Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Egy turisztikai szervezet sajátosságai, céljai, lényege és irányítási funkciói. Az utazási iroda jellemzői, felépítése, szolgáltatások és turisztikai termékek listája. Egy utazási cég vezetésének fejlesztésének stratégiája és kilátásai, profittervezés.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.01.14


Az Algorithm LLC tevékenységének gazdasági hatékonysága. A szervezet küldetése és projektstratégiája. Az utazási társaság stratégiai irányítását javító intézkedési rendszer indoklása, tevékenysége hatékonyságának növelése érdekében.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.07.25


Elméleti alap stratégiai menedzsment: koncepció, a stratégia kiválasztásának, megvalósításának és ellenőrzésének jellemzői - a szervezet cselekvési iránya, amelynek követése a cél felé kell, hogy vezesse. Az "Arcadia Tour" utazási társaság fejlesztése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.01.24


A stratégiai tervezés lényege. A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése. A "GAP" -, "Lots" -, "SWOT" elemzés módszerei. Általános jellemzők"City Travel" utazási társaság. A cég küldetésének és céljainak kialakítása. Kidolgozására vonatkozó stratégia kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.03.05


tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.22


A szálloda- és turisztikai üzletág általános jellemzői. Egy utazási cég imázsa és kialakításának technológiája PR-technológiákon keresztül. Egy turisztikai termék felépítése és piaci népszerűsítése a Turpolis-Natali LLC kezdeményezésű utazásszervező példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.06.17


A stratégiai tervezés és lényege. A cég céljai és küldetése. Fokozat külső környezet. Vezetői felmérés a vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről. Alternatívák elemzése és stratégiaválasztás. Stratégiai alternatívák kidolgozása az 585 Gold üzlet számára.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.12.06

Stratégiai tervezés egy utazási cég számára

Bevezetés. 2

1 Stratégiai tervezés. 4

1.1 A stratégiai menedzsment fogalma és lényege.4

1.2 Stratégiai tervezés a turizmusban.7

1.2.1 Fejlesztési célok kialakítása.10

1.2.2 A külső környezet elemzése.. 12

1.3 Fejlesztési stratégiák és az azokat meghatározó tényezők.21

2. Stratégiai tervezés a Megatest cég példáján. 24

2.1. Általános jellemzők stratégiai menedzsment a turizmusban. 24

2.2. A Megatest cég jellemzői. 26

2.3. SWOT elemzés (belső képességek és külső környezet elemzése).32

Következtetés.36

Hivatkozások.. 38

Bevezetés

Miért éppen ezt a témát választottam? Először is a relevanciája miatt. Az oroszországi versenyképes turisztikai gazdaság gyakorlatilag minden szállodát, turisztikai vállalkozást vagy intézményt arra kényszerít, hogy újat találjon saját megoldások. A célok és célkitűzések terjedelme és fókusza határozottan és meggyőzően igazolható. De a menedzsment nem mindig tudja bizalmasan jóváhagyni azt a keretet, amelyen belül a cég turisztikai terméke végigmegy életciklusán (forgalmán). Még kevésbé tudja megjósolni a verseny természetét, vagy előre ismerni a jelenlegi gazdasági helyzet furcsaságait. Ebből következően az üzleti stratégiát fel kell készíteni a változásokra, és ha szükséges, akkor a gyors változásokra. Az üzleti életbe való bekapcsolódáskor stratégának és taktikusnak kell lennie, rugalmasan egyensúlyozva a válaszokat szilárd célok alapján.

Tervezés nélkül lehetetlen egy cég élete. Bármely vállalkozás létrehozásakor meg kell határozni tevékenységének céljait és célkitűzéseit, ami meghatározza a hosszú távú tervezést. A hosszú távú tervezés a közép- és rövid távú tervezést határozza meg, amelyek rövidebb időszakra készülnek, és ezért nagyobb részletezést jelentenek. A tervezés alapja az értékesítési terv, hiszen a termelés elsősorban arra irányul, hogy mi lesz eladva, vagyis mi lesz kereslet a piacon. Az értékesítési mennyiség meghatározza a termelési mennyiséget, ami viszont meghatározza az erőforrások minden típusának tervezését, beleértve munkaerő-források, alapanyagok és anyagkészletek. Ez szükségessé teszi a pénzügyi tervezést, a költségek és a nyereség tervezését. A tervezést merev séma szerint kell elvégezni, számos mennyiségi mutató számítását használva.

Jelenleg a stratégiai elemzés az egyik alapvető tudományág, amelyet minden vezetőnek ismernie kell. A stratégiai tervezési folyamat számos fontos műveletet foglal magában: költségtervezés, termelés tervezés, értékesítés tervezés és pénzügyi tervezés(profit tervezés). A stratégiai elemzés, mint tudomány, lehetővé teszi a vállalkozó számára, hogy rövid, közép- és hosszú távon tervezze meg a vállalat tevékenységét annak érdekében, hogy a vállalat a lehető legnagyobb profithoz jusson. minimális költségek változékony piaci körülmények között. Természetesen ez elkerülhetetlen pénzügyi kockázattal jár, különösen a modern orosz körülmények között, de a megfelelően végrehajtott tervezési akarat

a kockázat minimálisra csökkentése érdekében.

A munka célja, hogy bemutassa a stratégiai elemzés fontosságát egy turisztikai vállalkozás számára.

A vizsgálat tárgya a Megatest LLC (Moszkva) turisztikai vállalkozás. A tanulmány tárgya egy turisztikai cég stratégiai menedzsmentje.

A munka során megoldott problémák:

Elemezze a stratégiai tervezés elméleti koncepcióit, mutassa be az ilyen típusú tervezés jelentőségét a modern üzleti életben;

Vegye figyelembe a stratégiai tervezés jellemzőit a turizmusban;

Jellemez modern tendenciák stratégiai menedzsment a turizmusban;

Vegye figyelembe a vizsgált vállalat stratégiai irányításának jellemzőit;

Végezze el a vállalat SWOT elemzését.

A munka szakirodalmat használ a stratégiai és Általános menedzsment vállalkozások, folyóiratok kiadványai a vizsgált témában, a vizsgált cég anyagai, nyíltan közzétéve a honlapon.

1 Stratégiai tervezés

1.1 A stratégiai menedzsment fogalma és lényege.

A stratégiai tervezés egy szervezet küldetésének és céljainak megfogalmazásának folyamata, konkrét stratégiák kiválasztása a szükséges erőforrások azonosítása és megszerzése érdekében, valamint azok elosztása a szükséges erőforrások biztosítására. hatékony munkavégzés szervezetek a jövőben. A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a vezetői döntések meghozatalát. Feladata az innováció és a szervezeti változtatások olyan mértékű biztosítása, amely megfelelően reagál a külső környezet változásaira. A stratégiai tervezés nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában általános irányvonalak kialakításával zárul, amelyek követése biztosítja a szervezet növekedését, pozíciójának megerősítését.

A stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében. A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a vezetői döntések meghozatalát. Feladata a szervezetben az innováció és a változás megfelelő mértékű biztosítása. Négy fő típusa van menedzsment tevékenységek a stratégiai tervezési folyamat részeként:

Forráselosztás

Alkalmazkodás a külső környezethez

Belső koordináció

Szervezeti stratégiai előrelátás

Erőforrás-elosztás.

Ez a folyamat magában foglalja a szűkös szervezeti erőforrások, például az alapok, a szűkös vezetői tehetségek és a technológiai szakértelem elosztását.

Alkalmazkodás a külső környezethez

Az alkalmazkodás minden olyan stratégiai jellegű tevékenységet magában foglal, amely javítja a vállalkozás és a környezet kapcsolatát. A vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell mind a külső lehetőségekhez, mind a fenyegetésekhez, meg kell határozniuk a megfelelő lehetőségeket, és biztosítaniuk kell, hogy a stratégia hatékonyan igazodjon a környezeti feltételekhez.

Belső koordináció

Magában foglalja a stratégiai tevékenységek összehangolását, hogy tükrözze a vállalat erősségeit és gyengeségeit a belső műveletek hatékony integrációja érdekében.

A szervezeti stratégiák ismerete

Ez a tevékenység magában foglalja a vezetők gondolkodásának szisztematikus fejlesztését egy olyan vállalati szervezet létrehozásával, amely képes tanulni a múltbeli stratégiai döntésekből.

Stratégiai tervezés főként a vállalat tevékenységének fő céljainak megválasztásából áll, és a tervezett végeredmény meghatározására összpontosít, figyelembe véve a bemutatott célok elérésének eszközeit és módszereit, valamint a szükséges erőforrásokat. Ezzel párhuzamosan új lehetőségeket is kialakítanak a cég számára, például a termelési kapacitás bővítése új üzemek építésével vagy berendezések beszerzésével, a vállalkozás profiljának megváltoztatásával vagy radikális technológiaváltással. A stratégiai tervezés 10-15 éves időszakot ölel fel, hosszú távú következményekkel jár, a teljes irányítási rendszer működését érinti, és hatalmas erőforrásokra épül. A stratégiai tervezés célja, hogy átfogó tudományos alapot adjon azoknak a problémáknak, amelyekkel a vállalat az elkövetkező időszakban szembesülhet, és ennek alapján a tervezési időszakra vonatkozóan a vállalat fejlődésének indikátorait dolgozza ki.

A terv kidolgozásakor az alapok a következők:

A vállalat fejlődési kilátásainak elemzése, releváns trendek alakulását befolyásoló tényezők azonosítása;

A versenyben elfoglalt pozíciók elemzése, amelynek feladata a vállalat termékeinek versenyképességének meghatározása a különböző piacokon és a teljesítmény javításának lehetőségei a versenyterületeken minden tevékenységtípusban;

Stratégia kiválasztása a vállalat különféle típusú tevékenységekre vonatkozó kilátásainak elemzése alapján, valamint az egyes tevékenységek prioritásainak meghatározása a hatékonyság és az erőforrások rendelkezésre állása szempontjából;

A tevékenységek diverzifikálására szolgáló területek elemzése, új, hatékonyabb tevékenységek keresése és a várható eredmények meghatározása.

A megfelelő szolgáltatási stratégia bármely szolgáltatási üzletág három fő összetevőjére vonatkozik:

1. vásárlói igény;2. a vállalat ezen igények kielégítésére való képessége;3. a vállalat hosszú távú jövedelmezősége.

Sok cég hivatalosan elfogadott tervek nélkül működik. Az újonnan nyílt vállalkozásokban a vezetők annyira elfoglaltak, hogy egyszerűen nincs idejük a tervezésre. Érett cégeknél sok vezető állítja, hogy eddig formális tervezés nélkül is jól gazdálkodott, ezért ennek nem lehet jelentős jelentősége. Nem akarnak időt vesztegetni a terv elkészítésére írásban. Azt mondják, hogy a piac túl gyorsan változik ahhoz, hogy a tervnek sok haszna legyen, és végül csak egy polcon fog gyűjteni a port. Ezen és számos egyéb ok miatt sok cég nem alkalmaz formális tervezést.

A formális tervezés azonban számos előnnyel kecsegtet a menedzser számára:

1. A tervezés arra ösztönzi a vezetőket, hogy folyamatosan előre gondolkodjanak.2. A vállalat által vállalt erőfeszítések jobb összehangolásához vezet.3. A későbbi monitoringhoz teljesítménymutatók felállításához vezet.4. Arra kényszeríti a céget, hogy pontosabban határozza meg céljait és politikáit.5. Felkészíti a céget a hirtelen változásokra.

1.2 Stratégiai tervezés az idegenforgalmi ágazatban.

Köztudott, hogy a hatékony menedzsment az általános gazdaság, vagy a turisztikai szektor növekedésénél gyorsabban tudja biztosítani egy turisztikai vállalkozás fejlődését, vagy akár a turizmushoz kapcsolódó áruk és szolgáltatások előállítását. Sőt, a megnövekedett növekedésen alapuló menedzsment egész új iparágak, például szállítójárművek fejlődését indíthatja el. Mind a turisztikai, mind az ipari szektor megnövekedett aktivitása, egymást erősítve, egymásra hatva fejleszti, erősíti az ország egészének gazdaságát. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a nemzetgazdasági növekedést fokozó gazdálkodási alternatívákról folytatott vitát a következő szempontok szerint kell mérlegelni:

• milyen stratégiai növekedés a legmegfelelőbb egy turisztikai cég irányításához;
• milyen ellenőrzési program fogadható el új gömb utazási társaság tevékenysége.

Mindkét megközelítés gyakorlati kereteinek feltárása érdekében fontos először elemezni, hogy számos turisztikai tevékenység fejlesztésére milyen stratégiákat alkalmaznak. külföldi országokés Oroszországban, majd emelje ki a konkrét konkrét intézkedéseket, amelyek irányítási módszerként használhatók.

A tervezés folyamata:

Tehát az általánosan elfogadott stratégiai tervezési folyamat a következő összetevőkből áll:

A cég küldetésének meghatározása;

A külső környezet elemzése;

A vállalat belső képességeinek elemzése;

Olyan stratégiai alternatívák tanulmányozása, amelyek hozzájárulnak a kitűzött célok eléréséhez és a stratégia kiválasztásához;

A vállalat szervezeti felépítésének kialakítása, a motiváció és kontroll alapelvei;

Stratégia végrehajtása;

Operatív tervezés és irányítás;

Stratégia értékelése (a stratégia előrehaladásának nyomon követése és szükség esetén a megfelelő módosítások elvégzése)

1.1. ábra A stratégiai tervezés szakaszai.

1.2.1 Fejlesztési célok kialakítása.

A tervezés első és talán legjelentősebb döntése a vállalati célok kiválasztása.

A vállalkozás fő általános célját - létezésének világosan kifejezett okait - küldetésként jelölik meg. A célokat ennek a küldetésnek az eléréséhez dolgozzák ki.

A küldetés részletezi a vállalkozás állapotát, és iránymutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken. A vállalkozás küldetésnyilatkozatának a következőket kell tartalmaznia:

1. A vállalkozás küldetése fő szolgáltatásai vagy termékei, fő piacai és főbb technológiái tekintetében

A stratégiai tervezés fő céljai:

1. A profit növekedésének tervezése.

2. Vállalkozási költségek tervezése, és ennek eredményeként azok csökkentése.

3. Piaci részesedés növekedése, értékesítési részesedés növekedése.

4. A vállalat társadalompolitikájának fejlesztése.

Így a tervezés fő feladata a maximális profit elérése a tevékenység eredményeként és legfontosabb funkcióinak végrehajtása: marketingtervezés, termelékenység, innováció és mások.

A célok kitűzését és a stratégia megfogalmazását különböző külső és belső csoportok befolyásolják (1., 2. ábra).

1.2. Célkitűzésben és a vállalati stratégia kialakításában tevékenykedő csoportok

2. A vállalathoz kapcsolódó külső környezet, amely meghatározza a vállalkozás működési elveit.

A célok kitűzése az a folyamat, amikor egy vállalkozás célját egy meghatározott célcsoporttá alakítjuk. Ezzel egyúttal megkezdődik az a szükséges folyamat is, amely a szervezet egyes részeinek erőfeszítéseit a megfelelő irányba tereli. Minden kulcsfontosságú eredményhez szükség van a célokra, amelyeket a menedzser fontosnak tart a siker eléréséhez. A konkrét kulcsfontosságú eredmények jellemzően magukban foglalhatják a méretet és az iparágban elfoglalt helyet, az üzleti növekedést, a befektetés megtérülését, az osztalék növekedését, a piac méretét, a minőségi termékek és/vagy technológiai vezető hírnevét, a változékony gazdaságban való működés képességét, a diverzifikáció mértékét, a pénzügyi erőt. , ügyfélszolgálat, költséggel való versenyzés képessége.

Hosszú és rövid távú célokra egyaránt szükség van. A hosszú távú céloknak két célja van: egyrészt jelzik, hogy mit kell ma tenni a hosszú távú célok elérése érdekében, másrészt az ilyen célok jelenléte arra készteti a vezetőt, hogy a mai döntéseket a hosszú távú perspektívát figyelembe véve hozza meg. .

A rövid távú célok következetesen jelzik, milyen azonnali és azonnali eredményeket kell elérni. Megmutatják mind azt a sebességet, amelyre a szervezetnek szüksége van a választott úton való haladáshoz, és a szükséges cselekvési szintet ("mennyit és mikor" kell tenni).

A szervezet céljának és céljainak mérhetőnek kell lenniük. Azok a vállalatok, amelyek vezetői minden kulcsfontosságú eredményhez célokat tűznek ki, majd agresszív lépéseket tesznek az elérendő célok elérése érdekében, jobb jelöltek a győzelemre, mint azok, amelyek vezetői reményekre, kérésekre és jó szándékra építenek. A következő kifejezéseket ki kell zárni: „nyereség maximalizálása”, „költségek csökkentése”, „hatékonyabbá tétel”, „értékesítés növelése”.

A stratégiai gondolkodáshoz fontos átfogóan felállítani a célok hierarchiáját a vezetés minden szintjén felülről lefelé. Ez nem csak a célok tisztázását biztosítja minden vezető számára, hanem a megvalósításuk valóságát is (amit az alacsony szintű vezetők részvétele biztosít a folyamatban).

1.2.2 A külső környezet elemzése

A külső környezet két viszonylag független alrendszer kombinációjának tekinthető:

· · makro környezet;· · közvetlen környezet.

A makrokörnyezet (makrokörnyezet) teremt Általános feltételek turisztikai vállalkozás környezete. A legtöbb esetben a makrokörnyezet nem egyedi vállalatra jellemző. Azonban mindegyikük megtapasztalja a hatását, és nem tudja irányítani azt.

Tanul demográfiai tényezők A makrokörnyezet fontos helyet foglal el egy turisztikai vállalkozás piaci lehetőségeinek elemzésekor. A marketingnek figyelembe kell vennie a népesség nagyságával, az egyes országokban és régiókban való megoszlásával, a korszerkezettel kapcsolatos kérdéseket, kiemelve a dolgozó népességet, a diákokat és a nyugdíjasokat. Így jelenleg az idősek turisztikai piaca a leggyorsabban növekvő. Az 55 éves és idősebbek nemzetközi turizmusa 1995 és 2000 között, valamint 2001 és 2002 között 35%-kal nőtt. - 41%-kal, 2005-re pedig további 60%-os növekedés várható. A Kaukázusban Mineralnye Vody Az összes turista 68%-a érett utazó.

Az urbanizáció a turizmus tömeges formáinak fejlődésének egyik fő előfeltétele, mert a lakosság turisztikai célú távozásának mértéke egyenesen arányos az urbanizáció mértékével. Sőt, minél nagyobb a város, annál többen indulnak turistautakra.

A demográfiai folyamatok tendenciáira vonatkozó adatok gyűjtése után elemezhető azok esetleges hatása egy turisztikai vállalat tevékenységére, meghatározható a fő erőfeszítések alkalmazási irányai, és megjósolható a jövőbeni munka eredményei.

Gazdasági a tényezők nem kevésbé fontosak, mint a demográfiai tényezők. Nem elég tudni, hogy egy cég mennyivel rendelkezik potenciális ügyfelek. Fontos meghatározni, hogy mennyit és milyen szolgáltatásokat kívánnak még megvásárolni. A lakosság tényleges keresletét számos tényező befolyásolja, köztük a szint gazdasági fejlődés maga az ország és a méret bérek, az infláció és a munkanélküliség. Figyelembe kell venni, hogy a turisztikai szolgáltatások iránti kereslet nagymértékben függ a jövedelemszinttől.

Fontos ismerni a közötti jövedelemeloszlás szerkezetét is különféle csoportok népesség. Az ilyen eloszlás egyenetlensége teljesen természetes jelenség. Ezért, amikor egy adott piaci szegmens kiszolgálását választja, a vállalatnak a potenciális ügyfelei pénzügyi helyzetéből kell kiindulnia.

Természetes tényezők is befolyásolják egy turisztikai vállalkozás tevékenységét. A természeti tényezők (klíma, domborzat, növény- és állatvilág) a legfontosabb elemek az ügyfelek utazásra motiválásában és a turisták egy adott régióba vagy országba vonzásában.

A legnagyobb erőt a társadalomban elfogadott normák, a társadalmi szabályrendszerek, a lelki értékek, az emberek természethez, munkához, egymáshoz és önmagukhoz való viszonya birtokolják. cégny,

A tudományos és technológiai fejlődés óriási lehetőségeket és ugyanilyen komoly veszélyt jelent a vállalat számára. Minden újítás elmozdulással, elavult technológiákkal és munkamódszerekkel fenyeget, ami a legkellemetlenebb következményekkel jár, ha nem fordítanak kellő figyelmet a tudományos és technikai tényezők vizsgálatára.

A jogi normákat és a kapcsolati kereteket megalapozó törvények és egyéb szabályozások elemzése lehetőséget ad a turisztikai vállalkozásnak arra, hogy saját maga határozza meg az elfogadható cselekvési határokat és az érdekvédelem elfogadható módszereit.

http://www.z-r.biz/ A közvetlen környezetet a külső marketingkörnyezet azon összetevői jelentik, amelyekkel a turisztikai vállalkozás közvetlen kölcsönhatásban áll.

Az első „egyenlőek” között egy utazási társaság közvetlen külső környezetében természetesen a fogyasztók. Tanulmányozásuk lehetővé teszi, hogy jobban megértse, milyen szolgáltatásokat fogadnak el leginkább, milyen értékesítési volumenre számíthat, és mennyivel növelheti a potenciális ügyfelek körét.

A közvetlen külső környezet következő legfontosabb összetevője az versenytársak, folyamatos versenyt folytatnak a fogyasztói preferenciákért. J. Pilditch amerikai marketingszakértő a „The Path to the Buyer” című könyvében hangsúlyozza, hogy a versenytársak ismerete azt jelenti, hogy időt és erőfeszítést nem kímélve alaposan tanulmányozzuk őket. Miért van erre szükség? És azért, hogy a versenytársak határozzák meg azokat a kritériumokat, amelyeket a cégnek el kell érnie vagy meg kell haladnia.

Szinte egyetlen turisztikai vállalkozás sem tud önállóan túrát szervezni, és minden szükséges dolgot biztosítani az ügyfeleknek járművek, lakhatást biztosítani, étkezést szervezni stb. E célból általában érintett vállalkozásokat és szervezeteket („alvállalkozókat”) vonnak be, biztosítva a hiányzó láncszemeket az átfogó szolgáltatásokban:

· szálláslehetőségek;· közlekedési vállalatok;· kirándulási irodák és egyéb escort szolgáltatásokat nyújtó cégek és információs támogatás turisták;· közvetítő turisztikai vállalkozások;· kereskedelmi vállalkozások; · vállalkozások Vendéglátás stb.

A kapcsolattartó közönséggel való kapcsolatok jelentős hatással vannak egy turisztikai vállalkozás tevékenységére. Magánszemélyek, szervezetek, intézmények csoportjait képviselik, amelyek potenciálisan vagy ténylegesen befolyásolják a vállalat tevékenységét. A potenciális hatás kifejezhető akár a vállalat iránti semlegesség fenntartásával, akár a vele szembeni bizonyos attitűd kimutatásával.

Az utazási céget körülvevő fő kapcsolattartó közönségek a következők:

· pénzügyi körökben(bankok, befektetési alapok, pénzügyi, biztosító társaságokés más pénzügyi és hitelintézetek); tömegmédia(sajtó, rádió, televízió); · nyilvános(fogyasztói szakszervezetek, közéleti formációk, valamint a nem szervezett erőként fellépő lakosság, pl. az üdülőkörzet lakói); · cég munkatársai, akinek a vállalkozása tevékenységéről alkotott véleménye meghatározza a munkához való hozzáállását. Ráadásul jó kép a cégről a szemében saját alkalmazottak jótékony hatással van a többi kapcsolati közönségre. Következésképpen a turisztikai vállalkozás vezetőinek erőfeszítéseket kell tennie annak érdekében, hogy a munkavállalók tájékozottabbak legyenek a vállalat tevékenységeivel kapcsolatban, munkájukat serkentő intézkedéseket tegyenek, és növeljék a szociális garanciákat.

Feladat marketing kutatás Ez a kapcsolatfelvételi közönségben uralkodó hangulatról, a vállalattal kapcsolatos legvalószínűbb cselekvések előrejelzéséből, valamint a nyilvánossággal való konstruktív együttműködés kialakításából áll.

A piacon tehát egy turisztikai vállalkozás nem elszigetelten, hanem a külső marketingkörnyezetet alkotó különféle erők körülvéve és befolyása alatt működik. A környezeti alanyok és a vállalat között kialakuló kapcsolatok változatosak, és a vállalat rájuk gyakorolt ​​befolyásának jellegétől függően szabályozhatók és ellenőrizhetetlenek. A vállalkozás feladata az ellenőrizhetetlen környezeti tényezők minimálisra csökkentése, és az ezekre való közvetett befolyásolás lehetőségeinek keresése.

A vállalat külső környezetének és belső képességeinek elemzését SWOT-elemzésnek is nevezik. A stratégiai tervezésnek ezt a komponensét széles körben használják orosz cégek szinte folyamatosan, hiszen a kisvállalkozások is intuitív módon keresik piaci réseikat, és kénytelenek egyensúlyba hozni az üzletfejlesztési terveket erőforrásaikkal.

A SWOT elemzés lehetőségei azonban sokkal szélesebbek a gazdasági, pénzügyi és politikai instabilitás körülményei között. Csak az úgynevezett forgatókönyv-előrejelzéseket említjük, amelyeket a stratégiai tervezésért felelős osztályoknak kell összeállítaniuk. Ezen előrejelzések mindegyike tulajdonképpen a stratégiai tervezés összes elemének alkalmazása alapján kidolgozott vállalatfejlesztési stratégiát jelent, amely egy adott eseményváltozat (forgatókönyv) mellett megvalósítható. A vállalatfejlesztés alternatív stratégiáinak kidolgozása meglehetősen sok időt vesz igénybe, de előre felkészülve ezek az előrejelzések lehetővé teszik a vállalat számára, hogy az események egyik vagy másik forgatókönyve megvalósulása esetén egy világosan megrajzolt módon járjon el. up tervet, amely kiküszöböli az elhamarkodott impulzív döntések meghozatalának lehetőségét, amelyek a nehéz helyzetben történő végrehajtást követően a vállalatot felfüggesztik.

A SWOT elemzés alapvető szabályai:

1. szabály Gondosan határozza meg az egyes SWOT-elemzések hatókörét. A vállalatok gyakran átfogó elemzéseket végeznek, amelyek a teljes üzleti tevékenységüket lefedik. Valószínűleg túl általános lesz, és nem lesz hasznos azoknak a menedzsereknek, akik érdeklődnek az adott piacok vagy szegmensek lehetőségei iránt. A SWOT-elemzés fókuszálása, például egy adott szegmensre, biztosítja, hogy azonosítsák annak legfontosabb erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit.

2. szabály Ismerje meg a SWOT-elemek közötti különbségeket: erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek. Az erősségek és a gyengeségek a vállalat belső jellemzői, ezért általa ellenőrizhetők. A lehetőségek és veszélyek a piaci környezet jellemzőihez kapcsolódnak, és a szervezet befolyásán kívül esnek.

3. szabály. Az erősségek és gyengeségek csak akkor tekinthetők ilyennek, ha a vásárlók így látják őket. Csak a legrelevánsabb erősségeket és gyengeségeket kell bevonni az elemzésbe. Ne feledje, hogy ezeket a versenytársak javaslatai alapján kell meghatározni. Egy erősség csak akkor lesz erős, ha a piac annak látja. Például egy termék minősége csak akkor lesz erős, ha jobban teljesít, mint a versenytársak termékei. És végül, sok ilyen erősség és gyengeség lehet, úgyhogy nem fogod megérteni, melyik a fő. Ennek elkerülése érdekében az erősségeket és gyengeségeket rangsorolni kell aszerint, hogy fontosak a vásárlók szemében.

4. szabály. Objektívnak kell lenni és sokrétű bemeneti információt kell használni. Természetesen nem mindig lehet kiterjedt piackutatás eredményei alapján elemzést készíteni, de másrészt nem is lehet egy személyre bízni, mert nem lesz olyan pontos és mély, mint egy elvégzett elemzés. csoportos beszélgetés és eszmecsere formájában. Fontos megérteni, hogy a SWOT-elemzés nem egyszerűen a vezetők gyanúinak listája. A lehető legnagyobb mértékben objektív tényeken és kutatási adatokon kell alapulnia.

5. szabály. Kerülje a hosszadalmas és kétértelmű kijelentéseket. A SWOT-elemzést túl gyakran gyengíti az olyan állítások belefoglalása, amelyek a legtöbb vásárló számára valószínűleg semmit sem jelentenek. Minél pontosabb a megfogalmazás, annál hasznosabb lesz az elemzés.

1. Szervezeti kultúra. Milyen munkakörnyezet uralkodik a cégen belül?

Egy vállalkozás kultúrája számos normából, szabályból és értékből áll, amelyek irányítják tevékenységét. A kultúra kiterjed a vállalaton belüli emberek közötti kapcsolatrendszerre, a hatalom megosztására, a vezetési stílusra, a személyi kérdésekre, a fejlődési kilátások meghatározására. A kultúra elért szintje segítheti a vállalkozás kompetens működését, a kultúra hiánya éppen ellenkezőleg, hátráltatja üzleti magatartásának normális megvalósítását. Itt minden számít – az iroda kialakításától a munkatársak reakcióiig a marketingstratégia adott vagy másik változatára. http://www.z-r.biz/

Mivel egy vállalkozás kultúrájának nincs egyértelműen kifejezett megnyilvánulása, meglehetősen nehéz tanulmányozni. Azonban van néhány következetes pont, amelyet fontos tisztázni, hogy megpróbáljunk rámutatni a gyenge ill erősségeit amit a kultúra ad a vállalkozásnak.

Először, Az erős kultúrájú vállalkozások általában hangsúlyozzák a nekik dolgozó emberek fontosságát. Az ilyen vállalkozások fordítanak nagy figyelmet vállalati filozófiájának ismertetése és értékei népszerűsítése.

Másodszor, kb Egy vállalkozás kultúráját az alapján lehet megítélni, hogy hogyan építi ki a kapcsolatokat a versenytársakkal és hogyan bánik az ügyfelekkel.

Harmadik, A vállalkozási kultúra fogalma abból adódik, hogy megfigyeljük, hogyan dolgoznak az alkalmazottak a munkahelyükön, hogyan épül fel a karrierrendszer, és milyen kritériumok alapján előléptetik a munkavállalókat.

Negyedszer, A kultúra megértését elősegíti, hogy a vállalatnál stabil parancsolatok, íratlan viselkedési normák léteznek, ennek minden alkalmazottja tudatában van, és mennyire komolyan veszi ezeket. Ha az alkalmazottak ismerik a vállalat történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat és szimbólumokat, akkor nagy valószínűséggel erős a vállalat kultúrája.

A vállalkozási kultúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a vállalaton belüli kapcsolatokat határozza meg, hanem komoly hatással van arra is, hogy a vállalkozás hogyan építi fel a külső környezettel való interakcióját.

A turisztikai cég vezetőségének már a kezdetektől bizonyítania kell, hogy a fejlesztés nem csupán az éves találkozókon megvitatásra kerülő remények tisztelete, hanem az egyesület vezető célja is. Ez azt jelenti, hogy a vállalat tevékenységének minden részéhez fejlesztési célokat kell megfogalmazni, az elvárt eredményeket, és megtagadni a hétköznapi problémák megoldását. Szinte kivétel nélkül ezt a taktikát tartják be a nagyhatalmú turisztikai egyesületek vezetői csapatai szerte a világon. Ez tükröződik döntéseikben, kompenzációs erőfeszítéseikben, elhatározásukban, hogy megtalálják pénzügyi források, valamint a leányvállalatok és a strukturális irányítási egységek alkalmasságának értékelése során.

Fejlesztési filozófiáján keresztül egy vállalat eredményt érhet el, maga mögött hagyva versenytársait. Például két nagy utazási társaság, amelyek Oroszországból az Egyesült Államokba utaztak, történelmileg ellentétes eredményeket értek el. A legnagyobb különbség a két cég között az volt, hogy az A cég – a sikeresebb – nagyon szigorú fejlesztési politikát folytatott. B cégnél nem volt. Az A cég vezetősége egy extrém célt fogalmazott meg: a cégnek gyorsabban kell növekednie, mint az ország turisztikai gazdaságának, ezt a szabályt évről évre be kell tartani, nem csak azért, mert a program szerintük a fenntartható üzleti gyakorlatot képviselte, hanem a szervezetüket életben tartó friss alternatívák megvalósításának biztosítására is.

Az A vállalat nemcsak magasabb befektetési megtérülési célt tűzött ki maga elé, mint B vállalat, de vezetése 4-12 százalékos bevételnövekedést ért el az idegenforgalmi üzletág minden egyes területén.

Az A cég nyereségének 60-70 százalékát tudatosan olyan vállalkozásokba, projektekbe fektette, amelyek a vállalat egészének átlagát meghaladó alternatív fejlesztéseket tudtak kínálni. Éppen ellenkezőleg, B vállalat a tőkeallokációt a költségcsökkentéshez kötötte. A gyakorlatban ez számos értékesítési rendszerbe történő újrabefektetéshez, az Oroszország számára javasolt értékesítési csomag lejáratásához és a vállalat orosz piacról való kilépéséhez vezetett.

Az A társaság vezetése által a költségek kompenzálására elkülönített források mindegyik mutató esetében mindkét pozíció kielégítését biztosították: a beruházás megtérülése és a fejlesztési cél.

1.3 Fejlesztési stratégiák és az azokat meghatározó tényezők.

Nagyon sok ilyen tényező van. A figyelembe veendő és a stratégiát lényegében meghatározó elsődleges tényezők egyszerű modelljét a 7. ábra mutatja. Ezeknek a tényezőknek a kölcsönhatása általában összetett, és sajátos különbségeket mutat az iparág és a vállalat számára.

Általános szabály, hogy egy stratégia nem biztosítja a sikert, ha nem húzzák meg a határt a belső és a külső helyzet között, és nem szereznek jelentős versenyelőnyökés a cég teljesítménye nem javult.

1.3. ábra. A vállalat stratégiai választását meghatározó tényezők

És így. A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak hosszú ideig, hanem kellően rugalmasak is legyenek ahhoz, hogy szükség szerint módosíthatók és átirányíthatók legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely hosszabb időn keresztül irányítja a cég tevékenységét, felismerve, hogy a konfliktusos és folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezet elkerülhetetlenné teszi az állandó alkalmazkodást.

2. Stratégiai tervezés a Megatest cég példáján 2.1. A stratégiai menedzsment általános jellemzői a turizmusban 2. meglévő termék fejlesztése a turizmus kialakult területein; az utazás és értékesítés földrajzának bővítése a turisztikai célpontok új területein keresztül;4. a turisztikai tevékenység ellenterületeinek bevezetése, többek között új cégek létrehozásával. Kialakult piacra épülő turizmus fejlesztése. Az oroszországi turizmus erősödése miatt kialakult turisztikai cég legszembetűnőbb példája a Szputnyik Nemzetközi Ifjúsági Turisztikai Iroda, amelynek fiókjai egész Oroszországban léteznek. 1958-tól 1998-ig A Sputnik szinte állandó növekedést mutat a turisztikai eladások és ajánlatok terén. Az 1969 és 1985 közötti időszakra. ez a vállalat évente 15 százalékkal növelte kapacitását, messze meghaladva az ország többi vállalatának növekedési ütemét. 1992-ig a Sputnik gyakorlatilag az egyetlen gyártó, amelynek teljesítménye változatos növekedést mutatott, és sikerült megközelítenie a fenntartható értékesítés szintjét. turisztikai termék a volt Szovjetunió minden régiójában és Orosz Föderáció, még saját decentralizációja keretében is. R fejlesztése a meglévő iparágon alapuló új turisztikai termékeken keresztül. Csak néhány cég tudja évről évre növelni üzleti tevékenységét egyetlen termék értékesítésével. Sok vállalkozás sikerét más stratégiával érte el - új termék létrehozásával a tevékenységében. Így az "Academservice" utazási társaság pontosan ezt a módszert használta a meglévő feltörésére új túrákon és piacokon. turisztikai vállalkozás, évente bővítve turisztikai kínálatának piacát. A Sputnikkal ellentétben az Academservice 1993 óta új útvonalak és túrák, valamint új típusú tartózkodási programok szisztematikus bevezetésével fejlődik. Ennek a stratégiának lényeges eleme a sajátos piaci teljesség tudatos előmozdítása. Például az Academservice nemcsak új túracsomagokat, hanem megfelelő programokat is kidolgozott a különböző igényű ügyfelek számára. Ez a cég olyan szakemberekkel, értékesítési vezetőkkel és programozókkal rendelkezik, akik a számítógépek és a információs rendszerek Saját értékesítési és turisztikai rendszerünket az automatizálásig fejlesztettük. Az új túrák és szolgáltatások a piaci igényekkel párosulva lehetővé tették a társaság számára, hogy bizonyos régiókban bővítse piacát, és figyelemre méltó eredményeket érjen el a cég fejlődésében. Új tevékenységek fejlesztése. Egyes nagyvállalatok a harmadik típusú stratégia alkalmazásával jelentős fejlődést értek el – új tevékenységi vagy üzleti területekre léptek be. Közel 10 éve a török ​​Troika cég, amely kifejezetten érdekelt a turisztikai programok fejlesztésének és megvalósításának rendszerében, ill. szállítmányozás, rájött, hogy az érdeklődés és a készségek önmagukban nem biztosítják számára a megfelelő bevételfejlesztést és profitnövekedést. A cég vezetése úgy döntött, hogy az Oroszországhoz kapcsolódó építkezésekbe, szállításokba és turizmusba fektet be. És ma a Trojka Oroszország turisztikai infrastruktúrájának legreprezentatívabb vállalatává vált. A társaság évi több tízszázalékos gazdasági növekedése a bevezetett üzletből a tőkeátcsoportosítás eredményeként vált lehetővé. Nyugat-Európa egy új alternatív tevékenységi területre Oroszországban. Az orosz verseny nyomása ellenére turisztikai piac, valamint bizonyos nehézségek miatt a cég sikeresen bővíti üzletét az építőiparban, a rakományszállításban és a turizmusban Oroszországgal. A Lanta Tour egy másik példa egy hasonló stratégiát alkalmazó vállalatra. Kezdetben a turizmust alárendelték az egyesült államokbeli túrák népszerűsítésének, majd a franciaországi és spanyolországi utak fejlesztésébe fektettek be. A következő lépés az észak-afrikai és a Benelux államokba vezető útvonalak és túrák felgyorsítása. A cég 5 év alatt jelentős árbevétel- és árbevétel-növekedést ért el. A megfelelő stratégia kiválasztásakor szem előtt kell tartani, hogy a fent vázolt megközelítések meglehetősen hasonlóak lehetnek. Valójában a legtöbb cég gyakran kombinál különböző fajták több évre szóló fejlesztési programok kidolgozásának stratégiáit. Az üzleti stratégiának azonban változnia kell, és szükség esetén gyorsan változnia kell, hogy figyelembe vegye a kialakuló gazdasági körülményeket és a turisztikai forgalom változásait. A termékfejlesztés korai szakaszában (az innováció koncepciója és bevezetése) fontos lehet egy döntési pont. A második szakaszban az ügyes marketing és a disztribúciós hálózat hatékony irányítása válik fontosabbá. Az utolsó szakaszban a működési költségek ellenőrzése létfontosságúvá válik. A vállalatnak meg kell győződnie arról, hogy a fejlesztés minden szakaszában semmi sem lépi túl a saját hatókörét. Mindazonáltal a turisztikai vonzerő megőrzéséhez elengedhetetlen, hogy időben tudatosítsuk a felvállalt stratégia változtatásának szükségességét. 2.2. A Megatest cég jellemzői Vállalat " Megatest"1990-ben jött létre. A korábbi évek eredményei alapján Oroszország egyik vezető utazási irodája. Az oroszországi körutazásokra specializálódott: kirándulásokra és kalandokra. Főbb úti célok: Karélia, Kamcsatka, Bajkál, Elbrusz, Altáj, Ladoga, Szolovecki-szigetek stb. A Megatest cég tevékenységi köre: idegenvezető-tolmács szolgáltatások szervezése és biztosítása, találkozók, kirándulási szolgáltatások, színházi, szórakoztató és egyéb rendezvények, közlekedési és egyéb szolgáltatások biztosítása turisták számára; szolgáltatások szervezése külföldi turisták számára az Orosz Föderációban, utak értékesítése külföldi turisták számára kereskedelmi alapon, új turisztikai útvonalak fejlesztése és bevezetése; szállítási, szállodai és egyéb szolgáltatások szerződéses foglalása, valamint a turisták által megállapodott és fizetett szolgáltatások biztosítása az Orosz Föderáció területén; a legalacsonyabb költséggel nyújtott szolgáltatások gazdasági hatékonyságának, minőségének és versenyképességének javítását célzó intézkedések végrehajtása; berendezések értékesítése; kereskedelmi üzletek munkájának megszervezése, vásárolt berendezések értékesítése; a vendéglátó szektorban végzett munka (éttermek, kávézók és étkezdék üzemeltetése). Cég küldetése: Aktív kikapcsolódás, az ország nevezetességeinek megismertetése. Célok megfogalmazása: A Megatest célja, hogy 2004-ben 20%-kal növelje a profitot új tevékenységek szervezésével, ideértve külföldi és orosz állampolgárok kaukázusi és uráli túráit; A felszerelés értékesítési volumen 30%-os növekedése a téli sporteszközök kínálatának köszönhetően ( síelés, snowboard és kapcsolódó termékek; 5. Saját műhely kialakítása sátrak és turistaruházat varrására. Külső környezet:

Tovább orosz piac Az aktív turizmus az utazási irodák szűk körét működteti, amelyek mindegyike egy-egy rést kíván elfoglalni benne, például csak bizonyos típusú utazásokra szakosodva, vagy a tevékenységeket „saját” régiójára korlátozza. Régiónként csak néhány ilyen aktív szereplő van, egy-kettő, és több utazási iroda is segíti őket az utalványok értékesítésében. Például egy olyan nagy régió, mint az Altaj, főként két szolgáltató között oszlik meg - a novoszibirszki "Brothers Govor and K" és a barnauli "Turimpex" társaság között. A „Neva-Tour” és a „Kopis” ügynökségek sikeresen működnek Szentpéterváron, aktív túrákat szervezve a Karéliai földszoros mentén. A vízi turizmusra szakosodott Team Gorky cég több mint öt éve működik Nyizsnyij Novgorodban.

De a piac legnagyobb szektora Moszkva. Itt összpontosulnak az aktív turizmus fő utazásszervezői. Közülük a leghíresebbek az "Alpindustria", "Alfprofsport", "Utazók Szövetsége", "Vertical", "Active Leisure" cégek. Mindegyik moszkvai szolgáltatónak megvan a maga meglehetősen szűk specializációja. Így az Alpindustria ügynökség fő munkaterülete a hegyi utazás és a turisztikai eszközök értékesítése saját üzlet. Alekszandr Elkov, az ügynökség igazgatóhelyettese szerint legkeresettebb Kaukázusi útvonalakat használnak, a fő ügyfélkör külföldiek. Egy másik cég, az Alfprofsport, amely az Alpesi Táborok Igazgatósága alapján jött létre, a közelmúltban sikeresen szervezett kisebb turistacsoportok számára kirándulásokat a Himalájába. Az „Utazók Szövetsége” multidiszciplináris utazási irodában a kiutazó és belföldi részlegek mellett kalandturisztikai szektor jött létre. Mint az ágazat vezetője, Tatyana Kulikova megjegyzi, a cég elsősorban olyan egzotikus országokban fejleszt eredeti utazási programokat, mint Nepál, Kenya, Ecuador, Peru és Venezuela. Ami a belföldi orosz útvonalakat illeti, előnyben részesítik a regionális szolgáltatókkal való együttműködést. A viszonylag fiatal Vertical cég Moszkvában is jól ismert. Tevékenységének fő irányai a hegyi és lovas túrák lebonyolítása. A cég vezérigazgatója, Ivan Vvedenszkij szerint 1998-ban csak Közép-Ázsiában mintegy 400 embert szolgáltak ki hegyi útvonalakon, a cég igazgatója, Alekszandr Szmicskovics szerint a 2003-as szezonban olcsó kajaktúrák a folyók mentén. Karélia és a Bajkál régió programjai iránt a legnagyobb a kereslet. "Az idei év jellemzője a külföldi turisták által érkezett igények csökkenése, és ennek fényében az oroszok körében az aktív pihenés iránti kereslet enyhe növekedése."

A híres moszkvai "Active Holidays" cég, amely Oroszország-szerte (Karélia, Altaj, Bajkál, Kamcsatka) számos útvonalat kínál, szintén oroszok uralják. Az „Active Recreation” fejlesztései során hangsúlyt fektet az ígéretes kombinált programokra: gyalogos rész + rafting, kajakozás + kirándulások, hegymászás + rafting. Eredeti programok fejlesztésével a "Collection of Adventures" cég megpróbálja megtalálni a rést. A mostani nyári szezonra új hegyi-gyalogos útvonal készült, a „Kötélpálya”. A moszkvai lovas turizmust számos kis cég képviseli. Egyikük, a Nemzetközi Lovas- és Sportturisztikai Klub tudta összefogni a lovaglás szerelmeseit és a céges ügyfeleket. A Nemzetközi Klub belföldi turisztikai osztályának vezetője, Natalja Polikarpova szerint folyamatosan nő a kereslet a lovas utak iránt, és „a közeljövőben ez a rekreációs fajta meghatározóvá válhat az élményturizmusban”. A lovas utak főbb régiói: Altaj, Közép-Oroszország (Kostroma, Ryazan), Moszkva régió és az Urál.

Az élményturizmus potenciális ügyfelek köre nagyon kicsi. Például a kapacitás turisztikai piac Moszkvában és a közeli régiókban a szakértők csak 3-4 ezer embert becsülnek. Sőt, egészen a közelmúltig az oroszországi aktív túrák (hegymászás, horgászat, vadászat) leggyakoribb vásárlói külföldiek voltak. BAN BEN Utóbbi időben a kereslet aránya fokozatosan változni kezdett az oroszok javára.

Ez a piaci szektor meglehetősen dinamikusan fejlődik. Számos, többnyire olcsó utazásszervezői program rendszeresen épül fel, és nem külön szegmensben valósul meg, mint korábban gyakorlatban volt, hanem komplett túracsomagokban, beleértve az utazást, transzfereket, étkezést, aktív részt, idegenvezetői szolgáltatásokat, szükséges felszerelések bérlését. és személyes felszerelés.

A jövőben az aktív turizmus legígéretesebb típusai között a vízi, gyalogos, lovas és kombinált (körutazás+gyalogos rész, kirándulás+aktív rész, gyalogos+jármű rész, hegyi-vízi, gyalogos-lovas, vízi-lovas) útvonalakat nevezik a szakemberek. .

Az aktív turisztikai útvonalak gyalogos, hegyi vagy trekking, vízi, síelés, lovaglás, kerékpározás és autós útvonalakra oszthatók. Ezenkívül az útvonalakat nehézségi fok szerint osztályozzák - 1-től 6-ig. A kereskedelmi célú aktív túrák összetettsége általában nem haladja meg a 3. kategóriát.

Az aktív kikapcsolódást támogatók nagyon sajátos ügyfélkört képviselnek - általában családos, csoportos utazási irodákhoz fordulnak. A sporttúrák értékesítésének növekedése serkenti az utazásszervezők professzionalizmusát - nem szabadulhat meg az „aktív” turistától a szálloda, a strand és a transzfer egyszerű leírásával - pontos információkat igényel az útvonal menetrendjéről, az akadályok összetettségéről, információk a sátrak, tutajok, hálózsákok, hátizsákok stb. típusairól.

A következő szezon másik trendje a kereslet földrajzi jellegének megváltozását tükrözi - szinte minden utazásszervező megjegyzi az Altajba irányuló túrák jelentősen megnövekedett népszerűségét, beleértve a raftingot a Katun és a Chuya-n, a Teletskoye-tavon való nyaralást, a túraútvonalakat Belukha hegy stb.

A Bajkál-tó körüli különféle útvonalak népszerűsége (ha lassan is - a repülőjegyek magas költsége miatt) nő - a gyaloglástól a vízen át a kerékpározásig. A Bajkál-túrák iránti kereslet megkülönböztető jellemzője a külföldi turisták csoportjainak túlsúlya.

A külföldi turisták aktív kikapcsolódása iránti kereslet kapcsán meg kell jegyezni, hogy a hegyvidéki (Pamir, Tien Shan, Altaj) és egzotikus (Bajkál, Kamcsatka, Északi-sark stb.) utak iránti kereslet markánsan túlsúlyban van.

A Megatest cég kidolgozott és külföldi csoportokon tesztelt egy új egzotikus túrát az Északi-sarkra sílécen, a 89. szélességi körtől indulva.

Az északnyugati (elsősorban Karélia) útvonalak még mindig népszerűek a szegény ügyfelek meglehetősen nagy kategóriája körében.

Közép-Oroszországban folyamatos kereslet mutatkozik a lovaglási útvonalakra. Az aktív pihenés a Seliger-tavon, valamint a moszkvai régió és a szomszédos régiók olcsó útvonalai, mint például a rafting a Sturgeon folyón Moszkva közelében, stabilan keresett.

Általánosságban elmondható, hogy a moszkvai és nem moszkvai utazásszervezők szerint a jelenlegi és az elkövetkező szezonban dinamikus keresletnövekedésre számíthatunk az „aktív” útvonalak iránt, amelyre nemcsak az utazási cégeknek, hanem a turisztikai eszközöket gyártóknak is fel kell készülniük.

2.3. SWOT elemzés (belső képességek és külső környezet elemzése).

SWOT-elemzés (a SWOT az erős (erős), érdemes (gyenge), lehetőségek (lehetőségek), fenyegetés (félelem) szavak rövidítése.

Először egy SWOT elemzést végzünk a fő tevékenységre - a turisztikai szolgáltatások nyújtására .

A cég erősségei:

2. A szakmai versenyzés képessége. .3. A technológiai és marketing méretgazdaságosság teljes kihasználása.4. Több állandó partner jelenléte a városokban a főbb területeken, ami lehetővé teszi, hogy előre nem látható körülmények esetén egyik partner a másikhoz forduljon.5. Hatékony reklámozás.

6. Szükség van a vállalat szolgáltatásaira a fogyasztói piacon.

7. Bérelhető felszerelés biztosítása.

A cég gyengeségei:

1. Egyértelmű stratégia hiánya.2. A nyújtott szolgáltatás szezonalitási tényezője (nyáron a nyaralási időszak miatt megnövekedett kereslet, télen pedig csökkenés).3. Saját buszaink hiánya a moszkvai régió körüli kirándulásokhoz.

A cég képességei:

1. További fogyasztói csoportok kiszolgálása, elérése új piac, a termékcsalád bővítése.

2. Növekvő érdeklődés az aktív kikapcsolódás iránt.3. Az átlagos jövedelmű népesség túlsúlya.4. A kereslet feletti kínálat a moszkvai szolgáltatási piacon.

A céget fenyegető veszélyek:

1. Erős versenytárs belépése a piacra.

2. A kiutazó túrák effektív keresletének növekedése.3. Megnövekedett szállítási költségek.4. A fogyasztói ízlés változásai.5. Az ország környezeti helyzetének romlása.

A Megatest, mint turisztikai felszerelések értékesítői tevékenységének SWOT elemzése.

A cég erősségei:

1. A szükséges pénzügyi források rendelkezésre állása.

3. Elérhetőség rendszeres beszállítók olyan berendezéseket, amelyekkel hosszú távú szerződéseket kötöttek.

4. Igény van a vállalat szolgáltatásaira a fogyasztói piacon.

5. Hatékony irányítás és logisztika, amely lehetővé teszi a folyamatos működéshez szükséges raktári árukészlet nyomon követését.

6. Az üzletek és raktárak szoros közelsége egymáshoz.

7. Rugalmas kedvezményrendszer törzsvásárlóknak.

A cég gyengeségei:

1. Egyértelmű stratégia hiánya.

2. A nyújtott szolgáltatás szezonalitási tényezője (nyáron a nyaralási időszak miatt megnövekedett, télen csökkent a kereslet).

3. A berendezések házon belüli gyártása rövid időtartama miatt az anyagszállítókkal való kapcsolatok nem kellően stabilak.

A cég képességei:

1. Olcsó berendezések iránti igény megléte.2. Növekvő érdeklődés az aktív kikapcsolódás iránt.

A céget fenyegető veszélyek:

1. Ezen a piacon a gyors növekedés a kereslethez képest jelentős kínálattöbblethez és a fel nem vett áruk megjelenéséhez vezethet a raktárban.

A "Megatest" utazási társaság alternatív stratégiái

1. Tevékenységek kiválasztott területeken a főbb területek földrajzi elhelyezkedésének bővítése nélkül, például egy hatékonyabb reklámkampány eredményeként az ügyfelek számának növelésével. Új ügyfelek vonzása a nyújtott szolgáltatások minőségének javításával, például egy csoport orvosi kísérése felkeltheti a bármilyen betegségben szenvedő, de az aktív kikapcsolódást kedvelők figyelmét. A szolgáltatás minősége javítható az életkor és ennek megfelelően a fizikai képességek szerint differenciált csoportok utazásának felajánlásával is, családi csoportok külön is létrehozhatók.2. A desztinációk földrajzának bővítése, új útvonalak, túrák kialakítása. Például az utóbbi időben a kaukázusi utazás felkeltette az érdeklődést. Ezek lehetnek gyalogos, lovas vagy vízi útvonalak. Kívül, ezt az iránytérdekes lehet, mivel segít leküzdeni a nyújtott szolgáltatások szezonalitását. Ezeken a területeken lehet síterepekkel együttműködni, bár egyelőre természetesen ez a fajta szolgáltatás vonzza majd leginkább az orosz ügyfeleket.3. Következő stratégia A „Megatest” jellemző, amely a nyújtott szolgáltatások sajátosságaihoz kapcsolódik - a felszerelés értékesítésének bővítése alpesi sífelszerelés értékesítésével.4. Ezen kívül lehetőség van saját műhelyeinkben a berendezések gyártásának bővítésére új műhelyek kialakításával vagy a meglévő műhelyek gyártási kapacitásának és helyének növelésével.

Így a Megatest nem csak egy stratégiát választhat, hanem ezek közül többet is kombinálhat. Tovább Ebben a pillanatban A „Megatest” a 2., 3., 4. stratégiát választja.

Következtetés.

Jelenleg a stratégiai elemzés az egyik alapvető tudományág, amelyet minden vezetőnek ismernie kell. A stratégiai tervezés lehetővé teszi a vállalat tevékenységének rövid, közép és hosszú távon történő megtervezését annak érdekében, hogy a vállalat a lehető legnagyobb profitot kapja minimális költségek mellett ingadozó piaci körülmények között. Természetesen ez elkerülhetetlen pénzügyi kockázattal jár, különösen a modern orosz körülmények között, de a megfelelő tervezés a kockázatot minimálisra csökkenti.

Az elemzés azt mutatja, hogy a turisztikai ágazatban sikeresen versenyzõ cégeket három vezérli stratégiai módszerek, külön-külön és kombinálva is használható:

Meglévő termék fejlesztése a turizmus kialakult területein - az utazás és az értékesítés földrajzának bővítése a turisztikai célpontok új területein keresztül - a turisztikai tevékenység ellenterületeinek bevezetése, beleértve új cégek létrehozását is.

Az üzleti stratégiának azonban változnia kell, és szükség esetén gyorsan változnia kell, hogy figyelembe vegye a kialakuló gazdasági körülményeket és a turisztikai forgalom változásait. És így. A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak hosszú ideig, hanem kellően rugalmasak is legyenek ahhoz, hogy szükség szerint módosíthatók és átirányíthatók legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely hosszabb időn keresztül irányítja a cég tevékenységét, felismerve, hogy a konfliktusos és folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezet elkerülhetetlenné teszi az állandó alkalmazkodást.

A vizsgált vállalat stratégiai elemzésének eredményei alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a külső veszélyek leküzdése, ill. belső problémák A Megatest LLC nem csak egy stratégiát tud kiválasztani, hanem ezek közül többet is kombinálhat. Stratégiákat javasoltak új ügyfelek vonzására anélkül, hogy marketing lépésekkel bővítenék az útvonalak földrajzi elhelyezkedését, kiterjesztették az útvonalak földrajzi területét, kiterjesztették a felszerelés értékesítését az alpesi sí felszerelések értékesítésével, növelik az alpesi sífelszerelés értékesítését, növelik berendezések gyártása saját termelés- a cég termelési részlegének termelési kapacitásának bővítése.

Természetesen a stratégiai tervezés kilátásairól is el kell mondani a véleményét - modern körülmények között nem olyan egyszerű a megvalósítása - a külső környezet és a gazdálkodási követelmények folyamatosan változnak, nincs stabilitás az orosz piacon - ez az oka hogy a stratégiai menedzsment a legtöbb orosz vállalatnál gyerekcipőben jár.

Bibliográfia

1. Afonin I. V. Vállalkozásfejlesztés irányítása: Stratégiai menedzsment, innovációk, beruházások, árak: Tankönyv. kézikönyv / I. V. Afonin.-M.: Dashkov and K, 2002.-379 p.

2. Bayazitov T Stratégia: a megfogalmazás és alkalmazás egyéni szempontjai/T. Bajazitov. / /Cégvezetés.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. kézikönyv közgazdasági egyetemek számára. szakterületek / V. E. Glushakov. - Minszk: Ökoperspektíva, 2001.-164 p.

4. Goldstein G. Ya. Stratégiai menedzsment. Előadásjegyzet. - Tankönyv. - M.: „Filin”, 2002.

5. Gulyaev V.G., Turisztikai tevékenységek szervezése, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Stratégiai menedzsment a turizmusban. Tankönyv - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. kézikönyv közgazdasági egyetemek számára. szakterületek/A. N. Lyukshinov.-M.: EGYSÉG-Dana, 2001.-373 p.

8. Turizmusmenedzsment: Turizmus-gazdaságtan: Tankönyv.-M.: Pénzügy és statisztika, 2001.-320 p.

9. Turizmusmenedzsment: Idegenforgalmi és ipari rendszerek: Tankönyv.-M.: Pénzügy és Statisztika, 2001.-272 p.

10. Miruk T. Vállalkozásfejlesztés stratégiai tervezése/T. MIRUK. //Igazgatói tanácsadó.-2003.-N 2.- P. 26-31.

11. Osipov G.K. A köd és a tajga szaga mögött? - //Turnébiznisz, 2003, 5. sz.

12. Panov A.I. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. kézikönyv egyetemeknek/A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 p.

13. Papiryan G.A. Menedzsment a vendéglátóiparban.-M.: Közgazdaságtan 2002.-207 p. Soboleva.a., Sobolevi.i. Egy utazási iroda tevékenységének pénzügyi és gazdasági elemzése: Oktatási és módszertani kézikönyv - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002.-128p.

14. Jakovlev G. Stratégiák a turizmusban /G. JAKOVLEV. //Igazgatói tanácsadó.-2003.-N 7. - P. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm A Megatest cég hivatalos honlapja

Glushakov V. E. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. kézikönyv közgazdasági egyetemek számára. szakterületek / V. E. Glushakov. - Minszk: Ökoperspektíva, 2001.-164 p.

Turizmusmenedzsment: Idegenforgalmi és ipari rendszerek: Tankönyv.-M.: Pénzügy és Statisztika, 2001.-272 p.

Kvartalnov V.A. Stratégiai menedzsment a turizmusban. Tankönyv - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm A Megatest cég hivatalos honlapja

Osipov G.K. A köd és a tajga szaga mögött? - //Turnébiznisz, 2003, 5. sz.

Yakovlev G. Stratégiák a turizmusban /G. JAKOVLEV. //Igazgatói tanácsadó.-2003.-N 7. - P. 2-8.

A stratégia olyan vezetői döntések rendszere, amelyek meghatározzák ígéretes irányok a szervezet fejlesztése.
Az idegenforgalmi ágazatban a stratégia három fő összetevőt tartalmaz:
¦ vásárlói igények;
¦ a vállalat azon képessége, hogy megfeleljen ezeknek az igényeknek;
¦ a vállalat hosszú távú nyeresége.
A turisztikai vállalat stratégiai menedzsmentjét a szakirodalom menedzsmenttechnológiaként határozza meg a környezeti tényezők fokozott instabilitása és időbeli bizonytalansága esetén.
A bizonytalanság okainak elemzése azt mutatja, hogy ennek fő forrása a tudományos és technológiai fejlődés, amely a gazdasági folyamatok felgyorsulásához és az innovációk megjelenéséhez vezetett: radikálisak (áruk létrehozása, a meglévőkhöz képest versenyképesebb és hatékonyabb technológiák). analógok) és javítása (a meglévő termékek és technológiák paramétereinek fokozatos javítása). Az innovációk fejlesztése lehetővé teszi a technológia termelékenységének és hatékonyságának viszonylag egyenletes növelését.
A stratégiai tervezés a vezetés által hozott olyan cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében. Az éves stratégiai terv a évi pénzügyi terv.
A stratégiát a felső vezetés fogalmazza meg és dolgozza ki, és biztosítja a szervezet küldetésének és céljainak megvalósulását, de megvalósításuk minden vezetési szint részvételét igényli.
Stratégiai Menedzsment Ciklus utazási irodaöt fő szakasza van.
1. A szervezet üzleti tevékenységének és küldetésének meghatározása.
2. Hosszú és rövid távú célok kialakítása.
3. Stratégia kidolgozása.
4. A stratégia végrehajtása.
5. A stratégia eredményességének felmérése, a korábbi szakaszok korrekciója. A stratégiai irányítási folyamat a szervezet üzleti tevékenységének és küldetésének meghatározásával kezdődik. Egy szervezet üzletágának (tevékenységi területének) meghatározása magában foglalja:
¦ a kielégített szükséglet meghatározása;
¦ a fogyasztók azonosítása;
¦ az azonosított fogyasztók igényeinek kielégítésének módjának meghatározása.
A társaság létét biztosító teljes tevékenységi köre olyan stratégiai üzleti területekre tagolódik, amelyekben a vállalkozás jelenleg vagy a jövőben működik, ha nem csak egy, hanem több üzletágban is működik. Az üzleti élet stratégiai szférájába olyan szolgáltatások (termékek) tartoznak, amelyeket egyetlen közös jellemző egyesít: a kielégített szükségletek jellege; technológiák; a fogyasztók típusai; földrajzi értékesítési területek stb.
Az üzlet minden egyes stratégiai területét a következő mutatók mutatják:
¦ piaci volumen, amelyet az összes gyártó, beleértve a versenytársakat is, teljes szolgáltatás- és termékértékesítési volumen határoz meg;
¦ a vállalkozás részesedése a piaci volumenből;
¦ életciklus szakasz (piaci bevezetés, növekedés, versenyturbulencia, érettség, hanyatlás);
¦ a vállalkozás versenyhelyzete (erős, átlagos, gyenge) ezen a területen. Egy adott időpontban (múltban, jelenben vagy jövőben) a vállalkozás időszakonként értékeli az üzleti stratégiai területeket az optimalizálás érdekében, mivel a változások mindig bekövetkeznek a vállalkozás külső és belső környezetében, a vállalkozás fő céljaiban és módszereiben. ezek elérése.
A vállalat valamely szervezeti és gazdasági autonómiával rendelkező strukturális egysége (részleg, fióktelep, projektcsoport vagy egy alkalmazott) felelős egy meghatározott stratégiai területen történő üzleti tevékenységért. A cég tevékenységi területei alapján alakul ki küldetése. A küldetés tükrözi az üzleti filozófiát, világszemléletet, egyesíti az egyéneket, segíti a munkatársakat abban, hogy egyértelműen érzékeljék az eseményeket és interakcióba lépjenek egymással.
A vállalkozás küldetését a stratégiai vezető három tényezőcsoport alapján fogalmazza meg:
1) a vállalatvezetők értékei, amelyeket aktívan átültettek a gyakorlatba (lelki fejlődés, presztízs, elismerés, altruizmus, jobb közérzet, jobb életminőség stb.);
2) a vállalkozás szervezeti kultúrájában megtestesülő szervezeti prioritások (hagyományok, rituálék, hiedelmek, közvélemény, etikai normák, a szervezetben elfogadott értékprioritások - stabilitás és innováció, kezdeményezőkészség és vállalkozókészség, szorgalom és fegyelem);
3) a társadalom céljai (életszínvonal emelése, az állampolgárok egészségének védelme, biztonság biztosítása stb.).
A vállalat kialakításáért és jövőbeli pozíciójáért a felső vezetés felelős.
Ennek a produkciónak a küldetése a profitszerzés és magának a vállalkozásnak a fejlesztése (önellátás elérése). A megfelelő küldetés kialakításához az utazási cégek vezetőinek folyamatosan fel kell tenniük maguknak a kérdéseket: „Kik az ügyfeleink?”, „Milyen igényeket tudunk kielégíteni?” és "Kik vagyunk, mit csinálunk, hova megyünk?"
Elemzés pénzügyi tevékenységek A vállalkozás a szervezet javát szolgálja, és hozzájárul a stratégiai tervezési folyamat hatékonyságához. A pénzügyi helyzet, erősségek és képességek folyamatos nyomon követésének előnyei segítenek azonosítani a szervezet meglévő és potenciális gyengeségeit, valamint a szervezet pozícióját a versenytársak között.
A stratégiai menedzsmentben a stratégia négy szintje van egy szervezetben.
Az első – vállalati – szint az üzleti élet több területén működő vállalatoknál (csoportok és konglomerátumok) van jelen. Itt születnek döntések egyes üzletágak vásárlásáról, eladásáról, felszámolásáról, újrahasznosításáról; az osztályok közötti stratégiai megfeleléseket kiszámítják
különböző üzleti területek; diverzifikációs terveket dolgoznak ki; a pénzügyi források globális gazdálkodását végzik.
A második szint - üzleti területek - a nem diverzifikált szervezetek felső vezetőinek szintje (egy olyan vállalati stratégia, amely új üzleti területek bevonását jelenti a szervezetbe, összhangban a meglévőkkel), amelyek diverzifikált vagy teljesen függetlenek közé tartoznak, és felelősek a az üzletági stratégia kidolgozása és megvalósítása. Ezen a szinten a vállalati stratégiai terv alapján kerül kidolgozásra és megvalósításra egy stratégia, melynek fő célja a szervezet versenyképességének és versenypotenciáljának növelése.
A harmadik szint - funkcionális - a funkcionális területek vezetőire jellemző: pénzügy, marketing, új termékek és szolgáltatások fejlesztése, termelés, személyzeti menedzsment stb.
A negyedik szint lineáris - a szervezet osztályvezetőinek szintje vagy földrajzilag távoli részei, például képviseleti irodák, fióktelepek.
A társaság célja azon célok elérése, amelyek érdekében létrehozták. A fogyasztói kereslet gyors változásai, a tudományos és technológiai haladás és más tényezők hatására azonban a célok természete és az elérésének módja megváltozhat. Ezért az irányítási rendszernek rugalmasnak kell lennie. A stratégia rugalmassága nagy követelményeket támaszt a szervezeti struktúrával szemben.
Szervezeti struktúra. Az idegenforgalmi ágazat irányítási és szolgáltatási folyamata egy utazási társaság, szálloda, étterem vagy más turisztikai vállalkozás szervezeti felépítésében történik. A szervezeti struktúra a szervezet elemei, a hatalmi csatornák és a különféle adminisztratív szolgáltatások közötti kommunikáció közötti viszonylag stabil kapcsolatok, valamint az ezeken keresztül továbbított információk. Számos utazási cég vezetésének szervezeti felépítését a termelési agilitás biztosítja, melynek szükségességét a kereslet szintjének változása vagy a versenytársak lépései okozhatják: alacsonyabb árak, a vállalat piaci részesedésének csökkenése. , egy új típusú termék azonnali sikere. A turisztikai vállalkozás menedzsmentjének szervezeti felépítése a vezetési szintek és a funkcionális szolgáltatások közötti logikus kapcsolat, amely a menedzsment segítségével valósítja meg az utazási társaság stratégiai céljait. Egy vállalkozás szervezeti felépítése nemcsak azt határozza meg gazdasági hatékonyság, hanem a személyzet erkölcsi és munkával való elégedettsége is. A vezetőknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a munkavállalók viselkedésére és teljesítményére gyakorolt ​​hatását, valamint a munkagyakorlatok rájuk gyakorolt ​​hatását. A szervezeti struktúra elválaszthatatlanul összekapcsolja a vezetési folyamatot és az emberek munkahelyi viselkedését. A dolgozók, a szolgálatok és a vezetési apparátus egyéb részei annak elemei, és a köztük lévő kapcsolatokat vízszintes vagy függőleges irányú kapcsolatok tartják fenn.
Nincsenek egyetemes ajánlások a turisztikai vállalkozások épületirányítási szerkezetére vonatkozóan. A vezetéselmélet és a gyakorlat többféle típust kínál szervezeti struktúrák a turizmusban: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, regionális, innovatív.
A vonalstruktúra az egyik legegyszerűbb irányítási struktúra. Jellemzője, hogy minden szervezeti egység élén egy teljes jogkörrel felruházott vezető áll, aki a beosztottjai felett egyedüli vezetést gyakorol, és az ő kezében összpontosít minden irányítási funkciót. Általában egy ilyen szervezeti struktúra kis szervezetekben vagy egy nagy szervezet strukturális részlegeiben jelenik meg. A lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül minden irányítási parancs áthalad. Mivel a lineáris struktúrában a döntések a lánc mentén „fentről lefelé” továbbításra kerülnek, és a legalacsonyabb vezetési szint vezetője alá van rendelve több vezetőjének. magas szint, kialakul a szervezeti vezetők hierarchiája. Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A felsőbb vezető testületnek nincs joga közvetlen felettesük meghallgatása nélkül utasításokat adni az előadóművészeknek. Az egyéni vállalkozás formájában működő magánvállalkozások esetében ez a struktúra a lehető legnagyobb mértékben leegyszerűsödik. Mint már említettük, gyakran a vállalkozás „tulajdonosa” utazásszervezőként és utazásszervezőként jár el. A kisvállalkozások egyszerűsített könyvelési és beszámolási eljárása miatt külső könyvelő szolgáltatásait veheti igénybe. A túra lebonyolítását bérelt (szerint munkaszerződések) idegenvezetők, idegenvezetők, akik nem dolgoznak. Így a teljes struktúra egy láncszemből áll a turisztikai termék gyártójának és forgalmazójának személyében.
Lineáris szervezeti felépítés megvannak a maga előnyei és hátrányai (31.1. táblázat).
31.1. táblázat
A lineáris szerkezetek előnyei és hátrányai

Előnyök	Hibák
1. Az előadóművészek cselekvéseinek világos hierarchiája és koordinációja gt;	1. Magas követelmények a vezetővel szemben (átfogó felkészültség, hatékony vezetés biztosítása minden vezetői funkcióban)
2. Könnyen kezelhető (egy kommunikációs csatorna)	2. Információs túlterheltség, sok kapcsolattartás a beosztottakkal
3. Világosan kifejezett felelősség és hatékonyság a döntéshozatalban	3. Vízszintes kapcsolatok széthúzása; sok vezetői szint mellett a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata meghosszabbodik
4. A vezető személyes felelőssége az alárendelt egysége tevékenységének végeredményéért	4. A túlzott kegyetlenség lehetősége a vezetésben

Egy közepes méretű utazási társaság vonalvezetésének felépítését a ábra mutatja. 31.5.
Így a lineáris szerkezet hátrányai elég komolyak, de bizonyos mértékig ellensúlyozhatóak egy funkcionális szerkezettel.

Rizs. 31.5. Közepes méretű utazási iroda vonalvezetési struktúrája
A funkcionális irányítási struktúra az általános munkaügyi tevékenységet folytató részlegekre és a kisvállalkozásokra jellemző. Az egyes funkciók ellátását olyan szakemberekre bízzák, akik speciális szerkezeti egységekben (részlegekben) egyesülnek (például marketing osztály, könyvelés, tervezési osztály stb.). Funkcionális menedzsment a vonalvezetési rendszerben a döntéshozatalhoz szükséges meghatározott típusú munkák elvégzésére szakosodott osztályok csoportja végzi. A funkcionális menedzsment a lineáris menedzsment mellett létezik, amely kettős alárendeltséget teremt az előadók számára. A funkcionális struktúra előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 31.2. Egy közepes méretű utazási iroda vezetési struktúráját az ábra jellemzi. 31.6.
31.2. táblázat
A funkcionális szerkezetek előnyei és hátrányai

Előnyök	Hibák
1. Hatékonyság a tevékenységek specializálódása és a közvetlen vezetők egyes speciális kérdések kezelésétől való felmentése miatt	1. Nehézségek a különböző funkcionális egységek koordinálásában és az egységek szűk szakosodásának elősegítésében
2. Legnagyobb alkalmasság az azonos üzleti területen működő szervezetek számára, differenciálás és hatáskör-átruházás	2. Az osztályok közötti verseny és konfliktusok nagy valószínűsége és hosszadalmas döntéshozatali eljárás
3. Magas színvonalú üzemeltetési menedzsment az üzleti élet viszonylag stabil (rutinszerű) területein, kiküszöbölve a párhuzamosságokat az irányítási funkciók ellátásában	3. A vezetői gondolkodás túlzott specializálódása és beszűkültsége, valamint a változásokra nehezen reagáló, viszonylag fagyos szervezeti forma
4. Képesség a méretgazdaságosság és az elnyelőképesség elérésére a funkcionális határok alapján	4. A hatékonysággal kapcsolatos fő felelősség átruházása a végrehajtó hatalom vezetőjére és a túlzott centralizációs trendek megjelenése
5. A felső vezetés a stratégiai kérdésekre összpontosít.	5. A struktúra szűk funkcionalitású rövidlátása akadályozza az innovációt, korlátozottak a vezetői fejlődés lehetőségei

Mind a lineáris, mind a funkcionális irányítási struktúrák hátrányait nagyrészt kiküszöbölik a lineáris-funkcionális struktúrák.
A lineáris-funkcionális struktúra biztosítja a szervezeti struktúrák hatalmi és felelősségi funkciók szerinti összekapcsolását. A lineáris és funkcionális kapcsolatok kombinációinak egy szervezetben az a lényege, hogy az általános irányítási rendszerben minden alkalmazott csak egy vezetőnek számol be. A funkcionális vezetők jogosultak a kizárólagos hatáskörükbe tartozó kérdések közvetlen megoldására. Ebben a tekintetben egy ilyen irányítási struktúra esetén a teljes hatalmat az a közvetlen vezető veszi át, aki egy bizonyos csapatot vezet. A vonalvezetők fő feladata a meglévő funkcionális szolgáltatások összehangolása és a szervezet általános érdekei felé irányítása. Az ilyen vezetők döntéseiket vagy a főmenedzseren keresztül, vagy (hatalmazásaik keretein belül) közvetlenül a végrehajtó szolgálatok megfelelő vezetőin keresztül hozzák meg. A lineáris-funkcionális struktúra velejárója a nagyvállalati ágazatoknak, ahol szükség van szakvezetőkre.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra az ábrán látható. 31.7. táblázatban 31.3 bemutatja előnyeit és hátrányait.

31.3. táblázat
A lineáris-funkcionális szerkezetek előnyei és hátrányai
Regionális struktúra használható nagy cégek, üzleti tevékenységet folytatnak egymástól távol eső régiókban, és kénytelenek alkalmazkodni az adott területek sajátosságaihoz. A szervezet regionális felépítésének irányítási rendszerét az ábra jellemzi. 31.8. A regionális struktúrák előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 31.4.

A turizmusmenedzsmentben különösen érdekesek azok az innovatív struktúrák, amelyek valami új megtalálására összpontosítanak. Tevékenységük fő elve, hogy a kifejlesztett jövedelmező turisztikai termékek jelenlegi előállítása és értékesítése egy csoportba kerül jelenlegi termelés, valamint új szolgáltatások és technológiák fejlesztése - a keresőcsoportba. A keresőcsoport mindaddig felelős a projektért, amíg annak kereskedelmi megvalósíthatóságát meg nem állapítják. A keresőcsoport létrehoz egy kísérleti gyártóüzemet, amely teszteli Új termék(túra, szolgáltatás) a piacon. Az adott termék előállításának jövedelmezőségének megállapítása után a projekt átkerül az aktuális gyártási csoportba, ahol azt a megfelelő részleg kezeli. A vezető utazási társaságok e rendszer szerint működnek. Az új dolgok keresésére koncentráló struktúra biztosítja a termelési agilitást, a stratégia rugalmasságát és a termelési lépték növelését a csoportban. azonban gazdasági hatás némileg csökken a két csoport erőforrásainak megkettőződése miatt.

A téma relevanciája.Átállási tapasztalat piacgazdaság megmutatta a stratégiai menedzsment szükségességét az ukrán vállalatoknál. A szervezetek és vezetőik tevékenysége nem redukálható le pusztán a folyamatban lévő változásokra való reagálásra. A szervezet fejlesztésének korszerű eszköze a külső környezet növekvő változásai mellett a stratégiai menedzsment és a piaci stratégia kiválasztásának módszertana.

Célok és célok kitűzése. A munka megírásának célja a stratégiai menedzsment megfontolása az idegenforgalmi ágazatban.

Kutatási célok:

Egy utazási iroda stratégiai menedzsment ciklusának főbb szakaszainak tanulmányozása;
- a stratégiai tervezés összetevőinek figyelembevétele a stratégiai menedzsment alapjaként;
- a stratégiai menedzsment jellemzőinek meghatározása.

A gazdasági változások közepette egy modern turisztikai vállalat, mint minden árukat vagy szolgáltatást előállító vállalkozás, számos problémával szembesül. A megnövekedett irányítási összetettség forrásai a következők:

A piaci helyzet nagyfokú bizonytalansága,
- az idegenforgalmi szolgáltatások iránti kereslet szezonális instabilitása,
- keményebb verseny a turizmusban,
- anyagi források hiánya stb.

Ilyen körülmények között egy vállalat nem korlátozhatja magát tevékenységének aktuális tervezésére és operatív irányítására. Stratégiai gondolkodásra van szükség, amelyet olyan cselekvési programmá kell lefordítani, amely tisztázza a választott fejlesztési út megvalósításának céljait és eszközeit.

Stratégiai menedzsmentúgy definiálható, mint a szervezet olyan irányítása, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, orientál termelési tevékenységek reagál a fogyasztói igényekre, rugalmas szabályozást és időben történő változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak, és lehetővé teszik a szervezet hosszú távú fennmaradását.

Az utazási iroda stratégiai menedzsment ciklusa öt fő szakaszból áll (1. ábra):

A szervezet üzleti tevékenységének és küldetésének meghatározása;
- hosszú és rövid távú célok kialakítása;
- stratégia kidolgozása;
- stratégia megvalósítása;
- a stratégia hatékonyságának felmérése és a korábbi szakaszok korrekciója.

Rizs. 1. A stratégiai menedzsment ciklus fő szakaszai

A stratégiai irányítási folyamat a szervezet üzleti tevékenységének és küldetésének meghatározásával kezdődik. Ezután a stratégiai célokat négy irányítási szinten határozzák meg. A stratégia kidolgozási szakasza több részszakaszból áll. Első részszakasz- versenyelemzés, második alszakasz- a szervezet belső környezetének elemzése, harmadik alszakasz- stratégiai portfólió kialakítása. A stratégia megvalósítási szakasza két részszakaszból áll: első- a szervezeti felépítés adaptálása (alakítása) a stratégiai terv követelményeihez, második- a kultúra adaptálása a stratégiai terv követelményeihez. Mivel a stratégiai menedzsment folyamata folyamatos, ciklusa zárt. Az utolsó szakaszban az elért eredményeket összehasonlítják a tervezettekkel, és korrekciókat végeznek az előző szakaszokon.

A stratégia kidolgozása minden szinten egy stratégiai terv elkészítésével zárul.

A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment alapjaként szolgál, és magában foglalja:

A szervezet céljainak szigorú kialakítása, annak szerkezeti felosztásokés az egyes csapattagok személyes céljai;
- meghatározza a szervezet fejlesztésének fő célját és azokat a célokat, amelyek tükrözik a környezethez való alkalmazkodás folyamatát, pl. fenyegetések kiküszöbölése (mérséklése) és képességek fejlesztése, figyelembe véve a meglévő vagy elérhető lehetőségeket;
- a szervezet potenciáljának felmérése és a jövőbeni növelésének lehetősége (beleértve a személyi összetételt és a szervezeten belüli kapcsolatokat);
- a szervezet működésének külső és belső társadalmi-gazdasági környezetének, annak lehetséges változásainak és az ebből adódó, a vállalkozások működésének és fejlődésének követelményeinek felmérése;
- a vállalati személyzet tevékenységének megszervezése és ösztönzése stratégiák megvalósítása érdekében;
- a kitűzött célok elérésének főbb irányai, módszerei és eszközei a meglévő lehetőségekkel és a kialakuló helyzetekben;
- a kitűzött célok és célok megbízható megvalósításának biztosítása a szükséges erőforrásokkal;
- a stratégiai tervezési célok elérésének elszámolása, ellenőrzése, elemzése, értékelése, következtetései.

A stratégiai tervezés előnyei a következőkben fejezhetők ki:

A tervezés hosszú távú gondolkodásra ösztönzi a vezetőket;
- a vállalat által tett erőfeszítések pontosabb összehangolásához vezet;
- a stratégiai tervezés indikátorok felállításához vezet a későbbi monitoringhoz;
- arra kényszeríti a vállalatot, hogy pontosabban határozza meg céljait és politikáit;
- felkészültebbé teszi a vállalatot a hirtelen változásokra;
- világosabban mutatja be a vezetés és a mindenki felelőssége közötti kapcsolatokat tisztviselők.

A stratégiai menedzsment lehetőségei azonban nem korlátlanok. A stratégiai menedzsment főbb jellemzői:

1. A stratégiai menedzsment nem tud pontos és részletes leírást adni a vállalat állapotáról és az üzleti környezetben elfoglalt helyzetéről. Inkább a vállalat jövőbeni állapotára, a versenykörnyezetben elfoglalt helyzetére és a túléléshez szükséges potenciálra vonatkozó minőségi jellemzők összessége.
2. A stratégiai irányítási rendszer az üzlet és a menedzsment bizonyos filozófiája vagy ideológiája, amelyet nem szabad formalizált szabályok, eljárások és sémák összességére redukálni. A stratégia kidolgozásakor össze kell hangolni az intuíciót és a művészetet, a vezetők magas professzionalizmusát és kreativitását, valamint az összes alkalmazott bevonását a stratégia megvalósításába.
3. A stratégiai irányítási rendszer megvalósítása egy szervezetben nagy idő- és erőforrás-befektetést igényel, emellett létre kell hozni egy speciális egységet, amely a stratégiai elemzéssel és a külső környezet állandó monitorozásával kapcsolatos minden kérdésért felel majd. stratégia kidolgozása és végrehajtása.
4. Piaci körülmények között a stratégiaválasztási hibákat semmilyen hatékony operatív irányítási módszerrel nem lehet kijavítani, ami a versenyben vereséghez vezet.

Így a munka megírása során a következő következtetések születtek:

1. A jelenlegi gazdasági átalakulás körülményei között egy modern turisztikai vállalkozásnak stratégiai tevékenységirányítást kell alkalmaznia, amely cselekvési programot takar a kiválasztott fejlesztési út megvalósításának konkrét céljainak és eszközeinek meghatározására.
2. A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezésen alapul, amely számos kérdést lefed, és lehetővé teszi, hogy tervszerűen képet adjunk az áru- és szolgáltatástermelés jövőbeli alakulásáról, az ígéretes projektekről, a személyi és pénzügyi tevékenységről.
3. A stratégiai menedzsment hatékonyságának kritériuma egy szervezetben, hogy mennyire vált „öntanulóvá”, azaz. két feltétel teljesítése: a munkavállalók kompetenciájának folyamatos növelése folyamatos képzésük révén; a munkatapasztalatok folyamatos felhalmozása, feldolgozása és alkalmazása a külső és belső környezet instabilitása és bizonytalanságai között.