A kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának növelésének fő módjai. Egy kereskedelmi vállalkozás hatékonyságát csökkentő problémák és tényezők. Mi akadályozhatja a hatékonyságot?
Minden szervezet előbb-utóbb szembesül a termelési hatékonyság növelésének problémájával. És nem mindig a gazdasági összetevőről beszélünk.
A vállalkozás vezetése dönti el, hogy milyen módszereket kell előnyben részesíteni az ilyen munka megszervezésénél. A belső és külső környezet, a termelési folyamatok jellemzőinek ismerete alapján lehet olyan tervet kidolgozni, amely elvezet a kitűzött cél eléréséhez.
Mit értünk működési hatékonyság alatt?
A vállalati hatékonyság gazdasági kategória. Ez a fogalom a vállalat teljesítményére vonatkozik, amely kifejezhető:
- a termelési ráták növekedése;
- költségek és adóterhek csökkentése;
- a környezetbe történő kibocsátások mennyiségének csökkentése;
- a munka termelékenységének növelése stb.
Vannak még tudományos munkák, amely a szervezeti hatékonyságot egy olyan művelet vagy projekt eredményességeként határozza meg, amelyben az eredményül kapott termék vagy új akció több pénzt hoz, mint amennyit elköltöttek. Vagy ezek a manipulációk bizonyos mennyiségű erőforrást takarítanak meg, ami szintén meghaladja a végrehajtásukhoz kapcsolódó munka költségeit.
Hatékonysági feltételek
A legtöbb esetben egy szervezet hatékonyságának javítása érdekében a vezetés bizonyos pénzügyi eredmény elérését várja el. Ez azonban nem mindig tükrözi a termelés stratégiai jövőjét. Ezért úgy gondolják, hogy helyesebb a növekedési ütemek elérése. Elmondhatjuk, hogy sikerült elérni gazdasági hatékonyság gyártás, ha:
- az elért pénzügyi eredmény magasabb a versenytársakénál;
- a szervezet elegendő erőforrást biztosít a termelési vagy irányítási változtatások végrehajtásához;
- a pénzügyi mutatók növekedési üteme a közeljövőben magasabb lesz a versenytársakénál.
Ez a szemlélet folyamatosan motiválja a termelés versenyképességét növelő megoldások keresését. Ez fontos a stratégiai fejlesztést célzó munka elvégzéséhez.
Az is fontos, hogy a szervezet minden egyes szerkezeti egysége törekedjen arra, hogy megtalálja a módját, hogyan növelheti gazdasági hatékonyságát. Hiszen ha valamelyik rosszul működik, akkor a szervezet egészében nem tudja javítani a teljesítményét.
Eszközök a hatékonyság növelésére
A vállalkozások hatékonyságának növelésének módjai nagyon változatosak. A szervezet profitjának növelésének fő módjai a következők:
- költségcsökkentés, amely a beszerzések árfeltételeinek csökkentésével, a termelés optimalizálásával, a személyi vagy bérszint csökkentésével érhető el;
- a folyamatok vagy a teljes termelés korszerűsítése, amely lehetővé teszi a munka termelékenységének növelését, a feldolgozott nyersanyagok, a hulladék mennyiségének csökkentését és a legtöbb művelet automatizálását;
- a szervezeti rendszerben bekövetkezett változások, amelyek érinthetik a vezetési struktúrát, az ügyfélkiszolgálás elveit, a kommunikációt stb.;
- a marketingkommunikáció erősítése, ha a cél az áruk értékesítési volumenének maximalizálása, a szervezethez való viszonyulás megváltoztatása és új termelési lehetőségek keresése.
Ezen területek mindegyike részletezhető, és megvannak a saját munkamódszerei. A vállalat teljes irányítási rendszerét úgy kell konfigurálni, hogy az alkalmazottak bármely szinten olyan kezdeményezéseket tegyenek, amelyek a gazdasági hatékonyság növekedéséhez vezetnek.
Gyakran a munka hatékonyságát javító intézkedések összessége egyszerre érinti az összes tevékenységblokkot. Ez a szisztematikus megközelítés szinergetikus hatást tesz lehetővé.
A hatékonyságot befolyásoló tényezők
Ha a vállalatvezetés jobb eredmények elérésében érdekelt, elemeznie kell a külső és belső környezet állapotára vonatkozó információkat. Ekkor derül ki, hogy a meglévő tényezők közül melyiket kell a jövő érdekében felhasználni stratégiai fejlesztés. Ezek tartalmazzák:
- Minimális erőforrás-felhasználás. Minél kevesebb technológiát, berendezést és személyzetet használnak a termelési mennyiségek fenntartása mellett, annál hatékonyabb a szervezet.
- A személyzet hatékonyságának növelése a struktúra optimalizálásával, a képesítések és képzések javításával, kompetensebb munkaerő felkutatásával és a motivációs rendszer megváltoztatásával.
- A személyzet hatékonyságának növelése egészségi állapotuk javításával és a munkakörülmények javításával. Az e problémák megoldását célzó intézkedések a táppénzes napok számának csökkentését (pénzmegtakarítást jelent a munkáltató számára), növelik a termelékenységet és a munkavállalói lojalitást.
- Szociálpszichológiai tényezők erősítése. A decentralizációs eszközök alkalmazása a menedzsmentben jó lendületet adhat a fejlődésnek.
- A tudományos és technológiai haladás eredményeinek alkalmazása. Figyelmen kívül hagyva modern technológiák vagy a beruházási igényből adódó kifogások a megvalósításukból a versenyképesség csökkenéséhez és esetleges későbbi felszámoláshoz vezetnek. A jelenlegi időszak kedvezőtlen gazdasági helyzetétől tartva a vállalatok gyakran elzárják a jövőbeli fejlődés útját.
- Diverzifikációs, együttműködési és egyéb stratégiák alkalmazása a meglévő erőforrások különböző projektekben való felhasználására.
- Befektetési tőke és egyéb harmadik féltől származó finanszírozási mechanizmusok bevonása. Még a privatizáció is utat nyithat a vállalkozás hatékonyságának javítására.
Mindezek a tényezők nemcsak a gazdasági, hanem a vezetési hatékonyság növekedéséhez is vezetnek. Az elvégzett munka hatékonyságának nyomon követése érdekében fel kell vázolni az ellenőrizendő ellenőrzési időszakokat és mutatókat.
Külön foglalkozzunk a munkavállalók egészségi állapotával, mert erre még kevés munkáltató fordít kellő figyelmet. Eközben a csapattal való törődés közvetlenül befolyásolja a vállalat nyereségét. Például a HR Lab részeként végzett tanulmány szerint. – HR Innovation Laboratory”, egy dohányzó munkatárs évente 330 munkaórát (!) tölt füstszünetekkel. Ha a fizetése 50 000 rubel havonta, akkor kiderül, hogy egy év során a vállalat akár 100 000 rubelt is elveszít a munkaerőköltségekből, plusz körülbelül 40 000 rubelt adókból és társadalombiztosítási hozzájárulásokból; plusz a betegszabadság költsége, amelyet a dohányosok a statisztikák szerint gyakrabban vesznek igénybe. És ha a munkavállaló fizetése magasabb, akkor a kiadások még magasabbak. Mi van akkor, ha több tucat vagy száz ilyen alkalmazott van a cégben?
Ennek a felesleges kiadási tételnek a kiküszöbölése és a dohányzó munkavállalók hatékonyságának növelése érdekében tanácsot adunk a cégeknek. (A linkre kattintva talál egy számológépet, amely segít kiszámítani, hogy mennyit takarít meg cége, ha az alkalmazottak abbahagyják a dohányzást.)
Hol érdemes kezdeni?
Ahhoz, hogy megértsük, milyen munkát kell elvégezni a termelés hatékonyságának javítása érdekében, alapos elemzést kell végezni. A cégvezetőnek a jövőbeni vezetői döntéseihez indokolással kell rendelkeznie, ezért a következőkre van szükség:
- statisztikát gyűjteni a korábbi évekre vonatkozóan a termékkibocsátásról, értékesítésről, alkalmazottak számáról, béralapról, jövedelmezőségről stb.;
- megtudja az iparági átlagokat vagy a versenytársak mutatóit;
- összehasonlítani a vállalkozás és a többi piaci szereplő gazdasági teljesítményét;
- attól függően, hogy melyik mutató késik jobban, elemezze azokat a tényezőket, amelyek ehhez az eredményhez vezettek;
- meghatározza azokat a felelősöket, amelyek a helyzetet megváltoztató tevékenységek kidolgozásáért felelősek, valamint az új mutatók elérésének határidejét.
Lehetséges, hogy a vezetőségnek sok döntést kell hoznia saját magával kapcsolatban. Például alakítsa át a funkciókat és a vezetés stílusát, a felelősségi körök elosztását, a delegált jogkör mértékét, a személyzettel való munkavégzés módszereit és a vállalaton belüli információátadást.
Mi akadályozhat abban, hogy javítsa hatékonyságát?
Még ha a vezetés értelmét látja is olyan változtatásoknak, amelyeknek a vállalati hatékonyság növekedéséhez kellene vezetniük, előfordulhat, hogy az eredmények elmaradnak. Furcsa módon a problémák a vezetői változások pszichológiai felfogásában, valamint azok jogi támogatásában rejlenek.
Például az új technológiák bevezetése és a berendezések telepítése szinte mindig a személyzet létszámának csökkenéséhez vezet. A cég alkalmazottai természetesen nem akarnak munka nélkül maradni. Feladatuk az ilyen változások lehetőség szerinti késleltetése. Gazdasági érvekhez is folyamodhatnak, mondván, hogy a berendezések újratelepítéséhez egy időre le kell állítani a munkát.
Jogi szempontból az alkalmazottak elbocsátásának folyamata szigorúan szabályozott. Az eljárások megsértése esetén a vállalat többletköltségekre van ítélve, ami csökkenti a teljesítményt gazdasági aktivitás.
Mindezen ellenállások leküzdéséhez át kell gondolni egy olyan rendszert, amely értesíti a munkavállalókat a változásokról, bemutatva a változtatások végrehajtásának pozitív oldalait.
További nehézségek adódhatnak:
- a finanszírozás hiánya vagy a befektetési forrásokhoz való hozzáférés képtelensége;
- hiányzik a kompetenciák a vállalat alkalmazottai között, ami nem teszi lehetővé a tervezett tervek végrehajtását;
- a stratégiai tervezési rendszer hiányával a szervezetben és a korábbi évek munkájának elemzésében.
A gazdasági hatékonyság eléréséhez szisztematikus és nagyszabású munkára lesz szükség. Nem zárhatjuk ki, hogy szükség van külső szakértők bevonására, akik időt takaríthatnak meg a változtatások végrehajtásával.
Általánosságban elmondható, hogy hozzáértő megközelítéssel és ésszerű intézkedések alkalmazásával minden vállalkozás hatékonysága növelhető, függetlenül attól, hogy milyen helyzetben és fejlődési szakaszban van.
GAZDASÁGI ÉS KERESKEDELMI INTÉZET
TÁJIK ÁLLAMI KERESKEDELMI EGYETEM
Gazdasági és Vállalkozási Tanszék
Tárgy „A kereskedelem gazdaságtana és Vendéglátás»
TANFOLYAM MUNKA
a témában:„Egy kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának növelése
Végezte: 4. éves hallgató
nappali tagozatos oktatás
Szobirov S
Vezető: Khomutova L.F.
Bevezetés
1. A pénzügyi elemzés célja és célkitűzései modern körülmények között
1.2 A vállalkozás kiskereskedelmi forgalmi mutatóinak elemzése
1.3 Kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
2. A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és értékelése
2.1 Általános jellemzők„Sitora” kereskedelmi vállalkozás, Khujand
2.2. A Sitora kereskedelmi vállalkozás kiskereskedelmi forgalmi mutatóinak elemzése
2.3 A Sitora kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
2.3.1 A Sitora kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségei
2.3.2 A Sitora kereskedelmi vállalkozás nyeresége, jövedelmezősége és hatékonysága
3. A Sitora kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítása
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
A piacgazdaság lehetőséget kínál különböző szervezetiségű vállalkozások létrehozására és fejlesztésére. jogi formák alapján különböző típusok magántulajdon, új tulajdonosok megjelenése - mind az egyéni állampolgárok, mind a vállalkozások munkacsoportjai.
Megjelent egyfajta gazdasági tevékenység, amelyet vállalkozásnak neveznek - ez egy gazdasági tevékenység, i.e. termékek előállításával és értékesítésével, munkavégzéssel, szolgáltatásnyújtással vagy a fogyasztó számára szükséges áruk értékesítésével kapcsolatos tevékenységek. Rendszeres jellegű, és egyrészt a tevékenységi irányok és módszerek megválasztásának szabadsága, a döntéshozatal függetlensége (természetesen a törvény és az irányított normák keretei között), másrészt a döntésekért való felelősség különbözteti meg. készült és felhasználásuk. Harmadszor, ez a fajta tevékenység nem zárja ki a kockázatot, a veszteségeket és a csődöt. Végül a vállalkozói tevékenység egyértelműen a profitszerzésre irányul, amely fejlett versenyfeltételek mellett biztosítja a társadalmi szükségletek kielégítését. Ez a legfontosabb előfeltétele és oka a pénzügyi eredmények iránti érdeklődésnek. gazdasági aktivitás. Ennek az elvnek a megvalósítása a valóságban nem csak a vállalkozás által biztosított függetlenségtől és annak szükségességén múlik, hogy költségeit nem kell finanszírozni. állami támogatás, hanem abból a nyereségrészből is, amely adófizetés után a vállalkozás rendelkezésére áll. Emellett olyan gazdasági környezet kialakítására van szükség, amelyben jövedelmező az árutermelés, a nyereség, a költségek csökkentése.
Ezért a vállalatvezetésben bizonyos döntések meghozatalához fontossá válik a különféle típusú döntések végrehajtása gazdasági elemzés. Az elemzés a vállalkozás napi pénzügyi-gazdasági tevékenységére, csapataira, vezetőire és tulajdonosaira vonatkozik.
Tehát a sikeres pénzgazdálkodás célja:
A vállalkozás túlélése versenykörnyezetben;
Kerülje el a csődöt és a hitelezési pénzügyi kudarcokat;
Vezető szerep a versenytársak elleni küzdelemben;
a vállalkozás gazdasági potenciáljának elfogadható növekedési üteme;
A mennyiség és az értékesítés növekedése;
Profit maximalizálás;
A költségek minimalizálása;
A vállalkozás nyereséges működésének biztosítása.
Ez a „A Sitora kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának javítása” témában végzett munka azért releváns, mert célja az elméleti ismeretek tanulmányozása és gyakorlati alkalmazása, modern módszerek a vállalkozás pénzügyi helyzetének kutatása és a pénzügyi-gazdasági tevékenységek eredményeinek elemzése. Valamint az elemzési adatok felhasználása gyakorlati intézkedések meghozatalának ajánlására a vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében.
A tanfolyam tárgya a „Sitora” kereskedelmi vállalkozás. A cég székhelye Khujand városában, Sughd régióban található. A vállalkozás fő feladata háztartási vegyszerek, illatszerek és kozmetikai termékek, valamint kötött fehérnemű értékesítése.
1. A pénzügyi elemzés célja és célkitűzései modern körülmények között
A modern körülmények között működő kereskedelmi vállalkozás fő célja a maximális profit elérése, ami hatékony tőkegazdálkodás nélkül lehetetlen. A vezető fő feladata a tartalékok felkutatása a vállalkozás jövedelmezőségének növelése érdekében.
Nyilvánvaló, hogy a vállalkozás egészének teljesítménye teljes mértékben függ a pénzügyi erőforrásokkal való gazdálkodás hatékonyságától és a vállalkozástól. Ha a vállalkozásnál a dolgok maguktól mennek, és a vezetési stílus az új piaci körülmények között sem változik, akkor a túlélésért folytatott küzdelem folyamatossá válik.
A termelés irányításához nemcsak a terv előrehaladásáról és a gazdasági tevékenység eredményeiről, hanem a vállalkozás gazdaságában végbemenő változások tendenciáiról és jellegéről is rendelkeznie kell. Az információ megértését és megértését közgazdasági elemzéssel érik el.
A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése az egyik leghatékonyabb irányítási módszer, a vezetői döntések indokolásának fő eleme. A piaci viszonyok kialakulásának körülményei között célja a jövedelmező, versenyképes termelés fenntartható fejlődésének biztosítása, és különböző területeket foglal magában - jogi, gazdasági, termelési, pénzügyi stb.
A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzésének tartalma magában foglalja a termelés műszaki színvonalának, a termékek minőségének és versenyképességének, valamint a termelés anyagi, pénzügyi és munkaerő-forrásokkal való ellátásának átfogó tanulmányozását. Szisztematikus megközelítésen, a különböző tényezők átfogó figyelembevételén, a megbízható információk minőségi kiválasztásán alapul, és fontos irányítási funkció.
A pénzügyi-gazdasági elemzés fő feladata a gazdálkodó szervezet hatékonyságának racionális pénzügyi politikával történő javításának lehetőségeinek feltárása.
A vállalkozás tevékenységének fő eredménye a termékek, a költségek; a különbség köztük a profit, amely a vállalkozás pénzeszközeinek pótlásának forrása, a végső ill. kezdeti szakaszban a gyártási folyamat új szakasza.
A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményeinek értékelése pénzügyi elemzés keretében történik, melynek fő célja, hogy a vállalkozás vezetése információval szolgáljon a pénzügyi erőforrásokkal való gazdálkodásra vonatkozó döntések meghozatalához.
A pénzügyi elemzés segítségével objektíven felmérheti a vizsgált objektum belső és külső kapcsolatait: jellemezheti fizetőképességét, a vállalkozás hatékonyságát és jövedelmezőségét, fejlődési kilátásait, majd ennek eredményei alapján megalapozott döntéseket hozhat. A pénzügyi elemzés egy olyan folyamat, amely egy vállalkozás pénzügyi helyzetére és múltbeli tevékenységeinek eredményeire vonatkozó adatok tanulmányozásán alapul, annak érdekében, hogy felmérje tevékenységének jövőbeli feltételeit és eredményeit. A pénzügyi elemzés fő feladata tehát a jövőorientált gazdasági döntések meghozatalával járó elkerülhetetlen bizonytalanság csökkentése.
A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a következők értékelését:
a vállalkozás vagyoni helyzete;
Az üzleti kockázat mértéke, a harmadik felekkel szembeni kötelezettségek visszafizetésének lehetősége szempontjából;
A jelenlegi tevékenységek és a hosszú távú befektetések tőkemegfelelése;
További finanszírozási források szükségessége;
Tőkenövelési képesség;
A hitelfelvétel ésszerűsége;
A nyereség felosztási és felhasználási szabályzatának érvényessége;
A befektetések kiválasztásának megvalósíthatósága stb.
Tág értelemben a pénzügyi elemzés eszközként használható a rövid és hosszú távú döntések igazolására, a beruházások megvalósíthatóságára; a vezetés készségeinek és minőségének értékelésének eszközeként; a jövőbeli eredmények előrejelzésének módjaként.
A kiskereskedelmi forgalom az értékesítés volumenét jellemző mennyiségi mutató. Kifejezi gazdasági kapcsolatok, amelyek az áruk forgalmi szférából a fogyasztási szférába történő mozgásának végső szakaszában keletkeznek, pénzjövedelemre cserélve.
A kiskereskedelmi forgalom elemzését azzal a céllal végezzük, hogy megvizsgáljuk a forgalom növelésének és a profit maximalizálásának lehetőségeit.
A kiskereskedelmi forgalom elemzésének fő feladatai a következők:
A kereskedelmi forgalomra vonatkozó tervek (előrejelzések) megvalósulásának ellenőrzése, az egyes áruk iránti vevői igények kielégítése, a kereskedelmi vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlődésének trendjeinek meghatározása;
A terv megvalósítására és a kiskereskedelmi forgalom dinamikájára gyakorolt tényezők hatásának tanulmányozása, mennyiségi mérése és általánosítása, a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének átfogó értékelése;
A kereskedelmi forgalom növelésének, az ügyfélkiszolgálás minőségének javításának, a gazdasági potenciál hatékony kihasználásának módjainak és lehetőségeinek azonosítása (mindenféle erőforrás);
A kiskereskedelmi forgalom elemzése tényleges és összehasonlítható árakon a következő sorrendben történik:
A kiskereskedelmi forgalom volumenének vizsgálata a tervhez képest és dinamikában;
A kiskereskedelmi forgalom szerkezetét a kereskedelmi vállalkozás egészében, az egyes üzletágak kontextusában, szortiment és értékesítési módok szerint vizsgálják;
faktoranalízist végeznek;
Az ügyfélszolgálat javítása és a profit maximalizálása érdekében meghatározzák a tevékenységi volumen növekedésére szolgáló tartalékokat.
A kereskedelmi forgalom mutatóit többféleképpen elemzik. Tekintettel arra, hogy van egy kis kereskedelmi vállalkozásunk, a dolgozatban ezek közül néhányat megvizsgálunk. Ugyanis:
A kereskedelmi forgalom elemzése a kereskedési tevékenység teljes volumene és ritmusa szerint;
A vállalkozás készleteinek és termékforgalmának elemzése;
1.3 Kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
A forgalmazási költségek az áruknak a termelésből a fogyasztókhoz való eljuttatásának költségei, pénzben kifejezve. Az elosztási költségek társadalmilag szükséges munkaerőköltségek, amelyek biztosítják, hogy a kereskedelem betöltse funkcióit és feladatait.
Az elosztási költségeket hagyományosan tiszta és járulékos költségekre osztják. A nettó költségek az adásvételi folyamat megszervezésének, az adminisztratív és vezetői személyzet fenntartásának, a számviteli és jelentéskészítési költségek. További költségeket okoz a gyártási folyamat kereskedelemben való folytatása (csomagolás, csomagolás), a gyártási kör kereskedelmivé alakítása.
A költségek lehetnek kifejezettek vagy implicitek. Az explicit (számviteli) költségek a vonzott anyag felhasználásával kapcsolatos költségek, pénzügyi és munkaerő-források, melyek a számvitelben maradéktalanul megjelennek, és a törvény szerint a termékértékesítés költségében szerepelnek. Megosztották:
Anyagköltségekre (áruk, alapanyagok, csomagoláshoz, raktározáshoz, a normál kereskedelmi és technológiai folyamat biztosításához felhasznált anyagok költsége; a kis értékű és gyorsan kopó cikkek elhasználódásának mértéke; a munka és a nyújtott szolgáltatások költsége más vállalkozások által ehhez a vállalkozáshoz, mindenféle üzemanyag stb.);
Munka költségek;
Szociális szükségletekhez kapcsolódó járulékok és egyéb elvonások;
Befektetett eszközök értékcsökkenése;
Egyéb költségek
Az implicit költségek a vállalkozás tulajdonában lévő erőforrások felhasználásával kapcsolatos költségek. Az implicit költségek magukban foglalják azokat a kifizetéseket, amelyeket egy vállalkozás kaphatna, ha nyereségesebben használná fel erőforrásait (elveszett lehetőségek költségei), a normál nyereség, amely a vállalkozót a választott iparágban tartja. A disztribúciós költségek kezelése szempontjából fontos ismerni ezek állandóra és változóra való besorolását (1.1. ábra), egyrészt ez a felosztás segít megoldani a tömeg- és profitnövekedés relatív költségcsökkentésen alapuló szabályozásának problémáját. az árbevétel növekedése. Másodszor, ez a besorolás lehetővé teszi a költségmegtérülés, vagyis a vállalkozás pénzügyi ereje határának meghatározását. Harmadszor, a fix költségek felosztása lehetővé teszi a határjövedelem módszer (bruttó bevétel mínusz változó költségek) alkalmazását a kereskedelmi felár nagyságának meghatározására. A disztribúciós költségek elemzése arra irányul, hogy feltárja azokat a lehetőségeket, amelyek a kereskedelmi vállalkozás hatékonyságának növelésére szolgálnak a munkaerő, az anyag és a racionálisabb felhasználás révén. pénzügyi források az áruk vételi és eladási cselekményeinek végrehajtása és a fogyasztók számára nyújtott kereskedelmi szolgáltatások megszervezése során.
Az elosztási költségek teljes elemzésének feladata a következők meghatározása:
A költségterv dinamikája és megvalósulásának mértéke általános szintű és egyedi költségtételek szerint;
A tényleges (elvárt) szint nagysága és változásának mértéke
elosztási költségek a tervezett szintjükhöz képest és dinamikában;
A megtakarítások vagy költségtúllépések összege (a költségszint és az egyes tételek szerint);
A fő tényezők befolyásának mértékének változása a tényleges költségek tervezetttől való eltérésére;
bizonyos típusú áruk értékesítésének költségei;
Különbségek a versenytársak költségeihez képest.
viteldíj; rövid lejáratú kölcsönök kamatai; raktározás, részmunkaidő, áruválogatás és csomagolás költségei; az áruk elvesztése a feldolgozás, tárolás és értékesítés során; konténerekkel végzett műveletek költségei; vagyonbiztosítási kifizetések (rakománybiztosítás és hiteltörlesztési kockázat tekintetében); kiegészítő bérek költségei; passzív időbeli elhatárolások (társadalombiztosítási járulékok, foglalkoztatási alap, sürgősségi (csernobili adó) a munkabér változó részének; adók és levonások, amelyek mértéke a forgalom százalékában kerül kiszámításra |
épületek, építmények, helyiségek, berendezések, leltár és személyszállítás karbantartásának és bérbeadásának költségei; az edények, asztalterítők és kis értékű felszerelések elhasználódása és karbantartásának költségei; a díjazás állandó részének kiadásai; elhatárolások (társadalombiztosítási járulékok, foglalkoztatási alap, rendkívüli (csernobili) adó) állandó bérekre; adók és levonások, amelyek nem függenek a kereskedelmi forgalom nagyságától |
Rizs. 1.1. Osztályozása állandó és változó költségek fellebbezéseket
Az abszolút eltérés (megtakarítás vagy túllépés) a tényleges és a tervezett (vagy időbeli) költségek különbsége.
Az elosztási költségek mértékének változása a tényleges szintnek az előző időszak tervétől vagy adataitól való eltéréseként kerül kiszámításra.
Az elosztási költségek szintje változásának mértékét a szintjük változásának nagyságának a bázisszinthez viszonyított aránya határozza meg, százalékban kifejezve.
A relatív megtakarítást (túlköltést) úgy határozzuk meg, hogy a forgalmazási költségek mértékében bekövetkezett változás nagyságát megszorozzuk a tényleges kiskereskedelmi forgalommal, és elosztjuk a terméket 100-zal.
2. A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és értékelése
2.1 A „Sitora”, Hudzsánd kereskedelmi vállalkozás általános jellemzői
Egyéni vállalkozó Zhumabaeva N.A. három kiskereskedelmi létesítménye van Khujand városában, Sughd régióban:
1. „Zvezda” bolt - B. Gafurova 27;
2. "Zebo" bolt - Lenin 4/2;
3. Sitora üzlet - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. Khujand város közigazgatása által kiállított, 2004. április 10-én kelt egyéni vállalkozói igazolvány alapján működik.
Az egyéni vállalkozó Zhumabaeva háztartási vegyi anyagok, illatszerek és kozmetikai termékek, valamint kötöttáru kiskereskedelmét végzi.
A vállalkozásnál nincs gazdasági tervezési és elemzési szolgáltatás.
Minden jelentés az ellenőrző hatóságok számára, beleértve Adóhivatal, egyetlen könyvelő vezeti, akit a vállalkozás vezetője segít.
A kereskedelmi forgalom elmúlt évi növekedése elsősorban a fehérnemű- és ruházati kínálat bővülésének volt köszönhető. A háztartási vegyszerek és parfümök esetében nem nőtt a forgalom az éles verseny miatt (sok ilyen profilú üzlet nyílt a közvetlen közelben), valamint a piac ilyen árukkal való telítettsége miatt.
Átlagos szolgálati idő ezt a vállalkozást több mint 3 éve. A bérek a megnövekedett kereskedelmi forgalom és ennek következtében a munkatermelékenység növekedése miatt emelkednek. A gyermekruházati részleg megnyitásához kapcsolódóan új munkatársak felvételére került sor, amely egy külön kijáratú, elszigetelt helyiségben található. csoportok.
Az üzlet költségei (havonta) a következőket tartalmazzák:
1. munkavállalók bére,
2. adók,
3. közüzemi számlák,
4. szállítási költségek,
5. üzlethelyiség bérleti díja.
A vállalkozás adóztatása az imputált jövedelem után egyszeri adó megfizetésével történik, amely egyenesen arányos az üzlet eladóterének területével.
A vállalkozásnál nincs marketing szolgáltatás, de a termékbeszállítók bizonyos szolgáltatásokat nyújtanak termékcsoportjaik népszerűsítésére.
Az áruválaszték bizonyos ingadozásoknak van kitéve a vásárlók különböző időszakokban tapasztalható eltérő igényei miatt. Ezek elsősorban szezonális ingadozások, nyáron például érezhetően több mosópor, toalettvíz és testdezodor fogy. Télen nagyobb kereslet mutatkozik az arc- és kézbőrápoló termékek, valamint a parfümök iránt. Minden termékcsoportnak megvannak a saját „nyári” és „téli” termékei. A hónap során az eladott választék ingadozásait a vevőtől származó szükséges pénzösszeg rendelkezésre állása vagy hiánya magyarázza.
A Sitora áruház a fogyasztók széles körének, de főként nőknek készült, akik közül sok gyermeket vállal. A vállalkozás fejlesztésének új irányainak megválasztása ezen a tényen alapul.
2.2 A Sitora kereskedelmi vállalkozás kiskereskedelmi forgalmi mutatóinak elemzése
A ritmust a szervezet tevékenységének időszakai (negyedévek, hónapok, évtizedek, hetek, napok), az egységességet pedig a vállalat vagy az egyes kereskedelmi egységek értékelik. A számítási módszer ugyanaz. Az elemzés lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a kiskereskedelmi forgalom milyen ütemben fejlődik, és hogy a vásárlók árukeresletét egyenletesen kielégítik-e. Ha van operatív információ a kiskereskedelmi árak változásáról, azt összehasonlítható formában is elő lehet állítani.
A Sitora vállalkozás forgalmát a teljes kereskedési tevékenység volumene és ritmusa szerint elemezzük havi bontásban 2008-2009 között. A tanulmányhoz a pénztáros-kezelői napló adatai alapján táblázatot készítünk [ld. 1. számú melléklet] minden hónap elején a 2008-2009. (2.1. táblázat).
2.1. táblázat. A "Sitora" kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi forgalma 2008-2009.
A táblázat adatai alapján számítjuk ki a havi bruttó forgalmat. Ehhez minden év előző hónapjának összegét le kell vonni a következő hónap összegéből.
2008 .
január: 548819,60 – 343461,50 = 205358,10
február: 822152 – 548819 = 273332,40
március: 1214163,91 – 822152 = 392011,91
április: 1544614 – 1214163,91 = 330450,09
május: 1922924,20 – 1544614 = 378310,10
június: 2293356,70 – 1922924,20 = 370432,50
július: 2651416 – 2293356,70 = 358059,30
augusztus: 3051780,70 – 2651416 = 400364,70
Szeptember: 3372252 – 3051780,70 = 320471,30
október: 3802292,70 – 3372252 = 430040,70
november: 4197712,30 – 3802292,70 = 395419,60
December: 4883824,70 – 4197712,30 = 686112,40
2009 .
január: 5407422,20 – 4883824,70 = 523597,50
február: 5976592,60 – 5407422,20 = 569170,40
március: 6547718,70 – 5976592,60 = 571126,10
április: 7023724,10 – 6247718,70 = 476005,40
május: 7563436,40 – 7023724,10 = 539712,10
június: 8107473,50 – 7563436,40 = 544037,10
július: 8616671,40 – 8107473,50 = 509197,90
augusztus: 9127896,50 – 8616671,40 = 511225,10
Szeptember: 9638291,30 – 9127896,50 = 510394,80
október: 10187636,70 – 9638291,30 = 549345,40
november: 10704879,50 – 10187636,70 = 517242,80
December: 11398129,30 – 10704879,50 = 693249,80
A kapott adatokból összeállítjuk a kereskedelmi forgalom változásának havi grafikonját, hogy elemezzük a vállalkozás kereskedési tevékenységének ritmusát.
A Sitora vállalkozás forgalmának alakulását bemutató grafikonon jól látható, hogy a forgalom növekedése évről-hónapra ingadozik. A maximális forgalom általában decemberben, valamint február-márciusban történik. Ennek oka az a tény, hogy sok vásárló hagyományosan karácsonyra vásárol parfümöket és kozmetikai termékeket ajándékba. Újév, február 23-án és március 8-án. Az értékesítési volumen csökkenése pedig a legszembetűnőbb áprilisban és szeptemberben. A tavaszi visszaesés annak a következménye, hogy a kapott ajándékok hatására a vásárlók között bizonyos készlet keletkezik, az őszi eladások visszaesése pedig két fő tényezőnek köszönhető: „Sitora” (2.1. ábra).
Rizs. 2.1. A Sitora vállalkozás árbevételének változásának grafikonja havi bontásban
A vásárlóerő csökkenése a hatalmas ünnepi szezon vége miatt következett be;
A növekvő fogyasztói kereslet miatt szezonális árukösszefügg azzal, hogy fel kell készíteni a gyerekeket a kezdetekre tanév, valamint az őszi-téli időszakra ruhák és cipők vásárlása.
A bruttó havi forgalom alapján minden évre kiszámíthatja az átlagos éves havi forgalmat (K sg.v.). Ehhez össze kell adni a bruttó forgalmi mutatókat az elemzett év minden hónapjára, és el kell osztani az összeget az idei év hónapjainak számával.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
K vmi ról ről. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
K vmi ról ről. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
A kapott adatok alapján 2008-ban 2009-hez viszonyítva számítjuk ki a kereskedelmi forgalom átlagos havi növekedését (Kr.ob.), figyelembe véve, hogy 2008-ban az infláció 15%-os volt. Ehhez a képletet használjuk
átlagos éves havi forgalom 2008-ban
K r. forgalom = átlagos éves havi forgalom 2008-ban ∙ 1,15 (2,1)
K r. fordulat = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25
A kapott eredmények alapján jól látható, hogy 2008-hoz képest 2009-ben jelentős (25%-os) kereskedelmi forgalomnövekedés volt tapasztalható. Ezt a termékpaletta bővítésével sikerült elérni.
2.3 A Sitora kereskedelmi vállalkozás költségeinek és nyereségének elemzése
A Sitora kereskedelmi vállalkozás költségeit és nyereségét minden év (2008-2009) egy hónap (november) példáján elemezzük.
2.3.1 A Sitora kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségei
Vállalkozásunk költségösszegének kiszámításához a vizsgált időszakokban táblázatokat készítünk, amelyekben bemutatjuk a Sitora vállalkozás összes költségét 2008-2009 novemberében.
Előzetesen kiszámítjuk az imputált jövedelemre (UTII), a fő munkavállalók bérére és az értékcsökkenésre vonatkozó egységes adót járműés épületek.
Mivel az UTII-t negyedévente és egyetlen összegben fizetik minden kereskedelmi vállalkozás számára egyéni vállalkozó, számoljuk ki a Sitora áruház UTII-jét 2008-2009 novemberére. az UTII adóbevallásából vett képletek szerint bizonyos típusú tevékenységekre [ld. 3. számú melléklet].
Az alapjövedelmezőség 1800, a kereskedési alapterület 56,6 nm. m., a nyilatkozat szerinti korrekciós tényezők egyenlőek:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1,132
K2 = 0,546 K2 = 0,546
K3 = 1,104 K3 = 1
A mutatókat figyelembe véve 2008 novemberére számítjuk ki az UTII-t.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63
Számítsuk ki az UTII-t 2009 novemberére.
UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18
Most számoljuk ki a főbb dolgozók bérét. 2008-2009 novemberében a kiskereskedelmi forgalom körülbelül 0,5%-át teszi ki. A kiskereskedelmi forgalom 2008 novemberében 395 419,60, 2009 novemberében pedig 517 242,80.
2008. novemberi fizetés = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098
2009. novemberi fizetés = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214
Számítsuk ki egy jármű értékcsökkenését (VAZ 2111). A jármű átlagos élettartama kiskereskedelem Az autógyártó ajánlása szerint 3-5 év. Ez idő alatt a jármű körülbelül 70%-kal elhasználódik. Számítsuk ki egy jármű amortizációs kulcsát az évre. Ehhez el kell osztani a jármű költségét minden évben az élettartamával.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
Most számoljuk ki egy autó havi amortizációs mértékét minden évben. Ehhez az évre vonatkozó értékcsökkenési kulcsot elosztjuk az év hónapjainak számával.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
Most számoljuk ki a Sitora áruház épületének értékcsökkenését. A Sitora áruház telkére vonatkozó bérleti szerződés szerint azt 20 évre kötötték. Ennek alapján a vizsgált időszakokban az üzletépületre vonatkozó amortizációs díjakat számoljuk (hasonlóan egy jármű amortizációs díjának számításához). Az évre vonatkozó értékcsökkenési kulcs egyenlő:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
Egy épület amortizációs kulcsa minden évben havonta egyenlő:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
Állítsuk össze a vállalati költségek tábláit (2.3., 2.4. táblázat), a bevételek és ráfordítások elszámolására notebook segítségével [ld. 4. számú melléklet] és számított mutatók (lásd a következő oldalon).
A Sitora kereskedelmi vállalkozás minden költsége félig fix, kivéve a fő munkások bérét. Ez egy feltételes változó.
A 2.3. és 2.4. táblázat adataiból jól látható, hogy 2009-ben nőtt a költségek összege. Ennek oka a kulcsfontosságú dolgozók bérének jelentős emelése. Meg is vásárolták földterület a Sitora üzlet alatt.
Az elosztási költségeket összeg és szint jellemzi. Szintüket a kiskereskedelemben a kiskereskedelmi forgalom százalékában határozzák meg. A forgalmazási költségek szintje a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének fontos minőségi mutatója.
2.3. táblázat 2008. novemberi költségek
| Nem. | Költségtétel neve | ||||
| a teljes összeg %-a | Somoniban a teljes összegből | ||||
| 1 | A helyiségek biztonságáért 11.08 Tádzsik Köztársaság Állami Intézménye „OVO a Khujand város Belügyi Osztályán” | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | Azoknak Biztonsági berendezések a Tádzsikisztáni Belügyminisztérium "Biztonság" Szövetségi Állami Egységes Vállalatának 11.08-i fiókjához TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | Víz- és szennyvízszállításhoz 11,08 MP „Vízellátó és csatornázási létesítményekhez” | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | Áramért 11.08 JSC Khujandért Gorelektroset" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | Szemétszállításhoz 11.08 MUP és TH "Lakás és közművek" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | 11.08 FSUE "TPVTI" pénztárgépek átfogó karbantartásával kapcsolatos munkáért | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | Bérbeadó földterület (Magistralnaya St.) 11.08 FU MO "városért" Khujand" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| TELJES | 487096,63 | 61357,12 | |||
2.4. táblázat 2009. novemberi költségek
| Nem. | Költségtétel neve | A fizetési bizonylat száma és dátuma | A kiadások bizonylat szerinti összege, somon. | A vállalkozás ezen részlegéhez köthető ráfordítások aránya | |
| a teljes összeg %-a | Somoniban a teljes összegből | ||||
| 1 | Fizetés a helyiségek biztonságáért 11.09 A Tádzsik Köztársaság Állami Intézménye "Belügyi Intézmény a Khujand város Belügyi Osztályánál | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | Távközlési szolgáltatásokhoz 11.09 Khujand ES TF „Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | Fizetés áramért 11.09 JSC Khujandért Gorelektroset" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | Víz- és szennyvízszállításhoz 11,09 MP „Vízellátó és csatornázási létesítményekhez” | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | Szemétszállításhoz 11.09 Városi Egységes Vállalat "Lakás- és kommunális szolgáltatások" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | Pénztárgépek szervizeléséhez 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | Földgáz előleg fizetése a 11.06 Gorgaz LLC-nek | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | Egységes adó az imputált jövedelemre (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | A főbb dolgozók fizetése | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | Egy jármű értékcsökkenési leírása | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | A Sitora áruház épületére vonatkozó értékcsökkenési leírás | - | 10000 | 100% | 10000 |
| TELJES | 608434,68 | 65486,97 | |||
A költségek mértéke alapján ítélik meg egyrészt a kereskedelmi forgalom 1 ezer somonjára jutó költségek összegét, másrészt a kereskedelmi költségek kiskereskedelmi árból való részesedését, harmadrészt a felhasználás hatékonyságát. anyagi, munkaerő- és pénzügyi források.
Az optimális költségszint megfelel a legjobb mód korlátozott erőforrások felhasználásával a cél elérése – a versenyképesség biztosítása.
Számítsuk ki a költségek szintjét (U-tól) 2008-2009 novemberére. Az elemzett év havi teljes összegéből a költségek összegének az idei havi forgalomhoz viszonyított arányát mutatja. A képlet így néz ki:
∑ havi költségek
UI = havi forgalom (2,9)
Ezt a képletet használva a következőket kapjuk:
2008 .
UIZ = 395419,60 = 0,16
2009 .
UIZ = 517242,80 = 0,13
A kapott eredményeket összevetve azt látjuk, hogy a költségek szintje 2009-ben csökkent 2008-hoz képest (0,16-ról 0,13-ra). Ez azt mutatja, hogy a vállalkozás hatékonysága nőtt.
2.3.2 A Sitora kereskedelmi vállalkozás nyeresége, jövedelmezősége és hatékonysága
Amint azt a 2.3. pontban már jeleztük, a nyereséget csak közvetett mutatók segítségével számíthatjuk ki, abból a tényből kiindulva, hogy a vállalkozás teljes nyeresége 2008-2009. növekedni fog működő tőke. Mivel a vizsgált időszakban a bolti auditok időpontjai nem esnek egybe, a nyereség kiszámításához a 4. negyedév átlagos havi adatát vesszük alapul.
Kezdésként számítsuk ki a forgótőke-növekedés mértékét (∑ o.s. ") 2008-2009 IV. negyedévére a 2.2. táblázat adatait felhasználva.
2008 .
∑ o.s. " = (841706 – 619903) : 3 = 73934.4
2009 .
∑ o.s. " = (1799127 – 1351078) : 3 = 149349,7
Korrigáljuk a kapott mutatókat az infláció mértékéhez, és vegyük figyelembe a kereskedelmi felár szintjét is.
2008 .
∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7
2009 .
∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7
A forgótőke növekedése 2009-ben 2008-hoz képest 56,3%-os volt. Ez a mutató azt jelzi, hogy vállalkozásunk profitja nőtt.
2008 .
Házasodik. TO = (4883824,7 – 3372253): 3 = 503857,6
2009 .
Házasodik. TO = (11398129,3 – 9638291,3) : 3 = 586612,7
A 2008-2009 IV. negyedévi jövedelmezőségi mutatót most az 1.6 képlet segítségével tudjuk kiszámítani.
2008 .
R = 503857, 6 = 0,11
2009 .
R = 586612, 7 = 0,15
A kapott mutatókat összevetve azt látjuk, hogy a Sitora vállalkozás jövedelmezősége nőtt (0,11-ről 0,15-re).
A profit- és jövedelmezőségi mutatókat figyelembe véve ki kell számolnunk, hogy vállalkozásunk mennyire hatékonyan működik. Ehhez elemezzük a 2008-2009 novemberi áruvásárlási számlákat. két beszállító esetében vegye figyelembe és számítson ki több fontos mutatót, és értékelje a Sitora kereskedelmi vállalkozás forgalmának szerkezetét.
A Sitora üzlet különböző beszállítók szolgáltatásait veszi igénybe. A fő beszállítók azonban a következők:
1. Badri Munir LLC, Khujand.
2. Komron-freight LLC, Gafurov.
Nézzük meg ezeknek a szállítóknak a 2008-2009. novemberi áruvásárlási számláit. [cm. 5. sz. melléklet] és ezen számlák adatai alapján táblázatokat készíteni (2.5, 2.6 táblázat) (lásd a következő oldalon).
2.5. táblázat 2008. novemberi áruvásárlás
| Nem. | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somoni/db. | Összeg, somon. |
| 1 | Árapály 450 g. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | Árapály 900 g. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | Árapály 2400 g. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | Mítosz 400 g. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | Mítosz 400 g. automata | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | Mítosz 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | Tündér 500 ml. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | Dez. Titok '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | Árapály 150 g. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | Biztonsági 100 g. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 db. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 db. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | Mindig Ultra | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | Fej 200 ml. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | Szappan 90 g. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | Háztartási szappan 250 g. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | Otb. Fehérség 1 l. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | Biolan-aktív 400g. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | Laska 180 ml. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | Ek/kor fajta | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T/b Kijev | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T/b Voronyezs | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T/b Tiszta | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | T/b Család | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | T/b Puha jel | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | Sóerdő | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | Salf. óóó. Aquael 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | Hatás d/v ml. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | Tisztán 500 g. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | Vakond 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | Szóda kalcium. 700 g | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | Pemos-szuper 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | Sanox-gél 750 ml. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | Sanfor-gél 750 ml. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | Egészségügyi kiskacsa | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | B-m Exkluzív | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | Otb. Liliom | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | Házasodik. Emelet E 1l. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | Gyöngyvirág 500 g. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | Natalie sündisznó szoftver | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | Hamupipőke 500 ml. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | Hatás d/sant. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | Santex-klór 750 ml. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ Gél 500 ml. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | Zselé zuhanyhoz Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | Gél a léleknek Erdei mese | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | Szappanozza a napsütést | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | Virágos gél arcra | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | Habbátorság 1 l. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | Morzsa paszta 500 g. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | Gyöngyvirág paszta 500 g. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ farmernadrággal. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ gyerekekkel | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ kényes. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | Gólya kasmír | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | Menyét feketére 1 l. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T/b Lila | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | Blue Forget-Me-Not | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | Selena a konyhába | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | Mol 0.4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | Selena táblákhoz | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | Selena d/ acél | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | Hamupipőke fényesít. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | Sanfor-gél 500 ml. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | Hab kádhoz Különleges | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | Speciális arckrém | 48 | 11 | 528 |
| 122 | Sampon Rus. gyógynövények | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | Virágos gél/intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | Sampon Borros | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | Tide 450 automata | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | Tix 2400 automata | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | Oldaze lemez. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | Fej 400 ml. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | Szappan Kamei | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | Dez. Régi fűszer | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Des.-roll. Régi fűszer | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Des.-roll. Titok | 9 | 37 | 333 |
| 135 | Myth 2400 automata | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | Tix 1500 automata | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | Mr. Proper 500 ml. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | Biolan szín 450 g. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b Euro 2 db. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T/b Euro 4 db. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | Rozhkov sampon | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | Tix 400 g automata | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | Ariel 450 automata | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | Des.-aer. Titok | 11 | 44,31 | 487,4 |
| TELJES | 124590,14 | |||
2.6. táblázat 2009. novemberi áruvásárlás
| Nem. | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somoni/db. | Összeg, somon. |
| 1 | Otb. Fehérség 1 l. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | Eona folyadék 500 ml. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | Szappan 200 g. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | Illatos szappan | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | Illatos szappan Ass 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | Szappan 190 g.használt | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | Szappan Fin. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | Otb. Persol lime 200 g. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | Otb. Persol econ 200g | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | Elcsíp. Kicsi Fairy 5 Ave. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | Pál hóvirág | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | Gyöngyvirág paszta 400 g. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | Gyöngyvirág paszta 500 g. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | Fényes d/ fekete 1 l. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | Gólya kasmír 750 g. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | E Szín/aut. 1,5 kg. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | E Szín/aut. 2 az 1-ben 2,4 kg. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | Botok Én vagyok a leginkább 300 st. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | Botok Én vagyok a leginkább 100 st. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | Fogpiszkáló bol. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | T/b Kijev használt perselyek | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T/b Családi használt perselyek | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T/b Voronezh használt perselyek | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | Só Bezhin rét 500 g. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | Szerencse 500 g. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | Penoxol 350 g. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | Sanit folyadék 330 g. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | Solita folyadék 340 g | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | Solita folyadék 680 g | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | Sanox 750 ml. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | Sanfor-gél 750 ml. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | Pemosuper folyadék. 500 ml | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | Vízkőmentesítő folyadék. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | Tab. Mértékegység. Friss 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | Ariel 450 g. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | Ariel 3 kg. gép | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | Árapály 150 g. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | Árapály 400 g. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | Árapály 900 g. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | Tide 450 automata | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | Árapály 3 kg. gép | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | Mítosz 400 g. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | Mítosz 400 g. automata | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | Mítosz 400 kiad. Klímával | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | Mítosz 2 kg. gép | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | Mítosz 2 kg. auto klímával | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | Mítosz 4 kg. gép | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | Tix 400 g automata | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | AC 200 g Bio+sav. tól től. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | AC 1 l. folyékony otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | Mr. Proper 500 ml. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | Lenore 500 ml. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | Lenore konc. 500 ml. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | Lenore 2 l. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | Comet folyadék h/s 450 ml. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | Tündér 500 ml. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | Pampers Slip & Play 44*2, 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | Pampers det. salf. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | Naturella sündisznó 60 db. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | Olweiz Ultra normál | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | Olweiz Ultra friss 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | Oldeyes discrit 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | Londial 250 ml. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | Shamtu 380 ml. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | Pantin 150 ml. krém | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | Pantin 200 ml. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | Camey fürdőhab 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | Bl.-a-Med 50 ml. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | Bl.-a-Med 50 ml. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | Bl.-a-Med 100 ml. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | Dez. A természet titka. 45 g | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | OLAY DC tiszta azt mondják | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | OLAY DC peeling | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | OLAY éjszaka krém | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | OLAY bőrhöz ch körül. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | OLAY készlet | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | Ariel 150 g. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | Ariel 450 automata | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | Ariel 1,5 kg. gép | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | Árapály 1,5 kg. gép | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | Mítosz 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | Tix 370 g. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 ml. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | Mr. Proper 400 g. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | Mr. Helyes 750 g. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | Comet flash gél 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | Comet flash por. 400 g. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | Pameprs Maxi | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | Pampers Newborn | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | Pampers Junior+ | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturella ult. maxi | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | Mindig klasszikus 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | Olweiz ultra 40 db. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | Mindig ult. Fény, éjszaka | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | Fej 200 ml. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | Fej 400 ml. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | Fej 5 ml. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | Pantin 5 ml. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | Pantin készlet 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | Clairol 200 ml. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | Kamei szappan 100 g. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | Dez. Régi fűszer | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | Levegő. A stílus előkelő. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | Levegő. Lac nov. Ragyog | 12 | 27 | 324 |
| 110 | Dez. Owk sport | 6 | 18 | 108 |
| 111 | Gall Kozmetikai táska 5 db. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | Háztartási szappan 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | Háztartási szappan 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | Krém p/b Tubus 82 g. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | Habbátorság 1 l. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | Pol E 0,5 l. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | Pál E 1 l. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | Paul Hamupipőke 750 ml. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | Bingola 450 g. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | Bingon 500 g. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | Eona-szuper 300 g. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | Csillogó szín 1 l. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | Natalie sündisznó | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T/b Használt perselyek tisztítása | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b Bel lotus/ujj | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | Salf. óóó. Aquael/det. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | Natalie a szárnyakból. hajtás | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | Natalie-effektus meghajtó | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | Natalie anatómus. 20 db. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | Natalie komforthajtás | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | Natalie deo | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | Natalie antom 10 db. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | Natalie sündisznó bikini | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | Natalie maxi | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ gél WC-hez. 750 ml. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | Sanox-gél 750 ml. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | Tsomonomoy 1 l. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | Hamupipőke d/szőnyeg. 300 ml | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | Hamupipőke d/szőnyeg. 250 ml | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | Szőnyeg 250 ml. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | Sanita-antirzha 500 ml | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ konyhai gél 500 ml. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | Pótkerék egységhez. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | Tabulátor/egység Friss 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | Szóda kalcium. 700 g | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | Sanit 1 l. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | Mol 0.4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | Pemosuper por. 400 g. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | Ideális 540 ml. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | Hamupipőke d/poz. 500 ml. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | Sampon április 1 l. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | Champ. Gyümölcsvirág 1 l. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | Fog. n. Fogászati 125 ml. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | Szappan fax 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | Szappan 7 ég 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | Krém d/b Tubus 75 g. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | Tiszta lin. gél hajra | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | Zsidó. d/sl.lakk Laska | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | Zifa 450 g. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | Natalie ultra kr. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | Sanfor-plus 750 ml. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | Fényesség d/poz. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | Tej d/fő Különleges | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | Tix 2,4 kg. gép | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | Naturella jól van. 20 db. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | Naturella sündisznó 40 db. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | Tampax 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | Oldeyes 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | OLAY nap krém | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | Camey tusfürdő 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | Védőszappan | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Des.-roll. Titkos 50 g. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| TELJES | 120424,73 | |||
Az így kapott táblázatokból azt látjuk, hogy 2008 novemberében 147 darab árut rendeltek összesen 124 590,14 somon értékben, 2009 novemberében pedig 173 darab árut összesen 120 424,73 somon értékben. Ez arra utal, hogy az üzlet 2009 novemberében több árut rendelt, de alacsony áron. A beszállítók egyes árucikkeknél a vételárat is csökkentették.
Ezután táblázatokat állítunk össze ugyanazon termék 2008-2009. novemberi eladásairól. (2.7., 2.8. táblázat). A vételár védjegye 2008-ban a Badri Munir áruk esetében 35%, a Comron Freight áruk esetében pedig 25% volt. 2009-ben a kereskedelmi felárat csökkentették, és a Badri Munir áruk esetében 30%, a Comron Freight áruk esetében pedig 20%-ot tett ki.
2.7. táblázatÁruértékesítés 2008 novemberében
| Nem. | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somoni/db. | Összeg, somon. |
| 1 | Árapály 450 g. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | Árapály 900 g. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | Árapály 2400 g. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | Mítosz 400 g. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | Mítosz 400 g. automata | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | Mítosz 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | Tix 400 g. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | Tix 1300 g. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | Lenore 500 ml. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | Lenore 1 l. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | Tündér 500 ml. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | Mr. Proper 400 g. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | Pampers Midi | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | Pampers Junior | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | Pampers Slip & Play | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | Shamtu 200 ml. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | Shamtu 380 ml. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | Clairol 200 ml. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | Bl.-a-Med 50 ml. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | Dez. Titok '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | Pampers Maxi | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | Ariel 450 g. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | Ariel 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | Árapály 150 g. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 ml. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | AC 1l. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | Comet flash 600 ml. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | Pantin 200 ml. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | Biztonsági 100 g. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | Ariel 150 g. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | Comet flash 450 g. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 db. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 db. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | Mindig Ultra | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | Fej 200 ml. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | Bl.-a-Med 100 g. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | Szappan 90 g. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | Háztartási szappan 250 g. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | Otb. Bos 250 g. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | Otb. Fehérség 1 l. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | Biolan 400 g. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | Biolan-aktív 400g. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | Biolan 900 g. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | Scamvon 250 g. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | Sorti 900 g. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | Laska 180 ml. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | Sorti Color 400 g. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | Ek/kor fajta | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | Zifa 550 g. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | Natalie Maxey | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | Natalie Po 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | Natalie S 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | Natalie Ezh deo | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T/b Kijev | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T/b Sissy | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T/b Voronyezs | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T/b Tiszta | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | T/b Család | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | T/b Puha jel | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | Sóerdő | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | Salf. óóó. Aquael 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ w/c 750 ml. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ w/c 500 ml. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | Hatás d/v ml. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | Penoxol 350 g. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | Tisztán 500 g. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | Chistin 400 g. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | Selena 600 ml. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | Vakond 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | Szóda kalcium. 700 g | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | Pemos-szuper 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | Monika 500 ml. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | Sanox 750 ml. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | Sanox-gél 750 ml. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | Sanfor-gél 750 ml. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | Egészségügyi kiskacsa | 36 | 14 | 604 |
| 77 | B-m Exkluzív | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | Otb. Liliom | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | Házasodik. Emelet E 1l. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | Zifa 450 g. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | Daxy 800 g. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | Gyöngyvirág 500 g. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | Sorti Color 2400 g. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | E 400 g. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | Natalie sündisznó szoftver | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | Natalie Comfort | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | Hamupipőke 500 ml. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | Sanfor-plus 500 ml. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | Sanita-gél 500 ml. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | Sanit-antirzha 500 ml. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | Hatás d/sant. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | Santex-klór 750 ml. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ Gél 500 ml. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | Zselé zuhanyhoz Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | Zselé zuhanyhoz Forest Tale | 8 | 17 | 136 |
| 96 | Szappanozza a napsütést | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | Virágos gél arcra | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | Habbátorság 1 l. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | Calgon 500 g. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | Bingon 500 g. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | Morzsa paszta 500 g. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | Gyöngyvirág paszta 500 g. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ farmernadrággal. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ gyerekekkel | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ kényes. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | Gólya kasmír | 10 | 30 | 300 |
| 107 | Menyét feketére 1 l. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T/b Lila | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | Blue Forget-Me-Not | 60 | 6 | 360 |
| 110 | Ins. Dohlox | 30 | 28 | 840 |
| 111 | Selena a konyhába | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | Mol 0,78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | Mol 0.4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | Selena táblákhoz | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | Selena d/ acél | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | Hamupipőke fényesít. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | Solita 340 ml. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | Solita 680 ml. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | Sanfor-gél 500 ml. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | Hab kádhoz Különleges | 18 | 24 | 432 |
| 121 | Speciális arckrém | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | Sampon Rus. gyógynövények | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | Virágos gél/intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | Sampon Borros | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | Tide 450 automata | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | Tix 2400 automata | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | Oldaze lemez. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax Compak 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | Fej 400 ml. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | Pantin 400 ml. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | Szappan Kamei | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | Dez. Régi fűszer | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Des.-roll. Régi fűszer | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Des.-roll. Titok | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | Myth 2400 automata | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | Tix 1500 automata | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | Mr. Proper 500 ml. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | Persol reb. 200 g. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | Biolan szín 450 g. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3 kg. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b Euro 2 db. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T/b Euro 4 db. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | Rozhkov sampon | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | Tix 400 g automata | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | Lenore 2 l. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | Ariel 450 automata | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | Des.-aer. Titok | 11 | 55,4 | 609,4 |
| TELJES | 164796 | |||
2.8. táblázatÁruértékesítés 2009. november
| Nem. | A termék neve | Mennyiség, db. | Átlagár, somoni/db. | Összeg, somon. |
| 1 | Otb. Fehérség 1 l. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | Eona folyadék 500 ml. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | Szappan 200 g. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | Illatos szappan | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | Illatos szappan Ass 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | Szappan 190 g.használt | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | Szappan Fin. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | Otb. Persol 2-u 200 g. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | Otb. Persol lime 200 g. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | Otb. Persol econ 200g | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | Elcsíp. Kicsi Fairy 5 Ave. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | Pál hóvirág | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | Gyöngyvirág paszta 400 g. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | Gyöngyvirág paszta 500 g. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | Fényes d/ fekete 1 l. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | Scamvon 250 g. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | Calgon 500 g. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | Gólya kasmír 750 g. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | E Szín/aut. 1,5 kg. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | E Szín/aut. 2 az 1-ben 2,4 kg. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | Zifa 550 g. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | Botok Én vagyok a leginkább 300 st. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | Botok Én vagyok a leginkább 100 st. |
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Fogalom, lényeg és feladatok kereskedelmi tevékenység. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői Nyersanyag-beszállítókkal és vevőkkel való munka szervezése elkészült termékek. A vállalkozás kereskedelmi tevékenysége hatékonyságának növelésének módjai.
tanfolyami munka, hozzáadva 2008.09.10
Elméleti és módszertani alapok egy kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenysége eredményességének felméréséhez. M.I. Adamenkova egyéni vállalkozó tevékenységének általános jellemzői a regionális piacon. Javaslatok a vállalkozás vezetői döntéseinek hatékonyságának növelésére.
teszt, hozzáadva: 2014.10.09
Az erdészeti vállalkozások jellemzői, mutatói és termelési és gazdasági tevékenységük hatékonyságának javításának módjai. A Diamant LLC jellemzői, költséghatékonyság felmérése. Intézkedések a vállalkozás nyereségének növelésére.
diplomás munka, hozzáadva 2010.07.06
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.02.25
Kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenységei teljesítménymutatóinak hatásfogalma és jellemzői. Az LLC "Universal" kiskereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenységének eredményeinek átfogó értékelése. A cég bevételeinek és kiadásainak kezelése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.06.29
A kereskedelmi tevékenység lényege, elvei és fő funkciói. A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének eredményességének mutatói. A kiskereskedelmi forgalom elemzése, tervezése, a disztribúciós költségek összetételének dinamikája, a vállalkozás munkaerő-támogatása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.09.29
Elméleti alapok a gazdasági és társadalmi hatékonyság a vállalkozás tevékenységei. A JSC Orentex gazdasági és társadalmi hatékonyságának elemzése. A vállalkozás hatékonyságának növelésének fő módjai az Oren JSC példáján
szakdolgozat, hozzáadva 2003.02.11
A kereskedelmi tevékenység fogalma, lényege és jellemzői, tartalma, funkciói és főbb feladatai. A kereskedelmi tevékenység formái és jellemzői. A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének elemzése, értékelése, problémák azonosítása és megoldási módjai.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.10.02
Don állam
Technikai Egyetem
Tanfolyami munka
a kereskedelmi logisztika tudományágában
„Az értékesítési tevékenység hatékonyságának javításának módjai az OJSC Magnit vállalatnál.”
Elkészült:
diák gr. IEK - 41
Ellenőrizve:
Rostov-on-Don
Bevezetés……………………………………………………………………………………………………………………
1. Az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésének elméleti szempontjai a kereskedelmi szervezetekben.
1.1. Az értékesítési tevékenység szervezésének lényege, céljai és módszerei a kereskedelmi szervezetekben. ................................................... ................................................... ....... ….. ……5
1.2 Logisztikai modellezés, mint az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésének módja.. ……………………………………………………………………8
1.3. Az értékesítési tevékenység szervezése és hatékonyságának növelésének módjai a vállalkozásnál................................................ ..............................................................……………………… ............ .14
2. Az értékesítési tevékenységek hatékonyságának javításának módjai az OJSC „Magnit” példáján.
2.1. Elemzés orosz piac élelmiszer termékek…….......……...........20
2.2. A „Magnit” OJSC vállalkozásának jellemzői és kereskedelmi tevékenységének fő mutatói................................................ .................................................. ..............................25
2.3. Az OJSC „Magnit” vállalat értékesítési tevékenységének hatékonyságának növelésének szervezetei és módjai……………………………………………………………………………………
Következtetés………………………………………………………………………………….34
Hivatkozások………………………………………………………………………………………………………………
Bevezetés
A logisztika segíthet elérni versenyelőnyök mind a termelésben - a meglévő kapacitások racionális kihasználásával, a forgóeszköz állomány csökkentésével, együttműködéssel, integrációval, ütemezés javításával stb., mind a szolgáltatásban - a kereskedelmi szolgáltatások fejlesztésének, az elosztási csatornák progresszív stratégiájának, a jobb elégedettségnek köszönhetően fogyasztói igények stb. .P. A jól bevált termékek forgalmazása és értékesítése nem kevésbé fontos a gyártó számára, mint maga a gyártási folyamat. Oroszországban az értékesítési rendszer a fejlődés átmeneti szakaszában van, ami nagymértékben megnehezíti az értékesítést országunk piacán.
A választott téma aktualitása annak köszönhető, hogy az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelése az előfeltétel a szervezet sikeres működése és fejlődése. A késztermék-értékesítési rendszerek hatékonyságának növelése ma az ipari és kereskedelmi vállalkozások vezetésének egyik fő feladata. A késztermékek értékesítésével kapcsolatos költségek folyamatos növekedése, a fogyasztók szolgáltatásminőség iránti igényének erősödése - mindez és még sok más előre meghatározta a vezetési filozófia elmozdulását a termékértékesítési szektor stratégiai szerepének felismerése felé.
Ennek a kurzusnak az a célja, hogy tanulmányozza az értékesítési tevékenységeket, mint a logisztika tárgyát, valamint ajánlásokat dolgozzon ki az OJSC Magnit vállalat értékesítési tevékenységeinek hatékonyságának növelésére.
E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
Fontolja meg a kereskedelmi szervezetek értékesítési tevékenységének megszervezésének lényegét, céljait és módszereit;
Azonosítsa a logisztikai modellezés lényegét, mint az értékesítési tevékenységek hatékonyságának növelésének módját;
Fontolja meg, hogyan működik a szervezet, és hogyan lehet növelni az értékesítési tevékenységek hatékonyságát a vállalatnál;
Információk tanulmányozása arról a piacról, amelyen a vállalat működik;
Elemezze és javasoljon módokat az értékesítési tevékenységek hatékonyságának javítására az OJSC Magnit kiskereskedelmi vállalat példáján.
A következő szerzők foglalkoztak ezzel a problémával: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. satöbbi.
Ez a kurzusmunka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll. Az első fejezet az értékesítési tevékenység megszervezésének elméleti vonatkozásait vizsgálja a kereskedelmi szervezetekben, a logisztikai modellezés lényegét és a vállalati értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésének módjait. A második fejezet megvizsgálja az OJSC Magnit vállalatot, kereskedelmi tevékenységének fő mutatóit, valamint elemzést és javaslatokat tesz az OJSC Magnit értékesítési tevékenységeinek hatékonyságának javítására.
Az áruk értékesítési rendszere kulcsfontosságú láncszem és egyfajta befejező komplexum a vállalat minden tevékenységében az áruk létrehozásában, előállításában és a fogyasztóhoz való eljuttatásában. Valójában itt a fogyasztó vagy felismeri, vagy nem ismeri el a vállalat összes erőfeszítését hasznosnak és szükségesnek, és ennek megfelelően megvásárolja vagy nem veszi meg termékeit és szolgáltatásait.
1. Az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésének elméleti szempontjai a kereskedelmi szervezetekben
1.1. Az értékesítési tevékenység lényege, céljai és funkciói a kereskedelmi szervezetekben
Az értékesítési logisztika, mint bizonyos nézetrendszer a 60-as években alakult ki, és bizonyos mértékig a szállítási és szállítmányozási rendszer fejlesztésének terméke volt, melynek hatóköre gyakorlatilag a 60-as, 70-es évekre korlátozódott. Ahogy azonban a 70-es és 80-as évek fordulóján az értékesítési logisztikának ez az oldala fejlődött és fejlődött, a képességek korlátai egyre jobban érezhetők voltak. Vagyis a rábízott feladatok keretein belül a disztribúciós logisztika teljes mértékben bizonyította életképességét és hatékonyságát. A társadalmi termelés bővülésével, a belső és külső gazdasági viszonyok bonyolultabbá válásával azonban kezdték meglátni ennek a rendszernek a javulás határai, amely önmagába zárva, elszigetelten fejlődve már nem tudta érdemben befolyásolni a gazdaság növekedését. a teljes logisztikai lánc hatékonyságát. Ezért gyakorlati fejlesztés a logisztikai rendszer egyéb elemeivel (termelés, marketing, információs rendszer stb.) való kapcsolódás az értékesítési logisztika egyik központi feladatává vált. Ennek az integrált megközelítésnek az eredménye az értékesítés beépítése volt a struktúrába funkcionális menedzsment szervezetek és vállalkozások.
A marketingtevékenység alatt azt a folyamatot kell érteni, amely a késztermékek piacra juttatását és az árutőzsde megszervezését jelenti az üzleti haszon kivonása érdekében.
Az értékesítési célok a vállalkozás céljaiból származnak, amelyek között jelenleg a profitmaximalizálási célok érvényesülnek. Az értékesítési logisztika célja a termékek fogyasztó felé történő fizikai promóciós folyamatának racionalizálása és a hatékony logisztikai szolgáltatási rendszer kialakítása. Ezen célok elérése az értékesítési tevékenység területén az alábbi feladatok sikeres végrehajtásával lehetséges:
2) az áruk elosztásának racionális csatornáinak kiválasztása;
3) a teljes költség minimalizálása a termék üzleti ciklusában, beleértve az értékesítés utáni szolgáltatások és a fogyasztói szolgáltatások költségeit.
Jelenleg az értékesítési logisztika a késztermékek áramlásának menedzselésével és koordinálásával, a rendelések feldolgozása, áruraktározás, készletek karbantartása, valamint az elosztási csatorna sémák kiválasztásával kapcsolatos feladatokat lát el. A fő értékesítési funkciók három csoportba sorolhatók:
1. Tervezési funkciók.
2. A szervezet funkciói.
3. Vezérlési és szabályozási funkciók.
A tervezési funkciók viszont a következőket foglalják magukban: hosszú távú és operatív értékesítési tervek kidolgozása, a piaci viszonyok elemzése és felmérése, a vevői rendelések alapján szortiment gyártási terv kialakítása, az elosztási és termékelosztási csatornák kiválasztása, tervezés reklámkampányok valamint értékesítésösztönző intézkedések kidolgozása, értékesítési költségbecslések készítése és optimalizálása.
Az értékesítési szervezet funkciói közül ki kell emelni a következőket: késztermékek raktári és csomagoló létesítményeinek szervezése, értékesítés és termékek fogyasztókhoz történő eljuttatásának megszervezése, fogyasztói értékesítés előtti és értékesítés utáni szolgáltatások megszervezése, szervezés az értékesítési csatornák és elosztási hálózatok szervezése, reklámkampányok és eladásösztönző tevékenységek szervezése, értékesítési személyzet képzésének szervezése és értékesítési missziók tevékenységének irányítása, a vállalkozás valamennyi részlegének interakciójának megszervezése az értékesítési célok elérése érdekében.
Az értékesítés ellenőrzése és szabályozása funkciói közé tartozik: az értékesítési tevékenység eredményeinek értékelése; az értékesítési tervek végrehajtásának ellenőrzése; a vállalkozás értékesítési tevékenységének operatív szabályozása, figyelembe véve a külső és belső interferencia hatását; az értékesítési apparátus tevékenységének felmérése és ösztönzése; értékesítési tevékenység statisztikai, számviteli és operatív elszámolása.
Nehéz felsorolni a vállalkozás összes értékesítési funkcióját. Ezenkívül figyelembe kell venni az egyes árutermelők általi végrehajtásának sajátosságait, amelyet nagymértékben olyan tényezők határoznak meg, mint:
Nómenklatúra és termelési lépték;
A fogyasztók száma és földrajzi elhelyezkedése;
Az elosztási csatornák száma és intenzitása;
Az elosztási csatornák szervezeti jellege és formái;
Az árutermelő képe és elosztóhálózata stb.
Úgy gondolják, hogy az értékesítési funkció megvalósítása hat összefüggés megfelelő biztosításával történik: rakomány, minőség, mennyiség, idő, költségek, rendeltetési hely. A szükséges eredmények eléréséhez intézkedéscsomagot kell végrehajtani a konténerek és a csomagolás racionalizálására, a rakományegységek csomagolóanyag-csomagolására és a szállítás konténerezésére, hatékony raktározási rendszer bevezetésére, a rendelések méretének és a késztermékek készletszintjének optimalizálására, a tervezésre. az árumozgatás legelőnyösebb útvonalai a fővonali szállításon stb. És mindezt annak érdekében, hogy az árut a szükséges mennyiségben, a megfelelő időben és a kívánt helyre szállítsák.
Az értékesítési logisztika magja a késztermékek mozgatására és tárolására irányuló összes művelet tervezésének, megszervezésének és ellenőrzésének szisztematikus megközelítése a gyártósor végétől a termék piacra érkezéséig. Koncepciója mind a logisztikai, mind a marketing alapelvein alapul, amelyek közül a legfontosabbak: a piac részletes tanulmányozása és követelményeinek figyelembevétele az üzleti döntések meghozatalakor; a termelési és kereskedelmi tevékenységek maximális alkalmazkodása a piaci követelményekhez; a belső és külső anyag- és információáramlás mozgásának optimalizálása, amelynek célja a vállalkozás változó piaci környezethez való maximális alkalmazkodóképességének a legalacsonyabb költséggel történő elérése; előnyök megszerzése a versenytársakkal szemben; a vállalkozás piaci részesedésének és profitjának növelése.
Az értékesítési tevékenység kívánt eredményeinek eléréséhez nem csak azok világos leírása szükséges, hanem a vállalkozás tudatos orientációja is ezek elérésére. Vagyis egy vállalkozás értékesítési orientációja minden részlegének, szolgáltatásának meghatározott módon szervezett munkáját feltételezi, ami logisztikai modellezés alapján sikeresen megvalósítható.
1.2. Logisztikai modellezés, mint az értékesítési tevékenység hatékonyságának javításának módja
A marketingrendszerek az emberi tevékenység termékei. A személy jelentős szerepe az értékesítési rendszer megszervezésében egyáltalán nem zárja ki az objektív erők és tényezők hatását. Ellenkezőleg, egy hatékony értékesítési rendszer létrehozása az objektív törvények és a szubjektív vágyak dialektikus kombinációja alapján lehetséges. Ha a vágyak nem mondanak ellent a társadalom törvényeinek, megvalósulásuk a legvalószínűbb.
Mind a belföldi, mind a külföldi értékesítési tevékenység elméletének és gyakorlatának kutatása azt mutatja, hogy az értékesítés logisztikai modellezése biztosítja az értékesítési tevékenység hatékonyságának szükséges növelését bizonyos elvek betartása mellett, amelyeket logisztikai modellezési elveknek nevezünk.
A logisztikai értékesítés modellezésének alapelvei a következők:
1) Rendszeresség. A legfontosabb alapelv, amely lehetővé teszi számunkra, hogy egy gazdasági természeténél fogva összetett értékesítési folyamatot modellezzünk, a következetesség elve. Az értékesítési rendszer nem elemek tetszőleges kombinációja, hanem az egész egymással összefüggő és egymással összefüggő részeinek kombinációja. Ennek az elvnek megfelelően minden logisztikai értékesítési modellnek tartalmaznia kell az elemek teljes halmazát (rendszerszintű célok elérésére összpontosító alrendszereket).
2) Integritás. Az integritás elve olyan ingatlanok jelenlétét feltételezi az értékesítési rendszerben, amelyekkel annak egyik alkotóeleme sem rendelkezik. Például sem a raktár, sem a szállítóműhely, sem a csomagolóműhely, sem az értékesítési részleg nem képes önállóan teljes értékesítési folyamatot lebonyolítani, vagyis a vevők tényleges keresletét a cég bevételének maximalizálásával kielégíteni.
3) Hierarchia. A hierarchia elve lehetővé teszi az értékesítési rendszer többszintű szervezésének megvalósítását, az esetleges ellentmondások, konfliktusok kiküszöbölését az elemek közötti hatalommegosztásban. Ennek az elvnek a következetes érvényesülése feltételezi, hogy a megállapított kompetencián belül az egyes alrendszerek önállóan határozzák meg a rájuk bízott feladatok megoldásának módjait és eszközeit.
4) Funkcionalitás. A funkcionalitás elve határozza meg az értékesítési rendszer létét és minden egyes elemének saját funkcionális célját. Az értékesítési szolgáltatás szervezeti felépítését a funkciók elosztása határozza meg, és nem fordítva. Vagyis a logisztikai értékesítési modellezésben mindenki szerkezeti felosztások függvényeket keresnek, és strukturális felosztásokat hoznak létre (modelleznek) egy bizonyos funkciókészlethez.
5) Fókusz. A céltudatosság elve azt jelenti, hogy a logisztikai értékesítési modellek modellezési folyamatát és működési folyamatát is alá kell rendelni bizonyos céloknak. Nyilvánvalóan, ha rangsorolnunk kellene az elveket, akkor ezt az elvet kell az első helyre tenni. Az értékesítési célok teljes halmazának legalább négy dimenzióval kell rendelkeznie:
1. gazdasági célok - általában egybeesnek a vállalat céljaival, és a profit maximalizálására irányulnak;
2. kvantitatív célok - értékesítési volumen növelése, a vállalat részesedésének növelése egy bizonyos piaci szegmensben, a forgalom növelése stb.;
3. minőségi célok - a szolgáltatás minősége, megbízható visszajelzések az ügyfelektől, a fogyasztói igények pontos ismerete és azok vállalati célokká alakítása;
4. fejlesztési célok - belső szolgáltatási céloknak tekintendők. A fejletlen eladások késésre vannak ítélve, „folyamatosan foltozva a lyukakat”.
Az értékesítési célok prioritást élvezhetnek:
a) Stratégiai – tartalmazza a vállalat képességeinek maximális kihasználását minden piaci szegmensben; az értékesítési mennyiségek folyamatos növelése, az optimális értékesítési struktúra biztosítása mellett, figyelembe véve a piaci igényeket és az értékesítési lehetőségeket; az áru és a pénz forgalmának idejének csökkentése a növekedéshez pénzügyi stabilitás cégek; az értékesítési csatornák szerkezetének racionalizálása a tényleges kereslet jobb kielégítése érdekében.
b) Az aktuális célok minden vállalatra jellemzőek. Olyan célokat tartalmazhatnak, mint a legjövedelmezőbb termék értékesítésének felgyorsítása, a késztermékek felesleges készleteinek megszabadulása, a szezonális termékek értékesítésének rendszeressé tétele, a termékértékesítés fellendítése stb.
c) Egyszeri célok – a vállalat reakciójaként merülnek fel egy váratlanul felkínált lehetőségre az eladások növelésére. Fontos, hogy időben felismerjük az egyszeri lehetőségeket, és azonnal tűzzünk ki egyszeri célokat az értékesítési csapat számára.
6) Kezelhetőség. Az irányíthatóság elve úgy értelmezhető, mint az ellenőrzési alrendszer komplexitásának és az értékesítési menedzsment folyamat összetettségének megfelelősége.
7) Megfelelőség. A megfelelőség elve – feltételezi a logisztikai értékesítési modellben a ténylegesen előforduló értékesítési folyamatok maximális tükrözését.
8) Megfigyelhetőség. A megfigyelhetőség elve azon alapul, hogy a logisztikai értékesítési modellezés a létező modellek teljes skáláját lefedi – a formális matematikaitól a szakértőiig.
9) Alternatív. Az alternatíva elve - magában foglalja az alternatív értékesítési rendszer jelenlétét a változó értékesítési csatornák és a piaci feltételek instabilitása fényében.
10) Bonyolultság. A komplexitás elve abban fejeződik ki, hogy logisztikai modellekben kötelező megjeleníteni a rendszer minden eleme kapcsolatát a saját és a külső környezet között, valamint ezek kölcsönös hatását egymásra.
A modellek a logisztikai rendszerek tulajdonságainak tanulmányozására szolgálnak e rendszerek menedzselése és optimalizálása érdekében. A modell úgy definiálható, mint valami, a vizsgált valósághoz hasonló mesterséges dolog, amely különféle eszközökkel (verbális leírás, grafikus, logikai) létrehozható és tanulmányozható. Egyetlen modell sem lehet átfogó, egy konkrét probléma megoldására kell irányulnia, biztosítva, hogy egy adott időpontban megoldás szülessen, hiszen a késői megoldás hibás vagy teljesen felesleges lehet.
A modellezés a rendszerek vagy folyamatok hasonlóságán alapul, amely lehet teljes vagy részleges. A modellezés fő célja egy folyamat vagy rendszer viselkedésének előrejelzése. A modellezés kulcskérdése a „MI LESZ, HA...?”. Logisztikai modell alatt egy logisztikai folyamat vagy logisztikai rendszer bármely képét, absztraktját vagy anyagát kell érteni, amelyet annak helyettesítőjeként használnak.
Tekintsük a logisztikai értékesítési modellek alkalmazott lehetőségeit - determinisztikus, sztochasztikus és verbális.
A determinisztikus modelleket előnyben részesítik a vállalat értékesítési részlegeiben. A sztochasztikus modellek lehetővé teszik számunkra, hogy figyelembe vegyük a különböző külső tényezőknek az értékesítési folyamatra gyakorolt hatását. A verbális modellek az értékesítési menedzsment, mint komplexum tapasztalatának általánosításán alapulnak logisztikai rendszer.
A logisztikai értékesítési modellezés determinizmusa objektíven velejárója az értékesítési műveletek megismételhetőségének, az elosztási logisztika stacioner elemeinek (például raktárak) jelenlétének és a követelmények szabványosításának képességében. logisztikai műveletek. Az értékesítési tevékenységek szabványosításának lehetősége teremti meg a szükséges előfeltételeket a determinisztikus logisztikai értékesítési modellek kialakításához.
A determinisztikus logisztikai értékesítési modell szabványrendszere az alrendszerek bizonyos halmazaként is bemutatható. A funkcionális standardok alrendszere magában foglalja a vállalat értékesítési tevékenységének tervezésére, számvitelére, elemzésére, ellenőrzésére és szabályozására vonatkozó szabványokat.
A tervezési szabványok között megnevezhetők az ellátási tervek, értékesítési tervek, a raktári késztermék-készletek szabványszámításának módszerei stb.
A számviteli standardok közül a „költségstandard” külföldön meglehetősen népszerűnek tekinthető - az értékesítési tevékenységek költségeinek szabályozási számviteli és ellenőrzési rendszere. A műszaki szabványokat általában az elosztási logisztika technológiai műveleteire dolgozzák ki, beleértve a raktározást, a be- és kirakodási műveleteket, a szállítást, a késztermékek mennyiségi és minőségi átvételét, tárolását, a termékek fogyasztásra történő előkészítését, az ügyfélszolgálat megszervezését stb. egészen összetett objektumok lízingműködtetéséig.
A determinisztikus logisztikai elosztási modelleken belüli munkaügyi szabványok általában alig különböznek a szabványosítástól munkafolyamatok a vállalkozás egészében. A fő különbség az értékesítés munkafolyamatai között az, hogy az értékesítők erőfeszítései főként a termékek fogyasztókhoz való eljuttatására irányulnak.
A nem monopolizált piacon a szabad árképzés körülményei között a költségszabványok különféle árképzési módszereket tartalmaznak a fogyasztóknak nyújtott késztermékekre és szolgáltatásokra vonatkozóan. Többcsatornás értékesítési rendszer esetén szabványokat kell kidolgozni a végső eladási árból különböző kedvezmények megállapítására az elosztási logisztikai lánc láncszemei mentén.
Az információs szabványok határozzák meg az értékesítési tevékenységgel kapcsolatos információk gyűjtésének összetételét és eljárását, feldolgozásának módszereit és eszközeit. Az információáramlás szabványosítása az értékesítési folyamat állapotára vonatkozó információk teljességének, megbízhatóságának, pontosságának és időszerűségének elvén alapul.
A determinisztikus logisztikai értékesítési modellek alkalmazási lehetőségei jelenleg jelentősen korlátozottak a következő okok miatt:
az orosz piac gazdasági és politikai instabilitása;
Fejlesztés alatt jogszabályi keret piac típusa;
Megnövekedett bizonytalanság és kockázat az értékesítési tevékenységekben a késedelmes fizetések kapcsán;
Alacsony szerződéses fegyelem.
Emellett az értékesítési logisztika determinisztikus modelljét a vállalkozás objektíven korlátozza, és gyakorlatilag nem terjeszthető ki a külső környezetre, ahol az értékesítést befolyásoló tényezők szigorú szabályozása lényegében lehetetlen. Egy ilyen, a vállalat által korlátozott modell általában nem használható külső környezet, mivel az értékesítési szolgáltatás fő erőfeszítései a vállalkozáson belülre irányulnak.
A sztochasztikus vagy valószínűségi értékesítési modellek népszerűbbek. A sztochasztikus logisztikai értékesítési modellek felépítésének folyamata általában a következő szakaszokból áll:
A logisztikai modellezés céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása;
Az értékesítési folyamat fogalmi modelljének felépítése a modell kezdeti szóbeli leírása alapján, majd az értékesítési tevékenységek előzetes formalizálása;
A fejlesztés alatt álló modell követelményrendszerének kialakítása;
Az értékesítési folyamat egészének modelljének felépítése és a rendszerelemek, valamint a külső hatások leírásának elkészítése;
A kapott modell alkalmasságának felmérése.
Az ilyen típusú logisztikai modellek gyakorlati alkalmazása gyakran az értékesítési tevékenységekkel kapcsolatos megbízhatatlan információk, valamint a külső és belső tényezők bizonytalan értelmezése miatt nehézkes. De talán az a fő nehézség, hogy ezek a modellek általában az előző időszak konvencióit átviszik az előrejelzési időszakra, ami nem mindig produktív az értékesítésben, ahol nagy a piaci viszonyok változékonysága.
A legelterjedtebb értékesítési menedzsment modellek azonban a verbális logisztikai modellek, pl. az értékesítési menedzsment szervezetek tapasztalatainak általánosítására épülő modellek. A verbális logisztikai értékesítési modellek fő elemei a szervezeti struktúrákértékesítés, beleértve az értékesítési menedzsment megszervezését.
Az értékesítés szervezeti felépítése a logisztikai modellezés szempontjából egy vállalkozás és független kereskedelmi közvetítők részlegeinek összességeként definiálható, amelyek között a promóciót biztosító különféle (anyagi, pénzügyi, információs stb.) kapcsolatok rendszere létezik. áruk piacra juttatása és a fogyasztók számára nyújtott szolgáltatások. Az értékesítés szervezeti felépítése megkülönbözteti a vállalkozás értékesítési funkciókat ellátó részlegeit, a termékelosztás csatornáit jelentő független kereskedelmi közvetítőket és a köztük lévő kapcsolatokat.
1.3. A vállalkozás értékesítési tevékenységének szervezése és hatékonyságának növelésének módjai
A kereskedelmi szervezetek értékesítési szolgáltatásainak szerepe jelenleg nagyon magas. Ez azzal magyarázható, hogy az értékesítési tevékenységek minden mikrologisztikai lánc végső láncszemét jelentik, és hogy az alrendszer hogyan kapcsolódik az összes logisztikai alrendszerhez. A vállalkozás működésének számos gazdasági és műszaki mutatója függ a vállalkozások értékesítési szolgáltatásainak eredményétől.
A vállalkozás értékesítési szolgáltatása számos szervezeti funkciót lát el, nevezetesen a következők megszervezését: késztermékek tárolása; csomagolóipar; termékek értékesítése és kiszállítása a fogyasztóknak; Karbantartás Termékek; értékesítési személyzet képzése és értékesítési missziók tevékenységei; kereskedelmi kommunikáció. A vállalkozások értékesítési szolgáltatásának egyik központi szervezeti kérdése az általa ellátott funkciók központosításának mértéke. Ennek a kérdésnek a megközelítése során szem előtt kell tartani, hogy az értékesítési funkcióknak általában két iránya van: az értékesítés-menedzsment funkciók és a termelési és értékesítési funkciók. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy az értékesítési tevékenység első irányának funkciói teljesen, míg a második irányzat funkciói csak részben centralizálhatók.
Az értékesítési funkciók központosításának lehetősége a vállalkozás részét képező termelési egységek részét képező termelési egységek specializációjától függ. Különbséget kell tenni a tárgy- és részletközpontosítás között. A tantárgyi specializációt a vállalkozás egyes termelési egységein belüli zárt technológiai ciklus jellemzi, valamint a késztermékek különálló termelőegységek általi előállítása. A tantárgyi specializációval rendelkező vállalkozásoknál a késztermék értékesítési részleg funkcióinak központosításának mértékét a vállalkozás részét képező termelőegységek területi elhelyezkedése határozza meg.
A központosított és decentralizált értékesítési funkciók kombinációja lehetséges. Példa egy ilyen kombinációra egy holdingtársaság, például egy olajtársaság, amely magában foglalja a nyersanyagok kitermelésével foglalkozó vállalkozásokat, azok feldolgozásával foglalkozó vállalkozásokat, saját járműveket és termékek értékesítésére szolgáló szolgáltatásokat.
Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a vállalkozások értékesítési szolgáltatásának legfontosabb feladata az optimális struktúra kialakítása, amely számos tényezőtől függ, amelyek közül a legfontosabbak: a termelés jellege és mértéke; a termelési egységek száma a vállalkozásnál; késztermékek köre; késztermékek fogyasztóinak száma; a fogyasztók területi elhelyezkedése; a vállalkozás raktári létesítményeinek szervezeti felépítése; a késztermékek fogyasztókhoz való eljuttatásával kapcsolatos értékesítési műveletek jellege; a belföldi szállításhoz és a késztermékek külföldre történő szállításához használt különféle járművek; a tranzit és raktári készletek aránya; a késztermékek fogyasztókhoz történő szállításának gyakorisága és egységessége; a vállalkozás által elfogadott számviteli rendszer.
A vállalkozás értékesítési szolgáltatásának szervezeti felépítése során alkalmazott alapelvek a következő szervezési formákba sorolhatók: a funkcionális szervezés elve, a termékelv, a földrajzi elv, az egyes fogyasztók vagy fogyasztói csoportok általi szervezés elve, a kombinált elv. táblázatban Az 1. ábra a vállalkozásnál az értékesítési szolgáltatás megszervezésének elveinek osztályozását mutatja az értékesítési tényezők függvényében.
1. táblázat: az értékesítési szolgáltatás megszervezésének elveinek osztályozása egy vállalkozásnál
| Nem. | Szervezési alapelvek | Értékesítési tényezők | Szerkezeti építés |
| 1 | Működési elv | A vállalkozás által gyártott késztermékek korlátozott választéka | Funkcionális osztályok vagy csoportok |
| 2 | Élelmiszerbolt |
A vállalkozás által előállított késztermékek széles választéka | Osztályok késztermékcsoportok szerint |
| 3 | Földrajzi elv | A régiók sokfélesége a késztermékek fogyasztói értékesítésében | A területi felosztás osztályai |
| 4 | Fogyasztó által |
Korlátozott számú fogyasztó a késztermékek széles körű fogyasztásával | Osztályok fogyasztók vagy fogyasztói csoportok szerint |
| 5 | Kombinált elv | Késztermékek széles választéka és jelentős fogyasztói kör | Különböző irányvonalak mentén szerveződő osztályok vagy csoportok |
Az értékesítési szervezés magában foglalja: a keresletre vonatkozó információgyűjtés megszervezését; a fogyasztókkal termékellátásra vonatkozó üzleti megállapodások megkötése; a termékértékesítés formáinak és módszereinek kiválasztása, a fogyasztóhoz való eljuttatás módja; termékek előkészítése a fogyasztóhoz történő szállításra; áruelosztási technológia; információs és diszpécserszolgálat szervezése, jelentéstétel; kereskedelmi kommunikáció, jogi és követelési munka szervezése; keresletösztönző és reklámtevékenység szervezése.
A termékek értékesítésének (értékesítésének) volumene határozza meg a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményét, ettől függ a bevétel és a nyereség nagysága. A kereskedelmi gyakorlatban nagy jelentősége van az értékesítési funkciók ellátásának. A tervezett munkától való kis eltérések is negatív következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve. Ezért az értékesítési tevékenységek elemzésének feladata az értékesítési folyamat kudarcainak, hiányosságainak okainak feltárása és kiküszöbölése.
A vállalkozás értékesítési tevékenységét a következő mutatók szerint célszerű elemezni:
A vevőkkel szembeni termékszállítási szerződéses kötelezettségek teljesítésének elemzése;
Az ügyfeleknek eladott termékek minőségének elemzése;
Értékesítési teljesítménymutatók elemzése;
Az értékesítési tevékenységnek a vállalkozás nyereségére gyakorolt hatásának elemzése.
Vegyük észre, hogy az értékesítési szolgáltatások nem részesülnek kellő tiszteletben a vállalatoknál. Annak ellenére, hogy a legtöbb vállalat és cég „fogyasztó-orientáltnak” tűnik, és az értékesítési tevékenységek domináns szerepét hirdeti, sok vezető nem tekinti az értékesítési tevékenység eredményeit a hosszú távú teljesítményeredmények valódi mutatóinak.
Az értékesítési tevékenység eredményessége a marketingtevékenység eredményeként kapott többletnyereség és az ezen tevékenységek költségeinek aránya. Egyes szerzők szerint azonban ezt a definíciót nem mindig kényelmes használni: a többletnyereséget, mint már említettük, nehéz azonosítani; ráadásul ezzel a számítással a hatékonyság nagyobb lesz egy minimális marketinget használó vállalkozásnál (a költségek minimálisak, akár egy ügyfél bevonása is nagy hatékonyságot jelez). A hatékonysági kategória kényelmesen használható marketingtevékenységek tervezésére.
Az értékesítési tevékenység ellenőrzése szempontjából a marketingtevékenység eredményessége nem mennyiségi, hanem minőségi értéknek tekinthető (nem számszerűsíthető). A teljesítményt két szemszögből nézzük:
Képes ugyanazt az eredményt elérni, miközben csökkenti a marketingköltségeket;
Az a képesség, hogy nagyobb eredményeket érjünk el azonos költséggel.
Az eredményességet egyrészt a promóciós és értékesítési módszerek és megközelítések, másrészt a vállalkozás és az értékesítési szolgáltatások felépítése, a marketingstratégiák és -tervek kidolgozása határozza meg.
Az értékesítési teljesítmény gyakran haszonkulccsal vagy jövedelmezőséggel függ össze. Az ár emelésével nyereséget lehet elérni. Növekvő piac mellett az értékesítési volumen enyhe növekedése is lehetséges, de a piaci részesedés elveszhet, miközben a vállalat ezt nem tudja, vagy alábecsüli.
A logisztikai modellezés külföldi és hazai gyakorlatának elemzése alapot ad arra, hogy az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére az alábbi ajánlásokat fogalmazzuk meg:
1) csökkenti a modellek merevségét és vázlatosságát, növeli sajátosságukat és közelebb hozza őket a gyakorlathoz;
2) több alternatív modell kidolgozása, figyelembe véve a különböző külső és belső tényezők hatását;
3) a modellezés fókuszálása az értékesítési tevékenységek kulcsfontosságú végső eredményeinek elérésére, amelyek hozzájárulnak a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez;
4) fokozatosan el kell távolodni az áruk piacra tolásának politikájától a termelés piacorientált politikája felé;
5) hozza a logisztikai értékesítési modellek részleteit a konkrét teljesítők feladatainak leírásába;
6) folyamatosan vegye figyelembe az idő- és erőforrás-paramétereket a modellekben, biztosítva a hangsúlyt az egységnyi végeredményre eső költségek csökkentésére;
7) ne felejtsük el, hogy az értékesítés logisztikai modellezésének alapja nem az áruforgalom, hanem az emberek kezelése;
8) modellekben biztosítson ellenőrzési és ösztönző elemeket az előadók számára.
A logisztikai értékesítési modellek teljesítményét elsősorban az határozza meg, hogy a vállalatvezetés mennyire hajlandó a logisztika alapelveit a gyakorlatban alkalmazni. Ehhez a következő területeken kell javítani a vállalkozás szervezetét és irányítását:
1) a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek felülvizsgálata logisztikai szempontból, hosszú távú orientációval a marketingnek az értékesítési funkcióból a vállalat ideológiájává történő átalakulása felé;
2) az értékesítés menedzsment eszközeinek és módszereinek fejlesztése, beleértve az anyag-, pénzügyi, munkaerő- és információáramlás logisztikai modellezésének alkalmazását;
3) a vállalkozás szervezeti felépítésének javítása, amelyben a beszerzési, termelési és elosztási logisztika szervezeti struktúráinak méltó helyet kell kapniuk;
4) a belső vállalati információs rendszer fejlesztése, a nyilvánosság és az irányítás átláthatóságának növelése, a munkavállalók pozitív motivációjának és a termelés általános orientációjának erősítése a tényleges fogyasztói igények kielégítésére;
5) a vezetők munkastílusának átalakítása és a vezetői gondolkodás fejlesztése, a hiánygazdasági gondolkodás feladása és a piacorientált termelés ideológiájának elsajátítása;
6) az alkalmazottak bevonása a vállalkozás irányításába, együttműködési légkör kialakítása a vezetőség és az előadóművészek, valamint a vállalkozás különböző részlegeinek csapatai között;
7) a személyzet folyamatos képzése mind a termelés műszaki újrafelszereléséhez, mind a versenypiacokon való sikeres küzdelemhez.
2. Az értékesítési tevékenységek hatékonyságának javításának módjai az OJSC "Magnit" példáján
2.1. Az orosz élelmiszerpiac elemzése
Az orosz állampolgárok jövedelmének és megtakarításainak csökkenését okozó gazdasági válsággal összefüggésben a fogyasztói preferenciák nagyarányú változásai következtek be, amelyek közül a legfontosabbak a leggyakrabban vásárolt áruk körének következő változásai voltak, többek között a ennek a listának a szűkítése, az impulzuskeresleti áruk kizárása onnan és a vonzóbb ár-minőség arányú áruk irányába történő átirányítás (csökkent a márka túlfizetési hajlandósága); a tartós fogyasztási cikkek vásárlási költségeinek csökkenése (az újévi értékesítési időszak lejárta után és a rohanó kereslet a rubel leértékelődése miatti importtermékek magasabb áraira számítva), a turisztikai szolgáltatások és a vendéglátó szolgáltatások 2009 februárjától.
A Nielsen szerint 2008 decemberétől az oroszok többsége kénytelen volt módosítani a meglévő fogyasztási struktúrát, a fogyasztók több mint 70%-a gazdaságosabbá vált az élelmiszerek és fogyasztási cikkek vásárlásakor. A lakosság reáljövedelmeinek 2009-es csökkenése következtében ez a tendencia felerősödik, és már 2008 negyedik negyedévében a válság hatására jelentősen megváltoztak az oroszok fogyasztói preferenciái. A legfontosabb változás a fogyasztói magatartásban az áruk vásárlási helyeinek megválasztása tekintetében az, hogy a szupermarketek irányába mozdultak el hagyományos üzletek, pavilonok, diszkont üzletek, valamint élelmiszerpiacok. Ugyanakkor a termékek vásárlási helyének megválasztásában a kulcstényezők az árak és a kényelem (otthon vagy munkahely közelsége). Így a gazdasági válság körülményei között az orosz fogyasztók fokozatosan átorientálódnak az olcsóbb termékek felé, és egyre fontosabbá válik az ártényező, ami esélyt teremt a diszkontcégek, a nem láncon kívüli üzletek és az alacsonyabb árat kínáló élelmiszerpiacok erősödésére. pozícióikat.
A kiskereskedelmi forgalom 2008-ban 13 853,2 milliárd rubelt tett ki, ami a termék tömegét tekintve 13%-kal több, mint 2007-ben (1. ábra). 2008 decemberében 2007 decemberéhez képest a kiskereskedelmi forgalom növekedési üteme csak
4,8%. A növekedési ráták ilyen mértékű visszaesése a reáljövedelmek meredek csökkenése és a háztartási pénzeszközök készpénzes devizába történő átcsoportosítása miatt következett be.
Rizs. 1. A kiskereskedelmi forgalom dinamikája 2005 – 2008 között, milliárd rubel.
Az infláció 2008-ban volt a legmagasabb 2002 óta, 2009-ben pedig a növekedés üteme meghaladhatja a 2002-es értéket.
Rizs. 2. Fogyasztói árindex 2000 – 2008-ban. és előrejelzés 2009-re. Az előző év %-ában
A legnagyobb mértékű áremelkedés az élelmiszeripari termékekre volt jellemző: így 2008-ban az élelmiszerek ára 16,5%-kal, a nem élelmiszertermékeké 8,0%-kal emelkedett. 2009 januárjában – 1,4%-kal, illetve 0,7%-kal. Januárban a fogyasztói árak növekedéséhez főként a természetes monopóliumok szolgáltatási díjai járultak hozzá, amelyek 6,3%-kal emelkedtek (a lakás- és kommunális szolgáltatások ára 14,4%-kal emelkedett). Az élelmiszerek ára 1,4%-kal, a nem élelmiszertermékek ára csak 0,7%-kal nőtt a benzin 4,2%-os drágulása miatt.
2008-ban Oroszországban nőtt az élelmiszerek részesedése a kiskereskedelmi forgalomból, ami a gazdasági válsággal összefüggésben az élelmiszerárak gyors növekedésének volt köszönhető. Az élelmiszerek részaránya ugyanakkor 2008 decemberében 46,5% volt, ami közel 1 százalék. p.-kal több, mint 2007 decemberében (3. ábra).
A nem élelmiszertermékek forgalmának növekedési üteme 2008 decemberében 2,7-szeresével haladta meg az élelmiszerekét, ami jelentősen meghaladja a 2008. II. és III. negyedévi átlagot (1,8-2). Így 2008 decemberében a tartós fogyasztási cikkek értékesítésének újév előtti növekedése miatt megállt az élelmiszer-vásárlási kiadások arányának csökkenése a lakosság fogyasztási kiadásainak szerkezetében.
Rizs. 3. Az élelmiszerek kiskereskedelmi forgalomból való részesedésének dinamikája 2005-2008, %
2008-ban tovább erősödött a kereskedelmi szervezetek áruértékesítésének növekedési trendje, részesedésük a kiskereskedelmi forgalom szerkezetében 86,7%-ra, a kiskereskedelmi piacoké 13,3%-ra csökkent. A kereskedelmi szervezetek forgalmának növekedése 2008 decemberében 2007 decemberéhez képest 5,8%-os volt, a piacokon az értékesítés 1,1%-kal csökkent.
A Magnit lánc fő versenytársai az X5 RetailGroupN.V., a METRO Cash & Carry, az Auchan, a Dixy, a Seventh Continent, a Lenta és az O'Key (2. táblázat).
Az orosz élelmiszer-kiskereskedelmi piac koncentrációja nagyon alacsony - a 3 legnagyobb szereplő a piac mintegy 6%-át teszi ki, ami jelentősen elmarad a kelet- és nyugat-európai hasonló mutatóktól.
Ez az alacsony tőkekoncentráció megteremti a közeljövőben a kiskereskedelmi láncok közötti verseny fokozódásának előfeltételeit. A jelenlegi szakaszban a verseny fejlődése elsősorban további piacok megszerzésében fejeződik ki magának a kiskereskedelmi hálózatnak a növekedése révén, beleértve a franchise konstrukciók alkalmazását, valamint a fúziókat és felvásárlásokat. Az alábbiakban bemutatjuk az OJSC Magnit fő versenytársai nettó bevételének dinamikáját és növekedési ütemét.
2. táblázat: A legnagyobb FMCG-láncok nettó árbevételének dinamikája 2005-2008 között, milliárd rubel.
1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") - értékesítési volumen alapján Oroszország legnagyobb élelmiszer-kiskereskedelmi vállalata Pyaterochka és Perekrestok márkanév alatt működik. 2008-ban az X5 Retail Group nettó bevétele 57%-kal nőtt 2007-hez képest, és elérte a 192,4 milliárd rubelt. Az X5 Retail Group nettó árbevétele 45%-kal nőtt és 219,8 milliárd rubelt tett ki.
2) METRO Cash & Carry. A METRO Cash & Carry 2008-ban a nehéz gazdasági helyzet ellenére is sikeresen folytatta fejlődését. A csoport teljes árbevétele 4,6%-kal 33,1 milliárd euróra, az EBIT pedig 6,8%-kal 1,3 milliárd euróra nőtt. A METRO Csoport a METRO Cash & Carry mellett a következő kereskedelmi társaságokat üzemelteti: Real, MediaMarkt/Saturn és GaleriaKaufhof.
3) Auchan. 2002 óta dolgozik Oroszországban. A hálózat teljes kiskereskedelmi területe 2008-ban 91,5 ezer négyzetméterről nőtt. m.-ig 356 ezer négyzetméterig. A bevétel 18,7 milliárd eurót, a nettó nyereség 174 millió eurót tett ki.
4) Dixie. 2008-ban a Dixie Group OJSC teljes bevétele rubelben 48,2 milliárd volt, ami 32%-kal magasabb, mint 2007-ben. A DIXY üzletek kiskereskedelmi tevékenységéből származó bevétel 40,6 milliárd rubelt tett ki, ami 28%-kal magasabb, mint 2007-ben.
5) A hetedik kontinens. A JSC "The Seventh Continent" RAS szerinti nettó nyeresége 2008 9 hónapjában 2007 azonos időszakához képest 22%-kal - 1,15 milliárd rubelre - csökkent. A január-szeptemberi bevétel 21%-kal nőtt, és 23,5 milliárd rubelt tett ki. 19,4 milliárd rubel ellenében. egy évvel korábban. A JSC "The Seventh Continent" kereskedési bevétele 2008 végén 2007-hez képest rubelben 22,5%-kal 43,9 milliárd rubelre nőtt. A rubelben számított kereskedési bevétel növekedése a hipermarket formátumban 51% volt. A 2008. decemberi kereskedési bevétel rubelben számolva 10%-kal nőtt, és 4,85 milliárd rubelt tett ki. Ugyanakkor a rubelben számított kereskedési bevétel növekedése a hipermarket formátumban 43% volt 2008 decemberében 2007 decemberéhez képest.
6) Szalag. A Lenta cég az ország 5. legnagyobb élelmiszer-kiskereskedője. Átlagos vásárlók A LENTA hipermarketekben ma több mint 2,5 millió ember tartózkodik, és ez a szám napról napra növekszik. A Lenta üzletlánc értékesítési volumene 2008-ban 54,4%-kal nőtt 2007-hez képest. Az értékesítési volumen 50,8 milliárd rubel volt. 32,9 milliárd rubelhez képest. 2007-ben. A 2008. decemberi összehasonlítható eladások 10%-os növekedést mutattak.
7) O'Key: Az O'KEY cégcsoport egy több formátumú szövetségi kiskereskedelmi lánc, amely O'KEY hipermarketeket és O'KEY Express szupermarketeket foglal magában. A 2007. évi eredmények alapján a cégcsoport gyors növekedést mutatott: a forgalom 1,178 milliárd dollárt tett ki, és a 2006. évit csaknem megduplázta, az üzlethelyiségek volumene 147 200 m2-t tett ki.
2.2. A vállalkozás jellemzői és az OJSC "Magnit" kereskedelmi tevékenységének fő mutatói
Nyisd ki Részvénytársaság A Magnit a Magnit üzletláncon keresztül kiskereskedelmet folytató cégcsoport holdingtársasága, amelynek székhelye Krasznodar. A Magnit üzletlánc Oroszország egyik vezető élelmiszer-kiskereskedelmi lánca.
2008. december 31-én a Magnit lánchoz 2568 kisbolt és 14 hipermarket tartozott, amelyek több mint 856-ban találhatók. lakott területek RF. A cég saját logisztikai rendszert üzemeltet, amely 9 modern disztribúciós központot foglal magában. A kiskereskedelmi hálózatot döntően diszkontok képviselik, és az átlagos és az alacsonyabb átlagjövedelemű fogyasztókat célozzák meg.
Az üzletek kínálata meglehetősen változatos, tartalmaz alkoholos és alkoholmentes italokat, háztartási vegyszereket, bébiételeket, diétás ételeket, kolbászokat, állateledeleket, kulináris, cukrász- és pékáruk, gabonafélék, tésztafélék, tejsavtermékek, konzerv tej és hús , félkész termékek, friss zöldségek és gyümölcsök, dohánytermékek és még sok más.
A saját márkanév alatti áruk értékesítésének aránya 2008-ban a 2007-es szinten maradt - 12%. 2008-ban a cég elosztóközpontot nyitott Szlavjanszk-on-Kubanban. A tárgyévben a társaság flottája több mint 360 teherautóval bővült, az összes darabszám 1165 darabot tett ki, ami lehetővé tette a szállítási költségek jelentős csökkentését.
A cég aktívan dolgozik a személyzettel, növeli munkatársai lojalitását és fejlődik vállalati kultúra. 2009-ben a társaság átlagos alkalmazotti létszáma 69 135 fő volt, ebből 54 986 fő bolti, 8 635 fő a társaság logisztikai részlegében, 4 096 fő fióktelepen, 1 418 fő az anyavállalat alkalmazottja. Az átlagfizetés 10 679 rubelről nőtt. 2007-ben 13 100 rubelre. 2008-ban, ami 22,67%-os növekedést jelent a mintegy 17%-os inflációval szemben. bérekátlagosan a kiskereskedelmi szektorban.
A kereskedelmi tevékenységi mutatók jellemzésének fő információforrása a pénzügyi (számviteli) beszámolás.
A „Magnit” OJSC növekedési ütemeinek összehasonlítása a 3. táblázatban található. Az információforrás: „2007. évi mérleg” (1. számú melléklet), „2008. évi mérleg” (2. számú melléklet) és „Nyereség és 2008. évi veszteségkimutatás" (3. sz. melléklet).
3. táblázat Az eszközdinamika összehasonlítása és pénzügyi eredmény(ezer rubel.)
A 3. táblázatból látható, hogy a nettó eredmény és az árbevétel növekedési üteme nagyobb, mint az eszközök növekedési üteme. Ha a pénzügyi eredmények növekedési üteme magasabb, mint az eszközök növekedési üteme, ez a szervezet hatékonyságának növekedését, különösen az eszközök megtérülésének növekedését jelzi.
A beszámolási időszakban az OJSC Magnit eszközei 11 328 955 ezer rubelrel nőttek. vagy 185,8%-kal. A rövid lejáratú követelések a beszámolási időszakra vonatkozóan 253 502 rubellel csökkentek. vagy 54,5%-kal, ami a teljes vagyonváltozás 2,2%-át tette ki. A vevőállomány csökkenése pozitív tendencia.
Az elmúlt év nagyon fontossá vált a Magnit cég számára. A pénzügyi világválság nehéz helyzetében nemcsak működésében nem szenvedett észrevehető veszteségeket, hanem agresszívebbé tette fejlesztési terveit. Az elmúlt év pénzügyi és működési eredményei megerősítik a választott fejlesztési stratégia helyességét.
2.3. Szervezetek és módszerek az értékesítési tevékenység hatékonyságának javítására az OJSC Magnit vállalatnál
A Magnit joggal lehet büszke logisztikájára. A 45 000-es választékkal ennek a kiskereskedelmi láncnak a készletszintje a legjobbak közé tartozik Oroszországban, és még a nyugati kiskereskedők részéről is őszinte tiszteletet vált ki. Ez részben annak köszönhető, hogy az értékesítési hálózat központosított logisztikai modellje nyugati tanácsadók közreműködésével, a külföldi cégek legjobb gyakorlataival felvértezve jött létre. A Magnit lett az első kiskereskedő Oroszországban, amely elosztóközpontot épített – ez egy központi bázis a lánc összes üzletének nyolcezer legtöbb áruval való ellátásához. népszerű áruk. A gyártók immár hét éve hozzák be termékeiket a DC-be, amelyeket a Magnit saját járműparkjával válogatnak, újracsomagolnak és az üzletekbe szállítanak. Az üzlet ilyen megszervezése lehetővé teszi az áruk szállítási költségeinek jelentős csökkentését, és ez fontos versenyelőny.
A termékpaletta gyors kiterjedt növekedése és bővülése azonban komoly problémát okozott a cégnek, amelyet a szakértők „out-of-stock” néven ismernek (ami „elfogyott”). A Magnit üzletek polcai valóban ürülni kezdtek: az áruk az utánrendelés előtt elfogytak. Ez mindenekelőtt a nélkülözhetetlen termékeket érintette: tej- és húsgasztronómiát, édességet, alkoholos és alkoholmentes italokat, háztartási vegyszereket stb. Ezek adják a fő bevételt a kiskereskedőnek, de elsőként tűntek el az eladóterekről és a raktárakból.
Azok az üzletek, amelyek nem tárolják a vásárló által kívánt termékeket, katasztrofális következményekkel járhatnak a kiskereskedőre nézve. A helyzet feletti gyenge kontroll a potenciális eladások 50,6%-át meghaladó veszteségekkel fenyeget – erre van példa a világgyakorlatban. A Magnit vezetése időben felismerte a probléma súlyosságát, és harcolni kezdett az üres polcok ellen.
Az Amerikai Élelmiszergyártók Szövetsége szerint a készlethiányos esetek mindössze 25%-át a rossz fegyelem és a rossz tervezés okozza. Az üres polcok (75%) fő hibásai pedig – és ez a globális statisztikákban is megmutatkoznak – nem a beszállítók, hanem maguk az üzletek a tökéletlen árurendelési és -kiállítási rendszerükkel. A központosított leltári osztály vezetője azonban úgy véli, hogy az üres polcok felelőssége egyenlő arányban oszlik meg a kereskedő és a beszállító között. Ezért a Magnit megkezdte az áruk visszaszállítását polcaira a beszállítókkal szoros kapcsolatban.
Nagy kiskereskedőként a Magnit megengedhette magának, hogy erős pozícióból párbeszédet folytasson a partnerekkel. Ritka kivételektől eltekintve ma már bármelyik gyártó találhat cserét, és ezzel a legtöbben tisztában is vannak. De maguk a gyártók nem okoznak sok gondot a kiskereskedőknek. A másik dolog a viszonteladók. Ma szinte minden orosz kiskereskedelmi lánc azzal van elfoglalva, hogy kiszorítsa őket az ellátási láncokból. A „Magnit” elérte, hogy az elosztóközpontban a legtöbb termék közvetlenül a gyártótól érkezzen. Ez a rendszer lehetővé teszi a láncok számára, hogy ne csak kedvezőbb áron kapják meg az árukat, hanem javítsák a szállítások minőségét – azok hatékonyságát és kiszámíthatóságát.
Számos termékcsoport esetében azonban a Magnitnak továbbra is együtt kell működnie a forgalmazókkal. Ellátási hibák esetén az értékesítési osztály vezetése bírságot szab ki rájuk. A kötbér mértéke a legnagyobb üzletláncoknál a szállítási költség 10%-áig terjedhet.
A „selyem” beszállító kifogástalan munkája azonban nem mentesíti a kiskereskedőt attól, hogy előre nem látható ellátási zavarok vagy hirtelen megugrott kereslet esetén bizonyos árukészletet kell tartania. Ha ilyen vagy olyan okból hirtelen megszakad a következő szállítás, az úgynevezett biztonsági készlet kompenzálja az áruhiányt. Ez is segít a kiskereskedőnek kitartani a következő szállítmányig: néha más szállítótól kell megvásárolnia.
A Magnit a biztosítási tartalékképzésnek köszönhetően többször is csökkentette a készlethiány mutatóit. Például a gyümölcslevek és a vizek esetében ez az arány felére, 10%-ra csökkent. Az ilyen lemaradásoknak azonban mindig van egy árnyoldala - a forgalmi mutatók romlása. A Magnit hálózat informatikai igazgatója az optimális biztonsági készletnorma megtalálását egy finom kompromisszum eredményének tartja: „Itt egy arany középútra van szükségünk, és ennek pontos meghatározása a kereskedés igazi művészete.”
A Magnit idén tesztelte a biztonsági készletek központosított számítási technológiáját. Valószínűségi elemzést használ a szórások alapján. Ez a módszer lehetővé teszi a biztonsági készlet kiszámítását, figyelembe véve az esetleges áruhiányt.
A biztonsági készleteket általában egy hétig tartják fenn, szezonális keresletcsúcsokkal - 10 napig. Az értékesítési részleg elsősorban a gyorsan mozgó áruk (A csoport) számára alakítja ki őket - nyolcezer tétel halad át az elosztóközponton. Ez a lánc választékának körülbelül egyharmada. A fennmaradó 70% romlandó élelmiszer. A beszállítók maguk szállítják a boltokba. Nem meglepő, hogy az elosztóközponton áthaladó áruk készlethiányos teljesítménye sokkal jobbnak tűnik, mint azoké, amelyek közvetlenül a beszállítóktól rendelnek.
Amikor az üzletek „egy az egyben” beszállítókkal maradnak (a hatékony logisztika támogatása nélkül elosztó központ), azonnal észrevehetőek az üzletvezetési folyamatok hiányosságai. Ez a személyzet Viszonteladói üzletek, sok vezető szerint felelős az üres polcokért. Mindenekelőtt a jelenlegi választék fenntartására vonatkozó eljárások tökéletlenségéről beszélünk. A vezetők általában vagy elfelejtenek megrendelni valamit, vagy túl későn veszik észre.
Mindent súlyosbít az a tény, hogy a romlandó termékeket naponta - és néha többször is - kell rendelni. A Magnitnál úgy döntöttek, hogy csak egy gép vethet véget a bolti vásárlók feledékenységének. Bevezették az automatikus utánrendelési rendszert. Időnként jelzősávokat ad ki – emlékeztetőket a rendelés leadásának vagy a készletezés megkezdésének szükségességére, ha a termékkel összetéveszthető. Most már a rendszer irányít mindent: megtervezi az árurendelés időpontjait, vezeti a rendelési és szállítási naptárat. Ezen információk alapján automatikus javaslatok születnek a megrendelendő áruk összetételére és mennyiségére vonatkozóan. És amikor reggel a rendelésért felelős bolti dolgozók munkába állnak, a képernyőn egy kész listát látnak, amelyet a rendszer egyik napról a másikra összeállított.
A folyamat automatizálása a kereskedőházban azonban félintézkedésnek számított. Úgy döntöttek, hogy még tovább mennek - elvileg felszabadítják az üzleteket a rendelési funkció alól. Már több üzletben is indult kísérleti projekt az alkoholválaszték központi irodából történő kezelésére. A kísérlet pozitív eredményei ezt követően a beszerzési folyamat teljes átszervezéséhez vezethetnek. Ezeket nem helyben, hanem a központban hajtják végre.
Nem csak a késői rendelések vezethetnek üres polcokhoz. Ez néha olyan alkalmazottak hibája miatt történik, akik nem hozták el időben az árut a hátsó helyiségből. A választék kiegyensúlyozatlanságának másik oka az áruk polcokon való elhelyezésének hibái. Sok esetben az okozza, hogy nincsenek egyértelmű szabványok, hogy mit, hol és milyen mennyiségben kell kiállítani. A hatékonyabb értékesítés érdekében a Magnit a közelmúltban egységes szabványokat hagyott jóvá az áruk polcokon való megjelenítésére (planogramra) az egész kereskedőházra vonatkozóan. Csoportonként rögzítik a kihelyezés helyét és arányát - figyelembe véve a forgalmat és a szállítóval kötött szerződés feltételeit. Ez jelentős előrelépés volt a korábbi, nagyon homályos ajánlásokhoz képest.
Így elmondhatjuk, hogy a Magnit értékesítési tevékenysége tisztességes szinten áll magas szint. Ma már általánosan elfogadott, hogy a marketingnek az értékesítési logisztika szerves összetevőjeként való beépítése az egyik leghatékonyabb módja az értékesítési tevékenységek javításának. Ugyanakkor a piaci viszonyok legkisebb változására is csak akkor lehet érzékeny választ adni, ha a tájékoztatási rendszer vállalkozások, információs logisztika általában.
Az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére az RFID technológiák alkalmazása javasolt. Az RFID rendszerek szinte minden vállalati folyamatban alkalmazhatók minden olyan esetben, ahol szükség van az objektumok mozgásának gyors és pontos ellenőrzésére, nyomon követésére, regisztrálására, valós idejű elszámolására. Az RFID használatának népszerűsége nagyrészt azoknak a lehetőségeknek köszönhető, amelyeket ez a technológia a logisztikai folyamatok kezelésében nyit meg. Ez mindenekelőtt a rakományáramlás szabályozási költségeinek csökkenése és még sok más hatékony irányításüzleti folyamatok az ellátási láncokon belül. Természetesen az ellátási láncot alkotó cégek közötti hatékony interakció alapja nem az RFID technológia, hanem a komplex automatizálási rendszerek integrációja. De építés után megbízható információs linkek A következő fontos lépés a stabil, teljes adatáramlás biztosítása. Ennek a célnak az elérésében pedig az RFID páratlan hatékonyságú. Az ellátási láncon belüli információcsere folyamatát vázlatosan az 1. ábra mutatja be. 4.
Rizs. 4. Az ellátási láncon belüli vállalkozások közötti interakció sémája felhasználásával
A termékeket RFID rendszerek követik minden szakaszban: a gyártás, a szállítás, a raktári feldolgozás és az értékesítés során. Hasonlóképpen, a termékelosztási folyamatot támogató összes berendezés és személyzet rádiófrekvenciás vezérlés alatt áll. A kapott információkat a terjesztési lánc aktuális láncszemének információs rendszere tárolja. Ezenkívül az RFID-rendszerekbe beruházó vállalkozásnak meg kell értenie, hogy a saját információs rendszerének fejlesztésére és az adatok teljességének biztosítására irányuló erőfeszítések az ellátási lánc szintjén nem vezetnek közvetlenül költségcsökkentéshez. Csak további információszolgáltatásról beszélhetünk partnereinknek. Mivel azonban ezek a szolgáltatások kölcsönösek, szinergikus hatás érhető el, ami az összes interakcióban részt vevő fél hatékonyságának növekedését eredményezi.
Így az elosztóközpont alkalmazottai, akik információt kapnak a beszállítóktól arról, hogy egy árut szállító jármű pontosan mikor lép be az útvonalra, és képesek nyomon követni annak előrehaladását, képesek egyértelműen kiszámítani az áruk gyors átvételéhez és raktárban való elhelyezéséhez szükséges erőforrásokat. . Azzal viszont, hogy a gyártók és beszállítók hozzáférést biztosítanak a saját raktárukban lévő termékegyenlegekre vonatkozó adatokhoz, a forgalmazó számíthat rájuk, hogy hozzáértően tervezik meg gyártási és beszerzési folyamataikat, ami segít elkerülni a hiányt a legforgalmasabb munkanapokon is. A beszállítók, akik a disztribúció utolsó szakaszától (a kiskereskedelmi hálózatból) rendelkeznek információkkal a kereslet dinamikájáról és a készletegyenlegekről, hatékonyan tervezhetik meg marketingtevékenységüket, beszerzési politikájukat és szállítási ütemezésüket. A kiskereskedelmi hálózat, mint a lánc utolsó láncszeme, paramétereket generál a termékelosztási folyamat összes többi szakaszának működéséhez. A jobb gyártók és közvetítők elemzik ez az információés kövessük a levont következtetéseket, minél jobban reagálnak a kiskereskedők a piaci változásokra, és minél nagyobb az értékesítési volumen, ami ennek megfelelően növeli a folyamat összes résztvevőjének jövedelmezőségét.
Továbbá az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelése érdekében a következőket ajánljuk:
Az értékesítés menedzsment eszközeinek és módszereinek fejlesztése, beleértve az anyag-, pénzügyi, munkaerő- és információáramlás logisztikai modellezésének alkalmazását;
Következtetés
A piac jelenlegi állapota szükségessé teszi, hogy a termelési és kereskedelmi rendszerek rugalmasan reagáljanak a változó fogyasztói igényekre. A rugalmas reagálás problémáinak megoldása elsősorban az anyagáramlások, valamint a kapcsolódó információáramlás hatékony kezelésének megszervezésében rejlik. A jobb tájékoztatás kiterjesztheti az értékesítési menedzser szerepét a nagy üzletek egyszerű jóváhagyásától a vállalkozás tényleges irányításáig.
A tanfolyami munka során kiderült, hogy az értékesítési logisztika lényege a késztermékek mozgatására és tárolására irányuló műveletek szisztematikus megközelítése a gyártósor végétől a termék megérkezéséig. piac. Koncepciója mind a logisztikai, mind a marketing alapelvein alapul, amelyek közül a legfontosabbak: a piac részletes tanulmányozása és követelményeinek figyelembevétele az üzleti döntések meghozatalakor; a termelési és kereskedelmi tevékenységek maximális alkalmazkodása a piaci követelményekhez; a belső és külső anyag- és információáramlás mozgásának optimalizálása, amelynek célja a vállalkozás változó piaci környezethez való maximális alkalmazkodóképességének a legalacsonyabb költséggel történő elérése; előnyök megszerzése a versenytársakkal szemben; a vállalkozás piaci részesedésének és profitjának növelése.
Az OJSC „Magnit” értékesítési tevékenységének hatékonyságának növelésére javasolták az RFID technológiák alkalmazását, mivel az RFID rendszerek szinte minden vállalati folyamatban alkalmazhatók minden olyan esetben, ahol az objektumok mozgásának gyors és pontos ellenőrzése, nyomon követése, regisztrálása valós idejű könyvelés szükséges.idő. Az RFID használatának népszerűsége nagyrészt azoknak a lehetőségeknek köszönhető, amelyeket ez a technológia a logisztikai folyamatok kezelésében nyit meg. Ez mindenekelőtt a rakományáramlás szabályozási költségeinek csökkenése és az üzleti folyamatok hatékonyabb menedzselése az ellátási láncokon belül.
Az értékesítési tevékenységek hatékonyságának növelésére más módszereket is javasoltak, mint például:
A vállalkozás szervezeti felépítésének fejlesztése, amelyben az értékesítési logisztika szervezeti struktúráinak méltó helyet kell kapniuk;
A belső vállalati információs rendszer fejlesztése, a nyilvánosság és a gazdálkodás átláthatóságának növelése, a dolgozók pozitív motivációjának és a termelés általános orientációjának erősítése a fizetőképes fogyasztói kereslet kielégítésére;
Az alkalmazottak bevonása a vállalatirányításba, együttműködési légkör kialakítása a vezetőség és az előadók, valamint a vállalkozás különböző részlegeinek csapatai között;
A személyzet folyamatos képzése mind a termelés műszaki újrafelszereléséhez, mind a versenypiacokon való sikeres küzdelemhez;
Ne felejtsük el, hogy az értékesítés logisztikai modellezésének alapja nem az áruforgalom, hanem az emberek kezelése;
Tartalmazzon ellenőrzési és ösztönző elemeket a modellekben az előadók számára.
Ma már általánosan elfogadott, hogy az értékesítési tevékenység javításának egyik leghatékonyabb módja a marketingnek a disztribúciós logisztika szerves összetevőjeként való beépítése. Ugyanakkor a piaci viszonyok legkisebb változására is csak akkor lehet érzékeny választ adni, ha a vállalkozás információs rendszere és információs logisztikája összességében hatékonyan működik. Ha korábban a termék fizikai forgalmazására irányult a fő figyelem, akkor napjainkban a világpiacon működő, széles szövetkezeti kapcsolatokkal rendelkező szakosodott vállalkozások számára elképzelhetetlen a fogyasztóorientált gyártási folyamat kialakítása a termékről szóló gyors és megbízható tájékoztatás nélkül. az értékesítés állapota, a piaci kapacitás, a fogyasztói preferenciák, a versenytársak viselkedése stb.
A termékei értékesítésének hatékonyságában érdekelt gyártónak ismernie kell a piac valós helyzetét, és ennek alapján kell megalapozott döntéseket hoznia az áruk értékesítésével kapcsolatban. Ezen elképzelések keretében a szervezetnek versenytársainál gyorsabban és hatékonyabban kell újjáépítenie tevékenységét, figyelembe véve mind a szervezet, mind a fogyasztók és a társadalom jólétének megőrzésével, növelésével járó érdekeket. A szervezet értékesítési politikájának kell alapulnia ellátási, termelési, technológiai, innovációs és pénzügyi politikája kialakításához.
Így a részletes és dokumentált értékesítési politika hatékony eszközzé válik a szervezet értékesítési tevékenységének és piaci pozíciójának jelenlegi és későbbi ellenőrzéséhez.
Bibliográfia
1. Anikina B.I. Műhely a logisztikáról: tankönyv. kézikönyv, 2. kiadás. átdolgozva és további, INFRA - M. - 2003
2. Bolt G.J. Gyakorlati útmutató az értékesítés menedzseléséhez. Fordítás angolból / Tudományos szerkesztő. és a szerző előszava F.A. Krutikov. – M.: Közgazdaságtan, 2003. – 189 p.
3. Lenshin I.A. A logisztika alapjai: Tankönyv. M.: Gépészet, 2002. – p. 464
4. Nerush Yu.M. Logisztika: tankönyv. – 4. kiadás, átdolgozva. és további – M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2006. – 520 p.
5. Rodnikov A.N. Logisztika: terminológiai szótár. 2. kiadás, kiegészítő és átdolgozott. INFRA – M, 2001
6. Sztyepanov V.I. Logisztika: tankönyv. – M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2006. – 488 p.
7. Waters D. Logisztika. Ellátási lánc menedzsment / transz. angolról M.: EGYSÉG – DANA, 2003
8. Szervezetmenedzsment: enciklopédikus szótár. M.: INFRA - M, 2001
10. Babentsova E.I. Értékesítési tevékenység és a termelés diverzifikálása. AIC: közgazdaságtan, menedzsment. – 2004. - 8. szám – 39-41.o.
11. Burtsev V.V. A cég termékértékesítés-menedzsment rendszerének fejlesztése. Marketing Oroszországban és külföldön. – 2004. - 6. sz. - Val vel. 17-25.
diplomás munka
1.3 A kereskedelmi vállalkozás kereskedelmi tevékenységének hatékonyságának növelésének módjai
Ahhoz, hogy a vállalat tevékenysége maximális hatást érjen el, fontos, hogy folyamatosan dolgozzon a kereskedelmi tevékenység javításán. A javító intézkedések kidolgozásának a teljesítményértékelés eredményein kell alapulnia kereskedelmi munka minden irányban.
Az információbiztonságot javító intézkedéseknek alapvetővé kell válniuk, mivel a kereskedelmi tevékenységek hatékony végrehajtása nem lehetséges részletes, megbízható és időszerű tájékoztatás nélkül. Ennek érdekében minden szervezetnek célszerű számítógépes nyilvántartást vezetnie a raktárban lévő árukról, vállalkozókról, információs adatbázisokkal (jogi, számviteli stb.) rendelkeznie. Fontos a gyors információszerzés a kereskedelmi tevékenységi területekre vonatkozó vezetői döntések meghozatalához. Ebben az esetben hatékony lesz a kapcsolódó adatbázisok létrehozása a kereskedelmi tevékenység minden területén.
A hatékonyság biztosítása érdekében szerződéses munka Egy szervezetben mind a beszállítókkal, mind a vevőkkel kell hozzáértően szerződéseket kötni, pl. szerződések megkötése a társaság számára legkedvezőbb feltételekkel. Kedvező feltételek A következő szerződések használhatók fel:
Az áru másik fél általi kiszállítása/elszállítása, azaz ha a szállítási költségek a szállítót/vevőt terhelik;
Előnyös kockázatmegosztás vis maior esetén;
A szerződések teljesítését partnerenként külön-külön is figyelemmel kell kísérni, beleértve a szerződéses kötelezettségeik teljesítését. ez a munka lehetővé teszi, hogy gyorsan végrehajtson intézkedéseket a kintlévőségek forgalmának felgyorsítására, a tartozás csökkentésére, valamint a késedelmes kötelezettségek miatti bírságok és kötbérek elkerülésére. Az egyik ilyen tevékenység az áruk előre történő fizetéséhez nyújtott kedvezmények biztosítása. Így a szervezet felszabadítja forgótőkéjét, ami lehetővé teszi a hitelezőkkel szembeni kötelezettségeinek visszafizetését.
A szortiment kialakítása irányában a választék bővítésével, elmélyítésével lehetőség nyílik a tevékenységek hatékonyságának növelésére. Először azonban meg kell vizsgálni a vásárlók keresletét, az áruk vásárlására irányuló vágyukat és hajlandóságukat. A szervezet tevékenységének sajátosságaitól függően célszerű lehet szűkebb, de mélyebb választék kialakítása; elavult, lassan forgó áruk cseréje újakra.
A készletgazdálkodási tevékenység eredményessége érdekében a vásárolt áruk szükségletének megállapításánál logisztikai alapelveket célszerű alkalmazni, különféle készletellenőrzési rendszereket alkalmazni (operatív irányítási rendszerek, egységes szállítás, készletek maximális feltöltése, fix rendelési mérettel). a tényleges szintű készlet időszakos vagy folyamatos ellenőrzésével stb.).
A hatékony készletgazdálkodás magában foglalja az áruk szállításának és tárolásának költségeinek minimalizálását. Abban az esetben, ha a szerződés szerint a beszerző szervezet a szállítás megrendelője, meg kell határoznia, mi a jövedelmezőbb: harmadik felet vonzani az áru szállítására vagy saját szállítmányozását? A döntés meghozatalakor a cégnek figyelembe kell vennie a tétel nagyságát, a rendelések gyakoriságát, valamint összehasonlító elemzés költségek mindkét lehetőség használata esetén. Ha egy vállalat ennek ellenére saját szállítmányozásával szállít árut, az útvonalak optimalizálásán kell törekednie, hogy üzemanyagot és járművel töltött időt takarítson meg.
Az árubeszerzési kereskedelmi tevékenység hatékonyságának növelését segíti elő a beszállítók hatékony kiválasztása, amelyekkel való együttműködés maximális hasznot, ill. minimális kockázat. Erre a célra a kereskedelmi szolgáltatás kereskedelmi szervezet végre kell hajtani összehasonlító jellemzők szállítók a legfontosabb kritériumok szerint (szervezetenként eltérőek lehetnek). Azt is meg kell határozni, hogy az árut a gyártótól vagy közvetítőtől vásárolja-e meg. Természetesen a gyártó ára alacsonyabb lesz, akkor a fő kritérium a költségek lesznek.
A kereskedelmi tevékenység hatékonyságának növelése által nagykereskedelmi A termékeket a vállalat árpolitikájának javítása, valamint a reklámozás és az eladásösztönzés alkalmazása biztosítja.
Az árpolitika hatékonyabb lesz, ha differenciált árakat alkalmazunk. Ez magában foglalja a különböző típusú kedvezmények biztosítását az ügyfelek számára: kedvezmények bizonyos számú termék vagy egy bizonyos összeg vásárlása esetén, kedvezmények előre fizetés esetén, kedvezmények kiskereskedelmi szervezetek termékpromócióhoz stb.
A kedvezmények igénybevétele ösztönzően hat a vásárlókra. Ugyanilyen hatású a halasztott fizetés biztosítása is, de ez az eladó számára veszteséges, és csak akkor célszerű, ha a vevő kellően nagy tételt vásárol, valamint új és törzsvásárlói jutalmazásra. Mindenesetre a fizetési mód használatára vonatkozó döntés csak a vevő fizetőképességére és pénzügyi helyzetére vonatkozó megbízható információk tanulmányozása után hozható meg.
Vannak nem ár jellegű eszközök is a vevők vonzására és az eladások ösztönzésére. BAN BEN nagykereskedelem Ezek az eszközök a következők: kereskedelmi szervezet standjainak szervezése a címen szakkiállítások, reklám a speciális nyomtatott médiában kis cikkek formájában a kínált termékről, új termékről, kiegészítő szolgáltatások nyújtásáról stb.
Az áruértékesítési tevékenységek eredményessége nemcsak a szervezet bruttó bevételének nagyságától függ, hanem annak struktúrájától is: a bruttó bevétel növekedését a profit növekedésének magasabb üteme okozza, mint a szervezet bruttó bevétele. az elosztási költségek növekedése. Ezért a kereskedelmi szervezetnek folyamatosan dolgoznia kell az áruk értékesítésével kapcsolatos költségek optimalizálása és csökkentése érdekében.
A kereskedelmi tevékenységek hatékonyságának javítását célzó egyes intézkedések kidolgozását és alkalmazását a kereskedelmi szervezet sajátos (belső és külső) feltételei határozzák meg. Ahogy a világon nincs két egyforma ember, úgy nincs két olyan szervezet sem, amelyik ugyanazt az utat járná, növelve tevékenységének hatékonyságát. Tanul elméleti szempontok egy kereskedelmi szervezet kereskedelmi tevékenysége és eredményességének értékelése csak bizonyos fogalmi, technikák és módszerek alapjait nyújtja az e terület szakembereinek gyakorlati tevékenységükhöz.
Kereskedelmi vállalkozás nyereségének elemzése. Tartalékok és módszerek a vállalkozás jövedelmezőségének növelésére
A pénzügyi elemzés különleges helyet foglal el a vállalatgazdaságtan tanulmányozásában. Célja a vállalkozás végleges pénzügyi eredményeinek felmérése...
A Rezontorg LLC vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése
A modern gazdasági viszonyok között az egyes gazdálkodó egységek tevékenységei a piaci kapcsolatokban résztvevők széles körének (szervezetek és magánszemélyek) figyelmének tárgyát képezik...
Az "Andr" kereskedelmi vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése
A forgótőke forgalmának felgyorsítása a vállalkozások elsődleges feladata a modern körülmények között, és többféleképpen valósul meg...
A munka feladata a legtöbb kiválasztása hatékony módszer a termelésben részt vevő erőforrások elosztása és felhasználása késztermék, kérdésekre kell választ találni...
A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése
Az újítások bevezetésének köszönhetően sikerült csökkenteni a munkadarab tömegét (), az alkatrész tömegét (), valamint a működési bonyolultságot () 5. táblázat...
Kereskedelmi tevékenység szervezése a vállalkozásnál
A kereskedelmi munkavégzés a piaci szereplők által hozott vezetői döntések alapján történik. A megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges a kereskedelmi információk felhalmozása és feldolgozása...
egy kereskedelmi vállalkozás korszerű körülmények között történő kialakulásának és bevételeinek elosztásának értékelése
A gazdasági tevékenység jövedelmezőségének növelése előtt meg kell határozni a növekedéshez szükséges belső tartalékokat. A gazdaság mélyreható átalakulásai a belső tartalékok maximális mozgósítását teszik szükségessé...
A cseljabinszki Myasnaya Dusha LLC tevékenységének gazdasági hatékonyságának növelése a termékkínálat bővítésével
Minden célszerű emberi tevékenység, így vagy úgy, összefügg a hatékonyság problémájával. Ez a koncepció a korlátozott erőforrásokon, az időmegtakarítási vágyon, a rendelkezésre álló forrásokból a lehető legtöbb termék beszerzésén alapul...
Kisvállalkozások fejlesztése
A kiskereskedelmi kereskedelmi tevékenységek teljesítménymutatóinak rendszere
A vezetői gyakorlatban olyan helyzetek adódnak...
Menedzsment elemzés a kereskedelemben a Lotos-Trade LLC példáján
A disztribúciós költségek mértékének csökkenése ellenére szükséges a jelenlegi tendencia fenntartása és azok csökkentése érdekében a következő intézkedések megtétele: 1. a kereskedelmi forgalom volumenének növelése; 2...
Kereskedelmi vállalkozás üzleti tervének kialakítása virágbolt példáján
A Mnogotsvet LLC kereskedelmi vállalkozás üzleti tervét dolgozzák ki azzal a céllal, hogy bemutassák a lehetséges befektetőknek a vállalkozás tevékenységének finanszírozására 300 000 rubel összegben. vállalkozás részére hitelnyújtásra vonatkozó megállapodás alapján...
Gazdasági értékelés a "Nizhne-Ivkino" szanatórium JSC tevékenysége
A szolgáltató szektor jelenleg a gazdaság egyik legígéretesebb, leggyorsabban fejlődő ágazata, a szolgáltató szektor növekvő részesedése a teljes GDP-ben...
A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének hatékonysága és eredményei
A modern körülmények között a kereskedelmi vállalkozások nemcsak a strukturális és szervezeti fejlesztésre, hanem a kereskedelmi tevékenység hatékonyságának növelésére is összpontosítanak. Egy kereskedelmi vállalkozás teljesítménymutatói...