A stratégiai menedzsment lényege és funkciói. A stratégiai irányítási folyamat általános rendelkezései és lényege - a stratégiai menedzsment lényege
Most már senki sem vonja kétségbe, hogy az adott körülmények között hozzáértő és átgondolt stratégiai irányítást modern gazdaság minden vállalkozás sikerének legfontosabb és alapvető feltétele. Általános értelemben a vezetési stratégia egy vállalat irányításának terve, amelynek célja a pozíció megerősítése, az ügyfelek elégedettsége és céljainak elérése.
Egy modern vállalat irányítási stratégiája rengeteg funkciót és részleget fed le: ellátás, termelés, pénzügy, marketing, személyzet, kutatás és fejlesztés. A stratégiai döntések meghozatala azt jelenti, hogy a vállalaton belüli üzleti döntéseket és versenyhelyzeteket egyetlen csomópontban egyesítjük. A cselekvések és megközelítések ezen egysége a vállalkozás jelenlegi stratégiáját tükrözi.
A jól átgondolt stratégiai vízió felkészíti a vállalatot a jövőre, meghatározza a korai fejlesztési irányokat, meghatározza a vállalat szándékát konkrét üzleti pozíciók betöltésére.
A stratégia kidolgozása a menedzsment egyik fő funkciója. Mindazonáltal, amit egy menedzser tesz, kevés olyan van, amely olyan jelentős hatással van a vállalat jólétére, mint a hosszú távú stratégia kidolgozása, a versenyképes és hatékony stratégiai cselekvések kidolgozása, valamint a stratégia olyan módon történő végrehajtása, hogy elérje a célt. eredmények.
Ebben a munkában különös figyelmet fordítanak a stratégiai tervezésre - a vezetés egyik funkciójára, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak kiválasztásának folyamata. A stratégiai tervezés minden vezetői döntés alapját képezi, a szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók a stratégiai tervek kidolgozására összpontosulnak. A stratégiai tervezési folyamat biztosítja a keretet a szervezeti tagok irányításához. A stratégiai tervezés egyre fontosabb az orosz vállalatok számára, amelyek mind egymás között, mind a külföldi vállalatokkal éles versenyben állnak vagy törekszenek.
A stratégiai menedzsment adott nagy figyelmet a nyugati irodalomban, de sajnos Oroszországban sokáig nem fordítottak kellő figyelmet erre a gazdasági diszciplínára. ez a munka elsősorban olyan nyugati menedzsment szakemberek munkáin alapul, mint A. Thompson, A. Strickland, I. Ansoff és mások. Azonban ahol lehetséges, az elméleti számításokat a következő adatokkal illusztrálják orosz vállalkozások, a stratégiai menedzsment elméletek különféle rendelkezéseit elemzik a különböző orosz vállalatok tevékenységére vonatkozó információk alapján.
Jelen munka célja a vállalat stratégiai menedzsmentjének áttekintése és elemzése a modern felfogás szerint. Úgy gondolom, hogy ennek a témája tanfolyami munka jelenleg nagyon aktuális, hiszen a stratégiai menedzsment elsősorban a szervezet céljainak, globális terveinek és kilátásainak meghatározására irányul, ami növeli a versenyképességet és a piaci változásokra való időben történő reagálást.
A mű első fejezete szentelt elméleti alapokés a stratégiai menedzsment általános elvei. A második fejezet részletes áttekintést és elemzést tartalmaz a stratégiai menedzsmentről, mint egy vállalkozás létezésének tényezőjéről a modern kor körülményei között. piacgazdaság. A harmadik fejezet a stratégiai tervezés problémájával foglalkozik, amely a vállalatirányítási stratégia kidolgozásában és megvalósításában a legfontosabb.
1. STRATÉGIAI MENEDZSMENT
1.1 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE
Formai szempontból a stratégiai menedzsment a vállalkozás fejlesztését, versenyképességének növelését célzó hosszú távú célok igazolása, kiválasztása, hosszú távú tervekben való megszilárdítása, célzott programok kidolgozása, amelyek biztosítják a cél elérését. célokat.
Úgy is fogalmazhatunk, hogy a stratégiai menedzsment egy olyan szervezet irányítása, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelést a fogyasztói igényekre összpontosítja, rugalmas szabályozást és időben történő változtatásokat hajt végre a szervezetben, összhangban a környezeti változásokkal, versenyelőnyök elérése, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy túlélje és elérje célját hosszú távon.
A rendkívül versenyképes és gyorsan változó környezetben a cégeknek nemcsak a belső dolgokra kell összpontosítaniuk, hanem olyan hosszú távú viselkedési stratégiát is ki kell dolgozniuk, amely lehetővé teszi számukra, hogy lépést tudjanak tartani a környezetükben bekövetkező változásokkal. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezetek tevékenységében általában nincs stratégia, ami gyakran vereséghez vezet a piaci harcban. Ez annak köszönhető, hogy egyrészt a szervezetek úgy tervezik meg tevékenységeiket, hogy a környezet nem változik, vagy minőségi változás nem lesz benne. Másodszor, a tervezés a szervezet belső képességeinek és erőforrásainak elemzésével kezdődik.
A stratégiai menedzsment öt egymással összefüggő halmaznak tekinthető menedzsment folyamatok(1. ábra):
1) környezeti elemzés
2) a küldetés és a célok meghatározása
3) stratégiaválasztás
4) stratégia végrehajtása
5) a végrehajtás értékelése és ellenőrzése
Környezetelemzés Általában a stratégiai menedzsment kezdeti folyamatának tekintik, mivel ez adja az alapot a küldetés meghatározásához és a stratégiák kidolgozásához.
Rizs. 1. Öt feladat stratégiai menedzsment
A környezet elemzése magában foglalja a három rész tanulmányozását:
1. Makrokörnyezetelemzés
Magában foglalja az olyan környezeti összetevők hatásának tanulmányozását, mint a gazdaság állapota; jogi szabályozásés menedzsment; politikai folyamatok; természeti környezet és erőforrások; a társadalom társadalmi és kulturális összetevői; a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődése; infrastruktúra stb.
2. Versenyképes környezet
Az elemzés öt fő összetevője szerint történik: az iparágon belüli versenytársak; vásárlók; szállítók; potenciális új versenytársak; a lehetséges cseretermékek gyártói. Mind az öt versenyképes entitást a versenyképesség és a versenyképesség szempontjából elemezzük.
3. Belső környezet elemzése
Feltárja azokat a belső képességeket és lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyben számíthat a céljainak elérése során, valamint lehetővé teszi a szervezet céljainak jobb megértését és a küldetés pontosabb megfogalmazását. Fontos, hogy mindig emlékezzünk arra, hogy a szervezet nemcsak a környezet számára gyárt termékeket, hanem biztosítja tagjainak egzisztenciáját, biztosítva számukra a munkát, a profitból való részvétel lehetőségét, társadalmi feltételeket teremtve számukra stb.
A belső környezetet elemzik a következő területeken: vállalati személyzet, potenciáljuk, képzettségük, érdeklődési körük stb.; kutatás és fejlesztés; termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket; vállalati pénzügyek; marketing; szervezeti kultúra.
A stratégiai menedzsment egyik folyamatának tekintett küldetés és célok meghatározása három részfolyamatból áll - a vállalat küldetésének meghatározása; hosszú távú célok meghatározása; rövid távú célok meghatározása.
A vállalkozás fő általános célja az létének világosan kifejezett okát jelöli ki küldetésének. A célokat ennek a küldetésnek az eléréséhez dolgozzák ki.
A küldetés részletezi a vállalkozás állapotát, és iránymutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken.
A vállalkozás küldetésnyilatkozatának a következőket kell tartalmaznia:
· annak megállapítása, hogy a vállalat milyen üzleti tevékenységet folytat;
· a vállalat működési elveinek meghatározása a külső környezet nyomása alatt;
· a vállalati kultúra azonosítása.
Egyes vezetők nem törődnek szervezetük küldetésének megválasztásával és megfogalmazásával. Számukra ez a küldetés kézenfekvőnek tűnik – a profitszerzés. De ha alaposan átgondoljuk ezt a kérdést, akkor világossá válik, hogy a profitot nem kell átfogó küldetésként választani, bár ez kétségtelenül alapvető cél.
A profit teljes egészében belső probléma vállalkozások. Mivel egy szervezet nyitott rendszer, végső soron csak akkor maradhat fenn, ha valamilyen magán kívüli szükségletet elégít ki. A nyereség eléréséhez a vállalatnak figyelemmel kell kísérnie azt a környezetet, amelyben működik. Ezért a vezetés a környezetben keresi a szervezet általános célját.
Egy hosszú távú célnak körülbelül öt éves tervezési horizontja van. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani.
A célok csak akkor lesznek jelentős része a stratégiai irányítási folyamatnak, ha helyesen fogalmazódnak meg, ismertek a dolgozók előtt és elfogadják őket végrehajtásra. A stratégiai menedzsment folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok kitűzésében, és amennyiben ezek a célok tükrözik a vezetés értékeit és a cég realitását.
A vállalat küldetésének és céljainak meghatározása elvezet ahhoz, hogy világossá válik, miért működik a cég, mire törekszik. Ennek ismeretében jobb viselkedési stratégiát választhat.
Elemzés és stratégiaválasztás.
Ezt a folyamatot tekintik a stratégiai menedzsment magjának. A szervezet speciális technikák segítségével határozza meg, hogyan éri el céljait és valósítja meg küldetését.
Egy cég stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ
az a konkrét helyzet, amelybe a vállalat kerül. Vannak azonban
A stratégiai menedzsment lényege három kritikus kérdés megválaszolásában rejlik:
Mi a cég jelenlegi helyzete?
Milyen pozícióban szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?
Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?
Az első kérdés megválaszolásához a vezetőknek jó megértéssel kell rendelkezniük jelenlegi helyzet, amelyben a vállalkozás található, mielőtt eldönti, hová költözik tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntéshozatali folyamatot megfelelő adatokkal látja el a múlt, jelen és jövőbeli helyzetek elemzéséhez.
A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőre való összpontosítás. A válaszadáshoz világosan meg kell határozni, hogy mire kell törekedni, és milyen célokat kell kitűzni.
A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakaszhoz igazítások következhetnek be. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, irányítási rendszer, szervezeti struktúraés a kiválasztott stratégiát végrehajtó személyzet.
I. Ansoff azt javasolja, hogy a stratégiai menedzsmentet úgy tekintsék, mint amely két egymást kiegészítő alrendszerből áll: a stratégiai pozíció elemzéséből és kiválasztásából, valamint a valós idejű operatív irányításból. A stratégiai menedzsment tehát a stratégiai tervezéssel ellentétben egy cselekvés-orientált rendszer, amely magában foglalja a stratégia megvalósításának folyamatát, valamint az értékelést és az ellenőrzést. Sőt, a stratégia megvalósítása a stratégiai menedzsment kulcsfontosságú része, hiszen a végrehajtási mechanizmusok hiányában a stratégiai terv csak fantázia marad.
A stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbségeket amellett, hogy a stratégia megvalósításának folyamatához kapcsolódnak, számos más fontos tényező is meghatározza:
Információtartalom – a stratégiai menedzsmentben nő a külső környezet bizonytalanságának mértéke, miközben gyengülnek a változásokra vonatkozó jelzések, és ennek következtében csökken az irányítási rendszer információtartalma. Ez érzékenyebb információ-felügyeleti rendszerek kifejlesztéséhez vezet külső környezet;
Az olyan stratégiai meglepetések megjelenése, mint az orosz költségvetés lefoglalása, amelyek a tervezési ciklusokon kívülre kényszerítik a stratégiai döntéseket, i. A stratégiai menedzsmentet a külső környezet változásaira történő gyors reagálás jellemzi a tervezési időszakokon belül. Az ilyen meglepetések megragadására rendszereket hoznak létre az információk valós idejű gyűjtésére, elemzésére és stratégiai döntések meghozatalára (on-line rendszer);
A stratégiai menedzsment reakciója a külső változásokra kettős: hosszú távú és egyszerre operatív. A hosszú távú reagálást a stratégiai tervek tartalmazzák, az operatív reagálást a tervezési cikluson kívül valós időben valósítják meg;
A stratégiai menedzsmentben a külső környezetet nem úgy tekintik, mint valami adott és megváltoztathatatlant, amelyhez a vállalatnak alkalmazkodnia kell. Inkább a külső környezet megváltoztatásának módszereit és stratégiáit veszik figyelembe;
A stratégiai menedzsment magában foglalja az összes korábbi irányítási rendszer elemeit, pl. magában foglalja a költségvetések elkészítését, az extrapoláció alkalmazását a viszonylag stabil tényezők becslésére, a stratégiai tervezés elemeinek alkalmazását, valamint a valós időben meghozott stratégiai döntések adaptálásához szükséges fejlesztéseket.
A stratégiai menedzsment másik definíciója az a tevékenység, amely a szervezet céljainak megvalósítását biztosítja dinamikus, változó és bizonytalan környezetben, lehetővé téve a meglévő potenciál optimális kihasználását és a külső változásokra való érzékenységet.
- -Napjaink gyorsan változó társadalmi-politikai és gazdasági feltételek Az áruk és szolgáltatások piacán működő szervezetnek nemcsak a túlélés, hanem a folyamatos fejlődés és potenciál növelése is a feladata.
A stratégiai menedzsment koncepciója* lehetővé teszi, hogy a szervezet dinamikus, változó és bizonytalan környezetben érje el céljait.
* Koncepció [< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.
A stratégiai menedzsment egy olyan tevékenység, amely biztosítja a szervezet céljainak megvalósítását egy dinamikus, változó és bizonytalan környezetben, lehetővé téve a meglévő potenciál optimális kihasználását és a külső követelményekre való reagálást.
A stratégiai menedzsment a tudományos ismeretek olyan területe, amely lefedi a stratégiai döntések meghozatalának módszertanát és azok meghozatalának módját gyakorlati megvalósítás a szervezet céljainak elérése érdekében.
A szervezet nyitott rendszer, számos, egymással összefüggő részből álló integritás, amelyek szorosan összefonódnak a külvilággal.
Magában a szervezetben a fő változók, amelyek a vezetés figyelmét igénylik, az úgynevezett belső változók – célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek (1.1. ábra).
Egy szervezet sikeres működése modern körülmények között döntően függ a rajta kívül álló és a globális külső környezetben fellépő erőktől is. A mai összetett világban a hatékony menedzsmenthez ismerni kell ezeknek a külső változóknak a működését. És itt érdemes elmondani, hogy vannak olyan tényezők, amelyek kívülről közvetlen és közvetett módon befolyásolják a szervezetet (1.2. ábra).
A közvetlen hatástényezők közvetlen hatással vannak a szervezet működésére, és közvetlenül befolyásolják őket a szervezet működése. Vegye figyelembe, hogy ezek a tényezők magukban foglalják a beszállítókat, munkaerő-források, törvények és kormányzati szabályozó ügynökségek, fogyasztók és versenytársak. A közvetett hatástényezőknek nincs közvetlen közvetlen hatása a működésre, de mégis hatással vannak rá. Itt olyan tényezőkről van szó, mint a gazdaság helyzete, a tudományos és technológiai fejlődés, a szociokulturális és politikai változások, a csoportérdekek befolyása és a szervezet számára jelentős események más országokban.
A stratégiai menedzsment feladata a szervezet céljainak elérése belső változóinak (meglévő potenciáljának) optimális felhasználásával a környezeti tényezők figyelembe vételével és a szervezet potenciáljának a változó külső környezet követelményeivel való összhangba hozásával a versenyképesség és az eredményesség biztosítása érdekében. működőképes a jövőben.
Ugyanakkor mind a szervezet, mind a külső környezet állandó kölcsönös függésben van: a külső környezet befolyásolja a szervezetet, és fordítva.
A szervezet potenciálja a termékek előállítására és szolgáltatásnyújtására irányuló képességeinek összessége, és magában foglalja mind a belső változókat, mind az általános szervezeti menedzsment képességeit - a vezetői potenciált.
A versenyképesség egy vállalkozás azon képessége, hogy ellenálljon más vállalkozásoknak, és sikeresen harcoljon velük az áruk és szolgáltatások piacáért.
A stratégia olyan döntések meghozatalára vonatkozó szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. Az ilyen szabályoknak négy csoportja van.
1. A szervezet teljesítményének értékelése során alkalmazott szabályok a jelenben és a jövőben. Ebben az esetben az értékelési szempontok minőségi oldalát iránymutatónak, a mennyiségi tartalmat pedig feladatnak nevezzük.
2. A szabályok, amelyek alapján a szervezet kapcsolatait a külső környezettel építik, meghatározva: milyen típusú termékeket és technológiát fejleszt, hol és kinek értékesíti termékeit, hogyan érhet el fölényt a versenytársakkal szemben. Ezt a szabályrendszert termék-piaci stratégiának vagy üzleti stratégiának nevezik.
3. A szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások kialakításának szabályai. Gyakran nevezik őket szervezeti koncepciónak.
4. Azok a szabályok, amelyek alapján a szervezet napi tevékenységét végzi. Ezeket a szabályokat alapvető működési technikáknak is nevezik.
A stratégiáknak vannak bizonyos sajátosságai.
1. A stratégia kidolgozása nem ér véget azonnali cselekvéssel, csak általános irányvonalak meghatározásával, amelyek mentén haladva biztosítja a szervezet növekedését, pozíciójának megerősítését.
2. A megfogalmazott stratégia felhasználható a keresési módszerrel stratégiai projektek kidolgozására. A stratégia szerepe a keresésben először is az, hogy segítse a figyelmet meghatározott területekre és lehetőségekre összpontosítani; másodszor, vess el minden más lehetőséget, mivel nem egyeztethető össze a stratégiával.
3. A kidolgozott stratégia megvalósításának igénye megszűnik, amint a fejlődés valódi menete a szervezetet a kívánt eseményekhez juttatja.
4. A stratégia megfogalmazásakor nem lehet előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Itt gyakran kell erősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat használni a különféle alternatívákról.
5. Ahogy a keresési folyamat konkrét alternatívákat tár fel, pontosabb információk válnak elérhetővé, amelyek megkérdőjelezhetik a kezdeti stratégiai választás érvényességét. Tehát a stratégia sikeres alkalmazása lehetetlen visszacsatolás nélkül.
6. Egyes projektek kiválasztásához stratégiákat és irányelveket is alkalmaznak, így úgy tűnhet, hogy a ϶ᴛᴏ ugyanaz, míg az útmutató azt a célt képviseli, amelyre a szervezet törekszik, a stratégia pedig az eszköz ennek elérésére. Tereptárgyak - ϶ᴛᴏ magasabb szintű döntéshozatal. Ha a szervezet irányelvei megváltoznak, az egy adott irányelv alapján indokolt stratégia nem lesz az.
7. A stratégia és az irányelvek felcserélhetők mind az egyes pillanatokban, mind a szervezet különböző szintjein. Egyes teljesítményparaméterek (például a piaci részesedés) az egyik pillanatban viszonyítási alapként, máskor pedig a szervezet stratégiájaként szolgálnak. Mivel az irányelveket és stratégiákat a szervezeten belül dolgozzák ki, tipikus hierarchia alakul ki: mi van felsőbb szintek A menedzsment a stratégia eleme, az alsó szinten iránymutatásokká alakul.
A „stratégia” szó a görög strategos szóból ered, „a tábornok művészete”. A stratégiák voltak azok, amelyek lehetővé tették Nagy Sándornak, hogy meghódítsa a világot.
A „stratégia” kifejezés a katonai lexikonból származik, ahol egy ország vagy katonai-politikai államszövetség politikájának megtervezésére és végrehajtására vonatkozik, minden rendelkezésre álló eszköz felhasználásával. Általános értelemben a fogalom tág, hosszú távú intézkedések vagy megközelítések jelölésére szolgál. Az üzletvezetési lexikonban elterjedt a korábban politikának vagy üzletpolitikának nevezett dologra utalni.
1926-tól kezdődően a stratégia az erőforrás-gazdálkodásra utalt, amikor kiderült, hogy a termelés minden megkétszerezésére az egységköltségek 20%-kal csökkentek. Alapján termelési számítások levezették az úgynevezett tapasztalati görbét, amely viszont számos modell alapját képezte az egységnyi termelési költség csökkentésére nagyüzemi termelésben. Az egyik a Boston Advisory Group mátrixa. E modell szerint a nagy piaci részesedés megszerzése lehetővé teszi a termelés ésszerűsítését a nagyüzemi termelés révén, ezáltal csökkentve az egységköltségeket, ami pedig a versenyképesség és a jövedelmezőség növekedéséhez vezet.
Ez a modell a 70-es évek közepéig volt optimális, amikor a versenynyomás alacsonyabb volt, mint most. A második világháború alatti és utáni szervezeti tevékenység központi eleme a nagy tömegek, a tőke és az anyagok kezelése volt. A logisztikai rendszereket továbbfejlesztették. Vegye figyelembe, hogy az optimalizálási problémák, pl. operációkutatási módszerekkel sikeresen megoldották a leghatékonyabb módszerek keresését bármilyen munka elvégzésére vagy tárgyak elhelyezésére.
A második világháború után az egész világ áruhiányt tapasztalt, a magas keresletet természetesnek vették. Ilyen helyzetben a hatékony erőforrás-menedzsment kutatás volt a legfontosabb, a stratégia lényege pedig a vállalat növekedési lehetőségeinek kiválasztása volt. A korszak vállalati stratégiai gondolkodását az ún. portfólióstratégia dominálta. Sok diverzifikált, különböző iparágak vállalkozásaiból álló vállalatnál a felső vezetés feladatai főként a befektetendő üzleti objektumok kiválasztására korlátozódtak.
Önmagában a portfólióstratégia Általános nézet célja volt:
1) akvizíciók új iparágakban;
2) a meglévő részlegek megerősítése felvásárlásokkal;
3) fokozatos kilépés a nemkívánatos iparágakból;
4) a számukra megfelelőbb szerkezetekbe integrálható részlegek értékesítése;
5) források elosztása tőke és költségek formájában;
6) bizalom megteremtése afelől, hogy a részlegek a stratégiai irányítás tárgyai;
7) a portfólióban meglévő vállalkozások közötti szinergiahatás kihasználása.
Ahogy egyre nyilvánvalóbbá vált a hatékony versenyzés szükségessége, a stratégiai menedzsment fókusza a portfólióról a vállalatra helyeződött át. A vállalatirányítás problémái egészen más jellegűek, és a versenyelőnyök megteremtését célzó stratégia lehetővé teszi céljaik elérését. Érdemes megjegyezni, hogy egy ilyen stratégiát üzleti stratégiának neveznek.
Az üzleti stratégia célja a hosszú távú versenyelőny elérése, amely magas jövedelmezőséget biztosít a szervezet számára. Fontos elmondani, hogy a szervezeti erőforrások koordinációja és elosztása révén a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvések általánosító modelljét képviseli.
A stratégia kidolgozási folyamata a következőket tartalmazza:
. a szervezet küldetésének meghatározása;
. a szervezet jövőképének meghatározása és célok kitűzése;
. ezek elérését célzó stratégia megfogalmazása és végrehajtása.
A stratégia művészete az, hogy a szellemi munka eredményeit olyan konkrét cselekvésekké alakítsák át, amelyek a tervek megvalósításának szakaszában lehetővé teszik a magas hatékonyság elérését.
Funkcionális stratégiákra van szükség ahhoz, hogy az erőforrásokat a szervezet részlegei és szolgáltatásai között megfelelően el lehessen osztani.
A portfólióstratégia számára alapvetően fontos, hogy számos üzleti stratégiát, majd funkcionális stratégiát emeljen ki, hiszen az erőforrások beáramlása általában funkcionális szint. A menedzsment fő funkciói a fejlesztés, a termelés, a marketing és az adminisztráció. Ezen funkciók mindegyikének végrehajtása speciális osztályokra van bízva: információs osztály, személyzeti osztály, elektronikus adatfeldolgozási osztály stb.
A stratégiai problémák elemzése gyakran nehéz, mert mi több magas szint a menedzsmentet bizonyos célok elérésének eszközének tekintik, viszonylag alacsony szinten pedig célként hat. Ezt a körülményt nevezhetjük a stratégia hierarchikus felépítésének; ebből például az következik, hogy ha egy szervezet a portfólió egészének szintjén célokat tűzött ki és stratégiákat dolgozott ki, akkor a portfólióban szereplő vállalkozások számára ezek a stratégiák célként jelennek meg. A vállalkozások pedig saját stratégiákat dolgoznak ki. Az utóbbiak egy adott vállalkozás minden egyes szolgáltatásánál célcsoportként működnek.
A mai gyakorlat szerint a stratégiaalkotást általában egy szervezetfejlesztési szakasz követi, amelyben a szervezet állapotának javítását, versenyképességének és felkészültségének növelését célzó intézkedéseket tesznek. további fejlődés. Ilyen körülmények között nyilvánvaló az a tendencia, hogy a stratégia kidolgozó tevékenységeit elválasztják a ténylegestől vállalkozói tevékenység. A vállalkozói szellem és a stratéga tevékenysége azonban lényegében ugyanaz, azzal a különbséggel, hogy az utóbbi szélesebb kitekintést és előrelátást igényel, mint bármely más típusú vállalkozói tevékenység.
Tehát a stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amelynek célja a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítása.
A stratégiával kapcsolatos számos kulcsüzenetet meg kell érteni, és ami még fontosabb, el kell fogadnia a felső vezetésnek. Először is, a stratégiát többnyire a felső vezetés fogalmazza meg és dolgozza ki, de megvalósításában a vezetés minden szintje részt vesz. A stratégiai tervnek ezen kell alapulnia alapkutatásés tényadatokat. Ahhoz, hogy hatékonyan versenyezzen a mai üzleti világban, egy vállalkozásnak folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell gyűjtenie és elemeznie az iparágról, a versenyről stb.
A stratégiai terv bizonyosságot, egyéniséget ad a vállalkozásnak, és lehetővé teszi bizonyos típusú alkalmazottak vonzását. Ez a terv távlatokat nyit a vállalkozás előtt, irányítja az alkalmazottak tevékenységét, új alkalmazottakat vonz, és elősegíti termékeinek népszerűsítését az áruk és szolgáltatások piacán.
Éppen ezért a stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy hosszú ideig konzisztensek maradjanak, de szükség szerint módosíthatók vagy újra fókuszálhatók legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely a szervezet tevékenységét hosszabb időn keresztül irányítja, világosan felismerve, hogy a konfliktusos és folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezet folyamatos módosítást igényel ezen a programon.
Bármely tevékenység végzése során a szervezet vagy annak részlege bizonyos tényezők hatására gazdálkodik az erőforrásaival. Itt kilenc ilyen tényezőt szokás azonosítani, amelyeket stratégia elemeinek nevezünk.
Ezek az elemek együttesen kiváló indikátorként szolgálnak arra vonatkozóan, hogy a szervezetek hogyan használják fel és allokálják erőforrásaikat egy adott cél elérése érdekében (1.4. ábra).
1. A vezetési küldetés a vállalkozás fő célja, létezésének egyértelműen kifejezett oka, amely alapján a vállalkozás céljainak fája készül.
A szervezeti küldetés fogalma a piacon meglévő képességet tükrözi, hogy egy adott típusú igényt kielégítsünk. ez a típus termékek e fogyasztói kategóriája számára versenykörnyezetben.
A szervezeti küldetés idővel elavulttá válik, bevezeti és növeli a döntések bizonytalanságát a verseny eszközeivel és a termékek jellegével kapcsolatban.
A szervezet küldetésének megfogalmazása jelzi, mennyire világos a stratégiája. Amikor a régi, használt küldetési modellek stagnálási tendenciákat mutatnak, a szervezetnek a tényleges piaci keresletet meghatározó szükségletek elemzéséhez kell folyamodnia, és meg kell vizsgálnia ezen igények szerkezetében rejlő változékonyságot.
A keresletet folyamatosan különböző tényezők befolyásolják, amelyek változhatnak. Érdemes elmondani, hogy ilyen változások történnek például, amikor a versenytársak fejlődnek az újfajta termékek vagy technológia. A kereslet alapjául szolgáló igények általában állandóak, míg a kereslet attól függően változik, hogy a piacon megjelenő termékek milyen mértékben elégítik ki azt.
2. Versenyelőnyök. A stratégia kidolgozásakor a legfontosabb, hogy megválaszoljuk a kérdést: hogyan versenyezzünk? A stratégia célja kifejezhető abban, hogy olyan szükségletkielégítési szintet érjen el, amely meghaladja a versenytárs által elérhető szintet, és ezáltal olyan pozíciót hoz létre szervezete számára, amely az iparági átlag feletti nyereséget biztosítja számára. A versenyelőnyök megteremtése szorosan összefügg a piacok megválasztásával és a megfelelő termékdifferenciálással. Kívül, versenyelőnyök a befektetések szerkezetét is befolyásolhatja.
Ha olyan stratégiát választanak, amely a termelési hatékonyság növelésével elért alacsony költségszinttel járó előnyök megszerzésére irányul, akkor az elsősorban a termelés szerkezetét, a termelési gazdasághoz kapcsolódó beruházási és fejlesztési projekteket érinti. Azokon a tömegpiacokon, ahol kevés lehetőség van a differenciálásra, a versenyelőnyök eltérnek a termékek szélesebb választékát kínáló piacoktól.
3. Az üzleti szervezetre jellemző, hogy a szervezet kisebb egységekre oszlik. Szinte minden vállalat szerkezete összefügg a terméktípusok vagy azok csoportjainak, vásárlóinak vagy piacainak megkülönböztetésével.
4. Termékek - ϶ᴛᴏ áruk és szolgáltatások, amelyeket a vállalat a piacon kínál az ügyfeleknek. Annak megállapításához, hogy a kínált termékek mennyiben felelnek meg a vevői igények szerkezetének, meg kell vizsgálni, hogy a szervezet tett-e kísérletet az elmúlt időszakban annak ellenőrzésére, hogy termékei mennyire felelnek meg a vásárlók igényeinek. Meghatározhatja azt is, hogy a forgalom mekkora része új árukhoz és szolgáltatásokhoz kapcsolódik, hogy elképzelése legyen arról, hogyan fog változni a szervezet teljesítménye összességében. Itt fontos megérteni azt is, hogy egy anyaggyártás területén működő szervezet hogyan szervezi meg a termékek értékesítéséhez és az értékesítés utáni szolgáltatások nyújtásához szükséges szolgáltatásokat.
5. A piacok az árucsere szférája. Határukat nemcsak a földrajzi adottságok, hanem a termék alkalmazásának vagy felhasználásának jellemzői is meghatározzák.
6. A források fedezik a beruházásokat és a működési költségeket egyaránt. A befektetések főszabály szerint a stratégia anyagi támogatását célozzák, így lehetővé válik a szervezet uralkodó értékorientációinak megítélése. Beruházásnak tekinthetők a piacfejlesztésre, személyi képzésre és egyéb immateriális támogatásra fordított kiadások is.
7. Strukturális változások, i.e. a vállalkozások felvásárlása és értékesítése a szervezet stratégiai menedzsment filozófiájának fontos mutatója. Vállalati szinten ritkán fordulnak elő strukturális változtatással járó kezdeményezések. A strukturális változások jelentős fejlesztéseket jelentenek a szervezet jövőjét illetően.
8. A termelés fejlesztését, értékesítési piacok bővítését, növelését célzó fejlesztési programok üzleti tevékenység stb., az átfogó beruházási program részét képezik. A szervezetek kutatási és fejlesztési tervei stratégiai politikák eredményei, és a technológiai fejlődés vagy a piaci igények diktálják.
9. A vezetési kultúra és kompetencia a stratégia indikátorai. Mindig fontos megérteni, mennyire hatékony a menedzsment, és különösen, hogy a vállalkozói kedvet hogyan ösztönzik vagy büntetik. A szervezet törekvéseinek szintjét általában az adminisztráció határozza meg, de kívánatos, hogy azt minden vezető szereplő jóváhagyja.
Nagyon fontos a szervezet stratégiai vezetési képességének felmérése is. A szervezet küldetésével, céljaival és stratégiájával kapcsolatos kérdésekre adott válaszok betekintést nyújtanak a szervezet stratégiai vezetési képességébe.
A szervezet kultúráját számos alapvető értékhez való viszony jellemzi, és a következőkből áll:
1) az üzleti kockázatokhoz való hozzáállás;
2) a vállalkozói szellem elfogadása, a magas szintű üzleti tevékenység iránti vágy és a függetlenségre való orientáció;
3) a termékminőséggel és a vevői elégedettséggel kapcsolatos problémákhoz való hozzáállás;
4) kapcsolatok az emberekkel (vevők és alkalmazottak);
5) a munkához való viszonyulás (sikerek és kudarcok).
VAL VELstratégiai menedzsment- a versenyképesség és a döntések hatékonyságának biztosításának elmélete és gyakorlata a szervezet stratégiájának kidolgozásával, miközben ennek a munkának a felelősségét a vezetőire ruházza. A stratégiák csak akkor igazolhatók, ha fejlesztésük során tudományos megközelítéseket, rendszerelemzési, előrejelzési és optimalizálási módszereket alkalmaznak.
D A versenyképes stratégiai döntések kialakításához rendszerszintű, integrált, integrációs, marketing, funkcionális, dinamikus, reproduktív, folyamat, normatív, optimalizáló, adminisztratív, viselkedési, szituációs és egyéb megközelítéseket kell alkalmazni fejlesztésük folyamatában.
Tehát az objektumok, amelyekkel a stratégiai menedzsment foglalkozik, a szervezetek, azaz. elsősorban vállalkozások. Bármely vállalkozás, függetlenül az iparágtól és az általa folytatott vállalkozás jellegétől. Felmerül a kérdés: létezik-e stratégiai menedzsment a kisvállalkozásokban? Igen és nem. Tudniillik minden katona marsallbotot hord a hátizsákjában, és egy vasbolt tulajdonosa is arról álmodik, hogy egy transznacionális vállalat tulajdonosa legyen. kereskedelmi társaság. Ebben az értelemben stratégiai célokat is tűz ki maga elé.
A stratégiai menedzsment azonban igen nem csak a nagyszabású hosszú távú célok és az ezek elérésének vágya.
Ez a speciális tudományos ismeretek területe, az elemzési és döntéshozatali módszerek, a szervezet személyzetével való munkavégzés módszerei és a környezetre gyakorolt hatás - piaci feltételek, partnerek és versenytársak.
A stratégiai menedzsment technikai eszközeinek alkalmazása magasan kvalifikált szakemberek felvételét, az elektronikai berendezések költségét és a munkaidőt igényli. Nyilvánvaló, hogy általában csak egy nagyvállalat kap jó haszonés magabiztosan tekint a jövőbe.
Stratégiai menedzsment- ez az a menedzsment, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztói igényekhez igazítja, rugalmasan reagál és időben végrehajtja a szervezetben a környezet kihívásainak megfelelő, versenyelőnyök elérését lehetővé tévő változtatásokat, amelyek együttesen lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hosszú távon fennmaradjon, miközben eléri céljait.
A stratégiai menedzsment tárgyai szervezetek, stratégiai üzleti egységek és a szervezet funkcionális területei.
A stratégiai menedzsment tárgya vannak:
1. Olyan problémák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a szervezet általános céljaihoz.
2. A szervezet bármely elemével kapcsolatos problémák és megoldások, ha ez az elem a célok eléréséhez szükséges, de jelenleg hiányzik vagy nem elégséges.
3. Ellenőrizhetetlen külső tényezőkhöz kapcsolódó problémák.
„A stratégiai menedzsment problémák leggyakrabban számos külső tényező hatására adódnak. Ezért, hogy ne tévedjünk a stratégia kiválasztásában, fontos meghatározni, hogy milyen gazdasági, politikai, tudományos, technikai, társadalmi és egyéb tényezők befolyásolják a szervezet jövőjét.”
A stratégiai menedzsment magja stratégiai rendszerként működik, amely számos, egymással összefüggő sajátos vállalkozói, szervezeti és munkaügyi stratégiát foglal magában.
A stratégia egy szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változásaira, a kívánt eredmény elérése érdekében választott magatartási vonalra.
Stratégiai menedzsment(SM) egy olyan vezetési gyakorlat (tudomány, művészet), amelynek célja a szervezet hosszú távú céljainak elérése összetett, instabil, folyamatosan változó környezetben.
Stratégiai menedzsment- a szervezet irányítási rendszere, amelynek keretében szakmai tevékenységek komplexuma, menedzserek a stratégiai elemzésre, fejlesztésre, végrehajtásra és a szervezet stratégiájának végrehajtásának ellenőrzésére.
Stratégiai menedzsment– a szervezetirányítás azon területe, amely a szervezet jövőbeli hatékonyságát meghatározó kulcsfontosságú és visszafordíthatatlan döntések kidolgozásához és végrehajtásához kapcsolódik, és a környezet átfogó elemzésén alapul.
Stratégiai menedzsment - a menedzsment tudományának és gyakorlatának területe, melynek célja a szervezetek fejlődésének biztosítása gyorsan változó környezeti feltételek mellett.
Tartalma szerint stratégiai menedzsment lefedi a szervezet minden tevékenységét, amennyiben a vizsgált tevékenységi terület hozzájárul az általános sikerhez. A stratégiai menedzsmentben ennyi figyelmet fordítanak a marketingre, a pénzügyekre, az innovációra, a személyzeti menedzsmentre, a technológiára, az integrációra (gazdasági kommunikáció). Mivel a stratégiai menedzsment a vállalkozás tevékenységének különböző területeit lefedi, egyik kiemelt feladata a különböző részlegek összehangolása, egységesítése és összekapcsolása a vállalkozás tevékenységében.
A stratégiai menedzsment szakértőiként V. D. Markova, S. A. Kuznetsova megjegyzi, A lényeg három kritikus kérdés megválaszolásában rejlik:
1) milyen pozícióban van a vállalkozás jelenleg;
2) milyen pozíciót szeretne betölteni három, öt, tíz év múlva;
3) hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót? (1.1. ábra).
Az első kérdés megoldásához olyan információs bázisra van szükség, amely releváns adatokat tartalmaz a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. Mielőtt eldöntenék, hova költözzenek, a vezetőknek jól át kell ismerniük a jelenlegi helyzetet, amelyben a vállalkozás található, és meg kell válaszolniuk a fent feltett kérdések közül az elsőt, amihez olyan információs alapra van szükség, amely a stratégiai döntéshozatali folyamatot megfelelő adatokkal látja el. a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzése.
1.1. ábra - A stratégiai menedzsment lényege
A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőre való összpontosítás.
A válaszadáshoz világosan meg kell határozni, hogy mire kell törekedni, és milyen célokat kell kitűzni.
A harmadik kérdés a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakaszhoz igazítások történhetnek. Ennek a szakasznak a legfontosabb elemei a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a stratégiát megvalósító személyzet.
A stratégiai vezetés érdemi tartalmában csak a vállalkozáson belüli és azon túli főbb folyamatokkal foglalkozik, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, hanem a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire.
A stratégiai menedzsment a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések összessége, valamint olyan konkrét cselekvések összessége, amelyek biztosítják a vállalkozás gyors reagálását a külső körülmények változásaira, amelyek stratégiai manőverezést tehetnek szükségessé, a célok felülvizsgálata és az általános fejlesztési irány kiigazítása.
A stratégiai menedzsment stratégiai döntéseken alapul, amelyek magukban foglalják:
A vállalkozás rekonstrukciója;
Innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);
Szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, a termelési és irányítási struktúrának változásai, új szervezési és javadalmazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);
Új piacokra lépés;
Felvásárlások, egyesülések stb.
A stratégiai menedzsment a stratégiai döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, amelynek központi eleme a stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás-potenciáljának összehasonlítása alapján történik a működését körülvevő külső környezet lehetőségeivel és veszélyeivel.
A stratégiai menedzsment lényege tehát a szervezet fejlesztési stratégiájának kialakítása és megvalósítása, amely a tevékenységében zajló változások folyamatos nyomon követésén és értékelésén alapul annak érdekében, hogy fenntartsa a túlélési és hatékony működési képességét instabil külső környezetben.
A stratégiai menedzsment számos elven alapul, amelyeket a megvalósítás során figyelembe kell venni. A főbbek:
A tudomány a művészet elemeivel kombinálva. A menedzser tevékenysége során számos tudomány adatait és következtetéseit használja fel, ugyanakkor folyamatosan improvizálnia kell, és egyéni megközelítést kell keresnie a helyzethez. Ennek a feladatnak a végrehajtása a tudáson túl a versenyművészet elsajátítását, a legnehezebb helyzetből való kiutat találni, a kulcsproblémákra való összpontosítást, valamint szervezete fő előnyeinek kiemelését igényli.
A stratégiai menedzsment céltudatossága. A stratégiai elemzésnek, stratégiaalkotásnak a célirányosság elvének kell érvényesülnie, i. mindig a szervezet globális céljainak elérésére kell összpontosítani. A szabad improvizációval és intuícióval ellentétben a stratégiai menedzsment célja, hogy biztosítsa a szervezet tudatos irányított fejlesztését és a vezetési folyamat fókuszát a konkrét problémák megoldására.
A stratégiai menedzsment rugalmassága. Lehetővé teszi a korábban meghozott döntések módosítását vagy azok bármikori felülvizsgálatát a változó körülményeknek megfelelően. Ennek az elvnek a megvalósítása magában foglalja a jelenlegi stratégia külső környezet követelményeinek és a vállalkozás adottságainak való megfelelésének felmérését, az elfogadott politikák és tervek tisztázását előre nem látható fejlemények és megnövekedett verseny esetén.
A stratégiai tervek és programok egysége. Stratégiai döntések a siker érdekében különböző szintekenössze kell hangolni és szorosan össze kell kapcsolni egymással. A kereskedelmi szervezetek stratégiai terveinek egysége a strukturális részlegek stratégiáinak konszolidációjával és a funkcionális osztályok stratégiai terveinek kölcsönös koordinálásával valósul meg.
A stratégia megvalósításához szükséges feltételek megteremtése. A stratégiai terv nem feltétlenül biztosítja annak sikeres megvalósítását. A stratégiai irányítási folyamatnak tartalmaznia kell a stratégiai tervek és programok megvalósításához szükséges szervezeti feltételek megteremtését, i. erős szervezeti struktúra kialakítása, motivációs rendszer kialakítása, vezetési struktúra fejlesztése.