Hogyan kell irányítani egy nagy céget. Mikor van szüksége vállalkozásának alapkezelő társaságra, és hogyan hozhat létre megfelelőt. Hétszintű szervezeti rendszer

Olvasási idő 9 perc

Tekintettel a társadalom demokratizálódására, az egyén értékének megértésére, a csapatvezetés új módszereire, elveire és stílusaira volt szükség. Az új típusú vezetőnek nemcsak jó szervezőnek, elemzőnek és pszichológusnak kell lennie, hanem olyan személyes tulajdonságokkal is kell rendelkeznie, hogy tekintélyt vívjon ki beosztottai körében.

Főnökök és beosztottak, hogyan kell irányítani a csapatot és milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek, ebből a cikkből megtudhatja.A modern vezetőnek magas erkölcsi kultúrával kell rendelkeznie ahhoz, hogy kiérdemelje a kollégák elismerését és tiszteletét. Olyan tulajdonságokra van szükség, mint az őszinteség, tisztesség, tisztesség, megértési és meghallgatási képesség. Ugyanilyen fontos a vezető számára az etikett és a viselkedési szabályok ismerete.

A vezető és a beosztottak közötti kommunikációnak üzleti stílusban kell történnie, ugyanakkor meg kell tartani a kölcsönös udvariasságot, figyelmességet és jóindulatot. Ez a kulcsa az egészséges légkörnek a csapatban és az együttműködési hajlandóságnak. A csapat irányítása megköveteli, hogy a menedzser parancsokat adjon, kérjen, interjúkat készítsen, tüzeljen, motiváljon és büntessen. Hogyan kell ezt helyesen csinálni?

Főnök és beosztottak: Üzleti kommunikáció a vezetők között

1. Parancsok kiadásakor a vezetőnek saját tekintélyére kell hagyatkoznia. Parancsot parancsoló hangon csak vészhelyzetben lehet adni, amikor a probléma azonnali megoldása szükséges. Ebben az esetben az előadó kezdeményezését elnyomják, és valójában mentesül a felelősség alól. Csak parancsot teljesít.
   A munka hatékonysága csökken, ha büntetés fenyegetésével adnak parancsot.
   Hatékony módszer A munkavállaló vezetése megrendelés formájában történik. Ekkor a munkavállaló úgy érzi, hogy megbízik benne, szeretne együttműködni vele, hisz a képességeiben. Főleg, ha a megbízás olyasmire vonatkozik, ami nem tartozik a feladatai közé.A hatékony vezetés abból fakad, hogy ösztönözni kell a munkatársakat, fejleszteni kell tevékenységüket, és lehetőséget kell adni a kezdeményezésre. Csak ebben az esetben lesz a legmagasabb a munka hatékonysága.
2. A vezető feladatai közé tartozik a büntetés és a bátorítás, valamint a dolgozók motiválása.
   A jogszabály meghatározza a munkavállalókkal szembeni lehetséges szankciókat, de maga a vezető sem feledkezhet meg az etikettről. Még a büntetéskor is meg kell próbálnia fenntartani a normális kapcsolatokat a csapatban.

Hogyan kell helyesen büntetni?

• Semmilyen körülmények között ne büntessen vagy kritizáljon egy személyt a jogsértés megerősített bizonyítéka nélkül;
• Ha a munkát rosszul végezték, meg kell találnia, hogy ki rendelte azt a munkavállalóhoz, hogyan végezték el az ellenőrzést, és meg kell határoznia a munkavállaló felelősségének mértékét a rossz minőségű munkáért. Végül is gyakran vannak olyan helyzetek, amikor egy személy egyszerűen nem rendelkezett a szükséges anyagokkal, ismeretekkel vagy támogatással a munka elvégzéséhez;
• A vezetőnek képesnek kell lennie beismerni a hibáit;
• Beszélnie kell a munkavállalóval, és meg kell találnia a motivációját és a jogsértés okait;
• Soha ne kritizáljon nyilvánosan alkalmazottat;
• A büntetés mértékének a bűncselekmény súlyosságától kell függnie. Sőt, a követelményeknek minden csapattaggal azonosaknak kell lenniük.

3. A pszichológiai csapatvezetés magában foglalja a vezető azon képességét, hogy megfelelően tudjon beszélgetést folytatni a beosztottakkal. Mielőtt elkezdené a helytelen magatartásról beszélni, meg kell nyugodnia, és meg kell kezdenie a beszélgetést a munkavállaló eredményeivel és sikereivel. A beszélgetést privát környezetben kell lefolytatni, nehogy csoporton belüli konfliktus alakuljon ki a csapatban. Javasoljuk, hogy a vezető magyarázza el a beosztottnak, hogy mivel elégedetlen, hivatkozzon a szabálysértés tényére, és figyelmesen hallgassa meg a beosztott magyarázatait. A beszélgetésnek azzal kell véget érnie, hogy a menedzsernek hangsúlyoznia kell a munkavállaló erősségeit, és el kell kelteni benne azt a hitet, hogy a jövőben sikerülni fog.

4. A munkatársak motivációjának rendszere a csapat irányításában nagy jelentőséggel bír. De még az alkalmazottak ösztönzéséhez is tudnia kell ezt helyesen csinálni. A személyzet anyagi motivációját a sikeresen elvégzett munka jutalmazásában kell kifejezni annak befejezése után azonnal. Egy konkrét azonnali ösztönző hatékonysága sokkal nagyobb, mint a hónap végén a bónuszra várni. Nem anyagi motiváció az alkalmazottaknak több értéke lehet, mint az anyagiak. Például, ha egy vezető nyilvánosan megdicsér egy alkalmazottat olyan kollégák jelenlétében, akiknek a tisztelete fontos számára. Kiváló motiváció, ha egy beosztott sikerességét a megfelelő szavakkal időben felismerjük. Korábban a szervezetek gyakran gyakorolták az oklevelek és dísztáblák átadását. Most néhányban kormányzati szervezetek A csapatvezetés ilyen módszerei megmaradnak, de az új generáció már nem veszi őket komolyan.

5. A vezető feladatai közé tartozik az alkalmazottak elbocsátása. Ez egy meglehetősen fájdalmas eljárás. A vezető ne kérjen bocsánatot, hogy ne adjon felesleges reményt a beosztottnak. Hétvégék vagy ünnepnapok előtt nem szabad tüzelni. A beszélgetés nem tarthat tovább 20 percnél, mivel a stresszhelyzetben lévő munkavállaló egyszerűen nem fogja hallani az elbocsátásának részletes magyarázatát és okait.

A vezető beosztottaihoz való hozzáállásának minden helyzetben tiszteletteljesnek kell lennie. A legjobb, ha az alkalmazottakat „Önnek” szólítja meg. Amikor egy beosztottal beszél, a vezetőnek többet kell hallgatnia, mint beszélni. Tegyen fel kérdéseket arról, hogy a munkavállaló mit gondol a munkája minőségéről, miben fejlesztene, mit tart erősségének. A beosztottakkal folytatott párbeszéd során a hallgatni tudó vezető sok hasznos információt nyerhet ki. Különösen, hogyan lehet javítani a szervezet személyzetének irányítását.

Egészen a közelmúltig a HR-vezetői feladatokat a közvetlen vezetők látták el. Elég volt egyszerűen kiadni az elbocsátást, felvételt és előléptetést. Ez most nem elég. A HR vezetőket be kell vonni a toborzásba, a munkatársak fejlesztésébe, a munkavégzés motiválásába és ösztönzésébe.

A személyzeti menedzsment segít abban, hogy az alkalmazottak minden potenciális képességét kihasználják a szervezet céljainak elérése érdekében. Ugyanakkor biztosítsa a normál pszichológiailag egészséges légkört a csapatban, ellenőrizze a munkakörülményeket.

A szervezet személyzeti irányításának fő feladatai:

1. A munkavállalói igények meghatározása;
2. Segíts alkalmazkodni egy új csapathoz;
3. Válassza ki a személyzetet;
4. Fokozza az érdeklődést a karrier növekedése iránt;
5. A megfelelő motivációs rendszer kialakítása;
6. Személyes és szakmai fejlődés előmozdítása;
7. Konfliktusok megoldása.

A jó gazdálkodás alapelvei

A menedzsernek elemeznie kell a helyzetet, meg kell jósolnia a stratégiát és irányítania kell annak megvalósítását. A beosztottnak végre kell hajtania a vezető döntését. Ezért az alapelvek hatékony irányítás a vezető bizonyos tulajdonságai - professzionalizmus, szervezettség és tisztesség. Mivel a szervezet bármely területéről meg kell oldania a problémákat.

A beosztottnak pedig hatékonynak, proaktívnak, becsületesnek, tisztességesnek és előléptetésre törekvőnek kell lennie.

Csapatvezetési stílusok: személyzeti menedzsment, melyik vezetési stílus a jobb?

A személyzetirányításnak 6 fő stílusa van, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai:

1. Parancsi stílus - az alkalmazottak közvetlen alárendeltsége, főleg rendezett hangnemben. Ez a stílus segít kordában tartani az alkalmazottakat, fegyelemmel és szankciókkal motiválja őket. Kritikus helyzetekben tanácsos, amikor a legkisebb hibával is nagyon magasak a kockázatok. Ugyanakkor az alkalmazottak nem fejlődnek, nem tanulnak semmit, és elégedetlenség van a csapatban, ami frusztrációhoz vezet.
2. Autoriter stílus magában foglalja a fejlesztési stratégia felépítését és a beosztottak kilátásainak megteremtését. A vezető szigorúan, de tisztességesen viselkedik és világosan irányítja a dolgozókat, hogy milyen irányba fejlődjenek, példával mutatva meg, mit lehet elérni. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy ha az alkalmazottak nem bíznak a vezetőben, egyszerűen nem követik őt. Ráadásul a beosztottak csak aszerint dolgoznak lépésről lépésre utasításokat, ezért alacsony a képzettségük.
3. A munkavállalói munka irányításának partnerségi stílusa magában foglalja a harmonikus kapcsolatok kialakítását, a konfliktusok és a motiváció hiányát Jó hangulatot. Ez a stílus remekül működik más stílusokkal kombinálva. Mivel a partnerség nem növeli a termelékenységet. Ez a stílus csak olyan esetekben jó, amikor segítségre vagy tanácsra van szüksége a konfliktusok megoldása során.
4. A demokratikus stílus célja, hogy bevonja az alkalmazottakat a munkafolyamatba és fenntartsa a kölcsönös megértést a csapatban. Ez a stílus akkor hatékony, ha a munkatársak csapatban dolgoznak, közösen törekednek ugyanarra a célra, és elegendő tapasztalattal rendelkeznek ahhoz, hogy mindenkire rábízható legyen egy adott feladat. A személyzeti irányítás ilyen megszervezésének egyetlen hátránya, hogy a beosztottakat folyamatosan szervezni, irányítani, felügyelni kell, és elég gyakran kell értekezleteket tartani.
5. A „tempószabályozásnak” nevezett vezetési stílus éppúgy elvégzi a feladatot, ahogy a vezető maga is. Ez a stílus magában foglalja az alkalmazottak önszerveződését és a legmagasabb szintű munkavégzés vágyát, a vezető példáját követve. Hatástalan olyan esetekben, amikor harmadik fél segítségére van szükség, ill extra oktatásés a koordináció.
6. Edzői stílus - állandó Szakmai fejlődés alkalmazottak, inspiráció, keresés és fejlesztés erősségeit. Ez motiválja az alkalmazottakat, ugyanakkor ez a vezetési stílus haszontalan lesz, ha a beosztottak lusták. Nem mindenkinek van kedve és ereje mindennap dolgozni önmagán.

Hogyan irányítsunk egy csapatot és milyen stílust válasszunk? Valószínűleg a személyzeti menedzsment hatékonysága nemcsak a vezetés stílusától és módszereitől, hanem a beosztottak személyes tulajdonságaitól is függ. Ezért a különböző helyzetektől függően különböző vezetési stílusokat kell kombinálnia.
A munkavállalói irányítási rendszer nemcsak stílusokat, hanem vezetési módszereket is tartalmaz.

Csapatmenedzsment módszerek

Személyzetirányítási módszerek – a csapat befolyásolásának módjai. Adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai jellegűek.

• Az adminisztrációs módszerek befolyásolják a csapat tudatosságát, annak megértését, hogy szükséges a fegyelem, a kötelességtudat, az ebben a szervezetben való munkavégzésre való törekvés, a szervezetben kialakított szabályok és előírások betartása.
• Gazdasági módszerek– pénzügyi ösztönzők az alkalmazottak számára. Szociális és pszichológiai – a munkavállalók szociális igényeinek figyelembe vétele, az egészséges légkör fenntartása a csapatban.

Minden módszer összefügg egymással, és megvalósításuk a csapatmenedzsmentben egyértelmű. De léteznek innovatív személyzeti menedzsment módszerek is. Például célokat tűzni ki egy alkalmazott és egy vezető számára a következő hat hónapra vagy egy évre. A munkavállaló konkrét célt tűz ki a szervezet javára. Ha ez megvalósul, a menedzser például előlépteti pozíciójában, vagy megemeli a fizetését.

• A negyedéves jelentéstételi módszer hatékonyan működik. Így a munkavállaló maga tűzi ki céljait, és megtanulja, hogyan kell helyesen gazdálkodni az idővel. Ennek köszönhetően eredményesebben dolgozik, kezdeményezőkészséget mutat. Ezenkívül az, hogy negyedévente jelentést kell készítenie a főnökének, arra ösztönöz, hogy a legjobb oldalát mutassa meg. Egyetlen alkalmazott sem marad észrevétlen. Mindenki jutalmat kap erőfeszítéseiért.
• A személyzetirányítás csodálatos módszere a strukturált tervezés. Minden osztály egy konkrét célt tűz ki maga elé, amely kiegészíti más osztályok céljait a szervezet fejlődése érdekében. Az osztályokon való munka megszervezéséhez „csapatkezelést” használnak. A csoportok azokat az alkalmazottakat tömörítik, akik hasonlóképpen vélekednek a szervezet céljainak eléréséről.
• A helyzetkezelési módszert csak akkor alkalmazzák, ha problémák merülnek fel. Funkcionális menedzsment– osztályának minden vezetője felelős bizonyos funkciókért.
• Az összehasonlítási módszer akkor működik jól, ha egy adott szervezet irányítási rendszerét összehasonlítják egy fejlettebb szervezettel, és annak példája alapján újrateremtik az irányítási rendszert.
• A szakértői-analitikai módszer személyzeti menedzsment szakemberek bevonásával jár. A szakértő tanulmányozza a szervezet problémáit, és véleményt ad arról, hogy ebben a szervezetben milyen módszereket a legjobb kezelni.
• A gyakorlatban gyakran alkalmazzák a funkcionális-költségelemzés módszerét. Amikor a szakértők megállapítják, hogy mely funkciókat és miért nem végzik el, a szükségtelen irányítási funkciók és a személyzeti irányítás centralizáltságának mértéke megszűnik.
• A kreatív találkozók módszere kiváló eredményeket ad. Szakértők és vezetők megfogalmazzák javaslataikat a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére, amely számos kreatív ötletet szül.

Minden vezető azon gondolkodik, hogyan lehet hatékonyan irányítani a személyzetet? Ehhez minden irányítási módszert és stílust átfogóan kell alkalmazni. Ezenkívül ne felejtse el, hogy az alkalmazottakkal való kommunikáció során szigorúan be kell tartania az etikai szabályokat. A megfelelő irányítási, motivációs, büntetés- és jutalmazási rendszer segít egy virágzó vállalat létrehozásában. Maga a menedzser nem fog tudni elérni semmit, ha munkatársai nem kreatívan és kezdeményezően közelítenek a munkájukhoz. A vezető számára az a legfontosabb, hogy fel tudja kelteni a munkavállalók érdeklődését, motiválja és támogassa.

Hogyan kell kezelni saját cég

Minden szervezetnek szüksége van MENEDZSMENTRE. Ez az az erő, amely egy üzleti vállalkozás minden elemét összehozza és mozgásba hozza. A menedzsment (menedzsment) lényege a szervezet ERŐFORRÁSAI - MUNKAERŐ és TŐKE - OPTIMÁLIS kombinációjában van a kitűzött CÉL ELÉRÉSÉBEN.

Az erőforrások optimális keverékének kiválasztásának számos alapelve gyakorlatilag bármilyen típusú szervezetre alkalmazható, méretétől és céljaitól függetlenül. Amikor az emberek együtt dolgoznak egy cél elérése érdekében, valakinek FELELŐSSÉGET kell vállalnia azért, hogy eldöntse, ki milyen munkát végez, mikor és milyen erőforrásokat használ fel.

VEZETŐI SZEREPEK.

A VEZETŐK hatalmat gyakorolnak mások felett, és helyzetüket ez a hatalom határozza meg. Kapcsolatot tartanak fenn felettesekkel, társaikkal és beosztottakkal, és ezek a kapcsolatok SZEREPEKKÉNT vagy VISELKEDÉSI MINTÁKNAK nevezhetők.

SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK.

A vezetők képviselőként a cég nevében járnak el, hivatalos üzleti rendezvényeken ünnepélyes feladatokat látnak el, látogatókat fogadnak. VEZETŐKÉNT a vezetők felvehetik, képezhetik, motiválhatják az alkalmazottakat, irányítva őket a szervezet céljainak eléréséhez. KÖZVETÍTŐKként a menedzserek embercsoportokat és egyéneket kapcsolnak össze a vállalaton belül és kívül egyaránt (beszállítók, versenytársak, fogyasztók, egymással összefüggő munkacsoportok).

INFORMÁCIÓS SZEREPEK.

Ezek a szerepkörök a legfontosabb vezetői szerepkörök közé tartoznak. A vezetők "gyűjtőket" keresnek hasznos információ, az alkalmazottak megkérdezésével és más források felhasználásával a legteljesebb információs kép megszerzése érdekében. FORGALMAZÓKÉNT a vezetők információt adnak át az alkalmazottaknak és a feletteseknek. BESZÉLŐKÉNT a menedzserek a vállalaton kívülről kommunikálnak információkat igazgatótanácsi üléseken, levélben vagy egyéb külső kapcsolatokon keresztül.

A DÖNTÉSHOZATHOZ KAPCSOLATOS SZEREPEK.

A menedzserek a kapott információkat a kereséshez használják fel a legjobb megoldásokat. SZERVEZŐKÉNT a menedzserek az erőforrások és a technológia új felhasználási módjaival próbálják javítani osztályuk teljesítményét. Sürgősségi szakemberként olyan váratlan problémákkal foglalkoznak, amelyek veszélyeztethetik a szervezeti célok elérését (legyen szó gazdasági válságról vagy munkavállalói fegyelmi vétségről). Az ERŐFORRÁSOK ELosztásával foglalkozó szakértőkként kidolgozzák a szervezet erőforrásainak felhasználásának módjait a tervezett célok elérése érdekében. Tárgyalóként a menedzserek különféle egyénekkel és csoportokkal tárgyalnak, beleértve a beszállítókat, alkalmazottakat, ügyfeleket és szakszervezeteket.

A menedzserek folyamatosan VÁLTOZTAK szerepüket, miközben napi kihívásokkal és váratlan helyzetekkel néznek szembe. A menedzser szervezeti szintjétől függően azonban egy-egy szereptípus dominálhat másoknál.

VEZETÉSI HIERARCHIA

A legkisebbek kivételével minden szervezetben egynél több vezetőre van szükség a többi alkalmazott tevékenységének felügyeletére. Viszonylagosan elmondható, hogy a vállalatnak van egy menedzsment HIERARCHIÁJA, vagyis egy HIGH, MIDDLE és LOWER linkekből álló struktúra. Több menedzser van a vezetés alsó szintjén, mint a felső szinten. A TOP menedzserek képviselői felső szint vezetőség, akik a legnagyobb hatalommal rendelkeznek és felelősek az egész vállalat tevékenységéért. Példa erre a cég elnöke, aki meghatározza a szervezet céljait, hosszú távú terveket dolgoz ki, irányelveket fogalmaz meg, és külsőleg képviseli a vállalatot.

Bár ugyanazon vállalatok felsővezetőit másként is nevezhetik - elnöknek, igazgatósági elnöknek -, az általuk ellátott funkciók tartalmilag teljesen hasonlóak lehetnek. A középvezetők feladatai közé tartozik a legmagasabb vezetési szinten meghatározott átfogó célok megvalósítására vonatkozó tervek kidolgozása és az alsóbb szintű vezetők munkájának koordinálása. A vezetés középső szintjébe a vállalatvezetők, a részleg- és szolgálatvezetők, valamint egyéb osztályok tartoznak. A vezetési hierarchia legalsó szintjén az alacsony szintű vezetők (vagy menedzser-kontrollerek) koncentrálódnak. Felügyelik az előadóművészek munkáját és végrehajtják a magasabb vezetési szinteken kidolgozott terveket. Ez a szint a következő beosztásokat egyesíti: műhelyvezető, telephelyi művezető, csoportvezető és egy irodai típusú egység vezetője.

Ahogy egyre több vállalat csökkenti a termelési költségeit és decentralizálja működését, a középvezetői szintű munkahelyek száma csökken, miközben több hatalom kerül át az alsóbb szintű vezetőkre. A magasabb fokú felelősségvállalás arra kényszeríti az alacsonyabb szintű vezetőket, hogy javítsák iskolai végzettségüket és jobb vezetői készségeiket.

VEZETŐI KÉPESSÉGEK

A szervezet típusától és méretétől függetlenül a vezetőknek három fő készségtípussal kell rendelkezniük: TECHNIKAI, KOMMUNIKÁCIÓS (vagyis kommunikációs készségekkel) és ELEMZŐ készségekkel. De ezeknek a készségeknek az alkalmazása a vezetés szintjétől függően változik. Mivel a vezetők elsősorban mások segítségével érik el céljaikat, a KOMMUNIKÁCIÓS készségek elengedhetetlenek a vezetés minden szintjén.

AZ ELEMZŐ készségekre főként a vezetés MAGAS szintjein van szükség, míg a TECHNIKAI készségekre inkább a hierarchia ALACSONYABB szintjein.

Egy felsővezető, például a vállalat elnöke vagy az igazgatótanács elnöke sok időt tölt az információk, például az iparági trendek és az általános gazdasági környezet ELEMZÉSÉVEL, és az elemzés alapján döntések meghozatalával. Ezenkívül a felsővezetők sok időt töltenek az emberekkel való kommunikációval, hogy információkat szerezzenek tőlük, és közöljék velük döntéseiket. Így a felsővezetők inkább az elemző és kommunikációs készségekre támaszkodnak, és kevésbé a technikai készségekre.

A KÖZÉP-vezetők a KÖZVETÍTŐK funkcióit látják el a felső és a közvetlen vezetés között. A tervezés, a döntéshozatal és a felmerülő nehézségek leküzdése szintén a középszintű vezetők feladata, és a felső vezetés utasításainak követése és az alsóbb vezetés jelzései alapján a problémák megoldása határozza meg. A középvezetők nagymértékben támaszkodnak az emberek készségeire; ezek is inkább technikai készségeket igényelnek, mint elemzői.

A hierarchia ALSÓ szintjéhez tartozó vezető közvetlenül irányítja a szervezetben technikai feladatokat ellátó munkatársakat, és közvetlenül kommunikál velük. Például egy éttermi műszakfelügyelő ideje nagy részét azzal tölti, hogy szorosan együttműködik a felszolgáló személyzettel és a konyhai személyzettel, megmutatja nekik, mit kell tenniük, felszólítja őket, kommunikálja velük a tulajdonos (vagy felső vezetés) és a vezető (középső) kívánságait. menedzsment). Így az ALSÓ menedzsment főként TECHNIKAI és KOMMUNIKÁCIÓS készségeket használ, és sokkal kevésbé van szüksége analitikusra.

Előfordulhat, hogy egyesek e három vezetői készség – technikai, kommunikációs vagy analitikai – egyike vagy legtöbbje hiányzik, de idővel ezek mindegyike elsajátítható kisebb-nagyobb sikerrel. Egyes készségeket azonban nehezebb elsajátítani, mint másokat. Sokan például úgy gondolják, hogy a legnehezebb megtanulni a KOMMUNIKÁCIÓT.

TECHNIKAI KÉSZSÉGEK

Aki tud egy gépet használni, tud pénzügyi bizonylatot készíteni, vagy számítógépes programot írni, annak TECHNIKAI készségei vannak, azaz KONKRÉT munkát tud elvégezni. Egy alacsonyabb szintű vezetőnek, mondjuk egy termelési művezetőnek, jellemzően rendelkeznie kell azzal a TECHNIKAI képességgel, hogy képes legyen kiképezni a dolgozókat a feladataik ellátására, és a magasabb szintű vezetőket felvilágosítással tudja ellátni a felmerülő problémákról. gyártási folyamat problémákat.

Egyes cégeknél azonban előfordul, hogy a megfelelő műszaki ismeretekkel nem rendelkező vezetők felügyelik a szakképzett alkalmazottak, például programozók, mérnökök és könyvelők munkáját.

Függetlenül attól, hogy rendelkezik-e az általa felügyelt munka elvégzéséhez szükséges technikai ismeretekkel, minden vezetőnek rendelkeznie kell „műszaki” vezetési készségekkel, vagy ADMINISTRATÍV készségekkel, például képes ütemtervet készíteni és számítógépes nyomatokat olvasni. És ha sok technikai képességet nem használnak széles körben a különböző iparágakban, akkor az adminisztrációs képességek alkalmazásának tere meglehetősen széles. Például, ha tudja, hogyan kell kezelni egy szövetvágó gépet, valószínűleg nem fogja tudni alkalmazni a képességeit az éttermi üzletágban. De ha Ön egy varrodával foglalkozó vállalkozást irányított, akkor más termelésben is kamatoztathatja adminisztratív készségeit.

KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉGEK

A többi ember megértéséhez, a velük való hatékony interakcióhoz és a velük való csapatmunka megkönnyítéséhez szükséges összes készség a KOMMUNIKÁCIÓS készség vagy az EMBEREK INTERAKCIÓS készsége. A vezetők számtalan helyzetben nem nélkülözhetik ezeket a készségeket – munkájuk lényegében a célok elérésén múlik, emberek segítségével.

Az egyik kommunikációs készség, amellyel minden vezetőnek rendelkeznie kell, a KOMMUNIKÁCIÓS készség, vagyis az INFORMÁCIÓCSERE készsége. A kommunikáció az, amely hozzájárul a vállalaton belüli üzletmenet gördülékeny lebonyolításához, a vállalat és a külvilág közötti kedvező kapcsolatok kialakításához. A kommunikáció sikere kétségtelenül kétirányú út. A képzett menedzser mindig érzékeny arra, hogy az emberek hogyan reagálnak a szavaira, és - ami a legfontosabb - meghallgatja, amit válaszul mondanak.

A képzett menedzser tudja, hogyan kell kiválasztani a legmegfelelőbb INFORMÁCIÓS ESZKÖZT, vagy kommunikációs csatornákat. Az ilyen menedzser megérti, hogy a kommunikáció formája befolyásolja a továbbítandó üzenet természetét. Így szóbeli (személyes beszélgetés, csoportos értekezlet, konferencia- vagy televíziós megbeszélés, videofelvétel) vagy írásbeli forma (levél, jegyzet, ill. Email) az üzenet természetétől függ.

Elképzelhető az információhordozók gyűjtése egy folyamatos sorozatként - a gazdagtól a csekélyig - attól függően, hogy mennyire jól:
1) több információs jel továbbítása: intonáció, arckifejezések, verbális kontextus;
2) gyors visszajelzést adni;
3) személyes kommunikációra alkalmas.
Az összetett, nem rutinszerű üzeneteket legjobban a leggazdagabb csatornán (személyes vagy telefonos beszélgetés) keresztül lehet továbbítani, míg az egyszerűbb, rutinszerű információk általában könnyen érthetők, ezért nem igényelnek gazdag információcserét.

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ

Minden munkanap jelentős részét a szóbeli kommunikáció tölti ki, melynek lényege a beszéd, mások meghallgatása. A beosztottakkal való jó kapcsolatok kialakítása és fenntartása, valamint a dolgok valós helyzetének első kézből való megismerése érdekében sok vezető alkalmazza az „emberhez menő” irányítás módszerét. A cégen kívüli értékesítési tárgyalásokon, megbeszéléseken, beszédeken, sajtótájékoztatókon a vezetők erőfeszítései is arra irányulnak, hogy szóbeli kommunikációval érjék el szervezetük céljait.

A vezetők munkájuk NEM SZABVÁNYOS jellege miatt gyakran előnyben részesítik a szóbeli kommunikációs formákat az írásbeliekkel szemben. A személyes beszélgetések lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy lássák partnerük arckifejezését, és hallják egymás hangját és intonációját. Még a telefonbeszélgetések során is gyors visszajelzést tud kötni a beszélgetőpartnerrel, és észreveszi a hangszínének és hangjának kisebb változásait; azonban hiányzik belőlük a szemkontaktus, nincs fejbiccentés, testtartás vagy bármilyen más jel, amely a jelbeszédben rejlik, és annyira jellemző a szemtől szembeni kommunikációra. Minél fontosabb és szokatlanabb a közölni kívánt információ, annál valószínűbb, hogy a vezető verbális kommunikációhoz folyamodik. Néhány ragadós helyzetet azonban könnyebb kezelni, ha olyan ÍRÁSOS kommunikációs formákat használunk, amelyek elkerülik a felesleges érzelmeket.

ÍROTT KOMMUNIKÁCIÓ

A képzett menedzserek írásos kommunikációt használnak egyszerű és rutinszerű üzenetek közvetítésére, valamint összetett és kétértelmű helyzetekben. Egy szervezetben, különösen egy nagy szervezetben, feljegyzések, levelek, jelentések, nyilatkozatok a cég céljairól, munkaköri leírásokés az írásbeli kommunikáció egyéb formái. A vállalati terveket cégpolitikai dokumentumok, magas szintű értekezletekről készült jelentések, költségvetések, szabályzatok és egyéb írásos anyagok formájában kell dokumentálni. Az írásbeli kommunikáció ugyanakkor nagyon fontos a szervezet vállalaton kívüli képviseletéhez. Levelek, sajtóközlemények, éves jelentések, értékesítési prospektusok, reklámok – mind közvetlenül befolyásolják a cég arculatának kialakulását. A sikeres írásbeli kommunikáció képessége ezért értékes készség a vezetés minden szintjén.

Az alábbiakban több fontos tanács erről a témáról.

Üzenetének figyelembe kell vennie annak a célközönségnek a sajátosságait, amelyhez szól. Például a szélmalom alapelveinek bemutatásakor érdemes egy stílust használni, ha cikket írunk róla. gyerekmagazin, és egy teljesen más stílus, ha leírod a potenciális vásárlókat megcélzó értékesítési prospektusban.

Írj TISZTÁN és TISZTÁN. A hosszú, szükségtelenül összetett mondatok csak megnehezíthetik az olvasást, és elhomályosíthatják az üzenet értelmét.

Ragaszkodj a TÉNYekhez. Ha üzenete nem megalapozott, nem lesz sikeres az olvasók körében, akik elfogultnak és megbízhatatlannak fogják tartani állításait.

ELEMZÉSI KÉSZSÉGEK

A vezetőknek képesnek kell lenniük a GONDOLKODÁSRA – hogy a szervezetet EGÉSZnek tekintsék, és megértsék az egyes részei közötti interakciót. A vezetők ELEMZŐ készségeket használnak információk megszerzésére, feldolgozására és elemzésére, alapelvek kialakítására, kapcsolatok kialakítására, a nehézségek és lehetőségek azonosítására, következtetések megfogalmazására, döntések meghozatalára és tervek kidolgozására.

A döntéshozatal kulcsfontosságú pont a vezetők tevékenységében, elemző készségeket igényel. Sok kutató részletesen tanulmányozta a döntéshozatali folyamatot, és hat szakaszra osztotta azt.

1. A döntés szükségességének azonosítása.
A vezetők folyamatosan figyelemmel kísérik a szervezeten belüli és kívüli körülményeket, hogy megbizonyosodjanak azokról a változásokról, amelyek azonnali megoldásra szoruló problémákat okozhatnak, vagy olyan lehetőségeket, amelyeket ki kell használni.

2. Felmerült probléma vagy lehetőség elemzése, azonosítása.
A menedzserek meghatározzák az indokaikat, és meghatározzák azokat a követelményeket, amelyeknek egy jövőbeli megoldásnak meg kell felelnie.

3. Fedezze fel a lehetséges alternatívákat.
A menedzserek többféle megoldást vagy cselekvési irányt dolgoznak ki.

4. Kívánatos alternatíva kiválasztása.
Az egyes alternatívák előnyeinek és hátrányainak mérlegelése után a vezetők kiválasztják a legígéretesebb cselekvési módot (amely több megfontolt alternatíva kombinációja is lehet).

5. A választott megoldás végrehajtása.
A vezetők gondos tervezés és a döntéshozók reakcióinak és a döntéssel érintettek reakcióinak mérlegelése után a döntésüket tettek.

6. A kapott eredmények értékelése.
A menedzserek figyelemmel kísérik döntéseik eredményét, hogy a választott út elérte-e a célt, a döntés hatására új problémák, lehetőségek merülnek-e fel, kell-e új döntést hozni.

A vezetői döntések KÉT típusba tartoznak.

PROGRAMOZHATÓ MEGOLDÁSOK- Ezek ismétlődő mindennapi döntések, amelyek az erre előre kidolgozott szabályok alapján születnek.

NEM PROGRAMOZHATÓ megoldások EGYEDI és általában nem ismétlődő, ezért nem fogadhatók el előre meghatározott eljárások vagy szabályok alapján. A vezetők különböző mennyiségű információ alapján hoznak döntéseket, így a sikeres vagy negatív kimenetel valószínűsége esetről esetre változik.

Négyféle feltétel létezik a döntések meghozatalára.

1. Ha a vezetők MINDEN információval rendelkeznek, amire szükségük van, akkor biztosak a sikerükben, és magabiztosan hozzák meg a döntéseket.
2. Amikor a vezetők rendelkeznek a szükséges információkkal, de NEM rendelkeznek a TELJES információmennyiséggel, nagyobb a valószínűsége annak, hogy döntéseiket meghiúsítják, így bizonyos fokú kockázattal hoznak döntéseket.
3. Ha a vezetők TELJES információval rendelkeznek, FELTÉTELEZÉSEKET kell tenniük, amelyek tévesnek bizonyulhatnak, így döntésükbe bizonytalanság épül be.
4. Ha a vezetőknek EGYÉRTELMŰ CÉLOK, rosszul definiált alternatívák, és kevés vagy semmilyen információ áll rendelkezésükre, nagyon nagy az esélye annak, hogy döntésük sikertelen lesz, mert megkérdőjelezhető feltételezések – a döntéshozatal legkomplexebb és legkockázatosabb feltételei – alapján hozták meg.

ELLENŐRZÉSI FOLYAMAT

Minden vezetőnek, beosztásától függetlenül, általában azonos felelősségi köre van bármilyen típusú szervezetben. Még a legkisebb szervezetekben és kezdeti szakaszban a vállalkozás alapítása, működése során a vezetők részt vesznek a tervezésben, a szervezési kérdésekben, a vezetésben és az ellenőrzésben. Amikor áttekinti a vezetési folyamat alábbi leírását, ne feledje, hogy a vezetés különböző szintjei a folyamat minden szakaszában eltérő felelősségi körrel rendelkeznek.

TERVEZÉSI FUNKCIÓ

A tervezés az ALAP felügyeleti funkció, amelytől az összes többi funkció függ. A tervezési vezető felvázolja a szervezet CÉLJAIT, és megpróbálja meghatározni a legjobb módokat EREDMÉNYEKET. Elemzi a költségvetéseket, ütemterveket, információkat az ipar és a gazdaság egészének állapotáról, a vállalat rendelkezésére álló és megszerezhető erőforrásokról. A tervezés legfontosabb szempontja a KEZDETI adatok alapos felmérése. Mivel a vállalkozás ilyen vagy olyan módon fejlődik a múltban kialakult feltételek hatására, ezek megváltoztatása a vállalkozás új működési módját teszi szükségessé. Ez a funkció megköveteli a vezetőtől, hogy ELEMZŐ készségekkel rendelkezzen.

CÉLOK ÉS CÉLKITŰZÉSEK

Egy szervezet célja az ÁLTALÁNOS célja. Ez a következő kérdésre adott válaszban testesül meg: „Mit szándékozik tenni ez a szervezet?” A mottó vagy küldetésnyilatkozat egy szervezet CÉLJAIT verbálisan kifejezi, és felvázolja tevékenységeinek körét, lehetővé téve, hogy minden alkalmazottja egy irányba összpontosítsa erőfeszítéseit."

Így néz ki például a Motorola cég mottója: A Motorola cég célja, hogy becsülettel szolgálja a társadalom igényeit azáltal, hogy a fogyasztók számára a legmagasabb minőségű termékeket és szolgáltatásokat kínálja elfogadható áron.

A tervezés során a vállalat küldetését megfelelő CÉLOK, FELADATOK kialakításával kell támogatni. A GOALS átfogó, HOSSZÚ TÁVÚ irányelvek egy szervezet számára. A FELADATOK konkrét RÖVID TÁVÚ irányelvek. Mindazonáltal mindkét kifejezést gyakran felcserélve használják. A kitűzött célok és célkitűzések elérését célzó intézkedésrendszert TERV-nek nevezzük. A célok és a tervek több, egymással összefüggő szintre oszlanak.

CÉLSZINTEK

A hatékony munkavégzés érdekében a vezetők meghatározott, mérhető, releváns, motiváló, látható célokat tűznek ki a szervezet számára egy bizonyos időtartamra. A hatékony célok kialakítása erősíti az ösztönzőket, világos mércéket és mércéket állít fel a teljesítményre vonatkozóan, és világos képet alkot a várható eredményekről.

A Felső szintű vezetők STRATÉGIAI célokat tűznek ki, amelyek nagy léptékű problémákat kezelnek, és a vállalat egészére vonatkoznak. Ezeknek a céloknak 8 fő területet kell lefedniük: PIAC, INNOVÁCIÓ, EMBERI ERŐFORRÁS, Pénzügyi források, Anyagi erőforrások, TERMELÉKENYSÉG, TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS és NYERESÉG.

A KÖZÉP-vezetők TAKTIKAI célokat tűznek ki, amelyek az osztályok problémáit kezelik, és leírják a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket. A ALACSONYABB szintű vezetők olyan MŰKÖDÉSI célokat tűznek ki, amelyek az AKTUÁLIS problémákat kezelik, és leírják a szervezet taktikai és stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket.

Nem szabad elfelejteni, hogy a célok önmagukban nem eredmények, hanem csak ESZKÖZÖK az eléréséhez; vagyis még ha teljes mértékben elérte is a céljait, az számít, hogy ez segíti-e a felsőbb vezetést saját céljaik elérésében. Az operatív célok elérése hozzájárul a taktikai célok eléréséhez, ez pedig a stratégiai célok eléréséhez.

TERVEK SZINTJEI

A vezetők a szervezet céljainak kitűzésével megteremtik a megvalósításukhoz szükséges tevékenységi kört. Ennek a tevékenységnek a megtervezése nélkül nagyon kicsi annak a valószínűsége, hogy eléri céljait. A célok minden szintje megfelel a saját tervszintjének, amely konkrét módokat vázol fel e célok elérésére.

STRATÉGIAI tervek- stratégiai célok elérését célzó akciókról van szó. A stratégiai tervek általában HOSSZÚ TÁVÚ tervek, amelyek két-öt évre szóló cselekvéseket vázolnak fel. Ezeket felsővezetők dolgozzák ki az igazgatótanácsi tagokkal és középvezetőkkel egyeztetve.

TAKTIKAI tervek- ezek a taktikai célok elérését és a stratégiai terveket TÁMOGATÓ akciók. Ezeket középvezetők dolgozzák ki, akik megbeszélik a terveket az alsóbb szintű vezetőkkel, mielőtt bemutatják azokat a felső vezetésnek.

MŰKÖDÉSI tervek- ezek olyan akciók, amelyek az operatív célok elérését és a taktikai tervek támogatását célozzák. Az OPERATÍV tervek általában egy évnél rövidebb időszakra vonatkoznak. Alsó szintű vezetők dolgozzák ki őket a középvezetők tanácsadói közreműködésével.

SZERVEZETI FUNKCIÓ

A szervezeti funkció a tervezéshez hasonlóan megköveteli a vezetőtől, hogy folyékonyan rendelkezzen ELEMZŐ készségekkel. A szervezési munka (szervezés) a tervek végrehajtásához szükséges erőforrások elosztásának folyamata. Ebben a szakaszban a vezetőnek figyelembe kell vennie az alkalmazottak által végzett összes tevékenységet - a vállalati számítógépek szoftverétől a teherautó-sofőrök munkájáig és a levelezés küldéséig -, valamint minden technikai eszközökkelés a munkavállalók által tevékenységeik során használt berendezések.

A fő probléma, amellyel a vezető szembesül a SZERVEZETI munka szakaszában, a szervezet céljainak és célkitűzéseinek legmegfelelőbb munkamegosztási lehetőség kiválasztása és az azt követő személyzeti állomány, amely magában foglalja a megfelelő pozíciókat, azaz a keresést és a kiválasztást. olyan embereket, akik képesek megbirkózni bizonyos felelősségekkel. A munka további fontos részei közé tartozik a munkavállalók fizetésének meghatározása, a készségek elsajátításának segítése és munkájuk minőségének felmérése.

Egyre több vállalat használja szervezete „építőköveként” a CSAPATOKAT, nem pedig egyéneket. A csapat két vagy több ember, akik együtt dolgoznak egy adott feladat elvégzése érdekében. Csapatok bármely szervezeti szinten megtalálhatók. Lehetnek formálisak és állandóak (az állandó részeként jönnek létre szervezeti struktúra), lehet informális és ideiglenes (az alkalmazottak cég ügyeibe való aktívabb bevonására jött létre), vagy lehet valami a kettő között. A csapatok hatékony irányítási eszköz: elősegítik a munkavállalók közvetlen részvételét a döntéshozatalban és a visszacsatolásban, növelik az alkalmazottak befolyását a vállalatban azáltal, hogy növelik a tőlük a vezetők felé áramló információ mennyiségét. Úgy tűnik, hogy ezáltal a csapatok javítják az alkalmazottak munkával való elégedettségét, az általános szervezeti termelékenységet és a termékminőséget. Emellett az alkalmazottak felelősségi körének bővítése rugalmasabbá teszi a szervezetet. Egyes szakértők rámutatnak a „személytelen” vállalatok sikerére (a cégek a csapatszellem nem pedig egyetlen felsővezető rendkívüli személyisége), azzal érvelve, hogy a csapatok értékesebbek egy szervezet számára, mint egy magányos zseni.

Jellemzően a LEGMAGASABB vezetési szinten határozzák meg a vállalat egészének szervezeti felépítését és a legmagasabb szintű személyzetet. A középvezetés ugyanazokat a funkciókat látja el, de általában csak egy részlegen belül. Közvetlen vezetők ritkán vesznek részt a szervezeti struktúra kialakításában, de ennek ellenére nagy felelősség hárul rájuk egy ilyen területért. szervezési munka mint új dolgozók felvétele és betanítása.

A SZERVEZETI folyamat összetett, mert ez egy olyan terület, amely folyamatosan változik. A régi alkalmazottak távoznak, helyükre újak lépnek. A sérült vagy elavult berendezés elromlik, és ki kell cserélni. Változik a fogyasztók ízlése és érdeklődése, így a szervezet céljai nem maradhatnak változatlanok. Az újonnan megjelenő politikai és gazdasági folyamatok a termelés csökkentését, átszervezését, esetleg bővítését vonhatják maguk után. Minden hónapban (talán hetente is) minden struktúra új képet mutat, így a menedzsment szervezési feladatai soha nem merülhetnek ki.

A GUIDE FUNKCIÓJA

A különböző hátterű, egyéni érdeklődésű, törekvésekkel és személyes célokkal rendelkező emberek bizonyos pozíciókat és kapcsolatokat helyeznek el az emberekkel, amelyeket a szervezeti folyamat diktál. Ahhoz, hogy az alkalmazottakat és a szervezet egészét hatékony munkacsoporttá egyesítse, a vezetőnek sikeresen el kell sajátítania a harmadik területet menedzsment tevékenységek- MENEDZSMENT. A VEZETÉS egy összetett funkció, melynek célja, hogy az embereket hatékony és készséges munkára motiválja. A beosztottak felügyelete során a vezetők feladatokat adhatnak, megmutathatják a munkavégzést, parancsolhatnak, értékelhetik a dolgozók munkáját, kijavíthatják hibáikat. A vezetői funkció ellátása során a vezető felhasználja kommunikációs készségeit.

A vezetés két, ÖSSZEFÉRHETŐEN KAPCSOLATOS folyamatból áll. Először is magában foglalja a MOTIVÁCIÓT, vagyis a munkavállalók teljes odaadással történő munkavégzésére való ösztönzést. Másodszor, a menedzsment magában foglalja a MENTORÁLÁST, amikor a vezető bemutatja az alkalmazottnak, hogy mit és hogyan kell csinálnia, megmutatja neki a munkavégzés konkrét technikáit, valamint bemutatja személyes hozzáállását és hozzáállását a munkához. Itt részletesen kitérünk a vezetői funkció második aspektusára.

VEZETŐI TULAJDONSÁGOK

A gyakorlat azt mutatja, hogy minden egyén sikere vezetőként elsősorban attól a HELYZETtől függ, amelyben tevékenykedik. A HAGYOMÁNYOS nézet összekapcsolja a vezetést olyan cselekvésekkel, mint 1) alkalmazottak ÖSZTÖNZÉSE az előírt szintű munkavégzésre, 2) olyan STRUKTÚRA kialakítása, amelyben a munkavállalók szerepe és feladatai egyértelműen körvonalazódnak, 3) közvetlen KAPCSOLÓDÁS a JUTALOM (önmagunkkal való elégedettség) között. -érdekeltsége) és a CÉLOK elérése. Ez a hagyományos megközelítés jellemzi az ún. SZABÁLYOZÁSI útmutatást. A hatékony vezetés azonban túlmutat a hagyományos megközelítésen. A leghatékonyabb vezetők a vártnál jobb teljesítményre motiválják a dolgozókat, olyan feladatok elvégzésére ösztönzik a munkavállalókat, amelyek nem közvetlenül (érdekeiken kívül) szolgálnak számukra, és önbizalmat keltenek bennük, hogy elképzeléseiket megvalósíthatják. Ezt a megközelítést TRANSFORMÁCIÓS vezetésnek hívják, és szükségszerűen tartalmaz olyan jellemzőket, mint a karizma, az EGYÉNI megközelítés és az INTELLEKTUÁLIS STIMULÁCIÓ.

VEZETŐI STÍLUSOK

A vezetési stílus az, ahogyan a vezető felhasználja hatalmát. Minden vezetőnek megvan a maga világosan meghatározott vezetési stílusa. És bár minden vezetőnek megvannak az egyéni tulajdonságai, a vezetésnek három leggyakoribb típusa van: AZ AUTORITÁRUS, DEMOKRATIKUS és a laissez-faire stílus.

Mérvadó stílus.
A tekintélyelvű vezető a hatalmat a saját kezében koncentrálja, és nem engedi, hogy mások részt vegyenek a döntéshozatalban. Az ilyen típusú vezető nyílt formában használja fel hatalmát, és egyszerűen parancsokat ad. Ez a döntéshozatali megközelítés, amely kizárja a beosztottakkal való konzultációt, nagyon hatékony azokban az esetekben, amikor a döntést RÖVID időn belül meg kell hozni - természetesen feltéve, hogy a vezetőnek tényleges hatalma van a döntés végrehajtására -, mivel a vezető az, aki ezért szükséges információ. De ennek a stílusnak vannak hátrányai is. Konkrét esetekben a vezetőnek objektívebbnek kell lennie a döntéseiben, vagy hatékonyabban kell ösztönöznie az alkalmazottakat a munkára, vagy jobban oda kell figyelnie mások véleményére. Ezt a stílust sokáig normának tekintették, és a mai napig sok menedzser ezt preferálja.

Demokratikus stílus.
A demokratikus vezető a vezetés minden szintjére átruházza a jogkört, bevonja a beosztottakat a döntéshozatali folyamatba és ösztönzi a munkavállalók közötti szabad információáramlást, ugyanakkor egyértelművé teszi, hogy mindig övé lesz az utolsó szó. A demokratikus vezetési stílus viszonylag kis mértékű kontrollt foglal magában, és akkor a leghatékonyabb, ha a beosztottak első osztályú szakemberek. De vannak gyengeségei is: a csapat gyakran lassan hoz közös döntést, és a vezető végül teljesen vagy részben elveszítheti az uralmat alkalmazottai felett. Ez a stílus manapság egyre elterjedtebb.

Laissez-faire stílus.
A laissez-faire vezető tanácsadóként működik, biztosítja, hogy beosztottai elképzelései megvalósuljanak, és csak akkor fejti ki véleményét vagy ítéletét, ha kérik. Ez a megközelítés arra ösztönzi a csapattagokat, hogy kreatívan fejezzék ki magukat, de hibás lehet, ha a csapat olyan célokat követ, amelyek nem esnek egybe a szervezet céljaival. Bár ezt a stílust általában sok éven át negatívan értékelték, mostanra olyan neveken éled fel, mint „önmenedzselés” vagy „részvételi menedzsment”.

VEZETÉSI MEGKÖZELÍTÉSEK

Egyetlen vezető sem ragaszkodik mindig egyetlen vezetési stílushoz. Minden valós helyzet megköveteli a saját stílusát. A legjobb megközelítés a vezető személyiségétől, az alkalmazottak szakmai készségeitől és potenciáljától, valamint attól, hogy a vállalatnak milyen problémákat kell megoldania az adott pillanatban. Számos előre nem látható körülmény (esetleges esemény) megváltoztathatja a helyzetet. Például egy vállalat elkezdheti új termékek gyártását, vagy javíthatja a korábban gyártott termékek gyártási módszereit. A vezetési elvek egy vállalkozás aktuális szükségleteihez igazítását HELYZET-menedzsmentnek vagy készenléti menedzsmentnek nevezik. Ez a megközelítés hatékonyabb, mint egy adott vezetési stílus merev ragaszkodása.

Az a vállalat, amely szisztematikusan bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, a KOLLEKTÍV menedzsmenthez folyamodik. Ez nem egy egyéni vezetőre jellemző stílus, hanem a szervezet által elfogadott általános megközelítés. Ezt a kollektív irányítási módszert fontos eszköznek tekintik, amellyel a modern vállalatok rendelkezésére állnak. Jó eredményeket hoz, ha az alkalmazottak rendelkeznek azzal a tudással és tapasztalattal, hogy pozitívan járuljanak hozzá a döntéshozatali folyamathoz. A kollektív menedzsment sikerét az határozza meg, hogy a vezetők képesek-e lekötni az alkalmazottakat, és az értekezletek és értekezletek során gyümölcsözően irányítják erőfeszítéseiket a problémák közös megoldására.

A vezetőn múlik, hogy felkéri-e a beosztottakat, hogy tegyenek javaslatokat, és ösztönzi-e a vitát, vitát. A menedzsmentben való közös részvétel jelentősen javítja a csapatkapcsolatokat, de legfőbb értéke, hogy segít a termelékenység és a munka minőségének növelésében, valamint a költségek csökkentésében.

VEZÉRLŐ FUNKCIÓ

A menedzsmentben a CONTROL figyelemmel kíséri, hogy a vállalat hogyan halad a kitűzött célja felé, felülvizsgálja irányát (ha a célok és célkitűzések a változó körülmények hatására változnak) és korrigálja az elfogadott iránytól való eltéréseket (ha a célok és célkitűzések elérése nem lehetséges ). Az irányítási funkció ellátása során, vagyis a vállalat által elért eredmények összehasonlítása során azzal, amit el kellett volna érnie, a vezetők felhasználják technikai képességeiket. Ha a dolgok simán mennek, akkor az irányítás lehetővé teszi, hogy fenntartsa ezt az elfogadható előrehaladást. Ha az eredmények a vártnál sokkal rosszabbak, akkor az ellenőrzés segít a szükséges kiigazításokban.

A vezetők a vállalat egyéb alkalmazottaitól és külső forrásokból származó JELENTÉSEK alapján ítélik meg a vállalat helyzetét. Irányelveket dolgoznak ki a tervezési szakaszban felvázolt céloknak és célkitűzéseknek megfelelően. Ezután szükség szerint módosításokat hajtanak végre átütemezéssel, átszervezéssel vagy újrafókuszálással. Így az ellenőrzési folyamatban mindhárom irányítási funkció összehangolva van, mivel ezek végrehajtásában hiányosságokat azonosítanak.

A vezérlés közvetlenül kapcsolódik a TERVEZÉS funkcióhoz. A stratégiai tervek tükrözik a szervezeten belüli és kívüli változásokat, és a monitoring folyamat lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy az elfogadott stratégia működik-e vagy sem. Ha egy cég folyamatosan figyel, a hibákat korán észre lehet venni, és lépéseket lehet tenni a probléma időben történő kijavítására, megelőzve ezzel az esetleges súlyos károkat.

Az ellenőrzési folyamat egy zárt ciklus, amely az irányítás minden szintjére kiterjed, és négy szakaszból áll.

Az első szakaszban Ebben a ciklusban a felsővezetők szabványokat, azaz kritériumokat határoznak meg a szervezet egésze munkájának értékeléséhez. Az ellenőrzésre használt szabványoknak szorosan kapcsolódniuk kell a stratégiai célokhoz, különben a vállalat a rossz feladat szigorú ellenőrzése alá kerülhet.

A konkrét szabványokra példák a következő mutatók:

A nyereség 2002-ben 17-ről 20%-ra nő;
- Ez a részleg havonta 1500 elektronikus kártyát fog gyártani, amelyek hibaaránya kevesebb, mint 1%;
- Értékesítési ügynökök hetente 20 leendő ügyféllel veszi fel a kapcsolatot.

A MÁSODIK szakaszban Az ellenőrzési ciklus a vállalat minden szintjén, minden osztályon értékeli a teljesítményt. A legtöbb vállalat MENNYISÉGI (specifikus, numerikus) és MINŐSÉGI (szubjektív) értékelési kritériumokat egyaránt alkalmaz.

A HARMADIK szakaszban a tényleges teljesítményeredményeket összehasonlítják az elfogadott szabványokkal. A vezetők felelőssége, hogy feltárják az eltérések okait.

Ha a teljesítmény eredményei megfelelnek a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban nincs szükség semmilyen változtatásra. Ha azonban a tevékenységek eredményei ilyen vagy olyan okból nem felelnek meg a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban bizonyos korrekciós intézkedésekre kerül sor, amelyek magukban foglalhatják a szervezet tevékenységeinek változtatását, vagy a szabványok újraértékelését.

Egy másik jól ismert szabályozási módszer a TARGET CONTROL. Ez a módszer azon alapul, hogy a menedzsment MINDEN szintjén célokat tűznek ki. A célzott menedzsment program négy szakaszon megy keresztül:

1. Gyakoriak stratégiai célok a szervezeteket a lehető legnagyobb világossággal közöljük a program minden résztvevőjével. Ezeket a célokat a felső vezetés dolgozza ki középvezetők részvételével.
2. A középvezetők találkoznak az alsóbb szintű vezetőkkel (és néha beosztottakkal), hogy célokat tűzzenek ki. E megbeszélések után minden résztvevő meghatározza saját cselekvési tervét, amely összhangban van a szervezet céljaival. Ezeket az új feladatokat rögzítjük írásbanés ezt követően felülvizsgálják.
3. Rövid időközönként a középvezetők találkoznak a program valamennyi résztvevőjével, hogy megvitassák munkájuk eredményeit a célkitűzéseik szempontjából.
4. Minden résztvevő rendszeresen (évente, félévente, negyedévente) találkozik, hogy felmérje, történik-e előrelépés a stratégiai célok elérésében. Ezt a ciklust azután finomítják és megismétlik.

MENEDZSMENT VÁLSÁGHELYZETEKBEN

Minden vállalkozás legfontosabb célja a túlélés. De senki sem mentes a komoly problémáktól, amelyek a vállalat létét veszélyeztethetik. Egy vállalaton belüli tisztességtelen hatalmi harc, egy termék piacra kerülése, a napi működés megzavarása (például tűzvész) – minden váratlan esemény súlyos és pusztító válsághoz vezethet. A válságkezelés, vagyis az előre nem látható és súlyos problémák leküzdése nagymértékben meghatározza a cég további sorsát.

Azok a vállalatok, amelyek nem készülnek fel elég komolyan a kritikus helyzetekre, hajlamosak sorozatos hibákat elkövetni, amikor ezekben találják magukat. Azzal kezdődik, hogy figyelmen kívül hagyják azokat a figyelmeztetéseket, amelyek szerint problémák merülhetnek fel a vezetés egy vagy több szintjén. Aztán jön a VÁLSÁG. És ebben a helyzetben a cég a lehető legrosszabbat teszi: tagadja a probléma súlyosságát vagy az abban való érintettségét. Végül, amikor egy vállalat kénytelen szembenézni a valósággal, elhamarkodott, rosszul átgondolt lépéseket tesz.

Csinálhatsz dolgokat másként is. A válság ELSŐ NAPJA rendkívül fontos. Első lépésként el kell magyarázni a cég dolgozóinak a felmerült probléma LÉNYEGET. Ezzel egyidejűleg a hibát okozó terméket el kell távolítani az üzletek polcairól, vagy a hibát okozó intézkedéseket fel kell függeszteni, illetve lehetőség szerint kontroll alá kell vonni. irányítani a probléma forrását, bármi legyen is az.

Mindezek a lépések nem különösebben nehezek, ha a vezetőség előre felkészül a válsághelyzetekre. Sok előrelátó vállalat hozott létre dedikált válságkezelő csapatokat, olyan emberekkel, akik képesek reagálni a vészhelyzetekre. Ezek a csapatok saját maguk vagy más cégek múltbeli hibáinak elemzésével azonosítják vállalataik legnagyobb sebezhetőségét. Sőt, maguk ezek a csapatok is. lehetséges cselekvési módokat tervezni nehéz helyzetekben. Az ilyen tervek elkészítésekor kiemelt figyelmet fordítanak a gördülékeny információcserére, és minden körülmények között figyelembe veszik a vállalat stratégiai céljait. Végül a kritikus helyzetekre leginkább felkészült cégek egyfajta „képzést” tartanak, krízishelyzeteket szimulálva.

© "Business Encyclopedia" Patlakh V.V. 2005-2010

A vállalkozás strukturálása és a cégcsoport felépítése során mindig felmerül a teljes csoport irányíthatóságának fenntartása, feltéve, hogy főszabály szerint vezetői személyzet az üzlet egy, és lehetetlen felosztani a vállalatok között.

Ennek eredményeként ez mindig azt jelenti, hogy olyan irányítási lehetőséget kell keresni, ahol a tulajdonos továbbra is képes irányítani és befolyásolni a döntéshozatalt mind az egész üzlet egészére, mind annak bármely szegmensére vonatkozóan, az egyes csoportok gazdasági függetlensége ellenére. entitás.

Ebben az esetben egy üzleti modell megtervezésekor az egyes elemei közötti kapcsolat lehet Menedzsment cég.

Alapkezelő társaság bármely szervezeti és jogi forma (tapasztalataink szerint nem csak LLC vagy JSC, hanem szövetkezetek, társulások, partnerségek stb. non-profit szervezetek), amely stratégiai, taktikai, általános marketing (beleértve a márkamenedzsmentet is), szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciókat, valamint tudományos-technikai fejlesztési, ill. pénzügyi menedzsment a Vállalatcsoport összes többi egysége esetében.

Az alapkezelő társaság ilyen funkciójának kialakítása a következő gazdasági és vezetési okokból adódik:

1. Annak szükségessége, hogy a vállalatcsoport minden entitása közös kiegészítő funkciókkal rendelkezzen:

számviteli, jogi, marketing és egyéb alkalmazottak által nyújtott szolgáltatások szakosodott szervezet szervezetileg és gazdaságilag jövedelmezőbb, mintha minden egyes vállalatnál hasonló teljes munkaidős szolgáltatásokat hoznának létre.

Leggyakrabban az irányítottak között jogalanyok Nincs saját ügyvédem, könyvelőm, ill rendszergazda- mindezt az alapkezelő társaság munkatársai kezelik. Objektíven nem minden vállalkozás tud ilyen személyzetet elhelyezni a Csoport minden egyes szervezetében. De még a szervezeti struktúra ezen változatánál is léteznie kell egy központi kapcsolatnak, alkalmazotti menedzser helyeken.

Ezért előfordulnak olyan esetek, hogy funkcionálisan hasonló szolgáltatásokat hoznak létre mind az alapkezelő társaságban, mind az irányított társaságban (például amikor a struktúra elágazó, amikor az egyes társaságok jelentősen eltávolodnak egymástól és magától az alapkezelő társaságtól), azonban ebben az esetben az alapkezelő társaság foglalkozik a megoldással stratégiai célok, míg az irányított cég munkatársai olyan rutinmunkát végeznek, amely nem igényel magasan képzett valamint az üzletfejlesztés egészére vonatkozó stratégiai terv ismerete.

2. A korábban kidolgozott stratégia gyors megvalósításának és fejlesztésének, valamint a vállalatcsoport egészére vonatkozó igazításának képessége.

Kétségtelen, hogy a vállalkozások tulajdonosainak teljes körű információval kell rendelkezniük a működéséről, a pénzügyi teljesítményéről és a korábban meghozott vezetői döntések hatékonyságáról.

Ebben az értelemben mind a tulajdonosok, mind a felső vezetés számára felbecsülhetetlen érték, ha minden jelentős eseményről közvetlenül a „központhoz” jutnak információk.

3. A menedzsment áthelyezése az „itt ő a legfontosabb, őt mindenki ismeri” síkjáról a jogi területre, a menedzsment és az alárendelt társaságok közötti kapcsolatok polgári jogi úton történő formalizálása és ezáltal a vezetők tevékenysége feletti megfelelő fokú ellenőrzés biztosítása. cégek.

Gyakorlatunkban nem egyszer találkoztunk olyan helyzettel, amikor egy kis tulajdonosszámú vállalkozás növekedésével új cégeket jegyeznek be, amelyek vezetői csak formálisan ilyenek; valójában az irányítás a valódi haszonélvezők kezében összpontosul.

Ám eljön az idő, amikor egy vállalkozáson belül a személyzet és az egyes szervezetek száma eléri a kritikus szintet, a tulajdonosokat nem ismerik fel látásból, és nem engedelmeskednek szóbeli utasításaiknak (és nincs joguk írásos utasításokat kiadni). ). Még ennél is rosszabb, hogy az igazgatójelölt „elronthatja a dolgokat”, mert törvényileg megvan a döntési joga, amely kedvezőtlen (elsősorban anyagi jellegű) következményekkel jár.

Nem szabad megfeledkeznünk a névleges menedzser fizetésének költségeiről, amelyek így vagy úgy fognak Önnél felmerülni, valamint a szociális adó fizetésének szükségességéről.

Az alapkezelő társaságon keresztül történő irányítás segít elkerülni az ilyen negatív szempontokat.

4. Az adóteher jogszerű csökkentésének lehetősége a Btk. által egyszerűsített adózási rendszer alkalmazásával.

Az alapkezelő társaságok és az alapkezelő társaságok közötti kapcsolat szerződéses szabályozása kétféle megállapodással közvetíthető:

szerződés menedzsment szolgáltatások nyújtására;

megállapodás a talpas funkcióinak ellátására végrehajtó szerv.

Az egyik vagy másik szerződéses eszköz kiválasztása számos tényezőtől és a vállalatcsoport sajátos struktúrájától függ. Tekintsük az egyes megállapodások alkalmazásának jellemzőit külön-külön:

Menedzsment szolgáltatás nyújtására vonatkozó megállapodás.

A jelen megállapodás megkötésekor az alapkezelő társasághoz kerül az operatív maggal kapcsolatos valamennyi stratégiai, valamint kisegítő funkció, vagy néhány: jogi, számviteli és személyi támogatás, biztonság, stb. a holdingot, de mindegyikben hasonló részlegek létrehozása veszteséges és nem célszerű.

Az alapkezelő társaság feladata ebben az esetben a fő tevékenységi vektorok meghatározása (marketingstratégia kidolgozása, tudományos-műszaki fejlesztés végrehajtása, egy cégcsoport évre szóló tevékenységi programjának kibocsátása stb.), kezelt cégeknek kivétel nélkül követniük kell.

Megjegyzendő, hogy a kezelt társaságnak saját egyedüli végrehajtó szerve van (igazgató, egyéni vállalkozó vagy más Alapkezelő társaság, de az egyedüli végrehajtó szerv (SEO) szerepében), amely a társaság operatív irányítását gyakorolja, minden aktuális döntést meghoz. és felelős a pénzügyi eredményért. Ő az, aki szerepel a jogi személyek egységes állami nyilvántartásában, mint alany, aki jogosult a társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárni.

Az egyes vezetők és az alapkezelő társaság közötti ilyen interakció esetén az elsőt csak az alapkezelő társaság által meghatározott stratégiai keretek korlátozzák, és teljesen független a társasága jelenlegi tevékenységeinek irányítása során. Ezen túlmenően ezeket a kereteket (beszámolási formák és időszakok, valamint felelősségi mechanizmus formájában) mind az alapkezelő társasággal kötött megállapodásban (ez az a feltétel, amely alapján az alapkezelő társaság vezetést vállal) lehet és kell rögzíteni, magával az egyes végrehajtó szervezettel kötött megállapodásban.

Tapasztalataink azonban azt mutatják, hogy a tulajdonosok (főleg, ha egyetlen céget holdinggá alakítanak) minden lehetséges módon kerülik a hatáskörök átruházását a megbízott vezetőkre, attól tartva, hogy kicsúsznak az irányításuk alól.

Ebben az esetben az ész ütközik az érzelmekkel: egyrészt a tulajdonos megérti a kormányzat „feladásának” objektív szükségességét (kifejezetten számára nem alaptevékenység, más projektben való foglalkoztatás, fedezetlenség tevékenységének minden területe), másrészt pszichológiailag nem tud beletörődni abba, hogy az ő agyszüleményejét valaki más irányítja.

Ebben a tekintetben különösen aktuálissá válik a tulajdonos részéről a bérelt menedzser iránti bizalom kérdése.

Ugyanakkor nem lehet figyelmen kívül hagyni az igazgatónak az irányított társaság tevékenységének eredményei iránti lényegesen nagyobb személyes érdeklődését az egyedüli végrehajtó szerv feladatátadásáról szóló megállapodáshoz képest, ami automatikusan tükröződik. személyes (és nem kívülről kiszabott) felelősségének szintjén.

Ennek az önállóság mértékének kontrollált növelését szolgáló eszköznek köszönhető, hogy az üzleti strukturálásból szinergetikus hatás érhető el - az adóoptimalizálás a vezetési hatékonyság növelésével fokozható.

Ezen túlmenően a kezelt társaság tevékenységének hátrányos következményei esetén (a legegyszerűbb példa az adókövetelések) nem valószínű, hogy bárki is határozottan állítani (és bizonyítani) tudja, hogy ilyen következmények következtek be. a kezelt társaság igazgatója által az alapkezelő társaság közvetlen megbízásainak végrehajtása.

Vagyis az alapkezelő megvédi magát a negatív következményektől, és a felvett igazgató „önálló tevékenységére” hivatkozva lehetősége lesz megőrizni üzleti hírnevét, kialakult imázsát.

Megállapodás az egyedüli végrehajtó szerv feladatainak ellátására

Emlékezzünk vissza, hogy a szervezet irányítására vonatkozó hatáskörök alapkezelő társaságra történő átruházásának lehetőségét számos szövetségi törvény írja elő:

Például:

1. pont, 1. cikk Az LLC-ről szóló szövetségi törvény 42. cikke: A társaságnak joga van megállapodás alapján az egyedüli végrehajtó szerve hatáskörének gyakorlását az ügyvezetőre ruházni. 1. záradék art. 69 Szövetségi törvény a JSC-ről: határozattal Általános találkozó részvényesek, a társaság egyedüli vezető testületének jogköre megegyezéssel átruházható kereskedelmi szervezet(irányító szervezet) ill egyéni vállalkozó(a vezetőnek).

Ebben az esetben megállapodást kötnek az alapkezelő társasággal az egyedüli végrehajtó szerv funkcióinak átruházásáról. Az alapkezelő társaság (amelyet az igazgatója képvisel) kap felhatalmazást arra, hogy a kezelt társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárjon: képviselje a kezelt társaság érdekeit minden szervezetben és intézményben, valamint megkössön bármilyen gazdasági kapcsolatok. A vállalkozás kulcsfontosságú vezetői, tulajdonosai ebben az esetben az alapkezelő társaság alkalmazottai és/vagy résztvevői, és már az alapkezelő társaság szintjén és megbízásából ellátnak minden irányítási funkciót.

Természetesen az alapkezelő társaság igazgatója nem tudja hatékonyan irányítani magát az alapkezelő társaságot, de még az összes kezelt társaságot sem, ezért meghatalmazás alapján hatáskörét egy speciális alkalmazottra ruházza át, aki az alapkezelő társaság tényleges vezetője lesz. az irányított cég.

Ráadásul egy ilyen tényleges menedzser az alapkezelő társaság (!) állományában van, és onnan kap fizetést.

A tulajdonosok ellenőrzésének, beszámolási kötelezettségének és felelősségének mértékét, valamint a tényleges vezető függetlenségének mértékét a döntéshozatal során ebben az esetben a rendelkezések határozzák meg. munkaszerződés a Btk.-val.

Az ilyen vezető kinevezésének negatív következménye lehet a felelősség alacsony foka és az irányított társaság tevékenységének eredményei iránti mély személyes érdeklődés hiánya.

Amint látjuk, kétségtelen, hogy az alapkezelő társaság bevonása az üzleti modellbe számos nehézséget segít megoldani az üzlet kiterjedt jogi struktúrája mellett.

Ugyanakkor figyelembe véve az adóigazgatás realitásait és tendenciáit, Nem lehet figyelmen kívül hagyni azt a kérdést, hogy miként tekintenek az alapkezelő társaságra erről az oldalról.

Hiszen az alapkezelő társaság léte alapot ad arra, hogy az általa irányított jogalanyok egymáshoz való hovatartozásáról beszéljünk (még akkor is, ha a társaságok tulajdonosai nem esnek egybe). Persze, ha például tisztán könyvelésről ill jogi szolgáltatások(nem az alapkezelő társaság, mint önálló szervezet státuszáról) és az ilyen szolgáltatásokat nemcsak szerződéses jogviszonyban álló szervezeteknek, hanem külső jogalanyoknak is nyújtják, ez alapján nehéz lesz a hovatartozást felismerni. Az egyedüli végrehajtó szerv szerepkörének ellátása esetén egyetlen irányító szervezet jelenléte több jogi személy számára, amelyeket annál inkább kötnek más megállapodások egymással (ami általában akkor történik meg, ha egy vállalkozás egy csoporton belül épül fel. vállalatok) egyetlen struktúrába fogja kapcsolni az összes szervezetet.

Ez nem kritikus, ha minden jogalany az egyszerűsített adórendszert alkalmazza, és nincs lehetőség a fent leírt adómegtakarításra az egyszerűsített adórendszer azonos büntető törvénykönyvének alkalmazásával. Az ilyen hovatartozás azonban felkelti majd a figyelmet, ha a különböző speciális rendszerekben lévő entitások interakciójáról beszélünk, ami természetesen az üzleti bevételek adóztatásának minimalizálásához vezet.

Tekintettel arra, hogy az adóhatóságok egyre nagyobb figyelmet fordítanak az ilyen struktúrákra, megpróbálják igazolni azok több szervezetre való felosztásának mesterségességét, vagy magának az alapkezelő társaságnak a bevonásával járó költségek indokolatlanságát, Az alapkezelő társaság szétválasztásakor a következő szabályokat kell betartani:

1) Meg kell határozni a nyújtott szolgáltatások típusait. Minél részletesebben leírják az alapkezelő társaság tevékenységének tárgyát, annál nehezebb bizonyítani a cégcsoporton belüli szétválás mesterséges voltát (lásd például a Tizenhetedik Választottbíróság 2012. október 30-i sz. 17AP-11284/12: az adózónak sikerült megnyernie a jogvitát a szerződés teljesítésének bizonyítási részletezésének maximalizálásával Az egyes vezető tisztségviselői jogkörök végrehajtásáról szóló jelentésben az aktuális tevékenység irányítása érdekében végzett munka volumene az egyes részlegek (szolgáltatások) dolgozói által végzett munka bontásával jelölve, sőt az egyes szolgáltatásokra fordított órák mennyiségét is feltüntetik).

Tekintettel arra, hogy jelenleg sok cég használ különféle szoftverrendszereket, amelyek segítségével nyomon követheti az alkalmazottak bizonyos feladatokra fordított idejét, az ilyen információgyűjtés feladatának megoldása automatizálható.

Ugyanakkor az alapkezelő társaság az egyedüli végrehajtó szerv szerepében látja el a társaság mindenkori irányítását, melynek teljes részletes leírása a szerződésben lehetetlen. Mind a társasági jogszabályok, mind általában a társasági alapszabályok általában az egyes vezető tisztségviselők számára fenntartják a maradék hatáskört: „és egyéb olyan dolgokat, amelyek nem tartoznak a Társaság más szerveinek hatáskörébe”. Ezért, ha az alapkezelő társasággal az egyedüli vezető tisztségviselőként kötött kezelési szerződés nem tartalmazza az alapkezelő társaság jogköreinek konkrét felsorolását, akkor nem beszélhetünk az alapkezelő társaság funkcióinak részletezettségéről, és ebből következően. , annak mesterséges elválasztása. Ezt a következtetést is alátámasztják bírói gyakorlat:

A jelenlegi irányítási tevékenység természetéből adódóan az EIO (alapkezelő társaság) hatáskörének és felelősségi körének átfogó meghatározása nem csak a törvény szintjén, hanem a társaság alapszabályának szintjén sem lehetséges. hatáskör-átruházás, helyi szabályozás, hiszen lehetetlen minden olyan kérdésről napi szinten gondoskodni, amely az irányított szervezet tevékenységében felmerül, és amely nem tartozik a közgyűlés és az igazgatóság kizárólagos hatáskörébe.

A Nyugat-Szibériai Kerület Szövetségi Választottbíróságának 2014. május 12-i F04-2761/14 számú határozata az A81-2271/2013.

2) Gondoskodni kell az alapkezelő társaság szolgáltatásaiért fizetendő díjazás számítási eljárásának leírásánál.
Tehát, ha a díjazást valamilyen mutató teljesítéséhez köti (bevétel-növekedés, nyereség, ügyfélszám stb.), akkor minden alkalommal meg kell erősíteni a teljesítésüket vagy elmulasztásukat, és minden szükséges dokumentációt elkészíteni. Ellenkező esetben az adóhatóság megtámadja a befizetéseket a Büntető Törvénykönyvbe (Az Észak-Kaukázusi Kerületi Választottbíróság 2016. július 11-i N F08-3871/16 határozata az A01-1790/2015 sz. ügyben, a tizenötödik választottbíróság állásfoglalása Fellebbviteli Bíróság 2016. február 16-án kelt 15AP-22105/15.

A bíróságok az adóhatóság mellett általában azt mondják, hogy nem tudták megerősíteni, hogy az alapkezelő társaság milyen konkrét munkát végzett, és hogyan határozták meg az egyes szolgáltatástípusok költségeit. Ezért magában a szerződésben a nyújtott szolgáltatások költségének kialakítására vonatkozó eljárás leírása és részletei összköltsége az alapkezelő társaság minden tevékenységi időszakára vonatkozóan - szükséges feltétel működjön együtt az Alapkezelő Társasággal.

Természetesen a jutalomnak mindent tartalmaznia kell üzem költség Alapkezelő társaság tevékenységeinek fenntartására: irodabérlet, alkalmazottak bérszámfejtése stb. Ez az összeg képezi a javadalmazás alapösszegét. Ha az alapkezelő társaság nem halmoz fel a vállalkozás nyereségének egy részét, úgy a díjazás fix fix összeget írhat elő, amely fedezi az alapkezelő társaság költségeit egy esetleges kismértékű emeléssel, például legfeljebb évente egyszer a bérszámfejtés vagy egyéb kiadások növekedése);

A javadalmazás fenti számítása bonyolult lehet, ha például az alkalmazottak bére teljesítménymutatóiktól függ, és hónapról hónapra változik. Ebből a célból a vállalatok saját rendszert dolgoztak ki az egyes alkalmazottak javadalmazásának kiszámítására, amely az alapkezelő társaságok javadalmazásának kiszámításakor is alapul szolgálhat. Ebben az esetben az egyes mutatókat részletezni kell, hogy megerősítsük a bejelentett összegben a kezelési költségek érvényességét.

A díjazás az alapkezelő társaság alapvető költségeinek fedezése mellett változó részt is tartalmazhat pénzügyi eredmény az alapkezelő társaság tevékenységei: például a kezelt társaság bevételének vagy nyereségének százalékában. Ez lehet az alapjavadalmazás havi emelése vagy az alapkezelő társaság „éves bónusza” a pénzügyi év eredményei alapján. Mindenesetre az ilyen formájú javadalmazást az irányított társaság bevételének/nyereségének kötelező növekedésével és annak megerősítésével kell igazolni, hogy ez a növekedés az alapkezelő társaság és alkalmazottai tevékenységéhez kapcsolódik. Sőt, természetesen a díjazásnak ez a része nem vezethet oda, hogy az üzemeltető társaság teljes nyeresége az alacsonyabb jövedelemadó-kulcsot alkalmazó alapkezelő társasághoz folyjon.

3) Az alapkezelő társaság tevékenységének eredményességét és valóságtartalmát a kezelt társaság bevételének, nyereségének és vagyonának növekedési mutatói igazolják, ami viszont például a neki fizetett adók növekedéséhez vezetett (ez a mutató különösen értékes legyen).

4) Az alapkezelő társaság, mint gazdálkodó egység függetlenségét bizonyítja, ha több, lehetőleg egymással nem kapcsolatban álló társaság irányítási funkcióit látja el (egyiknek pl. egyedüli vezető tisztségviselő, másiknak, csak számviteli szolgáltatások stb.).

5) Az alapkezelő társaság személyzetének magas professzionalizmusa (összehasonlítva az irányított céggel), fokozott követelmények a képzettségükkel, munkatapasztalataikkal stb. lehetővé teszi az alapkezelő társaság szakmai alkalmasságának és függetlenségének megerősítését is (lásd például az Észak-Kaukázusi Kerületi Választottbíróság 2015. január 26-i F08-9808/14 sz. határozatát az NА32-25133/2013 ügyben).

Figyelembe véve a leírt árnyalatokat, gondosan meg kell közelíteni az Alapkezelő Társaság tényleges tevékenységeinek jogi rögzítését és a szolgáltatást igénybe vevő ügyfelekkel való interakció eljárását. Amellett, hogy folyamatosan, szisztematikusan gyűjtik a bizonyítékokat, amelyek alátámasztják ezt a tevékenységet és annak hasznosságát az irányított társaságok számára, az adóhatósággal kapcsolatos problémák nem merülhetnek fel.

Ne veszítsd el. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

A vezető az a személy, aki nemcsak vezető, és emberek csoportját irányítja, hanem olyan személy, aki olyan különleges tulajdonságokkal, tudással, készségekkel és képességekkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy hozzáértően megszervezze az irányítása alá tartozó emberek munkáját, és elérje céljait, célokat. De ezen túlmenően a vezetőnek bizonyos szabályokat kell alkalmaznia a munkájában, amelyek lehetővé teszik számára, hogy feladatait a lehető leghatékonyabban tudja ellátni. Ma pedig arról fogunk beszélni, hogy egy sikeres vezetőnek milyen szabályokat kell követnie tevékenységében.

A vezető olyan személy, aki folyamatosan kommunikál az emberekkel. Az emberrel való kapcsolatteremtés képessége nem csak egy szabály, amit be kell tartani, hanem szükséglet, amely nélkül a vezető nem lesz sikeres. A "" online programban megtudhatja, hogyan lehet jobban kommunikálni az emberekkel. Megtanulod és alkalmazhatod az életedben a 72 legjobb kommunikációs technikát, amelyeket több tucat könyvből és képzésből gyűjtöttünk össze.

Az alábbiakban egy tucat univerzális szabályt ajánlunk figyelmébe minden olyan vezető számára, aki sikerre és magas eredményekre törekszik:

• A legelső dolog, amit meg kell jegyezni, hogy a vezetőnek példakép szerepet kell játszania beosztottai körében. Tekintélynek kell lennie számukra, és olyan személynek, akinek az utasításait megkérdőjelezhetetlenül követni fogják. Ne feledje, hogy a vezető olyan személy, aki képes és hozzászokott ahhoz, hogy felelősséget vállaljon tetteiért, csapata cselekedeteiért és bármely más, neki alárendelt személy tetteiért.
• Egy sikeres vezetőnek minden bizonnyal meg kell tudnia mutatni ezeket a beosztottainak, és el kell magyaráznia, hogyan lehet ezeket elérni. A vezető nem lehet az, aki bármire kényszeríti az embereket – ő legyen az, akit az emberek követnek. Ez pedig csak akkor valósítható meg, ha meg tudja mutatni a jellem erejét, meg tudja mutatni a fő irányvonalakat az eredményhez vezető úton, megszervezi minden csapattag munkáját, és támogatja mindegyikben a szenvedélyt és a kezdeményezőkészséget. Nincsenek jelentéktelen emberek a csapatban, és mindenki érezze magát a közös ügyben
• Az emberek kompetens és hatékony irányításához többek között fontos a jól fejlett retorikai készség, valamint a nyílt és meggyőző beszédkészség. Mindez kiváló segítséget jelenthet a csapattagokkal való hatékony kommunikáció kialakításában. A sikeres vezető mindig úgy tudja átadni az információkat a munkavállalónak, hogy az ne csak megértse, mit kell tennie, hanem meg is akarja tenni.
• A sikeres vezető, akinek a legfontosabb a csapata győzelme és sikere, alapvető tulajdonságai a kimeríthetetlen energia és lelkesedés. Az elszántság, az eredményalapúság és az optimizmus pedig lehetővé teszi, hogy bármitől függetlenül elérd a céljaidat, és szinte azonnal újakat tűzz ki magad elé. Azzal, hogy így és nem másként cselekszik, a vezető példát mutat a csapatának, ami azt jelenti, hogy ugyanazokat az értékeket fogják betartani.
• A sikeres vezető szükség esetén képes egy lépést hátralépni, ami abban nyilvánul meg, hogy több mozgásteret ad a beosztottaknak és ösztönzi a kezdeményezésüket. Ennek köszönhető, hogy megértheti, hogy az egyes alkalmazottak mennyire részt vesznek a közös ügyben. Alkalmazottainak érezniük kell egyéni felelősségüket, és azt is, hogy mi következhet egy adott feladat elvégzéséből vagy elhanyagolásából. Ezzel elszántságra és függetlenségre tesznek szert, valamint komoly munkához való hozzáállást alakítanak ki. Ha nincs egyértelmű cselekvési útmutatás, nagy a tévedés valószínűsége, de a megszerzett tapasztalat minden esetben rendkívül értékes lesz
• Fontos megérteni, hogy a csapat a siker garanciája, de képesnek kell lenni úgy csapatot létrehozni, hogy az megszűnjön csak egy csapat lenni. A hozzáértő vezető pedig az a személy, aki össze tudja fogni a csapatot, és olyan légkört teremteni benne, amitől a munkatársak hasonló gondolkodású emberekké válnak. A vezetőnek tudnia kell bölcsen alkalmazni és megszervezni a csapattagok interakcióját, amely a közös célok elérésén alapul.
• Minden alkalmazott egyedi tulajdonságokkal, tulajdonságokkal és képességekkel rendelkezik; mindegyiknek megvan a maga tehetsége. A hatékony vezető képes egyéni megközelítést találni minden emberéhez, hogy megértse, hogyan motiválja mindegyiküket, és meghatározza, melyik úton irányítsa az embereket a legmagasabb eredmények elérése érdekében.
• A jó vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy bölcsen használja a jutalmazási rendszert a népe számára. De az ösztönző rendszernek mindenki számára azonosnak kell lennie, és az ösztönzők megközelítésének tisztán egyéninek kell lennie. Egyeseket a karrier növekedése, másokat a több bevétel lehetősége, másokat pedig a több szabadidő és a döntéshozatali szabadság motivál. Mindezt figyelembe kell venni, de ezt csak egyéni munkával lehet megérteni.
• A sikeres és önmagát tisztelő vezetőnek minden lehetséges módon el kell kerülnie az „elérhetetlen bálvány” vagy „vérszomjas szörny” státuszt csapata tagjai között. Járulékos hatékony munkavégzés a csapat sikeres működése pedig a rövidítések, a minőségi visszajelzések, a kölcsönös tisztelet és bizalom hiánya. A menedzsernek ideje egy részét az alkalmazottakkal való kapcsolattartásra kell fordítania, ugyanakkor a tiszteletlen hozzáállást, az engedetlenséget és az összeszokottságot is magába kell zárnia. Ezen túlmenően a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy az információkat érthető formában közvetítse az emberek felé, és képesnek kell lennie arra, hogy a szervezet életét és tevékenységét a munkavállalók számára a lehető legátláthatóbbá és nyitottabbá tegye.
• Sokan úgy gondolják, hogy a jó vezető alapvető tulajdonsága a szigor. De itt nagyon fontos, hogy érezzünk egy speciális határt, hogy az alkalmazottak nyitottak és készek legyenek az interakcióra, ugyanakkor fenntartsák az alárendeltséget és kontrollálják magukat. A sikeres vezető feladata ennek a határnak a megtalálása. A vezetőnek elsősorban a követelmények és a fegyelem kérdéseit kell megbeszélnie embereivel, mert az egész munkafolyamat közvetlenül függ attól, hogy mi a határa annak, hogy mi lehetséges és mi nem. Ezen túlmenően a munkarendet, a napi rutinokat és más hasonló dolgokat kell megfelelően kialakítani. A későbbiekben ez félreértésekre ad lehetőséget
• A profi és hozzáértő vezető folyamatos ön- és önfejlesztési folyamatban van. Soha ne legyen elégedett az elért szakmai színvonallal, mert... csak új információk megszerzésével és önmaga folyamatos fejlesztésével érheti el a kreativitás maximális feltárását és a kreatív potenciál kiaknázását.
• És az utolsó dolog, amit érdemes elmondani, hogy egy sikeres vezetőnek éreznie kell, hogy felelős azokért az emberekért, akik megbíznak benne, és úgy döntenek, hogy követik őt. Így teljességgel megengedhetetlen a becsapás, a tisztességtelen cselekmények elkövetése és a beosztottakkal való méltánytalan bánásmód. Ahogy mondani szokták, örökké tartó lehet, hogy kivívjuk mások bizalmát és tiszteletét, de csak egy másodperc, hogy elveszítsük. Az emberek soha nem bocsátják meg az árulást, ami azt jelenti, hogy mindig őszintének kell maradnia önmagához és a körülötte lévő emberekhez.

Végezetül pedig csak annyit fűzünk hozzá, hogy egy sikeres vezetőnek nem szabad csupán a feladatok meghatározására, az igények megfogalmazására és a munka minőségének ellenőrzésére korlátoznia a tevékenységét. Alkotónak kell lennie egy hatékony csapat létrehozásában, inspirálónak és fő motiváló erőnek kell lennie minden embere számára. Emiatt feladatai között szerepeljen a fejlődés talajának megteremtése, a hatékony kommunikációs rendszer kiépítése, valamint az egyes dolgozók képességeinek frissítésére irányuló tevékenységek.

MILYEN VEZETÉS VAGY ÖN: Jó és sikeres vezetőnek lenni természetesen nehéz lehet, mert a vezetés elsősorban az emberekkel való munka. De ahhoz, hogy emberekkel dolgozhasson, el kell képzelnie mindegyikük egyéni megközelítését, látnia kell jellemzőit és egyediségét. De hogyan érthetsz meg valakit, ha nem ismered magad? Valószínűleg ezt nagyon nehéz lesz megtenni, ezért először meg kell ismernie magát. És ma nagyszerű lehetőség van erre, és nem kell sok időt töltenie vele, újra kell olvasnia egy csomó összetett irodalmat, és végtelenül megértenie magát. Meghívjuk Önt eredeti szisztematikus önismereti kurzusunkra, amely bemutatja vezetői képességeit, csapatmunka képességeit, egyéni tulajdonságait és előnyeit, és sok más, hasonlóan érdekes és fontos információval szolgál. Tehát ne pazarolja az időt, és kezdje el önmaga megismerését – a tanfolyamot a címen találja.

Sok sikert kívánunk a tanfolyam elvégzéséhez és azt a vágyat, hogy mindenekelőtt önmaga sikeres vezetőjévé váljon!

Az Ashridge Business School azzal büszkélkedhet, hogy végzett hallgatói különböző területeken nagyvállalatok sikeres vezetőivé válnak. Természetesen nem mindenki engedheti meg magának, hogy ilyen szintű iskolákban tanuljon, de mindenki megérti, hogy sok múlik a vállalat megfelelő és hatékony irányításának képességén.

Az Ashridge School egyik legjobb tanára által megfogalmazott öt tippet kínálunk Önnek, hogyan teheti ezt meg Roger Delves.

A prioritások fontossága

Egy cég vezetése során nap mint nap számos problémát és feladatot kell megoldania. Rendkívül fontos, hogy felismerjük fontosságuk mértékét, és tudjunk rangsorolni. A kiemelt feladatok mindig a krízishelyzetekhez, konfliktusokhoz, előre nem látható problémákhoz kapcsolódó feladatok legyenek. Azokat a dolgokat, amelyeknek nincs hatása a cég sikerére, háttérbe kell szorulni.

Hogyan határozható meg az egyes feladatok prioritási szintje? Fel kell tennie magának a kérdést, hogy ez mennyire jelentős a vállalat fő céljai szempontjából. Az időgazdálkodás során fontos szempont, amire oda kell figyelni, a feladatok fontossága és sürgőssége közötti különbség. Minden fontos feladatot (például egy nagy projektet) előre el kell kezdeni, hogy az utolsó napokban ne váljon sürgőssé, és ne váljon idő „pusztítójává”, amit más fontos dolgokra fordíthat. De a kollégák segítése gyakran sürgős, de nem mindig fontos (a cég céljaira).

Az időgazdálkodás képessége segít megtanulni kellő figyelmet fordítani a fontos feladatokra, és sikerül időben elvégezni a sürgős feladatokat. Ügyeljen arra, hogy naptári tervet vezessen, ahol minden feladatot prioritása szerint ad meg, feltüntetve a teljesítési határidőt.

Legyél "guru"

Az alkalmazottaknak mentorként kell tekinteniük vezetőjükre. Sok vezető hibázik, amikor megpróbálja megszerezni beosztottjai tiszteletét – minden kérdésére kész választ adnak munkatársaiknak, és világos tervet adnak egy adott feladat elvégzésére. Így nem leszel igazi „guru” a csapatod számára.

De ha az Ön vezetése és mentorálása alatt maga a beosztott hozta meg a megfelelő döntést, akkor valóban hatékony vezetőnek nevezhető. A mentornak olyan légkört kell teremtenie, amelyben a csapat konstruktívan tud gondolkodni, és megtalálja a megfelelő módszereket a kijelölt feladatok elvégzéséhez.

Feladatok delegálása

A feladatok átirányítása nagyon hasznos a munka hatékonyságának javításában. Nemcsak időt szabadít fel saját maga számára, hogy más problémákkal foglalkozzon, hanem lehetővé teszi alkalmazottai számára is, hogy fejlesszék magukat és új magasságokat érjenek el. Itt azonban az a legfontosabb, hogy ne hibázzunk. Célt kell kitűzni a beosztott számára, amit egy konkrét feladat elvégzésével kell elérnie, nem pedig részletes utasításokat adni.

A jó menedzsernek meg kell értenie, mely feladatok delegálhatók és melyek nem. Például a személyzeti akciók tervezésének és értékelésének mindig a vezető ellenőrzése alatt kell maradnia.

Kommunikáció

A csapaton belüli kommunikáció minden cég fontos eleme. Óvatosan és komolyan kezelje a munkatársakkal való kapcsolatépítést, mert ezen nagyban múlik a cég sikere. Beszélgetés közben folyamatosan tartsa fenn a szemkontaktust, használjon aktív hallgatást (mikor beszélgetőpartnere beszél, ne csak hallgasson, hanem tegyen felvilágosító kérdéseket is).

Próbáljon megnyílni beszélgetőpartnere felé, és engedje meg neki, hogy ugyanezt tegye. Van, aki hallgat, és van, aki egyszerűen csak a sorára vár, hogy elkezdjen beszélni. A vállalat minden alkalmazottja az első típusba tartozzon, és csak ezután épül fel a hatékony kommunikáció.

Tanuld meg megérteni a gesztusok és az öntudatlan testmozgások nyelvét, és elkezded megérteni azt is, ami nem volt szavakkal kifejezve.

Helyzetkezelés

Egy időben amerikai szociálpszichológus Douglas McGregor megfogalmazta az „X” és „Y” motiváció elméletét, amely azon alapul, hogy minden cégben mindig kétféle ember lesz: 1) lusták, akik igyekeznek kerülni a munkát és kibújnak mindenféle feladat elől. Az ilyen alkalmazottak azért dolgoznak, hogy fizetést kapjanak; 2) ambiciózus, kész kezdeményező és felelősségteljes. Az ilyen alkalmazottak azon dolgoznak, hogy kiaknázzák potenciáljukat és fejlődjenek.

Ennek az elméletnek az a lényege, hogy az embereket mindig más-más indítékok vezetik a céljaik felé, és fontos, hogy a különböző típusú emberekhez egyéni megközelítést tudjunk találni. A menedzser választhat az irányítási típusok közül - ösztönző vagy utasítás. Az első típusú irányításnál a fő hangsúly a beosztottak kényelmén van, a másodiknál ​​az eredmények elérésén. A jó menedzser hatékonyan ötvözi az első és a második típusú menedzsmentet.

Fontos, hogy helyesen tudd felmérni egy beosztott motivációját, és akkor képes leszel a maximális eredményt elérni ettől a munkavállalótól a tetteiddel. Vannak, akiknek elég, ha csak egy kis lökést adnak az ötlethez, és készen állnak arra, hogy a saját kezükbe vegyék a kezdeményezést, és különféle módokon próbáljanak ki céljukat. Más, kevésbé aktív és készséges alkalmazottak több mentorálást, támogatást és segítséget igényelnek.