A japán-amerikai orosz menedzsment modellek összehasonlító táblázata. Amerikai, európai, japán vezetési modellek: összehasonlító jellemzők. Motiváció: meghatározás, főbb feladatok és módszerek

A japán irányítási modell jellemzői

Az elmúlt két évtizedben Japán vezető pozíciót foglalt el a világpiacon. Japán gyors sikerének egyik fő oka az emberközpontú irányítási modell. Ugyanakkor a japánok nem egy személyt (egyént) tekintenek, mint az amerikaiak, hanem egy embercsoportot.

A japán modell két tényező hatására alakult ki:

1. Kreatív fejlődés külföldi tapasztalat a szervezés és irányítás területén;

2. A nemzeti hagyományok következetes megőrzése.

A fentiekkel kapcsolatban a japán jellemvonások elemzése érdekes. Közülük a legfontosabbak: kemény munka, visszafogottság és diplomácia, fogékonyság az új dolgokra, takarékosság.

Japánt a munkaszervezés kollektív formái (csoportoskodás) iránti elkötelezettség jellemzi. A munka együttműködő jellege megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek kijönni az emberekkel. Az élettapasztalatot is nagyra értékelik, és nagy figyelmet fordítanak az egyén lelki fejlődésére.

A japánok a társadalmi szükségleteket a többiek fölé helyezik (azokhoz tartoznak társadalmi csoport, a munkavállaló helye a csoportban, mások figyelme és tisztelete). Ezért a munka díjazását (ösztönzőket) a társadalmi szükségletek prizmáján keresztül érzékelik.

Más országok dolgozóival ellentétben a japánok nem törekednek a szabályok, utasítások és ígéretek feltétel nélküli teljesítésére. Az ő szemszögükből a vezető viselkedése és döntéshozatala teljes mértékben a helyzettől függ. A lényeg benne menedzsment folyamat a helyzet azon árnyalatainak tanulmányozása, amelyek lehetővé teszik a vezető számára a megfelelő döntés meghozatalát.

A motiváció legerősebb eszköze Japánban a vállalat „vállalati szelleme”. A csoportpszichológián alapul, amely a csoport érdekeit az egyes dolgozók személyes érdekei fölé helyezi.

Az amerikai modell jellemzői

Az amerikai vezetési modell tanulmányozása érdekes. Az USA-ban alakult ki először a menedzsment tudománya és gyakorlata. Az amerikai vezetés magába szívta a klasszikus iskola alapjait, melynek alapítója Henri Fayol.

A modern amerikai vezetési modell egy ilyen szervezetre összpontosít jogi forma magánvállalkozás, mint egy vállalat ( Részvénytársaság), amely a 19. század elején keletkezett.

Az amerikai vállalatok széles körben használják tevékenységeik során stratégiai menedzsment. Ez a fogalom a 60-as és 70-es évek fordulóján, illetve a 80-as években került bevezetésre. szinte minden amerikai vállalatra kiterjedt.

A stratégiai menedzsment alapja a külső (makrokörnyezet és versenytársak) és belső (kutatás-fejlesztés, személyzet és potenciáljuk, pénzügy, szervezeti kultúra stb.) környezet rendszer- és helyzetelemzése.

Az amerikai tudósok továbbra is valódi irányítási problémákat vetnek fel és dolgoznak ki. A vezetők kiválasztásának amerikai gyakorlata a fő hangsúlyt a jóra helyezi szervezeti képességek, és nem szakember tudtára.

Ennek a modellnek a jellemzői sok tekintetben az amerikaiak nemzeti sajátosságaiból fakadnak: a végsőkig küzdő képességnek, felsőbbrendűségük és életképességük érvényesítésére. Hangsúlyozzák kizárólagosságukat, „Isten kiválasztottságát”, és igyekeznek gyors és nagy sikert elérni. Sok figyelem szenteljék magukat a munkájuknak. A vezetésért folytatott küzdelem jellemzi őket. Egészen a közelmúltig Amerikát az egyszemélyes vezetési stílus uralta, a cégeket szigorú fegyelem és a tisztán külső demokráciának való megkérdőjelezhetetlen engedelmesség jellemezte.

A nyugat-európai vezetési modell jellemzői

Az angol kutatók érezhető hatást gyakoroltak a menedzsment kialakítására. Így az angolok, R. Falk és L. Urwick a vezetési elvek kidolgozásával foglalkoztak.

Az angol tudósok jelentős mértékben hozzájárultak az „operations research” módszer kidolgozásához, amely először a 40-es években Angliából indult ki, bizonyos katonai stratégiai és taktikai problémák megoldásának szükségessége miatt. Ezt követően a munka központja Amerikába költözött.

Franciaországban Henri Louis Le Chatelier, Charles Fremain-ville, valamint Andre és Edouard Michelin testvérek foglalkoztak a tudományos menedzsment kérdéseivel. Henri Fayol felbecsülhetetlen értékű hozzájárulást adott a menedzsment mint tudomány megértéséhez.

Walter Rathenau a németországi tudományos termelésirányítás problémáival foglalkozott. A szervezési elvek tanulmányozásában óriási mértékben járult hozzá a híres német szociológus, Max Weber, aki kidolgozta a közigazgatási szervezet „ideális típusát”, amelyet „bürokráciának” nevezett. Különös figyelmet érdemel a Karol Adamecki által végzett produkciószervező munka. Az iskola nyugatnémet teoretikusai emberi kapcsolatok"szigorúbb megközelítést szorgalmaztak a személyzeti menedzsmentben, mint az Egyesült Államokban és Japánban működő társaik.

Angliában, Hollandiában, Norvégiában, Svédországban és más nyugati országokban szintén széles körben tanulmányozták a munkavállalók „vezetésben való részvételének” kérdését.

A nyugat-európai tudósok jelentős befolyást gyakoroltak a „szociális ember” pozíciójából kiinduló vezetési szemlélet kialakítására. Ez a megközelítés lehetővé tette az emberek viselkedésének vizsgálatát abból a szempontból, hogy a csoportviselkedés milyen hatással van rájuk.

1929–1933-ban A fejlett kapitalista országokat globális válság sújtotta. Ugyanebben az időszakban J. M. Keynes angol tudós megfogalmazta a gazdaság állami szabályozásának koncepcióját. Keynes a gazdaságba való kormányzati beavatkozás szükségességét indokolta.

Németországot mindig is az állam nagyobb szerepe jellemezte a gazdaságban, mint az Egyesült Államokban. A Hitler-korszakban általában közvetlen államdiktatúra volt a gazdaságban, a második világháború után, a nemzetgazdaság helyreállítása után pedig az állam biztosította a társadalmi stabilitást és a szociális biztonságot. Németországban ma is jellemző az állam aktív szociálpolitikája. A munkaadók és a szakszervezetek közötti együttműködés kiterjed a munkaszervezésre, beleértve a csoportos elveket is termelési tevékenységek, személyzeti fejlesztés.

Motiváció: meghatározás, főbb feladatok és módszerek.

A személyzet motiválása a termelékenység növelésének egyik módja. Minden munkaerő-motivációs rendszer alapja a bérrendszer.

Kiemel a következő típusok a személyzet motivációja:

Anyagi motiváció

Társadalmi motiváció

Pszichológiai motiváció

Ennek az elméletnek a kiindulópontja Maslow koncepciója volt.

Clayton Alderfer ERG elmélet

A lények igényei

Kapcsolati igények

Növekedési igények

Frederick Herzberg elmélete szerint a tényezők két csoportja fontos egy adott téma motivációja szempontjából:

Higiénés tényezők - munkakörülmények

Motivátorok - munka iránti érdeklődés, fizetés

A tartalomelméletek hátrányai:

1 Az igények idővel változhatnak

2 különböző hőmérsékletű embernek ugyanazok az igényei,

A karaktert többféleképpen lehet kifejezni.

Folyamatelméletek

Vroom vegyértékelmélete

Vegyérték a jutalom várható értéke.

A műszerességen Vroom azt értette, hogy az ember képes helyesen használni a különféle munkatárgyakat szükségletei kielégítésére.

Hatékonyságon a kedvező eredmény elérésének lehetőségét vagy lehetetlenségét értette.

Lawler és Porter elmélete Vroom elméletén alapul, ugyanakkor a szerzők további elemként tekintik a kompenzációt, vagyis a munkavállalók szubjektív megítélését a munkájukért járó jutalomról, amit összehasonlít a többi kollégának járó jutalommal. .

A százalékos elméletek hátrányai:

1 Használatukhoz speciális személyzeti felmérés szükséges

2 Ezen elméletek alkalmazása új pszichológusi pozíció bevezetését teszi szükségessé.

27. Orosz vezetési modell.

Orosz irányítási modell

A szakértők szerint az orosz menedzsmentben főleg két modell létezik - bizánci és orosz.

A bizánci modell az európai és az ázsiai üzleti kultúra ötvözete, jellemzői a következők:

a vezetői döntéshozatal kettős folyamatának alkalmazása;

az „oszd meg és uralkodj” elvének alkalmazása;

klánok létezése.

Az orosz irányítási modellnek számos jellemzője van:

az amerikaiban a végeredményre való összpontosítás, az individualizmus a döntéshozatalban, valamint a különféle eszközök és módszerek alkalmazása a kitűzött célok elérése érdekében;

demokrácia az alkalmazottakkal és dolgozókkal való kommunikációban, a szociális felhasználás képessége pszichológiai módszerek a munkavállalók munkaerejének aktiválása;

ellenőrzési és szabályozási funkciók gyakorlása a teljes termelési ciklusban az erőforrások, alkatrészek, alkatrészek ellátásától, a termékek és szolgáltatások előállításától az értékesítésig;

horizontális integráció, amely diverzifikált stratégiákon alapul a regionális piacokra való bejutásra, a városok kormányzóinak és polgármestereinek választásán való részvételre, egy gazdasági egység érdekeinek lobbizása érdekében a területi piacon;

a társaság érdekeit képviselő menedzserek küldése az állami törvényhozó kormányhoz szövetségi és alanyi szinten szakmai tevékenység a javításról jogszabályi keret, adó-, vám- és igazságszolgáltatási rendszerek.

a felsővezetőkkel szembeni bizalmatlanság a beosztottaikkal szemben, és nem élnek azzal a joggal, hogy egyes funkciókat és jogköröket a középszintű vezetőkre ruházzák át, valamint képtelenség ösztönözni és fokozni a felvett vezetők tevékenységét, meghatározni a hatékony gazdasági mechanizmusokat a csapat irányítására vezetők számára, azonosítsa a karrier-növekedési kilátásokat, és készítsen szakmai fejlődési programokat.

államigazgatási választási költségvetés

Valamennyi figyelembe vett koncepció kisebb-nagyobb mértékben konkrét irányítási modellekben valósul meg. A főbbek az 1970-es évek utániak voltak. amerikai és japán modellek. 1981-ben U. Ouchi javasolta a Z elméletet, amely úgy tűnt, kiegészítette McGregor elképzelését az X és Y modellekkel kapcsolatban. A Z elméletben Ouchi megpróbálta egyesíteni az amerikai és a japán menedzsment megközelítést, és javaslatot tett. legjobb modell bármely szervezet vezetése. A koncepció kiindulópontja az a felvetés, hogy egy személy minden szervezet alapja, és annak eredményessége elsősorban tőle függ.

A vezetési modellek sokféleségének eredete az emberek nemzeti karakterében rejlik, amelyet a kialakulásuk földrajzi, történelmi, társadalmi, kulturális és egyéb körülményei közötti különbségek határoznak meg.

Tekintsük az amerikai, japán és európai irányítási modelleket.

Ezekben a modellekben mindenekelőtt a menedzsment fő funkcióinak tartalmában és megértésében vannak különbségek.

Az American School of Management a következő funkciókat tartalmazza:

• 1) tervezés (beleértve a küldetést, a célokat és az előrejelzést);
• 2) szervezés (beleértve a hatalom igénybevételének eljárását, a konfliktuskezelést);
• 3) folyamatok összekapcsolása (beleértve a kommunikációt és a döntéshozatali módszereket);
• 4) a szervezet tevékenységeinek hatékonyságának biztosítása (beleértve az irányítást is munkaerő-források, működő termelési rendszerek működése).

A japán menedzsment iskolában a fő funkciókat ciklus formájában mutatják be:

• 1) tervezés;
• 2) munkaszervezés;
• 3) operatív irányítás;
• 4) motiváció;
• 5) koordináció;
• 6) ellenőrzés.

Az európai (német) menedzsment iskolában a funkciók köre a következőképpen jelenik meg: 1) a cél meghatározása; 2) információszerzés; 3) tervezés; 4)döntéshozatal; 5)végrehajtás; 6) ellenőrzés.

Ha összehasonlítjuk a bemutatott menedzsment iskolákat, akkor a következő jellemzők hívják fel a figyelmet.

Az amerikai menedzsment iskolában nagy figyelmet fordítanak a kommunikációs folyamatokra, a koordinációra és az előrejelzésre, mint tervezésre a szervezetben.

A japán menedzsment iskolában minden szervezet eredményességének alapja a magasan képzett és aktív személyzet. Ezért a motivációt kiemelten kezelik, és a koordináció csak segít az aktív személyzet teljesítményének növelésében.

Az európai (német) menedzsment iskolában nagy jelentőséget tulajdonítanak a célok kitűzésének, a kellő mennyiségű információ elérhetőségének és a megalapozott döntések meghozatalának.

Az amerikai, japán és európai vezetési modellek összehasonlító elemzése azt mutatja, hogy ezek meglehetősen közel állnak egymáshoz. A jelenlegi szakaszban ezt nagymértékben meghatározza a transznacionális vállalatok gyors fejlődése, amely nemcsak az áruk és a tőke, hanem a munkaerő-erőforrások mozgásában is eltörli a határokat, és bevezeti szubkultúrájukat bármely társadalomba.

Történelmi szempontból az amerikai és a japán vezetési modell tekinthető a legtávolabbinak egymástól, az európai pedig a köztes pozíciót elfoglalónak. Az amerikai és a japán vezetési iskolák összehasonlító jellemzőit vezetési elvek, vezetési jellemzők, vezetési modellek, munkaerő-piaci szervezet, javadalmazási rendszerek és minőségi rendszerek tekintetében a táblázat mutatja be.

Az amerikai, nyugat-európai (Németország, Franciaország, Nagy-Britannia, Finnország), ázsiai (japán, koreai, kínai, indiai) vállalatok menedzsmentjének megszervezéséről szólva megjegyzendő, hogy a csoportos döntéshozatalon alapuló vezetési stílust figyelembe kell venni. a leghatékonyabb, mivel a következőket tartalmazza:

Az iparirányítás általános elveinek összehasonlítása

Vezetési alapelvek	Menedzsment Iskola
Anyagi és technikai erőforrások kezelése	A just-in-time elven ("kanban") alapuló termelés, vagyis pontosan azonos volumenű erőforrás-ellátás. adottban szükséges időpont (vagyis a készletek megszorítása)	nagy mennyiségű erőforrás szállítása alacsony gyakorisággal (azaz kevesebb igény a készletek minimalizálására);
Minőség ellenőrzés	átfogó minőségellenőrzés	„Az első alkalommal jól csináld” koncepció – átfogó minőségellenőrzés, a minőségért való felelősség beépítése minden munkakörbe
A berendezések átfogó megelőző karbantartása	termelő személyzet	speciális javítási és karbantartási szolgáltatások
Döntéshozatali rendszer	a döntési jogot a formális hatalommal rendelkező vezetők szintjénél egy fokkal alacsonyabban kapják meg a munkavállalók	A keresztfunkcionális kapcsolatok nagyfokú centralizációja a döntéshozatalban

¦ a középvezetők részvétele a döntések kidolgozásában a határozattervezetek egyeztetésével és megvitatásával nemcsak a vezetőkkel, hanem az illetékes osztályok munkatársaival is;

¦ az egyhangúság elvének betartása a döntéshozatalban;

¦ a világosság hiánya munkaköri leírások(feltételezzük, hogy az egyes munkavállalók munkájának tartalma folyamatosan változhat, és a munkavállalóknak képesnek kell lenniük a hatáskörükön belüli bármilyen munka elvégzésére);

¦ speciális személyzeti irányítási rendszer alkalmazása, amely elsősorban a dolgozók élethosszig tartó foglalkoztatását, előléptetését és emelését biztosítja bérek hosszú szolgálati idő esetén társadalombiztosítás időskori és betegség esetén;

A vezérlés jellemzőinek összehasonlítása

Vezérlési funkciók	Menedzsment Iskola
A siker eszközei	nagy jelentőséget tulajdonítanak a célok elérésének eszközeinek: a szándékok őszintesége, az őszinteséget az eredménytől függetlenül értékelik	Az eredmény számít; aki sikert ér el, azt hősnek ismerik el, függetlenül attól, hogy milyen eszközökkel érte el.
A cselekvés iránya	összpontosítani az emberek, a társadalom szolgálatára – az altruizmus, mint lehetőség arra, hogy hírnevet szerezzen magának	az eredmény számít, aki sikert ér el, azt hősnek ismerik el, függetlenül attól, hogy milyen eszközöket használt ehhez; Még a társadalom javát célzó akciókban is nyomon követhető a személyes haszonszerzés
Problémamegoldás	kompromisszumkeresés, megbékélés, tárgyalás, a szakadás elkerülésének, a „harmónia” elérésének vágya, egymás álláspontjának fokozatos közelítése	problémák megoldása a partnerrel folytatott harcban, olyan vitákban, ahol mindkét fél ragaszkodik a sajátjához
A profithoz való hozzáállás	keveset törődnek a gyors haszonnal, mivel a stratégák hosszú távot néznek	a cég háromhavonta kénytelen bizonyítani, hogy nyereséges, különben munkanélküliek lesznek az alkalmazottak
Kapcsolatfelvétel a céggel	magas - odaadó kapcsolatok és kölcsönös felelősségvállalás, élethosszig tartó foglalkoztatás	alacsony -- nincs színező fólia vásárlás

Kritériumok	Japán modell	amerikai modell
1. A vezetői döntések természete	Konszenzuson alapuló döntések meghozatala	A döntéshozatal egyéni jellege
2. Felelősség	Kollektív	Egyedi
3. Irányítási struktúra	Nem szabványos, rugalmas	Erősen formalizált
4. Az ellenőrzés természete	Kollektív	A vezető egyéni ellenőrzése
5. Az ellenőrzés megszervezése	Lágy informális vezérlés	Egyértelműen formalizált szigorú ellenőrzési eljárás
6. A vezető teljesítményének értékelése	Lassú alkalmazotti teljesítményértékelés és karriernövekedés	Gyors eredmények értékelése és felgyorsított szakmai előmenetel
7. A vezető tulajdonságainak felmérése	Képesség a tevékenységek koordinálására és ellenőrzésére	Professzionalizmus és kezdeményezőkészség
	A menedzsment csoport felé orientálása, fokozott figyelem az egyénre	A menedzsment egyénre való orientálása, a személyre, mint előadóra való figyelem
9. Személyi teljesítmény értékelése	Kollektív eredmények elérése	Egyéni eredmények elérése
10. Kapcsolatok beosztottakkal	Személyes informális kapcsolatok	Formális kapcsolatok
11. Karrier	Előléptetés életkor, szolgálati idő és a cég iránti hűség alapján	Az üzleti karriert a személyes eredmények határozzák meg
12. Vezetőképzés	Univerzális vezetők képzése	Magasan szakosodott vezetők képzése
13. Díjazás	A díjazás csoportteljesítmény és szolgálati idő alapján	Fizetés egyéni teljesítmények alapján
14. A vállalatnál fennálló munkaviszony időtartama	Vezető hosszú távú munkaviszonya egy cégnél, élethosszig tartó munkaviszony	Szerződéses, szerződéses foglalkoztatás, rövid távú munkaviszony
15. Általános irányítási elv	„Alulról felfelé”	“Fentről-alulról”
16. Személyzeti asztal	Egyértelműen meghatározott pozíciók és feladatok hiánya a szervezeten belül	Funkcionális alárendeltség és világos hatásköri határok
17. Továbbképzés	Munka közben (a munkahelyen)	Speciális képzési programok számára elkülönítve

Hangsúlyozni kell, hogy ma a menedzsmentben a megközelítések (modellek) kölcsönös gazdagodása tapasztalható. A japán menedzsment tapasztalatok nagy részét például az USA-ban ill Nyugat-Európa. Példa erre a Z elmélet, amelyet a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetem (USA) Graduate School of Management híres professzora, William Ouchi fogalmazott meg. A vezetési gyakorlatok különbségei különböző országok kevésbé nyilvánvalóvá válnak.

Bevezetés A modern menedzsment több ezer lehetséges opcióból és a vezetői döntések árnyalataiból áll. A gazdasági kombinációk sokfélesége, rugalmassága és eredetisége, a cselekvések egyedisége és egy adott helyzettől való függése a modern menedzsment fő jellemzői.

Amerikai vezetési modell Az amerikai vezetést a munkavállaló személyes felelősségének gondolata jellemzi. Egy adott menedzser hatékonyságát az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat. A fő gondolat az individualizmus elve

Az amerikai szó a gyakorlati megoldás vagy az ügy felgyorsításának eszköze. A szó és a tett egysége történelmileg felemelte az amerikai vezetőt, és megteremtette üzletember hírnevét. Az amerikai hatékonyság megnyilvánulásának magában kell foglalnia a beszéd rövidségét és tisztaságát is. Ez az ország szabályokat vezet be a nyelvi erőforrások megtakarítására. A bőbeszédűség a szervezés és irányítás egyik ellensége. Persze vannak vezetők, akik sokat beszélnek és sokat csinálnak, de ehhez különleges képességek vagy tehetség kell. Általános szabály, hogy a hatékonyság nem jár jól a bőbeszédűséggel. Az USA-ban vannak olyan kézikönyvek, amelyek ajánlásokat tartalmaznak a „beszélgetés szabályairól” - telefonon, beosztottakkal. Az utasításokban, füzetekben, utasításokban, ajánlásokban közérthető, világos és szakszerűen kivitelezett rajzok, diagramok, diagramok gyakran szerepelnek szavak mellett és helyett. A grafikus szó a magyarázatok, útmutatások, illusztrációk és tanítás során is hatékony eszköz. A beszéd rövidsége és tisztasága szellemében végzett oktatás lehetővé teszi az amerikaiak számára, hogy rövidebb jelentéseket készítsenek, amelyeket könnyebben megértenek, és ami a legfontosabb, azok is elolvashatják, akiknek szólnak. Ismeretes, hogy a „dokumentum olvasása” problémája az egyik legfájdalmasabb nagy számú és mennyiségű dokumentum esetén.

Japán vezetési modell A japán irányítási rendszer arra törekszik, hogy erősítse a munkavállaló azonosulását a vállalattal, áldozathozatalig sodorva a vállalat érdekeiért: a japán cégek dolgozói ritkán tartanak pihenőnapot vagy szabadnapot. , feltétel nélkül végeznek rendkívül sürgős munkát, nem veszik igénybe a teljes fizetett szabadságot, hisz ellenkező esetben Ebben az esetben a cég iránti elkötelezettség hiányát fogják bizonyítani. A japán irányítási rendszert világszerte a leghatékonyabbnak ismerik el, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.

A japán menedzsment fontos része az élethosszig tartó vagy hosszú távú foglalkoztatás rendszere. Az előléptetés Japánban elsősorban az életkortól és a szolgálati időtől függ. Azok az alkalmazottak, akik átlépnek egy másik céghez, elveszítik szolgálati idejüket, és mindent elölről kezdenek. A munkahelyet váltó munkavállalót hátrányos megkülönböztetés éri a fizetés, a juttatások és a nyugdíj tekintetében; másodrendű állampolgárként kezelik őket. Fontos módszer Az alkalmazottak vezetőséghez és a vállalat egészéhez fűződő kapcsolatának erősítése az egymással való intenzív kommunikáció ösztönzése. Például szombat és vasárnap kivételével minden nap a személyzet testmozgásával és a cég himnuszának eléneklésével kezdi a napot. Ezt követően a cég minden alkalmazottja, beosztásától függetlenül, elmondja a falakra kifüggesztett, főként a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak, a szerénységnek és a hálának szentelt parancsolatokat. A japán cégek minden évben ünneplik a cégalapítás napját. A japán menedzser tevékenységének normája a napi jelenlét a termelésben, az emberekkel való folyamatos kommunikáció, a helyszínen felmerülő problémák megoldása, szisztematikus beszélgetések a dolgozókkal és a szakemberekkel. Az alkalmazottak minden panaszát rendszerint azonnali válasz követi a vezetőségtől.

Ellentétben az Egyesült Államokkal, ahol az ember egész életében dolgozhat művezetőként, ha ez kielégíti őt és a vállalatot, Japánban úgy gondolják, hogy egy alkalmazott hosszú ideig egy pozícióban való tartózkodása a munka iránti érdeklődés elvesztéséhez és a munkavégzés csökkenéséhez vezet. a felelősség mértéke. Ezért a munkakör rotációja a norma, és gyakran előléptetéssel kombinálják. A forgatás gyakorisága számos körülménytől függ, és 4-7 év között változhat. Ennek eredményeként minden alkalmazott 5-6 szakot szerez, és általános szakemberré válik. Ez sok esetben megoldja a felcserélhetőség problémáját. Mindenekelőtt az olyan tulajdonságokkal rendelkező embereket kell előléptetni, mint az őszinteség, tisztesség, szerénység és kemény munka. A vezetői csoportba jelöltek kiválasztása általában a vállalat alkalmazottai közül történik. Ebben az esetben több célt is követnek: először is olyan személyt találni, aki részletesen ismeri a termelés sajátosságait; másodszor a munkavállaló vállalat iránti elkötelezettségének erősítése és munkatapasztalata megőrzése A japán vállalatok a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzők egész rendszerét alkalmazzák jó munkások: akciók; bónuszok és értékes ajándékok kiadása; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken megjegyzik a munkavállaló magas színvonalú teljesítményét; juttatások biztosítása vállalati részvények vásárlásához; fizetett utazások ügyfélvállalkozásokhoz (beleértve más országokat is) stb.

Európai irányítási modell Az európai irányítási modell az európai kormányzási modell folytatása és tükörképe lett. A fő elvek az irányítási rendszer szigorú hierarchiája és bürokratizálása, valamint a szigorúbb személyzeti irányítás volt.

Ha átfogóan vesszük a modellt, akkor megvalósításának szakaszai a következők: 1. Célkitűzés (feladatok egyértelmű meghatározása); 2. Elegendő mennyiségű információ összegyűjtése és összeállítása; 3. Tervezés; 4. Döntéshozatal; 5. A terv megvalósítása, a kitűzött célok elérése; 6. A terv végrehajtásának nyomon követése.

Azt, hogy az európai irányítási modell a cselekvések világos hierarchikus rendszerét képviseli, amelyek célja a kijelölt feladatok megvalósítása. A feladatok a bürokratikus irányítási lépcsőn felülről lefelé irányulnak. A feladatok végrehajtásának nyomon követését és elemzését gyakran egy külön felelős szerv látja el, amely közvetlenül az irányítási rendszer egyik legmagasabb struktúrájának van alárendelve. Ebből arra következtethetünk

Japán és amerikai vezetési modellek összehasonlító táblázata Kritériumok Japán modell USA modell 1. A vezetői döntéshozatal jellege Konszenzuson alapuló döntéshozatal A döntéshozatal egyéni jellege 2. Felelősség KollektívEgyéni 3. Vezetési struktúra Nem szabványos, rugalmas Szigorúan formalizált 4. Az ellenőrzés jellege KollektívA vezető egyéni ellenőrzése 5. Szervezeti ellenőrzés Lágy informális kontroll Egyértelműen formalizált szigorú ellenőrzési eljárás 6. A vezető teljesítményének értékelése A munkavállalók munkájának és karrier-növekedésének lassú értékelése Az eredmények gyors értékelése és a gyorsított előléptetés 7. A minőségértékelés vezető Cselekvések összehangolásának és ellenőrzésének képessége Professzionalizmus és kezdeményezőkészség 8. Vezetői irányultság A menedzsment csoportosulása, fokozott figyelem az egyénre A vezetés egyénre irányuló orientációja, az egyénre, mint teljesítőre való figyelem 9. A munkatársak teljesítményének értékelése Elérés kollektív eredmény Egyéni eredmény elérése 10. Beosztottakkal való kapcsolatok Személyes informális kapcsolatok Formális kapcsolatok

Kritériumok Japán modell Amerikai modell 11. Karrier Előléptetés az életkor, a szolgálati idő és a vállalat iránti hűség figyelembevételével Az üzleti karriert a személyes eredmények határozzák meg 12. Vezetők képzése Univerzális vezetők képzése Magasan specializálódott vezetők képzése 13. Díjazás Csoportonkénti díjazás teljesítmény, szolgálati idő Díjazás egyéni teljesítményekért 14. Munkaviszony időtartama a cégnél Vezető tartós munkaviszonya a cégnél, élethosszig tartó munkaviszony Szerződéses, szerződéses foglalkoztatás, rövid távú munkaviszony 15. Vezetés általános elve Alul - Lap tetejére - Alulra 16. Személyzet Egyértelműen meghatározott beosztások és feladatok hiánya a szervezeten belül Funkcionális alárendeltség és egyértelmű hatásköri határok 17. Továbbképzés Munkahelyen (on-the-job) Elkülönülten, speciális képzési programok mögött

Előadás 1.4. A menedzsment nemzeti sajátosságai.

A gazdálkodás sajátosságainak megítélését befolyásoló legfontosabb paraméter a nemzettörténeti fejlődési tényezők figyelembevétele. Minden országnak megvan a maga üzlettípusa, üzleti és társadalmi élete. Különféle nemzeti-történelmi tényezők befolyásolják ezeket a folyamatokat: etnokulturális okok, földrajzi tényezők, történelmi tényezők, jogi tényezők stb.. Sok nyugati, amerikai és orosz üzletember például nem érti, hogyan kell üzletelni a japánokkal A japánok kultúrája teljesen más , ami meghatározza világképüket, egymáshoz való viszonyukat és ennek megfelelően az üzleti etikettüket.

A tényezők hatásának eredményeként kialakul egy bizonyos nemzeti mentalitás. A.P. Butenko és Yu.V. Kolesnichenko a mentalitást „kódként” határozza meg, amely meghatározza az egyén és a nemzet viselkedését. A vezetés mentalitással való megfelelésének törvénye azt jelenti, hogy minden

A nemzeti karakter és mentalitás vonása megfelel a megfelelő irányítási formáknak, típusoknak és rendszereknek.

Az azonosított tényezők tekintetében jelentős hasonlóságok vannak egyes országok között, ezt nagymértékben meghatározzák a közös történelmi gyökerek és/vagy fejlődési szakaszok. Gazdasági kapcsolatok jelenleg összekapcsolják a nemzetgazdaságokat, és nagymértékben semlegesítik a gazdasági magatartás nemzeti jellemzőit. Ez alapján szokták azt mondani gazdasági aktivitás a menedzsment pedig mint összetevője nemzetközivé válik, azaz elveszíti nemzeti sajátosságát.

A szervezetirányítás nemzeti sajátosságai a következő okok miatt fontosak a vezető számára:

1) jelenleg sok szervezet aktívan érintkezik külföldi cégekkel és cégekkel, és az interakció folyamatában képes is

problémák adódnak abból a tényből, hogy résztvevői a kultúrájukban elfogadott hagyományoknak megfelelően cselekszenek;

2) a külföldi cégek tapasztalatai hasznosak lehetnek más kultúrákban.

3) a vezető külföldön tud munkát találni. Természetesen szüksége lesz legalább bizonyos ismeretekre arról, hogy egy adott országban hogyan szokás irányítani az emberek tevékenységét. Ugyanez vonatkozik a vállalkozások közötti cserékre is.

Az a felfogás, hogy a menedzsment a szervezet működésének sajátos aspektusa, először az Egyesült Államokban valósult meg, ami azt jelenti, hogy maga a menedzsment nagyrészt amerikai jelenség, amely az amerikai világkép jellegzetességeit tükrözi. Könnyen az Egyesült Államok tekinthető annak az országnak, ahol a legtöbb menedzsmentet tanítják. Az amerikai menedzsmentet a merev menedzsment szervezet jellemzi. Leginkább a vezetői kapcsolatok formalizálásának vágya jellemzi. A modern amerikai vezetési modell főként a vállalkozás olyan szervezeti és jogi formájára koncentrál, mint a vállalat.

Az amerikai menedzsment széles körben alkalmazza tevékenységében a stratégiai menedzsmentet. A stratégia úgy fogalmazza meg a fő célokat és azok elérésének főbb módjait, hogy a vállalat egyetlen tevékenységi irányt kapjon.

A termelési szektor operatív irányítása területén voltak

Két fő anyagáramlás-menedzsment rendszert fejlesztettek ki:

anyagi erőforrás tervezés (MRP), amely később a gyártási erőforrás tervezési rendszerré fejlődött; valós ellátás tervezés anyagi erőforrások(TÉRKÉP).

Ezeknek a rendszereknek a modern módosításait széles körben használják a szervezetek irányításában szerte a világon.

Az amerikai nemzet mentalitásának fő jellemzői lehetnek

kiemeli az individualizmust, a pragmatizmust, a gyakorlatiasságot, a racionalizmust, a gazdagság utáni vágyat, a kemény munkát stb. Jól látható a mentalitási jegyek hatása az amerikai menedzsment jellemzőire.

A fő jellemző az ellenőrzések az optimális megoldás kiválasztása,

optimális termelési struktúra, racionális kapcsolatok a csapatban, magas termelékenység, előnyökön alapuló döntések stb.

Az amerikai menedzsmentre nagyon jellemző a gondolat

a munkavállaló személyes felelőssége. Egy adott menedzser hatékonyságát az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat. Az amerikai irányítási modellt aktívan használják Ausztráliában, Kanadában és számos más országban.

A kérdés az, hogy létezik-e független páneurópai irányítási modell a maga egyedi jellemzőivel, vagy mi

Csak a nemzeti iskolák sajátosságairól beszélhetünk, ami a tudósok körében vitatható.

Az európai menedzsment kis mértékben különbözik az amerikai menedzsmenttől. Az tény, hogy Európa és az USA meglehetősen közeli kultúra.

túrák, és ezért az eredmények cseréje közöttük kevesebbel megy

nehézségek.

Európában, akárcsak az USA-ban, a kis és

középvállalkozások. Ez meghatározza az európai menedzsment néhány jellemzőjét is. A kisvállalkozások számára a fő szükséglet a túlélés, ezért gyorsabb reagálásra van szükségük a helyzet bármilyen (még a legkisebb) változására is, amelyhez alkalmazkodniuk kell.

Az egyik jelentős különbség az európai és az amerikai menedzsment között, hogy Európában (még a nagy konszerneken és cégeken belül is) a leányvállalatok jelentős mértékű függetlenséget őriznek meg. Ez a függetlenség vonatkozhat a termelésre és pénzügyi döntéseket, valamint az innováció. A viszonylag kisvállalkozások irányításának problémái Európában sürgetőbbek, mint az Egyesült Államokban.

Az európai vezetési modell általános jellemzői közé tartozik az egyéni vezetői döntéshozatal, a felelősség megosztása a vezetők és a dolgozók között, formalizált tudományosan megalapozott.

vezetési struktúra, egyéni teljesítményen alapuló javadalmazás, szűk fókuszú szakemberek képzése stb.

A japán menedzsmentre hatással van Japán egyedi kultúrája és az a tény, hogy csak a második világháború után lépett be a világpiacra.

világháború. A menedzsment Japánban, mint bármely más országban, tükrözi annak történelmi jellemzőit, kultúráját és szociálpszichológiáját. Közvetlenül összefügg az ország társadalmi-gazdasági szerkezetével. A japán gazdaság által a huszadik század 70-es éveiben elért sikerek arra kényszerítették az egész üzleti világot, hogy figyeljen a japán menedzsment vívmányaira.

A japán menedzsment neves kutatója, U. Ouchi „A termelésszervezés módszerei: japán és amerikai megközelítések” című könyvében arra a következtetésre jutott, hogy a japán gazdaság sikere elsősorban a sajátos japán felépítésének és működésének a következménye.

vezérlőrendszerek. Egy modern japán vezérlőrendszer lehet

az etnokulturális japán hagyományok és az importált eszmék szintézisének tekintik. A második világháború utáni japán gazdaság az amerikai menedzserek vezetésével az amerikai menedzsment iskola elméleti és gyakorlati eredményei alapján állt helyre.

1947-ben a vállalkozó, a Panasonic egyik alapítója megalapította a Dokai kreatív laboratóriumot az új menedzsment megoldások kutatására. A laboratórium munkájának egyik első eredménye a következő tézis: „Minden vállalatnak, méretétől függetlenül, más céljai is kell, hogy legyenek a profitszerzésen kívül. Biztosan megvan a maga hivatása ebben a világban. Ha a vezető megérti ezt a küldetést, köteles közvetíteni a hallgatók felé, hogy a vállalat mit akar és mik az eszményei. Ha pedig a beosztottai rájönnek, hogy nem csak a mindennapi kenyerükért dolgoznak, akkor motivációt kapnak arra, hogy keményebben dolgozzanak együtt a közös célok elérése érdekében.”

Miután az amerikai menedzsment eredményeit a nemzeti kultúra prizmáján keresztül vitték át, a japán menedzserek létrehozták saját speciális irányítási modelljüket. A huszadik század 80-as éveiben. amerikai menedzserek -

maguk a tanárok is elkezdték felfedezni és felhasználni tevékenységeik során

a japán menedzsment eredményei.

Japán átvette az európai és az Egyesült Államok tapasztalatainak pozitív aspektusait,

mindenekelőtt – az új technológiák és pszichológiai módszerek felé való orientáció

menedzsment. Japánban a munkatapasztalatot nagyobbra értékelik, mint a végzettséget.

Ezért Japánban a menedzsereket közvetlenül a munkára képezik ki. Ha Európában és az USA-ban először elméleti tudást adnak, amit aztán gyakorlat erősít meg, akkor Japánban gyakorlatot, ami

csak akkor válik tudássá.

A modern japán menedzsment eredményeit különböző területeken mutatják be - ezek:

1) összpontosítani modern technológiákés innováció;

2) a szervezet stratégiai irányítása;

3) a termelés hatékonyságának növelése a munka optimális megszervezésével;

4) személyzeti menedzsment;

5) minőségirányítási rendszer kiépítése.

Hideki Yoshihara japán menedzsment szakértő szerint

A japán menedzsmentnek hat fő jellemzője van:

1) a munkahelyek biztonsága és a bizalmi környezet megteremtése;

2) a társaság nyilvánossága és értéke;

3) információ alapú menedzsment;

4) minőség-orientált menedzsment;

5) a menedzsment állandó jelenléte a termelésben.

A japán menedzsment fő pozíciója a nagyvállalatokban az

– Mindannyian egy család vagyunk. A Sony Corporation alkalmazottai körében végzett felmérések azt mutatták, hogy a válaszadók 75–85%-a ugyanannak a „családnak” tartja magát. A japánok nagyon figyelmesek az emberek közötti kapcsolatokra, valamint

Az alkalmazottak személyes jellemzői alapján inkább egy pozíciót választanak ki egy személy számára, nem pedig egy személyt egy pozícióra. A japánok elkerülik az individualizmust tetteikben, nem hajlamosak személyes felelősséget kiróni, és gyakorlatilag nincs befolyásuk tetteik hatékonyságára. egyéni alkalmazott;

sokkal fontosabb számukra a kollektív (csoportos) felelősség. A „családon” belüli kapcsolatok alapja a konfuciánus dogmák.

A japán nagyvállalatok kidolgozták az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszerét, a személyzeti menedzsment hatékonyságának növelésének egy speciális formáját.

Egy személy csatlakozik egy szervezethez, és nyugdíjazásáig ott marad. Ma a klasszikus változatban gyakorlatilag nincs élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer, ha egy alkalmazott rosszul teljesít, többszöri figyelmeztetés után elbocsátják.

A japán menedzsment fontos jellemzője a folyamatos tanulás koncepciója. A japán vezetők biztosak abban, hogy a folyamatos tanulás készségek folyamatos fejlesztéséhez vezet. Az előléptetési rendszert a szervezet működésének általános koncepciója alapján alakítják ki. Menedzserek különböző szinteken A szervezeten belüli „növekedés” szokás, nem pedig kívülről történő felvétel.

A japán menedzsment másik jellemzője, hogy a menedzsment kiemelt figyelmet fordít a technológiai újításokra, itt Japán a világ összes országát megelőzi. A termelésszervezés hatékonyságának növelésére a japán vezetés két világhírű tervezési rendszert fejlesztett ki: az operatív tervezést készletekés anyagáramlások (kanban) és a just-in-time.

A japán minőségirányítási rendszer a bevezetéstől fogva nagy hatékonysággal jelentősen hozzájárult a menedzsment világelméletéhez és gyakorlatához, de amikor a japán menedzsment iskola vívmányait egy másik nemzeti és kulturális környezetbe vezették be, más országok vezetői szembesültek azzal, jelentős nehézségek. Például Európában és az USA-ban nem alakultak ki a jól ismert „minőségi körök”.

A világ tapasztalatának haszna az orosz menedzsment számára mindenekelőtt az európai, az USA és Japán üzleti és menedzsment kultúrájában kialakult legjobbak lágy integrációjában rejlik. Az orosz irányítási modell gyerekcipőben jár. Jelentős különbségek vannak a kultúrában – a társadalmunk alapjául szolgáló értékekben és elvekben. A fogyasztói magatartás is sajátos. Gazdag hagyomány, amelyet államférfiak és

az elmúlt évszázadok vállalkozói, még mindig vár a menedzsmentről alkotott elképzeléseinkbe való integrálásra.

Japán irányítási modell két tényező hatására alakult ki:

1. Külföldi tapasztalatok kreatív fejlesztése a szervezés és vezetés területén;

2. A nemzeti hagyományok következetes megőrzése.

A fentiekkel kapcsolatban a japán jellemvonások elemzése érdekes. A legfontosabbak közülük: kemény munka, visszafogottság és diplomácia, fogékonyság az új dolgokra, takarékosság.

Japánt a munkaszervezés kollektív formái (csoportoskodás) iránti elkötelezettség jellemzi. A munka együttműködő jellege megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek kijönni az emberekkel. Az élettapasztalatot is nagyra értékelik, és nagy figyelmet fordítanak az egyén lelki fejlődésére.

Az úgynevezett paternalizmus doktrínája széles körben elterjedt Japánban. A paternalizmus (a latin paternus - apai, pater - apa szóból) a vállalkozók „atyai”, „jótékony” attitűdjének doktrínája a foglalkoztatott munkavállalókhoz. Ennélfogva a munkavégzés során a demokratikus interakciós formákra hajlamosak.

Amerikai vezetési modell elveszíti vezető pozícióját a világban, és ben Utóbbi időben elkezdi megszerezni a japán modell bizonyos jellemzőit.

Ennek a modellnek a jellemzői sok tekintetben az amerikaiak nemzeti sajátosságaiból fakadnak: a végsőkig küzdő képességnek, felsőbbrendűségük és életképességük érvényesítésére. Hangsúlyozzák kizárólagosságukat, „Isten kiválasztottságát”, és igyekeznek gyors és nagy sikert elérni. Nagy figyelmet fordítanak munkájukra. Nekik küzdelem és vezetés jellemezte. Egészen a közelmúltig Amerikát az egyszemélyes vezetési stílus uralta, a cégeket szigorú fegyelem és a tisztán külső demokráciának való megkérdőjelezhetetlen engedelmesség jellemezte.

Mutassuk meg a japán és az amerikai vezetési modellek összehasonlító leírását a táblázatban.

európai irányítási modell. Az európai országokban az irányítási rendszerek sok tekintetben hasonlítanak az amerikai modell irányítási elveihez.

Nemcsak az Egyesült Államokban, hanem az európai országokban is egy olyan funkciót azonosítottak, mint a „termelésszervezés”.

Jelenleg a legnagyobb és legrégebbi vállalatoknak van irodája Európában. Vezetési módszereik az amerikai modellhez hasonlíthatók, de ez többnyire a kis és egyszerű ipari vállalatokra vonatkozik. Az európai vállalatirányítás némileg más.

Először is, mint az Egyesült Államokban, ahogy az egyesült államokbeli vállalatoknál is nehézségek merülnek fel a cselekvések összehangolása során, a vezetői apparátus mérete növekszik.

Másodszor, Európa elsőként van kitéve az új technológiai trendeknek és divatos trendeknek, beleértve a menedzsmentet is.

Harmadszor, ennek eredményeként az európai menedzsment az amerikai és a japán vezetési modellek keveréke, és ezek az eltérések országonként változnak. Ezért nem teljesen helyes az európai gazdálkodásról, mint sajátos, világosan kialakított modellről egyértelműen beszélni.

A japán és az amerikai vezetési modellek összehasonlító jellemzői asztal

Orosz menedzsment

Jelenleg Oroszországban gyerekcipőben jár a nemzetközi normáknak megfelelő menedzsment. Hogy a vezetési szinteken milyen hosszú az időeltolódás, azt Peter F. Drucker, a menedzsment terület kiemelkedő amerikai tudósának és gyakorlójának megállapítása jellemzi. 2000 nyarán ezt írta: „Az üzlet és a menedzsment az Egyesült Államokban 50 évvel ezelőtt ugyanaz volt, mint orosz vállalkozásokés a mai menedzsment."

Vezetési szempontból Oroszországban három fő irányítási modell létezik:

A "józan ész" modellje század utolsó évtizedében megfigyelték az úgynevezett „új oroszok” számos szervezetében. A legtöbb ilyen „menedzser” korábban bárki volt: mérnökök, közgazdászok, jogászok, programozók – csak nem vezetői szakemberek. Jó, hogy azokban az években az üzlet meglehetősen egyszerű volt, a menedzsment az üzletfejlesztés első szakaszában is elemi volt. A szervezetek növekedésével azonban a „józan ész” már nem volt elegendő a vezetői professzionalizmus helyettesítésére.

A "nyugati kultúra" modelljeérett országok nyugati szervezetei képviselik piacgazdaság, dolgozni orosz piac. Nem szabad eltúlozni a nyugati vezetési kultúra orosz szervezetekre gyakorolt ​​hatását, de nem lehet nem észrevenni a hatás nyomait. Például a menedzsment technológiai bázisának radikális rekonstrukciója, amely az elmúlt években történt. Szolgálatban egy modern menedzserrel - személyi számítógépek, a legújabb kommunikációs rendszerek, adatbázisok távoli eléréssel, különféle szoftverek, Internet. Ezzel együtt sok szervezet átvette a nyugati menedzsment külső tulajdonságait: eleganciát, udvariasságot, jó bútorokat. De a dolgok nem léptek túl a külső formán és a technológiai fegyvereken. Az elmúlt években felgyorsult a vállalatirányítás nyugati technológiáinak és a csoportközi interakciónak a fejlődése. Az érett piacgazdasággal rendelkező országok vezetése jelentősen befolyásolta a formát technikai oldalaés jelentős hatással van az orosz menedzsment kultúrájára.

A „hagyományos (szovjet) irányítási módszerek” modellje továbbra is működik az Orosz Föderáció egyes szervezeteiben.

. Japán menedzsment (kiegészítő anyagok)

A menedzsment Japánban, mint bármely más országban, tükrözi annak történelmi jellemzőit, kultúráját és szociálpszichológiáját. Közvetlenül összefügg az ország társadalmi-gazdasági szerkezetével. A japán vezetési módszerek alapvetően különböznek az európai és amerikaiaktól. Egy természeti erőforrásokban szegény országban hagyományosan érvényesül az az elv: „vagyonunk emberi erőforrás”.

Hideki Yoshihara japán menedzsment szakértő szerint a japán menedzsmentnek hat jellemzője van.

1. A munkahely biztonsága és a bizalom környezetének megteremtése. Az ilyen garanciák a munkaerő stabilitásához és csökkentik a fluktuációt. A stabilitás ösztönzőleg hat a munkavállalókra és az alkalmazottakra, erősíti a vállalati közösség érzését, harmonizálja a hétköznapi alkalmazottak és a menedzsment kapcsolatát. Az elbocsátások nyomasztó fenyegetésétől megszabadulva és a vertikális előrelépés valódi lehetőségével a dolgozók motiváltak, hogy erősítsék a vállalattal való közösség érzését. A stabilitás hozzájárul a vezetői szintű alkalmazottak és a hétköznapi dolgozók közötti kapcsolatok javításához is, ami a japánok szerint feltétlenül szükséges a vállalat teljesítményének javításához. A stabilitás lehetővé teszi egyrészt a vezetői erőforrások mennyiségi növelését, másrészt tevékenységük vektorának tudatos irányítását a fegyelem fenntartásánál jelentősebb célok felé. A munkahelyek biztonságát Japánban az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere biztosítja – ez egyedülálló jelenség, és sok szempontból felfoghatatlan az európai gondolkodásmód számára.

2. A társaság nyilvánossága és értékei. Amikor a vezetés minden szintje és a dolgozók elkezdenek megosztani egy közös információbázist a cég politikájáról és tevékenységeiről, kialakul a részvétel és a megosztott felelősség légköre, ami javítja a kommunikációt és növeli a termelékenységet. E tekintetben jelentős eredményeket hoznak azok a találkozók és konferenciák, amelyeken mérnökök és adminisztrációs tisztviselők vesznek részt. A japán irányítási rendszer arra is törekszik, hogy a vállalat minden alkalmazottja közös alapot teremtsen a vállalati értékek megértéséhez, mint például a minőségi szolgáltatás prioritása, a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások, a dolgozók és az adminisztráció közötti együttműködés, a részlegek együttműködése és interakciója. A menedzsment arra törekszik, hogy minden szinten folyamatosan meghonosítsa és támogassa a vállalati értékeket.

3. Információ alapú menedzsment. Adatgyűjtés és szisztematikus felhasználás a fejlesztés érdekében gazdasági hatékonyság a termékek gyártási és minőségi jellemzői kiemelt jelentőséget kapnak. Sok televíziókat összeszerelő cég használ olyan információgyűjtő rendszert, amelyben beazonosítható, hogy a televízió mikor került forgalomba, és ki volt a felelős az adott egység szervizelhetőségéért. Ezáltal nemcsak a meghibásodásért felelősöket azonosítják, hanem elsősorban a meghibásodás okait, és intézkednek, hogy ez a jövőben ne fordulhasson elő. A menedzserek havonta felülvizsgálják a bevételt, a termelési mennyiséget, a minőséget és a bruttó bevételeket, hogy lássák, jó úton haladnak-e a számok, és hogy lássák a korai kihívásokat.

4. Minőségorientált menedzsment. A japán vállalatok cégelnökei és cégvezetői leggyakrabban a minőség-ellenőrzés szükségességéről beszélnek. Vezetés közben gyártási folyamat fő gondjuk a pontos minőségi adatok megszerzése. A menedzser személyes büszkesége a minőség-ellenőrzési erőfeszítések megszilárdításában, és végső soron a rábízott termelési terület legmagasabb színvonalú működtetésében rejlik.

5. A menedzsment állandó jelenléte a termelésben. A nehézségek gyors megbirkózása és a felmerülő problémák megoldása érdekében a japánok gyakran közvetlenül a termelési helyiségekben helyezik el a vezetőséget. Amint minden probléma megoldódik, kis újításokat vezetnek be, ami további innovációk felhalmozódásához vezet. Japánban az innovációs javaslatrendszert és a minőségi köröket széles körben használják az inkrementális innováció előmozdítására.

6. A tisztaság és a rend fenntartása. A japán áruk magas minőségének egyik jelentős tényezője a tisztaság és a gyártás rendje. A japán vállalatok vezetői igyekeznek olyan rendet kialakítani, amely garanciát jelenthet a termék minőségére, és a tisztaság és a rend révén növelheti a termelékenységet.

Általánosságban elmondható, hogy a japán menedzsmentet az emberi kapcsolatok javítására helyezi a hangsúly: koherencia, csoportorientáció, alkalmazotti morál, munkahelyi stabilitás, valamint a munkavállalók és a vezetők közötti kapcsolatok harmonizációja.

A japán menedzsment egyik jellegzetessége az emberi erőforrás menedzsment. A japán vállalatok úgy irányítják alkalmazottaikat, hogy azok a lehető leghatékonyabban dolgozzanak. E cél elérése érdekében a japán vállalatok amerikai személyzeti menedzsment technikákat alkalmaznak, beleértve a hatékony bérrendszereket, a munkaerő- és munkahelyelemzést, az alkalmazottak minősítését és másokat. De az amerikai és a japán menedzsment között is nagy különbségek vannak. A japán vállalatok jobban kihasználják alkalmazottaik vállalataik iránti elkötelezettségét. Az alkalmazottak vállalattal való azonosulása erős morált teremt, és magas teljesítményhez vezet. A japán irányítási rendszer ezt az azonosulást erősíti, a vállalati érdekek feláldozásáig.

A japán minőségirányítási rendszernek vannak olyan jellemzői is, amelyek megkülönböztetik a nyugati rendszertől:

· minőségirányítás vállalati szinten - minden szint részvétele a minőségirányításban.

· a személyzet képzése és minőségirányítási módszerekkel kapcsolatos képzése.

· minőségi körök tevékenysége.

· minőségirányítási tevékenységek ellenőrzése (Deming-díjak a vállalkozásnak és a vezetési tevékenységek ellenőrzése).

· statisztikai módszerek alkalmazása.

· Országos minőségellenőrzési programok.

A tekintély és a hatalom Japánban a beosztástól függ, nem az érdemektől. Ebből következően a vezető nem mindig kompetens személy. Gyakran elmulasztja elmagyarázni vállalkozása bonyolultságát – az igazi munkát a beosztottjai végzik. A vezetőnek jól kell kezelnie az embereket. Képesnek kell lennie arra, hogy inspirálja csapatát, és képesnek kell lennie arra, hogy vonzza és fenntartsa munkatársai szeretetét és hűségét.

Általánosságban elmondható, hogy a japán irányítási rendszer a kollektív problémamegoldáson alapul, és a vállalati értékeket helyezi előtérbe az egyénnel szemben, valamint rugalmas irányítás és egyértelmű visszacsatolás jellemzi.

Kapcsolódó információ.