Sándor Fridman

Te vagy te: professzionális működés beosztottak. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

© Friedman A., 2009

© LLC Kiadó „Jó Könyv”, 2009 – design

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus változatának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában vagy eszközzel, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán vagy nyilvános használatra.

Előszó a második kiadáshoz

Az emberekről és a homunculusokról

Mélységes köszönetemet fejezem ki minden olvasónak, aki időt szakított arra, hogy tájékoztasson a könyv első kiadásának hiányosságairól és pontatlanságairól. Figyelmességének, sőt aprólékosságának köszönhetően számos fejezetet és szakaszt sikerült véglegesíteni, és remélem javítani is.

Emellett szeretnék köszönetet mondani szemináriumaim hallgatóinak és azon cégek alkalmazottainak, amelyekben a rendszeres gazdálkodás megvalósításával kapcsolatos tanácsadói projekteket vezettem és folytatok. Támogatásuknak és gyakran kritikus szellemiségének köszönhetően sikerült csiszolnom, tesztelni és továbbfejleszteni azokat az elveket, amelyeket a vállalatirányítási rendszer hatékonyságának javításához alkalmazni kell.

A válság előtti bőség és az azt követő „átmeneti nehézségek” a gazdaságban feltárt egy eddig mélyen rejtett problémát: a vállalatok alacsony hatékonyságát. A vezetők még egyáltalán nem veszik figyelembe az üzleti teljesítményt, vagy csak figyelik pénzügyi eredmény, anélkül, hogy figyelmet fordítottak volna a vállalatirányítási rendszer állapotára. Véleményem szerint két olyan kulcsfontosságú paraméterre érdemes odafigyelni, amelyek a ráfordítások megfelelőségének természetes megfelelése mellett meghatározzák a vállalkozás valós hatékonyságát: a munkatermelékenységre és a személyzeti munkatartalomra.

A munkatermelékenység határozza meg, hogy egy alkalmazott mennyi hagyományos munkát fog megtermelni egységnyi idő alatt. Természetesen a menedzser munkáját nehezebb „digitalizálni”, mint egy esztergályosét, de ez, mint érti, nem könnyíti meg. A munkatermelékenység tekintetében Oroszország jelentősen lemarad azon országok mögött, amelyek termékeivel így vagy úgy találkozunk a hazai és a külföldi piacon egyaránt. Nyilvánvaló, hogy ez az állapot magasabb költségekhez, és ennek megfelelően a valódi verseny lehetőségeinek hiányához vezet.

Azon túl, hogy a munkavállaló mennyit fog csinálni, nyilván az is fontos, hogy pontosan mit és mikor. Ezt nevezem „munkatartalomnak”. Nyilvánvaló, hogy ha egy alkalmazott még magas termelékenység mellett is megtesz valamit, amit egyáltalán nem kell, vagy szükséges, de nem most, akkor ez inkább negatív hatással lesz a végső hatékonyságra, mint pozitív.

De sajnos a menedzserek iránti megnövekedett kereslet miatt megjelentek azok, akiket „homunculi”-nak kezdtem nevezni. Jellegzetességük avantgárd kinézet, lenyűgöző önbizalom, folyékonyan beszél a vezetői terminológiában, készen áll bármilyen probléma megoldására és - teljes képtelenség terveit a gyakorlatba átültetni.

Tehát a „tisztességes szél” hiánya a kedvező gazdasági folyamatok formájában nem teszi lehetővé a rosszul szervezett cégek jólétét, a piacok fokozatos fellendülése pedig valódi vezetői professzionalizmust igényel a vezetőktől, különben minden a versenytársak kezébe kerül. Nem jó mindent a kormányra, az alkalmatlan beosztottakra és a rossz időjárásra hibáztatni. A menedzser felelős mindenért, ami az ő „joghatóságában” történik. És semmi sem akadályoz meg bennünket abban, hogy olyan hatékonyságot érjünk el, amely lehetővé teszi számunkra, hogy valóban versenyezhessünk a piacunkon, kivéve a menedzsment területén tapasztalható elégtelen professzionalizmust. Hagyjuk a kifogásokat a gyengéknek. Az erősnek kell uralkodnia; a választás ismert: te vagy te. És legyen a szerencse és a siker azok oldalán, akik keresik a lehetőségeket.

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: először a legfelsőbb tisztviselők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma nem volt különösebben a mi tiszteletünkben, megközelítőleg azonos okokból egészséges képélet: senki sem tagadja hasznosságát, de senki sem siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért minősítette a személyzetet az úgynevezett „immateriális javaknak”. Ha összeszámoljuk, hogy egy cégnek mennyibe kerül minden típusú személyi költség, az összegek egészen lenyűgözőek. Ami a munkatermelékenységet illeti, a világranglistán olyan helyen állunk, amelyre még egy kicsit gondolkodó dzsingoista sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az elképzeléseket, terveket és terveket valós eredményekké alakítsák, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, így a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akarja magát az irányítás hatékonyságával kapcsolatos aggodalmakkal zavarni. Általában mindenki kiterjedt fejlesztéssel van elfoglalva, és maximálisan élvezi az új jólét gyümölcsét. A felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozni fogunk a hatékonyság hasznos, de „íztelen” kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

Gazdasági instabilitás idején a gazdálkodás hatékonyságának – nem tévesztendő össze az eredményességgel – jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy híres mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már meleg volt, télen pedig szél és eső nagyban közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elmaradt, és most már minden erőforrást pontosan ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy egy ilyen viselkedési modell még egy majmot sem nemesít. Szóval, talán ideje elkezdeni úgy viselkedni, mint a Homo sapiens képviselője? Továbbra sincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „nem volt szabadidőnk”. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a tevékenység népszerűsége és hagyománya miatt méltó arra, hogy nemzeti sportként legalizálják.

És még egy nem kevésbé „unalmas” téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy továbbiakat találjanak pénzügyi források. Kérdés: sok haszna van annak, ha szivárgó - azaz nem hatékony - rendszerbe töltik a benzint? Biztosan, további pénzeszközök szükség lehet rá, de csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan valaki végre komolyan foglalkozik a menedzsment hatékonyságával. Ellenkező esetben ez a vonzott erőforrás, amely a modern időkben drága, nagy haszna nélkül elfogy.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alaptörvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és minden utánzásra méltó utat.

Úgy tűnhet, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötted. A fejét a homokba rejteni, a másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és sok múlik azon, hogyan játszod a játékodat.

Miről szól ez a könyv?

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres gazdálkodásról, mint e jótékony folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A címben valójában a "kizsákmányolás" szó szerepel. Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen egységére, az alkotói potenciál felszabadítására, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatalba való általános felhívások hátterében ez istenkáromlásnak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki ezt az utat választotta, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A menedzsernek napról napra egyre összetettebb problémákat kell megoldania. Azt mondják, hogy számunkra a legköltségesebb dolog az elcsépelt igazságok figyelmen kívül hagyása. Szóval itt van róluk.

Bármit is mondjunk, a kapitalizmus az udvarunkon van, annak minden jellegzetes vonásával. De ez a rendszer nem jelent egyenlőséget.

Az üzletnek nyereségesnek kell lennie. Profit, mint emlékszünk a felejthetetlen Karl Marx „tőkéjéből”, csak az értéktöbbletből nyerhető ki. Kizsákmányolásnak nevezzük annak kisajátítását, egy rész későbbi visszaküldésével annak, aki azt előállította. Egyetértesz? Akkor nevezzük az ásót, és ne csukjuk le a szemünket szégyentől és ne piruljunk el a szégyentől.

„Főnök” bárki lehet, akinek vannak beosztottai. Ahhoz, hogy főnök legyen, elég a megfelelő pozíciót elfoglalni. Csak azt érdemes „vezetőnek” tekinteni, aki tudja, hogyan kell kezelni a beosztottakat. ... a magas „menedzser” cím megszerzése után a szakember munkájának jellege alapértelmezés szerint jelentősen megváltozik. Most nem az a fő feladata, hogy maga végezze el a munkát, hanem hogy mások is végezzék azt.

... honnan jön a profit, ha nem az értéktöbbletből? Hogyan lehet többletértékhez jutni, ha nem kizsákmányolással?

... vezetőként könnyedén fordulhat beosztottai szaktudásához, tekintélye ezt nem szenvedi el.

Ahogy haladunk felfelé a karrierlétrán, a szakképzettség jelentősége az üzleti élet sajátosságaiban csökken, a vezetői képesítések pedig éppen ellenkezőleg, nő... Sajnos, gyakran csak a korábban vezetett cselekedetek megismétlésével próbálunk sikert elérni. pozitív eredményre, és nem veszi észre, hogy a játék megváltozott.

A menedzsment mindig innovatív, mert új célokat vagy követelményeket vezet be a munkahelyi helyzetbe. Ezért a vezetés kezdetben ellenséges, konfrontatív a beosztottak által elért stabilitás és az ebben a pillanatban kialakult összhang a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között.

…a „tárgyak” általában külső nyomás hatására mozognak. És az „alanyok” - a céljaikhoz.

Aki hibázott, az ne bánja meg, hanem javítsa ki.

Veszélyes az, aki nem hibázott, de még veszélyesebb az, aki nem javítja ki a hibáit, ezernyi okot találva erre. A kifogások mestere nem lesz semmi másban mester.

A 18. századi nagy szamuráj könyvéből. Yamamoto Tsunetomo "Hakagure" ("Rejtett a levelekben")
A kezdő vezetők túlnyomó többsége a beosztottjaik ellenállásának leküzdése során két rossz forgatókönyv egyikét választja: „elmerülés a munkában”, „a kelletlenek megnyugtatása”.

Ha Ön nagyfőnök: a vezető áthelyezésére vezetői pozícióba előre és szakmailag, önállóan vagy belső vagy külső HR szakemberek segítségével készüljön fel A vezető vezetői karrierjének tervezésekor előzetesen meg kell adnia pszichológiai felkészítés, elmagyarázza a munka tartalmának különbségét és a beosztottak viselkedésében bekövetkező lehetséges változásokat, és mielőtt vezetőt nevezne ki a vezetői posztra, tanácsos megtanítani minden finomságra új szakma Felhívjuk figyelmét, hogy hivatalba lépése után az új vezetőnek barátságos és szakszerű támogatásra van szüksége, különben Ön nemcsak erőforrásokat pazarol és váratlan nehézségekkel küzd, hanem a cég munkáltatói hírnevét is tönkreteszi.

Ha karrierjét tervezi, próbálja meg megszerezni a szükséges támogatást mind a munka megkezdése előtt, mind az állás betöltése után.

Ahhoz, hogy egy vállalkozás hatékony legyen, a vezetőknek magas szintű menedzsment kompetenciával kell rendelkezniük. Ezen múlik a vállalat versenyképessége.

Az üzlet és a menedzsment egyirányú út. Aki elindult ezen az úton, annak fel kell készülnie arra, hogy nem lesz könnyebb. A menedzsernek napról napra egyre összetettebb problémákat kell megoldania.

Tegyük fel, hogy a szerkezeted hat evezős üvöltésből trirémmé fejlődik. Mi a teendő ebben az esetben? Növelje az evezősorok számát ötre? Nyolcig? Vagy lehet, hogy az evezők kimerítették magukat erőforrásként, és már vitorlákat vagy akár dízelmotort kell beszerelni?

Továbbra is a tenyered alól fogod szemlélni a környezetedet, vagy kapsz egy modern radart? Egyébként lehet, hogy mégis hagyjuk az evezőket? Mi van, ha jól jönnek, ha nyugalom van, vagy ha például elfogy a szén? Vagy likvidálni? Mi a teendő a legjobb evezősökkel, akik nem akarnak átképezni stokersá? Hagyjunk nekik pár evezőt, hogy ne lőjenek ki? Érdeklődnék, hogy a vásárolt dízelmotort és az ultramodern radart mire kössük? Önmagukban nem oldanak meg semmit.

Elsősorban a vállalatirányítási rendszer eltérő felépítése különbözteti meg a vállalatokat egymástól.

Kulcskérdések:
Elérhetők a szükséges eredmények?
Kellő racionalitással érik el?
Tehát két kritériumunk van:
hatékonyság;
hatékonyság.

És ha ezek a paraméterek hiányoznak, helyénvaló-e így érvelnünk: „Keményen és szorgalmasan dolgoztam. Nem értem el eredményt. nem vagyok bűnös"? Megérdemli a tiszteletet az az ember, aki sok időt tölt a seprűvel szögek verésével? Annak ellenére, hogy ezt nagyon szorgalmasan teszi.

Használható-e a menedzsmentelmélet a gyakorlatban? ...az üzleti szférában jó formának tartják, ha szkeptikusak vagyunk a menedzsmentelmélettel kapcsolatban. Ha a menedzsmentelmélethez való hozzáállást használjuk kritériumként, akkor a menedzserek között több fő típust különböztethetünk meg: a rög, a hazafi, a kérdés szakértője, a sündisznó a ködben, a pirulavadász, a lenyűgözött idealista, a felvilágosult szkeptikus. , a haladó felhasználó.

Mi akadályozza meg a menedzsmentelmélet elsajátítását? Akadályok:
Magas szintű bizonytalanság
Az egységes fogalmi rendszer hiánya
Túlzott pragmatizmus. A menedzser megpróbál választ kapni egy konkrét kérdésre, és figyelmen kívül hagyja azt, amit tévesen elvont tudásnak hisz.
A szinergetikus elvek hiánya. A menedzsernek határozottan emlékeznie kell: a tetején nincsenek képletek! Ezt a kifejezést a pletykák szerint a Mc'Kinsey cégnek tulajdonítják. Nyilván így kell érteni: az életben általában, és konkrétan a menedzsmentben nincsenek kész megoldások. Minden próbálkozás a megfelelő recept megtalálására – „Öt lépés a sikerhez” vagy „Kilenc lépés az igazi nagysághoz” formájában – kudarcra van ítélve. Mit gondol, mennyire hasznos egy iránytű vagy akár egy műholdas helymeghatározó rendszer, ha nem ismeri a földrajzot? De a sarkalatos irányokról, valamint a meridiánokról és a párhuzamokról szóló információk absztrakt tudásnak tűnhetnek... Az elvek és technikák tanulmányozása után lehetőségünk nyílik arra, hogy önállóan választ kapjunk minden kérdésre, amelyet az élet feltesz nekünk. . Egy konkrét gyakorlati kérdésre próbálva választ találni, csak kétes minőségű tanácsokat kapunk, amelyek nagy valószínűséggel nem veszik figyelembe a helyzet egészét.

Tudatzavar... stabil siker - nem összetévesztendő a szerencsével - nem fogjuk látni, amíg el nem kezdjük a menedzsmentet hivatásként kezelni!

Vezetőink mindig három megbízhatónak tűnő erőforrást tartanak kéznél, amelyek segítségével különféle vezetői konfliktusokat próbálnak kezelni:
Tapasztalat.
Józan ész. Einstein ezt így fogalmazta meg: „A modern ember nem tudja megoldani az előtte felmerülő problémákat, ha azok előfordulásának szintjén marad.” Vagyis a problémák megoldásához magasabb módszertani szintre kell emelkedni. Általában a józan észtől vezérelve az ember nem léphet túl azon, ami karnyújtásnyira fekszik, és amit a szeme lát. Ha egy vezető kizárólag a józan eszére támaszkodik, csak az általa ismert tényekre és mintákra, akkor a helyzetlátása és ennek megfelelően a megoldási módszerei mindig túlságosan leegyszerűsödnek.
Intuíció... a jelenségek lényegének megértésének három lehetséges módja közül az intuitív módszer a legkezdetibb. A tárgy holisztikus elképzelése általában jelen van, de nem valósul meg a szükséges teljességben. Ezután következik az analitikai módszer, amely magában foglalja egy nagy probléma kisebbekre osztását. Ehhez minden információ tudatos megértése és célirányos strukturálása szükséges. Ennek a módszernek a hátrányai közé tartozik a kapcsolatok esetleges elvesztése az egész részei között, valamint az, hogy képtelenség megérteni a teljes szituációt, ha részenként, „alulról” kell újrateremteni. Az elsajátítás csúcsa a fogalmi vagy rendszerszintű gondolkodás. Ez a megismerési módszer egyesíti az intuíció és az analitika előnyeit. Első helyen az egész azon tulajdonságainak összessége áll, amelyek nem nyilvánulnak meg az egyes részeiben. Ebben az esetben a tárgy holisztikus elképzelése nemcsak jelen van, hanem megvalósul. A rendszerszintű gondolkodás csak elméleti ismeretekkel érhető el.

Albert Einstein azt mondta, hogy nincs gyakorlatiasabb egy jó elméletnél. A menedzsmentelmélet és a menedzsment soha nem nyújt kész megoldásokat az Ön számára vezetői feladatokat…az elmélet nem ad egyszerű megoldásokat összetett problémákra. Ne feledkezzen meg Ashby törvényéről... az elmélet lehetővé teszi, hogy előre jelezze a fejleményeket és reagáljon a gyenge jelekre. Az eredmény az optimális és időszerű hatás a helyzetre, szenvedés vagy hősiesség nélkül. Aki csak a helyes döntést tudja, az örök túsza a helyzetnek, aki viszont ismeri az elveket, az a valóságot irányítva alakíthatja ezeket a helyzeteket.

Sun Tzu öt tulajdonságra mutat rá, amelyekkel egy parancsnoknak, vagy véleményünk szerint egy vezetőnek rendelkeznie kell: intelligencia, igazságosság, emberség, férfiasság, szigor. A következő érvek szólnak e tulajdonságok szükségessége mellett:

Ha egy parancsnok nem rendelkezik intelligenciával, nem tudja felmérni az ellenséget és kidolgozni a szükséges taktikát.

Ha nincs igazságossága, nem tud parancsolni másoknak és nem vezetheti beosztottjait.

Ha nincs benne emberség, nem tudja magához vonzani a tömegeket, és nem tudja magához kötni a harcosait.

Ha nincs bátorsága, nem dönthet úgy, hogy bármit is tesz, és harcba száll.

Ha nem szigorú, nem fogja tudni leigázni az erőseket és irányítani a tömegeket.

...érdemes dönteni a minimumról, ami nélkül nem lehet sikeres vezetővé válni, mentségére a kategorikusság. Egyezzünk meg néhány feltételben.

Nem keverjük össze a sikert és a szerencsét.

Megértjük, hogy a rendszerszintű siker csak a professzionalizmuson alapulhat.

A beosztottak sikeres menedzseléséhez a vezetőnek két tulajdonsággal kell rendelkeznie: nyitottsággal és kitartással.

Általánosan elfogadott, hogy a széles körben használt „nem tudok...” kifejezést valójában úgy kell érteni, hogy „nem akarom, mert...”. A professzionalizmus folyamatos fejlesztésére való hajlandóság és a kemény munka sokkal többet jelent a vezetői képesítések kialakításában, mint valamilyen veleszületett hajlam. Az egyik probléma az, hogy egy bizonyos pozíció elérése után az ember hajlamos valamelyest csökkenteni a követelményeket önmagával szemben. Ez az álláspont természetesen nem a logika szintjén rögzül, inkább tudatalatti attitűd formájában van jelen. Úgy tűnik, a menedzser azt mondja magában: "Hú, most pihenhetünk egy kicsit!" Itt jön a segítség a karakter, akire rá lehet hárítani mindent, amiben a vezető alkalmatlan és/vagy hajlandó megelégedni a már elért szinttel. Szavakkal továbbra is készek vagyunk rendszeresen kinyilvánítani a készségek fáradhatatlan fejlesztésének szükségességét, és arra is, hogy másokat is aktívan ösztönözzünk erre.

... ahelyett, hogy „megfelelő” vagy „nem megfelelő” karaktertípusokról beszélnénk, ne feledjük:
nincsenek teljesen rossz, valamint abszolút jó tulajdonságok;
minden tudatos minőség erőforrás, hiszen lehetővé teszi annak kezelését;
Bármilyen tudattalan vagy figyelmen kívül hagyott tulajdonság probléma, mert minden bizonnyal a legalkalmatlanabb pillanatban fog megnyilvánulni.
…ki váltja ki általában a legnagyobb együttérzésünket? Így van – egy dupla. És fordítva, az a beosztott, aki tudja, hogyan kell megtenni azt, amit intuitívan a gyengeségünknek tartunk, vagy aki hajlamos más módszerekkel eredményt elérni, gyakran okoz ingerültséget és vágyat a javításra, a visszahúzásra, vagy a legjobb esetben a tanácsadásra.

Sun Tzu ezt írta: „A legyőzhetetlenség önmagában rejlik, a győzelem lehetősége az ellenségen múlik.” Ez a stratégia egyesíti a célt és az eléréséhez vezető utat. Igen, beszélhetünk „tao-ról”, az útról. "A harcos útja"

A vezetőknek tanulniuk kell. Tanulj folyamatosan. Tanuljon különböző helyeken és különböző módokon. Tanuljon egész életében saját és mások hibáiból, tanuljon versenytársaitól. Tanulj azoktól, akik tényleg tudnak valamit. Tanulj, ha nem azért, mert szereted, akkor azért, mert ez az egyetlen út a sikerhez. A vezetői képességek folyamatos fejlesztése nem diéta, hanem életforma. Sajnos be való élet mindig kiderül, hogy „életlen”.

Karl Popper az ismeretszerzés kétféle megközelítését azonosította: „vödör” és „keresőlámpa”. A „kád” megközelítés lényege: tudatunk egy „kád”, amelybe érzékszerveken keresztül behatolnak a való világ információi és tényei; mindez valahogy „emésztődik” az agyban és tudássá válik.

A „searchlight” megközelítés lényege: az objektív tudás nem alapulhat pusztán tapasztalaton; objektív ismeretek születhetnek a kritikai reflexióból és a különféle feltételezések érvényességének gyakorlati teszteléséből. Ebben az esetben az elmélet (feltételezések és posztulátumok) intellektuális "keresőfényként" működik, amellyel megvilágítja céljait; Az objektív tudás gyarapodása közvetlenül összefügg mind az információszerzés szisztematikus jellegével, mind a kritikai megértésének intenzitásával, valamint a gyakorlati célokat jobban kielégítő újakkal való helyettesítésével.

Minden képzésben három szakaszt kell megkülönböztetni: észlelés (a jó „új” általában nem törli a „régit”, hanem kiegészíti vagy megfordítja, hogy új perspektívákat lásson, és kibővítse a technológia lehetőségeit), megértés. , revízió.

Mester nem az, aki elérte a csúcsot, hanem az, aki mindig úton van, felismerve, hogy a csúcs elérhetetlen. A lényeg a céltudatos és egységes mozgásban van, a készségfejlesztésnek pedig nincs határa.

... ahhoz, hogy megértsük, mit gondol az ember valójában, elég megnézni, mit csinál. És ne ügyeljen azokra a deklaratív kijelentéseire, amelyeket a pozitív társadalmi sztereotípiáknak való megfelelés érdekében tesz.

Miért tagadják meg azok felhasználását azok, akik önként döntenek a tudás megszerzése mellett?
A valódi változástól való félelem. A menedzser azt gondolja: „Horror! Kiderült, hogy ha szeretnél változtatni a beosztottaid viselkedésén, akkor magaddal kell kezdened! Ki gondolta volna?! Végül is jól vagyok, az ő tetteiket kell korrigálni. Mi köze hozzá a szokásaimhoz?
A szokások viszkozitása
Kitömött szekrény
Ízletes és egészséges
Hangerő rendszer nélkül. Sok menedzsmentről szóló könyv és szeminárium ad hallgatóinak ekkora vagy annyi tudást, de rendszert nem.
Mindig tartsd észben, hogy az elszántságnál és az energiánál sokkal fontosabb a következetesség, a higgadtság, a kitartás, a következetesség, valamint a hajlandóság a tetteid elemzésére és kijavítására.

Ahhoz, hogy sikeres szakemberré váljon, követnie kell a „harcos útját”, folyamatosan fejlesztve vezetői képességeit.

A „Harcos útja” összpontosított erőfeszítést igényel - a pozitív szándék önmagában nem elegendő, és természetes, „hordós” módon nem lehet rálépni.

A helyes tanuláshoz, és nem csak az információ befogadásához, tudatosan három szakaszon kell keresztülmenni: „észlelés”, „megértés” és „revízió”.

Emlékeznünk kell arra, hogy az új módszerek nem diéta, hanem életmód. A tevékenységek szerves részévé kell válniuk, és nem kell őket különleges események közé sorolni.

Számos akadály akadályoz bennünket az új ismeretek gyakorlati felhasználásában; fel kell tudni ismerni őket, megkerülni őket, és ha eltalálod, szállj ki.

A harcos maga választja ki a csata helyét és idejét.

Készséged folyamatos fejlesztése örömet jelenthet, ha valóban megérted ennek fontosságát és a „harcos útja” követésének célszerűségét.

A kényelmetlenség és a belső elégedetlenség jelenléte a választott út helyességének megértésének hiányát jelzi.

A „harcos útján” csapdák várnak rád, amelyeket ha nagyon akarsz, legyőzhetsz.

A hatalom lehetőséget ad az optimális eredmény elérésére, de nem garantálja azt.

A hatalom funkciói:

Paradigmák kialakulása. A szabad akarattal rendelkező egyénekből álló rendszer halála a következő sorrendben következik be: ideológia-paradigmák-attitűdök-cselekmények. Ugyanebben a sorrendben a rendszer ennek megfelelően van konfigurálva. Általában kevesen vitatkoznak ezzel, de az életben általában három fő megközelítés érvényesül: (i) Minden világos ... ha valami fontos formálisan nem történik meg, akkor azt kell feltételezni, hogy egyáltalán nem történik meg. ; (ii) A pénz a lényeg...elfelejtik, hogy egy szakember legalább tíz cég bármelyikében kereshet megközelítőleg ugyanannyi pénzt. Szeretné, ha ez a szakember neked dolgozna? Szóval keltsd fel az érdeklődését! (iii) Küzdelem a penészgomba ellen...M. Zsvanetsky szerint „hatékonyan harcoljunk a penész ellen, figyelmen kívül hagyva a nedvességet”...

Szabályok telepítése... fokozatosan csökkenthetjük a szovjet időkből örökölt szabályok többsége általi elutasítás mértékét. Ehhez rendszeresen és nyilvánosan el kell távolítania a céljai elérését akadályozó szabályokat, és meg kell mutatnia, hogy a fennmaradó szabályok hogyan járulnak hozzá e célok eléréséhez.

Szabályok betartatása... a beosztott helytelen cselekedete szabályozatlan területen tévedésnek minősül és nem érdemel büntetést, a szabálysértés pedig vétségnek minősül és meg kell büntetni.

Az igazak jutalmazása.

A bűnösök büntetése.

Energizálás.

Beállítások javítása.

A rendszeres gazdálkodás alapelveinek valódi megértése biztosítja ezt a kulcsot, vagy ha úgy tetszik, a vázat, a struktúrát. Ennek birtokában utólag bármilyen információt felhasználhat, megfelelő helyet rendelve hozzá a rendszerben...

Egyéb operációs rendszerek:
direktíva menedzsment.
manipulatív menedzsment.
improvizációs menedzsment.

A vonzó megoldások lehetséges veszélyéről. Megjegyzendő, hogy a módszerek, megközelítések és hatásterületek sokfélesége mellett a vonzerőnek hasonló elemei vannak:

„nyomógomb hatás”: a sürgető problémák kiküszöbölését, valamint a siker elérését egyetlen, bár drága technológia biztosítja;

„kellemes folyamat”: érdekes a technológia megvalósítása, és/vagy vannak képzett külső vállalkozók, akiket csak fizetni kell, a többi pedig óhatatlanul következik;

„külső fókusz”: minden mítosz kedvező változásokat ígér a vezetőknek a környező valóságban, anélkül, hogy befolyásolná viselkedésüket, vagy nem hangsúlyozná saját vezetői képességeik fejlesztésének szükségességét.

Bármennyire is álmodozik a beosztottakra nehezedő külső hatásokról, nem nélkülözheti önmaga célzott változtatásait.

A helyzet az, hogy egyetlen mítosz sem működhet ugyanazon rendszeres irányítás helyett, hanem csak kiegészítve, egyfajta finomhangolásként. A fent leírt mítoszok három másik operációs rendszer kiegészítőjeként történő bevezetése általában halálos. Nos, gondolkozz el magad – hogyan kombinálható az improvizációs menedzsment és mondjuk az MBO? És manipulatív – KPI-kkel?

A tanácsadói projektek megvalósítása során folyamatosan megfigyeltem azt a tendenciát, hogy nyilvánvaló hibák esetén is igazolni kell a beosztottakat. Ezt a tetteikért való felelősség tudatalatti érzése magyarázza. Ám a probléma felismerése helyett természetes vágy támad fel, hogy igazolja őket, és egyúttal önmagát is. A bűnösség beismerésének készsége gyakran kizárólag formális és helyzetfüggő, és egyfajta pszichológiai judóhoz hasonlít. Először engedünk és megtérünk, hogy később felegyenesedve mindent úgy hagyjunk, ahogy van.

A vezetők a szükségesnél sokkal kevesebb időt fordítanak a vezetésre, és szívesebben dolgoznak saját maguk, mint a beosztottjaik irányításával. Sőt, sokan a vezetést bosszantó akadálynak tekintik az ingyenes munka örömében, és terhet az általában kellemes munkavégzésnek. És ennek megfelelően készek részt venni ebben a minden szempontból nem vonzó vállalkozásban, kizárólag a szakemberként végzett munka után hátralévő idő alatt.

Nem elég szakmai vezető megkérdezi: "Nem végezték el a feladatomat, hogyan tudnám a legjobban megbüntetni őket?" Egy szakembernek másképp kellene megfogalmaznia: „Úgy látszik, hibáztam a vezetésben. Mit kell változtatnom a tetteimben?

…a „nincs idő” kifejezés valójában azt jelenti, hogy a kérdést nem tekintik igazán fontosnak vagy prioritásnak.

Az igazi professzionalizmus ott kezdődik, ahol a józan ész és a közös megértés forrásai véget érnek.

...a jól szervezett munka gyorsan, intenzíven és... észrevétlenül történik. A hangos sikolyok, az izzadt arcok és az általános felhajtás viszont nem a beosztottak lelkesedését, hanem a vezetés alacsony színvonalát jelzik.

A vezetőnek meg kell tudnia tartani a megfelelő egyensúlyt az együttműködés és a verseny között a csapatban.

...próbáltad feltenni valamelyik beosztottjának a kérdést: „Hogyan értékeli a munkáját?” Ha a beszélgetőpartner úgy gondolja, hogy jó munkát végez, próbálja meg feltenni a következő kérdést: „Miért gondolja így?”

Ha maga a vezető nem használja az eszközt, akkor nagy valószínűséggel a beosztottjai sem. És nem csak azért, mert nincs pozitív példa (bár ezért is). Az a tény, hogy ha maga nem használ irányítási technológiát, akkor annak beosztottak általi használatának ellenőrzése további erőfeszítéseket igényel, és valószínűleg fokozatosan elhalványul.

David Meister: „Gyakorold, amit prédikálsz!”

A hibát helytelen cselekvésnek kell tekinteni a helyes cselekvés következetes megfogalmazásának hiányában. A vétség az a helytelen cselekedet, amikor először értesítik a beosztottat arról, hogy milyen cselekményt tekintenek helyesnek. Nem tévedésért kell megbüntetni, de vétségért meg kell büntetni! A vezetők egyébként gyakran megsértik ezt a szabályt az irányítási folyamatban, ami zavartsághoz, ingadozáshoz vezet beosztottaik táborában. Kapcsolódó javaslat: ha a munka bármely, az Ön szempontjából fontos részletének elvégzése során gyakori hibák fordulnak elő, akkor ez egyértelmű jelzés a szabályzat felülvizsgálatának és/vagy részletezésének szükségességéről. Általában a közepesen lelkiismeretes emberek szívesen élnek a tökéletlen játékszabályok adta lehetőségekkel. Ám amikor egy vezető a szabályozás segítségével egyértelmű határvonalat húz a hiba és a kötelességszegés között, jelentősen csökken a jogsértések és pontatlanságok száma.

Az ellenőrzésnek a beosztott teljesítményének konkrét értékelésével kell végződnie, jóváhagyás és/vagy kritika formájában. Ebben az esetben nem a beosztott személyiségét értékelik pontösszeggel, hanem munkájának eredményeit.

...többször is magyarázhatod a beosztottaidnak a fizetési rendszert, lehet, hogy a könyvelésen, vagy a cég honlapján van lehetőségük mindent megtudni, de ha mégsem értenek semmit, akkor soha nem jön fel a motiváció.

Ahogy a sportolónak edzőre van szüksége, úgy a dolgozónak is olyan valakire, aki nemcsak erkölcsileg vagy módszertanilag támogatja, hanem a terhelés csökkentésével sem hagyja magát sajnáltatni. A coachingnak köszönhetően képes leszel biztosítani beosztottai képzettségének folyamatos és szisztematikus fejlesztését, formájuk csúcsára hozva őket, segítve a pszichológiai akadályok leküzdését és nem engedve, hogy ott megálljanak.

Az evolúciós pszichológia azt állítja, hogy őseink csak abban a pillanatban álltak készen a vadászatra, amikor a barlangban nagyobb eséllyel haltak meg éhen, mint annak a barlangnak a küszöbén kívül. Ezért, ha az embernek lehetősége van választani, hogy az elért szinten marad, vagy jobbra törekszik, akkor a többség inkább nem kockáztat. És ne feledkezzünk meg az olyan hagyományokról sem, mint a „kiegyenlítés”, a „versenyképtelen társadalom”, az „osztályszolidaritás”, a „szabályokhoz való kreatív hozzáállás” és a nemzeti irányítás egyéb jellemzői. Tehát az az elképzelés, hogy a beosztottak csak azért fognak szorgalmasan dolgozni, mert többet akarnak elérni magas szint, nem bírja a kritikát.

...az erőtér állandó „érvényes felderítésnek” van kitéve. És amint egy beosztott jelzést kap arról, hogy az ellenőrző rendszer nem reagált megfelelően a szabálysértésre, ezt az információt szorgalmasan rögzítik.

...a lelkesen motivált munkaerő álma, akinek örömteli lelkesedése időnként kolosszális profitot hoz a cégnek, és amely sok vezető számára oly vonzó, inkább egy utópiához hasonlít. Miért olyan tartós ez a mítosz?

Először is, mivel gyakran nem tudjuk, hogyan kezeljük a személyzetet, és ezért nem szeretjük, nagyon szeretnénk hinni egy csodában, amely lehetővé teszi számunkra, hogy nélkülözzük ezt az „unalmas és megbízhatatlan” foglalkozást.

Másodszor, az üzleti irodalom időszakonként ismerteti az úgynevezett sikertörténeteket, amelyek kivételek a szabály alól.

Harmadszor, sokkal érdekesebb eszközöket keresni a beosztottak viselkedésének „szagtalanítására”, mint a saját vezetői képzettség javítására gondolni.

Konfrontáció... a beosztott által használt „elfelejtett” kifejezést a következőképpen kell értelmeznie a vezetőnek: „Nem csak azt engedhetem meg magamnak, hogy ne figyeljek a megbízatásának minden részletére, de azt sem tartom szükségesnek, hogy titkoljam ezt a tényt." Ha egy alkalmazott destruktív, akkor a forráshiányt egészen egyedi módon jelzik, olyan megjegyzések formájában, mint: „Nos, nem tudom, persze megpróbálom...” vagy „Hogyan tudom, hogyan kell ezt csinálni?!”

Utánzat… „Megpróbáltuk, de...”, „Még nem megy, de megpróbálunk valamit...”, „Hívtunk, de még nem sikerült…”. Az ilyen beosztás egyik meglehetősen jellemző jele a „nem tudom” válasz a vezető bármelyik kérdésére... egy hűséges pozíciót betöltő személy valószínűleg így válaszolna: „Nem tudom, de ha kell, kiderítem.” De ha egy beosztott véleményét kéri ki egy olyan kérdésben, amely az ő hatáskörébe tartozik, akkor a „nem tudom” választ valahogy így kell érteni: „Túl lusta vagyok gondolkodni! Esetleg megszabadulhatsz tőle?

Végrehajtás... teljesen haszontalan követelések, mint például: „Miért nem látod, mit kell tenni? Két éve dolgozol velünk! Mindig mindent el kell mondanom?”

Hűség... Ebben a definícióban, csakúgy, mint sok más menedzsmentelméletben, a különböző szerzők sokféle jelentést tulajdonítanak. A lojalitás alatt azt a hajlandóságot értem, hogy önként, kényszer nélkül betartsam mind a dokumentált előírásokat, mind a kimondatlan elveket vállalati kultúra. Ráadásul a hűség – a szorgalomtól eltérően – feltételezi a nem kiosztott, de a vállalkozás számára hasznos munka önkéntes elvégzését, amely a szakember kompetenciájába és hatáskörébe tartozik. A vezetőnek mindig hűséges pozíciót kell vállalnia.

... a szabályos gazdálkodás egyik alapelve: a beosztottak kezdeményezőkészsége jó kiegészítő erőforrás, de a sikert a tervezett feladatok helyes megoldásának kell biztosítania...

...a beosztottak hozzávetőlegesen 80%-ának beosztása kizárólag ... vezetőjük vezetői végzettségétől függ. Az alkalmazottak fennmaradó 20%-ának beosztása olyan szorosan összefügg a jellemével, és ennek következtében az élethez való hozzáállásukkal általában, hogy aligha alkalmasak a vezetési technikák általi kiigazításra.

Niccolo Machiavelli feltette a kérdést: mi a jobb egy vezetőnek – ha szeretik, vagy ha félnek tőle? Saját véleménye erről a kérdésről valahogy így néz ki: ha nem tudja egyszerre mindkét érzést becsempészni beosztottjaiba, akkor jobb a félelem.

... a helyes „vektordiagram” felépítéséhez három formáló komponenst használunk: érdeklődést, kényszert és támogatást.

Sajnos a legtöbb menedzser nem igazán tudja, hogyan kell pszichológiailag és erkölcsileg bátorítani vagy büntetni. Ezért olyan gyakoriak az anyagi hatások kiterjedt rendszerének alkalmazására irányuló kísérletek mind büntetés, mind jutalom céljából.

Példa a jelentések nem időben történő benyújtására. A tanácsadó következtetése az, hogy a vezető nem rendelkezik megfelelő vezetői képesítéssel. Pusztán emberi szemmel nézve egy ilyen reakció teljesen természetesnek tűnik: a vezető távolról sem idealizálta magát, belsőleg úgy gondolta, hogy a fő hibás továbbra is „laza szájú” beosztottjain van. Kinek tetszene egy ilyen helyzetben az ellenkező következtetés: ami nem tetszik a viselkedésében, az kizárólag a saját erőfeszítéseinek eredménye?

...a büntetés szükségessége elsősorban nem az elkövető rosszindulatára, hanem az Ön gazdálkodásának rossz minőségére utal. Te voltál az, aki megengedte beosztottjának, hogy „túllépjen a határon”, és most meg kell büntetnie.

A „közelség - távolság” tengely ... az ember gyakran kínosan érzi magát olyan esetekben, amikor a körülmények arra kényszerítik, hogy elmagyarázza másoknak, különösen a jó barátoknak azokat az elveket, amelyeket ők maguk támogatnak a belső etika szintjén ... Azt javaslom, hogy A menedzserek fenntartják azt a pszichológiai távolságot, amely lehetővé teszi számukra, hogy szabadon használják a teljes arzenált vezetői kompetenciák. Vlagyimir Tarasov azt mondja: „Akinek van módja annak, mindig igaza van.”

Az "őszinteség - megtévesztés" tengely ...a megtévesztéssel a háború útjára lépsz. Ha megtéveszti beosztottjait, akkor egyértelmű és pontos jelzést küld nekik, hogy háborút indít. Biztosíthatom Önöket, hogy tökéletesen megértik a jelentését, és megfelelő korrekciókat vezetnek be paradigmáik arzenáljába.

A részletek eseti alapon fontosak lehetnek, de a végső készség a jól érthető kulcselvek tudatos alkalmazása. Alfred North Whitehead angol matematikus filozófus.

A rendszeres menedzsment képzési módszertan megalkotása és fejlesztése során hét paradigmát tudtam megfogalmazni és gyakorolni.

A kapott feladatot a munka megkezdése előtt elemezni kell.

A kapott feladatot 100%-osan teljesíteni kell." A szorgalom hiányáért büntethet, ha a beosztottak nem tették meg, amit tehettek. De nem lehet büntetni a lojalitás hiánya miatt, ha az esetleges tettek hősies tetteket követeltek meg a beosztottaktól. Ez a fokozatosság annak a ténynek köszönhető, hogy a lojalitás rosszul formalizált, ezért a hiánya miatti büntetést a beosztottak mindig önkénynek tekintik.

A 100%-os feladatvégzés akadályait azonnal jelenteni kell a felettesnek és minden érintettnek.

A probléma megoldására irányuló javaslat jobb, mint a felmerüléséről szóló információ.

A kapott megbízás kiterjesztett értelmezése nem megengedett.

A feladatparaméterekkel vagy a végrehajtási szabályokkal való egyet nem értés nem adhat okot azok figyelmen kívül hagyására.

A tények és az érvelés jobb, mint a vélemény.

A megfelelően szervezett erkölcsi büntetés a következő eredményekhez vezet.

• a beosztott megérti, hogy pontosan mit rontott el.
• a beosztott tudja, hogyan kell helyesen cselekedni, és ennek semmi logikai vagy erőforrás-akadályát nem látja, kivéve a saját esetleges kellemetlenségeit, amelyek a már megszokott viselkedési algoritmusok megváltoztatásából erednek.
• a beosztott lelkileg kellemetlen attól, amit a vezető tett vele.
• a beosztott nem a vezetőre haragszik, hanem magára, mert megérti, hogy valóban helytelenül viselkedett.
• a beosztott nem akarja megismételni a büntetési eljárást, és ennek érdekében készen áll arra, hogy az algoritmusok újrakonfigurálásával járó átmeneti kényelmetlenségnek tegye ki magát.
• a beosztott megérti, hogy helyes irányú mozgását mind a vezető, mind az egész irányítási rendszer megfelelően támogatja és értékeli, anélkül, hogy figyelembe venné a korábban előforduló negativitást.
• a beosztott megérti, hogy ha nem tud támogatást nyújtani, akkor nem kap büntetést azért, mert nem hajtott végre „bravúrt”, és a szükséges erőforrások hiánya ellenére sem érte el a szükséges eredményt.

A 4. eredményt kívánatosnak, de nem kötelezőnek kell tekinteni. Mint látható, az ilyen eredmények eléréséhez bizonyos szintű „operatív vezetői” kompetencia szükséges, de általában sokkal könnyebb megbántani az embert, és a különösen beosztott.

A probléma az, hogy a vezető személyében az irányítási rendszer által megsértett személy ritkán igyekszik megváltoztatni viselkedése algoritmusait, de gyakran „katonai akciókat” kezd végrehajtani az elkövető ellen, miközben nagyon tehetségesen használja fel a rendelkezésére álló összes erőforrást. például földrajzi távolság vagy saját szaktudása, amely nem áll a vezető rendelkezésére , információ stb. Az, hogy a vezető nem érti a büntetés és a sértés közötti különbséget, éppen az, ami hozzájárul ahhoz, hogy a nagy potenciállal rendelkező beosztottak gyakran konfrontáló vagy szabotázs pozíciót foglalnak el.

A megfelelően szervezett erkölcsi ösztönzés eredményei a következőkben nyilvánulnak meg.

• a beosztott megérti, hogy pontosan mit csinált jól.
• a beosztott lélektanilag elégedett azzal, amit vele tett.
• a beosztott szeretné megismételni a jutalmazási eljárást, és ennek érdekében kész leküzdeni azokat az akadályokat, amelyeket erőfeszítései fokozása árán tud leküzdeni.
• a beosztott megérti, hogy ha saját erőforrásai nem elegendőek bizonyos akadályok leküzdésére, akkor támogatást kap a vezetőtől és/vagy az irányítási rendszertől. Ha nem tud támogatást nyújtani, akkor nem kap büntetést azért, mert nem hajtott végre „bravúrt”, és nem érte el a szükséges eredményt a szükséges erőforrások hiánya ellenére.
• a beosztott megérti, hogy a jó teljesítmény megismétlődését és/vagy annak javulását a vállalatirányítási rendszer minden bizonnyal észre fogja venni.
• a beosztott megérti, hogy ha nem tesz kellő erőfeszítést, akkor ezt a felettese minden bizonnyal észreveszi, és megfelelő reakciót vált ki. Az első alkalommal - korrekciós, és a negatív tendencia ésszerűtlen folytatása esetén minden bizonnyal büntetés következik, anélkül, hogy figyelembe vennék a múltbeli érdemeit.

Amint érti, bátorítani is tudni kell, a biztatásba egyébként gyakran beilleszthet egy távolról késleltetett kényszer elemet, például megdicsér egy beosztottat, részletezi munkájának azokat a szempontjait, amelyeket a legkiemelkedőbbnek tart. . Egyrészt számára ez sokkal tartalmasabb és kellemesebb lesz, mint az úgynevezett „köteles” szavakat hallgatni. Másrészt a dicséretnek ez a formája egyértelműen mutatja a beosztottnak, hogy a vezető figyelmes és hajlamos a részletekbe ásni.

Előbb-utóbb azonban bárkiben felmerülhet a gondolat: „Érdemes-e ilyenkor erőlködni?” ilyen belső kérdést okozhat fáradtság, rossz hangulat, időjárás és még ezer ok. Itt a beosztott, mérlegelve választásának lehetséges következményeit a „megéri-e?” kérdésében, biztosan emlékezni fog a vezető „gyengéd és figyelmes tekintetére”, és miután eszébe jutott, rájön, hogy „egy ajándék nem csúszik el” keresztül”, és sóhajtva szedje össze erejét, és kezdje el megfelelően kifejteni magát.

Hasznos összefoglaló? Letöltés!

Hirdetés tartalma

Sándor Fridman

TE VAGY TE:

BEosztottak SZAKMAI KIHASZNÁLÁSA

Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: először a legfelsőbb tisztviselők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma az egészséges életmódhoz hasonló okokból nem volt különösebben tiszteletünkre: senki sem tagadja buzgón a hasznát, de nem is siet a követése.

Nem is tudom, ki, mikor és miért minősítette a személyzetet az úgynevezett „immateriális javaknak”. Ha összeszámoljuk, hogy egy cégnek mennyibe kerül minden típusú személyi költség, az összegek egészen lenyűgözőek. Ami a munkatermelékenységet illeti, a világranglistán olyan helyen állunk, amelyre még egy kicsit gondolkodó dzsingoista sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az elképzeléseket, terveket és terveket valós eredményekké alakítsák, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, így a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akarja magát az irányítás hatékonyságával kapcsolatos aggodalmakkal zavarni. Mindenki a kiterjedt, rendszerint fejlesztéssel van elfoglalva, és teljes erővel élvezi a jelenlegi jólét gyümölcsét. A felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozni fogunk a hatékonyság hasznos, de „íztelen” kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

Gazdasági instabilitás idején a hatékonyság - nem összetévesztendő az eredményességgel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy híres mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már meleg volt, télen pedig szél és eső nagyban közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elmaradt, és most már minden erőforrást pontosan ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy egy ilyen viselkedési modell még egy majmot sem nemesít. Szóval, talán ideje elkezdeni úgy viselkedni, mint a Homo sapiens képviselője? Továbbra sincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „nem volt szabadidőnk”. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a tevékenység népszerűsége és hagyománya miatt méltó arra, hogy nemzeti sportként legalizálják.

Igen, és még egy, nem kevésbé „unalmas” téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy további pénzügyi forrásokat találjanak. Kérdés: sok haszna van annak, ha szivárgó, azaz nem hatékony rendszerbe töltik a benzint? Természetesen szükség lehet további forrásokra, de ezek csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel egy időben valaki végre komolyan foglalkozik a gazdálkodás hatékonyságával. Ellenkező esetben ez a vonzott erőforrás, amely a modern időkben drága, nagy haszna nélkül elfogy.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alaptörvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és minden utánzásra méltó utat.

Úgy tűnhet, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötted. A fejét a homokba rejteni, a másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Ez a te időd, és sok függ attól, hogyan játssza ki a kártyáját.

Miről szól ez a könyv?

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres gazdálkodásról, mint e jótékony folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A címben valójában a "kizsákmányolás" szó szerepel. Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen egységére, az alkotói potenciál egyesítésére, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatali folyamatba való általános igények hátterében. , ez istenkáromlónak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki ezt az utat választotta, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A menedzsernek napról napra egyre összetettebb problémákat kell megoldania. Azt mondják, hogy a legtöbbbe kerül, ha elhanyagoljuk a megverteket

Egyedi gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás integrált és teljes rendszerének felépítéséről egy vezető orosz üzleti coach segítségével. Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve az orosz mentalitás és üzleti szokások sajátosságait.

Ez a könyv egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás holisztikus és teljes rendszerének „a nulláról” felépítéséhez az egész szervezeten belül, tetőtől talpig. A könyv segítséget nyújt bármely vezetőnek a már felhalmozott tudás és készségek strukturálásában, vezetői képesítésének célzott fejlesztésében.

Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve a nemzeti mentalitás sajátosságait és az orosz üzleti szokásokat.

Semmi extra. Csak hasznos gyakorlati információ, csak a gyakorlatban a mindennapi munkában azonnal alkalmazható tudás, csak azok a technikák, technológiák, amelyek sok sikeres cégnél működnek és hoznak eredményt.

Alexander Fridman az Amadeus Group tanácsadó cég ügyvezető partnere, számos cég igazgatótanácsának tagja, több mint 50 eredeti program és speciális kurzus szerzője képzési menedzsereknek.

• Név: Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára
• Szerző:
• Év:
• Műfaj: ,

• Letöltés
• Kivonat

Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára
Sándor Fridman

Egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás integrált és teljes rendszerének felépítéséhez egy vezető orosz üzleti tanácsadótól. Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve az orosz mentalitás és üzleti szokások sajátosságait.

Ez a könyv egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás holisztikus és teljes rendszerének „a nulláról” felépítéséhez az egész szervezeten belül, tetőtől talpig. A könyv segítséget nyújt bármely vezetőnek a már felhalmozott tudás és készségek strukturálásában, vezetői képesítésének célzott fejlesztésében.

Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve a nemzeti mentalitás sajátosságait és az orosz üzleti szokásokat.

Semmi extra. Csak hasznos gyakorlati információ, csak a gyakorlatban a mindennapi munkában azonnal alkalmazható tudás, csak azok a technikák, technológiák, amelyek sok sikeres cégnél működnek és hoznak eredményt.

Alexander Fridman az Amadeus Group tanácsadó cég ügyvezető partnere, számos cég igazgatóságának tagja, több mint 50 eredeti program és speciális tanfolyam szerzője...

Eleinte nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Megígérte, hogy válaszol a számomra nagyon fontos kérdésekre. 50 oldal után csalódott voltam, hogy ezekre a kérdésekre a könyv nem, vagy nem teljesen válaszolt. Szóval nem ajánlom elolvasni.

De tényleg arra késztetett, hogy magamban gondolkodjak, összehasonlítsam a különböző nézeteket, és sok ötletet adott. Gyakran előfordul, hogy elolvasol egy könyvet, és hirtelen megérted, hogy mi volt egy másik könyvben, amit 2 évvel ezelőtt olvastál.

Ez egy nagy reklám Alexander Friedman képzéseinek. Nagyon szép és intelligens vita folyik a vezetéselmélet előnyeiről, a folyamatos tanulás szükségességéről, illetve arról, hogy kellő szorgalommal és az új dolgokra való nyitottsággal mindenki számára elérhető a menedzsment elsajátítása. De maga az elmélet nem derül ki! Csak arról írnak, hogy milyen jó, és arról, hogy minden önmagát tisztelő vezetőnek tanulnia kell. Folyamatos „munka az olvasó kifogásaival”. Szomorú és fájdalmas képek születnek a menedzsmentelmélet megfelelő tanulmányozásának elmulasztásáról. Egy tipikus vezető minden fájdalompontján és bőrkeményedésén nyomás nehezedik. Az oldalon pedig mintha csak futólag, de irigylésre méltó kitartással szerepelne, hogy a szerző tréningeket tart.

Igaz, azt mondják, hogy nagyon jó az edzése.

Olyan, mint egy reklám YouTube csatorna egy javítást végző cégnek, ill építési munkák. Tennünk kell valamit, hogy felkeltsük a figyelmet azzal, hogy állítólag elmondjuk hasznos információ, de ugyanakkor el kell mondanod ezeket a dolgokat, hogy ne adj semmit a versenytársaknak, harmadszor pedig meg kell győződned arról, hogy az összes videó megtekintése után az ügyfél még mindig nem tudná nélküled ezt a munkát elvégezni!

Miután megnézett legalább 100 videót egy ilyen csatornáról, megérti a következőket:
"Rengeteg érdekes kis trükköt tanultam a házikóépítésből. De még mindig fogalmam sincs, hogyan építsem meg magamnak!!! Sőt, a bizonytalanságom is csak nőtt: most látom, mennyi különféle apróság van, ahol elkészíthető hiba! "Még nem tudom hányan vannak!!! Úgy tűnik, ezek a srácok (a csatorna szerzői) tudják, hogyan kell házikót építeni, hiszen annyit beszélnek róla! És még hányan vannak elhallgatva !!! Rendelést adok náluk!"

Tetszett annak leírása, hogy ugyanazokat a megnyilvánulásokat hogyan lehet különbözőképpen értékelni attól függően, hogy sikerült-e elérni:

Sokat beszéltek a személyiség szerepéről a történelemben. De nekem úgy tűnik, hogy ennek az embernek bizonyos tulajdonságainak értékelése jelentősen függ a közönség aktuális pillanatnyi hangulatától vagy a nyilvánvaló eredményektől. Így az elején, amikor egy leendő jelölt igazolásakor mindenki tele van reménnyel, vagy amikor az újonnan kinevezett vezérigazgató gyors sikerre viszi a céget, olyan tulajdonságai, mint a keménység, az elszántság és a kockázatvállalási hajlandóság pozitívan és méltóként jelennek meg. minden utánzás.

Az apró tökéletlenségeket, ha nem eltakarják, a növekedés tartalékaként vagy olyan körülményekként mutatják be, amelyeket az újonnan kinevezett vezető jótékony hatása még nem fed le. Ha a cég nem mutatott be radikális sikert, akkor ugyanazok a jellemvonások már nyilvánvaló okaként szerepelnek a bukás mögött: szerintük túl kockázatosak voltak a döntések, és hiába adták meg a régi csapat tagjainak lemondását. , és az újonnan vert vezető keménységével elidegenítette az embereket.

És ha úgy döntenek, hogy egy játékost lecserélnek a pályán, gyakran kiderül, hogy a korábban pozitívnak nyilvánított összes eredményt egyáltalán nem a megszégyenült vezető tevékenységének köszönhették, hanem éppen ellenkezőleg, annak ellenére, teljesen más emberek által.

Tetszett a vezérlőrendszerek tipizálása:

Operációs rendszer 1. „Irányelvkezelés”

Definíció: "Én vagyok a főnök, te bolond vagy!"
A beosztottaknak azt kell tenniük, amit és ahogy a vezető meghatároz. Az eredménytelenség hibája nem a beosztottra hárul, hacsak egy cseppet el nem tért a kapott megbízástól.

A siker alapja: a vezetői utasítások megkérdőjelezhetetlen végrehajtása, a beosztottak mindenfajta ellenállásának kizárása, a munkafeladatok bármely paraméterének teljesítésének elmulasztására vonatkozó előfeltételek és lehetőségek hiánya.

Előnyök: a központosításból adódó döntési gyorsaság, magas ellenőrizhetőség, jó fegyelem, a vezetői jogkör sérthetetlensége.

Hátrányok: a döntéshozatal sebességének csökkenése a struktúra növekedésével, a végzetes vezetési hibák nagy valószínűsége, az emberi potenciál alacsony kihasználtsága, a kedvező külső feltételek iránti igény.

Korlátozások: teljes függés a vezető veleszületett diktatórikus tehetségétől, az irányíthatóság csökkenése a diktátortól való „távolság négyzetének” megfelelően és az üzlet méretének növekedése, valamint a struktúra fejlesztésének korlátozott lehetőségei.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Ha a diktátor Nagy Mester, akkor ehhez a listához azok a pragmatikusok is felkerülnek, akik készek tanulni tőle, akár megaláztatás árán is, és ezt kihívásként és hasznos tapasztalatként fogják fel a későbbi karrieremelkedéshez vagy saját vállalkozásuk megszervezéséhez.

Operációs rendszer 2. „Manipulációkezelés” (a JSC NIPOM-nál - ez)

Meghatározás: "Mit csinálsz, kedvesem?!" A beosztottak mindig hibásak valamiért. Ha parancs nélkül kezdték el csinálni, akkor azt engedély nélkül tették. Kezdeményezés hiányában nem indultunk el. Megvan az eredmény – miért olyan kicsi? Nem kapták meg – miért, amikor minden forrást biztosítottak nekik? Az utasítások szándékosan homályosak. Egy munkakört különböző előadókra lehet bízni anélkül, hogy megjelölnénk a kölcsönös hatáskörüket, és nem tájékoztatnánk őket a párhuzamos munkavégzés tényéről. Egy közvetlen kérdésre azt válaszolhatják: „Gondolkodj magadhoz, minek fizetnek?”

A siker alapja: többletnyereség a törvények és rendeletek „lyukak” használatán keresztül, mindenféle belső és külső kötelezettség megsértése, a személyzet durva/megtévesztő kizsákmányolásának módszerei.

Előnyök: magas, bár rövid távú megtérülés az emberi potenciálon, magas stabilitás a mindenfajta hatalom központosításának köszönhetően, magas növekedési ütem instabil időszakokban, lehetőség „újraosztani a paklit” vagy „megváltani a játékasztalt” ” időben, kockázatvállalási hajlandóság, nagy (kötelezettségek figyelmen kívül hagyására való hajlandóság miatt) a vállalati átalakulások gyorsasága.

Hátrányok: rossz hírnév, a személyzet jelentős részének gyakori cseréje, gyenge ellenállás a kemény és rendszerszintű versennyel szemben, erős függés a kedvező külső feltételektől, állandó küzdelem szükségessége a beosztottakkal, akik magát a struktúrát igyekeznek megtéveszteni. saját kis boldogság.

Korlátozások: teljes függés a menedzser veleszületett bábos tehetségének szintjétől, a bábjátékostól való „távolság négyzetének” megfelelően csökkent irányíthatóság és az üzleti lépték növekedése, ezzel együtt korlátozott lehetőségek a struktúra fejlesztésére.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Professzionális, de egyben bízó, naivak és jófejek, akik hisznek az ígéretekben, és a teljes csalódás és a végső belátás pillanatáig jól fel tudják emelni a szerkezetet. Cinikusok, akik minden nap lehetőséget kapnak arra, hogy tisztán lássák saját élethelyzetük helyességét.

Operációs rendszer 3. „Improvizációs menedzsment” (a Sports Attractions LLC-ben - ez)

Definíció: "Vegyél többet, dobj tovább!" A beosztottaktól elvárás, hogy legyenek gyors felfogásúak, kezdeményezők, vállalkozó szelleműek, gyorsak, és lehetőleg teljesen szinkronban gondolkodjanak vezetőjükkel. Ki kell találni, hogy mit, mikor és hogyan kell csinálni, mivel nincs szisztematikus módszer a feladatok meghatározására. A hibás, de gyors cselekedeteket ritkán büntetik, mindent a körülményeknek tulajdonítanak. Az eredményeket bőkezűen jutalmazzák. Az embereket kirúgják azért, mert kitartóan próbálják tisztázni egy munkafeladat paramétereit, amit gyakran hülyeségnek tévesztenek.

A siker alapja: a piaci igények előrejelzése, a kihasználatlan és potenciálisan vonzó üzleti szegmensek azonosítása, a válaszadás rugalmassága.

Előnyök: Magassebesség döntéshozatal, kockázatvállalás, munkatársak bevonása és összetartása, a humán potenciál jó kihasználása, tevékenységváltási készség, munkatechnológiák gyors változása, kreatív légkör.

Hátrányok: rossz irányíthatóság, kaotikus munkavégzés, szisztematikus folyamatok hiánya, a stratégia túlsúlya a taktikával szemben és az új ötletek generálása a régiek optimalizálásával szemben, az ötleteket az előzetes elemzés rovására tett cselekvéssel tesztelni, magas költségek az üzleti folyamatok megelőzése rovására felmerült problémák kiküszöbölésére való hajlam .

Korlátozások: alacsony stabilitás, ahogy az üzlet léptéke növekszik és/vagy a verseny kiélezettebbé/rendszerezetté válik, valamint a kereslet csökken. Az extenzív növekedés lehetőségeinek igénye a belső folyamatok magas költségeinek fedezésére.

A beosztottak uralkodó típusai: lelkesek, mesteremberek, karizmatikusok, kaméleonok/csalósok.

Definíció: "Minden, ami megtörtént, fel van írva, minden, ami le van írva, megtörtént." A feladatok meghatározása, a végeredmény és a közbenső eredmények, a munka tartalma és végrehajtási módja, az ellenőrzés/koordináció pontjai és formái, a jutalmazások/büntetések fajtái és okai formalizálásra, végrehajtásra és a beosztottak részére történő értékesítésre kerülnek.

A siker alapja: az elvárt eredmények egységes megértése és az elérésének módszerei, korai és precíz szervezés szükséges intézkedéseket a végrehajtási folyamat optimális ellenőrzésével és időben történő korrekciójával.

Előnyök: az emberi potenciál magas megtérülése, rövid és hosszú távú stabilitás, alacsony függőség a kedvező külső feltételektől, minden típusú erőforrás hosszú távú tervezésének lehetősége, alacsony függőség a személyzettől a munkatechnológiára való támaszkodás miatt, és nem az alkalmazottak képességei.

Hátrányok: a struktúra magas költsége, kisebb (más rendszerekhez képest) rugalmasság és reagálás gyorsasága, a vállalatirányítási rendszer összetettsége, a vállalati átalakulások végrehajtásának alacsony sebessége, kockázatvállalási és cselekvési hajlandóság nagy bizonytalanság körülményei között.

Korlátok: ugyanazon paradigmák egyetemes ragaszkodásának szükségessége, hierarchiától függetlenül. Ez a tulajdonság nagyobb mértékben irritálja azokat a vezetőket, akik pozíciójukat méltó jutalomnak tekintik az elért sikerekért, és úgy gondolják, hogy most már megnyugodhatnak.

A beosztottak uralkodó típusai: a munkaerőpiacon versenyképes, pályafutásuk folytatásában és/vagy önfejlesztésben érdekelt szakemberek.

Példák:

Képzelje el, hogy megvásárolta a legmodernebb visszhangszondát, és ünnepélyesen felhúzta az evezős konyhájára. Könnyen előre láthatja, hogy számos tisztán technológiai problémával fog találkozni. Ez egyrészt nem cáfolja az eszköz alapvető hasznosságát, másrészt nem teszi lehetővé, hogy a reálisan előrelátható jövőben semmi hasznunk származzon belőle. Valószínűleg ünnepélyesen felszereli ezt az eszközt egy tiszteletbeli helyre, kötelezi beosztottjait, hogy töröljék le róla a port, és büszkén mutassák meg vendégeinek.

Vagyis minden a következőkből áll: Előbb szabványosíts, utána optimalizálj!

Következtetés:

Azt hittem végre megtaláltam legjobb könyv az életemben, de nem. A könyv izgalmas, de nem ad teljes képet. Tehát úgy érzem, meg kell fogadnom az ókori kínai filozófus, Lao-ce tanácsát: „Ha nem találtál olyan könyvet, amelyet szívesen elolvasnál, akkor írd meg magad.”

Értékelések:

Általános látókör javítása: 4/5

Gyakorlati felhasználás: 2/5

Vezess olvasás közben: 3/5