Az egészségügyi személyzet motivációjának sajátosságai az egészségügyi rendszerben. Szakdolgozat: Egészségügyi személyzet menedzsment. - Hogyan lehet ezt elérni
A nem gazdasági ösztönzők egyik fő előnye, hogy képesek befolyásolni a belső motivációt. A nem gazdasági motiváció (NEM) szignifikancia szintjének tanulmányozása a egészségügyi dolgozók Empirikus vizsgálatot végeztek 407 orvos és nővér bevonásával állami klinikákon és kórházakban. Az eredmények azt mutatták, hogy az állami orvosi szervezetek vezetőinek többsége már alkalmaz nem gazdasági ösztönzőket, minden válaszadóra kiszámítottuk a NEM fontossági indexet A válaszadók több mint fele (68,3%) jelölte meg a nem gazdasági ösztönzők (NEM) kiemelt fontosságát. ≥8,0-ra értékelem), mint olyan tényezőket, amelyek a jelenlegi helyzetben növelhetik a munkájukba való nagyobb erőfeszítést. Statisztikailag szignifikáns különbség van a vezetői és a nem vezetői pozíciók között a tényezők fontosságának meghatározásában.
A vezetők számára az a legfontosabb, hogy tudják, az általuk végzett munka nagyon fontos a társadalom számára. Vezetői beosztást nem betöltő szakembereknek - jó, baráti kapcsolat a kollégákkal és jelentkezési lehetőség szakmai ismeretés a munkahelyi készségek.
Manapság a vezetők különféle eszközöket alkalmaznak szervezetük hatékonyságának javítására. Az alkalmazott eszközkészlet a fejlettségi foktól, a vezetési stílustól és a átfogó stratégia. Az egyik kulcsfontosságú eszköz a munkavállalók motiválása, amely felhasználásával valósítható meg különböző megközelítésekés módszerek.
Tekintettel a dinamikára külső környezet A szervezet számára fontos, hogy a vezető rugalmas ösztönző rendszert építsen ki, amely képes lesz gyorsan alkalmazkodni a változásokhoz és kielégíteni a belső igényeket. Az egészségügyben az orvosok, ápolók motivációja egészségügyi személyzet a legfontosabb elem, amely meghatározza a termelékenységüket, és befolyásolja az iparág egészének sikerét. Megjegyzendő, hogy a fejlődő országokban, köztük Oroszországban a legtöbb orvosi szervezet motivációs rendszere nem kellően fejlett, Oroszországban az egészségügyi szervezetek létszámának problémája van, ami az orvosi ellátás aránytalanságában nyilvánul meg. népesség a régiókban, a szakképzés egyensúlytalanságában. A megfelelő motivációs rendszer segít megoldani ezeket a problémákat, és javítja az orvosok és az ápolószemélyzet teljesítményét.
Különféle ösztönzők alkotják a motivációs rendszert egy egészségügyi szervezetben. A menedzsmentelméletben 2 kulcscsoportra osztják őket - gazdasági és nem gazdasági. A gazdasági ösztönzők a munkavállalók anyagi ösztönzésén alapulnak, hogy a meghatározott követelményeknek megfelelően teljesítsenek egy feladatsort. Ide tartoznak a bérek, prémiumok, prémiumok. A nem gazdasági ösztönzők közé tartoznak a pszichológiai, szervezeti és erkölcsi ösztönzők. Befolyásolják a munkavállaló azon vágyát, hogy több erőfeszítést tegyenek a munkába, de nem jelentenek közvetlen pénzügyi kifizetéseket. Számos szerző felhívja a figyelmet a nem gazdasági ösztönzők jelentős előnyére, mivel befolyásolhatják a munkavállaló belső motivációját, és maximálisan kiválthatják a jobb és több munkavégzés iránti vágyat.
1. ábra Emberi motivációs szintek. Internalizációs folyamat
Egy tanulmány szerint gazdasági motivációval a munkavállalók potenciáljuk 50-80%-át ki tudják használni. Ha a nem gazdasági ösztönzőket is beépítik a motivációs rendszerbe, ez a szám elérheti a 100%-ot. Az egészségügyi motivációs kutatások szerzői azt állítják, hogy a nem gazdasági ösztönzők fontos szerepet játszanak az orvosok és ápolók szakmájukhoz való pozitív attitűdjének kialakításában, sok közülük elősegíti a potenciál felszabadítását és a felelősség szintjének növelését. Oroszországban alacsony körülmények között bérekés a legtöbb régióban a rossz munkakörülmények, az altruista motívumok és a beteg iránti felelősségérzet gyakran kulcsfontosságú mozgatórugói az egészségügy fejlődésének.A nem gazdasági ösztönzők szerepének tanulmányozása az állami egészségügyi szervezetek egészségügyi dolgozóinak motivációs rendszerében abban rejlik, hogy ez az ösztönzőcsoport képes befolyásolni a szükséges belső motivációt, figyelembe véve magas szint a munka felelőssége és társadalmi jelentősége az iparban. Koncentrálj a kormányra egészségügyi szervezetek amiatt, hogy korlátozott erőforrások mellett gazdálkodásuknak olcsóbb és többet kell keresniük hatékony módszerek a személyzet motivációja.
Módszertan
A vizsgálat a belső önmeghatározás elméletén alapult, amelyen belül olyan megközelítést javasoltak, amely lehetővé teszi a motiváció szintjének a legalacsonyabbról (amotiváció, cselekvéstől való hajlandóság) magasabb szintre (passzív beleegyezés, aktív cselekvési vágy) megváltoztatását. ). Ezt a folyamatot internalizációnak nevezik. Ahogy az internalizáció szintje növekszik, úgy növekszik az elkötelezettség és a szorgalom szintje. Tekintsük részletesen a folyamat egyes szakaszait és az ezekhez tartozó ösztönzőket. A folyamat az motivációval kezdődik, amikor az emberből hiányzik a vágy egy adott cselekvés végrehajtására. Az motiváció azt jelenti, hogy számára semmilyen munka nem ér semmit, vagy alkalmatlannak tartja magát, vagy tettei nem vezetnek a kívánt eredményhez.
Más szóval, ebben a szakaszban nincsenek sem külső, sem belső okok, amelyek cselekvésre késztetnék. A következő szint a külső szabályozás, amikor a meghatározott követelmények teljesítése és/vagy jutalmak elnyerése érdekében cselekvéseket hajtanak végre. Ebben a szakaszban nem gazdasági jellegű, szankcionáló jellegű szervezeti ösztönzőket („ha nem... akkor...”) és gazdasági ösztönzőket alkalmaznak (mivel az egyén cselekedeteit a jutalom megszerzésének vágya határozza meg). Az extrinzik motiváció második típusa az introjektív motiváció. Az introjekció az ilyen típusú belső szabályozásra utal, amikor egy személy úgy cselekszik, hogy elkerülje a bűntudat, a szorongás érzését, vagy növelje önbecsülését és büszke legyen magára. A tevékenység intenzitását az önbecsülése növelésének vágya szabályozza.
A motiváció ezen a szinten történő aktiválásához csak nem gazdasági és nem anyagi ösztönzőket kell igénybe venni, pl. olyan eszközökre, amelyek befolyásolhatják az egyén érzelmeit és belső önértékelését. Ilyenek például a menedzsment rendszeres köszönetnyilvánításai, a visszajelzések elérhetősége és a kollégák támogatása. A külső motiváció autonómabb formája az azonosulás. Ebben a szakaszban az ember önállóan próbálja megérteni tettei jelentőségét a szervezet számára. Ezt elősegítheti, ha lehetőséget biztosít számára, hogy a szervezet számára jelentős kérdések megoldásában részt vehessen, nyilvánosan kinyilvánítsa véleményét, a vezetői érdeklődést a pozíciójában. Végül az extrinzik motiváció legautonómabb formája az integráció. Az integráció akkor következik be, amikor bizonyos külső szabályok egy személy belső szabályaivá válnak. Ez önelemzésen, a külső szabályok belső értékekkel és szükségletekkel való korrelációján keresztül történik.
Minél magasabb szintű megértése a tettei okainak, annál magasabb a motiváció szintje azok végrehajtására. A külső motiváció ezen szakaszában sok közös vonás van a belső motivációval, de az integrációt külső motivációként határozzák meg, mivel az embert külső tényezők irányítják, és az eredmények elérésére összpontosít. Ahhoz, hogy a motivációnak ebbe a szakaszába jussunk, rendszeres beszélgetéseket kell folytatni a beosztottakkal arról, hogy a szervezet milyen célokat követ, és mi a szerepük ezek elérésében. Ugyanakkor fontos, hogy a vezető ossza el munkaköri kötelezettségekértékeinek és igényeiknek leginkább megfelelő módon.
A motiváció legmagasabb foka a belső motiváció, amikor az ember önállóan mutat cselekvési vágyat, maga a tevékenység érdekli, nem pedig a haszonszerzés. Ebben a szakaszban a külső motiváció belső motivációvá alakul át, és az internalizációs folyamat befejeződik. BAN BEN modern társadalom az elterjedtebb hiedelem szerint a munkát a külső szabályozók (jutalom) miatt kell végezni. A tevékenység végzése során azonban fokozott ellenőrzés hiányában minden dolgozónak lehetősége van arra, hogy saját maga is meglássa ennek a feladatnak az érdekes tulajdonságait, így megváltozik az elvégzésének oka, ill. , ebből következően a motiváció típusa. A külső motivációról a belső motivációra való átmenet fent leírt folyamata a szakember cégnél végzett munkavégzése teljes időtartama alatt lezajlik, és kezdődhet és végződhet különböző szakaszaiban. Minden magán a munkavállalón és a vezetőjén múlik. Sőt, mindketten érdekeltek ebben a folyamatban, mert ahogy fentebb is jeleztük, egy magasabb alkalmazotti szint növeli a vállalati hatékonyságát és biztosítja a számára kétségtelenül fontos lelki jólétét.
Vezetési szempontból a vezetőnek figyelembe kell vennie azt a tényt, hogy ő maga játssza a kulcsszerepet a munkavállaló személyes paradigmájának megváltoztatásában, a beosztott jogköreinek, az ellenőrzés mértékének meghatározásában, a feladatok kijelölésében és a szükséges segítségnyújtásban. Az elmélet szerint a motiváció legmagasabb fokáig ( belső motiváció) nem lehet nem gazdasági ösztönzők nélkül jönni. Ahogy fentebb említettük, ezek felhasználása a gazdasági ösztönzőkkel együtt teszi lehetővé a munkavállaló potenciáljának 100%-os kihasználását.
Az állami egészségügyi intézmények egészségügyi dolgozóinak a keresetüktől, életkoruktól és beosztásuktól függő nem gazdasági ösztönzők fontosságáról alkotott véleményének részletesebb vizsgálata, valamint a motivációs tényezők elterjedtségének felmérése érdekében empirikus vizsgálatot végeztek 3 nyilvánosan. klinikák, egy állami klinikai kórház és egy szövetségi gyermekközpont. Azok az állami klinikák, amelyek válaszadói részt vettek a vizsgálatban, Moszkva 3 különböző kerületében találhatók (északnyugati, délnyugati és déli közigazgatási körzet). Minden intézmény különböző profilú járóbeteg-szakellátást biztosít, és a betegeknek lehetőségük van fizetős orvosi ellátásra is. Felnőtt betegeket 2 klinikán, gyermekeket a harmadikon kezelnek. Érdemes megjegyezni, hogy a kérdőíveket minden klinikán a székhely és a fiókok egészségügyi dolgozói töltötték ki. A vizsgálatot a Moszkvai Állami Klinikai Kórház és a legnagyobb szövetségi gyermekközpont alkalmazottai körében is elvégezték.
A vizsgálati mintába tehát olyan orvosok és ápolók kerültek, akik járó- és fekvőbeteg-ellátást végeztek felnőttek és gyermekek számára, valamint vezetői és nem vezetői beosztást is betöltenek.
A szakirodalmi áttekintés eredményeként a nem gazdasági motiváció 10 kulcsfontosságú tényezőjét azonosították, amelyek az orosz egészségügyi dolgozók számára a legrelevánsabbak, amelyeket a kérdőívben értékeltek:
1. Lehetőség olyan munkahelyi tevékenységekben való részvételre, amelyek örömet okoznak és a legjobban működnek.
2. Munkahelyi szakmai fejlődési lehetőség.
3. A szakmai ismeretek és készségek munkahelyi alkalmazásának képessége.
4. Vezetői segítség szakképzés munkavállaló.
5. Tiszteletteljes hozzáállás a vezetőség részéről.
6. Tudni, hogy az elvégzett munkát a vezetés értékeli.
7. Annak tudatában, hogy az elvégzett munka fontos a társadalom számára.
8. Munkatársaival jó, baráti kapcsolat.
9. A szervezet hírneve.
10. Munkahelyi felszerelések, beleértve a munkához szükséges anyagok és felszerelések rendelkezésre állását. Ezek az ingerek képezték az alapját egy kérdőívnek, amelyet egy empirikus vizsgálat elvégzésére fejlesztettek ki. A kérdőív célja, hogy felmérje a nem gazdasági jellegű ösztönzők elterjedtségét a moszkvai állami egészségügyi szervezetekben, megvizsgálja ezek egymáshoz való viszonyát, valamint jelentőségét a különböző szocio-demográfiai jellemzőkkel rendelkező válaszadók számára.
A kérdőív adatait átkódoltuk számértékekés az SPSS Statistics 22.0-ban elemzett; A vizsgálat a következő statisztikai elemzési módszereket alkalmazta: leíró statisztika, kontingenciatáblázatok, korrelációs együtthatók, faktor- és logisztikus regresszióanalízis.
eredmények
Az elsődleges adatok összegyűjtésére 600 kérdőívet osztottak ki, 480 érkezett be, a visszaküldési arány 84,7%. A 480 kérdőívből 407 volt helyesen kitöltve, így a vizsgálati mintában 5 különböző állami egészségügyi szervezet 407 orvosa és ápolója szerepelt (1. táblázat). A vizsgálat eredményei azt mutatták, hogy az állami egészségügyi szervezetek vezetőinek többsége már most is alkalmaz nem gazdasági ösztönzőket, az egészségügyi szervezetek legaktívabban olyan tényezőket alkalmaznak munkájuk során, mint különféle készségeik és ismereteik felhasználása (77%), a vezető barátságos, ill. beosztottaival szembeni tiszteletteljes hozzáállás (74%), elhívásnak megfelelő munkavégzés (59%) és barátságos légkör a csapatban (58%).
1. táblázat A minta szocio-demográfiai jellemzői
Minden válaszadó esetében a nem gazdasági motiváció szignifikanciájának indexét számítottuk ki a 10 tényező mindegyikének szignifikanciaszintjének 10 pontos skálán történő értékelése alapján, a következő képlet alapján: 
ahol Xi a válaszadó értékelése a nem gazdasági motivációs tényezőről, n a tényezők száma. Ezután a nem gazdasági motiváció szignifikancia szintjét határoztuk meg az index esésének intervallumának megfelelően (2. táblázat).
A számítási eredmények szerint a válaszadók több mint felénél (68,3%) magas volt a nem gazdasági jellegű ösztönzők fontossági mutatója (i érték NEM ≥8,0). A korrelációs elemzés kimutatta, hogy az egészségügyi dolgozók jólléti szintjének növekedésével a nem gazdasági ösztönzők jelentősége növekszik (Korr. = 0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.
2. táblázat: A nem gazdasági motivációs index szignifikanciaszintjei
3. táblázat A nem gazdasági motiváció szignifikanciaszintjének függése a válaszadók jövedelmi szintjétől
4. táblázat A nem gazdasági motivációs tényezők jelentősége a vezetői és nem vezetői pozíciókban
Érdemes megjegyezni, hogy a válaszadók általában nem voltak hajlandóak feláldozni munkájuk nem gazdasági hasznát. Így a maximális érték 17% volt az első állításnál: „Lehetőség olyan munkahelyi tevékenységek végzésére, amelyek örömet okoznak és a legjobban elérhetők.” A válaszadók 14%-a kész arra, hogy ne kapjon vezetői segítséget szakmai fejlődéséhez és nem teljesítsen. társadalmilag fontos munka. Az összes többi tényezőt a válaszadók kevesebb mint 10%-a választotta ki.
Az adatelemzés eredményeiből az is kiderült, hogy statisztikailag szignifikáns különbség volt a vezetői és nem vezetői pozíciók között a tényezők fontosságának meghatározásában. Valamennyi válaszadót 2 csoportra osztották: vezetők, amelyekbe vezetők és vezető ápolók, és nem vezetők, amelyekbe orvosok és ápolók kerültek.
Minden csoportban egy-egy tényezőcsoportra meghatározták a „8”, „9”, „10” értékelést adó válaszadók százalékos arányát (%). Ezután minden faktornál Student-féle t-próbával meghatároztuk az értékelési adatokat választó személyek száma közötti különbség statisztikai szignifikanciáját. A vezetők számára az a legfontosabb, hogy tudják, az általuk végzett munka jelentős a társadalom számára. Vezetői pozíciót nem betöltő szakemberek számára - jó, baráti kapcsolatokat a munkatársakkal, valamint a szakmai ismeretek és készségek munkahelyi alkalmazásának lehetőségét (lásd 4. táblázat). A Varimax ortogonális rotációval végzett faktoranalízis segítségével 10 nem gazdasági ösztönzőt csoportosítottak a válaszadók számára való fontosságuk alapján. Ennek eredményeként szintén 3 csoportra osztották őket (3 faktor) (5. táblázat).
5. táblázat Faktoranalízis: komponensek mátrixa
Minden tényező esetében az átlagos pontszámot a következő képletekkel számítottuk ki: 
ahol X1, X2, X3 a faktor átlagértéke, X1–X10 a vizsgált elem száma a 14. számú kérdésben „Értékelje azon tényezők fontosságát, amelyek növelhetik a munkája iránti vágyat” ( 2. táblázat), n a válaszadók száma. Ezután ennek a 3 tényezőnek az értékére (X1, X2, X3) a táblázat szerint. 6 meghatároztuk a szignifikancia szintet.
Logisztikai regressziós elemzés
A logisztikai regressziós elemzés lehetővé tette annak meghatározását, hogy a nem, az életkor, a család, a pozíció, az iskolai végzettség, a szervezetben eltöltött idő, a vagyoni szint, a munkaterhelés hogyan befolyásolja, hogy az 1-es, 2-es vagy 3-as faktor szignifikáns lesz-e nagyobb erőfeszítéssel) egészségügyi szakember számára. Egy esemény bekövetkezésének valószínűsége, pl. Annak valószínűségét, hogy egy egészségügyi dolgozó az 1-es, 2-es vagy 3-as tényezőt jelentős nem gazdasági ösztönzőnek fogja tekinteni, amely nagyobb erőfeszítésre ösztönzi, a következő képlet segítségével számítottuk ki:
ahol z = b1 × X1 + b2 × X2 + ... + bn × Xn + a, Xn a független változók értékei, bn a bináris logisztikus regressziós együtthatók, és egy állandó.
6. táblázat: A faktorérték és a szignifikanciaszint összefüggése
A logisztikus regressziós elemzés szerint az életkor és a jövedelem növekedésével az egészségügyi dolgozók hajlamosak magasabbra értékelni munkájuk bizonyos aspektusait, például a tartalmat. szakmai tevékenység(különféle készségek fejlesztésének és alkalmazásának lehetősége), valamint a munka jelentőségét önmagukra, a vezetésre és a társadalomra nézve (7. táblázat). Azoknál a válaszadóknál, akik heti 40 óránál többet dolgoznak, és a családi motivációs tényezők, például a vezetőség tiszteletteljes hozzáállása és a barátságos légkör magasabb a csapatban, mint azok, akiknek nincs családjuk, és akik nincsenek túlterhelve a munkával (lásd 7. táblázat). ).
7. táblázat: A logisztikus regressziós elemzés eredményei
A faktoranalízis eredményeként a nem gazdasági motiváció elemeit csoportokba vontuk. Az első tényező az „Elismerés, visszajelzés a kollégáktól és vezetőktől”. Az 1. csoportba tartozó tényezők egymáshoz való viszonya azzal magyarázható, hogy egy egészségügyi szervezetben a vezetés barátságos és tiszteletteljes hozzáállásával a dolgozók rendszeresen kifejeznek köszönetet, aktívan alkalmazzák a nyilvános köszönetnyilvánításokat, megbeszéléseket tartanak, ahol hangot adhatnak álláspontjuknak, amelyet a jövőbeni döntések során figyelembe vesznek.
A nem gazdasági motiváció második fő tényezője a nem gazdasági motiváció olyan elemeit foglalja magában, amelyek a szakmai tevékenység tartalmához kapcsolódnak. Ha egy munkavállaló számára a munka önmegvalósítási lehetőség, az egyben hivatása is, amely megfelel életcéljának, attitűdjének. Ugyanakkor nagy valószínűséggel időszakonként fokozott összetettségű feladatokat kap, és kellő önállósággal rendelkezik ezek elvégzésében. Munkája során sokrétű készségeket és ismereteket alkalmaz, az útmutatás pedig hozzájárul szakmai fejlődéséhez.
A harmadik, „Munkaszervezés” faktorban az elemek egymáshoz való viszonya a következőképpen magyarázható: amikor a szervezetben világosan felépített folyamatok vannak, a hatásköröket és a felelősségeket elosztják a munkavállalók között, valamint akkor is, ha a munkavállalók tudják, milyen munka vár rájuk (hiszen a feladatok egyszerűek, ill. ismétlődő), kevésbé stresszesek. Ez arra utal, hogy kevésbé hajlamosak a konfliktusokra, nincs bennük bizonytalanság, ami barátságos légkör kialakításához vezet a csapatban. A regressziós elemzés eredményei azt mutatták, hogy az egészségügyi dolgozók jövedelmének növekedésével egyre fontosabbá válnak a nem gazdasági jellegű motivációs tényezők, mint a szakmai fejlődés, a munka jelentősége a munkavállaló, a menedzsment és a társadalom számára.
Ez azzal magyarázható, hogy a munkavállaló jövedelmének növekedésével alapvető szükségletei maradéktalanul ki vannak elégítve, és immateriális értékekre törekszik. Így Maslow motivációs elméletének megfelelően a munkavállaló egy olyan szintre lép, ahol a tisztelet, a kollégák és a vezetés becsülete, valamint az önmegvalósítás motiválja.
Így a következõ következtetést vonhatjuk le: ha a vezetõ gondoskodni kíván arról, hogy a munkavállaló szakmai fejlõdésében érdekelt legyen, és növekedjen a kompetencia szintje, akkor béremelésre van szüksége. Ellenkező esetben a munkavállaló tevékenysége csak a pénzszerzésre irányul, mivel alapvető szükségleteit kell kielégítenie. A gyakorlatban legtöbbször fordítva van a helyzet: a vezető megvárja, amíg a munkavállaló professzionalizmusa megemelkedik, hogy legyen mivel emelnie a javadalmazását. A jelen tanulmány azonban fordított okozati összefüggést mutatott ki. Az életkor fontossága azzal magyarázható, hogy az alkalmazottak életkorának előrehaladtával egyre magasabb pozíciókat töltenek be és magasabb jövedelmet keresnek. Ennek oka lehet az is, hogy az életkor előrehaladtával az ember értékrendje megváltozik – kevésbé orientálódik az anyagi jólét felé, ezért motiválja a társadalom számára jelentős munka, valamint az, hogy szakemberré fejlődjön. .
Egy olyan változó, mint a család, statisztikailag szignifikáns befolyása annak valószínűségére, hogy az egészségügyi dolgozó számára a vezetőséggel és a kollégákkal való kapcsolat lesz motiváló tényező, azzal magyarázható, hogy a család jelenléte azt jelzi, hogy a kapcsolatok fontos szerepet játszanak számára és tudja, hogyan kell támogatni és fejleszteni. Az olyan tényezők statisztikai jelentősége, mint az iskolai végzettség és a túlterheltség, azzal magyarázható, hogy a magasabb iskolai végzettségűek általában összetettebb munkát végeznek, és ezért nagyobb felelősséget vállalnak. Az ilyen munkavégzés során a támogatás és a segítségnyújtás, valamint a vezetőség elismerése egyaránt fontos. A tanulmány eredményei arra irányulnak, hogy az egészségügyi szervezetek vezetői számára világossá tegyék a nem gazdasági motiváció alkalmazását.
Ezzel kapcsolatban érdemes megjegyezni, hogy a humánerőforrás-gazdálkodási politikák kialakításakor érdemes figyelembe venni az állam sajátosságait és egészségügyi rendszerét, kultúráját, hagyományait. Az amerikai és németországi klinikákon dolgozó orvosok munkával való elégedettségét és motivációját vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy ugyanazon tényezők fontossága számukra eltérő lehet. Mindkét országban közös tendenciának tűnik, hogy fontos, hogy az egészségügyi szakemberek részt vegyenek a klinika működését érintő döntésekben. A német orvosok számára azonban fontosabb a képzettség javításának lehetősége, a munkahelyi stabilitás, a csapattal való kapcsolat, valamint a modern technológiák és berendezések használatának képessége. Az amerikai kollégák számára a fizetés a legfontosabb, a kollégákkal való kapcsolatok a második helyen állnak, az új technológiákhoz való hozzáférés pedig teljesen jelentéktelennek bizonyult. Az USA-ban és Németországban az orvosok számára nem jelentős az oktatási és kutatási tevékenység, valamint a nemzetközi csereprogramokban való részvétel lehetősége.
Ez azt sugallja, hogy a motivációs rendszerek nem lehetnek univerzálisak, adaptálni kell őket. Sőt, még ugyanazon az országon belül sem szabad ugyanazokra az elvekre és tényezőkre hagyatkozni a motivációs rendszer kiépítésében, beleértve az egészségügyi szektort sem. A svájci családos orvosok motivációját vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy ez a munkavállalói csoport nem annyira a karrier növekedésben érdekelt, de fontos számukra a munka és a magánélet közötti egyensúly. Ennek a csoportnak a munkával való elégedettségét befolyásoló tényezők közé tartozik a részmunkaidős foglalkoztatás lehetősége és a rugalmas munkaidő. Ezért külön motivációs rendszert kell kialakítani számukra.
Következtetés
Az állami egészségügyi intézményekben dolgozó egészségügyi dolgozók motivációs rendszerének szerves részét képezik a nem gazdasági jellegű ösztönzők. A korlátozott finanszírozás és az instabil gazdasági helyzet arra készteti a vezetőket, hogy a béremelés és a különböző javadalmazási rendszerek alkalmazása mellett új módszereket keressenek a munkatársak motiválására. A nem gazdasági ösztönzők egyik fő előnye, hogy képesek befolyásolni a belső motivációt. Az orvosi gyakorlatban különösen fontos, hogy az orvos belső érdeke legyen a minőségi orvosi szolgáltatások nyújtásában és a beteg gyógyulásában.
1. Ahogy a munkavállaló fizetése növekszik, a nem gazdasági ösztönzőket aktívabban kell használni motivációjának növelésére. Az ösztönzők halmaza életkortól és pozíciótól függően eltérő lehet.
2. A vezető beosztást betöltő egészségügyi dolgozóknak (osztályvezetőknek és vezető ápolóknak) mindenekelőtt meg kell érteniük, hogy munkájuk fontos a társadalom számára. Mivel ez a tényező a belső motivációra vonatkozik, ez lehet az egyik indikátor, amikor egy szervezet vezető tisztségviselője dönt arról, hogy áthelyezi-e az alkalmazottat vezető pozícióba vagy sem.
3. A nem vezetői beosztások nem gazdasági jellegű ösztönzőinek felépítésében a fő hangsúlyt a baráti légkör kialakítására kell helyezni a csapatban. Ehhez a vezetőnek egyenletesen kell elosztania a felelősséget a beosztottak között, ki kell építenie a belső folyamatokat, és olyan rendezvényeket kell lebonyolítania, amelyek fejlesztik az intézmény belső kultúráját.
4. Ahhoz, hogy az egészségügyi dolgozók tevékenysége ne csak pénzszerzésre irányuljon, hanem örömet szerezzen, önfejlődést serkentsen, bérüket az alapvető szükségleteket fedező szintre kell emelni.
5. A motivációs rendszer kialakításakor a vezetőknek figyelembe kell venniük a családos egészségügyi dolgozók sajátosságait, akiknek a munkaterhelése meghaladja a heti 40 órát (túlterhelt). Mindenekelőtt a lehető legbarátságosabb és legkényelmesebb légkört kell biztosítani számukra, és tiszteletet kell mutatni.
A vezetőknek azt is figyelembe kell venniük, hogy az új vezetési eszközök, köztük a motivációs eszközök bevezetése befolyásolhatja az egészségügyi dolgozók megszokott munkarendjét, esetenként ellenállást válthat ki. Ezért különös figyelmet kell fordítani a kommunikációra és a változáskezelésre az átállási folyamat megkönnyítése érdekében. Ebben az esetben kiemelt szerepe van egy erős vezetőnek, aki képes közvetíteni a jövőképet és az átalakítás szükségességét, biztosítva a dolgozók bevonását.
Yugai Mikhail Torichellievich – az orvostudományok kandidátusa, a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdasági Felsőiskola Vezetés- és Egészséggazdaságtani Tanszékének docense, a Nemzetközi Orvosi Klaszter Alapítvány vezérigazgatója
Victoria Igorevna Pankevich – Egészségügyi Menedzsment és Közgazdaságtan mester, Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőiskola, a Nemzetközi Orvosi Klaszter Alapítvány Kommunikációs Osztályának vezető szakértője
"HR tiszt. Személyzeti menedzsment", 2007, N 3
Az orosz egészségügyben meglévő, túlnyomórészt visszamenőleges fizetési módok hozzájárulnak a munkaerő és az anyagi erőforrások felhasználásának hatékonyságának csökkenéséhez. Ha megértjük a munkamotiváció folyamatát és azt, hogy a polgárok hogyan hoznak döntéseket a viselkedésük megszervezése során, lehetővé válik számunkra, hogy a vezető hatékonyabban befolyásolja őket.
Ebben a tekintetben tanácsos részletesebben foglalkozni a dolgozók motivációs attitűdjének megkülönböztető jegyeivel, az egyének viselkedésének befolyásolásának és szabályozásának módszereivel, összhangban a Samara Clinical Ophthalmological Hospital (a továbbiakban: SCOB) céljaival. valaki után elnevezve. T.I. Eroshevsky, amely a Szamarai Régió Egészségügyi Igazgatóságához, az Orosz Föderáció Egészségügyi Minisztériumához tartozó önkormányzati vállalkozás. Különös figyelmet kell fordítani a névadó SKOB személyi állományának elégedettsége közötti kapcsolatra. T.I. Erosevszkij munkája és munkájuk eredményessége, figyelembe véve a szervezet tevékenységének eredményességének kritériumait, valamint a motiváció szerepét és helyét a személyzetirányítási rendszerben, az ösztönzők szerkezetét, az orvosi ellátás szerepét. fizetési rendszer a motivációs rendszer kialakításában.
A SCOB-ban őket. T.I. Eroshevsky elsősorban gazdasági módszereket alkalmaz a munkamotiváció kezelésére:
1) a munkavállaló fizetése, amelyet a költségvetési finanszírozás határozza meg az UTS-kulcsok szintjén;
2) az alkalmazottak jutalmazásának gyakorlata az elvégzett munka mennyisége és minősége miatt;
3) pótlékok, szolgálati idő utáni pótlékok (a jelenlegi szabályozásnak megfelelően), a tudományos eredmények és a fejlett munkamódszerek alkalmazása, valamint a különösen veszélyes betegcsoportok ellátása.
Sajnos az egységes tarifatáblázat (UTS) szintű költségvetési finanszírozás nem motiválja kellőképpen az orvosok munkáját. Az UTS-kulcsok Szamarában sem haladják meg a létminimum mértékét, amelynek értéke 2005 negyedik negyedévében 3433 rubel volt a munkaképes korú lakosság egy főre vetítve. Ezért a magas színvonalú szakemberek vonzásához és megtartásához meg kell találni a lehetőségeket a bérek legalább a régiós átlag szintjére történő emelésére. Az elnevezett SKOB-ban egy egészségügyi szervezet egy egysége és egy konkrét egészségügyi dolgozó gazdasági ösztönzése. T.I. Az Eroshevskyt a szervezet által az orvosi ellátás kifizetéseként kapott pénzeszközök megtakarítása biztosítja az alaptartás elvén (gazdaságon belüli kölcsönös elszámolások).
A gazdaságon belüli kölcsönös elszámolás végrehajtásának ebben a szakaszában a számvitel bonyolultsága miatt a kölcsönös elszámolások csak a béralap számára történnek belső tarifák alapján, amelyek feltételesen csak bérköltségeket tartalmaznak.
A rendszer alapvető motivációs rendelkezései
gazdaságon belüli elszámolások
A gazdaságon belüli kölcsönös elszámolások rendszere a következő rendelkezéseket tartalmazza:
Az osztály csapata tervezési, elszámolási és promóciós munkája végeredményének kvantitatív és minőségi mutatóinak egyértelmű meghatározása;
Az osztályok munkájának hatékony tervezése, a tervezett teljesítménymutatók időben történő átadása;
Az osztályok teljesítményének szigorú elszámolása;
Közvetlen kapcsolat a csapat javadalmazására fordított pénzösszeg és a munkavégzés végeredménye között, garancia az osztály csapata számára, hogy az adott időkereten belül a megfelelő minőségben elvégzett munkamennyiségért a teljes bért kifizessék. , függetlenül attól, hogy hány alkalmazottal végezték el a megadott kötetet;
A csapat önállóságának biztosítása a munkaszervezés konkrét formáinak megválasztásában, a rájuk rendelt eszközök és egyéb erőforrások felhasználásában, valamint a kollektív kereset felosztásában;
A kollektív keresetek elosztása a munkavállalók között, figyelembe véve az egyes személyek munkájának mennyiségét, minőségét és végeredményét, a munkaerő részvételi arányának megfelelően;
Az egészségügyi szervezet és a szerkezeti egység adminisztrációjának, valamint az osztályoknak egymás közötti kölcsönös felelőssége a munka vagy a szerződéses kötelezettségek nem teljesítése (rossz minőségű, idő előtti teljesítése) esetén.
A termelési és pénzügyi tervben szereplő jövedelem keretein belül béralapot képező egészségügyi szervezet levonásokat végez:
Tartalékalapba, hogy segítséget nyújtsanak a munka mennyiségének szezonális ingadozásai és egyéb előre nem látható körülmények esetén;
A fennmaradó béralapot az alkalmazottak fizetésére fordítják az általuk végzett munka mennyiségétől és minőségétől függően. A rossz minőségű munkavégzésért az egészségügyi szervezet vezetője által jóváhagyott módon és mennyiségben büntetést alkalmaznak.
A farmon belüli kölcsönös elszámolások a teljes körű csapatszerződés elvein alapulnak. Ebben az esetben az orvosi szervezet egyik vagy másik szerkezeti egysége (gyermekszemészeti osztály) csapatként működik. A csapat béralapját nem a létszámtáblázat, hanem az elvégzett munka mennyisége határozza meg, figyelembe véve annak minőségét. Az egészségügyi szolgáltatások belföldi tarifái a munkaerőköltségek és az anyagi erőforrások mérőszámai, azaz. Csapatszerződés esetén díjszabással mérik a ráfordított munkaerőt és fizetik ki a ténylegesen megkeresett pénzt.
Gyakran úgy gondolják, hogy a brigádos munkaszervezési formákkal a munkajárulék elszámolása irrelevánssá válik. Azonban nem. A csapatformák nem azért javasoltak, mert a kollektív fizetés jobban ösztönzi a munkát, hanem azért, mert nem mindig lehet pontosan értékelni az egyes munkavállalók munkáját. Csak a modern munkamegosztás sajátosságai, amikor a mennyiségi és minőségi paraméterek szerint formalizált eredményt gyakran csak a dolgozók csoportja tudja megkülönböztetni (ahol mindegyik részműveletet vagy olyan munkát végez, amely csak együttesen vezet a végeredményhez például egy sebészeti beavatkozás során), az összeredményért a munkadíjat kell fizetni. Ezenkívül maguk a brigádűrlapok egyáltalán nem tagadják az egyéni fizetést. Éppen ellenkezőleg, a brigádformák akkor a leghatékonyabbak, ha minden csapattag munkájáért brigád-forma van a munkaerő részvételi együtthatón (LCU), pontokon stb. keresztül. Az osztályok folyó hónapban megkeresett pénzeszközeit a költségek megtérítésére használják, beleértve a munkavállalók díjazását, figyelembe véve a kölcsönös elszámolások CTU-ját, a büntetések kifizetését és a tartalék képzését.
A munkamotivációs rendszer tanulmányozása
A Munkaügyi Kutatóintézet által kidolgozott módosított kérdőív segítségével a dolgozók munkatevékenységének motivációs rendszerének vizsgálata a kórház gyermekosztályán készült. A „Tevékenységmotiváció” kérdőív válaszadóinak mintavételének feltételeit az 1. táblázat tartalmazza.
Asztal 1
A „Tevékenységi motiváció” kérdőív mintavételi feltételei
A kérdőíves adatok eredményeinek matematikai elemzése lehetővé teszi a dolgozók meglévő motivációs rendszerrel való elégedettségének meghatározását (2. táblázat).
2. táblázat
A SCOB gyermekosztálya dolgozóinak elégedettsége
őket. T.I. Eroshevsky motivációs rendszer
A felmérés adatai azt mutatják, hogy a munkavállalók anyagi ösztönzéssel való elégedettségének szintje, bár sok kívánnivalót hagy maga után, lényegesen magasabb, mint az immateriális ösztönzők ugyanezen mutatója, és 0,66 pontot tesz ki.
A névadó SKOB dolgozóinak munkaerő-motivációs rendszerét jellemző egyik legfontosabb elem. T.I. Eroshevsky, a bérek. Nem csak egy konkrét munkavállaló teljesítménymutatói, hanem a szervezet egésze is attól függ, hogy a fizetés mennyire ösztönzi a dolgozókat a hatékony munkavégzésre (3. táblázat).
3. táblázat
A válaszadók válaszainak megoszlása a „Bátorít-e
Mennyi a fizetése a hatékony munkavégzésért?"
Az alkalmazott javadalmazási rendszer csak a válaszadók 17%-át ösztönzi a hatékony munkavégzésre, ez az arány nagyon alacsony, a munkavállalók 39%-a csökkenti a munkaerő-intenzitást, 9%-a keresi az „alacsony jövedelmet”, 35%-uk általában nehezen válaszol a kérdésre. bérek. Így a munkaidő-kiesés, a munkaintenzitás csökkenése, a pótszabadság, a hiányzások, a leállások – mindez az alacsony bérszinttel magyarázható.
A bérek összegét nagyon sok tényező befolyásolja. Hatásukat a munkáltatói és a munkavállalói oldalról egyaránt figyelembe lehet venni. E tanulmány keretein belül különösen érdekes a válaszadók e kérdéssel kapcsolatos véleményének elemzése (4. táblázat).
4. táblázat
A válaszadók kérdésekre adott válaszainak megoszlása (%-ban).
tényezőknek a bérekre gyakorolt hatásának mértékéről
A kérdőív eredményei szerint a bérek nagyságát leginkább befolyásoló tényezők a következők: végzettség és tapasztalat, kezdeményezőkészség, vállalkozókészség, energikusság és magának a munkavállalónak az erőfeszítései. Egy olyan tényező, mint az adminisztráció munkavállaló iránti érdeklődése, nem befolyásolja a bérek összegét. Ez a róla elnevezett SCOB használatával magyarázható. T.I. Eroshevsky díjazási rendszere és az adminisztráció elégtelen hatékonysága a munkaerő-motivációs rendszer javítása terén. A fenti adatok arra utalnak, hogy a motivációs rendszer olyan eleme, mint a javadalmazás, gátló tényező, ami a csapatklímára gyakorolt rendkívül kedvezőtlen hatását jelzi. Intézkedésekre van szükség a munkavállalók elégedettségének növelése érdekében.
Közvetlen hatást gyakorolnak a munkavállalói elégedettség fokára nemcsak a gazdasági ösztönzők, hanem a munka életének olyan összetevői is, mint: a munka tartalma, munkakörülmények és -szervezés, munkahely, munkaelosztás. A felmérés eredményeiből ítélve a tanszéki szakemberek elégedettsége a fenti elemekkel meglehetősen magas.
Térjünk rá az 5. táblázat adataira. Az 5. táblázat adatait elemezve megállapíthatjuk, hogy a társadalmi és termelési környezet minden tényezője – a növekedési kilátásokkal való elégedettség kivételével – ösztönző jellegű. Átlagosan az alkalmazottak körülbelül 70%-a elégedett a munkájával. Valamivel több mint 20%-uk fejezte ki hiányos elégedettségét a társadalmi és termelési környezet különböző elemeivel. Körülbelül 7%-uk nehezen tudott válaszolni, és csak 3%-uk nem volt általánosságban elégedett a munkával.
5. táblázat
Az alkalmazottak elégedettsége egyes elemekkel
a gyermekosztály szociális és ipari környezete
SCOB őket. T.I. Erosevszkij
|
Elemek |
Teljes |
Szint |
||||||||
|
Elégedett |
Részben |
Nem |
||||||||
|
Feltételek |
||||||||||
|
Szervezet |
||||||||||
|
Munkahely |
||||||||||
|
Övé |
||||||||||
|
Kilátások |
||||||||||
|
terjesztés |
A felmérés adatai alapján a munkavállalók leginkább a munkahelyi szervezettség és a munkakörülmények fennálló szintjével elégedettek. Ezen elemek elégedettségi szintje 0,83, illetve 0,76 pont. És itt fontos megjegyezni, hogy az osztály adminisztrációja rengeteg erőfeszítést tett egy ilyen magas minősítés megszerzésére. Minden munkahelyen minden megtalálható, ami közvetlenül magához a munkához (számítógépes felszerelés, telefonkommunikáció stb.), valamint a kedvező munkakörülmények megteremtéséhez (modern kényelmes bútorok, légkondicionálás stb.) szükséges.
Kilátások az Ön számára szakmai fejlődés Az osztályon kevesen boldogok. A válaszadók többsége szerint a szakmai fejlődés csak a karrierlétrán való előrelépéssel jár együtt. Ezt az osztályon nehéz megvalósítani, hiszen az összes betöltetlen állást már régóta betöltötték, és a helyzet a közeljövőben sem fog változni. Bár egyes csapattagok számára a növekedési kilátások elsősorban a szakmai színvonal javításának, munkatapasztalatszerzésnek stb.
A motiváltság állapotát a nem anyagi ösztönzők is befolyásolják, például a szabadságok elosztása. Első pillantásra úgy tűnhet, hogy ennek a tényezőnek a hatása elenyésző az olyan tényezőkhöz képest, mint: munkakörülmények és javadalmazás, munkaszervezés, növekedési kilátások stb. Ennek ellenére a gyakori nézeteltérések ezen az alapon utólag destruktív konfliktusokhoz vezethetnek, amelyek végső soron negatívan befolyásolják a csapat pszichológiai légkörét.
Ez nem fenyegeti a gyermekosztály munkatársait. A munkavállalók többsége meglehetősen elégedett a szabadságok elosztásával (6. táblázat).
6. táblázat
Az alkalmazottak elégedettsége a szabadság elosztásával
nevét viselő SCOB gyermekosztálya. T.I. Erosevszkij
A gyermekszemészeti osztály dolgozóinak a szabadságok elosztásával való elégedettségének százalékos arányát az 1. ábra mutatja be.
1. ábra. A diploma százalékos aránya
SKOB dolgozói elégedettség
őket. T.I. Eroshevsky nyaralások elosztása
│ ┌───┐
│ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ 13%
│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%
│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │
┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─
60% - Elégedett
20% - Nem teljesen elégedett
13% - Nem tudom
7% - Nem elégedett
Fontos megjegyezni, hogy a csapatban nincs olyan ember, aki elégedetlen lenne a nyaralások elosztásával. Körülbelül 20%, azaz 3 fő fejezte ki hiányos elégedettségét ezzel a tényezővel. És ez érthető: a csapat nő, és egy olyan személyes kérdés, mint a nyaralás ideje, messze nem közömbös egyetlen nő számára sem. A legtöbb pihenni vágyó ember általában nyáron esik. Nyáron lehetetlen minden dolgozót szabadságra engedni. Ez némi elégedetlenséget eredményez, de az osztály adminisztrációja mindig igyekszik csökkenteni. Lehetőleg mindenki teljes szabadságot biztosít a nyári hónapokban. Ha ez nem lehetséges, a nyaralást részekre osztják, amelyek közül az egyiknek nyárra kell esnie.
A felmérés eredményeként kapott adatokat elemezve következtetéseket vonhatunk le a névadó Szamarai Klinikai Szemészeti Kórház dolgozóinak motivációs rendszerének elégtelen fejlettségére. T.I. Eroshevsky és annak további javításának szükségessége.
Az orosz kötelező egészségbiztosítási rendszerben az orvosi ellátások visszamenőleges fizetési módjai dominálnak. Eleget tett fő feladatának, hogy biztosítsa az egészségügyi intézmények, köztük a SCOB tevékenységének valós eredményeiért való fizetést. T.I. Erosevszkij szerint ezek a módszerek ma komoly módosítást igényelnek, mivel a szolgáltatásnyújtáson alapuló többletfizetés uralkodó elve nem felel meg az orosz egészségügy új feladatainak. Bármilyen ésszerű, minden egészségügyi politika folyamatos ellenőrzést és módosítást igényel.
Tekintsük az új fizetési módok felmérésének és kiválasztásának technológiáját a róla elnevezett Samara Klinikai Szemészeti Kórházban. T.I. Eroshevsky, amelynek használata megkönnyíti ezt a folyamatot, valamint a régi módszer módosításának formáit.
Az orvosi ellátás jelenlegi fizetési módjainak vitathatatlan előnyei vannak: ismertek, számítógépes technológiákat fejlesztettek ki számukra, és nem igényelnek különösebb erőfeszítést a szervezet részéről. Ezen módszerek megváltoztatása komoly változásokkal jár a róla elnevezett SCOB tevékenységében. T.I. Eroshevsky és a biztosítók.
A fizetési módok értékelésének és kiválasztásának módszertana
egészségügyi ellátás
Az orvosi ellátás fizetési módjainak értékelésére és kiválasztására szolgáló módszertanként egy formalizált döntéshozatali technológiát javasolnak. Ennek a technológiának a használata lehetővé teszi a fizetési mód megváltoztatása előtt álló pszichológiai akadályok csökkentését vagy megszüntetését, és a legjobb megoldás kiválasztását a szükséges szervezési intézkedések és pénzügyi költségek figyelembevételével.
A döntési technológia fő lépései a következők:
1) a helyzet elemzése és a változtatási célok kialakítása;
2) azon kritériumok kiválasztása, amelyek alapján a változtatási lehetőségeket értékelik;
3) a kritériumok rangértékeinek megállapítása;
4) alternatív változtatási lehetőségek kidolgozása;
5) a változtatások alternatív lehetőségeinek összehasonlítása a kiválasztott kritériumok szerint;
6) a változtatások optimális lehetőségének kiválasztása;
7) a végrehajtás következményeinek elemzése.
Erről elnevezett SCOB-ban működik. T.I. Eroshevsky szerint a fizetési rendszer előírja a klinikák finanszírozását a költségbecslések szerint, valamint a fekvőbeteg-ellátás kifizetését a ténylegesen befejezett kezelési esetek számának megfelelően, az orvosi és gazdasági szabványok (MES) összefüggésében.
A SWOT elemzés elvégzése lehetővé teszi, hogy könnyen áttekinthető formában bemutassuk a névadó Samara Klinikai Szemészeti Kórház jelenlegi fizetési rendszerének erősségeit és gyengeségeit. T.I. Eroshevsky-t, valamint felvázolni a változás irányait a jelenlegi korlátozások mellett. A jelenlegi fizetési rendszer SWOT elemzésének eredményeit a 7. táblázat tartalmazza.
7. táblázat
A jelenlegi fizetési rendszer SWOT elemzése
a T.I.-ről elnevezett SCOB-ban. Erosevszkij
|
Erősségek |
Gyenge oldalak |
|
A kiszámíthatóság biztosított |
Hiányzó |
|
Lehetőségek |
Korlátozások |
|
Tovább az előzeteshez |
Tökéletlenség |
Az elemzés kimutatta, hogy a jelenlegi fizetési rendszer nem járul hozzá a fizetési rendszer fő célkitűzéseinek – az egészségügyi ellátás szerkezetátalakításának elősegítéséhez és a költségek kiszámíthatóságának – megoldásához.
A jelenlegi rendszer gyengeségeinek kiküszöbölése a következő problémák megoldását jelenti:
biztosítsa a klinikák és kórházak érdekét az erőforrások megőrzésében;
ösztönzők létrehozása a kórházat helyettesítő technológiák fejlesztésére;
biztosítsa a kórházi ellátás költségeinek kiszámíthatóságát;
hozzon létre ösztönzőket a klinikák számára a hozzátartozó lakosság kórházi kezelésének csökkentésére;
motiválja a szervezet alkalmazottait;
ösztönzőket teremtenek az orvosi megelőzésre.
A SCOB-ban elnevezett személyi menedzsment gazdasági mechanizmusainak optimalizálásának problémája. T.I. Erosevszkijt az orvosi ellátás fizetési rendszerének javításával oldják meg. Jelenleg csak a szervezet felső vezetése vesz részt a kvóta nagyságának meghatározásában a szervezetben dolgozó összes személyi kategóriára vonatkozóan. Az anyagi ösztönzésre vonatkozó rendelkezések nem írják le egyértelműen a kritériumokat és a teljesítménymutatók összességét azon személyi kategóriákra vonatkozóan, amelyek számára ösztönzést biztosítanak. A kritériumoknak és az indikátorrendszernek gyakran nincs egyértelmű logikai alapja, és nem hívják fel rájuk a dolgozók figyelmét. Az anyagi ösztönző alap (IFF) elosztásának eredményéről nincs visszajelzés.
A javasolt módszertani megközelítések célja az anyagi ösztönző alap elosztásának kezelési mechanizmusának néhány felsorolt hiányosságának kiküszöbölése. Mindenekelőtt a szervezetben a személyzet egyes kategóriáinak javadalmazásának meghatározására szolgáló mechanizmus demokratizálásáról és a visszacsatolási mechanizmus formalizálásáról van szó a pénzügyi juttatások elosztásának kezelési rendszerében.
Az FMP kezelésének javasolt modellje a SCOB-ban elnevezett. T.I. Erosevszkij így fog kinézni (1. ábra).
1. séma. Javasolt FMP vezérlési modell
a SCOB-ban őket. T.I. Erosevszkij
┌──────────────────────────────────┐
├──────────────────────────────────┤
│Az anyagi ösztönzésre vonatkozó előírások│
└────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐
│ A pénzügyi ösztönző rendszer elemei az orvostudományban │
│ szervezetek │
│Felső vezetés, vezető. egy egészségügyi szervezet részlegei│
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Az anyagi ösztönzés érdekében végzett munkatevékenység típusok listája │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ A pénzügyi ösztönzőkkel szembeni tevékenységek listája │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ A legmagasabb │ által meghatározott anyagi ösztönzők összege
│ vezetőség, fej. osztályok, egyéb formális és │
│ hivatásos orvosi csoportok informális vezetői │
│ szervezetek │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Díjazás kiadása az alkalmazottak számára │
└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Eszköz létrehozása és szociológiai felmérések lebonyolítása a │ szerint
│ FMF eloszlás eredményei │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Amint az egy egészségügyi szervezet FMP kezelésének bemutatott két modelljéből kitűnik, legalább két lényeges jellemző kerül előtérbe, véleményünk szerint az irányítási rendszer optimalizálása a második modellben:
1. A formális és informális vezetők bevonása az orvosi szervezet minden irányítási szintjén a javadalmazási szintek megkülönböztetésének mechanizmusába. A menedzsment eszköz ebben az esetben az úgynevezett preferenciamátrix (páros összehasonlítás) az egészségügyi szervezet egyes szakmacsoportjainak vezetői számára.
2. A visszacsatolás erősítése a vezetési objektumtól (alkalmazottaktól) a vezetési alanyok felé egy egészségügyi szervezet vezetési szintjén.
A tanulmány alapján a következő következtetéseket vontuk le:
1. A munkavállalók munkatevékenységét motiváló mechanizmus ereje a vállalatnál meghatározza az emberi erőforrások teljes körű felhasználását, valamint biztosítja a nyújtott szolgáltatások magas színvonalát, ami különösen fontos az egészségügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalkozások számára.
2. Az orosz egészségügyben különösen nagy szükség van a jelenlegi fizetési módok felülvizsgálatára. El kell térni a túlnyomórészt visszamenőleges fizetési elvtől a határidős fizetési elv felé.
3. Az orvosi ellátás ígéretes fizetési módjának alkalmazása biztosítja az egészségügyi szervezetek megfelelő finanszírozását, és hatékony motivációs rendszert teremt az egészségügyi dolgozók számára.
N. Prohorenko
főigazgató-helyettes
CJSC "Biztosítási Társaság"
"Samara-Med"
G. Gagarinskaya
Egyetemi tanár,
tanszékvezető
Samara állam
technikai Egyetem
O. Kalmykova
tanszéki docens
"Gazdaság és szervezetmenedzsment"
Samara állam
technikai Egyetem
A. Shavdina
A tanszék posztgraduális hallgatója
"Gazdaság és szervezetmenedzsment"
Samara állam
technikai Egyetem
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http://www.allbest.ru/
Az Orosz Föderáció Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériuma
Állami költségvetési szakmai felsőoktatási intézmény
"Chita Állami Orvosi Akadémia
Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztérium"
Népegészségügyi és Egészségügyi Osztály
Gyakorlat az „Ápolásmenedzsment” szakterületen
Téma: „Motiváció az ápolószemélyzet munkájában”
Készítette: Podorozhnaya N.V.
Chita, 2013
Bevezetés
2. fejezet Az ápolónők munkával való elégedettségének és munkamotivációjának gyakorlati vizsgálata a 321 OECS példáján
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
A személyi állomány stabilitása minden vállalat eredményes működésének egyik feltétele, az alacsony fluktuációért folytatott küzdelem pedig különösen az egészségügy és a pedagógia területén aktuális probléma. Megoldásához meg kell tudni előre jelezni a helyzetet, és meg kell tanulni kezelni a személyzet fluktuációjának folyamatát. Az egyik első lépés itt egy olyan kutatás lehetne, amely megmutatja, mennyire elégedettek az alkalmazottak a munkájukkal. Az elégedettség gyakran a munkavállalók vállalaton belüli megtartására utal.
Az egészségügyi dolgozók munkamotivációjának növelésének problémái az egészségügyi menedzsment legfontosabb funkciói. Megoldásuk nélkül aligha lehet valóban javítani a lakosság egészségügyi ellátásának minőségén és kultúráján, valamint a pénzügyi források ésszerű felhasználásán alapuló egészségügyi intézmények (EGK) és az egész iparág tevékenységének hatékonyságát növelni. , anyagi és emberi erőforrások. Mára bebizonyosodott, hogy a pénz nem mindig motiválja az embert keményebb munkára (bár az anyagi érdek szerepét senki sem kicsinyli le!). A munkamotiváció növelésének problémái rendszerszintűek, megoldásuk integrált megközelítést igényel.
A vizsgálat relevanciája abban rejlik, hogy az elégedettség vizsgálatával információt kaphatunk a munkatársak vállalkozáshoz való kötődésének erősségéről. Itt illik beszélni a dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzéséről. Az alkalmazottak munkával való elégedettségére vonatkozó adatok a személyi kockázatokkal kapcsolatos információk. Minden olyan vezető számára fontos, aki nem akar a jelenlegi helyzet túsza lenni. A személyzet motivációjának és ösztönzésének problémái manapság meglehetősen széles körben foglalkoznak a tudományos és újságírói irodalomban. A klasszikus motivációs elméletek modern időkre való adaptálására tett kísérletek azonban nagyrészt rendszerezetlenek, ami megnehezíti a technológiák és a motivációs módszerek gyakorlati alkalmazását. A személyi motivációs rendszer gyakorlati megszervezésének összetettségét meghatározza az is, hogy a gazdaság egyes ágazataiban és termelési típusaiban nem ismeretesek a munkavállalók motivációs jellemzői. Nyilvánvaló, hogy a különböző tevékenységi területeken vannak szakmai specifikus motivációk. A probléma aktualitását magának az egészségügyi irányítási rendszernek a merevsége is indokolja, amely nagyrészt megőrizte a szocialista tervrendszerre jellemző gazdálkodási jegyeket, és nem illeszkedik a modern piaci viszonyokhoz. A legtöbb egészségügyi intézményben a munkaerő anyagi ösztönzésének lehetőségeit a forráshiány korlátozza, ezért kiemelt figyelmet kell fordítani a pénzeszközökre. nem anyagi motiváció nővérek. Tekintettel az egészségügy szűkös anyagi erőforrásaira, kiemelten fontossá válik az adott egészségügyi intézmény személyzetének hatékony és megfelelő értékorientációja, a motiváció megfoghatatlan formája. Az egészségügy tárgyi-technikai bázisának erősödésével a nem anyagi, hanem szociálpszichológiai vonatkozású személygazdálkodási kérdések egyre inkább előkerülnek az egészségügyi intézményvezetők előtt. Sürgős probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügy reformjával és a Nemzeti Projekt egészségügy megvalósítása kapcsán. A vezetőknek világosan meg kell érteniük a motiváció fontosságát, mint az egyik vezetői funkciót, és minden lehetőséget ki kell használniuk az ápolók demotiváló tényezőinek csökkentésére.
A vizsgálat célja, hogy megvizsgálja az ápolószemélyzet munkájában a motiváció lényegét, miközben elemzi a munkájukat motiváló tényezőket.
1. Fontolja meg és rendszerezze a munka motivációs orientációjának tanulmányozásának elméleti alapjait.
2. Összefoglalja az egészségügyi dolgozók motivációs orientációjával kapcsolatos információkat.
3. Végezzen gyakorlati tanulmányt az ápolók munkával való elégedettségéről és fokozott munkamotivációjáról a 321 OECS példáján.
A vizsgálat tárgya az egészségügyi intézmény ápolói.
A vizsgálat tárgya az ápolónők motivációs orientációjának sajátosságai.
A vizsgálat során a következő kutatási módszereket alkalmazták:
Analitikai (a kapott adatok elemzése);
Szociológiai (kérdezés);
Statisztikai (adatok a jelentési dokumentumokból).
A kurzus munka egy bevezetőből, két fejezetből - elméleti és gyakorlati -, egy következtetésből és egy hivatkozási jegyzékből áll.
1. fejezet. Elméleti szempontok munkamotiváció az orvostudományban
1.1 A munkamotiváció problémái az orvostudományban
A személyi állomány munkamotivációjának növelése minden tevékenységi területen az egyik kiemelt vezetői feladat. Ennek a problémának a megoldása az egészségügyi szektorban különösen fontos az „Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztése 2020-ig” című dokumentumban meghatározott feladatok kapcsán. .
Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer szerves része, melynek célja a lakosság egyéni és közegészségügyi problémáinak megoldása változó környezeti feltételek mellett. Az ápolás magában foglalja az egészségfejlesztést, a betegségek megelőzését, a pszichoszociális segítségnyújtást és gondozást a testi és (vagy) mentális betegségben szenvedők, valamint a fogyatékkal élők minden korcsoportjában. Az Egészségügyi Ellátás Szervezési és Informatizálási Központi Kutatóintézete szerint 2012-ben az Orosz Föderációban a mentősök száma 1327,8 ezer fő volt. Az ápolás egy olyan egészségügyi rendszer része, amely jelentős humánerőforrással és valós potenciállal rendelkezik, hogy kielégítse a lakosság minőségi és megfizethető egészségügyi ellátás iránti igényét.
Az egészségügyre szabott feladatok ellenére az ápolás fejlesztésében jelenleg is vannak olyan tendenciák, amelyek negatívan befolyásolják az ápolók munkamotivációjának állapotát.
A munkatársak munkamotivációját befolyásoló egyik fő ok a munkáért járó anyagi javadalmazás mértéke és a díjazás méltányossága. A külső motivációval rendelkező munkavállalók számára ez a tényező nemcsak a motivációs állapotot támogató és szabályozó tényezőként lehet meghatározó, hanem gyakran meghatározó szerepet tölt be annak eldöntésében, hogy egy adott szervezetben és általában az orvostudományban folytatják-e a munkát. A belső motivált munkavállalók számára kétségtelenül más tényezők fontosabbak, de az alacsony bérek is jelentős elégedetlenséget okoznak.
A betegek és az orvosok túlnyomó többsége alábecsüli az ápolónő hozzájárulását a diagnosztikai és kezelési folyamathoz; az orvosok nem ismerik és nem is törekednek az ápolókkal való egyenlő partnerség kialakítására, nem ismerik el a felsőfokú ápolóképzést, és még inkább az ápolók magasabb szintű középfokú szakképzését. Történelmileg volt egy olyan elképzelés, hogy a nővér mint asszisztens, a „jobb keze”, egy függelék. „[A nővérnek] azzal a gondolattal kell kezdenie a munkáját, amely szilárdan a fejébe ültetett, azzal a gondolattal, hogy ő csak egy eszköz, amellyel az orvos végrehajtja az utasításait; nem tölt be önálló pozíciót a beteg ember kezelésében” (McGregor-Robertson, 1904).
Annak ellenére, hogy egy egész évszázad választott el bennünket ettől a kijelentéstől, ma már alig változott ez a mentalitás. Sok orvos közvetve vagy közvetlenül fejezi ki felsőbbrendűségét és elismeri helytelenségét az ápolószemélyzettel szemben, mindez a munkavágyat jelentősen csökkentő tényezőként hat.
Az ápolónők nagyfokú fizikai és pszichés megterhelése, az alulfejlett megküzdési stratégiák, valamint számos szervezeti tényező hozzájárul a szakmai burnout szindróma gyors kialakulásához, amely különböző szerzők szerint az ápolószemélyzet 40-95%-át érinti. Az egészségügyi dolgozók kiégése jelentősen deformálja az egyéni értékorientáció rendszerét, az anyagi értékeket a lelkiek rovására helyezi előtérbe, és a munkamotivációt belsőről külsőre tolja el.
Az alacsony bérek olyan informális bevételi forrásokat gerjesztenek, amelyek segítségével a dolgozók nemcsak a munkáért járó méltányos anyagi javadalmazást, hanem az elismerés és tisztelet igényét is igyekeznek kielégíteni. Ő az egyik vezető a belső motivált munkavállalók munkamotivációjának felépítésében, amilyen gyakran az orvosok is. Az elismerés hiányát a pénzbeli egyenértékkel és az anyagi jelképekkel való helyettesítése kompenzálja, a bérek segítségével történő erre való lehetőség nyilvánvaló hiányával a nem hivatalos források felé tolódik a hangsúly. Bár meg kell jegyezni, hogy inkább orvosokról beszélünk; Az átlagos egészségügyi dolgozók sokkal kevésbé tudják használni az informális javadalmazási eszközöket. Sőt, pontosan kevesebb lehetőség, de nem kevesebb vágy. Ebben a helyzetben az ápolók egyre nagyobb igazságtalanságérzetet élnek át, ami az „orvos-ápoló” tandem szétválásával jár, ami befolyásolja a kezelés minőségét és csökkenti az utóbbiak munkamotivációját. De ebben a helyzetben különös jelentőséget kap az egészségügyi dolgozók érték-motivációs rendszerének deformációjának problémája. A probléma látható oldala mögött egy másik is húzódik: a nem hivatalos kifizetéseket kezdik elismerni olyan jelentős ösztönzőnek, amely az ápolókat jobb munkavégzésre, a hallgatókat pedig az orvosi hivatás választására ösztönzi, pl. bekerült a munkamotivációs rendszerbe. A nem hivatalos befizetések beszedése a probléma jogi aspektusa mellett alapvetően ellentmond az orvosbiológiai etika alapelveinek, hitelteleníti az állami egészségügyi ellátórendszert, negatívan befolyásolja az egészségügyi ellátás minőségét és az orvosi szakma presztízsét.
Az ápolók önfejlesztésének és képzésének lehetőségei továbbra is nagyon korlátozottak: a kötelező továbbképzés 5 évente kerül megrendezésre, a különböző egészségügyi intézmények ápolószemélyzete közötti tapasztalatcsere lehetőségei nem eléggé kihasználtak, a szervezeten belüli képzés módszerei kevéssé használatosak. : a személyzet horizontális rotációja, „fiatal nővérek iskolája” és egyéb képzési formák. Eközben egyrészt a képzési-fejlesztési igény megvalósítása, másrészt maguk az ápolók részvétele a tanítási tevékenységben a dolgozók jelentős részének erőteljes motivációs potenciálja van.
Az Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztésére vonatkozó koncepcióban 2020-ig Az egyik kiemelt feladat az „egészségügy infrastruktúrájának és erőforrás-ellátásának – ideértve az egészségügyi intézmények pénzügyi, tárgyi, technikai és technológiai eszközparkját – innovatív megközelítések és a szabványosítás elve alapján történő fejlesztése”, amely nemcsak az egészségügyi ellátás színvonalának javítását szolgálja. egészségügyi ellátás, hanem a személyzet munkaerő-motivációjának fejlesztése is.
A személyzetirányítási rendszer fejlesztésre szorul. Jelenleg gyakorlatilag nincs hierarchia az ápolásszervezés rendszerében. A karrierlehetőségek nagyon korlátozottak: ápolónő, főnővér, főnővér. Csak néhány egészségügyi intézményben jelennek meg az ápolószemélyzet képzésével és az ápolási tevékenység minőségellenőrzésével foglalkozó szakorvosi állások. Például nem biztosítanak olyan pozíciókat, mint a művezető, műszakfelügyelő vagy ápoló-mentor. Számos hasonló munkakör bevezetése szolgálhatná egyes ápolók karriertörekvéseit és a javadalmazási kérdés differenciáltabb megközelítését.
Az ápolói hivatás presztízse, mint azt korábban jeleztük, jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. A fent felsorolt okok többsége közvetlenül vagy közvetve összefügg azzal a pozícióval, amelyet ez a szakma a társadalomban elfoglal. Egy szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékek hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkásmotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való viszonyulási modellnek, amely Oroszország évszázados történelme során alakult ki a gazdasági belső előfeltételek és követelmények alapján. fejlesztés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához és a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet. Az ápolói szakma társadalmi jelentőségét nem népszerűsítik széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére és fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyzeti szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a formáció egyéb specifikus szempontjaira. a szervezeti kultúra. Sürgős probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügy reformjával és a Nemzeti Projekt egészségügy megvalósítása kapcsán.
1.2 A munkatársak motivációjának fogalma és lényege
A motiváció egy összetett pszichológiai jelenség, amely sok vitát vált ki a különféle pszichológiai koncepciókhoz ragaszkodó pszichológusok körében.
A motivációt többféleképpen lehet meghatározni. Egyrészt a motiváció az a folyamat, amikor önmagunkat és másokat cselekvésre motiválunk személyes vagy szervezeti célok elérése érdekében. Másrészt a motiváció az a folyamat, amikor egy személy tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet külső (ösztönzők) és belső (motivációk) tényezők összetett hatása határozza meg. Folyamatban termelési tevékenységek a motiváció lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy alapvető szükségleteiket kielégítve kielégítsék munkaügyi kötelezettségek.
A legközelítőbb megértés szerint ez a meghatározás az ember belső állapotát tükrözi, azonban meg kell jegyezni, hogy a cselekvést ösztönző erők az emberen kívül és belül helyezkednek el, és arra kényszerítik, hogy tudatosan vagy tudattalanul hajtson végre bizonyos cselekvéseket. Sőt, az egyéni erők és az emberi cselekvések közötti kapcsolatot egy nagyon összetett interakciós rendszer közvetíti, aminek következtében a különböző emberek teljesen eltérően reagálhatnak ugyanazon erők azonos hatására.
Ez alapján feltételezhető, hogy az emberi motiváció folyamata mind belső, mind külső meghatározottságnak van kitéve. Itt jön képbe a motiváció fogalma. A motiváció olyan tevékenység, amelynek célja a munkaerő és a szervezetben dolgozó mindenki aktivizálása, valamint a munkavállalók hatékony munkára ösztönzése a tervekben megfogalmazott célok elérése érdekében.
A motiváció funkciója az, hogy a hatékony munkavégzés ösztönzése, a társadalmi befolyás, a kollektív és egyéni ösztönző intézkedések formájában befolyásolja a szervezet munkaerőt. Ezek a befolyásolási formák aktiválják a vezetési alanyok munkáját és növelik a szervezet teljes irányítási rendszerének hatékonyságát.
A motiváció lényege, hogy a munkavállalók szükségletrendszerére összpontosítva biztosítsák munkaerő-potenciáljuk teljes és hatékony kihasználását a szervezet céljainak gyors elérése érdekében.
A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy munkával szükségleteit kielégítse (bizonyos juttatásokhoz jusson).
A munkamotiváció szerkezete a következőket tartalmazza:
Az a szükséglet, amelyet a munkavállaló kielégíteni szeretne;
Egy jószág, amely kielégíti ezt az igényt;
A juttatás megszerzéséhez szükséges munkavégzés;
Az ár a munkavégzés végrehajtásával kapcsolatos anyagi és erkölcsi költségek.
1. ábra. A munkaigény és a munkával való elégedettség kapcsolata, a munkához való hozzáállás
motiváció egészségügyi személyzet nővér
Munkamotiváció - legfontosabb tényező teljesítményt, és ebben a minőségében ez képezi a munkavállaló munkaerő-potenciáljának alapját, i.e. a termelési tevékenységet befolyásoló tulajdonságok összessége. A munkaerő-potenciál pszichofiziológiai potenciálból (egy személy képességei és hajlamai, egészsége, teljesítménye, állóképessége, idegrendszer típusa) és személyes (motivációs) potenciálból áll. A motivációs potenciál kiváltó szerepet játszik, amely meghatározza, hogy a munkavállaló milyen képességeket és milyen mértékben fejleszt ki és használja fel a munkafolyamat során. A motiváció egyben a munkaügyi viszonyokat szabályozó feltételek megteremtésének folyamata is, amelyen belül a munkavállalónak szüksége van az önzetlen munkavégzésre, hiszen csak így érheti el szükségleteinek optimumát. A motiváció a vállalat céljainak és a munkavállalói célok összekapcsolásának folyamata annak érdekében, hogy mindkettő szükségleteit a lehető legteljesebb mértékben kielégítse, önmagunk és mások motiválása a közös célok elérése érdekében tett cselekvésre. A motiváció a szervezet és a munkavállaló érdekeinek azonosításához szükséges feltételek megteremtése, amelyek mellett az egyik számára előnyös és szükséges egyformán szükséges és hasznos a másik számára [22].
A motivációnak többféle módja van, amelyek közül a következőket különböztetjük meg:
1. Normatív motiváció - ideológiai és pszichológiai befolyásolással egy személyt egy bizonyos viselkedésre késztet: meggyőzés, szuggesztió, információ, pszichológiai fertőzés stb.;
2. Kényszermotiváció, amely a hatalom igénybevételén és a munkavállalói szükségletek kielégítésének romlásán alapul, ha nem tesz eleget a vonatkozó követelményeknek;
3. Ösztönzés - nem közvetlenül az egyénre, hanem a külső körülményekre gyakorolt hatás juttatások segítségével - ösztönzők, amelyek a munkavállalót meghatározott magatartásra ösztönzik.
Az első két motivációs módszer közvetlen, mivel közvetlen hatást gyakorol az emberre, a stimuláció pedig egy közvetett módszer, mivel külső tényezők-ingerek hatásán alapul.
A motivációs rendszer egy speciális táblázat formájában is bemutatható.
Asztal 1
Munkaerő-motivációs rendszer
A motiváció fő feladatai a következők:
1) A motiváció lényegének és jelentőségének megértése minden alkalmazottban a munkafolyamatban;
2) A személyzet és a menedzsment képzése a vállalaton belüli kommunikáció pszichológiai alapjairól;
3) A személyzeti menedzsment demokratikus megközelítésének kialakítása minden vezető számára modern motivációs módszerek alkalmazásával.
E problémák megoldására különféle motivációs módszereket alkalmaznak.
A motiváció négy fő módja:
1. Kényszer – elbocsátástól vagy büntetéstől való félelem alapján.
2. A javadalmazás anyagi és nem anyagi munkaerő-ösztönző rendszerek formájában történik.
3. Szolidaritás - a szervezet értékeivel és céljaival közel álló vagy azokkal egybeeső értékek és célok kialakításával valósul meg, és meggyőzéssel, oktatással, képzéssel és kedvező munkakörnyezet kialakításával valósul meg.
4. Alkalmazkodás - magában foglalja a szervezet céljainak és célkitűzéseinek befolyásolását oly módon, hogy azokat részben hozzáigazítják a felső- és középszintű vezetők céljaihoz. Ez a fajta motiváció megköveteli a hatáskörök alacsonyabb szintre történő átadását, és ez belső motívummá válik, amely egyesíti a szervezet vezetési és személyzeti céljait.
A személyi motiváció lényege éppen az, hogy a vállalkozás személyzete hatékonyan, jogaitól és kötelezettségeitől vezérelve, a vállalat vezetése döntéseinek megfelelően végezze munkáját.
A munkatársak motivációinak típusai kissé eltérnek a különböző szerzőktől, de könnyű kiemelni néhány főbbet.
A személyi motiváció típusai a főbb szükségletcsoportok szerint: anyagi (a munkavállaló boldogulási vágya), munkaerő (tartalom és munkakörülmények), státusz (az egyén vágya, hogy magasabb pozíciót töltsön be a csapatban, felelősséget vállaljon a bonyolultabb ill. szakképzett munka).
A személyi motiváció típusai az alkalmazott módszerek szerint: normatív (befolyásolás információn, javaslaton, meggyőzés útján), kényszerítő (kielégítetlen szükségletek fenyegetésével, kényszerrel, hatalommal), stimuláló (egyénre gyakorolt közvetett befolyásolás, a munkavállalót ösztönző juttatások és ösztönzők). a kívánt viselkedéshez).
A motívumok típusai forrás szerint: belső és külső. A külső motívumok kívülről történő befolyásolás, bizonyos csoportbeli viselkedési szabályok segítségével, parancsokon és utasításokon, munkadíjon stb. A belső motívumok belülről jövő hatások, amikor az ember maga alkot motívumokat (például megismerés, félelem, egy bizonyos cél vagy eredmény elérésének vágya stb.). Az utóbbi típusú ösztönzés sokkal hatékonyabb, mint az első, mivel a munka jobban történik, és kevesebb erőfeszítést költenek rá.
A szervezet céljainak és célkitűzéseinek elérését célzó személyi motiváció típusai: pozitív és negatív. Pozitív - ezek személyes bónuszok és bónuszok, a legfontosabb munka és VIP ügyfelek kiosztása stb. Negatív - ezek különféle megjegyzések, megrovások és büntetések, pszichológiai elszigeteltség, alacsonyabb pozícióba való áthelyezés stb., és mindenféle büntetést közölni és el kell magyarázni az egész csapatnak, nem csak egy adott személynek.
A személyi motivációt a következő tényezők határozzák meg:
1. Egy sikeres és ismert cégnél való munkavégzés igénye. Itt a főszerep a vállalkozás presztízse vagy „branding”-é, amikor a dolgozók büszkék arra, hogy aktívan részt vesznek a szervezet életében.
2. Izgalmas és érdekes munka. A legjobb megoldás az, ha a hobbi és a munka szinonimák. Ha a munkavállaló munkatevékenysége lehetővé teszi számára az önmegvalósítást és örömet okoz, akkor az egyén munkája sikeres és eredményes lesz. Fontos szerepet játszik itt a munkavállaló státusza, fejlődésének, új ismeretek megszerzésének lehetősége, részvétele a vállalkozás feladatainak tervezésében.
3. Pénzügyi ösztönzők. Minden típusú bónusz, bónusz és tulajdonképpen a fizetés is ennek a tényezőnek az összetevője.
Az emberek munkához való hozzáállását törvényileg nem lehet megváltoztatni, hiszen ez egy hosszú evolúciós folyamat, de felgyorsítható, ha józanul felmérünk egy konkrét helyzetet, és figyelembe veszik a kiváltó okokat.
A vezetők mindig tisztában vannak azzal, hogy ösztönözni kell az embereket a szervezetnél végzett munkára, ugyanakkor úgy gondolják, hogy ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. Egyes esetekben egy ilyen politika sikeres, bár lényegében nem helyes.
A modern szervezetekben dolgozók általában sokkal képzettebbek és gazdagabbak, mint a múltban, ezért munkájuk indítékai összetettebbek és nehezebben befolyásolhatók. Nincs egyetlen recept a dolgozók munkavégzésre való hatékony motivációjának kidolgozására. A motiváció hatékonysága, mint más problémák menedzsment tevékenységek, mindig egy adott helyzethez kapcsolódik.
1.3 Az egészségügyi intézményekben az ápolók munkáját motiváló tényezők és növelésének főbb irányai
A személyzet motiválása minden vállalkozás személyzeti politikájának kulcsfontosságú területe. De nem minden olyan eszköz, amely lehetővé teszi a kereskedelmi társaságok alkalmazottai viselkedésének rendkívül hatékony kezelését, hatékony az egészségügyi személyzet irányításában is.
Az egészségügyi rendszerben az ápolószemélyzet alkotja a munkaerő legjelentősebb részét. Az ápolók szakmai tevékenységét különösen olyan negatív tényezők befolyásolják, mint a szakma elégtelen presztízse, viszonylag alacsony bérek, nehéz munkakörülmények, amelyek megnehezítik az irányítási folyamatot. Ebben a tekintetben rendkívül fontos az ápolók tevékenységének egyértelmű motivációja az egészségügyi intézmények változó irányítási struktúrájában.
A gazdasági értelemben vett munkaerő-motiváció fogalma viszonylag nemrég jelent meg. Korábban a motiváció fogalmát felváltotta a stimuláció fogalma, és főként a pedagógiában, a szociológiában és a pszichológiában használták. A motivációs folyamat ilyen korlátozott ismerete az azonnali eredmények elérésére irányuló orientációhoz vezetett. Ez nem keltett jelentős érdeklődést az ápolószemélyzetben saját fejlesztésük iránt, amely a munkaerő-hatékonyság növelésének legfontosabb tartaléka. A munka sok ember számára megszűnt az élet értelme lenni, és a túlélés eszközévé vált. Ilyen körülmények között pedig nem lehet beszélni erős munkamotiváció kialakításáról, munkahatékonyságról, a dolgozók készségeinek fejlesztéséről és a kezdeményezőkészség fejlesztéséről.
Az egészségügyben az egyszerű anyagi jutalmakat tekintik elegendőnek, mint fő motivációs tényezőt. Néha ez a politika sikeres. És mivel a motívum egy bizonyos cél elérésére irányuló tudatos impulzus, amelyet az ember személyes szükségletként, szükségletként fog fel, akkor az indíték szerkezete a szükségleteken kívül magában foglalja az ezek elérését szolgáló cselekvéseket, valamint az ezzel járó költségeket. ezeket a cselekvéseket.
A motivációt a motiváció és a stimuláció képviseli. Ha a motiváció egy személy befolyásolásának folyamata azzal a céllal, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük, akkor a stimuláció ezen motívumok felhasználásából áll.
Az egészségügy fejlődésével egyre nagyobb figyelem irányul a menedzsment motivációs funkciójára, amikor is a motivációt részesítik előnyben az adminisztratív és szigorú ellenőrzéssel szemben. Sőt, a motiváló tényezők leggyakoribb csoportja nem a „sárgarépa és bot” vagy a félelem és a fegyelmi felelősség, hanem olyan tényezők csoportja, mint a bizalom, a tekintély és a jutalom. A munkahely biztonsága és a munkakörülmények nagyon fontosak.
Az egészségügyi intézményekben az ápolószemélyzet munkamotivációjának rendszerében az öt szint egyfajta piramis formájában mutatható be, amelynek alapja egy olyan motivációs komponens, mint a vezetés elvei, a fennmaradó motivációs komponensek lehetnek a következő elrendezést a piramis szintjei szerint (lásd 2. ábra).
2. ábra. Munkamotivációs rendszer ápolók számára
Az egészségügyi személyzet motivációit és bizonyos célok elérése érdekében tett tevékenységüket a prioritások szerint elosztott értékek vezérlik. Ebben az esetben a vizsgálatok gyakran pontozási értékekhez folyamodnak.
2012-ben az egyik novoszibirszki egészségügyi intézmény példáját felhasználva tanulmányokat végeztek az értékek elosztásáról az ápolók prioritásai szerint (A. I. Kochetov és E. I. Loginova kutatók). A felmérés eredményeként az ápolók a fizetést, az orvosi ellátást és a munkával való elégedettséget helyezték az élre. A második és a harmadik helyen a kollégák tisztelete, a velük való jó kapcsolat, valamint az adminisztráció bátorítása áll. Ugyanilyen fontos az ápolószemélyzet számára az önmegvalósítás lehetősége, a szociális csomag és az elismerés a szervezetben. A válaszadók 23%-a jelölte meg az önmegvalósítás lehetőségét a szakmában. Ezt a mutatót az magyarázza, hogy az ápolószemélyzet funkciói korlátozottabbak az orvosokéhoz képest. A munkát monotonnak tartják. A nővérek gyakran mechanikusan hajtják végre, anélkül, hogy belemélyednének az új feladatok lényegébe. Egy szűk szakterületen nő a professzionalizmus, csökken az önképzés iránti érdeklődés. Kiemelendő, hogy a szervezettel való további együttműködésre vonatkozó kérdésre az egészségügyi intézmény ápolóinak 7%-a fejezte ki elégedetlenségét a jelenlegi állapottal, 22%-a pedig kerülte a válaszadást. Így egy ápolónők körében végzett felmérés kimutatta, hogy az alkalmazottak mintegy 30%-a nem vállalja, hogy ugyanolyan feltételek mellett folytatja a munkát. Ez arra utal, hogy a létszám megtartása érdekében változtatásokra van szükség mind a javadalmazási rendszerben, mind az ápolói személyzet irányítási struktúrájában.
Annak érdekében, hogy azonosítsák az ápolószemélyzet számára előnyben részesített munkaerő-stimulációs típusokat, ugyanazok a kutatók (A. I. Kochetov és E. I. Loginova) felmérést végeztek az ápolók körében az egyik novoszibirszki klinikai diagnosztikai központban. A vizsgálat eredményei azt mutatták, hogy a válaszadók 77,5%-a részesítette előnyben az anyagi ösztönzőket. A nem pénzbeli anyagi ösztönzők közül az ápolónők a pihenésre, kezelésre szóló kedvezményes utalványt részesítették előnyben (71,5%); munkakörülmények javítása, munkahelyi ergonómia (66,5%); rugalmas munkaidő bevezetése (62,5%); részlegek lakhatási és rezsi kifizetésének juttatása (59%); önkéntes egészségügyi biztosítás a személyzet számára (44%); kedvezményes étkezés szervezése (44%). Az erkölcsi ösztönzés preferált formái közül a válaszadók többsége a következőket jelölte meg: figyelmes odafigyelést a közös ügy javítására irányuló egyéni javaslatokra (69%); hálanyilatkozat (59%); egyszeri felhatalmazás bizonyos termelési problémák megoldására (22%).
A preferált motivációs típusokra vonatkozó adatokat elemezve megállapíthatjuk, hogy minden egyes munkavállaló saját motivációs rendszerrel rendelkezik, amely az adott személy személyes tulajdonságaitól és az aktuális életkörülményektől függ. Arra kell törekedni, hogy a motivációt azokra az értékekre összpontosítsák, amelyek egy adott ápoló számára prioritást élveznek.
Az ápolói hivatás presztízse, mint azt korábban jeleztük, jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. Egy szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékek hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkásmotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való viszonyulási modellnek, amely Oroszország évszázados történelme során alakult ki a gazdasági belső előfeltételek és követelmények alapján. fejlesztés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához és a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet.
Az ápolói szakma társadalmi jelentőségét nem népszerűsítik széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére és fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyzeti szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a formáció egyéb specifikus szempontjaira. a szervezeti kultúra.
Így meg lehet határozni az egészségügyi vezetők fő tevékenységi irányait a különböző vezetési szinteken, amelyek célja az ápolók munkamotivációjának fenntartása, növelése (2. táblázat).
2. táblázat
Az ápolók munkamotivációjának növelésének főbb irányai
|
kormányzati szinten |
önkormányzati szinten |
a szervezet vezetői szintjén |
|
|
1. Az ápolói szakma presztízsének növelése, társadalmi jelentőségének széles körű népszerűsítése. A szakma dolgozóinak és veteránjainak elismerése. |
|||
|
2. Az ápolók tisztességes díjazásának megállapítása. |
2. Szemináriumok, konferenciák, versenyek szervezése városi, kerületi, regionális szinten, tapasztalatcsere a különböző egészségügyi intézmények között. |
2. A munkavállalók további anyagi ösztönző rendszerének kialakítása, a munkavállalók és családtagjaik kedvezményes egészségügyi ellátási lehetőségeinek megteremtése. |
|
|
3. Egészségügyi intézmények modern eszközökkel való felszerelése, modern technológiák bevezetése. |
3. További források elkülönítése az egészségügyi intézmények műszaki és technológiai felszerelésére. |
3. Szervezeti kultúra fejlesztése: a küldetés népszerűsítése, a dolgozók szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének kialakítása és egyéb specifikus szempontok. |
|
|
4. Az emelt szintű közép- és felsőfokú ápolóképzés népszerűsítése. |
4. A tanulmányaik során kiváló teljesítményt felmutató orvosi egyetemeket és főiskolákat végzettek célzott toborzásának megszervezése a felsőoktatási intézményekbe. |
4. Figyelem a személyi munkára: adaptációs programok készítése fiatal szakemberek számára, a személyzet munkamotivációjának tanulmányozása és motivációs programok készítése stb. |
|
|
5. Az egészségügyi intézmények hierarchikus felépítésének bővítése, karrier-növekedés lehetőségének megteremtése, az ápolók differenciáltabb bérezése. |
5. Iskolások, orvosi egyetemi, főiskolai hallgatók bevonása a kutatómunkába, az orvosi ismeretek népszerűsítésébe, személyi ösztöndíjak kialakítása. |
5. Szakmai stressz és szakmai kiégés szindróma megelőzése: pszichológus munkakör bevezetése, munkatársak antistressz viselkedési ismeretek képzése, szociálpszichológiai tréningek lebonyolítása. |
|
|
6. Terhelési normák és az orvosi ellátás színvonalának kialakítása. A HR vezető és pszichológus munkakör bemutatása az egészségügyi intézmény munkatársai számára. |
6. Kényelmes munkakörülmények megteremtése. A biztonsági előírások betartásának ellenőrzése. Végrehajtás egészségmegőrző technológiák. |
||
|
7. Kötelező szociálpszichológiai képzés (legalább 24 órás) bevezetése a mentőápolók továbbképzési programjaiba. |
7. Magasan képzett egészségügyi személyzet széles körű bevonása az oktatási tevékenységbe a mentősök továbbképzését szolgáló osztályokon. |
7. Az ápolási folyamat, mint az ápolási ellátás fő modelljének fejlesztése. |
A táblázatban felsorolt intézkedések egy része a hazai egészségügy területén jelenleg is sikeresen valósul meg, másik része pedig részletes átgondolást és alkalmazást igényel.
1.4. Az ápolók munkával való elégedettségének mérési módszerei és mutatói
Az elmúlt években fokozott figyelmet fordítottak a vásárlói elégedettség felmérésére. A probléma iránti érdeklődés a kliensközpontú szemlélet kialakításához és a minőségirányítási rendszer kialakításához kapcsolódik, amely az egészségügyi intézmény versenyképességének növelésének nélkülözhetetlen tulajdonsága.
Ugyanakkor nem fordítanak kellő figyelmet a személyzet elégedettségének felmérésére. Mindeközben a probléma megoldásának relevanciája és fontossága számos tényezőnek köszönhető. Itt van néhány közülük .
Az, hogy a személyzeti menedzsment keretein belül figyelembe veszi a munkavállalók igényeit és elvárásait tevékenységük, munkájukkal való elégedettségük elismerése, valamint fejlődésük során, elősegíti számukra a legerősebb motiváció biztosítását, ezáltal a szakképzettség megtartását. alkalmazottakat és újakat vonzani. A személyzet magas elégedettsége nemcsak a fluktuáció csökkentését teszi lehetővé a szervezet számára, hanem a munkaerőhiány problémájával is szembesülhet, amely ma különösen az egészségügyi intézmények kiemelt területeit biztosító, magasan kvalifikált szakemberek esetében éles. Egy szervezet alkalmazottainak elégedettsége nagymértékben meghatározza ügyfelei elégedettségének fokát.
Így a szervezet személyzeti menedzsmentre vonatkozó politikájának javítása érdekében a meglévő minőségi szabványok azt javasolják, hogy végezzék el a személyzet elégedettségének felmérését, amely segít visszajelzési rendszer kialakításában az alkalmazottakkal.
Mi az alkalmazottak munkával való elégedettsége? A személyzet munkával való elégedettsége alatt azt kell érteni, hogy a munkavállalók érzékelik, hogy a szervezet által biztosított feltételek, tartalom, bérek (és egyéb tényezők) milyen mértékben egyeznek meg a munkavállalók igényeivel, kéréseivel, azaz mit tartanak fontosnak.
Asztal 1
A munkával való elégedettség különféle formái
|
Progresszív munkával való elégedettség: |
A személy elégedett a munka egészével. Az aspiráció szintjének növelésével az ember igyekszik még magasabb elégedettségi szintet elérni. Ezért a „kreatív elégedetlenség” a munkahelyi helyzet egyes aspektusaival kapcsolatban ennek a formának szerves része lehet. |
|
|
Stabil munkával való elégedettség: |
Az egyén úgy érzi, elégedett egy adott munkakörrel, de motiválja, hogy fenntartsa a törekvéseit és a kellemes elégedettségi állapotot. A növekvő aspirációs szint az élet más területein koncentrálódik az elégtelen munkaösztönzés miatt. |
|
|
Elégedettség az alázatos munkával (elégedettség egy alázatos ember munkájával): |
A személy homályos elégedetlenséget érez a munkával kapcsolatban, és csökkenti az aspiráció szintjét, hogy alacsonyabb szinten alkalmazkodjon a munkahelyi helyzet negatív aspektusaihoz. Az aspiráció szintjének csökkentésével ismét képes pozitív elégedettségi állapotot elérni. |
|
|
Konstruktív munkával kapcsolatos elégedetlenség: |
Az ember elégedetlennek érzi magát a munkájával. Az aspiráció szintjének megőrzése mellett úgy próbál megbirkózni a helyzettel, hogy a frusztráció és a bosszúság kellő toleranciája alapján próbálja megoldani a problémákat. Ezen túlmenően a munkahelyi helyzet megváltoztatását célzó célorientáció és motiváció keretein belül érdemi cselekvésekhez fér hozzá. |
|
|
Javítva a munkával kapcsolatos elégedetlenség: |
Az ember elégedetlennek érzi magát a munkájával. A törekvés állandó szintjének fenntartásával nem próbál megbirkózni a helyzettel a problémák megoldásával. A frusztrációtűrés azt okozza, hogy a probléma megoldására irányuló erőfeszítések kifejtéséhez szükséges védekezési mechanizmusok minden lehetőséget felülmúlnak. Ezért az egyén elakad a problémáin, és lehetséges az események kóros kifejlődése. |
|
|
Ál-elégedettség a munkával: |
Az ember elégedetlennek érzi magát a munkájával. Amikor megoldhatatlan problémákkal vagy bosszantó munkakörülményekkel szembesülünk, és a törekvéseink ugyanazon a szinten maradnak, például egy bizonyos típusú teljesítmény motivációja vagy a merev társadalmi normák miatt, a negatív munkahelyi helyzet torz észlelése vagy tagadása pszeudo-hoz vezethet. -munkával való elégedettség. |
E modell szerint a munkával való elégedettség fejlesztése három szakaszból áll. Egyrészt az elvárások, szükségletek és motívumok, másrészt a munkahelyi helyzet kombinációjától függően az ember bizonyos fokú elégedettséget vagy elégedetlenséget alakít ki a munkájával kapcsolatban. Emellett az aspirációs szintek későbbi változásaitól és az ezt követő problémaorientált (probléma megoldását célzó) viselkedéstől függően a munkával való elégedettségnek vagy elégedetlenségnek hat formája alakulhat ki.
Első lépésben bizonytalan elégedetlenség esetén, vagyis a munkahelyi helyzet tényleges értékei és a személy névleges (saját) értékei közötti eltérések esetén ez a modell két különböző eredményt sugall, attól függően, hogy az aspirációs erő szintje, amely megfelel a második lépésnek: az aspiráció csökkenése vagy az aspiráció szintjének megőrzése. Az aspiráció szintjének csökkenésének el kell vezetnie az úgynevezett munkával való elégedettséget „alázatban, alázatban”. A munkával való elégedettségnek ezt a formáját igazolják a kvalitatív interjúk eredményei, amelyek során nagyszámú embert azonosítanak, akik alkalmazkodnak a munkahelyi helyzetekhez akár úgy, hogy csökkentik a munka iránti motivációjukat és törekvéseiket, akár úgy, hogy motivációjukat és törekvéseiket a nem munkavégzés irányába tolják el. munkatevékenység. Elmondható, hogy az ilyen típusú kutatásokban részt vevő elégedett munkavállalók magas arányát az okozza, hogy többé-kevésbé nagy arányban vannak azok, akik passzívan messze túlmutatták a törekvéseiket a munkahelyi helyzeten. Ezért e modell szerint az alázattal való elégedettség csak egyike a munkával való elégedettség három formájának, és ezektől meg kell különböztetni.
Az aspiráció szinten tartása a munkával való bizonytalan elégedetlenség esetén három formát eredményezhet, amelyek közül a legfontosabb az ál- (vagy hamis) munkával való elégedettség. Korábban a kutatás során figyelmen kívül hagyták, mert a szerzők kételkedtek az igazolás megtalálásának lehetőségében. Ez a modell azt sugallja, hogy a másik két forma, a rögzített és a konstruktív munkával való elégedetlenség szorosan összefügg az egyéb lehetőségek elsajátításával, az erőforrások elsajátításával és a problémaorientált emberi viselkedéssel. Mindezek a modellek jelen esetben releváns változók, amelyek a munkával való elégedettség különböző formáinak fejlődésének harmadik szakaszában „dolgoznak”. Úgy tűnik, hogy mind a rögzített, mind a konstruktív munkával való elégedetlenség jelentősen függ a szervezet olyan jól ismert jellemzőitől, mint a munkahelyi kontroll vagy szociális támogatás, valamint attól, amit röviden az erőforrások elsajátításának képességétől - e paraméter használatának képességétől - nevezünk. másikba. A konstruktív elégedetlenség nyilvánvalóan kiegészíti az alázattal végzett munka elégedettségét.
A munkával való elégedettség különböző formáinak modellje rámutat az egyszerű mennyiségi ábrázolás hátrányára, még akkor is, ha ez a reprezentáció meglehetősen összetett és több szempontot is magában foglal, mint például a munkatársak, a munkakörülmények, a munka tartalma, az előléptetések stb. Ezért meg kell különböztetni azt a munkával való elégedettséget, amelyre általában gondolunk és amelyet hagyományosan mérünk. Egyrészt a stabil, progresszív és alázatos munkával való elégedettség, másrészt a rögzített és konstruktív elégedetlenség formájában jelenik meg, a munkával való elégedettség (elégedetlenség) egyszerűen már nem tekinthető terméknek és nem használható fel; inkább úgy kell tekinteni, mint a személy-munka interakció folyamatorientált eredményére, amely nagymértékben függ az interakciót irányító kontrollmechanizmusoktól.
A munkával való elégedettség különféle formáinak modelljét használó kutatások mindmáig három fontos eredményt hoztak.
Először is, a munkával való elégedettség formái e modell szerint ésszerűen differenciálhatók; Míg a formák közötti kapcsolat a különböző mintákban változhat, számos forma (pl. alázatosan elégedett, konstruktívan elégedetlen) következetesen megjelenik a kutatásban (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).
Másodszor, a munkával való elégedettség formái jobban függenek a helyzeti tényezőktől, például attól, hogy a munkavállaló milyen mértékben tudja kontrollálni a munkahelyét, mintsem a tényezők diszpozíciójától.
Harmadszor, a munkával való elégedettség formái nem úgy működnek, mint a pszichológiai típusok, vagyis hosszú ideig instabilok. Bár ez a modell a többi modell mellett progresszívnek tekinthető, keveset tudunk a munkával való elégedettség különböző formáihoz kapcsolódó előzményekről és következményekről. Emellett még mindig hiányzik az olyan mélyreható kutatás, amely összehasonlítaná ezt a modellt a munkával való elégedettség más gyakori konstrukcióival.
Az, hogy a munkavállalók alapvető szükségleteit munkával nem tudják kielégíteni, a további „pénzkereseti” módok jelentőségének növekedéséhez vezet, ideértve az egyéb foglalkoztatási források keresését, a lopást, a korrupciót és más negatív tendenciákat.
A munkával való elégedettség számos tényezőtől függ, beleértve a béreket, az egészségügyi és higiéniai feltételeket, a szakma presztízsét, a munkahely stabilitását stb. a fő motivációs elméletek keretei, amelyekhez F. Herzberg két tényező elmélete, E. Mayo és Roethlisberger emberi kapcsolatok elmélete, Lawler-Porter motivációs modell stb. szovjet szociológusok, például V. A. Yadov , A. G. Zdravomyslov stb. a munkavállalók munkához való hozzáállásának problémáját tanulmányozták, ugyanakkor egyes kutatók megjegyzik, hogy közvetlen vagy közvetett összefüggések vannak a munkatársak elégedettsége és a szervezet iránti hűsége (odaadósága), valamint a hatékonyság között. munkájukról. Ezen kapcsolatok jelenléte lehetővé teszi az elégedettség értékelésének azonosítását.
A munkatársak munkával való elégedettségének felmérése hozzájárul ahhoz, hogy a vezetés tájékozott, megalapozott döntéseket hozzon, amelyekhez megbízható, időszerű, teljes körű információ szükséges a szervezetben lévő munkaerő állapotáról.
Az értékeléshez egy sor orvosi és szociális kutatási módszert használhat: szociológiai (kérdőíves), szociális-higiéniai (beszámoló dokumentumokból származó adatok), szakértői értékelés módszerét. A munkavállalók véleményére vonatkozó információforrások lehetnek csoportos (például egy adott személyi kategóriájú felmérés) és egyéni interjúk, kérdőívek stb.
A Herzberg-teszt segítségével meghatározhatja a motiváció szerkezetét, és kiemelheti a munkával való elégedettség vagy elégedetlenség releváns tényezőit.
Az értékelés során feltárt elégedetlenségi okok a szervezet rendelkezésére álló kontroll akciókkal (például képzésre utalás, bónusz, rotáció stb.) kiküszöbölhetők.
Összefoglalva, megjegyezzük, hogy a szervezeti elégedettség mérésére szolgáló rendszer bevezetése révén a munkatársak elégedettségének növelése (és ezáltal a vállalat jelentős előnyök elérése a versenytársakkal szemben) érdekében a következő alapvető lépéseket kell megtenni.
1. lépés: Értékelje a személyzet jelenlegi elégedettségi szintjét (általában a kulcsfontosságú alkalmazottak esetében stb.).
A személyzet felmérése meghatározza a jelenlegi munkával való elégedettség szintjét, és azonosítja a legproblémásabb területeket, valamint a jelenlegi és a kívánt állapot közötti különbségeket (eltéréseket).
A felmérés megszervezéséhez szükséges összetevők a kérdőív elkészítése, a kapott információk feldolgozásának és elemzésének módszerének kiválasztása stb.
Az értékelés elvégezhető önállóan, például egy személyzeti szolgálat bevonásával, vagy az ilyen kutatásban hivatásszerűen részt vevő külső szervezetek segítségével.
Mindkét értékelési módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. A személyzet munkával való elégedettségét a szervezet maga értékeli, természetesen olcsóbb. Ugyanakkor ebben az esetben fennáll a torz, megbízhatatlan információk megszerzésének veszélye abból adódóan, hogy a felmérést végző munkavállalók mélyen érintettek a termelési kapcsolatokban, és érzékenyek az értékelés eredményeire.
Egy harmadik fél, akit nem érdekel az értékelés eredménye, független felmérést végezhet. Ennek a lehetőségnek a megvalósítása bizonyos pénzügyi költségeket igényel, talán valamivel magasabb, mint a felmérés „önmagunk” elvégzéséhez szükséges pénzösszeg. Az ilyen szolgáltatás nyújtásában szerzett tapasztalattal azonban egy külső szervezet gyorsabban és hatékonyabban tudja azt nyújtani. Így ebben a szakaszban előnyösebbnek tűnik egy külső szervezet bevonása a felmérés elvégzésére.
2. lépés A személyzet munkával való elégedettségének rendszeres nyomon követésének rendszerének megszervezése és az információk felhasználása a megalapozott vezetői döntések meghozatalához a személyzeti menedzsment területén.
A munkavállalói elégedettségi felmérések bizonyos rendszerességgel történő elvégzése segít megelőzni az esetleges problémákat a korai szakaszban. Így ez lehetővé teszi a szervezet számára a kulcsfontosságú alkalmazottak megtartását. A felmérések lebonyolításának költségeit ellensúlyozza az új alkalmazottak kiválasztásával, képzésével és adaptálásával kapcsolatos jelentős pénz- és időmegtakarítás.
Ebben a szakaszban célszerű a fő hangsúlyt a munkavégzés során magára a szervezet személyzetére helyezni, csak egyes funkciókat vagy üzleti folyamatokat kiszervezni (például segítségnyújtás a rendszer szervezésében, a strukturális részlegek közötti funkciók elosztásának kialakítása, előkészítés). a szükséges szabályzatok tervezetei, módszertani és információs támogatás ).
3. lépés: A rendszeres felügyeleti rendszer fejlesztése (a HR menedzsment tevékenység fejlesztési lehetőségeinek kihasználása)
Figyelembe véve a külső környezetben és magában a szervezetben bekövetkező változásokat, szükséges az értékelési módszertan fejlesztése (például a kérdőív, a minta, stb. módosítása), az információelemzés módszerei stb. Az elégedettségértékelési eszközöket korábban a jelenlegi követelményekhez igazították a szervezetek a pontosabb eredmények elérése érdekében.
Úgy tűnik, hogy ennek a szakasznak a fő tevékenységeit egy olyan külső szervezetre kell bízni, amely képes szakszerűen auditálni a meglévő személyzeti elégedettség-értékelési rendszert, és kidolgozni a szükséges ajánlásokat annak javítására.
A kurzusmunka első elméleti fejezetét befejezve a következő következtetést vonhatjuk le.
Bibliográfia
1. Alekseeva O.D., Solovjova A.V. Az ápolónői szolgálat vezetőjének szerepe az intézmény „motivációs” környezetének megteremtésében // Ápoló. - 2008. - 4. sz
2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Az egészségügyi intézményi ápolók munkatevékenységének motivációjának kezelése // Főorvos testvérnő. - 2010. - 6. sz.
3. Bochkarev A.A. A munkamotiváció, mint társadalomfilozófiai probléma [Elektronikus forrás]: Disz... A filozófia kandidátusa: 11.00.09. - M.: RSL, 2005
4. Butenko T.V. Az ápolószemélyzet mentális kiégése és munkamotivációja [Szöveg] // Fiatal tudós. 2010. 11. szám - 157 - 161. o.
5. Butenko T.V. Ápolók munkamotivációja: problémák és megoldási kilátások [Szöveg] / T. V. Butenko // Pszichológiai tudományok: elmélet és gyakorlat: a nemzetközi anyagok. távollétében tudományos konf. (Moszkva, 2012. február). - M.: Buki-Vedi, 2012. - 72-75.o
6. Vesenin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: útmutató a személyzeti munkához / V. R. Vesnin. - M.: Jogász, 2007. - 495 p.
...Hasonló dokumentumok
Az égési osztályok ápolói munkájának jellemzői, helyük, szerepük az egészségügyi rendszerben. Az ápolók és betegek egészségügyi-demográfiai és képzettségi jellemzői. A személyi teljesítmény javításának értékelése és módszerei.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.11.25
A Nemzetközi Ápolók Tanácsa, mint koordináló testület a nemzetközi ápolás területén. Az egészségügyi személyzet jólétének javítását célzó programok. Szakmai ünnep - Nemzetközi Ápolók Nap - kialakítása.
absztrakt, hozzáadva: 2016.10.07
A járó- és fekvőbeteg ápolók prevenciós tevékenységének vizsgálata. Az ápolószemélyzet szerepének elemzése a lakosság egészségnevelésében. Kompetenciák birtoklása. Az ápolónő munka elve.
bemutató, hozzáadva 2014.10.22
A pszichológiai aspektus vizsgálata az ápolói munkában. Az ápolási folyamat főbb tényezői, a beteghez, családjához, barátaihoz való helyes hozzáállás fontossága. Az ápolási manipulációk végrehajtásának pszichológiai jellemzői és a pácienshez való viszonyulás.
teszt, hozzáadva: 2012.08.03
Bevezetés az ápolás filozófiájába. A humán és közösségi szolgáltató szakemberek alapvető feladatainak figyelembevétele. E szakma etika és deontológia fogalma. Etikai alapelvek, a személyzet bioetikája. Nővértípusok feltárása.
bemutató, hozzáadva 2014.12.20
Állami politika az orosz egészségügy területén. Az Orosz Ápolók Egyesületének főbb munkairányai. Az egészségügyi intézmény munkájának erkölcsi jellemzői. Kommunikáció a regionális kirendeltségek és a szövetség országos irodája között.
teszt, hozzáadva: 2009.12.01
Az egészségügyi dolgozók különböző csoportjainak kedvezőtlen munkaerő-tényezői. Az egyes szakterületek munkahigiénéjének feltételei, sajátosságai. Az egészségügyi dolgozók munkájának higiéniai értékelése ultrahangos berendezéssel. A munka súlyosságának és intenzitásának mértéke.
bemutató, hozzáadva 2014.11.23
Az egészségügyi dolgozók munkakörülményei, kedvezőtlen tényezők. Az egyes szakterületek munkahigiénéjének jellemzői. Az ultrahangos berendezéseket használó egészségügyi dolgozók munkájának, súlyosságának és intenzitásának mértéke, veszélyes hatások értékelése.
bemutató, hozzáadva 2015.03.03
Célok és célkitűzések a pedagógiai és pszichológiai készségek kialakítása az ápolásban. Munka az ápolók közötti szakmai interakció készségeinek és képességeinek fejlesztésén. Módszertani ajánlások kidolgozása erre a problémára.
szakdolgozat, hozzáadva: 2015.06.27
Az ápolás filozófiája. Ápolási etika és deontológia. Az ápolás etikai alapelvei, a bioetika fogalma. Az ápolók típusai, az egészségügyi dolgozó főbb tulajdonságai. Az orvostudomány fejlődésének erkölcsi és filozófiai megközelítése.
A személyi állomány munkamotivációjának növelése minden tevékenységi területen az egyik kiemelt vezetői feladat. Ennek a problémának a megoldása az egészségügyi szektorban különösen fontos az „Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztése 2020-ig” című dokumentumban meghatározott feladatok kapcsán. .
Az ápolás az egészségügyi ellátórendszer szerves része, melynek célja a lakosság egyéni és közegészségügyi problémáinak megoldása változó környezeti feltételek mellett. Az ápolás magában foglalja az egészségfejlesztést, a betegségek megelőzését, a pszichoszociális segítségnyújtást és gondozást a testi és (vagy) mentális betegségben szenvedők, valamint a fogyatékkal élők minden korcsoportjában. Az Egészségügyi Ellátás Szervezési és Informatizálási Központi Kutatóintézete szerint 2012-ben az Orosz Föderációban a mentősök száma 1327,8 ezer fő volt. Az ápolás egy olyan egészségügyi rendszer része, amely jelentős humánerőforrással és valós potenciállal rendelkezik, hogy kielégítse a lakosság minőségi és megfizethető egészségügyi ellátás iránti igényét.
Az egészségügyre szabott feladatok ellenére az ápolás fejlesztésében jelenleg is vannak olyan tendenciák, amelyek negatívan befolyásolják az ápolók munkamotivációjának állapotát.
A munkatársak munkamotivációját befolyásoló egyik fő ok a munkáért járó anyagi javadalmazás mértéke és a díjazás méltányossága. A külső motivációval rendelkező munkavállalók számára ez a tényező nemcsak a motivációs állapotot támogató és szabályozó tényezőként lehet meghatározó, hanem gyakran meghatározó szerepet tölt be annak eldöntésében, hogy egy adott szervezetben és általában az orvostudományban folytatják-e a munkát. A belső motivált munkavállalók számára kétségtelenül más tényezők fontosabbak, de az alacsony bérek is jelentős elégedetlenséget okoznak.
A betegek és az orvosok túlnyomó többsége alábecsüli az ápolónő hozzájárulását a diagnosztikai és kezelési folyamathoz; az orvosok nem ismerik és nem is törekednek az ápolókkal való egyenlő partnerség kialakítására, nem ismerik el a felsőfokú ápolóképzést, és még inkább az ápolók magasabb szintű középfokú szakképzését. Történelmileg volt egy olyan elképzelés, hogy a nővér mint asszisztens, a „jobb keze”, egy függelék. „[A nővérnek] azzal a gondolattal kell kezdenie a munkáját, amely szilárdan a fejébe ültetett, azzal a gondolattal, hogy ő csak egy eszköz, amellyel az orvos végrehajtja az utasításait; nem tölt be önálló pozíciót a beteg ember kezelésében” (McGregor-Robertson, 1904).
Annak ellenére, hogy egy egész évszázad választott el bennünket ettől a kijelentéstől, ma már alig változott ez a mentalitás. Sok orvos közvetve vagy közvetlenül fejezi ki felsőbbrendűségét és elismeri helytelenségét az ápolószemélyzettel szemben, mindez a munkavágyat jelentősen csökkentő tényezőként hat.
Az ápolónők nagyfokú fizikai és pszichés megterhelése, az alulfejlett megküzdési stratégiák, valamint számos szervezeti tényező hozzájárul a szakmai burnout szindróma gyors kialakulásához, amely különböző szerzők szerint az ápolószemélyzet 40-95%-át érinti. Az egészségügyi dolgozók kiégése jelentősen deformálja az egyéni értékorientáció rendszerét, az anyagi értékeket a lelkiek rovására helyezi előtérbe, és a munkamotivációt belsőről külsőre tolja el.
Az alacsony bérek olyan informális bevételi forrásokat gerjesztenek, amelyek segítségével a dolgozók nemcsak a munkáért járó méltányos anyagi javadalmazást, hanem az elismerés és tisztelet igényét is igyekeznek kielégíteni. Ő az egyik vezető a belső motivált munkavállalók munkamotivációjának felépítésében, amilyen gyakran az orvosok is. Az elismerés hiányát a pénzbeli egyenértékkel és az anyagi jelképekkel való helyettesítése kompenzálja, a bérek segítségével történő erre való lehetőség nyilvánvaló hiányával a nem hivatalos források felé tolódik a hangsúly. Bár meg kell jegyezni, hogy inkább orvosokról beszélünk; Az átlagos egészségügyi dolgozók sokkal kevésbé tudják használni az informális javadalmazási eszközöket. Sőt, pontosan kevesebb lehetőség, de nem kevesebb vágy. Ebben a helyzetben az ápolók egyre nagyobb igazságtalanságérzetet élnek át, ami az „orvos-ápoló” tandem szétválásával jár, ami befolyásolja a kezelés minőségét és csökkenti az utóbbiak munkamotivációját. De ebben a helyzetben különös jelentőséget kap az egészségügyi dolgozók érték-motivációs rendszerének deformációjának problémája. A probléma látható oldala mögött egy másik is húzódik: a nem hivatalos kifizetéseket kezdik elismerni olyan jelentős ösztönzőnek, amely az ápolókat jobb munkavégzésre, a hallgatókat pedig az orvosi hivatás választására ösztönzi, pl. bekerült a munkamotivációs rendszerbe. A nem hivatalos befizetések beszedése a probléma jogi aspektusa mellett alapvetően ellentmond az orvosbiológiai etika alapelveinek, hitelteleníti az állami egészségügyi ellátórendszert, negatívan befolyásolja az egészségügyi ellátás minőségét és az orvosi szakma presztízsét.
Az ápolók önfejlesztésének és képzésének lehetőségei továbbra is nagyon korlátozottak: a kötelező továbbképzés 5 évente kerül megrendezésre, a különböző egészségügyi intézmények ápolószemélyzete közötti tapasztalatcsere lehetőségei nem eléggé kihasználtak, a szervezeten belüli képzés módszerei kevéssé használatosak. : a személyzet horizontális rotációja, „fiatal nővérek iskolája” és egyéb képzési formák. Eközben egyrészt a képzési-fejlesztési igény megvalósítása, másrészt maguk az ápolók részvétele a tanítási tevékenységben a dolgozók jelentős részének erőteljes motivációs potenciálja van.
Az Orosz Föderáció egészségügyi rendszerének fejlesztésére vonatkozó koncepcióban 2020-ig Az egyik kiemelt feladat az „egészségügy infrastruktúrájának és erőforrás-ellátásának – ideértve az egészségügyi intézmények pénzügyi, tárgyi, technikai és technológiai eszközparkját – innovatív megközelítések és a szabványosítás elve alapján történő fejlesztése”, amely nemcsak az egészségügyi ellátás színvonalának javítását szolgálja. egészségügyi ellátás, hanem a személyzet munkaerő-motivációjának fejlesztése is.
A személyzetirányítási rendszer fejlesztésre szorul. Jelenleg gyakorlatilag nincs hierarchia az ápolásszervezés rendszerében. A karrierlehetőségek nagyon korlátozottak: ápolónő, főnővér, főnővér. Csak néhány egészségügyi intézményben jelennek meg az ápolószemélyzet képzésével és az ápolási tevékenység minőségellenőrzésével foglalkozó szakorvosi állások. Például nem biztosítanak olyan pozíciókat, mint a művezető, műszakfelügyelő vagy ápoló-mentor. Számos hasonló munkakör bevezetése szolgálhatná egyes ápolók karriertörekvéseit és a javadalmazási kérdés differenciáltabb megközelítését.
Az ápolói hivatás presztízse, mint azt korábban jeleztük, jelentős szerepet játszik az ápolók munkamotivációjának szerkezetében. A fent felsorolt okok többsége közvetlenül vagy közvetve összefügg azzal a pozícióval, amelyet ez a szakma a társadalomban elfoglal. Egy szakma presztízsének emelése nem olyan egyszerű, és ez nemcsak az egészségügy, hanem az egész társadalom kulturális állapotának, a társadalmi értékek hierarchiájának közös feladata. Az oroszok tömegtudatába kívülről bevezetett nyugati típusú munkásmotivációk és értékek nem felelnek meg annak a munkához való viszonyulási modellnek, amely Oroszország évszázados történelme során alakult ki a gazdasági belső előfeltételek és követelmények alapján. fejlesztés. A népesség általános kulturális szintjének csökkenése, amelynek az ápolók is részei, a szükségletek primitivizálódásához és a motivációs szféra fejletlenségéhez vezet. Az ápolói szakma társadalmi jelentőségét nem népszerűsítik széles körben minden szinten. Az egészségügyi intézményekben nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúra fejlesztésére és fenntartására, különös tekintettel az intézmény küldetésének népszerűsítésére, a lojalitás és a személyzeti szervezet iránti elkötelezettség kialakítására, valamint a formáció egyéb specifikus szempontjaira. a szervezeti kultúra. Sürgős probléma az ápolók munkamotivációjának növelése, melynek jelentősége különösen nagy az egészségügy reformjával és a Nemzeti Projekt egészségügy megvalósítása kapcsán.