Autoriter stílus. Személyzetkezelési stílusok: hogyan válasszuk ki a megfelelőt. Likert típusú vezetési stílusok

Az az út, amelyet a vezető választ hatékony munkavégzés beosztottakkal vezetési stílusnak nevezzük. Mindegyiknek megvannak a maga eszközei és módszerei. A tekintélyelvű vezetési stílust a ragaszkodás jellemzi magas szint diszciplínák.

Mi az autoriter vezetési stílus

Úgy tartják, hogy az egyedüli vezetés módszere a szigorú fegyelem megteremtésével tekintélyelvű vezetési stílus. Övé fő elv- abszolút tekintély, a vezető fölénye. A tekintélyelvűség alapja a gyors döntéshozatal képessége, világos és világos parancsok, kifogások megengedése nélkül, valamint a beosztottak kezdeményezőkészségének minden megnyilvánulásának megtagadása. Ez a vezetési stílus hatékonynak tekinthető olyan esetekben, amikor a szervezet a munkafegyelem válságába került. Ezt a sajátos vezetési stílust azonban veszélyesnek tartják az alkalmazottak fluktuációja miatt.

A pedagógiában

Ennek a pedagógiai megközelítésnek azonban vannak hátrányai - egy ilyen osztály szociálpszichológiai légköre kedvezőtlen, mivel a tanulónak egyszerűen nincs joga saját véleményét kifejezni. A tekintélyelvű tanár minden diáktól érkező kezdeményezést önakaratként fog fel, ami utóbbi számára elfogadhatatlan. A tanuló akaratának elnyomása káros hatással van további szociálpszichológiai fejlődésére.

A személyzeti menedzsmentben

A vezetés és a személyzeti menedzsment az a terület, ahol a leggyakrabban alkalmazzák a tekintélyelvű irányítási módszert. A munkafolyamat hatékonyságának növelése és a munkavállalók provokatív magatartásának racionalizálása érdekében az irányadó stílus alkalmazása mellett döntenek. Így a főnök maga felelős a munka előrehaladásáért, kizárva hatásköreinek bármilyen formában történő átruházását. A tekintélyelvű vezető világos utasításokat ad, amelyeket a személyzet tagjainak megkérdőjelezhetetlenül követniük kell.

Jegyzet! Ismertek olyan esetek, amikor egy vezető visszaélt a hatalommal, ami a szervezet hanyatlásához vezetett - az alkalmazottak elhagyták pozíciójukat, aminek következtében a szervezet egészének tevékenysége szenvedett.

Az ilyen kezelés előnyei és hátrányai

Ennek a vezetési stílusnak az egyik fő előnye a vezető hatékony viselkedése. A tekintélyelvű vezető előnye, hogy tisztában van felelőssége mértékével, és problémás, akár krízisesetekben is képes gyorsan eligazodni és a lehető legrövidebb időn belül meghozni bizonyos döntéseket. Előfordul, hogy a hanyatló cégek úgy döntenek, hogy elfogadják a segítséget egy tekintélyelvű vezetőnek az élére. Kétségtelen, hogy minden létező demokrácia megszűnik működni, mivel az új vezető vállalja az egyetlen célt - a vállalat felemelését, és azt mindenekelőtt a munka végrehajtásának szigorú ellenőrzésével, utasítások szerint valósítja meg.

Természetesen nem mentes a hátrányaitól. Először is, a szólás- és cselekvésszabadság korszakában a modern ember pszichológiája nem képes olyan tekintélyelvű attitűd körülményei között működni, amit a vezető sértésekkel és lekicsinylésekkel érhet el. szakmai tulajdonságok munkavállaló. Ebben az esetben személyi fluktuáció léphet fel, ami a munkavállalók folyamatos távozását eredményezi. Az újonnan érkezőknek ugyanakkor nincs idejük megszokni, tapasztalatot szerezni, és vagy kirúgják őket, vagy maguktól távoznak. Előbb-utóbb ilyen állapotok miatt a cég megszűnik.

Alapvető hibák

A tekintélyelvű vezetési stílus egy olyan eszköz, amelyet korlátozott ideig érdemes használni, különben a tekintélyelvű vezető átlépheti a határt azzal, hogy megérzi a hatalmat és elkezd visszaélni vele. Tekintettel arra, hogy a tekintélyelvű stílus nem teszi lehetővé a szokásos baráti beszélgetéseket a beosztottakkal, sok vezető gyakran megfeledkezik önmagáról, és a megszokott rend helyett éles kritikához folyamodik, beleértve a sértéseket, megaláztatásokat is. Ebben a vezetési stílusban a jutalmazás sem örvendetes, de az engedetlenségért vagy a parancsok helytelen végrehajtásáért járó büntetés nem megfelelő formát ölthet.

A tekintélyelvű vezető hatalmas felelősséggel rendelkező személy. Elfogadhatatlan ennek a felelősségnek az elhanyagolása, valamint a beosztottakra való rábízása. A termelékenységre törekvő vezetők egy része azonban elveszítheti önuralmát, kivezetve dühét a meglévő kudarcok, határidők elmulasztása stb. miatt az alkalmazottakon. Az egyetlen dolog, amihez ez vezet, az az alkalmazottak egymás utáni elvesztése, ami nyilvánvalóan nem válik a szervezet javára. Egy dolog megbüntetni vagy elbocsátani egy alkalmazottat engedetlenségért. A másik az, hogy megfélemlítik, hogy a csapat többi tagja úgy döntsön, hogy otthagyja az állását, megfosztva a motivációtól és a kemény munka pozitív eredményeibe vetett hittől.

Mikor hatásos?

Számos oka van annak, hogy miért szükséges autoriter vezetési stílust alkalmazni. Ezek között vannak olyan időszakok a vállalkozásban, amikor a munkavállalók fegyelme csökken, és ezzel együtt csökken. pénzügyi mutatók maga a szervezet és annak bevétele. A csapat munkájának javításához autokratikus igazgatóra van szükség, még ha kemény intézkedésekkel is. Szélsőséges esetekben a leggyengébb láncszemek elhagyják pozíciójukat, és más alkalmazottakat vesznek fel ezek betöltésére. Jellegzetes menedzsmenttel a hanyatló szervezet hamarosan visszanyeri korábbi pozícióját, és haladásra törekszik.

Jegyzet! Azoknak az alkalmazottaknak, akik változást tapasztaltak a vezetési stílusban, emlékezniük kell arra, hogy ez átmeneti jelenség. Maximális türelemmel, engedelmességgel és képességekkel a csapat minden tagja részese lehet annak a történelmi pillanatnak, amikor a szervezet kilábal a válságból.

Példák az autoriter vezetési típusra

Az autoriter vezetők egyik legtisztább pozitív példája Henry Ford. Annyira körültekintően választotta ki az alkalmazottakat, hogy szó szerint áttanulmányozta minden csínját-bínját. A szerkezeti részletekre való összpontosítás, a hatékony és átgondolt munka lehetővé tette számára, hogy egy világhírű céget alapítson.

Egy másik példa egy másik autógyártó céghez, a Chryslerhez tartozik, amely egy ideig válságban volt. Végül egy szakembert hívtak meg, akinek sikerült ötvöznie a tekintélyelvű és a demokratikus kormányzást. Ennek eredményeként a vezetési irányultságok ezen közössége segítette a vállalatot a globális szint elérésében.

A tekintélyelvű vezetési stílust ellentmondásosként jellemzik. Sokan kegyetlennek tartják ezt a stílust, mivel nem veszik figyelembe a beosztottak véleményét, tapasztalatait és készségeit. Másrészt számos példa van arra, amikor az ilyen típusú kormányzat kivonta a szervezeteket a hanyatlásból. Így vagy úgy, de megvan a helye a vezetők között, gyakran folyamodnak hozzá olyan esetekben, amikor a vállalat válságnak van kitéve.

Videó

BEVEZETÉS

A piaci kapcsolatok hatékony fejlesztését Oroszországban nagymértékben meghatározza a modern vezetői kapcsolatok, a gazdaság irányíthatóságának növelése. A menedzsment biztosítja a gazdasági folyamatok koherenciáját és integrációját a szervezetben.

A menedzsment a legfontosabb fogalom piacgazdaság. Közgazdászok, vállalkozók, pénzemberek, bankárok és mindenki, aki üzleti kapcsolatban áll, tanulmányozzák.

„A menedzselés azt jelenti, hogy egy vállalkozást a célja felé vezetünk, a maximumot kihozva a rendelkezésre álló erőforrásokból.” A modern szakembereknek mély menedzsment ismeretekre van szükségük, ehhez pedig világosan meg kell érteniük a menedzsment lényegét és fogalmát.

A vállalati személyzeti menedzsment egy olyan tevékenység, amely lehetővé teszi az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének megvalósítását és általánosítását, figyelembe véve a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének személyes tényezőjét.

A VEZETÉSI STÍLUS FOGALMA

A szakirodalomban a „vezetési stílus” fogalmának számos definíciója létezik, amelyek fő jellemzőiben hasonlítanak egymáshoz. A vezető által szisztematikusan alkalmazott, a beosztottakat befolyásoló és a velük való kommunikációt szolgáló döntéshozatali módszerek összességének tekinthető.

Vezetoi stilus– Ez a vezető tulajdonságainak stabil halmaza, amely a beosztottakkal való kapcsolatában nyilvánul meg.

Más szóval, ez az a mód, ahogy a főnök irányítja beosztottjait, és így fejeződik ki viselkedésének konkrét helyzetektől független mintája.

A vezetési stílus nem általában a vezető viselkedését jellemzi, hanem azt, hogy mi az, ami benne stabil és változatlan. Folyamatosan nyilvánul meg különféle helyzetekben. Az optimális vezetési stílusok megtalálása és alkalmazása az alkalmazottak teljesítményének és elégedettségének javítására szolgál.

A vezetési stílus fogalma a második világháború után intenzív fejlődésnek indult. Fejlesztései azonban még mindig számos megoldatlan problémával néznek szembe. A fő problémák:

Nehézségek a vezetési stílus hatékonyságának meghatározásában. Egy adott stílus által elérendő eredmények sok összetevőt tartalmaznak, és nem könnyen redukálhatók egyetlen értékre, és nem hasonlíthatók össze más stílusok eredményeivel.

A vezetési stílus és alkalmazásának hatékonysága közötti ok-okozati összefüggések megállapításának nehézsége. Jellemzően a vezetési stílust egy bizonyos eredmény – a munkavállalói termelékenység – elérésének okának tekintik. Az ilyen ok-okozati összefüggés azonban nem mindig felel meg a valóságnak. Gyakran az alkalmazottak teljesítményének természete (alacsony vagy magas teljesítmény) készteti a vezetőt egy adott stílus használatára.

A helyzet változékonysága, elsősorban magán a szervezeten belül. A vezetési stílusok csak bizonyos feltételek mellett hatékonyak, de ezek a feltételek nem maradnak változatlanok. Idővel mind a vezető, mind a dolgozók megváltoztathatják egymás iránti elvárásaikat, attitűdjeit, ami a stílust hatástalanná, használatának megítélését pedig megbízhatatlanná teheti.

Ezen és néhány más nehézség ellenére a vezetési stílusok fontos iránymutatást jelentenek a vezetési hatékonyság növelésével kapcsolatos problémák megoldásában.

Vezetési stílusát kétféleképpen határozhatja meg:

Azáltal, hogy azonosítja az egyéni vezetési stílus jellemzőit, amelyeket a főnök alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban.

A vezető magatartásával szemben támasztott tipikus követelményrendszer elméleti kidolgozásával, amelynek célja a munkavállalók integrálása és felhasználása a szervezet céljainak elérésében.

A vezetési stílust úgy is tekintheti, mint "a vezető és a csapat interakciójának stabilan megnyilvánuló jellemzőit, amelyek mind az objektív, mind a szubjektív vezetési feltételek, valamint a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzőinek hatására alakulnak ki".

A vezetési stílust egy adott vezetési szinten alakító objektív, külső feltételek közé tartozik a csapat jellege (termelés, kutatás stb.), az adott feladatok sajátosságai (sürgős, megszokott vagy sürgős, szokatlan), a vezetés feltételei. e feladatok végrehajtása (kedvező, kedvezőtlen vagy szélsőséges), a tevékenység módjai és eszközei (egyéni, páros vagy csoportos). A fentiek mellett kiemelkedik a csapat fejlettségi szintje. Egy adott vezető egyéni pszichológiai jellemzői hoznak eredetiséget vezetői tevékenységébe. A külső hatások megfelelő átalakulása alapján minden vezető saját egyéni vezetési stílusát mutatja be.

A vezetési stílus vizsgálatát pszichológusok több mint fél évszázada folytatják. Tehát a kutatók mára jelentős mennyiségű empirikus anyagot halmoztak fel erről a problémáról.

Vezetoi stilus- a vezető beosztottakra gyakorolt ​​hatásának módszere, módszerrendszere. Egy szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője, az emberek és a csapatok potenciális képességeinek teljes körű kiaknázása. A legtöbb kutató a következő vezetési stílusokat azonosítja:

Demokratikus stílus (kollegiális);

Liberális stílus (anarchikus).

Vezetoi stilus- Ezt szokásos ahogyan a vezető viselkedik a beosztottakkal, hogy befolyásolja őket és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben ruházza át a hatáskörét, milyen hatalmi ágakat gyakorol, és elsősorban az emberi kapcsolatokkal, de mindenekelőtt a feladatellátással foglalkozik, mind tükrözik az adott vezetőre jellemző vezetési stílust.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személyiség, számos képességgel. Ezért a vezetési stílusok nem mindig sorolhatók semmilyen konkrét kategóriába.

Autoriter (irányelv) stílus a vezetést erősen centralizált vezetés és a parancsegység dominanciája jellemzi. A menedzser követeli, hogy minden ügyet jelentsenek neki, és egyedül hoz döntéseket, vagy visszavonja azokat. Nem hallgat a csapat véleményére, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módok a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől.

A vállalkozás érdekei lényegesen az emberek érdekei fölé helyezkednek, a kommunikációban a keménység és a durvaság dominál.

Az azt alkalmazó vezető a kapcsolat hivatalos jellegét részesíti előnyben, és távolságot tart önmaga és beosztottjai között, amit nem áll jogában megszegni.

Ez a vezetési stílus negatív hatással van az erkölcsi és pszichológiai légkörre, és az alkalmazottak kezdeményezőkészségének, önkontrollának és felelősségének jelentős csökkenéséhez vezet.

A tekintélyelvű vezetési stílus egy olyan vezetési stílus, amelyben a vezető meghatározza a célokat és a politikákat összességében, megosztja a felelősséget, és nagyrészt meghatározza a megfelelő eljárásokat, irányítja, ellenőrzi, értékeli és korrigálja az elvégzett munkát.

1) szélsőséges körülmények között (válság, vészhelyzet stb.), amikor gyors és határozott cselekvésre van szükség, amikor az időhiány nem teszi lehetővé a megbeszéléseket és megbeszéléseket;

2) amikor egy adott szervezetben a korábbi körülmények és okok miatt anarchikus érzelmek uralkodnak, a végrehajtói és munkafegyelem szintje rendkívül alacsony

Történelmileg az első és mindmáig a gyakorlatban a legelterjedtebb az univerzálisnak tekintett tekintélyelvű stílus.

A szakértők kétféle tekintélyelvű stílust különböztetnek meg. "Kizsákmányolás" feltételezi, hogy a menedzser minden kérdés megoldását teljesen a kezében koncentrálja, nem bízik beosztottjaiban, nem érdekli a véleményük, mindenért felelősséget vállal, csak utasításokat ad az előadóknak. A stimuláció fő formájaként a büntetést, a fenyegetést és a nyomást használja.

Ha egy menedzser egyedül hoz egy döntést, majd egyszerűen közvetíti azt a beosztottjainak, akkor ezt a döntést kívülről kényszerítettnek érzékelik, és kritikusan megvitatják, még akkor is, ha az valóban sikeres. Ezt a döntést fenntartásokkal és közömbösen hajtják végre. Az alkalmazottak általában örülnek a vezető által elkövetett bármely hibának, és megerősítik a róla alkotott negatív véleményüket. Ennek eredményeként a beosztottak hozzászoknak ahhoz, hogy valaki más akaratának végrehajtói legyenek, elméjükben azt a sztereotípiát, hogy „a mi üzletünk kicsi”.

A menedzser számára mindez szintén nem múlik el veszteség nélkül, hiszen ő a tettes pozíciójában találja magát, aki felelős minden hibáért, nem látja és nem tudja, hol és hogyan történt. Beosztottjai, bár sokat tudnak és észrevesznek, hallgatnak, vagy azért, mert ettől erkölcsi elégtételt kapnak, vagy mert úgy vélik, úgysem lehet átnevelni. A vezető megérti a jelenlegi helyzetet, de képtelen másokat hibáztatni az elkövetett hibákért, mivel a beosztottjai nem vettek részt a döntés kidolgozásában. Így egyfajta ördögi kör ami előbb-utóbb kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör kialakulásához vezet egy szervezetben vagy osztályon és megteremti a terepet a konfliktusoknak.

Lágyabb "jóindulatú" egyfajta tekintélyelvű stílus. A vezető lekezelően, atyailag bánik a beosztottaival, néha kíváncsi a véleményükre. De még ha a kifejtett vélemény indokolt is, a maga módján cselekedhet, gyakran demonstratívan teszi, ami jelentősen rontja a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörét. A döntések meghozatalakor figyelembe tudja venni a munkavállalók egyéni véleményét, és bizonyos függetlenséget biztosít, de szigorú ellenőrzés mellett, ha szigorúan betartja a vállalat általános politikáját, és szigorúan betartja az összes követelményt és utasítást.

A büntetés fenyegetése, bár jelen van, nem érvényesül.

Egy tekintélyelvű vezetőnek minden kérdésben kompetenciára vonatkozó igénye káoszt teremt, és végső soron befolyásolja a munka hatékonyságát. Az ilyen főnök megbénítja apparátusa munkáját. Nem csak veszít legjobb munkások, hanem ellenséges légkört teremt maga körül, ami őt fenyegeti. A beosztottjai függnek tőle, de ő is sok tekintetben függ tőlük. Az elégedetlen beosztottak cserbenhagyhatják vagy félretájékoztathatják.

Speciális vizsgálatok kimutatták, hogy bár tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg nagyobb mennyiségű munka elvégzése lehetséges, mint demokratikus körülmények között, a munka minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte azonos sorrendben történik. nagyságrenddel kisebb. A tekintélyelvű stílus előnyösebb egyszerű, mennyiségi eredményekre összpontosító tevékenységek kezelésére.

A tekintélyelvű stílus alapja tehát minden hatalom és felelősség összpontosulása a vezető kezében, ami előnyt jelent a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Ez utóbbi körülmény kettős szerepet játszik a hatékonyság elérésének lehetőségében.

Egyrészt a tekintélyelvű vezetési stílus a feladat elvégzésének sorrendjében, sürgősségében és az eredmény előrejelzésének képességében nyilvánul meg minden típusú erőforrás maximális koncentrációja mellett. Ezzel szemben az egyéni kezdeményezés visszafogására és az információáramlás felülről lefelé történő egyirányú mozgására irányulnak a tendenciák, és nincs szükség visszacsatolásra.

A tekintélyelvű stílus alkalmazása, bár magas munkatermelékenységet biztosít, nem kelti fel az előadók belső érdeklődését a hatékony munkavégzés iránt. A túlzott fegyelmező intézkedések félelmet és haragot keltenek az emberben, és megsemmisítik a munkára való ösztönzést.

Ez a stílus akkor alkalmazható, ha a beosztottak teljesen ki vannak szolgáltatva a vezetőnek, például katonai szolgálatban, vagy végtelenül megbíznak benne, mint a színészek a rendezőben vagy a sportolók az edzőben; és biztos abban, hogy önmagukban nem képesek a megfelelő módon cselekedni.

DEMOKRATIKUS VEZETÉSI STÍLUS (KOLLEGIÁLIS)

Demokratikus stílus a vezetést a jogkörök, a kezdeményezés és a felelősség megosztása jellemzi a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílusú vezető mindig kideríti a csapat véleményét fontos termelési kérdésekben, és testületileg dönt. A csapat tagjai rendszeresen és időben értesülnek a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és eredményes munkavégzés jutalmazása formájában, barátságosan és udvariasan történik; rendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető ösztönzi a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, és megvédi a beosztottak érdekeit.

A demokratikus vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető utasításokat, parancsokat és utasításokat dolgoz ki a munkavállalók közgyűlése vagy a felhatalmazott személyek köre által kidolgozott javaslatok alapján.

DEMOKRATIKUS: KONZULTATÍV ÉS RÉSZVÉTEL

Azokra a szervezetekre, amelyekben a demokratikus vezetés elve dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja, a munkavállalók aktív részvétele a döntéshozatalban, olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a hivatali feladatok ellátása vonzó számukra, a siker pedig jutalom.

Az igazi demokratikus vezető igyekszik vonzóbbá tenni a beosztottak felelősségét, kerüli akaratának rákényszerítését, bevonja őket a döntéshozatalba, és szabadságot ad saját céljaik megfogalmazására a szervezet elképzelései alapján.

Belül "tanácsadó" a vezető érdeklődik beosztottjai véleményére, konzultál velük, és igyekszik a legjobbat kihasználni, amit kínálnak. Az ösztönző intézkedések között a bátorítás dominál; a büntetés csak kivételes esetekben alkalmazható. Az alkalmazottak általában elégedettek ezzel az irányítási rendszerrel, annak ellenére, hogy a legtöbb döntést valójában felülről sürgetik, és általában igyekeznek főnöküknek minden segítséget és erkölcsi támogatást megadni a szükséges esetekben.

"Részvételi" a demokratikus irányítás egy formája azt feltételezi, hogy a vezető minden kérdésben teljes mértékben megbízik beosztottjaiban (majd ők természetben válaszolnak), mindig meghallgatja őket és felhasznál minden konstruktív javaslatot, bevonja a munkatársakat a célok kitűzésébe és azok megvalósításának ellenőrzésébe. Ugyanakkor a meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra. Mindez összehozza a csapatot.

Jellemzően demokratikus vezetési stílust alkalmaznak abban az esetben, ha az előadók jól, esetenként jobbak a menedzsernél, értik a munka fortélyait, és sok újdonságot, kreativitást hozhatnak bele. Egy demokratikus vezető szükség esetén kompromisszumot köthet vagy teljesen lemondhat a döntésről, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy autokrata parancsokkal és nyomással lépne fel, ott a demokrata megpróbálja meggyőzni és bizonyítani a probléma megoldásának megvalósíthatóságát és az alkalmazottak számára elérhető előnyöket.

Ugyanakkor kiemelt fontosságúvá válik az a belső elégedettség, amelyet a beosztottak a kreatív képességeik megvalósításának lehetőségéből kapnak. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket és kereshetik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül, anélkül, hogy különös figyelmet fordítanának a részletekre.

A demokratikus vezető által létrehozott környezet általában oktató jellegű is, és lehetővé teszi a célok alacsony költséggel történő elérését. Pozitív a hatalom rezonanciája: a pozíció tekintélyét a személyes tekintély erősíti. A vezetés kemény nyomás nélkül történik, az alkalmazottak képességeire támaszkodva, tiszteletben tartva méltóságukat, tapasztalatukat és készségeiket. Ez kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt a csapatban.

Kutatások kimutatták, hogy tekintélyelvű stílusban körülbelül kétszer annyi munkát lehet elvégezni, mint demokratikus stílusban. De minősége, eredetisége, újszerűsége, kreatív elemek jelenléte ugyanilyen nagyságrenddel alacsonyabb lesz. Ebből arra következtethetünk, hogy az egyszerűbb, kvantitatív eredményre koncentráló tevékenységeknél a tekintélyelvű stílus, a komplexeknél pedig a demokratikus stílus előnyösebb, ahol a minőség az első.

A későbbi fejlemények két új stílus igazolásához vezettek, amelyek sok tekintetben közel állnak az autoriter és a demokratikushoz.

Azt a stílust, amelyben a vezető a rábízott feladat megoldására koncentrál (feladatokat oszt el a beosztottak között, tervez, munkarendet készít, megközelítést alakít ki azok végrehajtásához, minden szükségeset megad stb.) ún. feladatorientált (instrumentális). Olyan stílus, amikor a vezető kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt, csapatmunkát szervez, hangsúlyt fektet a kölcsönös segítségnyújtásra, lehetővé teszi, hogy az előadók a lehető legnagyobb mértékben részt vegyenek a döntéshozatalban, ösztönzi a szakmai fejlődést stb. megkapta a nevet a beosztottakra koncentrálva (emberi kapcsolatok).

A demokratikushoz közel álló, beosztott-orientált vezetési stílus segít a termelékenység növelésében, mert teret ad az emberek kreativitásának és növeli elégedettségüket. Használata csökkenti a hiányzásokat, magasabb morált teremt, javítja a csapatkapcsolatokat és a beosztottak vezetéshez való hozzáállását.

A feladatorientált vezetési stílus potenciális előnyei nagyjából megegyeznek a tekintélyelvű vezetési stíluséval. Ezek a döntéshozatal és a cselekvések gyorsaságából, a beosztottak munkájának szigorú ellenőrzéséből állnak. Ez azonban függőségi helyzetbe hozza az előadókat, generálja passzivitását, ami végső soron a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vezető itt elsősorban tájékoztatja a beosztottakat felelősségükről és feladataikról, meghatározza azok megoldásának módját, megosztja a felelősséget, jóváhagyja a terveket, szabványokat állít fel, ellenőrzi.

A menedzserek jellemzően vagy demokratikus, az emberi kapcsolatokra összpontosító stílust, vagy autoriter stílust alkalmaznak, amely a munkára összpontosít.

LIBERÁLIS VEZETÉSI STÍLUS (BUREKRATIKUS)

Liberális stílus a menedzsmentet a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy kér, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kerüli a sürgős konfliktusok megoldását, személyes felelősségének csökkentésére törekszik. Hagyja, hogy a munkája a maga útján haladjon, és ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb olyan kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottak függetlenek és kreatívak.

A liberális vezetési stílus olyan vezetési stílus, amelyben a vezető saját véleménye alapján, a beosztottak véleményének figyelembevételével olyan utasításokat, parancsokat, utasításokat dolgoz ki, amelyeket a vezetőnek beosztott személyek szigorúan végrehajtanak.

LIBERÁLIS, BÜROKRATIKUSOK is

Ahol a stimuláció szükségességéről beszélünk kreatív megközelítés előadóművészek munkájukhoz a legelőnyösebb liberális vezetési stílus. Lényege, hogy a vezető feladatot szab beosztottjainak, megteremti a munkavégzéshez szükséges szervezeti feltételeket, meghatározza annak szabályait és kijelöli a megoldás határait, miközben ő maga háttérbe szorul, fenntartva a tanácsadói, döntőbírói, szakértői funkciókat. aki értékeli a kapott eredményeket, és az előadók közötti kétségek és nézeteltérések esetén meghozza a végső döntést. Emellett tájékoztatást, bátorítást és képzést is nyújt az alkalmazottaknak.

A beosztottak a tolakodó irányítás alól mentesülve, önállóan hozzák meg a szükséges döntéseket, és keresik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül. Az ilyen munka lehetővé teszi számukra, hogy kifejezzék magukat, elégedettséget okoznak, és kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremtenek a csapatban, bizalmat generálnak az emberek között, és elősegítik a megnövekedett kötelezettségek önkéntes vállalását.

Ennek a stílusnak a használata egyre elterjedtebb a magasan képzett szakemberek által végzett tudományos kutatás és fejlesztés növekvő léptékének köszönhetően. Nem fogadnak el parancsot, erőszakos nyomást, kicsinyes felügyeletet stb.

A vezető vállalatoknál a kényszer átadja a helyét a meggyőzésnek, a szigorú kontroll a bizalomnak és az alávetettség az együttműködésnek. Az ilyen puha menedzsment, amely a részlegek „irányított autonómiájának” megteremtését célozza, elősegíti az új irányítási módszerek természetes alkalmazását, ami különösen fontos az innovációk létrehozásánál.

Ugyanakkor ez a stílus könnyen átalakítható bürokratikus, amikor a menedzser teljesen kivonja magát az ügyekből, átadja azokat „előléptetők” kezébe. Utóbbi az ő megbízásából irányítja a csapatot, egyre inkább tekintélyelvű módszerekkel. Ugyanakkor ő maga úgy tesz, mintha a hatalom az ő kezében lenne, de a valóságban egyre inkább függ az önkéntes segítőitől. Szomorú példa erre a hadsereg ködösítése.

BAN BEN való élet Nincs „tiszta” vezetési stílus, ezért a felsoroltak mindegyike valamilyen mértékben tartalmazza a többi elemét.

Megérthető, hogy az autokratikus megközelítés és az emberi kapcsolatok megközelítése miért nyert sok támogatót. De most már világos, hogy mindkét szurkoló túlzásokat követett el, olyan következtetéseket vonva le, amelyeket a tények nem támasztottak alá teljes mértékben. Sok olyan jól dokumentált helyzet van, amikor a jóindulatú-autokratikus stílus nagyon hatékonynak bizonyult.

A demokratikus stílusnak megvannak a maga vonzó oldalai, sikerei és hátrányai. Természetesen sok szervezeti probléma megoldható lenne, ha az emberi kapcsolatok javulása és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele mindig nagyobb elégedettséghez és magasabb termelékenységhez vezetne. Sajnos ez nem történik meg. A tudósok találkoztak olyan helyzetekkel, amikor a dolgozók részt vettek a döntéshozatalban, de ennek ellenére az elégedettség foka alacsony volt, valamint olyan helyzetekkel, amikor az elégedettség magas és a termelékenység alacsony.

Nyilvánvaló, hogy a vezetési stílus, az elégedettség és a teljesítmény kapcsolata csak hosszú távú és kiterjedt empirikus kutatással határozható meg.

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális egyensúlyát. A vezető szervezetek gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike eltérő mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában.

A közkeletű sztereotípiákkal ellentétben az uralkodó vezetési stílus nagymértékben független a nemtől. Van egy tévhit, hogy a női menedzserek lágyabbak, és elsősorban az üzleti partnerekkel való jó kapcsolatok fenntartására koncentrálnak, míg a férfi vezetők agresszívebbek és eredményorientáltabbak. A vezetési stílusok szétválásának okai inkább a személyiségjegyek és a temperamentum, mint a nemi jellemzők lehetnek. A sikeres felsővezetők – férfiak és nők egyaránt – nem csak egy stílust követnek. Általában intuitívan vagy egészen tudatosan kombinálják a különböző vezetői stratégiákat.

A VEZETÉSI STÍLUSOK ELMÉLETE

A kiváló pszichológus, K. Levin, aki részt vett a személyiségelmélet megalkotásában, kidolgozta és alátámasztotta a vezetési stílusok fogalmát. Kísérleti adatok alapján 3 fő stílust azonosított és írt le: tekintélyelvű (irányelv); demokratikus (kollegiális); liberális (semleges). Az alábbiakban a főbb vezetési stílusok összehasonlító leírása található K. Lewin szerint.

A tekintélyelvű (irányító) stílust a hatalom egy vezető kezében való központosítása jellemzi. A vezető egyedül hoz döntéseket, és szigorúan meghatározza beosztottjai tevékenységét, korlátozva kezdeményezésüket.

A demokratikus (kollegiális) stílus azon alapul, hogy a vezető decentralizálja vezetői hatalmát. Döntéskor konzultál beosztottaival, akiknek lehetőségük van részt venni a döntés meghozatalában.

A liberális (megengedő) stílust a vezető minimális beavatkozása jellemzi a beosztottak tevékenységébe. A vezető leggyakrabban közvetítőként jár el, és ellátja beosztottait a munkához szükséges információkkal és anyagokkal.

Könnyen belátható, hogy az egyik vezetői stílust a másiktól megkülönböztető fő kritérium a vezető döntéshozatali módja. A vezetői döntések meghozatalának két módja van: demokratikus és tekintélyelvű. Melyik a hatásosabb? Egyes kutatók hajlamosak azt hinni, hogy a demokratikus út hatékonyabb: csökken a rossz döntés kockázata, megjelennek az alternatívák, a vita során olyan új megoldások jelennek meg, amelyek egyéni elemzéssel lehetetlenek, lehetővé válik az álláspontok, érdekek figyelembevétele. mindenkiről stb. Ugyanakkor további kutatások kimutatták, hogy K. Levin koncepciójának egyértelműsége, egyszerűsége és meggyőzősége ellenére számos jelentős hiányossága van: bebizonyosodott, hogy nincs okunk azt hinni, hogy a demokratikus vezetési stílus mindig hatékonyabb. mint egy tekintélyelvű. Maga K. Levin megállapította, hogy a termelékenység objektív mutatói mindkét stílus esetében megegyeznek. Megállapítást nyert, hogy bizonyos esetekben a tekintélyelvű vezetési stílus hatékonyabb, mint a demokratikus. Mik ezek az esetek?

azonnali megoldást igénylő szélsőséges helyzetek;

a munkavállalók képzettsége és általános kulturális szintje meglehetősen alacsony (fordított összefüggést állapítottak meg a munkavállalók fejlettsége és a tekintélyelvű vezetési stílus alkalmazásának szükségessége között);

Vannak, akik pszichológiai sajátosságaik miatt inkább tekintélyelvű vezetéssel élnek.

Megállapítást nyert, hogy mindkét vezetési stílus nem fordul elő tiszta formájában. Minden vezető a helyzettől és személyes tulajdonságaitól függően lehet „demokrata” és „diktátor”. Néha nagyon nehéz felismerni, hogy egy vezető valójában milyen vezetési stílushoz ragaszkodik (hatékony és nem hatékony).

Előfordul, hogy a vezető munkájának formája és tartalma nem esik egybe: az alapvetően tekintélyelvű vezető kifelé demokratikusan viselkedik (mosolyog, udvarias, megköszöni a beszélgetésben való részvételt, de egyénileg és még a megbeszélés megkezdése előtt dönt) és fordítva. Ráadásul sok múlik a helyzeten is - bizonyos helyzetekben a vezető tekintélyelvűen viselkedhet, máskor pedig - mint egy „demokrata”.

A vezetés eredményessége tehát nem függ a vezetési stílustól, ami azt jelenti, hogy a döntéshozatal módja nem lehet a hatékony vezetés kritériuma. Más szóval, a vezetés lehet hatékony vagy eredménytelen, függetlenül attól, hogy a vezető hogyan hoz döntést – tekintélyelvű vagy kollegiális.

KÖVETKEZTETÉS

A vezetéstudomány a rá jellemző, ugyanakkor a menedzsmenthez kapcsolódó alapvető rendelkezések, elemek, modellek, vezetési stílusok rendszerére épül. A vezetés egyik fő és legösszetettebb alanya - az ember - viselkedése is bizonyos tevékenységeken, belső hiedelmeken alapul, amelyek meghatározzák a valósághoz való hozzáállását.

Fokozott figyelmet fordítanak a vezetési tevékenységek főbb alapvető rendelkezéseinek kidolgozására és gyakorlati alkalmazására, amelyek összefüggésben állnak az egyének társas interakcióinak jellemzőivel. Ugyanakkor jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tevékenység eredményességének biztosítása: a döntések előkészítése és meghozatala, tudományos megalapozottsága, gyakorlati megvalósítása, végrehajtásuk ellenőrzése.

Manapság a vezetőknek nagyobb figyelmet kell fordítaniuk beosztottaik emberi tulajdonságaira, a cég iránti elkötelezettségükre, problémamegoldó képességükre. A ma szinte minden iparágat jellemző nagymértékű elavulás és folyamatos változások arra késztetik a vezetőket, hogy folyamatosan készüljenek fel a technikai és szervezeti reformok végrehajtására, valamint a vezetési stílus megváltoztatására. Még a legtapasztaltabb menedzser, aki folyékonyan ismeri a vezetéselméletet, nem mentes a helyzetre adott ésszerűtlen, érzelmi reakcióktól.

A vezetési stílus megválasztásától nemcsak a vezető tekintélye és munkájának eredményessége, hanem a csapat légköre, a beosztottak és a vezető viszonya is múlik. Amikor az egész szervezet meglehetősen hatékonyan és gördülékenyen működik, a menedzser rájön, hogy a kitűzött célokon kívül sokkal több valósult meg, beleértve az egyszerű emberi boldogságot, a kölcsönös megértést és a munkával való elégedettséget.

Egy modern szakember, ha nem is menedzser, teljes mértékben ki tudja fejezni magát a munkahelyén, de a csapattal és a vezetőséggel való aktív interakcióval rendelkeznie kell a szükséges kommunikációs kultúrával is.

A személyzetirányítás egyetemes tudomány. 3 üzleti tevékenységi területet fed le:

Közszolgálatok

Kereskedelmi szervezetek

Non-profit szervezetek.

A 3 szektor szervezeti és vezetési alapjainak összefogása üzleti tevékenység ismereteket igényel a kereskedelmi és nonprofit szervezetek alkalmazottainak menedzselése terén.

Egy cég hatékonysága nagyban függ attól belső szervezet, elfogadott kapcsolatrendszer és a munkavállalói felelősség egyértelmű elosztása. Mindezeket a tényezőket a vezető és az ő személyzeti vezetési stílusa határozza meg.

A személyzeti menedzsment stílusa a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció jellegére, a hatáskör-elosztási módokra és a csapat felelősségére utal. Ugyanaz a vállalkozó az üzletfejlesztés különböző szakaszaiban különböző vezetési stílusok alkalmazását tapasztalhatja.

Annak ellenére, hogy sokakban kis cégek a csapat csak néhány főből állhat, a vállalkozónak meg kell értenie a különböző stílusokat és hozzá kell igazítania azok jellemzőit a vállalkozásához. A hatékony személyzeti menedzsment azonban nem csak az alkalmazottakkal való kommunikációról szól. Ez egyben a felelősségek helyes elosztásának képessége is, és az egyszerű kézhiány miatt nem kell több beosztottra rakni az összes munkát. Egy kisvállalkozásban, ahol nem lehet nagy létszámot fenntartani, kényelmes megoldás egyes funkciók kiszervezése. Például nagyon kényelmes a könyvelést és a jelentéskészítést hivatásos könyvelőkre bízni, és csak a ténylegesen nyújtott szolgáltatásokért fizetni.

A személyzeti menedzsment alapvető stílusai

BAN BEN közgazdasági elméletekés a vezetési tankönyvek meglehetősen nagyszámú személyzeti vezetési stílust írnak le. A főbbek tekintélyelvűek, demokratikusak, liberálisak, üzletszerűek. Minden rendszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Nézzük meg, hogyan alakulnak ki és változnak a személyzeti menedzsment stílusai és módszerei az üzletfejlesztés céljaitól és szakaszaitól függően.

A személyzetirányítás liberális vagy családi stílusa.

Ez a stílus a következő elven alapul: egy csapat - egy család. Hogyan történik ez a gyakorlatban? Szinte minden törekvő üzletember az első vállalkozása megszervezésekor a szűk társadalmi köréből gyűjti össze a partnereket egy csapatba - ezek rokonok, barátok, volt osztálytársak vagy kollégák.

Tovább kezdeti szakaszban egy ilyen céget egyesít a közös vágy, hogy megvalósítsanak egy közös ötletet, pénzt keressenek, ellenálljanak a körülményeknek és a versenytársaknak. Mivel a pályakezdő vállalkozónak nincs vezetési és vezetési tapasztalata, a vezetésbe bevezeti az egyetlen rendelkezésre álló tudást és módszert - egyenlő szavazatok alapján csapatépítést, egyenlő idő- és erőfeszítés-hozzájárulást. A személyzeti menedzsment családi stílusának alapelvei:

• laza, baráti stílusú kapcsolatok, a csapat egy család, mindenki barát;
• a társaság légköre otthonos és barátságos;
• vállalati kultúra– családi értékek, kényelem és kényelem mindenki számára;
• a menedzser egy elvtárs, akinek kicsi a prioritása (kiadja a bért).

Ez a légkör a cégben addig tart, amíg az első komoly eredményeket el nem érik és szilárd nyereséget nem érnek el. Az üzlet fejlődésével a feladatok bonyolultabbá válnak, a projektek száma nő, és elkezdődnek az első bajok - határidők elmulasztása, kötelezettségek elmulasztása, külső és belső problémák. Érvénybe lép a szokásos mindennapi alapelv: a profitot elosztjuk mindenki között, egy csapat vagyunk, a bajok, veszteségek pedig a tulajdonos vagy a vezető problémái.

Ennek eredménye a barátok, rokonok elbocsátása, szakemberek felvétele, más irányítási rendszer bevezetése.

Prioritások	Alkalmazottak
A menedzser kommunikációs stílusa	Barátságos, megbízható
	A személyes kapcsolatok átláthatósága, a csapat interakciója
Döntéshozatal	Általános jóváhagyás
Egységesítő gondolat	Családi vállalati kultúra, csapatszellem
	Átlagos szakmai, magas pszichológiai
Munkavállalói kezdeményezés	Alacsony vagy közepes (nincs ösztönző)
Vezetői döntések kommunikálása	Kérelem formájában

Számos japán cég szolgál példaként a rendszer sikeres megvalósítására. Az induló vállalkozásokkal ellentétben azonban hierarchiájuk van:

• vezető, tulajdonos - apa, gondoskodik a cégről és a beosztottakról;
• a személyzetet közös érdekek kötik össze;
• az alkalmazottak improvizációja megengedett;
• az alap a bizalom és a jövőbe vetett bizalom, az objektív értékelés és a kollektív felelősség.

Következtetés: a legtöbb esetben a családias személyzeti vezetési stílus olyan esetekben működik, amikor a cég hosszú ideje alakult, kapcsolatokat és erős pozíciókat alakított ki a piacon.

A személyzeti vezetés autoriter stílusa

Ez a stílus abszolút ellentéte a családirányítási rendszernek. A személyzeti vezetés tekintélyelvű stílusában a vezetői pozíció a szigorú fegyelem és a főnök parancsainak való megkérdőjelezhetetlen engedelmesség elvén alapul. A tekintélyelvű rendszert a következők jellemzik:

• merev hierarchia;
• az eredményekre összpontosítani;
• a felelősségek egyértelmű elosztása;
• a munkavállalói kezdeményezések visszaszorítása.

A tekintélyelvű személyzeti irányítás fő egyesítő gondolata a maximális eredmény elérése, a magas szintek elérése és a versenytársak előzése. A rendszer előnyei közé tartozik a célok gyors elérése, hátránya a csapatban tapasztalható nehéz pszichés légkör, az összes menedzsment funkció menedzserre való koncentrálása, valamint a nagy fluktuáció.

Prioritások	Gól, eredmény
A menedzser kommunikációs stílusa	Távoli
	Zárva
Döntéshozatal	Egyetlen
Egységesítő gondolat	Közös ellenség (versenytárs) jelenléte
Személyzeti képesítési szint	A nagy fluktuáció miatt alacsony, a legtehetségesebbek távoznak
Munkavállalói kezdeményezés	Alacsony, nem ösztönzik
Vezetői döntések kommunikálása	Parancs, parancs formájában

Következtetés: a tekintélyelvű személyzeti vezetési stílus indokolt és kiváló eredményeket ad válsághelyzetekben és instabil körülmények között, amikor a fő cél a nehézségek leküzdése és az eredmények gyors elérése szükséges.

A személyzeti menedzsment üzleti stílusa

Az egyik leghatékonyabb vezetési stílus, amelyet a legtöbb amerikai vállalatnál alkalmaznak. Egy üzletember számára, aki már használt két korábbi rendszert, és megérti a merev vertikális irányítási rendszer hiányosságait, a személyzeti menedzsment üzleti stílusa jelenti a következő lépést. Ezzel az irányítási rendszerrel előtérbe kerül az egyes dolgozók professzionalizmusának szintje és az általános profitszerzési vágy.

Főbb jellemzői:

• összpontosítson a sikerre és a profitra;
• az egyes alkalmazottak hatékonyságának felmérése;
• a karrier növekedése arányos a munkavállaló professzionalizmusával és kezdeményezőkészségével;
• a fizetéseket az alkalmazottak hatékonysága és hasznossága szerint osztják el (a személyes eredmények függvényében).

A személyzeti menedzsment üzleti stílusának prioritásai közé tartozik az egyes alkalmazottak hozzájárulásának növelése és a profit jelentős növelése egy világos interakciós rendszer és a személyes eredmények jutalmazása révén. Hátránya: gyors kiégés, munkamánia.

Prioritások	Eredmény, profit, fejlődés
A menedzser kommunikációs stílusa	Üzleti együttműködés merev keretek nélkül
	Az üzleti szféra átláthatósága, a személyes kapcsolatok szorossága
Döntéshozatal	A körülményektől függően egyedüli vagy kollegiális
Egységesítő gondolat	Professzionalizmus, előnyök
Képességszint	Magas szakmai szint, alacsony pszichológiai kontaktus
Munkavállalói kezdeményezés	Magas, lelkesedés bátorított
Vezetői döntések kommunikálása	Forma üzleti etikett, párbeszéd

Következtetés: ez a rendszer olyan bejáratott cégek számára hatékony, amelyek aktívan növekszenek és fejlődnek, új piaci szegmenseket lefedve.

A személyzeti irányítás demokratikus stílusa

A demokratikus irányítási rendszerben a menedzser az üzleti folyamatok koordinátoraként működik, irányít, átruházik a felelősségeket és finoman irányít. Ezt a stílust a már magas jövedelmezőségi szintet elért vállalatok alkalmazzák, összpontosítva nagy figyelmetúj fejlesztések az üzleti életben, a technológiában vagy a termelésben. Ennek a stílusnak a fő jellemzője a kollegiális személyzetirányítási módszerek:

• magas fokú bizalom a vezető és a beosztottak között;
• a döntéseket általános vita során hozzák meg;
• kényelmes légkör, alacsony fluktuáció;
• új ötletek és munkavállalói kezdeményezések támogatása.

A demokratikus stílus fő egyesítő gondolata nemcsak az eredmény értéke, hanem az elérési módszerek is. Az előnyök közé tartozik az ideális környezet a szakemberek számára, az új kreatív ötletek bevezetésének lehetősége. Hátrányok: a folyamatok lassúsága a hosszadalmas viták és a leghelyesebb megoldások keresése miatt.

Prioritások	Az eredmény és az elérési módszerek
A menedzser kommunikációs stílusa	Nyitott, megközelíthető, közepesen barátságos
	Minden folyamat nyitottsága és átláthatósága
Döntéshozatal	Kollektív döntéshozatal, gyakori közgyűlések, találkozók
Egységesítő gondolat	A vállalatfejlesztés egységes alapelvei
Képességszint	Magasan képzett munkatársak szakmai és pszichológiai szférában
Munkavállalói kezdeményezés	Magas és ösztönzött kezdeményezés
Vezetői döntések kommunikálása

Következtetés: a demokratikus személyzeti vezetés olyan cégek számára alkalmas, amelyek tevékenységéhez kapcsolódnak modern technológiákés kutatás, ahol hozzáadott értéket teremtenek kreatív és kreatív emberek.

A személyzeti vezetési stílus megválasztása sok tényezőtől függ, elsősorban a sürgető feladatoktól és problémáktól. A fejlesztés különböző szakaszaiban egy vállalat és egy vezető különböző rendszereket használhat. A célok és az ezek elérését szolgáló módszerek meghatározásával a vezetés vegyes vállalatirányítási rendszereket valósíthat meg.

A kisvállalkozási hírekhez külön csatornát indítottunk a Telegramon és a csoportokon

A szervezet vezetésének tekintélyelvű stílusát a vezetői hatalom túlzott központosítása és minden kérdés autokratikus megoldása jellemzi. Ez a stílus az erőteljes és erős akaratú emberekre jellemző, akik kemények másokkal szemben. Ez a cikk részletesen megvizsgálja előnyeit és hátrányait.

Tanulni fogsz:

• Mi az autoriter vezetési stílus?
• Milyen formákban lehet bemutatni?
• Melyek a tekintélyelvű vezetési stílus vegyes formáinak sajátosságai.

Autoriter vezetési stílus - Ez mindenekelőtt a szervezet szigorúan meghatározott szabályzata, amely szerint a dolgozók lelkiismeretesen végzik feladataikat, szelíden elismerve a vezető tekintélyét.

A szervezet tekintélyelvű vezetési stílusának fő jellemzői között található rendelkezések:

• minden problémát a vezető old meg;
• a csapat tagjait részben vagy egészben megfosztják a szervezési munkához való hozzájárulás lehetőségétől;
• a fontos feladatok megoldását nem bízzák az alkalmazottakra;
• A vezető maga határozza meg a munkavégzés feltételeit és módszereit.

• a dokumentumok és a könyvelés mindig rendben vannak;
• a gyártott termékek minősége ellenőrzés alatt áll;
• minimális a munkaügyi konfliktusok száma a csapatban, mert a feladatokat felülről határozzák meg és szigorúan szabályozzák;
• az irányítás központilag történik, ami lehetővé teszi a viták elkerülését és a teljes kép objektív áttekintését.

• hatalmas energia- és időpazarlás egy olyan vezető számára, aki egyedül hoz döntéseket;
• nagy a valószínűsége a hibáknak a döntéshozatalban, mivel az irányítást csak egy személy végzi;
• a vezetés nyomása, a kezdeményezés elnyomása, a dolgozók feletti állandó ellenőrzés;
• a munkacsoport tehetetlensége a főnök távollétében;
• feszült környezet, hiszen sokakat elnyomhat a vezető diktatúrája.

Teszt: Vezetőként keményebb vagy lágyabb?

A kemény menedzser növeli a versenyt az értékesítési alkalmazottak között. Nyugodt és barátságos főnök támogatja az értékesítési csapat csapatmunkáját. A magazin szerkesztősége " Kereskedelmi igazgató» összeállított Önnek egy tesztet, hogy megtudja, melyik vezetési stílus hoz nagyobb profitot, és hogyan tarthatja meg az egyensúlyt vezetési stílusában.

A szervezet vezetésének tekintélyelvű stílusának módszerei

Menedzsment módszerek- ezek olyan technikák, amelyekkel a vezető hatékonyan befolyásolhatja a beosztottakat. A tekintélyelvű vezetési stílus módszerei közül a következőket lehet megkülönböztetni:

• szervezési és adminisztratív;
• gazdasági;
• szociálpszichológiai;
• nyilvános vagy kollektív.

Szervezési és adminisztrációs módszerek Az irányítás a személyzet tevékenységének ellenőrzése parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, határozatok, rendeletek stb. segítségével. Vagyis a módszer lényege az adminisztratív dokumentáció használata. Előnye, hogy a beosztottaknak nincs joguk figyelmen kívül hagyni a hivatalos utasításokat.

Gazdasági módszerek A menedzsment a személyzet tevékenységének ellenőrzése bónuszok és pénzbírságok rendszerével. Ezzel ösztönözheti a munkavállalót és fejlesztheti a munka iránti érdeklődését. Előny ez a módszer az, hogy a beosztottak önként látják el a rájuk bízott feladatokat. Hátránya a kiegészítő pénzügyi kiadások. Ráadásul a bírságok bevezetése nem törvényszerű.

Szociálpszichológiai módszerek menedzsment - alkalmazottak motiválása pszichológiai technikák és egyszerű „emberi” kommunikáció segítségével. A hatékonyság a vezető képességeitől, tapasztalatától és karizmájától függ. Hozzáértő hozzáállást igényel, enélkül csak súlyosbíthatja a helyzetet, mindenki számára „a sajátunkká” válhat, ami tekintélyvesztéshez vezet.

Társadalmi vagy kollektív módszerek befolyás. Elméletileg a tekintélyelvű irányítás eszközeként szolgálhatnak, hiszen a főnöknek mindig van lehetősége a vezetés gyakorlására, közvetítőként a testületeket és tanácsokat használva. Formálisan azonban ez ütközik a tekintélyelvűség definíciójával. A közvetett menedzsment azonban említést érdemel, mint a menedzser rendelkezésére álló módszerek közül.

Meg kell jegyezni, hogy a tekintélyelvű vezetési stílusnak két formája van: a jóindulatú és a kizsákmányoló. Attól függően, hogy melyikükkel dolgozik együtt a cég, az irányítási módszereket választják. A tekintélyelvű stílus jóindulatú formáját a laza irányítási módszerek és a büntetések számának jelentős csökkentése jelenti.

1. "kizsákmányolás" tekintélyelvű stílus.

Abból áll, hogy a főnök felelősséget vállal a teljes munkafolyamatért, és utasításokat ad beosztottjainak anélkül, hogy figyelembe venné bárki véleményét, még akkor is, ha az indokolt. Mint fő forma motivációt, büntetést alkalmaznak.

Minden megrendelést az alkalmazottak vakon, a „kicsi a mi üzletünk” pozícióból hajtanak végre. A menedzser hibái felháborodást váltanak ki beosztottjai körében.

Nagy felelősség nehezedhet a menedzserre, mert egyedül ő fizet minden hibáért, és nem mindig tudja azonosítani az okát. Az alkalmazottak, még ha tudnak is segíteni, gyakran inkább csendben maradnak, és azt hiszik, hogy nem hallgatják meg őket. Ez a szituáció rendszeresen megismétlődik, és feszült pszichológiai helyzet kialakulásához vezet a csapatban: egyesek kielégítetlennek, mások túlterheltnek érzik magukat.

Így a kizsákmányoló-autoritárius stílusban elkövetett hibáknak dupla ára van:

• pszichológiai trauma az állandó stressz miatt;
• gazdasági veszteségek.
• "jóindulatú" tekintélyelvű stílus.

Ez a fajta tekintélyelvű vezetési stílus a beosztottakkal szembeni szülői hozzáállást jelenti. A főnököt érdekli a személyzet álláspontja, de figyelmen kívül hagyhatja az ésszerű véleményt is, és megteheti a maga módján. A vezető bizonyos cselekvési szabadságot biztosít, de szigorúan ellenőrzi a munkafolyamatot, és felügyeli a cég alapszabályának és a munkaalgoritmus követelményeinek való megfelelést. Különféle büntetés- és jutalmazási módszereket alkalmaznak.

• Női csapat irányítása: pszichológiai jellemzők

Néhány szó a tekintélyelvű-demokratikus vezetési stílusról

A megszokott vegyes tekintélyelvű stílustól eltérően támogatja a munkatársak innovációit, kezdeményezéseit, a munkatársak a közös ügy részei, és tisztában vannak az eredményért való felelősségükkel. A dolgozók a főnök távollétében is képesek lesznek megbirkózni a feladattal.

Például lehetséges a következő helyzet: a főhatalom a főnök kezében összpontosul, ugyanakkor a jogok és felelősségek megoszlanak közte és helyettesei vagy beosztottjai között. A csapat folyamatosan tisztában van minden fontos kérdéssel.

A tekintélyelvű-demokratikus stílus mellett azonban a vezető könnyen figyelmen kívül hagyja a beosztottak véleményét, és egyedül dönt. Lehetőség van vezetési módként intő, megjegyzések, parancsok alkalmazására is.

A tekintélyelvű-demokratikus vezetési stílus azonban csak akkor segíti a sikert, ha a vezető hozzáértő és tapasztalt ember, aki képes a csapatban harmóniát fenntartani és helyes döntéseket hozni. Az is előfordulhat, hogy a demokratikus vezetési stílus „mellékhatása”, amikor a főnök túlságosan csökkenti a kontrollt, a beosztottak pedig ellazulnak.

Autoriter vezetési stílus: modern módosítások

A modern vezetéselméletben és -gyakorlatban számos vezetési stílus és ezek módosítása létezik, de a leggyakoribbak a következők:

1. Bürokratikus vezetési stílus

A vezető és a beosztottak kapcsolata formális és névtelen, a főnök személyes hatalma minimális. A bürokratikus stílus a vállalati alkalmazottak tevékenységeinek strukturálásának és szabályozásának szélsőséges fokát jelenti. Ezt a felelősség gondos megosztásával, a munkaköri szabályok és előírások megalkotásával érik el, amelyek részletezik, hogy kinek mit és hogyan kell csinálnia. Az információ formális forrásokon keresztül jut el a munkavállalókhoz. Az ellenőrzés írásos jelentések ellenőrzésével és üzenetekkel történik.

A bürokratikus stílus a tekintélyelvű stílus gyengített változatának nevezhető, hiszen a főnök okiratokon keresztül tud parancsot adni, de a fő jogosítványokat a szabályzat készítőire, ellenőreire ruházza. Oroszországban ma a bürokratikus stílus jellemző a közigazgatásra, ahol általában szelektíven alkalmazzák.

1. Autokratikus vezetési stílus

Ritka és inkább a nagyvállalatokra jellemző. A vezetőnek van egy irányítási apparátusa, amely az ő parancsai alapján jár el, ami sérti a hatósági parancsnoki láncot, mivel a vezető közvetve egy alárendelt struktúra funkcióját látja el.

Ennek a vezetési stílusnak a megkülönböztető jegye a fejletlen személyes kommunikáció a főnök és a beosztottak között. Az autokratikus stílus gyakran előfordult a Szovjetunió parancsnoki-igazgatási rendszerében, valamint más államokban. Korunkban a nagyvállalatok és az állami vállalatok megőrizték.

1. Patriarchális vezetési stílus

Egy ilyen vezetési stílussal rendelkező szervezet a nagycsalád elvén létezik, ahol a fej a vezető. Beosztottjaira vigyáz, törődik, tiszteletet, hálát, szorgalmat követel tőlük. Ezen a stíluson belül az alkalmazottakat azzal ösztönzik, hogy személyes függőséget és odaadást keltenek bennük.

A patriarchális stílus pozitívuma, hogy eredményes lehet egy alacsony hozzáértésű csapatban, ahol a munkatársak professzionalizmusa és felelőssége rosszul fejeződik ki.

Ennek a vezetési stílusnak a negatív oldala, hogy a gondnokság akadályozhatja a kezdeményezőkészség kialakulását.

1. Karizmatikus vezetési stílus

Hasonló a patriarchális stílushoz, de ebben az esetben a főnök tekintélye magasabb és személyesebb. A stílus alapja a beosztottak meggyőződése, hogy főnökük különleges és egyedi. A karizmatikus vezető nem bízza a fő kérdéseket a vezetési struktúrákra, és megpróbálja összekapcsolni a vállalat sikerét saját tulajdonságaival, ezzel is táplálva azt a benyomást, hogy kiemelkedő ember. Nincsenek egyértelműen meghatározott alapszabályok és szabályok. A vezetői apparátus egyfajta központ, ahol a főnöknek és munkatársainak megközelítőleg egyenlő a felelőssége. Az ilyen vezetőkre különösen nagy a kereslet a válságos időszakokban.

Hazánkban a karizmatikus stílus általános azokban a vállalkozásokban, amelyeket maga a vezető kezdeményezésére hoztak létre. A vállalat növekedésével a munkafolyamat megszervezésének szigorítására, szabályozására van szükség, mivel a karizmatikus vezetés képességei gyengülnek.

Szakértői vélemény

Az orosz vezetőkre negatív hatással vannak a sztereotípiák

Galina Rogozina,

Vezetőfejlesztési gyakorlat vezetője a moszkvai RosExpert tanácsadó cégnél

A vezérigazgató tevékenységének sajátosságaiból adódóan gyakran közszereplőként jelenik meg. És akkor a tipikus orosz vezető sztereotípiákat alkalmazzák rá: tekintélyelvű, uralkodó, követelőző, kemény. Az orosz menedzsereknek tulajdonítják az „erős kéz”, a „szigorú, de igazságos” főnök szerepét. Ezért az uralkodó véleményeknek megfelelni próbáló orosz vezető a nyilvánosság előtt csak a saját nézeteire hagyatkozik, szemet huny mások nézőpontja előtt, és nem vonja be őket a problémák megoldásába. Hozzászokott, hogy felelősséget jelöljön ki, megfosztja tőle a jogosítványokat, és a vitákban a végsőkig megvédi véleményét. Ha lehetséges vita nélkül, a főigazgató türelmet tanúsít, lehetőséget biztosít az ülés minden résztvevőjének felszólalásra, végül önállóan és feltétel nélkül dönt.

• Szervezetirányítási rendszer modern üzleti körülmények között

Honnan tudhatja, hogy egy tekintélyelvű vezetési stílus megfelelő-e az Ön számára

Az a képesség, hogy a megfelelő vezetési stílus megválasztásával alkalmazkodni tudjon egy adott helyzethez, nem eleve velejárója a vezetőnek. Ahhoz, hogy ezt megtanuld, hosszú ideig kell dolgozni és tapasztalatot kell szerezned.

A következő tényezőket kell figyelembe venni:

1. A tevékenység jellege

A vezetési stílus megválasztását jelentős mértékben befolyásolja a vállalat alkalmazottainak tevékenységének típusa. A liberális vezetési stílus például tökéletes egy kreatív csapat számára, de időnként egy demokratikus vagy akár tekintélyelvű stílussal kell felrázni. A kreativitás határainak hiánya szükséges, de mértékkel minden jó. Ha kiderül, hogy az alkalmazottak minden hibája miatt a vállalat veszteséget szenved (nem feltétlenül anyagilag), akkor helyénvalóbb egy tekintélyelvű stílust használni. Azonban egyetlen csapat sem tud túlélni pusztán büntetésből, ezért ne feledkezzen meg a jutalmakról.

1. A feladat nehézsége

Általános szabály, hogy a legnehezebb problémákra sok lehetséges megoldás létezik. Nehéz lesz kiválasztani a leghatékonyabbat. Ha nehéz megmondani, melyik a jobb, egy demokratikus vezetési stílus megteszi. Egyedül a probléma megoldása veszélyes, sokkal hatékonyabb, ha együtt gondolkodunk a témáról, különböző szempontokat mérlegelve.

Ha pedig egyszerű a kérdés, akkor a vezető meg tudja oldani önállóan, vagy a munkatársakra bízva, de ebben az esetben fontos a hozzáértésük.

1. A csapat sajátosságai

Egy menedzser számára nagy előny, ha személyesen ismeri az összes beosztottját. Akkor könnyű lesz mindenki számára megfelelő megközelítést választania és feltárni a benne rejlő lehetőségeket. Egyesek eredményesebben dolgoznak, ha világos feladatokat kapnak, míg mások erősebbek az improvizációban. A körültekintő főnöknek szem előtt kell tartania minden alkalmazott ilyen jellemzőit. Természetesen ezt egy kis csapatban könnyebb megtenni.

Ha egy csapat újoncokból áll, akik keveset értenek az üzlethez, jobb tekintélyelvű stílusban irányítani. Ha a csapat többsége profi, akkor hatékonyabb lesz a demokratikus vezetési stílussal dolgozni.

1. Vis maior helyzetek

Sajnos mindenkivel előfordulnak vis maior helyzetek, enélkül általában nem megy semmi. A lényeg az, hogy helyesen tudjunk kiutat találni. Vészhelyzetben korlátozott az idő a döntéshozatalra, nincs idő a tanács összehívására, és jobb, ha a vezető személyesen dönt. Ez a tekintélyelvű stílus velejárója.

• Az üzletvezetés problémái: hogyan hat a mentalitás a munkára

Szakértői vélemény

A helyzettől függően különböző vezetési stílusokat kell tudnia alkalmazni.

Galina Agureeva,

A Dél-Oroszországi HR-menedzserek klubjának elnöke, Rostov-on-Don

Az oroszországi üzleti élet szerkezete javul, és ezzel összefüggésben fejlődnek a felsővezetők vezetői képességei. Cégeink nyertek árrés, ár és választék tekintetében. Most munkatársaink versenyképesek. Legfőbb előnyünkké a munkacsoport és a főnökük szakmai felkészültsége vált. Ugyanakkor egy hatékony vezetőnek képesnek kell lennie az összes vezetési stílus használatára. A mai tekintélyelvű vezetők többsége például arra a következtetésre jut, hogy nem lehet folyamatosan szorosan kordában tartani a beosztottakat – időnként elnézőnek kell lenni velük.

A válság további indok lett a vezetési stílus újragondolására. Sok főigazgatók szembe kellett nézni azzal, hogy el kell bocsátani az embereket, csökkenteni kell a kompenzációs csomagokat, le kell zárni a projekteket, és szembe kell nézni az alkalmazottak depressziójával. A cégvezetőket egyszerűen arra kényszerítették, hogy „kimenjenek az emberekhez”, elmagyarázzák a történteket, és nem anyagi motivációs eszközöket alkalmazzanak. Azonban ahhoz, hogy ezen az úton sikeres legyen, a vezetőnek világosan meg kell értenie, milyen eredményeket akar elérni. Csak ezután lesz világos számára, hogy milyen menedzsment és kommunikációs technológiákat kell alkalmazni. Ugyanakkor nem szólalhat meg egyszer, és nem zárhatja be magát újra az irodájába. Állandóan nyilvánosan kell megjelenni. Az ilyen tevékenység sok erőfeszítést és időt igényel, és gyakran elvonja a vállalat vezetőjének figyelmét közvetlen feladatai ellátásától.

Az eltérő vezetési stílusra való átállásnak zökkenőmentesnek kell lennie. Az embernek időre van szüksége a változáshoz. Ma nem lehetsz despota, holnap pedig megveregeted a beosztottaid vállát, és minden kérdésben kikéred a véleményüket. Sőt, az alkalmazottak számára is könnyebb, ha a változások fokozatosan mennek végbe. Például amikor a coaching stílusban menedzselni tanuló vezetők kezdenek érdeklődni az alkalmazottak nézőpontja iránt, ahelyett, hogy utasításokat adnának, ez időnként zavart kelt a beosztottak körében - nem állnak készen egy ilyen kapcsolatra. Ilyen helyzetekben, ha a cégvezető megérti, hogy tekintélyelvű és nem nyilvános, akkor először egy rugalmasabb és kommunikatívabb személyt helyezhet mellé, például HR igazgatót. Ellenkező esetben bárki átveheti az „ötletmester” szerepét, és a helyzet kicsúszik az irányítás alól.

Ami engem illet, egy állami szakmai szervezet vezetője egyszerűen nem lehet kabinetvezető. Olyan szakemberekből álló közösséget kell irányítania, akik közül sokan óriási tekintélyt élveznek az üzleti környezetben. Az ilyen emberekkel lehetetlen az irányító kommunikáció és a parancsoló hangnem. Nem szabad megfeledkezni arról is, hogy egy állami szervezet vezetőjének nincs nagy költségvetése, ezért ahhoz, hogy az embereket komplex szervezési és szellemi munka elvégzésére ösztönözze, ügyesen kell használni az immateriális eszközöket. Meg kell ragadni a közösség tagjainak igényeit, közös célokat megfogalmazni, inspirálni, irányítani, szervezni az embereket, majd folyamatosan aktívan tartani.

• Hogyan szerezhet tekintélyt egy vezető egy csapatban?

12 tipp, hogyan nézzen ki egy tekintélyelvű vezetési stílus

1. Ne mondjon ellent az elveinek.

Egy vezetőnek, aki elérte a szeretetet és a tiszteletet, nem szabad elhanyagolnia elveit. Írjon listát azokról a dolgokról, amelyek teljesen elfogadhatatlanok a csapatával való kommunikáció során. Ha például elhatározta, hogy nem késik el a munkából, közölje ezt a csapatával. Az ilyen bűncselekmények büntetése egy másik kérdés. A lényeg, hogy semmilyen körülmények között ne engedj az elveidnek. Ha egyszer szemet huny egy alkalmazott késésén, és szankciók nélkül hagyja, szabálya azonnal értelmét veszti az egész csapat számára. Az ilyen elvekkel jobb nem túlzásba vinni, elég öt is, különben despota imázsát alakíthatod ki, és ez nem használ neked.

1. Állítson be világos időkereteket.

Töltsön egy jól meghatározott időt bármely megbeszélésre, például 30 percet. Lehetséges, hogy bizonyos kérdések alaposabb mérlegelést igényelnek, és hosszabb ideig tartanak, de az ilyen esetek kivételt képeznek. Ha az alkalmazottak észben tartják, hogy csak 30 percük van a probléma megoldására, akkor majdnem 100%-os valószínűséggel ezen időn belül elvégzik a feladatot. Adj nekik egy órát a megbeszélésre, és végig gondolkodni fognak. Adjon meg egy feladatot a megoldási idő korlátozása nélkül, másnapra nem lesz kész.

1. Ne félj a konfliktusoktól a csapatodban.

Nem szabad félni a csapatban felmerülő konfliktusoktól. Végül is néha hasznosak lehetnek. Még a csapaton belüli konfliktusok is egészséges versenyt teremthetnek, amely támogatás esetén jelentősen növeli a munka hatékonyságát.

1. Jutalmazzon mindenkit az elért eredményeiért.

Ha egy alkalmazott által javasolt megoldás sikeresnek bizonyul, nem szabad a teljes csapatnak vagy személyesen magának tulajdonítani annak sikerét. Ez teljesen eltántoríthatja a kezdeményezéstől, és csökkenti a munkahelyi erőfeszítéseit.

1. Bánjon minden alkalmazottat egyformán.

Kerülje a beosztottak ismerősségét. Abszolút mindenkinek egyenlő távolságra kell lennie tőled a kommunikációban, senkivel sem szabad kivételt tenni. Ha valamelyik alkalmazottod közel áll hozzád a való életben, próbálj megegyezni vele, hogy a munkahelyeden főnök és beosztott vagy, a munkán kívül pedig közeli emberek.

1. Mindenkinek azt kell megkapnia, amit megérdemel.

Mindenkinek azt kell megkapnia, amit megérdemel. Ha a beosztottaid hibáztak, nem kell vigasztalnod őket, mint a gyerekeket. Az alkalmazottaknak fel kell ismerniük, hogy ők felelősek helytelen magatartásukért, és minden következmény az ő vállukra hárul. De a sikereket ugyanezen elv szerint kell kezelni: ösztönözni kell a munkavállalók erőfeszítéseit és eredményeit. Erkölcsileg vagy anyagilag – ez rajtad múlik. Ha egy beosztott sikert ért el, nem szabad úgy tenni, mintha ennek így kellene lennie. Minden csapatnak érzelmi megerősítésre van szüksége ahhoz, hogy eredményes legyen.

1. Ne változtasd meg magad.

Nem valószínű, hogy egy természeténél fogva jóindulatú emberből szigorú tekintélyelvű főnök lesz. Ha megpróbál ilyenné válni, az természetellenesen fog kinézni. Ugyanúgy, mintha egy kemény és erős ember, akire a munkacsoporton kívül is meghallgatnak, úgy próbálna vigyázni beosztottjaira, mint egy minden hibára engedékeny apa. Válasszon olyan irányítási taktikát, amelyikben jól érzi magát. És ne feledje a legfontosabb dolgot: a legjobb vezetési stílus az összes stílus kiegyensúlyozott keveréke.

1. Még jobban érdeklődjön a munkája iránt.

Mindenkinél többet kellene tudnia beosztottjai felelősségéről. Az Ön nézőpontjának egy adott munkakérdésben kell a legmagasabb prioritást élveznie.

1. Legyen világos az utasításokat illetően.

Nagyon világosan kell kifejeznie magát – nincs idő üres beszédre.

1. Tanulj meg döntéseket hozni.

A te felelősséged a problémák megoldása, te vagy a felelős értük. Emiatt kívánságait verbális és non-verbális eszközökkel kell közölnie az alkalmazottakkal.

1. Figyelje beosztottjai munkáját.

Mindig legyen tudatában annak, hogy mi történik. Állítson be eljárásokat annak biztosítására, hogy mindig hozzáférjen azokhoz az információkhoz, amelyekre az egyes alkalmazottak szorgalmának és teljesítményének értékeléséhez szüksége van.

1. A szabályok be nem tartása esetén hívja fel beosztottjai figyelmét.

Tudasd velük, hogy milyen viselkedés nem elfogadható. Ragaszkodjon a szervezet szabályainak szigorú betartásához.

• Hogyan növelheti könnyedén tekintélyét: Benjamin Franklin titkai

Tekintélyelvű vezetési stílus globális vállalatok példáival

Vállalat"Chrysler»

1978-ban Lee Iacocca vette át a Chrysler Corporation élét. A szervezet ekkor jelentős nehézségekkel küzdött: pozíciója az amerikai piacon rohamosan hanyatlott, a helyzet pedig csőddel fenyegetett.

Lee Iacocca különféle szakértőkkel konzultált, és arra a következtetésre jutott, hogy a vállalat fő problémája a liberális vezetési stílus. Az új vezető megváltoztatta ezt a megközelítést, a demokratikus és a tekintélyelvű elvek kombinációjára összpontosítva. Ez oda vezetett, hogy a Chrysler Corporation képes volt rá rövid idő visszaszerezni az elvesztett pozíciókat, és az autóipar egyik vezetőjévé válni.

Henry Ford

Henry Ford hozzáállása cége megszervezéséhez több szempontból is érdekes. A szállítószalagos gyártás bevezetése, a szállítási műveletek gépesítése, a személyzet kiválasztásának aprólékossága, sőt életkörülményeik tanulmányozása – mindez egy erőteljes, hatékony és átgondolt struktúra kialakulásához vezetett.

Nem kevésbé figyelemre méltó Ford diktatórikus vezetési stílusa. A vezetők és osztályvezetők minden kapcsolata nagyon szűk jogkörrel rendelkezett a vállalatban, és inkább a vezető és a dolgozók közötti közvetítői szerepet töltötte be, mintsem bármilyen irányítási funkciót. A Ford kitartóan elutasította a vállalat szinte minden köztes irányítási elemét, és arra törekedett, hogy a munkaerő szinte teljes egészében munkásokból álljon.

A Ford Motor sikerét a termelés stabilitása biztosította, de a 20-as évek végére Amerika társadalmi és piaci környezete megváltozott. A vállalati politika rugalmasságának hiánya nehézségeket okozott az új körülményekhez való alkalmazkodásban, vezető pozíciója elveszett.

Steve Jobs

Steve Jobs egyedülálló figura volt a vezetők között. Nemcsak a cég médiaarca volt, hanem ideológusa is, valamint kemény, a demokratikus vezetési stílust elutasító vezető. Tekintélyelvűsége azonban nem a jelentős jogkörrel rendelkező köztes elöljárók hiányában volt. Ebben a tekintetben Jobs elegendő hatalmat és szabadságot adott nekik. Sokkal jelentősebb az a tény, hogy a vezető az Apple arca volt, személyes karizmája és jellemereje miatt pótolhatatlan. Vezetői minősége mellett jelentős kereskedelmi kompetenciával is rendelkezett a cég hatékony irányításához.

Bill Gatesés társaságMicrosoft

Bill Gates demokratikus hozzáállásával tűnik ki a többi vezető közül. De ez a demokrácia szelektív: a Microsoft cég létrehozója engedményeket vezet be a számára leginkább kedvelt pozíció képviselői számára - a programozók számára. Jelentős szabadságot ad nekik, mind a munkabeosztásukat, mind a rábízott feladatok elvégzését illetően.

Nem szabad azonban azt feltételezni, hogy ez a megközelítés kizárólag Bill Gates preferenciáin alapul. A Microsoft vezetője jól tudja, hogy egy programozónak – sok más alkalmazottal ellentétben – nem kell feltétlenül egész nap a munkahelyén lennie. Ha a feladatai egy bizonyos eredmény elérésére irányulnak egy adott időre, akkor megengedett, hogy az ember saját ütemtervet építsen fel, és a legkényelmesebb légkört teremtse maga körül.

Így a Gates-féle jutalmazási rendszer első pillantásra tekintélyelvű vezetési stílusként fogható fel, ahol a vezető szelektív az alkalmazottakkal szemben, és egy bizonyos elitet alkot közöttük, figyelmen kívül hagyva mások érdekeit. Mindezek a tettek azonban éppen ellenkezőleg, a logikán és a józan észen alapuló, maximális szabadságot biztosító demokratikus megközelítés jelei.

Céginformáció

NAK NEKtanácsadóés énvállalaténRosExpert, Moszkva. Tevékenységi kör: felsővezetők kiválasztása, vezetői potenciál fejlesztése, független igazgatósági tagok és tanácsadók bevonása. Terület: Moszkva, Kijev. Létszám: 50 fő. Megvalósult projektek száma: 120 fő (2009-ben).

Tszervezetiénkészletb"Dolog!", MoszkvaA. Tevékenységi kör: alsó közép árszegmensben felnőtt és gyermek ruházati cikkek, kiegészítők értékesítése. Szervezeti forma: LLC. Terület: a központi iroda Moszkvában található, az üzletek Moszkvában, Szentpéterváron, Vlagyimirban, Volgográdban, Voronyezsben, Voszkresenszkben, Jekatyerinburgban, Kazanyban, Klinben, Kosztromában, Krasznodarban, Krasznojarszkban, Mitiscsiben, Nyizsnyij Novgorodban, Novoszibirszkben, Rosztov-on -Don, Tambov, Ufa, Cseljabinszk, Jaroszlavl. A láncban lévő üzletek száma: 46. Létszám: 1033 fő.

HR vezetők dél-orosz klubja. Tevékenységi kör: hatékonyan működő HR-es szakmai közösség kialakítása a régióban. Szervezeti forma: regionális közszervezet. Terület: központi iroda – Rostov-on-Don; képviseleti irodák Volgográdban és Taganrogban (Rosztovi régió). Létszám: 114. Megvalósult projektek: 18 rendezvény, 6 oktatási és 1 szociális projekt (2009-ben).

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Az Orosz Föderáció Szövetségi Oktatási Ügynöksége

Állami oktatási intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Kuzbass Állami Műszaki Egyetem

Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály

Tanfolyami munka

A témában: " Vezetési stílusok"

Teljesített:

diák gr. MUo-54

Ozhogina Olga Alekszandrovna

Ellenőrizve:

Koneva Natalya Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Bevezetés

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Vezetés a szervezetben

1.2.2 Demokratikus vezetési stílus

1.2.3 Liberális vezetési stílus

2. Hatékony irányítás

2.1 A menedzsment hatékonyságát befolyásoló tényezők

2.2 Amerikai tapasztalat

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

3. Példa a vezetési stílusra

3.1 Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A személyiségjegyek és a vezetőválasztással kapcsolatos kérdések felmérése az egyik legnehezebb szempont menedzsment tevékenységek. D. Passent lengyel újságíró-kutató azt írta, hogy „egy igazgatónak diplomatának kell lennie, ha valamit a felsőbb hatóságoktól kér a vállalkozásához; keménynek kell lennie, ha megbízásai és megbízásai teljesítését követeli a beosztottaktól vagy a beszállítói szerződések teljesítését; találékonynak kell lennie, amikor beszél. a sajtó képviselőivel; ígéretes, amikor fiatal munkásokkal találkozik; fontos államférfi, amikor külföldi delegációkat fogad; szent atya, amikor panaszokat kap a látogatóktól."

Ezekben az értékelésekben, bár humorosak, jelentős mennyiségű igazság van. A vezetési stílus tanulmányozása az elmúlt évtizedben az emberi tevékenység optimalizálásának, valamint a személyiség integrált tanulmányozásának fontos irányává vált. A vezetési stílus ismerete lehetővé teszi az adminisztratív tartalék szakmai alkalmasságának problémájának megoldását. A menedzsernek nehéz olyan tevékenységi stílust kialakítani, amely kielégíti a neki beosztott csapat minden tagját. Az, hogy az ember tudatában van viselkedésének okainak és mintáinak, gyökeresen megváltoztathatja a termelési helyzetekhez való hozzáállását. A vezetés okainak és módszereinek lehetséges változatosságának megértése, a világos és egyben rugalmas problémalátás szabadabbá és sikeresebbé teszi a vezetőt, tevékenységét.

A vezetési tevékenységekben minden vezető teljesít munkaköri kötelezettségek egy bizonyos, csak rá jellemző munkastílusban. Chesterfield azt mondta, hogy „a stílus a gondolat öltözete”. És Buffon még azzal érvelt, hogy „a stílus maga az ember”. Ezen aforizmák érvényességét megerősíti a munkastílus modern értelmezése, amelyet a vezető beosztottakra gyakorolt ​​tipikus és viszonylag stabil befolyásolási módszereinek összességeként értékelnek a vezetési funkciók és a rábízott feladatok hatékony ellátása érdekében.

Az övében tanfolyami munka Megpróbálom figyelembe venni a vezetési stílusokat, azok koncepcióját és alkalmazását. Tudja meg, melyik vezetési stílust a legjobb alkalmazni a gyakorlatban. Milyen előnyei és hátrányai vannak mindegyiknek.

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Menedzsment a szervezetben

A tevékenységirányítás a tevékenységek tervezéséből, a termelési feladatok meghatározásából, a termelési munka mérésére szolgáló rendszer kialakításából és a feladatok végrehajtásának nyomon követéséből áll. Az üzletvezetés nem lehet sikeres, ha az embereket nem irányítják megfelelően.

Az embermenedzsment egy szervezet személyzetének irányítására irányuló tevékenység. Ez a menedzsment terület közvetlenül kapcsolódik a menedzser munkájához. NAK NEK ezt a fajt A menedzsment a következőket foglalja magában: a csapatban való együttműködés biztosítása, a személyzeti politika, a képzés, a tájékoztatás, a személyzet motiválása és a vezető munkájának egyéb összetevői.

A vezetés sok mentális erőfeszítést igényel, függetlenül attól, hogy melyik területről van szó – tevékenységek, környezet vagy emberek irányítása. Egy szervezet tevékenységének irányítása a maximális teljesítmény elérésére való törekvést jelenti. A vezető munkája az emberek személyes céljainak elérésére irányul.

Az irányítási tevékenységek megfelelő végrehajtásához számos feltételnek kell teljesülnie:

1. Az ellenőrzés alanyának és tárgyának meg kell felelnie egymásnak. Ha a munka során nem értik meg egymást, akkor nem fogják felismerni a bennük rejlő lehetőségeket. Tehát ha a vezető és a beosztott pszichológiailag nem kompatibilis, akkor konfliktusok kezdődnek közöttük, ami rossz hatással lesz a munkaeredményekre.

2. A vezetés alanyának és tárgyának függetlennek kell lennie. A vezetés alanya nem tudja biztosítani az objektum összes érdekét és cselekvési lehetőségeit különböző helyzetekben. Ha a vezetés tárgya olyan emberek, akiknek saját nézetük van a helyzetről, törekvéseikről és gondolkodásukról, akkor lehetőséget kell biztosítani képességeik gyakorlati megvalósítására. Ilyen lehetőség hiányában az emberek vagy elnyomják tevékenységüket, vagy megpróbálják elérni véleményüket.

3. A vezetés alanya és tárgya legyen érdekelt a világos interakcióban; az egyik a szükséges parancsok kiadása, a másik azok időben történő végrehajtása. Az alany irányítási képességét az határozza meg, hogy az objektum mennyire készen áll a bejövő parancsok végrehajtására. Az, hogy a vezetési tevékenységekben részt vevők milyen mértékben érik el céljaikat, közvetlenül függjön magának a menedzsment céljainak eléréséről. Ez pedig egész gazdálkodási problémát jelent abban az esetben, ha alanya és tárgya nem kapcsolódnak tulajdonviszonyokhoz.

Ebből arra következtethetünk, hogy a menedzsment mindenhol végigkíséri az emberi tevékenységet. És minden emberi tevékenységnek irányításra van szüksége. A menedzsment lehetővé teszi ezt a tevékenységet. Minél jobb a menedzsment, annál nagyobb a siker valószínűsége. Az eredmény előrejelzésének valósága, az emberek cselekedeteinek egyértelműsége és következetessége a menedzsmenten múlik. Valamint a személy – a közös munkában résztvevő – érdeke az összeredményben. Éppen ezért a termelés és a társadalom fejlődésének egy bizonyos szakaszától kezdve egyre nagyobb figyelmet fordítanak a menedzsmentre. Feladatként szerepel a menedzsment fejlesztése, új formák felkutatása, fejlesztési lehetőségeinek feltárása új technológia alkalmazásával, információk gazdagítása stb.

Vezetoi stilus - ez egy olyan technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban. Egy adott stílus hatékonyságát az határozza meg, hogy milyen mértékben segíti a munkavállalók befolyásolását a meglévő problémák megoldása érdekében. Ebben a pillanatban feladat ideje.

Vezetoi stilus- ez az a mód, ahogyan a vezető menedzseli a beosztott alkalmazottait, valamint egy vezetői magatartásminta, amely független az adott vezetési helyzettől. A kialakult vezetési stílus segítségével elérhető a munkával való elégedettség, és ösztönözhető a dolgozók produktivitása. Ugyanakkor nincs optimális vezetési stílus, és csak egy bizonyos vezetési helyzetre lehet beszélni egyik vagy másik vezetési stílus előnyéről.

A következő vezetési stílusokat különböztetjük meg:

1. Feladatorientált.

Bizani azzal érvelt, hogy ezzel a stílussal a vezető:

Az elégtelen munkát hibáztatja;

bátorítja a lassan teljesítő alkalmazottakat, hogy tegyenek több erőfeszítést;

Különös jelentőséget tulajdonít a munka mennyiségének;

Szabályok vasököllel;

felhívja a figyelmet arra, hogy alkalmazottai teljes odaadással dolgoznak;

nyomással és manipulációval ösztönzi az alkalmazottakat, hogy tegyenek még nagyobb erőfeszítéseket;

Nagyobb termelékenységet követel a gyengén teljesítő alkalmazottaktól.

Halpin-Wiener és Peltz kutatása azt mutatja, hogy az ilyen vezetőket gyakran pozitívabban jellemzik a főnökeik, mint a személyközpontú vezetőket. Alkalmazottaik pozitívan tekintenek rájuk, ha a vezetőknek befolyásuk van „a csúcson”.

2. Személyiségközpontú.

A középpontban az alkalmazottak, valamint az ő igényeik és elvárásaik állnak. Bizani szerint a fej:

Figyelmet fordít az alkalmazottak egészségére;

Gondoskodik beosztottaival való jó kapcsolatokról;

Egyenrangú félként kezeli beosztottait;

Támogatja alkalmazottait abban, amit csinálnak vagy tenniük kell;

Kiáll az alkalmazottaiért.

Az egyénre építő menedzser azonban nem számíthat azonnal alkalmazottai teljes megelégedésére. Ehhez fontos a „csúcson” lévő vezető befolyása, tisztelete, amely alapján védenie kell a munkavállalók érdekeit.

Három probléma van a vezetési stílussal:

1. A vezetési stílus által elérendő eredmények több össze nem rakható összetevőt tartalmaznak.

2. A vezetési stílus abszolutizálása a munkatermelékenység növelésének egyik módja.

3. A vezetői helyzetet változatlannak tekintjük, miközben idővel változhat, és ennek megfelelően a vezetőnek változtatnia kell az egyes alkalmazottakhoz való hozzáállásán.

1.2 Vezetési stílusok

Ezzel a vezetési stílussal minden termelési tevékenységet a vezető szervez, a beosztottak részvétele nélkül. Ez a vezetési stílus aktuális problémák megoldására használható, és nagy távolságot feltételez a vezető és a beosztott között az oktatásban, valamint az alkalmazottak anyagi motivációját.

A vezető az, aki tudja, hogyan kell szolgálni, aki tudja, hogyan lehet harmóniát teremteni a vállalat alkalmazottai vagy más helyzetben lévő emberek kapcsolataiban, hogy maximális termelékenység és holisztikus eredmények szülessenek.

1. A vezető törvényes tekintélyénél fogva ellenőrzi beosztottjait és engedelmességet vár tőlük. Úgy hoz döntéseket, hogy nem indokolja azokat beosztottjainak, miközben abból indul ki, hogy beosztottaival ellentétben neki nagyobb a megértése és ismerete a témában, aminek természetesen nem szabadna így lennie. A vezető döntései olyan parancsok jellegűek, amelyeket a beosztottaknak feltétel nélkül be kell tartaniuk, különben saját magukkal szemben szankciókra számíthatnak.

2. A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, tájékoztatja őket azokról a tényekről, amelyeket feladataik ellátásához tudniuk kell. Ellenőrzi, hogy parancsait teljesítik-e, és ha igen, milyen mértékben. Azok a jelek, amelyek hangsúlyozzák egy személy pozícióját a körülötte lévő emberek szemében (például egy autó), alátámasztják a tekintélyes vezető hírnevét.

A beosztottak a megbízások címzettjei. Az „x és xy elmélet” szerint:

Az átlagember lusta, és lehetőleg kerüli a munkát;

A munkások ambiciózusak, félnek a felelősségtől és vezetni akarnak;

A vállalkozás céljainak eléréséhez szükség van a beosztottakra gyakorolt ​​nyomásra és velük szembeni szankciókra;

A beosztottak szigorú irányítása és felettük a magánkontroll elkerülhetetlen.

Ebben a vezetési stílusban a beosztottak motivációja gyakran korlátozott, mert a vezető társadalmilag visszavonul, általában kevésbé érdekes munkát delegál a beosztottakra, és fenntartja bennük a szankciókkal fenyegető félelmet. A beosztottak közömbössé válnak a vezető, valamint a vállalkozás iránt. A vezető által állított információs akadályok miatt nem hivatalos úton jutnak információhoz.

A vezető egyedüli hatóságként való elismerése;

A vezetőtől kapott megbízások felismerése és végrehajtása;

Az irányítás joga iránti vágy hiánya.

A tekintélyelvű stílus hátrányai a beosztottak függetlenségének és fejlődésének gyenge motivációjában, valamint a hibás döntések veszélyében rejlik a vezetők túlzott igénye miatt a munka mennyiségével és (vagy) minőségével kapcsolatban.

1.2.2 Demokratikusvezetoi stilus

Demokratikus vezetési stílusban a termelési tevékenységek a vezető és a beosztott interakciójában szerveződnek. Ez a vezetési stílus akkor alkalmazható, ha a munka kreatív tartalma érvényesül, és megközelítőleg azonos szintű képzettséget feltételez a vezető és a beosztottak számára, valamint nem anyagi ösztönzést a munkavállaló számára.

A demokratikus vezetési stílus jellemző vonásai:

1. A vezető irányítja beosztottjait, bevonva őket a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Beosztottaitól konkrét segítséget vár, javaslataikat, kifogásaikat figyelembe véve dönt. Hatáskörét lehetőség szerint átruházza, és csak szükség esetén ad parancsot. Ugyanakkor felismeri beosztottjai képességeit, és tisztában van azzal, hogy nem tud mindent és nem láthat mindent előre. Csak a munka eredménye ellenőrzött, az önuralom megengedett.

2. A vezető nem csak a tényállásról ad részletes tájékoztatást, amelyet a feladatok elvégzéséhez ismerni kell, hanem a vállalkozásra vonatkozó egyéb információkat is közöl. Az információ az ellenőrzés eszközeként szolgál. A vezetőnek nincs szüksége olyan jelekre, amelyek kiemelik pozícióját a körülötte lévő emberek szemében.

A demokratikusan irányító vezetővel szemben támasztott követelmények Stopp szerint:

Nyitottság;

bizalom az alkalmazottakban;

Lemondás az egyéni kiváltságokról;

Képesség és vágy a jogkör átruházására;

Szolgáltatás felügyelete;

Az eredmények ellenőrzése.

A beosztottakra olyan partnerként tekintenek, akik viszonylag önállóan tudják elvégezni a „napi munkát”. Az ilyen vezetési stílussal rendelkező beosztottak értékelése során legtöbbször az „elmélet y elméletből indulnak ki, amely szerint:

1) a munka iránti vonakodás nem veleszületett, hanem a rossz munkakörülmények következménye, amelyek csökkentik a természetes munkavágyat;

2) az alkalmazottak figyelembe veszik a célokat, rendelkeznek önfegyelemmel és önkontrollal;

3) a vállalkozás céljai a lehető legrövidebb úton valósuljanak meg pénzbeli ösztönzőkkel és egyéni fejlődési lehetőségekkel;

4) kedvező tapasztalattal az alkalmazottak nem félnek a felelősségtől.

A beosztottak aktív pozíciója növeli motivációjukat, ami jobb munkaeredményekhez vezet.

A demokratikusan irányított beosztottakkal szemben támasztott követelmények Stopp szerint:

Személyes felelősségvállalásra való vágy és képesség;

Önuralom;

Ellenőrzési jogok használata.

A demokratikus stílus előnye-- célszerű döntések meghozatala, a dolgozók magas motivációja és a vezető felmentése. Emellett támogatják a dolgozók fejlesztését. Hiba-- a demokratikus vezetési stílus lelassíthatja a döntéshozatalt.

1.2.3 Liberálisvezetoi stilus

Az ilyen menedzsment egy olyan technika, amelyben a hatásköröket és a cselekvésekért való felelősséget lehetőség szerint átruházzák a döntéseket hozó és végrehajtó alkalmazottakra. A delegáció a vállalkozás bármely tevékenységi területére irányulhat. Kerülni kell azonban a jellemzően vezetői irányítási funkciók, valamint a messzemenő következményekkel járó feladatok delegálását. A hatáskör-átruházás során lekerül a vezetőről a teher, támogatják a dolgozók saját kezdeményezését, erősítik munkamotivációjukat, felelősségvállalási hajlandóságukat. Ezenkívül bízni kell az alkalmazottakban, hogy saját felelősségükre hozzanak döntéseket.

A delegáláskezelés sikeres használatához a következőkre lesz szüksége:

Feladatok delegálása az alkalmazottakra;

Kompetenciák delegálása a munkavállalókra;

A tevékenységekért való felelősség átruházása az alkalmazottakra;

Az átruházott hatáskörök visszavonásának vagy egyik munkavállalóról a másikra való átruházásának lehetőségének megszüntetése;

Rendkívüli esetek szabályozási rendjének kialakítása;

A vezetői beavatkozás lehetőségének kiküszöbölése helyes munkavállalói cselekvések esetén;

A vezető kötelező beavatkozása hiba esetén és speciális módon rendezett eredmény elérése érdekében;

A vezető elfogadja a vezetői felelősséget;

Megfelelő információs rendszer kialakítása.

Az átadott feladatoknak meg kell felelniük a dolgozók képességeinek, túlnyomórészt homogéneknek, formailag teljesnek kell lenniük. Az átruházott hatásköröknek és a cselekvésekért való felelősségnek egységesnek kell lennie.

Előnyök kezelés delegálási módszerrel:

1) a vezető felmentése;

2) képes gyorsan hozzáértő döntéseket hozni; az alkalmazottak kompetenciáit és felelősségét ruházzák át a megbízásért;

3) a munkavállalók saját kezdeményezésének és munkamotivációjának fejlesztésének elősegítése.

A delegációkezelés hátrányai:

1) a vezető a lehető legkevesebb érdekes feladatot delegálja;

2) hierarchikus kapcsolatok létesíthetők;

3) erős orientáció a feladatokra, nem pedig az alkalmazottakra;

4) hierarchikus kapcsolatok kialakítása „vízszintesen”.

Egy adott stílus használata, valamint annak eredménye sok tényezőtől függ. Ez mindenekelőtt az egyik vezetési stílus teljes elsajátítása, a csapat hajlama arra, hogy felülről érzékelje az olykor rákényszerített vezetési és vezetési stílust. A menedzsment tudományának elsajátításakor nagyon fontos a hibák elkerülése. A különböző szintű vezetők és a különböző vállalkozások tevékenységének elemzése lehetővé tette a szakemberek számára, hogy azonosítsák a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat.

2. Hatékony irányítás

2.1 A menedzsment hatékonyságát befolyásoló tényezők

Ezen objektív tényezők közé tartozik a vállalkozás mérete és az alkalmazottak száma. Ezek tartalmazzák a funkciókat is termelési tevékenységek. Ipari vállalkozás, tőzsde, egy mezőgazdasági szövetkezet, egy áruház vagy egy kutatóintézet objektíve eltérő a munkaerő jellegében, a munkaerő minőségében és a gazdálkodási mechanizmusok sajátosságaiban. A gazdálkodást befolyásolják az elvégzett termelési feladatok jellemzői, végrehajtásuk feltételei, a tevékenység módjai és eszközei.

A menedzsmentelméletben nem fordítanak kellő figyelmet a vezetési eredmények elérését befolyásoló tényezők vizsgálatára. Az azonosítás alapja a vezetés alanyával kapcsolatos pozíció (külső és belső tényezők), valamint az alany tevékenységének vektorai (strukturális és aktiváló). Minden szervezetnek, minden tantárgynak megvannak a saját külső és belső tényezői, amelyek befolyásolják a helyzetkezelés hatékonyságát. A táblázatban láthatók.

A strukturális tényezők kezelése egy alany számára mindenekelőtt az ügyek intézését jelenti, és aktiváló tényezőket - az embereket.

A menedzsment strukturális tényezői racionális megközelítést, logikát, objektivitást és rendszerezést igényelnek. Az aktiváló tényezők elsajátítása domináns kreatív szemléletet, ismereteket feltételez az emberi viselkedés, a helyzet- és problémaérzék területén. Pozitív tevékenység akkor lehetséges, ha a menedzser szakmailag elsajátítja mindkét típusú tényező kezelésének módszereit. A jó eredményt csak rövid ideig tartó hatékony tevékenység biztosítja.

Asztal 1

A menedzsment hatékonyságát befolyásoló tényezők

KÜLSŐ TÉNYEZŐK	BELSŐ TÉNYEZŐK
Aktív versenytárs politika	Pszichológiai légkör a csapatban
Hirtelen változások az ügyfelek gazdasági helyzetében	Egyenetlenségek, az ellátás szabálytalansága és a munka túlterhelése
A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló gazdasági és politikai válságok	Munkavállalói hiányzások, motiválatlan hiányzások és munkaidő-kiesés
Társadalmilag jelentős események	Vezetők és alkalmazottak betegségei
Strukturális változások a társadalomban	Lebonyolított események szakszervezeti mozgalom(sztrájkok, gyűlések stb.)
Kedvezőtlen időjárási viszonyok	Ipari konfliktusok
Munkaerő-piaci helyzet: szakembertöbblet, munkanélküliség, a dolgozók elégtelen képzettsége	Új alkalmazottak elbocsátása vagy felvétele
Kormányzati intézkedések a társadalmi folyamatok szabályozására a munkáltatók rovására	A szervezet tevékenységének bővítése vagy csökkentése
Elnyomó és agresszív törvénykezés a vállalkozással szemben	Gépek és berendezések, irodai berendezések, kommunikáció hibái
A népesség minőségét rontó migrációs folyamatok	Ügyfelek vagy alkalmazottak bűnöző magatartása: lopás, megtévesztés, sikkasztás, műszaki rongálás
Éles ingadozások a pénzügyi piacokon	Befolyásos személyeknek a szervezet tevékenységét elősegítő vagy akadályozó tevékenységei (lobbi)
Váratlan változások az energiaforrások és nyersanyagok piaci viszonyaiban	Vagyonvédelmi és munkabiztonsági tényezők
Az állam iparpolitikáját befolyásoló politikai erőviszonyok változásai	A csapat társadalmi kezdeményezései, találmány és innováció
Új technológiák az áruk és szolgáltatások előállításához	Vezetési stratégiák kidolgozása, fejlesztési tervek egyeztetése a csapattal
Szakszervezeti követelmények a biztonságra és a munkakörülményekre vonatkozóan	Adminisztratív ellenőrzés, jutalmazási és büntetési rendszer
Az alapok hatása tömegmédia a vállalkozásról és vezetéséről alkotott kép kialakítása	Pozitív motiváció az alkalmazottak kreatív és eredményes munkájához

Aktiváló tényezők jellemzik az embermenedzsment folyamatát, strukturális tényezők a technikai készségek területét. Magában az irányítási folyamatban a tényezők relatív aránya növekszik a technikai készségek csökkenése miatt, ahogy a szervezeti szint emelkedik. Használat erősségeit A vezető személyisége elengedhetetlen a magas eredmények eléréséhez. A vezetési stílust befolyásoló tényezők nem lehetnek azonos sorrendűek vagy azonosak. Egy részük tartósan, másik részük ideiglenesen működik. Az állandó befolyásoló tényezők közé tartozik: környezet, társadalmi normák, jellemző személyiségjegyek, termelési helyzet. Ideiglenes - vezetői tapasztalat, érzelmek, pszichológiai légkör a csapatban.

2.2 Amerikai vezetői tapasztalat

Az Amerikai Egyesült Államok kialakulásának és fejlődésének folyamatában kialakult az amerikai vezetési stílus. Ennek a stílusnak a jellemzői az amerikai társadalom létrejöttének olyan tényezőinek köszönhetők, mint a feudalizmus maradványainak hiánya, valamint az ország területének és gazdagságának az energikus és találékony bevándorlók általi fejlődése. Az Egyesült Államok sokáig a „szervezet Mekkája” maradt, ahová a szakemberek és a kreatív csapatok nem csak azért érkeztek, hogy első kézből lássák az amerikai menedzserek készségeit, hanem tanuljanak szervezeti és vezetői tapasztalataikból.

A tudományos és technológiai fejlődés a munkamódszerek mélyreható változásaihoz vezet, ami viszont új szervezési és személyzeti irányítási formákat, valamint a humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának növelését kívánja meg. Kiemelkedő jelentőségű feladattá válik a megfelelő motivátorok felkutatása, amelyek a szervezet sikeres működéséhez szükséges, az egyének célzott magatartását serkentik.

BAN BEN különböző országok ezt a feladatot ezen országok történelmi, társadalmi-politikai, tudományos és technikai fejlődésének sajátosságai, valamint az emberek pszichológiai, erkölcsi és etikai normái és viselkedési stílusai, valamint neveltetése, hagyományai és alapjai alapján oldják meg. .

Az elmúlt évtizedekben a fejlett kapitalista országokban, az utóbbi években pedig Oroszországban a szociálpszichológiai szempontok, a menedzsment „emberi” tényezője iránti érdeklődés meredeken megnőtt.

Különösen érdekes az amerikai személyzeti menedzsment stílusának elemzése. Először is, ez az a menedzsment terület, ahol a legszembetűnőbben megnyilvánulnak az amerikai stílus és a meglehetősen jól ismert japán stílus közötti különbségek. A személyzeti politika kezdeti előfeltételei, valamint végrehajtásának konkrét módszerei az amerikai vállalatoknál jelentősen eltérnek a japánoktól. Másodszor, az amerikai vállalatoknál kapott eredmények (például a munkatermelékenység növekedési üteme) azt mutatják, hogy az ott alkalmazott személyzeti menedzsment módszerek meglehetősen hatékonyak. A hatékonyságra hívják fel egyre nagyobb figyelmet a külföldi kutatók, akik az amerikai személyzeti menedzsment módszereit tanulmányozva fontolgatják azok alkalmazását országukban.

A munka célja az amerikai személyzeti menedzsment vonásainak és jellemzőinek azonosítása. A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

Az USA személyzeti kiválasztási rendszerének elemzése;

A fizetési és munkaerő-ösztönző rendszer jellemzőinek azonosítása;

Fontolja meg a személyzet képzési és továbbképzési rendszerét;

Mutassa be az Egyesült Államok felsővezetői szolgáltatásának jellemzőit.

Az amerikai vállalatok fő taktikai céljaikként a befektetett források forgalmának felgyorsítását és a részvények értékének növelését emelik ki. Ezek a mutatók határozzák meg az irányítási apparátus hatékonyságát. Egy amerikai vállalatot a kiválasztott taktikai céloknak megfelelően (a jelenlegi jövedelmezőségre összpontosítva) az a jellemző, hogy elsődlegesen az irányítási rendszer maximális rugalmasságára helyezi a hangsúlyt az erőforrások minden típusának elosztása és újraelosztása tekintetében, a nyereség rövid távú növelése érdekében.

Alapvetően fontos szempont, amely meghatározza a vezetési gyakorlat megközelítését, hogy hagyományosan az amerikai menedzserek bizonyos egyéni értékekre és eredményekre összpontosítanak. Sőt, az amerikai vállalatoknál az összes vezetési tevékenység az egyéni felelősség mechanizmusán, az egyéni eredmények értékelésén, valamint világos, mennyiségi és általában rövid távú célok kialakításán alapul. Az ideális amerikai menedzser általában vezetőként jelenik meg – erős személyiség, aki a teljes irányítási folyamatot átveszi, és képes arra, hogy beosztottjait intenzív munkára kényszerítse a számukra kitűzött célok elérése érdekében.

Amerikai tapasztalat a felsőoktatás terén adminisztrációs munkatársak hasznos lehet Oroszország számára, ahol ma nagyon keveset tesznek ezen a fontos területen. Itt a legfontosabb a megfelelő fejlesztési stratégia kiválasztása és a felsővezetők szolgáltatási jellegének meghatározása.

Így azonosítva a legtöbbet hatékony módszerek a vezetés szükség esetén tovább mérlegeli azok felhasználását más országok, köztük Oroszország irányításában.

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

A legtöbb munkában Általános menedzsment, az emberi erőforrás menedzsment, a vezetéspszichológia és az üzleti adminisztráció, valamint a hasonló akadémiai tudományok a vezető-beosztott viszonyt hangsúlyozzák. Gyakorlatilag és elméletileg is jelentősek azonban a „saját vezető – saját beosztott” kapcsolatok és az úgynevezett alacsony vezetői szervezeti struktúrák és személyzeti menedzsment technológiák.

A struktúrák túltelítettek a főnökökkel

Létezik ilyen informális értékelés az osztály és/vagy a vállalkozás egészének működéséről. Amikor a vezető valamilyen okból jó okok hiányzik a munkahelyéről egy, két-három hétig, hogyan működik a neki alárendelt rendszer?

A lehetőség:

Ha a rendszer továbbra is normálisan működik, és a kormányos távollétében sem hibázik, akkor, ahogy mondani szokás, nem csak a főnökén múlik.

B lehetőség:

Ha nem nélkülözheti a folyamatos iránymutatásokat, feddéseket és „infúziókat”, az azt jelenti, hogy a rendszer teljes mértékben a főnökre összpontosít, és csakis tőle függ.

Az első megoldás az, hogy „mindenki viszi a saját bőröndjét”. Ez a „bőrönd” tartalmaz munkafeladatokat, kötelességek, jogok és felelősségek, vagyis a szervezett gazdálkodás jól ismert eszköztára - hatósági jogkörök.

A második megoldás: „Hozom a bőröndömet”. A vezetői bőrönd tartalmazza ezt az eszköztárat is, amely rögzíti az alapos okból történő távolmaradás eseteit, a helyettesítés szervezési rendjét és a „helyettesítő bőröndöt”.

Így megfogalmazható az egyik fontos minta szervezeti menedzsment: minél jobban működik a rendszer, annál kevésbé van szüksége „a” vezetőjére. És fordítva, minél rosszabb a rendszer, annál nagyobb szüksége van vezetésre vagy felettesekre.

A beosztottak munkájának megszervezésére való képtelenség okozza a létszám növelését, amihez viszont... több főnökre van szükség. Vagyis a kiigazítás hiánya miatt úgy tűnik, bebizonyítja magának, hogy szükség van egy vezérelvre.

A vezetői rendszer mennyiségileg duzzad. Ilyen „duzzadt” körülmények között pedig az irányváltás törvénye lép életbe: a rendszer mennyiségileg növekedve kezd egyre többet dolgozni önmagáért vagy problémái megoldásáért. belső problémák. Ezért ezen problémák megoldásának sikere/kudarca válik a fő korlátozójává azoknak a problémáknak a megoldásában, amelyekre maga a rendszer (részleg, szervezet, vállalkozás, intézmény) létrejött.

A főnökökkel túltelített struktúrákban van egy másik nagyon fontos probléma - a vezetők egymás közötti interakciója. Vezetői tanácsadó műsorok. Hogy a leggyakoribb szervezeti betegség nemcsak hazánkban, hanem a világon is a „farm-szindróma”: minden főnök a rendszerben a saját osztályát tartja a legfontosabbnak, a többit pedig másodlagosnak. Ezért a falvak kapcsolatai, interakciói kisebb és/vagy nagy háborúkat jelentenek egymással, ami negatívan befolyásolja a jelenlegi és a végeredményt.

Az egyik elnöke nagy cég, amikor átvette a gyeplőt, látta, hogy 23 helyettese vagy alelnöke van. Úgy tűnt, mindenki felelős a saját munkaterületéért, de ez a „vezetői csapat” nem igazán tudott megegyezni egymással semmilyen kérdésben! A vállalat hatékony irányításának biztosítása érdekében konszolidációval és abban a vezetők közötti interakció kialakításával áttértek az alacsony vezetésű irányítási struktúrára.

A vezető zavaró

Gyakorlatilag és elméletben is kialakult egy sztereotípia: ha megjelenik egy főnök, az azt jelenti, hogy a vezetési folyamat elkezdődött. És ennek bizonyos okai vannak. Maga a gyakorlat azonban számos példával szolgál arra, hogy az irányítási folyamat nem „elment”, hanem „elment”.

Ha egy már régóta működő részleg vagy vállalkozás helyzetét vesszük, akkor az új vezető kinevezése nem jelenti automatikusan:

a) munkája javulni fog, ha rosszul működik;

b) a működése továbbra is normális marad, ha korábban jól működött.

A szám állami kezelésének gyakorlatában nyugati országok Van egy ilyen szabály: a politikusok - vezetők, például minisztériumok, jönnek-mennek, de az apparátus megmarad. Az, hogy van egy úgynevezett jó politikus, nem jelent automatikusan hivatásos vezetőt. A valamilyen struktúrában vezető pozícióba kinevezett politikust azonban a szakmai apparátus segíti ki. Egy új apparátus „magának” létrehozása nem jelenti a korábbi apparátus szakmai hagyományainak megőrzését és/vagy bővítését.

Egyes vezetők, akik egy vagy másik jól működő részleget vezettek, akarva-akaratlanul kezdik érezni... a haszontalanságukat. Ez az úgynevezett kellemes-kellemetlen szervezeti érzés. Azokban a szervezeti struktúrákban, ahol minden dolgozónak „saját bőröndje” van a hatósági jogosítványoknak, és ahol a felelősség fontos szerepet játszik, alacsony vezetésű szervezeti struktúrát tartanak fenn.

Előfordul, hogy teljesen alkalmatlan embert neveznek ki osztályvezetői posztra. Ez a helyzet nemcsak egyfajta kísérletnek tekinthető egy csoport (kollektíva) öntúlélésében, hanem a „majdnem főnök nélküli” üzemmódban is. A tapasztalt beosztottak előbb-utóbb felismerik a „kijelölt” tulajdonságait, és ha rendelkezik a szükséges képességekkel és motivációval, „beosztott eszközeikkel” élve megtanítják neki... vezetést. Hasonló helyzetekben, amikor a menedzser nem rendelkezik a szükséges képességekkel és „vontatási motivációval”, és ami különösen fontos, nem hajlamos a „hibás adminisztrációra”, lényegében egy önigazgatási folyamat megy végbe, amely nem erős vezetési elvre van szükség.

Ezért az „alacsony szintű menedzsment” megértéséhez két fontos szempontot kell kiemelni:

1) alultelítettség szervezeti struktúra vezetők, vagy a „vezetési zsír” hiánya;

2) a tevékenységet, a munkát hozzáértő személyek végzik, akiknek nincs szükségük részletes vagy percnyi útmutatásra.

„Vezetés” történhet: a rendszer javára; sem jóra, sem kárra; vagy talán csak annak rovására. Ezért az alacsony menedzselésű menedzsmentet is változóan kell mérlegelni, anélkül, hogy abszolutizálnánk annak előnyeit és hátrányait.

Engedetlen beosztott

Vannak olyan emberek, akik genetikailag nem hajlamosak az alávetettségre. A természet a következő séma szerint alkotta meg őket: „Te vagy a saját vezetője, és te vagy a saját beosztottad”. Az általánosan elfogadott hozzáállás társadalmi menedzsment vagy vezetői „menedzser - beosztott” olyan anakronizmusnak tekintik, amely nem engedi megnyilvánulni szakmai képességeiket és egyéniségüket. Ha egy ilyen személy valamilyen okból alárendelt helyzetbe kerül, akkor ez súlyos stresszt okoz számára. Vagyis az ilyen munkavállalókat nem motiválja sem a vezető, mint beosztott pozíció a felső főnökhöz képest, sem a valakinek beosztott szakember. Az ilyen emberek általában a következő pozíciók felé vonzódnak:

a) alacsony szintű szervezeti struktúrákban, ahol a vezető „messziről és magasról” áll, és magas fokú függetlenséggel, felelősséggel és hatékonysággal jellemezhető;

b) ahol nincs szükség a felügyelet apró részleteire, a napi útmutatásokra, a távoli ellenőrzési formákra és módszerekre stb.

Elvileg az alárendeltség filozófiája, amint azt az ilyen alkalmazottakkal folytatott beszélgetések során megtudtuk, a következő rendelkezésekből áll.

Az első álláspont az unalmasság elutasítása.

A „menedzser-beosztott” kapcsolatban sok mindenre van szükség egy bizonyos becsiszolódásra, kiigazításra, vagy „pszichológiai koordinációra”. A magas szakmai színvonalú vezető ritkaság. Nagyon gyakran, különösen a modern Oroszországban, a menedzserek nem rendelkeznek vezetői tulajdonságokkal, amelyek szakmailag és egyénileg is unalmasságot jelentenek. Akkor miért kötjük össze a „hivatalos sorsot” egy ilyen személlyel?

A második álláspont a kettős mérce elutasítása.

A gyakorlatban sok olyan vezető van, aki hajlamos egyet mondani, és mást tenni. Ugyanakkor, ha megteszed, az a zsebed vagy a karriered javára válik. A beosztott vagy rosszul beosztott alkalmazott általában nem szabványos gondolkodású, mivel a vezető befolyásának mértéke minimális vagy nulla. Valamilyen dogmával vagy kiagyalt „vezetői pozícióval” „bekódolni” lehetetlen, hiszen számára a legfontosabb értékelési tárgy a valós viselkedés és a tényleges eredmények.

A harmadik pont az, hogy egy menedzser munkájában sok időt egyszerűen hülyeségekkel töltenek el, ami valamiért vezetési folyamatnak számít.

Miért mondja meg a munkavállalónak, hogyan és mikor tegye ezt, ha ezt magas fokú szakmai felkészültséggel és függetlenséggel tökéletesen tudja? Miért kell üres megbeszéléseket tartani az „erősítésről”, „erősítésről”, „javításról”, ha az ún. helyi hálózat tovább Személyi számítógép? Miért töltene értékes időt azzal, hogy olyan fontos információkat közöl, mint például „Egy auditor jön hozzánk”, összegyűjti és elviszi a munkahelyéről, és nem használ ehhez más információs technológiákat?

Így a nonszensz olyan munkatípusok, amelyeket a főnökök találnak ki annak bizonyítására, hogy szükségük van egy adott irányítási rendszerre. És ami a legcsodálatosabb:

1) minél kevesebb főnök van a rendszerben, annál kevesebb időt töltenek ezek a főnökök és beosztottjaik elvileg hülyeségekkel;

3) minél kevésbé vesz részt a munkavállaló „nonszensz” „vezető – beosztott” kapcsolatokban, annál többet tud munkaidőben elvégezni, és annál hatékonyabb a munkája.

A tapasztalt és jól tájékozott vezetők úgynevezett szelektív vezetést gyakorolnak, amelyben a figyelmet fordítanak a gyenge, kevésbé képzett és kevésbé felelős alkalmazottakra, nem pedig a teljes alárendeltségre hajlamos alkalmazottakra, akik hatékonyan dolgoznak az „autonóm navigációban”. Emiatt az alacsony vezetésű menedzsment megtörténhet egy olyan szervezeti struktúra keretein belül, ahol elvileg nem olyan kevés a főnök. Azonban ezek a „több menedzserek” úgy működnek, mint az „alacsony menedzserek” vezetői technológiájukban.

Koncentrált és nem koncentrált irányítási technológiák

Az orosz vezetési gyakorlat fájó pontja, hogy sok vezető nem rendelkezik speciális vezetői képzéssel vagy vezetői végzettséggel. Számos rendszerben amatőr menedzserként dolgoznak, és igyekeznek professzionális beosztottakat irányítani. Mint minden szakmában, itt is vannak tehetséges rögök és tehetséges autodidakta emberek. De összességében nem alkotják az úgynevezett kritikus tömeget. Ezért az amatőr menedzserek de facto bizonyítják gyenge készségeikkel, hogyan lehet nem hatékonyan gazdálkodni.

A legkívánatosabb az, hogy egy amatőr menedzser megpróbálja a beosztott hivatásos alkalmazottból fizetésképtelen előadót csinálni. Ezt a jelenséget „átnevelési menedzsmentnek” nevezik, melynek során az erőfeszítések nem a kívánt eredmények elérésére irányulnak, hanem a kompetencia önmaga alárendelésére.

A gyakorlatban mind a professzionális, mind az amatőr menedzserek a beosztottak kezeléséhez két technológia egyikét használják – koncentrált vagy dekoncentrált. Ezekben a technológiákban a vezető koncepció a menedzserre ruházott jogok mennyisége, vagy más szóval „egy darab kormányzó hatalom”.

Ha egy vezető koncentrált technológiát alkalmaz, amelyben a beosztottak csak az ő utasításai szerint cselekszenek, akkor a beosztott munkastílus pszichológiáját alakítja ki bennük.

Amikor egy másik, dekoncentrált rendszert alkalmazó vezetőt neveznek ki, a beosztottak szervezeti és pszichológiai sokkot élnek át, mivel nagyfokú függetlenséget és felelősséget követelnek meg tőlük. A dekoncentrált technológiáról koncentrált technológiára való átállás is bizonyos problémákat vet fel.

Kombinált munka

A vezetők évszázadok óta kialakítottak egy sztereotípiát: ha egy alkalmazott a szemük előtt van, az azt jelenti, hogy dolgozik. A modern gyakorlatban azonban egyre gyakrabban alkalmazzák (ha a tevékenység sajátosságai megengedik) a „kombinált” munkát, amikor az ember a hét munkaidejének egy részét a dolgozószobában, egy részét otthon dolgozik. Eddig a leggyakoribb ötnapos rendszerek munkahét a „4+1” és a „3+2”, ahol az első számjegyek a munkaterületen töltött napok számát jelzik, a második pedig otthon. Ugyanezeket a sémákat kezdték alkalmazni az alacsonyabb rangú vezetők esetében is.

A kombinált munkavégzési modellre való áttérés fő oka a munkaerő-hatékonyság növekedése, amely az emberek számára kényelmesebb, vonzóbb és rugalmasabb feltételeken alapul. Talán ennek a rendszernek a megjelenésében és fejlődésében rejlik a „jövőbeli munka”, amikor a munka, a menedzsment, a vezetés és az alárendeltség jelenlegi elképzelése sűrűnek és naivnak tűnik.

Tudniillik maga a munka, annak tartalma és technológiája akarva-akaratlanul is befolyásolja az embert.

A rosszul beosztottak „kombinált” munkavégzése nem csak a javára vált, hanem arra ösztönözte a „jól beosztott munkavállalókat”, hogy gondolkodjanak el más lehetőségekről, illetve (a program második részéből adódóan vagy az otthoni munkavégzés miatt) nagyobb függetlenség, lelkiismeretesség és felelősségvállalás.

Másrészt azok az osztályok vezetői, ahol „kombinált” munkát végeznek, és akik maguk is a séma szerint dolgoznak, előbb-utóbb megértették, hogy nemcsak más munkatechnológiák vannak, hanem kézikönyvek is. Hiszen a „dolgozó ember” irányításának nem az az értelme, hogy folyamatosan figyeljük, alárendelt feszültségben tartsuk, hanem olyan feltételeket teremtünk, amelyek hozzájárulnak a szükséges eredmények eléréséhez. Vagyis a következő képlet működik: ne a beosztottakat irányítsa teljesen a szükséges eredmények elérése érdekében, hanem az eredmények alapján értékelje és irányítsa a jól működő irányítási folyamat érdekében.

A modern tudományos irodalomban E. Komarov szerint sok az idealizmus és a romantika az úgynevezett menedzseri kapcsolatokkal kapcsolatban. A gyakorlatban ezeknek a kapcsolatoknak teljesen más tartalma figyelhető meg.

Amikor egy engedelmességre nem hajlamos személyt szó szerint egy merevebb „vezető-beosztott” viszonyba próbálnak belepréselni, akkor a helyzettől függően így vagy úgy próbál kiszabadulni ebből a kapcsolatból, mert értékeli. eredményeket, nem kapcsolatokat. És éppen ellenkezőleg, vannak olyan struktúrák, ahol a kapcsolatoknak kiemelt jelentőséget tulajdonítanak, és a munka eredménye sok kívánnivalót hagy maga után.

Így a lean menedzsment az a jelenség, amikor minimális vezetés mellett magas eredményeket lehet elérni. hivatásos munkások. És bármennyire is nyomasztják a vezetés elméleti és gyakorlati bölcsei a vezetési elv hagyományos erősítését, a munka eredményeiben nagyon fontos szerepet játszik a gyenge vagy autonóm alárendeltséggel járó alacsony vezetés tényezője.

3. Példa a vezetési stílusra

3.1 Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban

A vezetői tevékenység és az emberi tevékenység egyéb formái közötti lényeges különbség a társadalmilag jelentős, sok ember érdekeit érintő döntések meghozatala, valamint azok helyességéért és eredményességéért való felelősségvállalás a tulajdonos felé. A vezetési tevékenységek általános és sajátos jellemzői közötti ellentmondás feloldását, valamint a vezető személyes tulajdonságainak a döntéshozatali mechanizmusra gyakorolt ​​hatását a „vezetési stílus” fogalma fejezi ki. Fontos hangsúlyozni a döntéshozatali folyamat integrált jellegét, amely különleges személyes tulajdonságokat igényel. A vezetési stílus az általános, algoritmikus műveleteket és az egyedi, egyedi műveleteket egyaránt rögzíti, tükrözve a vezető professzionalizmusának egyéni jellemzőit. Nem általánosságban, hanem tipikusan jellemzik viselkedését, „stabil, változatlan benne, állandóan megnyilvánul különböző helyzetekben”. A kutatók hagyományosan hármat különböztetnek meg klasszikus stílus ellenőrzések: tekintélyelvű, demokratikus és liberális. Természetesen a meglévő stílusok csak körvonalai a vezetői interakció számos árnyalatának és sajátosságának.

A vezetési stílusok elemzése során számos szerző a tekintélyelvű vezetési stílust találja a legnegatívabbnak. Az ipari konfliktusok túlnyomó többségének hátterében a tekintélyelvűség áll, az alany önkényuralmi vágya miatt. Az autokrata minden kérdésben hozzáértő igénye káoszt teremt, és végső soron negatívan befolyásolja a munka hatékonyságát. Az autokrata akaratosságával megbénítja annak a csapatnak a munkáját, amelyre támaszkodik. Nemcsak a legjobb alkalmazottait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. Az elégedetlen és sértett beosztottak cserbenhagyhatják és félreinformálhatják. A megfélemlített dolgozók nemcsak megbízhatatlanok, de nem is dolgoznak teljes odaadással, a vállalkozás érdekei idegenek tőlük, és a legkisebb adandó alkalommal élnek azzal a „joggal”, hogy a tulajdonos ingatlanát kölcsönadják.

Modern értelmezésében a tekintélyelvű stílusnak is megvannak az erősségei: lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt és a munkavállalók mozgósítását azok végrehajtására, valamint lehetővé teszi a helyzet stabilizálását a konfliktusos csapatokban. Ez a stílus hatékony lehet krízishelyzetekben, valamint a dolgozók alacsony szakmai színvonala és gyenge munkamotivációja esetén. Szükséges az irányítási objektum alacsony kulturális szintje, a gyenge vezetési kapcsolatok szélsőséges helyzetekben (balesetek, ember okozta katasztrófák, munkaügyi konfliktusok) esetén. A tekintélyelvű vezetési stílus egyik változata paternalista. Ez azt jelenti, hogy a beosztottakat „gyermekként” kezelik, és munkamotivációjukat a vezetőtől való személyes függőségen keresztül közvetítik. A hivatalos információkat a vezetőség „kedvezményétől” függően fentről lefelé terjesztik, a tevékenység-ellenőrzést szelektíven, a vezető vágya és megérzése szerint végzik. A hatalmat nem ruházzák át senkire, és a vezetőre összpontosul, aki „a király, isten és katonai parancsnok”. Ez a vezetési stílus a hagyományos társadalomra jellemző, és a szerző megfigyelései szerint Kazahsztánban még mindig széles körben alkalmazzák, különösen a vidéki területeken.

BAN BEN Utóbbi időben A kutatók vezetési stílusának megítélése jelentősen megváltozott. Ha nem is olyan régen a liberálist és a tekintélyelvűt túlnyomóan negatívan jellemezték, a demokratikust pedig a legpozitívabbnak, akkor mára megértették, hogy az optimális vezetési stílus az, amely több profitot hoz a vállalkozásnak, biztosítja a termelés stabilitását, progresszív jellegét. a cég fejlődéséről. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezető szakmai tevékenységének megnyilvánulásának szubjektív, pszichológiai jellemzőire, személyes jellemzőire. R. Shakurov orosz pszichológus megjegyzi, hogy minden egyes mentális minőség nem a maga teljességében szerepel a stílusban, hanem csak olyan mértékben és formában, ahogy az egy adott tevékenységhez szükséges. A mentális tulajdonságok megnyilvánulásának formái és mértéke meglehetősen szigorúan szabályozott, mivel a vezetői szerepek társadalmi jelentősége megnőtt. Nem változik általános álláspont hogy a vezető döntéseinek hatékonysága egy adott termelési helyzetben elsősorban objektív külső feltételektől és tényezőktől függ.

Mivel a vezetési stílusokról sokféle nézet létezik, az eredmények szempontjából ezek szintézisére kell törekedni. Jó eredményt nem csak annak köszönhetően lehet elérni hatékony irányítás emberek, hanem egyszerűen a véletlen hatása alatt is.

Sok kutató szemszögéből nézve nincs egyetemes, legjobb vezetési stílus. A társadalmi események nem lineáris fejlődése és a társas kapcsolatok rossz kiszámíthatósága, különösen a közegben és hosszú távú időszakok, megkövetelik a vezetőtől, hogy megfelelően értékelje a helyzetet, kreatívan elemezze az objektív korlátokat és azok leküzdésének szubjektív lehetőségeit, és előre jelezze a döntéshozatal következményeit. Vagyis a modern helyzet megkívánja, hogy a vezető a gyakorlatban alkalmazza a vezetéstudomány teljes arzenálját, párosulva a vezetői személyiség erősségeinek tudatos felhasználásával. Ezt a megközelítést egyéni-szituációs vezetési stílusnak jelöljük.

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Minden vezetőnek megvan a maga egyéni stílusa, a vezetési stílusok egyénisége mindenekelőtt a vezető és beosztottjai közötti kommunikáció folyamatában nyilvánul meg. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa demokratikusnak mondható. A beosztottak képzettségüknek és betöltött funkciójuknak megfelelő függetlenséget kapnak, széles körben részt vesznek a döntések előkészítésében és meghozatalában. A bizottság ösztönzi a kezdeményezést és a kreativitást. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnöke tisztelettel bánik a munkavállalókkal, a kommunikáció üzletszerű szintű, azaz egyenlő feltételekkel kommunikál, a felmerülő kérdésekben igyekszik segíteni beosztottjait, figyelembe veszi véleményüket, tanácsaikat.

A gyakorlatban azonban tiszta formában nincs vezetési stílus, ezért a Bizottság elnöke számára a helyzettől függően a liberális és az autoriter vezetési stílus jegyei nyomon követhetők. A beosztottakkal való kapcsolatokban a liberális stílus jegyeit lehetett látni - a mindenkinek való segítés, mindenkinek a kedvében járni vágyás gyakran kérések formájában és szükségleteik kielégítésével befolyásolja a beosztottakat.

Az elmúlt években a külföldön végzett vezetői felméréseknek köszönhetően számos olyan tulajdonságot sikerült azonosítani, amelyekkel rendelkezni kell az üzletvitel és a menedzsment területén.

Ők:

1) A nézetek szélessége és a globális megközelítés olyan jellemzők, amelyek jelzik annak fontosságát, hogy a vezetőnek széles látóköre legyen a problémákról, amelyek túlmutatnak a vállalat céljain. Ez a funkció A menedzser magában foglalja a feladatainak szűk, technokrata megértésén való túllépést, felelősségérzet kialakítását nem csak tevékenységének gazdasági, hanem társadalmi, környezeti és erkölcsi következményeiért is.

2) Hosszú távú előrelátás - ellensúlyozza egyes vezetők szerénységét, ahogy mondják, hogy beletemetkeznek az aktuális problémákba, és szem elől tévesztik a szervezet fejlődésének kilátásait a változó piaci feltételek, a technológiai fejlődés felfedezésében. új energiaforrások stb.

3) Határozottság – határozottság és bátorság a döntések meghozatalában. Nagyon fontos jellemzője minden vezetőnek. Az elszántság és a bátorság hiánya ugyanis ahhoz vezethet, hogy késve vagy egyáltalán nem születik meg a döntés, ami negatív hatással lehet a vállalkozásra.

4) Szorgalmas munka és folyamatos tanulás - szükséges a törvények, rendeletek folyamatos aktualizálása, kiegészítése, az esetleges felsőbb szervezetek rendeleteinek, parancsainak, határozatainak kiadása kapcsán.

5) A célok világos megfogalmazásának képessége az egyik módja annak, hogy növeljük az emberek munkamotivációját. Ez a tulajdonság főként a vezető önfejlesztésének eredménye.

6) Hajlandóság mások véleményének meghallgatására, különösen, ha ezek a többiek beosztottak. Ugyanakkor, ha egy vezető ilyen minőséget tanúsít bármely személlyel, beleértve a beosztottat is, az utóbbi fontos társadalmi szükségletének kielégítését jelenti - a tisztelet iránti igényt.

7) Pártatlanság, önzetlenség, hűség. A szervezet személyzeti politikájának hatékonyságának egyik fontos erőforrása a vezető pártatlansága.

Hasonló dokumentumok

Vezetési stílusok fogalma, felépítése, vezetői típusok. Vezetési stílus a vezetési gyakorlattal és technológiával kapcsolatban, ajánlások optimális megvalósításához. A kialakulási folyamat jellemzői és a demokratikus vezetési stílus hatékonysága.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.02.09


A tekintélyelvű vezetési stílus olyan technikák összessége, amelyek segítségével a vezető saját tudására, érdeklődésére és céljaira összpontosít. Az új generációs menedzserek közös jellemzői. A tekintélyelvű kormányzás legnépszerűbb példája Henry Ford birodalma.

bemutató, hozzáadva 2011.05.18


Irányítási rendszer vezetője. Mindazon módszerek és technikák összessége, amelyeket egy vezető alkalmaz tevékenysége során. A menedzser imázsának szempontjai, szerepe a piacgazdaságban. A személyzet motivációjának típusai. A szakmaiság alapfogalmai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.04.28


A vezetési stílus és alapjai. A személyzeti menedzsment megközelítései és a vezetési stílus főbb típusai. Három klasszikus vezetési stílus. Hangszeres és alárendelt-orientált stílusok. "Többdimenziós" vezetési stílusok.

tanfolyami munka, hozzáadva 2002.10.17


A vezető, tulajdonságai, funkciói és feladatai. A hatalom és a vezetés közötti különbség. Tanulmányuknak elméleti megközelítései. Vezetési stílusok a Blake-Mouton irányítási rács és a Woman-Yetton modell szerint. A JSC Sintez-Kirovets irányítási módszereinek elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.08.01


Alapvető vezetési stílusok, jellemzőik, előnyei és hátrányai. A menedzser hatékonyságát befolyásoló tényezők. Általános jellemzőküzletvezetés. Javaslatok kidolgozása a vállalati vezetési stílus javítására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.08.04


A tekintélyelvű és vállalati vezetési stílus jellemzői. A hatáskör-átruházás irányítási módja. Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban. Az egyéni-szituációs vezetési stílus lényege. A menedzsment hatékonyságát befolyásoló tényezők.

teszt, hozzáadva: 2010.11.17


A vezetési kultúra értékelésének fogalma, lényege és módszerei. A „poláris kultúrák” módszerének főbb jellemzői. Alapvető vezetési stílusok: apparatchik, előadó, feltaláló, malingerer. Az LLC "Ceramics" szervezetének általános jellemzői, a vezetési stílus elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.10.01


A vezetési stílusok módszerei és modelljei, mint a vezetés szerves része. A szervezet jellemzői, a vezetés kialakulását befolyásoló tényezők, vezetőjének vezetési stílusának elemzése. Javaslatok kidolgozása az irányítási rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.05


Elméleti alap a menedzser szerepe a vállalatirányítási rendszerben. Alapvető vezetési stílusok. A szervezet irányításának módszerei. A vezetési stílus elemzése az Eto Sport LLC-nél. Javaslatok, javaslatok kidolgozása a vezetők munkájának optimalizálására.