; Amikor funkcionális vezetői jogokat rendelnek a központok egységeihez, egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.
A vonalvezetési struktúra hátrányai: a felelősség nem kellően egyértelmű megosztása, mivel a döntés előkészítői nem vesznek részt a végrehajtásban; az irányítás túlzott centralizálására irányuló tendenciák; a lineáris szerkezethez hasonló, részben gyengített formában.
Következtetés: a vonalas állományú struktúra jó köztes lépés lehet a lineáris struktúráról a hatékonyabbra való átmenetben. A szerkezet – bár korlátozott korlátok között – lehetővé teszi a modern minőségfilozófia gondolatainak megtestesülését.

Divíziós vezetési struktúra

Már a múlt század 20-as éveinek végére világossá vált, hogy új megközelítésekre van szükség a menedzsment megszervezésében, ami a vállalkozások méretének meredek növekedésével, tevékenységük diverzifikációjával (sokoldalúságával) és az egyre összetettebbé vált. technológiai folyamatok dinamikusan változó környezetben. E tekintetben elsősorban a nagyvállalatoknál kezdtek kialakulni a divíziós vezetési struktúrák, amelyek elkezdtek bizonyos függetlenséget biztosítani termelő részlegeiknek, a fejlesztési stratégiát, a kutatás-fejlesztést, a pénzügyi és befektetési politikát stb. a vállalat vezetésére bízták. Ebben a típusú struktúrában a tevékenységek központosított koordinációját és ellenőrzését a decentralizált irányítással kombinálták. A divíziós irányítási struktúrák bevezetésének csúcspontja a múlt század 60-as és 70-es éveiben volt, de ez a fajta struktúra még ma is népszerű, mert kellően megoldja a cégek által felállított problémákat.

A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái már nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket (divíziókat) vezető vezetők. A divíziók szerinti strukturálást általában az egyik kritérium szerint hajtják végre: gyártott termékek (termékek vagy szolgáltatások) szerint - termékspecializáció; bizonyos fogyasztói csoportok megcélzásával - fogyasztói specializáció; kiszolgált területek szerint - regionális specializáció. Hazánkban a 60-as évektől széles körben bevezették a hasonló irányítási struktúrákat termelőszövetségek létrehozása formájában.

A felosztási struktúra előnyei:
több százezres nagyságrendű összlétszámú multidiszciplináris vállalkozások és földrajzilag távoli részlegek vezetését látja el; nagyobb rugalmasságot és gyorsabb reagálást biztosít a vállalat környezetében bekövetkezett változásokra, mint a lineáris és vonali személyzet; az osztályok függetlenségének határainak kiterjesztésekor „profitközpontokká” válnak, amelyek aktívan dolgoznak a termelés hatékonyságának és minőségének javításán; szorosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.

A felosztási struktúra hátrányai:
az irányítási vertikum nagyszámú „szintje”; a dolgozók és az egység termelési vezetője között - 3 vagy több vezetési szint, a dolgozók és a vállalatvezetés között - 5 vagy több; az osztályok székhelyi struktúráinak szétválasztása a vállalati központoktól; a fő kapcsolatok vertikálisak, így továbbra is vannak hiányosságok, amelyek a hierarchikus struktúrákra jellemzőek - bürokrácia, túlterhelt vezetők, gyenge interakció az osztályokkal kapcsolatos kérdések megoldása során stb.; a funkciók megkettőzése a különböző „szinteken”, és ennek eredményeként az irányítási struktúra fenntartásának igen magas költségei; Az osztályokon általában megmarad a lineáris vagy vonali személyzeti struktúra annak minden hátrányával együtt.
Következtetés: a divíziós struktúrák előnyei csak a meglehetősen stabil létezés időszakaiban haladják meg a hátrányaikat, instabil környezetben fennáll a veszélye, hogy megismétlődik a dinoszauruszok sorsa. Ezzel a szerkezettel megvalósítható a modern minőségfilozófia legtöbb gondolata.

Organikus vagy adaptív irányítási struktúrák

Ezek a struktúrák a múlt század 70-es éveinek vége táján kezdtek kialakulni, amikor egyrészt az áruk és szolgáltatások nemzetközi piacának megteremtése élesen felerősítette a vállalkozások közötti versenyt, és megkövetelte a vállalkozásoktól a magas hatékonyságot és munkaminőséget, ill. gyors reagálás a piaci változásokra, másrészt nyilvánvalóvá vált, hogy a hierarchikus struktúrák képtelenek megfelelni ezeknek a feltételeknek. Az organikus típusú menedzsment struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek megváltoztatni formáját, alkalmazkodva a változó körülményekhez. Az ilyen típusú szerkezetek fajtái szerkezetek tervezése, mátrixa (program-célzott), brigád formái . Ezen struktúrák bevezetésekor egyidejűleg szükséges a vállalkozási részlegek közötti kapcsolatok megváltoztatása. Ha fenntartja a tervezési, ellenőrzési, erőforrás-elosztási rendszert, a vezetési stílust, a személyzet motiválásának módszereit, és nem támogatja az alkalmazottak önfejlesztési vágyát, az ilyen struktúrák megvalósításának eredménye negatív lehet.

Brigád (keresztfunkcionális) irányítási struktúra

Ennek az irányítási struktúrának az alapja a munka munkacsoportokba (csapatokba) való szervezése. A dandáros munkaszervezési forma meglehetősen ősi szervezeti forma, elég csak a munkásarteleket felidézni, de csak a 80-as években indult el aktív alkalmazása szervezetirányítási struktúraként, sok tekintetben a hierarchikus típussal közvetlenül ellentétes. szerkezetek. Ennek az irányítási szervezetnek a fő elvei a következők:

munkacsoportok (csapatok) autonóm munkája;
önálló döntéshozatal munkacsoportok által és a tevékenységek horizontális koordinálása;
a merev bürokratikus vezetési kapcsolatok felváltása rugalmas kötelékekkel;
a különböző részlegek alkalmazottainak vonzása fejlesztésre és problémák megoldására.

Ezeket az elveket tönkreteszi a hierarchikus struktúrákban rejlő alkalmazottak merev megoszlása a termelési, mérnöki, műszaki, gazdasági és menedzsment szolgáltatások között, amelyek elszigetelt rendszereket alkotnak saját céljaikkal és érdekeikkel. Az ezen elvek szerint felépített szervezetben előfordulhat, hogy funkcionális részlegek jelen vannak, vagy nem. Az első esetben a munkavállalók kettős alárendeltségben vannak - adminisztratív (a funkcionális egység vezetőjének, amelyben dolgoznak) és funkcionális (annak a munkacsoportnak vagy csoportnak a vezetőjének, amelyhez tartoznak). Ezt a szervezeti formát keresztfunkcionálisnak nevezik, sok tekintetben közel áll a mátrixhoz. A második esetben nem léteznek funkcionális egységek, mint olyan, ezt nevezzük magának brigádnak. Ezt a formát meglehetősen széles körben használják a projektmenedzsment megszervezésében.

Keresztfunkciós szerkezet

Munkacsoportokból (csapatból) álló szervezet felépítése

Előnyök brigád (keresztfunkcionális) struktúra: a vezetői apparátus csökkentése, a menedzsment hatékonyságának növelése; a személyzet rugalmas felhasználása, tudása és kompetenciája; a csoportos munka feltételeket teremt az önfejlesztéshez; alkalmazási lehetőség hatékony módszerek tervezés és irányítás; csökken az általános szakorvosi igény.
Hibák brigád (keresztfunkcionális) struktúra: az interakció egyre összetettebbé válása (különösen egy keresztfunkcionális struktúra esetén); nehézségek az egyes csapatok munkájának koordinálásában; magas képzettségés a személyzet felelőssége; magas kommunikációs követelmények.
Következtetés: A szervezeti felépítésnek ez a formája a magasan képzett szakemberekkel és jó technikai felszereltséggel rendelkező szervezetekben a leghatékonyabb, különösen a projektmenedzsmenttel kombinálva. Ez az egyik olyan szervezeti struktúra, amelyben a modern minőségfilozófia gondolatai a leghatékonyabban testesülnek meg.

Mátrix (program-cél) szervezeti struktúra.

Ez a struktúra az előadók kettős alárendeltségének elvén épülő hálózati struktúra: egyrészt a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének, amely személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek, másrészt a projektvezetőnek. projekt vagy célprogram, aki fel van ruházva a szükséges hatáskörökkel az irányítási folyamat végrehajtásához. Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzser a beosztottak 2 csoportjával áll kölcsönhatásban: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális osztályok más alkalmazottaival, akik ideiglenesen és korlátozott kérdésekben jelentenek neki.
Ugyanakkor megmarad az alárendeltségük az osztályok, osztályok és szolgálatok közvetlen vezetőinek. Az egyértelműen meghatározott kezdetű és végű tevékenységekhez projektek, a folyamatban lévő tevékenységekhez célprogramok alakulnak. Egy szervezetben a projektek és a célprogramok együtt létezhetnek.

A mátrix szerkezet előnyei: jobb orientáció a projekt (vagy program) céljaihoz és keresletéhez; hatékonyabb napi gazdálkodás, a költségek csökkentésének és az erőforrás-hatékonyság javításának képessége; rugalmas és hatékony használat személyzet, speciális tudás és kompetencia; a projektcsapatok viszonylagos autonómiája hozzájárul az alkalmazottak döntéshozatali készségeinek, vezetési kultúrájának és szakmai készségeinek fejlesztéséhez; az egyes projektfeladatok ellenőrzésének javítása; minden munka szervezetileg formalizált, egy személyt neveznek ki - a folyamat „tulajdonosát”, aki a projekttel vagy célprogrammal kapcsolatos összes kérdés fókuszpontjaként szolgál.
A mátrix szerkezetek hátrányai: az egység és a projekt utasításai alapján végzett munka egyértelmű felelősségének megállapításának nehézsége (kettős alárendeltség következménye); az osztályoknak és programoknak juttatott források arányának ellenőrzésének szükségessége; magas képesítési követelmények, üzleti tulajdonságok a munkavállalók képzésének szükségessége; gyakori konfliktushelyzetek osztályvezetők és projektek vagy programok között; a funkcionális osztályokon elfogadott szabályok és szabványok megsértésének lehetősége a projektben vagy programban részt vevő alkalmazottak osztályaiktól való elszigetelése miatt.
Következtetés: a mátrix struktúra bevezetése jó hatást fejt ki azoknál a szervezeteknél, ahol meglehetősen magas szintű vállalati kultúraés az alkalmazottak képzettsége.

Ez a fajta szervezeti struktúra némileg eltér a fent leírtaktól – lineáris. A fő különbség, ahogy a neve is sugallja, egy bizonyos központ megléte, amely bizonyos kérdésekben a vezető irányítása alatt dolgozik, például a szervezet tevékenységének koordinálása, stratégiai tervezés, elemzési adatok feldolgozása. Sematikusan a lineáris személyzetből álló szervezeti struktúra az ábrán látható formát mutatja. 3.

Rizs. 3 A vonali állomány szervezeti felépítésének sematikus ábrázolása

A székhely lehet ideiglenes, összehívott vagy állandó. Ideiglenes parancsnokság összehívható a vezető sürgős ügye alóli felmentésére, vagy meglévő probléma, feladat megoldására; állandó központot hívnak össze, hogy a rendszeresen felmerülő problémákkal foglalkozzanak - jelentéstételi, tanácsadói funkciók stb. Mivel az ilyen típusú struktúrában egyes kérdések a központ felelősségi körébe tartoznak, a menedzsment fő feladata a Például a beosztottak munkájának koordinálása, az aktuális termelési tevékenységek nyomon követése és irányítása , ami jelentősen növeli a termelékenységüket ezeken a kérdéseken.

A vonalvezetési struktúra alkalmazásának előnye, hogy a felmerülő problémákat gyorsan meg lehet oldani úgy, hogy azok megoldását az összehívott parancsnokságra delegálják, ami garantálja a termelési kapacitások hatékony kihasználását.

Az ilyen típusú struktúrák hátrányai közé tartozik a vezetési egység elvének részleges megsértése, ami a lineáris struktúra előnye, valamint a parancsnokság tevékenységének koordinálása, koordinálása során felmerülő problémák lehetősége.

A vonalvezetési struktúrát kis- és közepes méretű szervezetekben alkalmazzák, mivel ez nem jelenti az elemek közötti mély felelősségmegosztást, hanem lehetővé teszi, hogy a közvetlen vezető kapcsolatba lépjen a javított egységekkel.

Funkcionális szervezeti felépítés

A funkcionális szervezeti struktúra jelentése az előadók közötti felelősségmegosztás az elvégzett munka típusa és a gyártási folyamatban betöltött funkciói alapján. A funkcionális alárendeltség az azonos profilú szakemberek egy szervezeti üzleti egységbe történő egyesülésének köszönhető, amely lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyan és ügyesen végezzenek egy bizonyos tevékenységi területhez kapcsolódó funkciókat.

A funkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása a 4. ábrán látható.

Rizs. 4 A funkcionális szervezeti struktúra sematikus ábrázolása

Mint minden más típusú szerkezetnek, a funkcionálisnak is vannak előnyei és hátrányai. Az előnyök között szerepel a magas kompetencia biztosítása az egyes funkcionális egységek szakmai szférájával kapcsolatos kérdések megoldásában, mivel a vezetők mindegyike felelős azért a szűk területért, amelyben szakember. A működőképes szervezeti felépítésű szervezetekben nincs szükség széleskörű szakemberek alkalmazására.

Az ilyen típusú szervezeti struktúra hátrányai közé tartozik mindenekelőtt a párhuzamos szolgáltatások nehéz interakciója az információcsere szempontjából, ami negatívan befolyásolhatja a szervezet munkáját egy nagy projektben, amely magában foglalja a több funkcionális egységből származó tudás egyidejű alkalmazását. . Ugyanez a hátrány egy másik negatív következménnyel is jár - a döntések meghozatalának időtartamához, amelyben több párhuzamos egységnek kell részt vennie.

Szervezetmenedzsment képviseli nehéz munka, amely formálisan vagy sablon szerint nem hajtható végre.

A szervezeteket úgy hozták létre, hogy különféle célokat érjenek el, és kielégítsék az emberek különböző igényeit, ezért olyan sokszínűek.

A szervezet saját struktúrával rendelkezik.

Szervezeti felépítés - ez a vezetési szintek és osztályok logikus kapcsolata és egymásrautaltsága.

A szervezet felépítése megalapozza a horizontális és vertikális munkamegosztást, a személyi állomány elhelyezkedését, egymáshoz való viszonyát, eredményes tevékenységének lehetőségeit.

Az elemzésben nagy jelentőséget tulajdonítanak a szerkezetnek szervezeti rendszer termelés általában

A legjobb szerkezet olyan, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezet, eredményesen és célszerűen osztja el és irányítja munkatársai erőfeszítéseit és ezzel kielégíti a vevők igényeit és nagy hatékonysággal éri el céljait.

A vezetéselméletben többféle szervezeti irányítási struktúra létezik:

1) lineáris;
2) funkcionális;
3) lineáris-funkcionális;
4) vonali személyzet;
5) divíziós;
6) mátrix.

Lényeg lineáris szerkezet A menedzsment az, hogy minden csapat élén egy menedzser áll, aki egy felettes menedzsernek tartozik elszámolással. A beosztottak csak közvetlen felettesüktől kapnak parancsot.

Rizs. 4. Lineáris irányítási struktúra

Előnyök lineáris típus szerkezetek:

- egyértelmű és egyszerű kapcsolatok kialakítása az osztályokkal;
- egyértelmű és egymással összefüggő feladatok és utasítások beosztottak általi átvétele;
- minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért;
- a cselekvés egységének biztosítása fentről lefelé.

A lineáris irányítási rendszer a legegyszerűbb, jól működik a kisvállalkozások alacsonyabb vezetési szintjein, és akkor hatékony, ha a megoldandó problémák köre kicsi.

A lineáris szerkezet hátránya - a vezetőnek hozzáértőnek kell lennie a vezetés minden területén, ami a vezető túlterheléséhez vezet.

Funkcionális struktúra alapja a szerkezeti egységek közötti funkciók felosztása az összes alsóbb szintű egység egyidejű alárendeltségével.

Rizs. 5. Funkcionális vezérlőrendszer

A funkcionális vezérlőrendszer előnyei:

- a menedzsment kompetenciájának növelése a szakképzett szakemberek vonzása miatt egyes vezetési területeken;
- a rendszer rugalmasságának növelése, amely új funkcionális szolgáltatások létrehozásával könnyen reagál a szervezet igényeire.

A kommunikáció funkcionális formája sérti az irányítás egységét és a parancsegység elvét, csökken a munkavégzésért való felelősség.

Gyakran megtalálható kutatási és tervező szervezetekben.

Lineáris-funkcionális szerkezet a parancsegység betartásán, a szerkezeti egységek lineáris felépítésén és a vezetési funkciók közötti elosztáson alapul. Ez a struktúra alkalmazható nagy szervezetekre, ahol egyértelmű munkamegosztás van.

Rizs. 6. Lineáris - funkcionális irányítási struktúra

A lineáris-funkcionális szerkezet jelenleg a szerkezet fő alaptípusa.

Biztosítja a szervezet maximális stabilitását, és megteremti a legkedvezőbb alapot a hatáskörök és felelősségek formális szabályozásához.

Új feladatok felmerülésekor azonban nem mindig rendelkezik a szükséges rugalmassággal és alkalmazkodóképességgel, és nem biztosítja az új programok megvalósításához szükséges tevékenységek összehangolását.

Vonal-személyzet felépítése egy lineáris struktúra, ahol minden kapcsolaton egy központot hoztak létre, amely termelési, technológiai, tervezési osztályok; főszakemberek szolgáltatásai; a szakemberek termelése szempontjából fontos külön irodák.

A közvetlen vezető jóváhagyja a parancsnokság által előkészített határozatokat, és végrehajtásra átadja a beosztottaknak.

A vonalas állományi struktúra előnye, hogy szükség esetén a szervezet vezetője egyetlen döntést tud hozni.

A vonali állományi struktúra biztosítja a vezető szociális, szakmai és tanácsadói részlegének kialakítását. Ezt a struktúrát elsősorban a középvállalkozások használják.

Nagyvállalatoknál használják divíziós szervezeti struktúra menedzsment , amelyben összetett lineáris-funkcionális rendszer viszonylag független blokkra van osztva.

Ezzel a struktúrával a termékek előállításának és értékesítésének irányítása egy felelős vezetőhöz száll át ez a típus Termékek.

Központ-1 - a szervezet vezetőjének székhelye

Központ-2 - középszintű vezető irányítása alatt álló szakemberek központja

Előadó - alacsony szintű előadók.

Ha a szervezet tevékenysége különböző földrajzi (vagy nemzetközi) övezetekre terjed ki, akkor a divíziós struktúrát célszerű területi alapon megszervezni.

Rizs. 7. Lineáris - személyzeti menedzsment szerkezet

A divíziós struktúra, miközben növeli az irányítási rugalmasságot, komoly hátrányokkal is jár. Visszafogják a munkatermelékenység növekedését, és korlátozzák a nagy, nagy teljesítményű berendezések alkalmazásának lehetőségeit.

Elterjedt nagy és nemzetközi vállalatoknál mátrix szerkezet , amely célzott programok (projektek) megvalósítását biztosítja.

A mátrixstruktúra lehetővé teszi az osztályok és az egyes alkalmazottak kettős alárendeltségét.

A célprogram (projekt) vezetőjének hatáskörét a felsővezető ruházza át. Általában ő felel az adott projekthez (programhoz) kapcsolódó valamennyi tevékenység, erőforrás integrálásáért, a tervezésért, a megvalósítás ütemtervének betartásáért.

A mátrixstruktúra előnyei, hogy rugalmasságot, újraelosztást tesz lehetővé munkaerő-források az egyes célprogramok (projektek) igényeinek megfelelően koordinálja a különböző típusú tevékenységeket és az erőforrások felhasználását.

A struktúra típusának megválasztása magától a szervezettől és a külső környezet változásának sebességétől függ.

Rizs. 8. Divíziós vezetési struktúra

Rizs. 9. Mátrix menedzsment struktúra

Vegyes irányítási struktúra is lehetséges.

Rizs. 10. Vegyes irányítási struktúra

Kérdések az önkontrollhoz.

.1. Melyek a személyzetirányítási rendszerek alapelvei?

.2. Ismertesse a személyzetirányítás szervezési és adminisztrációs módszereit?

.3. Adj leírást gazdasági módszerek személyzeti menedzsment?

.4. Mi vonatkozik a személyzeti menedzsment szociálpszichológiai módszereire?

.5. Mi a vonalvezetési struktúra lényege?

.6. Mire épül a funkcionális menedzsment rendszer?

.7. Ismertesse a lineáris-funkcionális irányítási struktúrát?

.8. Mi az a vonalvezetési struktúra?

.9. Mi a divíziós szervezetirányítási struktúra lényege?

.10. Milyen előnyei vannak a mátrix menedzsment struktúra használatának?

Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

Úgy alakul ki, hogy egy irányítási apparátust csak kölcsönösen alárendelt szervekből építenek fel hierarchikus létra formájában:

Az egyes részlegek élén egy teljes jogkörrel felruházott vezető áll, aki egyedül irányítja a neki alárendelt munkavállalókat, és az ő kezében összpontosít minden irányítási funkciót. Maga a menedzser közvetlenül a vezetőnek van alárendelve felső szint. A lineáris irányítási struktúra a legegyszerűbb. Lineáris szerkezetben az irányítási rendszer részekre bontása a termelési jellemzők szerint történik, figyelembe véve a termelés koncentráltságának fokát, a technológiai jellemzőket, a termékskála szélességét stb. Ezzel a struktúrával a A parancsnoki egység a legnagyobb mértékben érvényesül: egy személy a kezében összpontosítja a teljes műveletsor irányítását, a beosztottak csak egy vezető parancsait hajtják végre.

Egy magasabb vezető testületnek nincs joga egyetlen előadóművésznek sem a közvetlen felettesének megkerülése nélkül utasítást adni. A szerkezetet az egyszerű termelést folytató kis- és középvállalkozások használják, a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.

A lineáris irányítási struktúra előnyei:

Az irányítás egységessége és egyértelműsége;

Az előadóművészek cselekvéseinek koherenciája;

A vezető és a beosztott közötti kölcsönös kapcsolatok egyértelmű rendszere;

Reakciósebesség közvetlen utasításokra reagálva;

Könnyű kezelhetőség;

Összekapcsolt megrendelések és erőforrásokkal ellátott feladatok teljesítői általi átvétele;

A vezető személyes felelőssége osztálya tevékenységének végeredményéért.

Egyszerű vezérlés.

A lineáris szerkezet hátrányai a következők:

Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztottak által végzett összes vezetői funkcióban és tevékenységi területen, ami korlátozza a vezető hatékony irányítási képességét;

A felső szintű vezetők túlterheltsége, hatalmas mennyiségű információ, a papírok áramlása, többszörös kapcsolattartás a beosztottakkal és felettesekkel;

A bürokrácia tendenciája több osztályt érintő problémák megoldása során;

Kapcsolatok hiánya a vezetői személyzet tervezéséhez és képzéséhez;

Komplex kommunikáció az előadók között;

A vezetők alacsony szintű specializációja;

A hatalom koncentrációja a felső vezetésben;

A lineáris irányítási struktúra egy típusa sor-állomány szerkezet, amely speciálisan létrehozott részlegeket foglal magában a közvetlen vezetők alatt, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és nem irányítanak semmilyen alacsonyabb osztályt.

A parancsnokság egységek fő feladata a közvetlen vezető segítése az egyes vezetői feladatok ellátásában. A személyzeti struktúra magában foglalja a munkatársak szakembereit felsővezetők. A központ részlegei közé tartoznak a kontrolling szolgálat, a koordinációs és elemzési osztályok, a hálózattervezési csoport, a szociológiai és jogi szolgálatok. A főhadiszállási egységek vezetői gyakran kapnak funkcionális vezetési jogokat. Ide tartozik a gazdasági tervezési osztály, a számviteli osztály, a marketing osztály és a személyzeti menedzsment osztály.

A soros személyzeti struktúra előnyei a következő:

A vezetői döntések mélyebb és tartalmasabb előkészítése;

A vonalvezetők felmentése a túlzott munkaterhelés alól;

Szakemberek és szakértők bevonásának lehetősége bizonyos területeken;

Jobb horizontális koordináció;

A funkcionális és a vonalvezetés egyensúlya.

A soros állomány szerkezetének hátrányai a következő:

Nem kellően egyértelmű a felelősség, mivel a döntés előkészítője nem vesz részt annak végrehajtásában;

A túlzott centralizációra való hajlam;

A felső vezetés döntéshozóival szembeni magas követelmények fenntartása;

A létszámnövekedés a személyzeti struktúrák miatt;

A lineáris és funkcionális struktúrák közötti konfliktusok veszélye;

A vertikális kommunikáció összetettsége;

Tisztázatlan döntéshozatali eljárások.

Oktatóanyag kimenete:

A menedzsment alapjai. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Szerk. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - szerkesztő-összeáll., Kiadó: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

2. ábra. Lineáris személyzetirányítási struktúra

Előnyök lineáris - személyzeti struktúra:

a stratégiai kérdések mélyebb kidolgozása, mint a lineárisban;

némi könnyítés a felsővezetők számára;

külső tanácsadók és szakértők bevonásának képessége;

Amikor funkcionális vezetői jogokat rendelnek a központok egységeihez, egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.

Hibák lineáris - személyzeti struktúra:

a felelősség nem kellően egyértelmű megosztása, mivel a döntés előkészítői nem vesznek részt a végrehajtásban;

az irányítás túlzott centralizálására irányuló tendenciák;

a lineáris szerkezethez hasonló, részben gyengített formában.

Következtetés: a vonalas állományú struktúra jó köztes lépés lehet a lineáris struktúráról a hatékonyabbra való átmenetben. A szerkezet – bár korlátozott korlátok között – lehetővé teszi a modern minőségfilozófia gondolatainak megtestesülését.

Példák a szervezeti irányítási struktúra kialakítására

Rizs. 1 Gyártó vállalat funkcionális felépítése

Speciális funkciók rendezett halmaza és ezek egymáshoz való viszonya a vállalat céljainak elérése érdekében alkotja a vállalkozás funkcionális struktúráját. Kibővített funkcionális szerkezet gyártó vállalkozásábrán látható. 1.

Egy vállalkozás funkcionális szerkezete a jellemzőktől függ gyártási folyamatés teljesen független a cég méretétől. Kisvállalkozásoknál a funkciók kombinálhatók (extrém esetben egy vagy több személyhez is rendelhetők), nagyvállalatoknál pedig differenciálhatók.

A funkcionális struktúra alapján épül fel a vállalkozás termelési struktúrája, vagyis a vállalkozás műhelyeinek, részlegeinek, szolgáltatásainak sajátos összetétele a termelés típusától és a választott termelési szervezettől függően (egy technológiai ill. tantárgyspecifikus elv) és a vállalkozás mérete.

Rizs. 2 A vállalati (vállalati) menedzsment tipikus szervezeti felépítése (organogram)

Ábrán elfogadott rövidítések. 2.

AXO - adminisztratív és gazdasági osztály.

BREEZE - racionalizálási és találmányi iroda.

VOKhR - fegyveres biztonság.

DDU - óvodai gyermekintézmények.

DOC - gyermek egészségügyi központ.

Lakás- és kommunális szolgáltatások - lakás- és kommunális szolgáltatások osztály.

ICC - információs és számítástechnikai központ.

Egészségügyi egység - egészségügyi egészségügyi egység.

OASUP - automatizált gyártásirányítási rendszerek osztálya.

OVES - külgazdasági kapcsolatok osztálya.

OGK - vezető tervezői osztály.

OGM - főszerelő osztály.

OGMet - a főkohász osztálya.

OgMetr - főmetrológus osztálya.

OGT - a főtechnológus osztálya.

OGE - a fő energetikai mérnök osztálya.

OIH - műszerkezelési osztály.

OK - HR osztály.

OKK - együttműködési és beszerzési osztály.

OKS - tőkeépítési osztály.

OMA - gépesítési és automatizálási osztály.

OMTS - logisztikai osztály.

ONZIS - épületek és építmények felügyeleti osztálya.

ONTI - tudományos és műszaki információs osztály.

OHS - Munkavédelmi osztály.

OOTiZ - munkaszervezési és bérezési osztály.

OOO - környezetvédelmi osztály.

OPK - személyzeti képzési osztály.

OSN - szabványosítási és normalizálási osztály.

OTD - műszaki dokumentáció osztály.

Minőségellenőrzési Osztály műszaki ellenőrzés.

OEM – tervezési és feladási osztály.

PEO - tervezési és gazdasági osztály.

FO - pénzügyi osztály.

TsL - központi üzemi laboratórium.

Így a vállalkozás funkcionális felépítése a fejlődés alapja termelési szerkezet, amely alapján a kiválasztott rendszer figyelembevételével létrejön egy szervezeti irányítási struktúra:

lineáris;
funkcionális;
lineáris-funkcionális;
divíziós;
mátrix;
kombinált.

BAN BEN ipari termelés A legelterjedtebb a lineáris-funkcionális szervezetirányítási struktúra. Vezetői egyszemélyes vezetők, és teljes mértékben felelősek az egység munkájáért (igazgató, termelési igazgatóhelyettes, üzletvezető, szakaszvezető, vezető művezető, művezető, művezető). Funkcionális vezetők ( Főmérnök, vezető közgazdász, főkönyvelő stb.) alkotják az igazgató székhelyét és irányítják a funkcionális szolgáltatásokat (OGK, OGM, OGE stb.).

A vállalati (vállalati) menedzsment tipikus szervezeti felépítése a 2. ábrán látható.

Workshopok, mint a legnagyobbak szerkezeti egységek, saját belső szervezeti irányítási struktúrával rendelkeznek (lásd 3. ábra). alapján termelési tevékenységek Az üzletek a vállalkozás alacsonyabb vezetési szintjét képviselő termelőterületek, amelyek szervezeti irányítási struktúrával is rendelkeznek (lásd 4. ábra).

A vállalati (vállalati) menedzsment szervezeti felépítése is felfogható olyan rendszernek, amely alrendszerek halmazát foglalja magában. Az ilyen alrendszerek termelési alrendszerekbe, funkcionális alrendszerekbe és célalrendszerekbe sorolhatók.

Termelési alrendszerek– olyan szerkezeti részlegek, amelyek tevékenysége közvetlenül kapcsolódik a termékek előállításához (gyártó létesítmények, műhelyek, telephelyek).

Funkcionális alrendszerek- strukturális részlegek, amelyek tevékenysége a vállalkozás tevékenységének különböző területeinek biztosítását célozza annak megfelelően funkcionális területek(termelés, marketing, pénzügy stb.).

Cél alrendszerek– olyan szerkezeti egységek, amelyek tevékenysége a vállalkozás átfogó céljának részét képező meghatározott célok eléréséhez kapcsolódik.

Rizs. 3 A műhelyvezetés szervezeti felépítése (példa)

Rizs. 4 Termelőhely-menedzsment szervezeti felépítése (példa)

A vállalatirányítás eredményessége sok tekintetben függ az egyes vezetési szolgálatok (divíziók) kompetenciájának, felelősségének és a bennük való normális munkakapcsolatok biztosításától.

Ezért a vezetés vázát - szervezeti felépítését - be kell nőni a „menedzsment izmaival”. Ezt segítik elő a következők előírások:

osztályokra és szolgáltatásokra vonatkozó szabályzatok;
munkaköri leírások.

Az osztályra (szolgálatra) vonatkozó szabályzat következő szerkezete alakult ki:

Általános rendelkezések;
feladatok;
szerkezet;
funkciók;
jogok;
kapcsolatok más osztályokkal;
felelősség.

Az irányítási struktúra elsődleges eleme a hivatalos pozíció. A munkaköri leírások világosan meghatározzák a vállalati alkalmazottak felelősségét és jogait. Tartalmaznak:

közös rész;
főbb feladatok és felelősségek;
jogok;
munkavállalói felelősség.

Általában munkaköri leírás tevékenysége eredményei alapján a munkavállalói igazolás alapja.

Feladatok

1. Hozzon létre egy struktúrát a Közép-Volga ODU-jához (Operational Dispatch Department)

vezérigazgató

Helyettes főigazgató

Üzemmódkezelési igazgató – fődiszpécsere

fődiszpécser-helyettes

Operatív diszpécserszolgálat

Elektromos üzemmód szolgáltatás

Relé védelmi és automatizálási szolgáltatás

Rövid távú és operatív tervezési szolgáltatás

Személyzeti képzési szolgáltatás

Diszpécsertechnológiai Fejlesztési igazgató

A diszpécservezérlési technológiák fejlesztéséért felelős igazgatóhelyettes

Piactámogatási szolgáltatás

Rezsimek és egyensúlyok hosszú távú tervezésének szolgáltatása

Fejlesztési és Technológiai Felszerelési Szolgálat

Fejlett fejlesztési szolgáltatás

Műszaki Ellenőrzés igazgatója

Műszaki ellenőrző szolgáltatás

Szolgáltatás műszaki audit

Igazgatója a információs technológia

Automatizált vezérlőrendszerek üzemeltetési szolgáltatása

Automatizált rendszerek és diszpécser menedzsment szolgáltatás

Szoftver- és hardverrendszerek szervizelése

Távközlési szolgáltatás

Pénzügyi és Gazdasági Tevékenységek Automatizálási Osztálya

pénzügyi és gazdasági igazgató

Gazdasági és Pénzügyi Szolgálat

Beruházási és Beszerzési szolgáltatás

Főkönyvelő

Számviteli és jelentési szolgáltatás

Igazgatója a általános kérdések

általános ügyekért felelős igazgatóhelyettes

Adminisztratív támogatási szolgáltatás

Mérnöki szolgáltatás

A vezérigazgató tanácsadója

HR szolgáltatás

Biztonsági és speciális programok szolgáltatása

Jogi támogatási osztály

2. Hozza létre az OJSC „Grid Company” struktúráját

OJSC "Grid Company"- olyan társaság, amely villamos energiát erőművekből a Tatár Köztársaság fogyasztóihoz szállít és eloszt, valamint feltételeket teremt új fogyasztók csatlakoztatásához.
A Grid Company az átvitt teljesítmény tekintetében a tíz legjobb hasonló vállalat közé tartozik Oroszországban (összesen körülbelül 80).
Az OJSC "Grid Company" magában foglalja 9 ág, amelyek mindegyike a területi alapon elhelyezkedő villamosenergia-átviteli, technológiai csatlakozási, üzemeltetési és karbantartási feladatokat látja el.

Almetyevszk elektromos hálózatok
Bugulma elektromos hálózatok
Buinsky elektromos hálózatok
Yelabuga elektromos hálózatok
Kazan elektromos hálózatok
Naberezhnye Chelny elektromos hálózatok
Nyizsnekamszk elektromos hálózatai
Volga elektromos hálózatok
Chistopol elektromos hálózatok

A kilenc ág mindegyikének felépítése külön-külön szerkezeti felosztást, körzetet foglal magában elektromos hálózatok(RES) és az elektromos hálózatok városi területei (GRES).

Ma az OJSC „Grid Company” 9 fiókja 373 35-500 kV-os alállomást üzemeltet. 739 db 35-500 kV feszültségű, 16290,2 MVA összteljesítményű transzformátor (autotranszformátor) üzemel.

Szerkezet (OKO – ügyfélszolgálat, RPU – regionális gyártóhely)

OJSC "Tatenergosbyt"

Almetyevsky OKO

Aznakaevsky OKO

Muszlumovszkij OKO

Sarmanovsky OKO

Bugulma OKO

Bavlinsky OKO

Leninogorszki OKO

Cheremshansky OKO

Yutazinsky OKO

Apastovsky OKO

Buinsky OKO

Verkhne-Uslonsky OKO

Drozhzhanovsky OKO

Kaybitsky OKO

Kama-Ustinsky OKO

Észak-Nurlatsky OKO

Tetyushsky OKO

Kazan városi fiókja - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

Keleti OKO

Nyugati OKO

Északi OKO

Központi OKO

Déli OKO

Naberezhnye Chelny fiókja - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

Észak-keleti OKO

Naberezhnye Chelny OKO

Elektrotechnikai OKO

Dél-Nyugat OKO

Chistopol fióktelep - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

Aksubajevszkij OKO

Alekszejevszkij OKO

Alkeevsky OKO

Novosesminszkij OKO

Nurlatsky OKO

Spassky OKO

Chistopolsky OKO

OJSC "Tatenergosbyt"

Az OJSC "Tatenergosbyt" vezetése

Almetyevszki fiókja - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

Bugulma fiókja - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

Buinsky fióktelep - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja

		Apastovsky OKO
	Buinsky OKO
	Verkhne-Uslonsky OKO
	Drozhzhanovsky OKO
	Kaybitsky OKO
	Kama-Ustinsky OKO
	Észak-Nurlatsky OKO
	Tetyushsky OKO

Yelabuga fiókja - az OJSC "Tatenergosbyt" fiókja