Sándor Fridman

Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres kezelés a racionális vezető

© Friedman A., 2009

© LLC Kiadó „Jó Könyv”, 2009 – design

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus változatának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában vagy eszközzel, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán vagy nyilvános használatra.

Előszó a második kiadáshoz

Az emberekről és a homunculusokról

Mélységes köszönetemet fejezem ki minden olvasónak, aki időt szakított arra, hogy tájékoztasson a könyv első kiadásának hiányosságairól és pontatlanságairól. Figyelmességének, sőt aprólékosságának köszönhetően számos fejezetet és szakaszt sikerült véglegesíteni, és remélem javítani is.

Emellett szeretnék köszönetet mondani szemináriumaim hallgatóinak és azon cégek alkalmazottainak, amelyekben a rendszeres gazdálkodás megvalósításával kapcsolatos tanácsadói projekteket vezettem és folytatok. Támogatásuknak és gyakran kritikus szellemiségének köszönhetően sikerült csiszolnom, tesztelni és továbbfejleszteni azokat az elveket, amelyeket a vállalatirányítási rendszer hatékonyságának javításához alkalmazni kell.

A válság előtti bőség és az azt követő „átmeneti nehézségek” a gazdaságban feltárt egy eddig mélyen rejtett problémát: a vállalatok alacsony hatékonyságát. A vezetők még egyáltalán nem veszik figyelembe az üzleti teljesítményt, vagy csak figyelik pénzügyi eredmény, anélkül, hogy figyelmet fordítottak volna a vállalatirányítási rendszer állapotára. Véleményem szerint két olyan kulcsfontosságú paraméterre érdemes odafigyelni, amelyek a ráfordítások megfelelőségének természetes megfelelése mellett meghatározzák a vállalkozás valós hatékonyságát: a munkatermelékenységre és a személyzeti munkatartalomra.

A munkatermelékenység határozza meg, hogy egy alkalmazott mennyi hagyományos munkát fog megtermelni egységnyi idő alatt. Természetesen a menedzser munkáját nehezebb „digitalizálni”, mint egy esztergályosét, de ez, mint érti, nem könnyíti meg. A munkatermelékenység tekintetében Oroszország jelentősen lemarad azon országok mögött, amelyek termékeivel így vagy úgy találkozunk a hazai és a külföldi piacon egyaránt. Nyilvánvaló, hogy ez az állapot magasabb költségekhez, és ennek megfelelően a valódi verseny lehetőségeinek hiányához vezet.

Azon túl, hogy a munkavállaló mennyit fog csinálni, nyilván az is fontos, hogy pontosan mit és mikor. Ezt nevezem „munkatartalomnak”. Nyilvánvaló, hogy ha egy alkalmazott még magas termelékenység mellett is megtesz valamit, amit egyáltalán nem kell, vagy szükséges, de nem most, akkor ez inkább negatív hatással lesz a végső hatékonyságra, mint pozitív.

De sajnos a menedzserek iránti megnövekedett kereslet miatt megjelentek azok, akiket „homunculi”-nak kezdtem nevezni. Jellegzetességük avantgárd kinézet, lenyűgöző önbizalom, folyékonyan beszél a vezetői terminológiában, készen áll bármilyen probléma megoldására és - teljes képtelenség terveit a gyakorlatba átültetni.

Tehát a „tisztességes szél” hiánya a kedvező gazdasági folyamatok formájában nem teszi lehetővé a rosszul szervezett cégek jólétét, a piacok fokozatos fellendülése pedig valódi vezetői professzionalizmust igényel a vezetőktől, különben minden a versenytársak kezébe kerül. Nem jó mindent a kormányra, az alkalmatlan beosztottakra és a rossz időjárásra hibáztatni. A menedzser felelős mindenért, ami az ő „joghatóságában” történik. És semmi sem akadályoz meg bennünket abban, hogy olyan hatékonyságot érjünk el, amely lehetővé teszi számunkra, hogy valóban versenyezhessünk a piacunkon, kivéve a menedzsment területén tapasztalható elégtelen professzionalizmust. Hagyjuk a kifogásokat a gyengéknek. Az erősnek kell uralkodnia; a választás ismert: te vagy te. És legyen a szerencse és a siker azok oldalán, akik keresik a lehetőségeket.

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: először a legfelsőbb tisztviselők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma nem volt különösebben a mi tiszteletünkben, megközelítőleg azonos okokból egészséges képélet: senki sem tagadja hasznosságát, de senki sem siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért minősítette a személyzetet az úgynevezett „immateriális javaknak”. Ha összeszámoljuk, hogy egy cégnek mennyibe kerül minden típusú személyi költség, az összegek egészen lenyűgözőek. Ami a munkatermelékenységet illeti, a világranglistán olyan helyen állunk, amelyre még egy kicsit gondolkodó dzsingoista sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az elképzeléseket, terveket és terveket valós eredményekké alakítsák, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, így a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akarja magát az irányítás hatékonyságával kapcsolatos aggodalmakkal zavarni. Általában mindenki kiterjedt fejlesztéssel van elfoglalva, és maximálisan élvezi az új jólét gyümölcsét. A felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozni fogunk a hatékonyság hasznos, de „íztelen” kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

Gazdasági instabilitás idején a gazdálkodás hatékonyságának – nem tévesztendő össze az eredményességgel – jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy híres mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már meleg volt, télen pedig szél és eső nagyban közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elmaradt, és most már minden erőforrást pontosan ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy egy ilyen viselkedési modell még egy majmot sem nemesít. Szóval, talán ideje elkezdeni úgy viselkedni, mint a Homo sapiens képviselője? Továbbra sincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „nem volt szabadidőnk”. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a tevékenység népszerűsége és hagyománya miatt méltó arra, hogy nemzeti sportként legalizálják.

És még egy nem kevésbé „unalmas” téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy továbbiakat találjanak pénzügyi források. Kérdés: sok haszna van annak, ha szivárgó - azaz nem hatékony - rendszerbe töltik a benzint? Biztosan, további pénzeszközök szükség lehet rá, de csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan valaki végre komolyan foglalkozik a menedzsment hatékonyságával. Ellenkező esetben ez a vonzott erőforrás, amely a modern időkben drága, nagy haszna nélkül elfogy.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alaptörvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és minden utánzásra méltó utat.

Úgy tűnhet, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötted. A fejét a homokba rejteni, a másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és sok múlik azon, hogyan játszod a játékodat.

Miről szól ez a könyv?

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres gazdálkodásról, mint e jótékony folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A címben valójában a "kizsákmányolás" szó szerepel. Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen egységére, az alkotói potenciál felszabadítására, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatalba való általános felhívások hátterében ez istenkáromlásnak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki ezt az utat választotta, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A menedzsernek napról napra egyre összetettebb problémákat kell megoldania. Azt mondják, hogy számunkra a legköltségesebb dolog az elcsépelt igazságok figyelmen kívül hagyása. Szóval itt van róluk.

Bármit is mondjunk, a kapitalizmus az udvarunkon van, annak minden jellegzetes vonásával. De ez a rendszer nem jelent egyenlőséget.

Az üzletnek nyereségesnek kell lennie. Profit, mint emlékszünk a felejthetetlen Karl Marx „tőkéjéből”, csak az értéktöbbletből nyerhető ki. Kizsákmányolásnak nevezzük annak kisajátítását, egy rész későbbi visszaküldésével annak, aki azt előállította. Egyetértesz? Akkor nevezzük az ásót, és ne csukjuk le a szemünket szégyentől és ne piruljunk el a szégyentől.

Sziasztok, kedves blogunk látogatói. Folytatjuk interjúsorozatunkat, és ma vendégünk a rendszeres menedzsment szakértője, tanácsadó és üzleti coach - Alexander Friedman.

Milyen három tulajdonsággal kell rendelkeznie egy embernek, hogy jó vezető legyen?

Kinek kell fizetnie az alkalmazottak képzését? Miért nem mindig jó a teljes üzleti automatizálás, és hogyan érti meg, hogy jó helyen jár?

Erről és még sok másról fogunk beszélni ma, és természetesen a kisvállalkozások példáival. Olvassa tovább a cikket, vagy nézze meg a videót - a választás a tiéd 😉

Nyikita Zsesztkov: Ön szerint milyen helye legyen a menedzsmentnek a kisvállalkozások számára a marketinghez képest?

Alexander Fridman: Az én szempontomból a menedzsment még mindig minden folyamat csúcsán van, mert a marketinget irányítja.

A marketing önmagában nem fog működni. Fel lehet fogadni egy kiváló szupermarket-specialistát, de őt is menedzselni kell, és a marketinget be kell építeni a cég irányítási rendszerébe, amely megfelel az értékesítésnek, a logisztikának és a termelésnek.

Ki fogja mindezt megtenni? Minden, ami magától történik, rosszul történik. Ez azt jelenti, hogy a menedzsment felülről érkezik és irányít.

És ebben az értelemben a marketing alapvetően nem különbözik a logisztikától, semmi mástól – ezek a siker összetevői.

Legyünk őszinték, mi a jobb - jól feltalálni és rosszul termelni, vagy jól termelni és rosszul eladni? Értelmetlen.

Az eredmény akkor lesz, ha mindent helyesen csatlakoztatunk. A kisvállalkozásoknak mindezt szem előtt kell tartaniuk. Mert akármelyik lábán kezd sántítani, attól még rossz lesz.

Számomra a kisvállalkozás jele, ha a tulajdonos személyesen irányítja a beosztottait, és ehhez általában elég az intelligencia. Először.

De ahogy az üzlet növekszik, ha az üzletet sikerül pályára állítani, itt az ideje, hogy szakmai ismereteket szerezzenek. Jobb előbb, mint utóbb.

A weboldaladon gyakran írod a következő mondatot: nincsenek varázstabletták, van rendszer.

Vagyis meg van győződve arról, hogy bárkiből jó vezetőt lehet csinálni? Vagy vannak még olyanok, akiknek nincs erre hajlamuk?

A menedzser ugyanaz a szakma. És bármely szakma számára lehetnek képességek és ellenjavallatok. Vannak emberek, akiknek természetüknél fogva egyszerűen nehezebb a dolguk.

Az emberek számára melyik jellemvonás lenne nehezebb?

Három olyan tulajdonságot tudok megnevezni, amelyek fontosak egy vezető számára:

1. A gondolkodás nyitottsága. Nyitottság alatt a tanulás és az újratanulás képességét értem.
2. Kitartás. Ez magában foglalja az akadályok leküzdésének képességét, a megbocsátás képességét, a nehézségekkel való munka képességét.

   És ha egy vezetőben van kitartás, de nincs nyitott elméje, akkor a kitartás makacsságba és kategorikusságba csap át.

   Ha valaki nyitott elmével rendelkezik, de nincs kitartása, akkor „beszélővé” válik. Mindenhez ért, de nem tud mit tenni.

3. Igényesség. A vezetőnek tudnia kell megkérdezni az embereket. Ha egy menedzser ezt nem tudja, akkor csak kivételesen tekintélyes emberekkel dolgozhat együtt, akiktől nem kell semmit követelni, akik mindent maguk csinálnak.

E három tulajdonság nélkül pedig nehéz lesz egy vezetőnek. A többit természetesen szívesen látjuk. De ez a három tulajdonság kulcsfontosságúnak tűnik számomra.

Ez a három tulajdonság benne van egy orosz emberben? Gyakran hasonlítjuk magunkat az amerikaiakhoz. Mégis, ez a mi mentalitásunk, vagy az amerikaiaknál is így van?

Tudja, az antropológiáról vagy a szociológiáról, a kultúratudományról - nem vagyok szakértő, de ha megengedi, egy kicsit másképp fogom fordítani.

Először is úgy tűnik számomra, hogy Oroszország számára a német irányítási modell a preferált, mert mentálisan kevésbé vagyunk ellentmondásban velük.

Logikusan közelebb állunk hozzájuk, mint az amerikaiakhoz. Ez az én nézőpontom. De Oroszország is hatalmas, a régiók különböznek egymástól, szóval ez egy nagyon feltételes beszélgetés.

Alexander Fridman az oroszországi irányítási modellről

Amerika a menedzsment kovácsa, ott találták ki. A vezető menedzsment iskolák ott vannak, kis számban Nagy-Britanniában, Franciaországban, de a főbbek ott vannak.

De néha az emberek azt kérdezik, vajon nekünk fog működni a nyugati menedzsment? Nyugat - mi az? Mi van Kalinyingrádtól nyugatra?

Ezt a magyarázatot magamnak találtam - a menedzsment alapelvei változatlanok. Mint a matematika alapelvei vagy az anyagok szilárdsága.

De az elvek alkalmazása nem hagyhatja figyelmen kívül a mentalitást. Ezért lehetetlen a módszerek közvetlen átadása anélkül, hogy megértené, hogyan működik minden.

A paradoxon klasszikus története. Amikor Japán megmutatta Amerikának a rádióberendezések és az autók piacát a 60-as években.

Amerika elkezdte lemásolni a japán tapasztalatokat. De a legérdekesebb, hogy a menedzsert Edwards Deming hozta Japánba, vagyis egy amerikai. És megint elkezdtek fordított fordítást csinálni, és az rosszul sült el.

Ez az összes tankönyv klasszikusa - a konfliktus az amerikai és Japán menedzsment. Oroszország itt egyáltalán nem egy számkivetett.

Elnézést kérek, ezek az alkalmatlan menedzserek kifogásai, akik eredmény hiányában mindig ugyanazzal válaszolnak a párbeszédeimre.

És valahogy így néznek ki: "Nos, Oroszországban vagyunk." ÉS? – Nos, tudod, milyen embereink vannak. Milyen emberek vagyunk mi és te? – Nos, érti a szokásainkat. Mindig elmondom nekik a kedvenc mondatomat:

„Srácok, ha nem tudod, hogyan kell kezelni, akkor nem kell a vámot ürügyként használnod. Oroszország nem tehető felelőssé Önért. Ha te magad nem tudod megtenni, az Oroszország hibája."

Sándor Fridman

A mentalitás minden országban más, de a gazdálkodás elvei ugyanazok. Nem kell utánozni senkit, tanulni kell.

De amikor a sikertörténetet tanulmányozzuk, nem másolhatjuk egyszerűen azokat a dolgokat, amelyeket szeretünk.

Emlékeztetünk egy régi történetet az öreg Hottabychről, aki lemásolta a telefont, és fekete márványból készítette. Minden rendben van, de valamiért a telefon nem működött.

A „másolás-beillesztés” kísérlete a teljes mechanizmus megértése nélkül, beleértve a mentalitást is, értelmetlen. Általában azt szoktam mondani, hogy másolni – nem, tanulni és megérteni – igen.

Legújabb könyve mennyiben alapul amerikai technológián?

A „Hogyan büntessük meg a beosztottakat” című könyvem nem amerikai technológiákon alapul. A menedzsment, a pszichológia és egy kis pedagógia metszéspontján alapul.

Most valószínűleg mondok neked valami vicceset. Az én könyvem, ha bízik a kiadó keresésében, a büntetés tekintetében az egyetlen a világon.

Kutatást végeztek az angol és orosz nyelvterületen. Nincsenek könyvek a büntetésről kifejezetten a menedzsment területén. És ez pontosan tükrözi, ahogy nekem úgy tűnik, a kettős mérce meglehetősen érthető politikáját.

A saját könyvemről

Sok államban van olyan törvény, hogy a munkavállaló egyidejűleg felmondhat, de a munkáltató egyúttal el is bocsáthatja.

Vagyis egyenlő jogaik vannak. A nyugati menedzsment demokráciája erősen eltúlzott, gyengédséget tartalmazó könyvekből ítéljük meg, de a valóság ott sokkal keményebb.

Aztán a bírságokról. Oroszországban tilos. Hivatalos módon. De mégis mindent megtesznek. Ezért kérem, mondja meg, hogy a bírság motiváció, stimuláció vagy demotiváció?

Az a tény, hogy a „Hogyan büntetjük meg a beosztottakat” című könyvem csak az erkölcsi büntetésekkel foglalkozik.

Ráadásul anyagi büntetésnek tartom azokat az embereket, akik rendkívül károsak.

De az alacsonyabb vezetés szintje még mindig olyan rossz, hogy egyszerűen nem fog működni az eladók vagy a portások megbírságolása nélkül.

Szerintem az anyagi büntetés nem jó eszköz. Először is, a pénzbírság a tehetetlenség jele, mert a menedzsernek nem bírságra van szüksége, hanem eredményre.

Emellett a pénzbírságot a belső vállalati korrupció egyik formájának tartom. Egy egyszerű példa: Megbírságol a késésért.

Tudom a költségeket. Vagyis ki tudom fizetni ezt az összeget és késni fogok. Így? Nem, ez hülyeség.

Ahogy már mondtam, az első a vezetői tehetetlenség, a második pedig az, hogy a vezető azzal, hogy pénzt vesz el egy alkalmazotttól, valójában korrupciós összeesküvésbe lép.

És még egy ok, harmadik - azzal, hogy pénzt vesz el egy alkalmazotttól, a menedzser elismeri saját tehetetlenségét.

Kénytelen díjat felszámítani valamiért, aminek nem tud eredményt adni. Ez ideológiailag és technikailag teljesen hibásnak tűnik számomra.

És azt hiszem, hogy a vezető a segítségével vezetői kompetenciák biztosítania kell az eredményeket, és meg kell akadályoznia, hogy a munkavállaló szabálysértést kövessen el.

Nem az a megközelítés, hogy a vállalatnak emberi tényezővel kell rendelkeznie. Vagy ez az egész egy rendszer?

Nem hagyhatjuk figyelmen kívül az emberi tényezőt. a fő feladat vezető - hasonló gondolkodású emberekből álló csapat összeállítása, eredmények biztosítása.

Úgy gondolom, hogy a vezetői munka egyik szempontja az eszközök szakszerű üzemeltetése.

Az eszköz a beosztottak. A professzionális működés során az emberi tényezőt nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Egyéni megközelítést kell biztosítanunk, meg kell próbálnunk olyan munkát adni az embereknek, amit szeretnek, és ezt zseniálisan fogják elvégezni. De még bent is kis cégek Nem mindig találsz mindenki kedvére való munkát.

És ebben a napszakban, és ebben az évszakban is. Mi van, ha egy alkalmazott reggel rossz hangulatban van. Kiderül az emberi tényező.

De miért nem ad neki most munkát? Például: ha Mása szereti a körtét, Dasha pedig az almát, és van körte és alma is, akkor valószínűleg jobb, ha azzal etetem, amit szeret.

De ezt nem mindig lehet megtenni, mert személyes függőség alakul ki. Mása nem fog tudni enni almát, és Dasha nem fog tudni enni körtét. Minden individualizációnak vannak határai, amelyeken túl veszteségessé válik.

„Egyéni megközelítést kell biztosítanunk, meg kell próbálnunk olyan munkát adni az embereknek, amit szeretnek, és ezt zseniálisan fogják csinálni. De még a kis cégeknél sem mindig talál mindenki kedvére való munkát.”

Sándor Fridman

Tetszett a "szakmai kizsákmányolás" kifejezése. Kiderül, hogy ez ahhoz a tényhez vezet, hogy a személyzet minden hibája a vezető fő hibájára vezethető vissza.

Vagyis biztosan állíthatjuk, hogy minden, ami a cégben történik, a vezető cselekedete?

Teljesen. A rossz méhek rossz mézet termelnek. Az emberek úgy dolgoznak, ahogy irányítják.

És minden vezető megérdemli az alkalmazottait. U szakmai vezető Nincsenek rossz beosztottak.

Miután a verseny növekedni kezd, a piac zsugorodni kezd, és beáll a válság, a tulajdonos megérti, hogy a csavarokat meg kell húzni.

És elkezd elhúzódni, és a személyzet vagy összeomlani, vagy tiltakozni kezd.

Ebben az esetben ki lehet javítani a már meglévő parancsot, vagy még mindig meg kell érteni, hogy az öreg lovat már nem lehet befogni?

Valóban létezik olyan, hogy a szervezeti fejlődés szakaszai.

Ha az embert nem kell lökdösni, akkor már a miénk. Az erőket szétszedik, mint a készenlétben lévő fegyvereket. Kinyújtottam, átvettem, megcsináltam, rendben. De pajtatechnikával nem építhetünk ötemeletes házat.

A hasonló gondolkodású emberekről

Van olyan, hogy meg kell változtatni a vezetési elveket. A fejlesztésmenedzsment egyik alapvető szempontja, hogy mit csinál a stratégiai menedzsment.

Meg kell értenie, hogy bármit is kezdesz, lesznek ellenállók, akik megváltoztatják a status quót. Ez az első. Másodszor, az ellenállók gyakran a legjobbak közé tartoznak.

Mert minél jobb valaki az előző szakaszban, annál kevésbé érdekli a változás. Természetesen a cégnek mindent meg kell tennie a génállomány megőrzése érdekében. De a cégnek hajlandónak kell lennie a csökkentésre.

A vezetők egyik legégetőbb problémája az, hogy a személyzet folyamatosan nyomja a vezetőt.

Minden kérdésért, minden apróságért. Mondjon néhányat a ma megvalósítható legegyszerűbb eszközök közül.

Bírság. odaadom neked. Ugyanakkor lehetőség van foglalásra is. Nagyon negatívan viszonyulok ahhoz a gondolathoz, hogy a fő titkon keresztül kell szakmát tanulni.

A fő titok az, hogy tudom és meg tudom csinálni. Nincs fő titok egyetlen szakmában sem. Nem a megoldást kell ismerni, hanem a megoldás elvét.

Szóval, tanács: az első dolog, hogy biztosítsunk az embereknek egy garantált napot és időt a találkozásra. A mennyiség és a gyakoriság a tevékenység típusától függ. Például minden felsővezetőnek hetente egyszer két óra garantált.

„Az emberek úgy dolgoznak, ahogy irányítják őket. És minden vezető megérdemli az alkalmazottait. Egy profi vezetőnek nincsenek rossz beosztottjai.”

Sándor Fridman

De ezen a megbeszélt találkozón kívül más hozzáférési pontokkal is kell rendelkeznem. Én ezt szoktam ajánlani: egy beosztott találkozhat velem mondjuk csütörtökön 15:00-16:00 óra között.

Hétfőn, kedden, szerdán a nap végén mindig a helyemen vagyok, és kiemelem a „kapitányhidat”. A beosztott tudja, hogy fel tud hívni, a telefonom működik, és felkeres.

A harmadik lehetőség az, hogy úgynevezett „káosz ablakok” vannak az ütemezésben. Tegyük fel, hogy 09:00 és 11:00 között dolgozom, 11:00 és 12:00 között van egy „káoszablak”.

És egy beosztott, aki nem tud kivárni a „kapitányhídig”, vagyis sürgős a kérdés, kinyitja a naptáram, és azt mondja: „Mikor lesz Sándor következő káoszablaka?”

És végül a vészhelyzeti csatorna. Egy „őr” kiáltással bármelyik pillanatban belém törhet, és bárhonnan elhozhat.

De megértjük, hogy ha csinál valamit, miközben azt kiabálja, hogy „őr”, és vár a szünetre... akkor oktatási folyamat lesz.

Ha a szünetben elront valamit, és estig vár, akkor oktatási folyamat lesz. Ha este azt mondja, hogy másodszorra vár egy tervezett találkozóra, akkor oktatási folyamat lesz.

Ezért nem elég szabályokat alkotni, azokat támogatni kell. Általában két héten belül minden sorra kerül.

De ismét vannak árnyalatok: hetente egyszer kell találkoznod valakivel, naponta egyszer valakivel, és elég havonta egyszer valakivel. Ez számomra ismeretlen.

Összefoglalva, feltételesen egyszerű módon mentesítse a menedzsert az állandó „rángatástól”.

Ez egy sor tervezett találkozó - egy, és a rendkívüli hozzáférés lehetősége - kettő. És végül vészhelyzet - három.

MÁR TÖBB MINT 29 000 ember VAGYUNK.
BEKAPCSOL

Lehetséges-e azonnal „kész” alkalmazottat találni jelenleg?

Munkaerőpiac, létszámhiány minden városban, így a legnagyobb városokban is. 300 000 ember él a városban, azt mondják, hogy nem találja őket, Moszkvában azt mondják, hogy nem találja őket, hazámban, Lettországban, ahol körülbelül kétszázmillió ember él, nem találja őket.

Nincs olyan, hogy rossz munkaerőpiac, erős verseny folyik érte munkaerő-források. Ezért versenyezni kell tudni.

Következő. A pozícióra vonatkozó követelményeket a funkcionalitáshoz kell kötni. Nagyon gyakran megpróbálják megkeresni Batmant, vagyis olyan embert, aki nagyon motivált, profi, őrülten erkölcsös stb.

Vagyis mindenki ideális embereket keres. De nincsenek ilyenek. Még mindig elviszik azokat, akik ott vannak. De úgy dolgoznak velük, mintha ideálisak lennének. Rosszul derül ki. Van egy mondás: "Ha varázslót keresel, mesemondót kapsz."

Az ideális alkalmazottakról

Ezért lehet találni, de mindenekelőtt belső versenynek kell lennie, először ki kell fejleszteni a sajátját, és csak utána kell keresni.

De ismét, ha ez nem mond ellent a jellemzőiknek. Nem szükséges megtanítani a kutyáját fára mászni.

Hogyan ellenőrizheti, hogy valaki nem lop? Van valami konkrét technika?

A technika meglehetősen szabványos. Először is, amikor az emberek értékeléséről beszélünk, emlékeznünk kell az amerikai George Patton idézetére, miszerint ebben a mocskos világban nincs garancia, van lehetőség. A szakemberek valószínűségekkel operálnak.

Ha valamit jól csinálsz, nagyobb a valószínűsége. Ha rosszul csinálja, annak a valószínűsége kisebb, és jelentősen, exponenciálisan.

De pontosság – soha. Vannak meglehetősen profi tesztek, amelyek feltárhatják az ember nyilvánvaló hajlamát nem csak a lopásra, hanem a megállapodások megszegésére és a játékra is.

Más egyszerű módszert nem tudok. Nem vagyok kész arra, hogy bonyolult kérdéseket egyszerű módszerekkel megoldjak.

Vannak vizsgálati módszerek, amelyek magukban foglalják a poligráfot is. De ez sem garantálja a 100%-os pontosságot.

Térjünk vissza való élet. Vannak ilyen elcsépelt vélemények – az emberek változnak, vagy éppen ellenkezőleg, az emberek nem változnak.

A második lehetőség népszerűbb. A munkavállalók keretein belül: változnak, vagy már nincs értelme? Ha látjuk, hogy nem jár sikerrel.

Minden embernek van valamiféle rugalmassága, rugalmassága, mint minden rendszernek. Bizonyos dolgokat meg tud változtatni, másokat viszont nem.

És ezért, ha valami megint nem működik, mindig az a kérdés: "Mi okozta ezt?" Tudáshiány, tapasztalat hiánya, képességek hiánya?!

Mert megesik, hogy az embernek egyszerűen nincs technológiája, és a cégnek nincs kiépített visszacsatoló rendszere.

Osszuk két típusra a vállalkozókat. Vannak vállalkozók, akik úgy gondolják, hogy a munkavállalókat lehet és kell képezni.

És van, aki azt mondja, hogy én most pénzt fektetek belé, ő elmegy és megnyitja a saját vállalkozását. Még mindig ki kell képezni vagy nem és fő kérdés- kinek kell fizetnie?

Először is, edzeni kell? Oldjuk meg a problémát mérnöki munkával. Szükségem van arra, hogy az alkalmazott bizonyos dolgokat el tudjon végezni.

Ha tudja, hogyan, valószínűleg nem kell képeznie. Másrészt van egy ötlet, hogy ha nem tudja hogyan, akkor ki kell rúgnom, és keresni kell valakit, aki tud.

De mindjárt leszögezem, hogy a csapatalakítás szempontjából mégis kifizetődőbb olyan embert képezni, aki ért valamit.

Mi van, ha elhagyja és megnyitja a saját üzletét? Gondoltad volna, hogy ha nem képezed ki őket, maradnak?!

Egyáltalán nem látok itt dilemmát, mert a menedzser nagyon gyakran problémamentesen keresi a megoldást. És azt mondom: a menedzsmentben nincsenek problémamentes döntések.

Választhat a problématípusok között. És vannak fejlődési problémák, és vannak entrópiai problémák.

És mi választunk közöttük. De soha nem választunk a problémák hiánya és a problémák jelenléte között.

Az edzésről

Ki fizet? Úgy gondolom, hogy egy vállalatnak be kell fektetnie az alkalmazottaiba. Más kérdés, hogy ne azt tanítsa, ami érdekli őket, hanem azt, amire a cégnek szüksége van.

Azt tanítani, ami érdekes, és nem azt, ami szükséges, csak kiegészítő motivációként lehetséges. Te irányítasz engem, te teremtesz nekem motivációt.

Például Alexander Friedman ragyogó eredményeket ért el, és a cég fizetett érte, hogy részt vegyen egy kaktusztenyésztő tanfolyamon az Atacama-sivatagban, mivel Alexander hobbija a kaktusztenyésztés.

Ez semmilyen módon nem befolyásolja a keresztszemes hímzés képességét. De ez vadul motivál, mert ő maga nem fizet ezért a tanfolyamért.

És a cég fizette neki és családja képzését és szállását az atacamai SPA-Resortban. Alexander Fridman büszke. Ez egy kivételes eset.

Más esetekben a cég hivatás szerint fejleszt, és azt mondja: "Sándor, nincs joga megtagadni a fejlesztést."

A demokratikus McKinsey cég jól válaszolt erre – fejlődj vagy légy szabad.

Nem utasíthatod vissza, nem kérdezem, hogy akarsz-e tanulni. Ha dolgozni akar, tanulni fog.

Ha nem akarsz dolgozni, szabad vagy. Tanulhatsz tőlünk, mi pedig technikákat adunk neked.

Amikor fizet a képzésemért, joga van nyomást gyakorolni rám. Vagyis nem azt kérdezed, hogy akarok-e tanulni.

Nem, persze, eladod, mondd meg, mire való, de hirtelen még mindig nem akartam. – Nem, ez nem érdekel.

És azt mondod nekem: „Sándor, nem érted. Ez az Ön növekedésének és a vállalatnál eltöltött időnek köszönhető. Jelenlegi minőségében nincs szükségünk Önre. De nem akarunk elveszíteni.

Ezért, ha maradni akar, az oda való út a keresztszemes hímzésen keresztül vezet. Mert a cég stratégiai és…”, majd jön a motiváció. És nagyon jól meg kell értenem, mi és mi között választok.

De a helyzet megváltozik, amikor azt mondod: "Sándor, most te fizeted a képzés egy részét, mi pedig a másik részét."

Először is, zsarolásnak tekintik. Miért akarod vezetőként a fejlődésemet, de nekem fizetnem kell? A képzésemmel önmagadba fektetsz be.

Ezen kívül van még egy ilyen koncepció: fizettem, és most jogom van eldönteni, hogy alkalmazom-e vagy sem. Fizettem, az enyém, nem?

Akarom - akarom, akarom - nem. mit érdekel? én fizettem érte. Vettem egy kabátot és nem hordom. És ez így működik.

„Úgy gondolom, hogy egy vállalatnak be kell fektetnie az alkalmazottaiba. Más kérdés, hogy ne azt tanítsa, ami érdekli őket, hanem azt, amire a cégnek szüksége van. Azt tanítani, ami érdekes, és nem azt, ami szükséges, csak kiegészítő motivációként lehetséges.”

Sándor Fridman

Ezért az a tény, hogy az embereket motiválni fogják a megvalósításra, hogy pénzt keressenek, teljesen hamis üzenet.

Más kérdés, hogy a mulasztást meg kell tudni valósítani. Ehhez hangszeres dolgok is kellenek. Vagyis elvégeztem a képzést, majd a menedzser találkozik velem, és azt mondja: „Sándor, voltál a delegációról szóló szemináriumon?

Igen. - Mondd, mi érdekelt a legjobban? - Ó, sok új dolgot tanultam ott. - Alexander, ha jól tudom, az edző ad házi feladatot. Elvégezted őket, igaz?

Meg akartam csinálni, de még nem tettem meg. - Mondd meg kérlek (elővesz egy ceruzát), mikor tervezed ezt? -...

Ó, most nem tudsz határidőt adni. Kérlek írj nekem a címre email, Tisztában akarok lenni a fejlődésével.”

Képzeljük el, hogy 5-én a menedzser beszélt velem, és azt mondta: „Sándor, tényleg elvégezte a házi feladatát, és ez jó.

Most mondd meg, hol fogod kezdeni? Érted?! Te irányítasz engem, te teremtesz nekem motivációt.

Ezért úgy gondolom, hogy csak a cégnek kell fizetnie. Minden más zsarolás.

A többség kérésére teszek fel egy kérdést. 20 ember van a cégemben. És képzeljük el, hogy automatizálni akarom a vállalkozásomat, és végre, mint egy normális vállalkozó, kiszállok belőle.

Úgy, hogy az üzlet nekem működjön, és ne én. Mennyi időbe telik, amíg 80-90%-ban megszűnik az üzlet?

Kicsit távolról kezdem. Pontosan ez a mentalitásunk. Nem akarunk vezetni. Ezt fontolgatjuk: mennyire rázhatja már az idegeit...

És ez egyébként alapvető különbség a Kalinyingrádtól nyugatra fekvő elvtársakhoz képest - legalábbis a régi Európától és Amerikától. Egész életükben ott dolgoznak.

BAN BEN különböző országok eltérően. Mert az ember az önmegvalósítás helye. Nem áll szándékában nyugdíjba vonulni.

És ha elmegy, felveheti főigazgató, de továbbra is részt vesz a cég életében.

Változik a szerep és a struktúra, de az ember nem hagyja el az üzletet. Második. Ahhoz, hogy kevésbé vegyek részt – ez a „nem én az üzletért, hanem az üzlet számomra” kifejezés – szükséges (most nevetni fog a válaszon) valóban fel kell állítani egy vállalatirányítási rendszert. Minden.

Mennyi időt? Plusz vagy mínusz egy kilométer?

nem válaszolok. Mert ez a vállalkozásodtól függ, attól függ, hogy milyen állapotban van, attól függ, hogy van-e pénzed a vállalkozásodnak egy profi menedzserre.

A menedzser szenved, mert nem profi. A céggel megbízható szakmai vezetőknek szinte nulla piacunk van, és ezek az emberek valahol kötődnek.

És amíg nincs belőlük elég munkaviszony kis vállalkozás, ezért azt tanácsolom, hogy felejtsd el ezt a történetet.

És feltennék egy kérdést, amire nem is kérek választ: miért akarsz annyira otthagyni az üzletet? Válaszolj erre a kérdésre magadnak.

Lehet, hogy ez annak köszönhető, hogy a vezető minden nap bravúrokat hajt végre? Minden nap háborúba megy, nem olyan munkára, ami örömet okoz.

Ha nem vagy profi, akkor nehéz neked. A szakemberek ritkán szenvednek a munkahelyükön. Miért jönnek nyugodtan dolgozni? Minden világos számukra. Ez alapvető különbség.

Beszélgetés közepette

De megint másrészt, ha az ember szívből dolgozik, akkor neki is nehéz, de amikor kimegy a munkából, munkafáradtságot tapasztal.

Persze fáradt, de érti, mit tett, érti, miért, érti, mi lesz holnap.

De amikor egész nap csodákat művelt, érthetetlen ugrásokban, amikor valósággal küzdött, itt kimerülten mászik ki.

Mert megérti, hogy holnap ismét eredményeket kell elérnie a tudomány számára ismeretlen módon. Ezért futnak a vezetők.

Nem azért, mert lusták. Belefáradnak a szenvedésbe. Miért szenvednek? Mert ők nem profik.

Ezért kollégák, legyetek profik, aztán nézzetek szét. Kapsz egy választ: „Mennyi idő múlva hagyhatom el az üzletet?” Vagy talán nem akarod elhagyni. Nekünk magunknak kell egy ilyen tehén.

„Egy vezető mindig ott van, ahol szükség van rá Ebben a pillanatban. Ez a vezető művészete – megérteni, hol kell most lenni, és mi a modelled most, hogyan motiválod az embereket.”

Sándor Fridman

Utolsó kérdés. Vegyünk két történelmi vezetőt - Spartacust és Napóleont. Koncepcionálisan eltérő irányítási stratégiákkal rendelkeznek.

A Spartak mindig az élen, a csapat előtt áll, és elsőként fut be a csatába. Napóleon természetesen a legmagasabb ponton áll, és az ujjával mutat arra, hová futjon.

Egyébként mindkettő rosszul végződött. Zsvaneckij idézetével szeretném elmondani: „Nem számít, mit teszel az emberrel, a kutya a temetőbe mászik.” Ahogy mondja: „A túlevés elhízáshoz, az alulevés pedig anorexiához vezet.”

A kérdésem a következő: elöl vagy mögött, vagy középen, védelemmel körülvéve, álljon-e a vezető. Mi a jobb a 21. század körülményei között?

Először is, nem iróniából vagy polémiából vagyok, nagyon nyugodt vagyok ezekkel a kifejezésekkel kapcsolatban – „a 21. század vezetése”, „a 20. század vezetése”.

A vezetés egy eszközkészlet. És egy vezetőnek sok arcúnak kell lennie. Meg kell értenie, mikor kell a támadást vezetnie, mikor kell középre állnia, és mikor kell kiállnia és parancsokat adnia.

Mert vannak helyzetek, amikor vezetni, motiválni kell, és elsőnek kell lapátot venni.

A vezető az, aki tudja, hogyan kell szervezni és inspirálni. Nincs válasz – középen, hátul vagy elöl.

A vezető mindig ott van, ahol az adott pillanatban szükség van rá. Ez a vezető művészete – megérteni, hol kell most lenni, és mi a modelled most, hogyan motiválod az embereket.

röviden a fő dologról

Aki a végéig elolvassa, nagyon jól csinálta. Biztosak vagyunk benne, hogy most egy kicsit többet tud, mint a legtöbb vállalkozó.

És felhasználni fogja Alexander tanácsait szakmai tevékenységében.

P.S. Köszönet a Baikal Training Centernek az interjú elkészítésében nyújtott segítségéért. Nélküled sehol sem vagyunk.

Eleinte nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Megígérte, hogy válaszol a számomra nagyon fontos kérdésekre. 50 oldal után csalódott voltam, hogy ezekre a kérdésekre a könyv nem, vagy nem teljesen válaszolt. Szóval nem ajánlom elolvasni.

De tényleg arra késztetett, hogy magamban gondolkodjak, összehasonlítsam a különböző nézeteket, és sok ötletet adott. Gyakran előfordul, hogy elolvasol egy könyvet, és hirtelen megérted, hogy mi volt egy másik könyvben, amit 2 évvel ezelőtt olvastál.

Ez egy nagy reklám Alexander Friedman képzéseinek. Nagyon szép és intelligens vita folyik a vezetéselmélet előnyeiről, a folyamatos tanulás szükségességéről, illetve arról, hogy kellő szorgalommal és az új dolgokra való nyitottsággal mindenki számára elérhető a menedzsment elsajátítása. De maga az elmélet nem derül ki! Csak arról írnak, hogy ez milyen jó, és hogy minden önmagát tisztelő vezető köteles megtanulni. Folyamatos „munka az olvasó kifogásaival”. Szomorú és fájdalmas képek születnek a menedzsmentelmélet megfelelő tanulmányozásának elmulasztásáról. Egy tipikus vezető minden fájdalompontján és bőrkeményedésén nyomás nehezedik. Az oldalon pedig mintha csak futólag, de irigylésre méltó kitartással szerepelne, hogy a szerző tréningeket tart.

Igaz, azt mondják, hogy nagyon jó az edzése.

Olyan, mint egy reklám YouTube csatorna egy javítást végző cégnek, ill építési munkák. Tennünk kell valamit, hogy felkeltsük a figyelmet azzal, hogy állítólag elmondjuk hasznos információ, de ugyanakkor el kell mondanod ezeket a dolgokat, hogy ne adj semmit a versenytársaknak, harmadszor pedig meg kell győződned arról, hogy az összes videó megtekintése után az ügyfél még mindig nem tudná nélküled ezt a munkát elvégezni!

Miután megnézett legalább 100 videót egy ilyen csatornáról, megérti a következőket:
"Rengeteg érdekes kis trükköt tanultam a házikóépítésből. De még mindig fogalmam sincs, hogyan építsem meg magamnak!!! Sőt, a bizonytalanságom is csak nőtt: most látom, mennyi különféle apróság van, ahol elkészíthető hiba! "Még nem tudom hányan vannak!!! Úgy tűnik, ezek a srácok (a csatorna szerzői) tudják, hogyan kell házikót építeni, hiszen annyit beszélnek róla! És még hányan vannak elhallgatva !!! Rendelést adok náluk!"

Tetszett annak leírása, hogy ugyanazokat a megnyilvánulásokat hogyan lehet különbözőképpen értékelni attól függően, hogy sikerült-e elérni:

Sokat beszéltek a személyiség szerepéről a történelemben. De nekem úgy tűnik, hogy ennek az embernek bizonyos tulajdonságainak értékelése jelentősen függ a közönség aktuális pillanatnyi hangulatától vagy a nyilvánvaló eredményektől. Így az elején, amikor egy leendő jelölt igazolásakor mindenki tele van reménnyel, vagy amikor az újonnan kinevezett vezérigazgató gyors sikerre viszi a céget, olyan tulajdonságai, mint a keménység, az elszántság és a kockázatvállalási hajlandóság pozitívan és méltóként jelennek meg. minden utánzás.

Az apró tökéletlenségeket, ha nem eltakarják, a növekedés tartalékaként vagy olyan körülményekként mutatják be, amelyeket az újonnan kinevezett vezető jótékony hatása még nem fed le. Ha a cég nem mutatott be radikális sikert, akkor ugyanazok a jellemvonások már nyilvánvaló okaként szerepelnek a bukás mögött: szerintük túl kockázatosak voltak a döntések, és hiába adták meg a régi csapat tagjainak lemondását. , és az újonnan vert vezető keménységével elidegenítette az embereket.

És ha úgy döntenek, hogy egy játékost lecserélnek a pályán, gyakran kiderül, hogy a korábban pozitívnak nyilvánított összes eredményt egyáltalán nem a megszégyenült vezető tevékenységének köszönhették, hanem éppen ellenkezőleg, annak ellenére, teljesen más emberek által.

Tetszett a vezérlőrendszerek tipizálása:

Operációs rendszer 1. „Irányelvkezelés”

Definíció: "Én vagyok a főnök, te bolond vagy!"
A beosztottaknak azt kell tenniük, amit és ahogy a vezető meghatároz. Az eredménytelenség hibája nem a beosztottra hárul, hacsak egy cseppet el nem tért a kapott megbízástól.

A siker alapja: a vezetői utasítások megkérdőjelezhetetlen végrehajtása, a beosztottak mindenfajta ellenállásának kizárása, a munkafeladatok bármely paraméterének teljesítésének elmulasztására vonatkozó előfeltételek és lehetőségek hiánya.

Előnyök: a központosításból adódó döntési gyorsaság, magas ellenőrizhetőség, jó fegyelem, a vezetői jogkör sérthetetlensége.

Hátrányok: a döntéshozatal sebességének csökkenése a struktúra növekedésével, a végzetes vezetési hibák nagy valószínűsége, az emberi potenciál alacsony kihasználtsága, a kedvező külső feltételek iránti igény.

Korlátozások: teljes függés a vezető veleszületett diktatórikus tehetségétől, az irányíthatóság csökkenése a diktátortól való „távolság négyzetének” megfelelően és az üzlet méretének növekedése, valamint a struktúra fejlesztésének korlátozott lehetőségei.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Ha a diktátor Nagy Mester, akkor ehhez a listához azok a pragmatikusok is felkerülnek, akik készek tanulni tőle, akár megaláztatás árán is, és ezt kihívásként és hasznos tapasztalatként fogják fel a későbbi karrieremelkedéshez vagy saját vállalkozásuk megszervezéséhez.

Operációs rendszer 2. „Manipulációkezelés” (a JSC NIPOM-nál - ez)

Meghatározás: "Mit csinálsz, kedvesem?!" A beosztottak mindig hibásak valamiért. Ha parancs nélkül kezdték el csinálni, akkor azt engedély nélkül tették. Kezdeményezés hiányában nem indultunk el. Megvan az eredmény – miért olyan kicsi? Nem kapták meg – miért, amikor minden forrást biztosítottak nekik? Az utasítások szándékosan homályosak. Egy munkakört különböző előadókra lehet bízni anélkül, hogy megjelölnénk a kölcsönös hatáskörüket, és nem tájékoztatnánk őket a párhuzamos munkavégzés tényéről. Egy közvetlen kérdésre azt válaszolhatják: „Gondolkodj magadhoz, minek fizetnek?”

A siker alapja: többletnyereség a törvények és rendeletek „lyukak” használatán keresztül, mindenféle belső és külső kötelezettség megsértése, a személyzet durva/megtévesztő kizsákmányolásának módszerei.

Előnyök: magas, bár rövid távú megtérülés az emberi potenciálon, magas stabilitás a mindenfajta hatalom központosításának köszönhetően, magas növekedési ütem instabil időszakokban, lehetőség „újraosztani a paklit” vagy „megváltani a játékasztalt” ” időben, kockázatvállalási hajlandóság, nagy (kötelezettségek figyelmen kívül hagyására való hajlandóság miatt) a vállalati átalakulások gyorsasága.

Hátrányok: rossz hírnév, a személyzet jelentős részének gyakori cseréje, gyenge ellenállás a kemény és rendszerszintű versennyel szemben, erős függés a kedvező külső feltételektől, állandó küzdelem szükségessége a beosztottakkal, akik magát a struktúrát igyekeznek megtéveszteni. saját kis boldogság.

Korlátozások: teljes függés a menedzser veleszületett bábos tehetségének szintjétől, a bábjátékostól való „távolság négyzetének” megfelelően csökkent irányíthatóság és az üzleti lépték növekedése, ezzel együtt korlátozott lehetőségek a struktúra fejlesztésére.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Professzionális, de egyben bízó, naivak és jófejek, akik hisznek az ígéretekben, és a teljes csalódás és a végső belátás pillanatáig jól fel tudják emelni a szerkezetet. Cinikusok, akik minden nap lehetőséget kapnak arra, hogy tisztán lássák saját élethelyzetük helyességét.

Operációs rendszer 3. „Improvizációs menedzsment” (a Sports Attractions LLC-ben - ez)

Definíció: "Vegyél többet, dobj tovább!" A beosztottaktól elvárás, hogy legyenek gyors felfogásúak, kezdeményezők, vállalkozó szelleműek, gyorsak, és lehetőleg teljesen szinkronban gondolkodjanak vezetőjükkel. Ki kell találni, hogy mit, mikor és hogyan kell csinálni, mivel nincs szisztematikus módszer a feladatok meghatározására. A hibás, de gyors cselekedeteket ritkán büntetik, mindent a körülményeknek tulajdonítanak. Az eredményeket bőkezűen jutalmazzák. Az embereket kirúgják azért, mert kitartóan próbálják tisztázni egy munkafeladat paramétereit, amit gyakran hülyeségnek tévesztenek.

A siker alapja: a piaci igények előrejelzése, a kihasználatlan és potenciálisan vonzó üzleti szegmensek azonosítása, a válaszadás rugalmassága.

Előnyök: Magassebesség döntéshozatal, kockázatvállalás, munkatársak bevonása és összetartása, a humán potenciál jó kihasználása, tevékenységváltási készség, munkatechnológiák gyors változása, kreatív légkör.

Hátrányok: rossz irányíthatóság, kaotikus munkavégzés, szisztematikus folyamatok hiánya, a stratégia túlsúlya a taktikával szemben és az új ötletek generálása a régiek optimalizálásával szemben, az ötleteket az előzetes elemzés rovására tett cselekvéssel tesztelni, magas költségek az üzleti folyamatok megelőzése rovására felmerült problémák kiküszöbölésére való hajlam .

Korlátozások: alacsony stabilitás, ahogy az üzlet léptéke növekszik és/vagy a verseny kiélezettebbé/rendszerezetté válik, valamint a kereslet csökken. Az extenzív növekedés lehetőségeinek igénye a belső folyamatok magas költségeinek fedezésére.

A beosztottak uralkodó típusai: lelkesek, mesterek, karizmatikusok, kaméleonok/megtévesztők.

Definíció: "Minden, ami megtörtént, fel van írva, minden, ami le van írva, megtörtént." A feladatok meghatározása, a végeredmény és a közbenső eredmények, a munka tartalma és végrehajtási módja, az ellenőrzés/koordináció pontjai és formái, a jutalmazások/büntetések fajtái és okai formalizálásra, végrehajtásra és a beosztottak részére történő értékesítésre kerülnek.

A siker alapja: az elvárt eredmények egységes megértése és az elérésének módszerei, korai és precíz szervezés szükséges intézkedéseket a végrehajtási folyamat optimális ellenőrzésével és időben történő korrekciójával.

Előnyök: az emberi potenciál magas megtérülése, rövid és hosszú távú stabilitás, alacsony függőség a kedvező külső feltételektől, minden típusú erőforrás hosszú távú tervezésének lehetősége, alacsony függőség a személyzettől a munkatechnológiára való támaszkodás miatt, és nem az alkalmazottak képességei.

Hátrányok: a struktúra magas költsége, kisebb (más rendszerekhez képest) rugalmasság és reagálás gyorsasága, a vállalatirányítási rendszer összetettsége, a vállalati átalakulások végrehajtásának alacsony sebessége, kockázatvállalási és cselekvési hajlandóság nagy bizonytalanság körülményei között.

Korlátok: ugyanazon paradigmák egyetemes ragaszkodásának szükségessége, hierarchiától függetlenül. Ez a tulajdonság nagyobb mértékben irritálja azokat a vezetőket, akik pozíciójukat méltó jutalomnak tekintik az elért sikerekért, és úgy gondolják, hogy most már megnyugodhatnak.

A beosztottak uralkodó típusai: a munkaerőpiacon versenyképes, pályafutásuk folytatásában és/vagy önfejlesztésben érdekelt szakemberek.

Példák:

Képzelje el, hogy megvásárolta a legmodernebb visszhangszondát, és ünnepélyesen felhúzta az evezős konyhájára. Könnyen előre láthatja, hogy számos tisztán technológiai problémával fog találkozni. Ez egyrészt nem cáfolja az eszköz alapvető hasznosságát, másrészt nem teszi lehetővé, hogy a reálisan előrelátható jövőben semmi hasznunk származzon belőle. Valószínűleg ünnepélyesen felszereli ezt az eszközt egy tiszteletbeli helyre, kötelezi beosztottjait, hogy töröljék le róla a port, és büszkén mutassák meg vendégeinek.

Vagyis minden a következőkből áll: Előbb szabványosíts, utána optimalizálj!

Következtetés:

Azt hittem végre megtaláltam legjobb könyv az életemben, de nem. A könyv izgalmas, de nem ad teljes képet. Tehát úgy érzem, meg kell fogadnom az ókori kínai filozófus, Lao-ce tanácsát: „Ha nem találtál olyan könyvet, amelyet szívesen elolvasnál, akkor írd meg magad.”

Értékelések:

Általános látókör javítása: 4/5

Gyakorlati felhasználás: 2/5

Vezess olvasás közben: 3/5

Hirdetés tartalma

Sándor Fridman

TE VAGY TE:

BEosztottak SZAKMAI KIHASZNÁLÁSA

Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: először a legfelsőbb tisztviselők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma az egészséges életmódhoz hasonló okokból nem volt különösebben tiszteletünkre: senki sem tagadja buzgón a hasznát, de nem is siet a követése.

Nem is tudom, ki, mikor és miért minősítette a személyzetet az úgynevezett „immateriális javaknak”. Ha összeszámoljuk, hogy egy cégnek mennyibe kerül minden típusú személyi költség, az összegek egészen lenyűgözőek. Ami a munkatermelékenységet illeti, a világranglistán olyan helyen állunk, amelyre még egy kicsit gondolkodó dzsingoista sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az elképzeléseket, terveket és terveket valós eredményekké alakítsák, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, így a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akarja magát az irányítás hatékonyságával kapcsolatos aggodalmakkal zavarni. Mindenki a kiterjedt, rendszerint fejlesztéssel van elfoglalva, és teljes erővel élvezi a jelenlegi jólét gyümölcsét. A felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozni fogunk a hatékonyság hasznos, de „íztelen” kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

Gazdasági instabilitás idején a hatékonyság - nem összetévesztendő az eredményességgel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy híres mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már meleg volt, télen pedig szél és eső nagyban közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elmaradt, és most már minden erőforrást pontosan ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy egy ilyen viselkedési modell még egy majmot sem nemesít. Szóval, talán ideje elkezdeni úgy viselkedni, mint a Homo sapiens képviselője? Továbbra sincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „nem volt szabadidőnk”. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a tevékenység népszerűsége és hagyománya miatt méltó arra, hogy nemzeti sportként legalizálják.

Igen, és még egy, nem kevésbé „unalmas” téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy további pénzügyi forrásokat találjanak. Kérdés: sok haszna van annak, ha szivárgó, azaz nem hatékony rendszerbe töltik a benzint? Természetesen szükség lehet további forrásokra, de ezek csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel egy időben valaki végre komolyan foglalkozik a gazdálkodás hatékonyságával. Ellenkező esetben ez a vonzott erőforrás, amely a modern időkben drága, nagy haszna nélkül elfogy.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alaptörvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és minden utánzásra méltó utat.

Úgy tűnhet, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötted. A fejét a homokba rejteni, a másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Ez a te időd, és sok függ attól, hogyan játssza ki a kártyáját.

Miről szól ez a könyv?

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres gazdálkodásról, mint e jótékony folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A címben valójában a "kizsákmányolás" szó szerepel. Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen egységére, az alkotói potenciál egyesítésére, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatali folyamatba való általános igények hátterében. , ez istenkáromlónak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki ezt az utat választotta, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A menedzsernek napról napra egyre összetettebb problémákat kell megoldania. Azt mondják, hogy a legtöbbbe kerül, ha elhanyagoljuk a megverteket