Open Library – oktatási információk nyílt könyvtára. A TQM koncepció alapvető rendelkezései Folyamatok részletes leírása és fejlesztése

Mihail Jurijevics RybakovÜzleti tanácsadó, üzleti coach, a Just Consulting vezető partnere, okleveles projektmenedzsment specialista (IPMA)
Alekszandr Leonidovics Shmailov Minőségirányítási vezető tréner-tanácsadó, a Just Consulting minőségirányítási osztályának vezetője
„Menedzsment Hírek” folyóirat, 2008. évi 1. szám

„Az idők kihívása a vállalkozások számára úgy fogalmazható meg, hogy „gyorsan változó feladatok egyre szélesebb körének gyorsabb és költséghatékonyabb elsajátítása”.

Alekszandr Leonidovics Shmailov

annotáció

Ez a cikk egy minőségirányítási rendszer (QMS) létrehozásával és bevezetésével foglalkozik orosz cég. Miután elolvasta, Ön:

• Tudja meg, milyen előnyökkel jár az Ön vállalkozása a QMS bevezetéséből
• Tanulmányozza a modern QMS típusokat, és válassza ki az Önnek legmegfelelőbbet
• Képes lesz megérteni, hogyan kell QMS-t létrehozni vállalatában, és fel kell készítenie a nemzetközi tanúsításra

A cikk viseli gyakorlatias természetés a világ gyakorlatán és a szerzők sok éves tapasztalatán alapul a minőség terén az alábbi cégeknél:

• Nyugati: BEKO (Oroszországi üzem), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Oroszország, Kuhne+Nagel LLC Oroszország stb.
• Orosz: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK stb.

A teljes cikk egyetlen végponttól végpontig terjedő példán fog alapulni. Hősünknek a fiktív „Etalon” céget vettük. Ez egy többmárkás autókereskedési központ európai márkájú autók értékesítésére, javítására és karbantartására. Ez a példa azért jó, mert:

• először is sokan rendszeresen igénybe veszik az állomások szolgáltatásait Karbantartás autók (szerviz)
• másodszor, ez a példa illusztrálhatja a minőségirányítási rendszer bevezetését az értékesítéssel, termeléssel és szolgáltatásnyújtással foglalkozó vállalatoknál.

A cég története. Problémák

Az Etalon cég 2001-ben alakult. Abban az időben Volkswagen autókat szervizelt. Idővel számos japán és koreai márka értékesítése és szervizelése is megkezdődött. Ma az Etalon az egyik vezető a regionális piacon. Az utóbbi időben azonban a verseny egyre kiélezettebbé vált, ezért a cég komolyabban odafigyel azokra a pontokra, amelyeket korábban nem ért el:

• A benzinkút személyzete nem felel meg az időszabványoknak és a vállalati szabványoknak
• Az Igazgatóság úgy látja, hogy a közvetlen munkavégzés (szerelők, villanyszerelők, diagnosztikusok) termelékenysége jóval magasabb lehet
• Az ügyfelek nem teljesen elégedettek a szolgáltatás minőségével és sebességével
• Ritka ügyfelek ismét szolgáltatást keresnek: a versenytársakhoz mennek

És ennek következtében:

• A cég veszít piaci pozíciójából
• A tulajdonosok és a befektetők nem elégedettek a befektetett tőke megtérülésével.

Természetesen ezek a problémák nem jelentek újdonságot a menedzsment számára. És persze megpróbálták megoldani őket:

• Telepített videó felügyelet a szerelők, szerelők és villanyszerelők munkájáról
• Növelte vagy csökkentette a bónuszszintet, összekapcsolva a termelékenységgel
• Képzett recepciósok az ügyfelekkel való együttműködésre
• És még sok más

Mindez azonban csak átmeneti javulást hozott. Aztán egy napon a cég tulajdonosa ezt hallotta Van egy ilyen tudomány - minőségirányítás, és úgy döntöttem, hogy megvalósítom a cégemben.

Mi a minőségirányítás és mit nyújt?

Milyen előnyökkel jár a vállalkozások számára?

Előnyök, amelyeket nagyon sokféleképpen szerezhet be:

• Csökkentett termelési költségek és nagyobb nyereség
• A vállalat kapitalizációjának és befektetési vonzerejének növelése
• A vállalat irányíthatóságának és átláthatóságának növelése a menedzsment számára
• Fokozott munkavállalói motiváció és lojalitás, jobb csapatkörnyezet
• Megnövekedett vásárlói elégedettség
• A cég imázsának fejlesztése, versenyképességének növelése
• Lehetőség a külföldi piacokra való belépésre és a nagyobb orosz cégekkel való együttműködésre
• A cég teljesítményének folyamatos javítása

Hogyan érhető el ez?

Egyszerűen fogalmazva a minőség kb hogyan építsd fel bölcsen vállalkozásodat. Vannak:

A minőségirányítás ugyanaz a menedzsment terület, mint a termelés, a pénzügy, a személyzet és mások. De ugyanakkor összetettebb, a vállalat munkájának minden aspektusát érinti, ezért a felső vezetés ellenőrzése alatt áll.

És a világ összes sikeres vállalata (az olyan óriáscégektől, mint a Daimler-Benz a kisvállalatokig) számos üzleti területen foglalkozik ezekkel a kérdésekkel.

Mik a minőségirányítási rendszerek?

Volt idő, amikor minden vezető vállalat létrehozta saját QMS-ét. Annak érdekében azonban, hogy „ne találjuk újra a kereket”, a világ legsikeresebb vállalatainak gyakorlata (best practice) alapján különféle minőségi előírások, Például:

• ISO 9001:2000
  Arról szól, hogyan építsünk fel hatékony, hosszú távon sikeres vállalatot, függetlenül annak tevékenységi területétől. A partnerek értékelésére is használják: mennyire kockázatos velük dolgozni.
  Ez a szabvány a világon minden létrejött QMS alapja, ezért ezt vesszük alapul a további bemutatáshoz. Más szabványok pontosítják és részletezik az ISO 9001:2000 követelményeit meghatározott országokra és iparágakra vonatkozóan.

• ISO QS 9000
  Szabvány az autóipari beszállítók és vállalkozók értékelésére. A „három nagy” amerikai autógyártó cég fogadta el: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Az ISO QS 9000-hez hasonló európai szabvány. Olyan német cégek által elfogadott, mint a BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Egy nemzetközi szabvány, amely a fent leírtakból nőtt ki.

De ez még nem minden. Ha bevezetett egy QMS-t, akkor elért egy bizonyos alapszintet az iparág számára. De a verseny növekszik, és ha tovább akarsz fejlődni, akkor a referenciapontod lehet további fejlesztési programok, Például:

• Statisztikai folyamatvezérlés (SPC)
  A termék minőségének nyomon követésére szolgáló technikák összessége az életciklus minden szakaszában.
• Minőségi költséggazdálkodás
  Az alacsony minőségből (hibákból) származó költségek csökkentése annak megelőzésével.
• Toyota gyártási rendszer - TPS és Sovány(lean termelés)
  Toyota gyártási rendszer. Ez a világ egyik legsikeresebb minőségirányítási rendszere.
• Korszerű megelőző karbantartási (TPM) módszerek
  Japán módszerek rendszere a gyártóberendezések általános hatékonyságának felmérésére és javítására.
• Hat Szigma
  Eredetileg a Motorola által kifejlesztett rendszer. A fejlesztések megvalósításának projektszemléletén és világos szervezeti struktúrán alapul.

A minőségirányítás alapelvei

A minőséggel kapcsolatos munkában kiemelhetjük 3 szint:

1. Ideológia

2. Pszichológia

3. Eszközök

"Mit is jelent ez? - kérdezed. - Mi köze ehhez az ideológiának? Hazánkban ez több mint elég volt! Nézd meg az eredményeket!”

Ez így van, de a lényeg az, hogy a cég alkalmazottja megkapja a legjobb eszközöket, gépeket és felszereléseket, de ha nem akarja hatékonyan dolgozzon, minden erőfeszítése pénz- és időpazarlás lesz.

Ideológia szükséges a közvélemény kialakításához. Például Japánban a „Jó ember szégyell rossz munkát végezni” elvet hirdetik. Az USA-ban a minőséget gyakran a valláshoz hasonlítják. Az embert nem lehet rákényszeríteni arra, hogy higgyen Istenben. Ugyanez vonatkozik a minőségre is. Erőltetni nem lehet, de meggyőzni, megfelelő hangulatot teremteni egy egyéni projekt, egy cég vagy egy egész társadalom keretein belül.

Megértés pszichológia munkavállalóra azért van szükség, hogy a minőség alapelveit el tudjuk juttatni az alkalmazottakhoz.

A eszközöket segítik a minőségi elvek gyakorlatba ültetését.

A minőség mint tudományág nagyrészt az egyének erőfeszítései révén jött létre. Gyakran „Minőségguruknak” nevezik őket. Ők fektették le a minőség, mint vezetési tudomány ideológiai alapjait, és dolgoztak ki olyan eszközöket, amelyeket világszerte aktívan használnak.

Edward Deming méltán tartják a minőség világtudományának egyik megalapítójának. Az 1940-es években XX. században a New York-i Egyetem statisztikaprofesszoraként dolgozott. Ekkor kezdett el először gondolkodni azon, hogy statisztikai módszereket is lehetne használni a minőségirányításban. Ötleteit sok amerikai cégnek ajánlotta fel, de akkoriban az amerikai üzleti körökben nem fogadták el elképzeléseit. Megértésre törekedett a világ számos országában, köztük a Szovjetunióban is. Szinte hazánkban maradt, de az ország vezetése követelte, hogy nyilvánosan nyilatkoztassa ki, hogy a szovjet ipar a legmagasabb színvonalú a világon. Miután több gyárban megismerkedett a helyzettel, nem tudott ilyen lépést megtenni, vagyis kénytelen volt folytatni egy olyan ország keresését, ahol elképzeléseit elfogadják. Japán ilyen országnak bizonyult.

A második világháború után Japán nagyon nehéz gazdasági helyzetben volt, és az ipar által előállított áruk a nagyon alacsony minőség miatt teljesen versenyképtelenek voltak. Dr. Deming hat éven keresztül tartott előadásokat és tanácsokat a japán üzleti vezetőknek és kormányzati tisztviselőknek. Ennek eredményeként a japánok új irányítási elveket ültettek át a gyakorlatba, és világelsők lettek termékeik minőségében.

Jóval később, a 80-as évek elején, sok évvel a „japán ipari forradalom” kezdete után, a „Válság legyőzése” című könyvében Deming megfogalmazta híres történetét. "14 minőségi alapelv", amelyek tükrözik a minőségügy terén szerzett sokéves sikeres tapasztalatát legnagyobb cégek Világszerte.

Deming megközelítésének lényege az az alacsony hatékonyság és a rossz minőség okai legtöbbször a rendszerben rejlenek, nem a munkavállalókban. Ezért a működési eredmények javítása érdekében a vezetőknek magát a rendszert kell módosítaniuk. Deming különös figyelmet fordított a következőkre:

• szükségesség statisztikai információk gyűjtése a szabványoktól való eltérésekről
• eltérések csökkentése a vállalati folyamatokban és termékekben
• következtében eltérések okainak felkutatása, elemzése és megszüntetése.

Tehát mérlegeljük "Edward Deming 14 alapelve", amelyek a mai napig a minőségirányítás alapját képezik világszerte.

1. Elkötelezettség a fejlesztés iránt

„Győződjön meg arról, hogy állandóvá válik a vágy egy termék vagy szolgáltatás fejlesztésére; végső célod az, hogy versenyképessé válj, az üzletben maradj és munkahelyeket biztosíts."

Rizs. Emelkedő minőség Japánban és az USA-ban

A japánok szeretnek arról beszélni, hogy minőségben felülmúlták Amerikát. És tudod, mivel magyarázzák sikerüket?

Az USA-ban a minőség időről időre javul, amikor valamilyen technológiai vagy menedzsment áttörés történik. Japánban minden mű egyik összetevője az folyamatos fejlesztés (Kaizen). Az alábbiakban megvizsgáljuk, hogyan történik ez (PDCA ciklus). Addig is arra buzdítom, hogy gondolkodjon el azon a kérdésen: hogyan változik a minőség idővel Oroszországban? Emlékezzen az elmúlt években a fogyasztói piacon megjelent számos márka minőségi változásainak dinamikájára...

Iteratív fejlesztés (PDCA ciklus)

A minőségfejlesztés egyik fő alapelve a folyamatos fejlesztés elve. Gyakorlati megvalósítást talál a híres PDCA ciklus megvalósításában (az angol szavakból: terv- tervezni, csináld- csinálni, jelölje be- jelölje be, törvény- act), amelyet Edward Deming fejlesztett ki.

Ez az elv a fejlesztési folyamat végtelenségét szimbolizálja. Képzelje el, hogy egy hajón vitorlázik egy bizonyos cél felé. A hajót időnként elviszi az áram, és megfordítja a szél. A kitűzött cél eléréséhez rendszeresen módosítania kell az irányt a visszajelzés elve alapján. Vedd figyelembe, hogy a célok is változhatnak... Az üzleti életben azonban az emberek gyakran úgy gondolják, hogy ha megtalálták a megfelelő megoldást, azt örökké használhatják.

Rizs. PDCA ciklus

A PDCA-ciklust gyakran úgy ábrázolják, mint egy személy, aki egy lejtőn felfelé tolja a folyamatos fejlődés kerekét. A kör a folyamatos fejlődést jelképezi. Ez a szimbólum nagyon népszerű Japánban, akárcsak maga a technika. Például a PDCA ciklus gyakran vitatéma a minőségi körökben.

2. Új filozófia

„Új gazdasági korszakot élünk. A vezetőknek meg kell felelniük a korszak kihívásainak, fel kell ismerniük felelősségüket, és vezetőkké kell válniuk ahhoz, hogy változást idézzenek elő.”

Ha a régi „Én vagyok a főnök, te vagy a bolond!” elv szerint szeretnéd vezetni a cégedet, akkor a legjobb, ha azonnal szóba kerülsz a minőségről. A minőségirányítási rendszert sikeresen bevezetett cégek többségének tapasztalata azt sugallja, hogy minden a vállalat felső vezetésének minőségébe vetett hittel kezdődik. Sőt, eleinte gyakran le kell küzdenie a félreértések és az ellenállás falát a munkavállalók és a középszintű vezetők nagy részénél. A minőség csak akkor „sikerre van ítélve”, ha a felsővezetők azt a vállalat fejlődésének egyik fő prioritásaként fogadják el, rendszeresen meghirdetik annak fontos szerepét, és ami a legfontosabb, napi munkájuk során betartják a minőségi elveket, rábírva a dolgozókat a példájukkal új pályát.

3. A tömeges ellenőrzések leállítása

„Győzd le a minőség-ellenőrzéstől való függést. A minőség nem érhető el tömeges teszteléssel, hanem egy fenntartható gyártási folyamat eredményeként kell megtörténnie.”

Kezdetben a minőség, mint vezetési diszciplína a 20. század elején a futószalagos gyártás bevezetésével jelent meg. Ezt megelőzően a termékeit kis tételekben előállító kézműves maga irányíthatta a gyártási folyamatot az elejétől a végéig. A futószalagon álló munkás pedig elszakadt munkája eredményétől, vagyis az a „10 anya”, amit minden nap reggeltől estig csavart, nagyon messze volt a fényes, gyönyörű autóktól, amelyek a futószalagról legördültek. az összeszerelés és a befejezés vége.

Ekkor merült fel először a minőség-ellenőrzési osztályok (részlegek) létrehozásának ötlete műszaki ellenőrzés), azaz speciális részlegek jöttek létre, amelyek fő feladata a gyártott termékek minőségének ellenőrzése volt. A kimenetvezérlés fő problémája az, hogy még akkor is, ha valamilyen hiba van elkészült termékek kiküszöbölése nagyon költséges lehet a cég számára, és gyakran vannak „rejtett hibák”, amelyek csak akkor derülnek ki, amikor a termék eljut a végfelhasználóhoz.

A tömeges ellenőrzés másik hátránya a pszichológiai problémák, amelyek a termelésben jelentkeznek, amikor nagy számú vezérlő van. Ki szeret dolgozni, ha állandóan egy felügyelő éber szeme figyel rád?

A teljes kontroll ellentéte az az üzleti folyamat és a technológiai folyamat minőségének fejlesztése olyannyira, hogy a házasság elvileg lehetetlen lenne. Szintén az egyik cél az elérése folyamat reprodukálhatósága. Például egy autót le lehet gyártani egy garázsban, de azért, hogy ezer egyforma, és akár munkásokkal különböző szinteken képesítések, a minőségirányítás pontosan az, amire szükség van.

4. Legyen óvatos az olcsó vásárlásokkal

„Hagyja abba a vásárlást a legalacsonyabb ár keresése alapján, és ehelyett minimalizálja az összköltséget. Próbáljon meg minden alkatrészhez egy beszállítót, vele hosszú távú, bizalmi kapcsolatok alapján működjön együtt.”

Bármely vállalat a külföldi piacon szerzett erőforrásaitól függ. A menedzsment gyakran arra kényszeríti a beszerzési menedzsereket, hogy a minimális árakra összpontosítsanak. A beszállítók kiválasztásánál azonban nem csak a vásárolt termékek árára kell figyelni, hanem arra is birtoklási összköltség adott erőforrás a teljes élettartama alatt, amely magában foglalja a javítások, pótalkatrészek költségeit és az olcsón vásárolt erőforrások leállásából eredő veszteségeket. Gyakran egy egyszerű gazdasági számítás azt mutatja, hogy jobb drágább, de jó minőségű termékeket vásárolni. Ki lehet számolni, mi a jövedelmezőbb: hívjon meg egy szakembergárdát vagy egy vendégmunkáscsapatot a nyaralója építésére, akik még csak a szerződéskötéskor józanok, és egy hónapja vettek először simítót. Ahogy mondják: "Nem vagyok elég gazdag ahhoz, hogy olcsó dolgokat vegyek"...

5. A rendszerek folyamatos fejlesztése

„Folyamatosan keresni kell a hibák okait annak érdekében, hogy hosszú távon fejleszthessük az összes termelési és szolgáltatási rendszert, valamint a vállalkozáshoz kapcsolódó egyéb tevékenységeket.”

Ez az elv azt mondja, mennyire fontos elemezni a vállalat működése során felmerülő problémák okait. „Nincs vereség – csak visszajelzés van” – mondják a bölcsek. Hibáink és tévedéseink felbecsülhetetlen tapasztalatok, amelyek megkönnyítik a jövőbeni sikerhez vezető utunkat. Csak az adott problémához vezető okok részletes vizsgálata teszi lehetővé a jövőbeni megszüntetését. A projektfejlesztés legelső lépéseitől kezdve kiemelten fontos, hogy a dolgozókban neveljük a felmerülő nehézségek részletes elemzésének elvét, hogy a jövőben valós lépéseket tegyenek azok kiküszöbölésére, megelőzésére.

Számos eszköz létezik, amelyek lehetővé teszik a meglévő vagy lehetséges problémák okainak elemzését.

6. Személyzeti képzési rendszer

„Hozzon létre egy munkahelyi képzési rendszert.”

Észrevetted, hogy egy fiatal szakembernek, aki egyetemi tanulmányai után jön dolgozni, gyakran fogalma sincs, mit kell tennie, még akkor sem, ha a szakterületén dolgozik (ami ritka manapság)? Hogyan lehet olyan szakembereket nevelni, akik sikeresen megbirkóznak a rájuk bízott feladatokkal, és a jövőben a cég gerincévé válnak?

A világ tapasztalatai azt mutatják, hogy egy mentori rendszer, amikor tapasztalt alkalmazottak képezik ki az újoncokat, segíthet megoldani ezt a problémát. Ez a megközelítés „hármas hatást” ad: fiatalokat képez, növeli a tapasztalt szakemberek lojalitását, összefogja a csapatot, és megalapozza a kollégák közötti tiszteletteljes kapcsolatokat.

7. Hatékony vezetés

„Jelentkezni kell modern módszerek irányelveket, amelyek célja, hogy segítsék az alkalmazottakat munkájuk jobb elvégzésében."

Egy jól ismert elv azt mondja: ahhoz, hogy más eredményt kapjunk, szükséges néhány változtatást végrehajtani a rendszerben. Vagyis ha nem változtat semmit, akkor az eredmény „mint mindig” lesz. Elégedett az alkalmazottai munkájával? Nem? Akkor ki a felelős azért, hogy változások történjenek az Ön cégében?

Az új körülmények között, amikor egyre nagyobb eredményt várnak el egy munkavállalótól, valamint felelősségteljes, kreatív munkaszemléletet, a vezető már nem a „gondatlan alkalmazott” felügyelője, mint korábban. A modern vezetési megközelítés magában foglalja az alkalmazottak és a vezetők közötti partnerséget, amelyben a vezető mentorként, „vezető elvtársként” tölti be, aki meg tudja mutatni a munkavállalónak a szakmai fejlődéséhez vezető utat.

8. Szüntesd meg a félelem légkörét

„Szükséges a kölcsönös kommunikáció elősegítése és más eszközök alkalmazása a munkavállalók félelmeinek megszüntetésére. Akkor az emberek képesek lesznek hatékonyan a cég érdekében dolgozni.”

Mitől félnek a dolgozók? Erről érdemes azzal kezdeni a beszélgetést, hogy minden 100 fő feletti cégnél az üzleti érdekeket nagyrészt felváltják a cégen belüli karrierépítés érdekei. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló minden intézkedése arra irányul, hogy növelje érdemeit felettesei szemében, és elrejtse az összes hibát.

Mihez vezet ez? Az emberek kezdenek félni. Féljen beszélni egy elkövetett hibájáról, és ismét a vezetőséghez forduljon egy javítási javaslattal: „Hogy néznek majd rám? Nem fognak megbüntetni? Nem engem tesznek felelőssé a javaslatom végrehajtásáért? Mi van, ha nem bírom?" Ennek eredményeként az ember csak a „legbiztonságosabb” munkát vállalja, és arra törekszik, hogy a felelősséget a kollégákra és a vezetőkre hárítsa. Milyen kreatív munkaszemléletről beszélhetünk egy ilyen csapatkörnyezetben?

A munkahelyi büntetéstől való félelem, a vállalat „főnökökre” és „közönséges munkásokra” való felosztásának másik negatív következménye a kölcsönös felelősségvállalás kialakulása a hétköznapi alkalmazottak között. Számos negatív következménye van. Ez egyszerre lopás és a tétlenség és a hibák kölcsönös eltitkolása.

Mi az oka ennek a helyzetnek? Az alkalmazottak és a menedzsment közötti konfrontáció fő oka általában a félelem. Végül is gyakran megesik, hogy amikor problémákat fedeznek fel (például hiba lép fel), a vezetőség „a végső megoldást keresi”, „úgy, hogy ez elbátortalanít”. A probléma pedig gyakran a munkaszervezési problémákban és a rendszer hiányosságaiban rejlik.

Számos sikeres cég bevezette a következő elvet: ha a munkavállaló maga is elismeri vétkességét a tévedésben, nemcsak hogy nem büntetik meg, hanem jutalmat is kap, ha valós módszert talált ki, hogy a jövőben elkerülje ezt a hibát. . Hiszen most ez a munkatárs értékes tapasztalatokra tett szert! Ez persze nem vonatkozik azokra, akik nap mint nap hibáznak. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a legtöbb munkavállaló valóban arra törekszik, hogy a lehető legjobban végezze munkáját. Ne szólj bele ebbe!

9. Az akadályok eltávolítása

„Szükséges az akadályok felszámolása a vállalat egyes tevékenységi területei és divíziói között.”

Észrevetted, hogy néha hallhatsz ilyen beszélgetéseket a társaságokban?

Számvitel: „Ezek az eladók lazák! Nem csak este jönnek be az emberek az irodába, hanem folyamatosan késnek az iratok!”

Eladók: „Ez a könyvelési részleg egy teljes mocsár! Nemcsak egész nap ott ülnek a nadrágjukat törölgetve, hanem folyamatosan hibáznak a számításaikban, és nem kapsz tőlük dokumentumokat!”

Ha hasonló beszélgetéseket hall a projektjében, ez azt jelenti, hogy fejlődött az egységek közötti konfrontáció. Miért történik ez?

A tény az, hogy a vállalati alkalmazottak többsége a szűk üzleti tevékenységével van elfoglalva, és nem veszi észre a többi részleg tevékenységének fontosságát vagy a munkájuk során felmerülő problémákat. Ez azt jelenti, hogy a többi részleg tevékenysége kezd lényegtelennek tűnni. Ennek eredményeként konfliktusok és kölcsönös vádaskodások alakulnak ki.

Mit kell tenni ilyen helyzetben? Ezt a helyzetet általában egy sor eljárással oldják meg, amelyek célja a konfliktusok feloldása és az osztályok közötti konstruktív interakció kialakítása. Ráadásul az ilyen rendezvények lebonyolításához olyan emberekre van szükség, akik egyik félnek sem lesznek „barátai”, és gyakran meghívott tanácsadókból álló csapat tölti be ezt a szerepet.

10. Szlogenek visszautasítása

„A szlogeneket, felhívásokat és figyelmeztetéseket meg kell szüntetni. Csak ellenkezést váltanak ki, hiszen a rossz minőséget a legtöbb esetben a rendszer okozza, nem pedig az adott munkavállaló viselkedése.”

„Hatékonyan kell dolgozni!”, „Ötéves terv – három év múlva!” – ezt mindannyian hallottuk már valahol, nem? Ha ilyen tüzes hívást hallasz, milyen vágy támad benned? Minőségi munkát végezni, vagy valami mást tenni ahhoz képest, aki ezt a szlogent nap mint nap ismétli?

Ez azt jelenti, hogy egyáltalán nincs szükség propagandára? Mit kellene tennem? Hogyan közvetítsük a szükséges ötleteket az alkalmazottakhoz? Sőt, a szerző fentebb a „minőség ideológiájáról” beszélt. Van itt valami ellentmondás?

Természetesen létezik, de vannak módszerek is a megoldására. Először is, a közvélemény kialakításának (PR) modern módszerei sokkal finomabbak, mint a szlogenek egyszerű kimondása. Másodszor, vannak más módok is az ötletek tömegekhez történő eljuttatására, például a minőségi körök munkája, amelyek tapasztalataink szerint Oroszországban kiválóan működnek (persze, ha megfelelően vannak megszervezve).

11. Önkényesen megállapított szabványok (kvóták) megtagadása a termelésben. Vezetőváltás

a) „A munkavállalókra vonatkozó mennyiségi kvóták feladása”;

b) „Adjon fel mennyiségi célokat az adminisztráció számára.”

Ahogy a minőségirányítási rendszerek bevezetésének gyakorlata mutatja, a vállalatokban mindig van ellentmondás: hatékonyan vagy jól dolgozni. Általánosságban elmondható, hogy egész életünk ellentmondásokból szövi. Például:

Autó: tekintélyes vagy olcsó?

Menjen vonattal vagy repüljön repülővel?

Alkalmazott: okos vagy rugalmas?

A projektmenedzser egyik feladata az ilyen ellentmondások feloldása a tervezés legkorábbi szakaszában. Sőt, a helyzetet gyakran bonyolítja az a tény, hogy prioritás minőség a munkában ellentmond azoknak mennyiségi termelési szabványok, amelyek az alkalmazottak számára vannak beállítva. Örülnének, ha jól dolgoznának, de bizonyos terhelési szinten ez fizikailag lehetetlenné válik.

Hogyan legyen? Keressen kompromisszumot a minőség és a mennyiség között, ahelyett, hogy a szélsőségek valamelyikébe esne.

12. Legyen büszke a munkájára

"Bármit, ami megkérdőjelezi minden front-line dolgozó és minden vezető azon képességét, hogy büszke legyen a munkájára, meg kell szüntetni."

Észrevetted, hogy mennyire másképp viszonyulnak a munkájukhoz azok, akik „csak pénzt keresni” járnak dolgozni, és azok, akik büszkék a szakmai tudásukra, a csapatukra, a cégükre? És mégis, mennyi akadályt állítanak a vezetők olykor a munkavállalók elé, hogy büszkék legyenek cégükre! Egészen odáig, hogy egy nagyon nagy orosz cég újonnan kivált leányvállalatainak dolgozóinak, akik nap mint nap együtt dolgoznak vele, tilos a szimbólumait viselni! Nehéz meglátni a keserűséget az emberek szemében, amikor erről beszélnek! Az emberek egyszerűen feladják az önmagukhoz való hozzáállásuk miatt...

De néha nagyon egyszerű lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy fenntartsák a munkavállaló önbecsülését és büszkeségét a szakmájára. Az olyan módszerek, mint a kitüntetési táblák és a kitüntetések, ma is aktuálisak. És milyen boldogok a komoly felnőttek, amikor egy szakmai nyaralás alkalmából kapnak egy képeslapot, amelyet a menedzserük írt alá!

13. Tanulás ösztönzése

„Átfogó képzési programot és olyan környezetet kell létrehozni, amelyben az önfejlesztés minden dolgozó számára elengedhetetlenné válik.”

Az alkalmazottai gyakran vesznek részt képzéseken? Nem? És szeretnéd, hogy lépést tartsanak az életünkben végbemenő változásokkal?

A japán cégekről azt mondják, hogy mindenki ott képez ki mindenkit, és ez az egyik oka a japán gazdaság gyors növekedésének. Hazánkban ma olyan a helyzet, hogy a lakosság 70%-a nem dolgozik alapszakmájában. Mérnökök vezetnek, médiumok kezelnek, és mindenki, aki más területen nem találta a helyét, eladó lesz. És mit vársz az ilyen alkalmazottaktól? Meglepő lehet látni, milyen reményeket fűz egy ilyen újonnan vert értékesítési osztály vezetője „sasaihoz”, akik közül az egyik orvos szeretett volna lenni, de feladta, a másik a szakácsiskola után keres munkát, a harmadik pedig éppen. hadseregből jött. Persze lehet, hogy méltó emberekről van szó, de senkinek nem jutna eszébe egy parasztot pilótaülésbe ültetni és átküldeni az Atlanti-óceánon!

Teremtsen olyan feltételeket, amelyek között kiemelkedő presztízsű lesz cége dolgozói számára a tanulás. Például a karrier növekedését összekapcsolhatja bizonyos képzések elvégzésével vagy „második felsőoktatás” megszerzésével.

14. Az átalakulás mindenki dolga

"Győződjön meg arról, hogy minden alkalmazott részese a változási programnak."

Az emberek azt mondják: „Egyedül a mezőn nem harcos.” Nos, mit fog elérni a minőség terén, ha a dohányzóban dolgozó alkalmazottai „a főnök újabb szeszélyéről” beszélve vihognak rád?

A projektmenedzser egyik első feladata, hogy minden alkalmazottat bevonjon a minőség javítására irányuló munkába. És gondoskodjon arról, hogy az emberek önként és lelkesedéssel vegyenek részt benne.

Itt kell megjegyezni, hogy bár Deming elvei Japánban és a világ más országaiban beváltak, már régen kialakultak, és a japán mentalitás jelentősen eltér az orosztól.

Azaz, ha bármilyen haladó tapasztalatot kölcsönöz, kreatívan kell átdolgoznia, hogy megfeleljen a valóság feltételeinek. Milyen elveket fog kidolgozni cége számára a legjobb globális tapasztalatok alapján?

QMS létrehozása

Szóval, hogyan jön létre a QMS? Mint minden, legalább van két út:

• csináld magad;
• sorrendben az oldalon.

Az amerikaiak ezt „make or buy”-nak hívják. Mindkettőnek megvannak az előnyei: az első esetben sokat tanulsz, gyarapod a készségeidet, és megkapod a legmegfelelőbb rendszert, de ez sok időt vesz igénybe. A másodikban több pénzt fog költeni, de időt takarít meg, és gyors, professzionális eredményeket ér el.

A legtöbben a második lehetőséget választják. Megvizsgáljuk az Etalon cég példáján.

Van néhány főbb szakaszai:

• Készítmény
• Az „ahogy van” állapot elemzése
• Vezetők és személyzet minőségirányítási képzése
• Dokumentáció fejlesztés
• QMS dokumentáció kialakítása
• Végrehajtás
• Belső vizsgálat
• Belső auditor képzés
• Belső auditok lefolytatása
• Minőségirányítási jelentés a felső vezetésnek
• QMS tanúsítás
• Ismételt auditok, folyamatos fejlesztések, újraminősítések.

Készítmény

Az „ahogy van” állapot elemzése

Kezdetben a tanácsadó cég végez az ügyfél előzetes hozzávetőleges értékelése a jövőbeli projekt körvonalainak meghatározása érdekében. Értékelve:

• A cég iparága és tevékenységi területei
• Szervezeti felépítés, vezetési struktúra, létszám
• Szüksége van-e az ügyfélnek tanúsítványra, ha igen, milyen, miért és milyen időkeretben?
• És egyéb paraméterek.

Rizs. A töltőállomás szervezeti felépítése

Itt érdemes megemlíteni, hogy a tanúsítás változó. A cégek ajánlatait többféleképpen lehet osztályozni. Például:

• „Tanúsítvány eladása” + QMS bónuszként. Ábrándozás.
• Segítségnyújtás a cég szervezeti érettségének megteremtésében (gyorsaság, pontosság, vevői megrendelések teljesítésének minősége) + ennek igazolása tanúsítvány.

Az első lehetőség elterjedtebb a piacon, a második pedig sajnos gyakran az elsőre esik le, ahogy a megvalósítás előrehalad. Egy igazán professzionális tanácsadó mindkét lehetőséget meg tudja tenni, de kezdetben a másodikra ​​összpontosít. Előnyeit fentebb a „Milyen előnyökkel jár a vállalkozások számára?” című részben. Erről lesz szó a továbbiakban.

A tanúsítás is megtörténik:

• Nyugati(TUV, Lloyd regiszter, BVQI, DNV, SGS stb.)
• orosz(GOST-R, VNIINMASH, orosz regiszter stb.)

A nyugati tanúsító szervezetek azért jók, mert sok éves tapasztalattal és hírnévvel rendelkeznek, sikeres tapasztalatokat adnak át más cégektől, de szolgáltatásaik nagyon drágák.

Ugyanakkor az oroszok olcsók, de a megvalósítás során inkább az adminisztratív erőforrásokon és a kényszeren van a hangsúly.

Előzetes értékelés alapján tanácsadó ajánlatot tesz az ügyfélnek, ahol leírja a projekt céljait, szakaszait és költségeit. Általános szabály, hogy az ügyfél versenyt szervez (kifejezetten vagy nem) a tanácsadók között. A nyertessel szerződést kötnek, melynek mellékletei a feladatmeghatározást (TOR) és a projekttervet tartalmazzák. Ez nagyon fontos, mert... lehetővé teszi, hogy „onshore” megegyezzen a kölcsönös elvárásokban és követelményekben, valamint a munkakörben. Ellenkező esetben a projekt „növekszik”, ami mindkét oldalon elégedetlenséghez vezet.

Azt is érdemes megemlíteni egy projekt sikere vagy kudarca nagyban függ az ügyféltől. Így gyakran arra törekszik, hogy a legdrágább lépéseket egyedül teljesítse, és nem, vagy rosszul csinálja. És néha a projekt nagymértékben késik a kulcsfontosságú ügyfelek távolléte (üzleti utak stb.) és az információnyújtás késedelme miatt.

Ugyanez történik az előzetes szakaszokban „bedarálás” tanácsadó és ügyfél között. Hiszen a sikerhez fontos a kölcsönös bizalom: egy tanácsadó gyakran sok bizalmas információt megtud a cégről. Nem csoda a természetvédelem kereskedelmi titok- fontos pont minden tanácsadói szerződésben.

A minőségirányítási rendszer létrehozásának és működésének sikeréhez elengedhetetlen a társaság kulcsszemélyeinek támogatása, pl. felső vezetése. Ezért célszerű elvégezni az ún kezdő edzés, amely leírja a rendszer létrehozásának legfontosabb előnyeit, működésének mechanizmusait és létrehozásának szakaszait.

• azonosítani a gyengeségeket és kockázatokat az ügyfél üzletében (a szabványnak való meg nem felelés)
• azonosítani a lehetséges fejlesztéseket, amelyek megvalósíthatók, lehetőleg együtt minimális költségek. Néha „alacsonyan csüngő gyümölcsnek” is nevezik őket.

Lépésről lépésre készül a vállalati személyzet felmérése, a felső vezetéstől kezdve az előadóművészekig.

A további megvalósítás nagymértékben függ e szakasz kompetenciáitól. Ha a tanácsadó kompetens, akkor már ebben a szakaszban a vízió arról, „hogyan legyen”, és nem csak tőle, hanem az ügyféltől is.

Ez a szakasz véget ér QMS bevezetési projekt kialakítása társaságban.

Ennek a szakasznak az elején található egy példa. Kiegészítheti hálózati diagrammal, Gantt diagrammal és felelősségi mátrixszal.

Dokumentáció fejlesztés

A Társaság főbb folyamatainak azonosítása

A következő szakaszban a vállalat jelenlegi állapotának elemzése után kialakult koncepció megvalósítása szükséges. És mindenekelőtt ki kell dolgozni egy „a vállalat elvi diagramját”, és nem annyira „ahogy van”, hanem „ahogyan lennie kell”, figyelembe véve az ISO 9001:2000 szabvány követelményeit. A minőségirányításban ezt a sémát szokták ún "folyamat táj": tartalmazza a cégben lezajló folyamatok megnevezését és esetleg a köztük lévő összefüggéseket.

A folyamatok általában fel vannak osztva három csoport:

• Vállalatirányítási folyamatok
• Alapfolyamatok (amelyek értéket adnak az ügyfélnek és profitot hoznak a vállalatnak)
• Támogató (segéd)folyamatok.

Mi azonban ragaszkodunk az osztrák tanácsadó, Karl Wagner (ProCon cég) által javasolt megközelítéshez, aki szintén kiemeli:

• Mérési, elemzési és fejlesztési folyamatok.

Ez lehetővé teszi annak biztosítását, hogy a megalkotott minőségirányítási rendszer valóban betöltse funkcióját: az üzleti jólét elősegítését. Ha ezek a folyamatok nem léteznek, a QMS csak egy deklaráció.

Rizs. A folyamatok kölcsönhatása a vállalatban.

Először jelenik meg fő folyamatok, mint a cég számára a legfontosabb. Nyomon követjük a teljes utat az ügyfél megrendelésének átvételétől a neki történő kibocsátásig. késztermék vagy szolgáltatások. Például:

• Ügyfelek felkutatása és vonzása
• Szerződések megkötése
• Megrendelések teljesítése
• Új termékek fejlesztése (K+F).

Vegye figyelembe, hogy a folyamatok csoportokra bontása nagyon önkényes és ellentmondásos, és elsősorban az üzletágtól és a vállalat céljaitól függ. Például egy banknál a pénzgazdálkodás a fő folyamat.

• Szállítók kiválasztása és értékelése
• Munka a személyzettel
• Az iroda életfenntartása, technikai folyamatok
• Biztonság.

Az alap- és támogató folyamatok sikeres működéséhez ezeket irányítani kell. Ehhez vannak vezetői folyamatok. Például:

• Stratégiai menedzsment
• Harcászati ​​irányítás
• Operatív irányítás.

Különféle módon irányíthatja. Alapozhat a vezetők intuícióján, vagy lehet tényeken, lehetőleg digitális formában kifejezve. Ehhez elő kell állítani mérések, akkor elemezni kapott információkat. És az elemzés alapján - javítani az egész vállalat vagy az egyes folyamatok munkáját. Tegyük fel, hogy a mi példánkban a műhelyvezető 40 euróban határozta meg a festőműhely munkaórájának árát. Mi alapján: versenytárs elemzés, vásárlói felmérések? Egy ilyen menedzser nagy veszélyben van, ha például egy óra költsége 37 euró: hamarosan összeomlik a vállalkozása, és lehet, hogy nem is sejti, mert nem rendelkezik bizonyítékgyűjtési és -elemzési rendszerrel.

A folyamatok részletes leírása, fejlesztése

• Név
• Tulajdonos (felelős)
• A folyamat határai (eleje és vége)
• Bemenetek és kimenetek (kimenetekkel kezdve)
• Folyamatvégrehajtási logika

A folyamatok leírásának számos módja van, a legegyszerűbbtől a legbonyolultabbig, mint például az IDEF0 és az ARIS. Javasoljuk azonban az egyszerű folyamatábrák használatát: kevésbé tudományosak és mindenki számára könnyen érthetőek.

Rizs. A rendelés feldolgozási folyamatának leírása az Etalon szervizben

A leírás során a folyamatokat többször módosítják és javítják. A tájképük is változhat. Kényelmes 4 munkacsoportot azonosítani a vállalat alkalmazottai közül, amelyek mindegyike leírja a fent felsorolt ​​​​csoportok egyikének folyamatait.

QMS menedzsment eljárások meghatározása

Ahhoz, hogy a folyamatok hatékonyan, az ISO 9001:2000 követelményeit figyelembe véve lehessen végrehajtani, szükséges a hat kötelező QMS-kezelési eljárás:

• Dokumentum kezelés
• Iratkezelés
• Nem megfelelőség kezelése
• Belső ellenőrzés irányítása
• Korrekciós intézkedések
• Megelőző intézkedések

Nak nek dokumentáció A QMS használata kényelmes volt, szükséges volt néhány szerkezeti és dokumentumsablon megfogalmazása.

Hozzászólások szükségesek annak rögzítéséhez, hogyan végezték el ezt vagy azt a munkát. Emlékezzen arra a lapra, amelyen a takarítónő megjelöli az éttermi vécé takarításának időpontját – ez egy példa a feljegyzésekre.

Rizs. Példabejegyzések. „Gépkocsi átvételi űrlap javításhoz”

Az eltérések kezelése az ügyfelek panaszaival dolgozik: külső és belső egyaránt.

A belső auditok szükségesek annak értékeléséhez, hogy mi nem mérhető normál mérési rendszerben. Például a dokumentáció minősége. Mindenekelőtt az előadókat kérdezik meg a meghatározott előírások betartásáról.

Ha az audit során a szabvány követelményeinek való meg nem felelést állapítottak meg, akkor korrekciós intézkedéseket kell hozni azok kijavítására.

Annak érdekében, hogy a jövőben ne forduljanak elő következetlenségek, megelőző intézkedéseket tesznek.

QMS dokumentáció kialakítása

Természetesen a QMS-t dokumentálni kell. A dokumentáció piramis formájában van elrendezve:

Alkalmazási terület Referenciaértékeket állít fel a minőség terén Az egész vállalkozás Minden alkalmazottnak Ismerteti a minőségbiztosítási rendszert a kialakított minőségpolitikával és -célokkal, valamint a vonatkozó szabványnak megfelelően Az egész vállalkozás Belsőleg: tanszéki szinten Kint: projekt résztvevői Ismerteti az egyes funkcionális egységek minőségügyi rendszer elemeinek megvalósításához szükséges tevékenységeit A vállalkozás egy vagy több részlege Csak egy vagy több osztályon belül Részletes munkadokumentumokból áll Osztály, egyéni munkahelyek Csak egy osztályon belül

• A legfelső szinten— a vállalat minőségpolitikája és céljai, amelyeket a Minőségirányítási Kézikönyv részletez. Ez a dokumentáció a legáltalánosabb formában kerül bemutatásra, és „reklám” jellegű. Az ügyfelek, beszállítók és partnerek rendelkezésére áll. Ugyanakkor hivatkozásokat tartalmaz a következő szintre, amely a vállalat know-how-ját tartalmazza, ezért az ehhez való hozzáférést korlátozni kell.

Minőségpolitika

1. Ügyfélközpontúság
   Ügyfeleink igényeire összpontosítunk, és barátságosan és segítőkészen dolgozunk velük a hosszú távú, megbízható és hosszú távú partneri kapcsolatok kialakítása érdekében.
2. Gazdaságos
   Elkötelezettek vagyunk amellett, hogy gazdasági szempontból cselekedjünk. Társaságunk folyamatait gazdasági érzékük és hatékonyságuk szempontjából tisztázzuk. Ügyfeleink számára a jelenlegi technológiákat és alapvető ismereteket fenntartjuk és ezt garantáljuk. Törekszünk termékeink költségeinek és versenyképes költségeinek további fedezésére.
3. A szolgáltatások minősége
   Tevékenységünket olyan folyamatok keretein belül határozzuk meg, amelyek biztosítják szolgáltatásaink legmagasabb minőségét. A felelősség és a kompetencia világosan meghatározott annak érdekében, hogy egyértelmű információáramlást és az interfészek szabályozására vonatkozó előírásokat lehessen biztosítani.
   A nem megfelelőségek megelőzése vagy gyors feloldása folyamatorientált minőségirányítási rendszerünk része.

• Átlagban— a folyamatok és eljárások leírása. Ezek a vállalat tevékenységét szabályozó dokumentumok: hogyan kell elemezni a piacot, hogyan kell együttműködni a beszállítókkal, új termékeket létrehozni stb.
  A fenti egy példa a folyamatleírásra
• A fenekén- munkautasítások, munkaköri leírások, rajzok, üzemeltetési utasítások, dokumentum nyomtatványok stb.

Végrehajtás

A QMS létrehozása után végre kell hajtani. Ehhez szüksége van:

• Oszd meg a felelősséget a kialakított folyamatok megvalósításához vezetők és alkalmazottak között.
• Edzeni. Javasoljuk, hogy először a vezetőket képezzék ki, majd ezután képezzék ki alkalmazottaikat.

Belső vizsgálat

Most meg kell vizsgálnunk, hogy amit elterveztünk, az mennyire felel meg a ténylegesnek. A fő cél a létrehozott rendszer fejlesztése.

Belső auditor képzés

Először is fontos meghatározni kik lesznek a belső ellenőrök. Jó könyvvizsgáló az lehet, aki nem hajlamos a tekintélyelvű kontrollra, hanem arra, hogy keresse a rendszer fejlesztésének lehetőségeit.

Ezután hajtsa végre oktatás, mind az ellenőrzési eljárásokat, mind a szükséges készségeket, mint például a hatékony kérdések feltevése, meghallgatás, a problémák okainak azonosítása, fejlesztési javaslatok, a problémák elkülönítése konkrét személyektől stb.

Ezután hajtsa végre vizsga, ahol a leendő auditor bemutatja képességeit.

Belső auditok lefolytatása

Az ellenőrzésre körülbelül egy héttel a végrehajtás befejezése után kerül sor. Ennek végrehajtása során a következő lehetőségek közül választhat:

• Minden le van írva és működik. Itt minden rendben van.
• Ha le van írva, de nem működik, akkor eldöntik, hogy szükség van-e leírásra.
• Ha nincs leírva, de működik, akkor értékelik, hogy a folyamatok megismételhetővé tételéhez szükség van-e leírásra, vagy elég egy „ellenőrző lista” elkészítése, vagy egy egyszerű tájékoztató aláírása mellett.
• Nincs leírva és nem működik. Ha szükség van egy folyamatra, akkor optimális algoritmust dolgozunk ki, ellenkező esetben kidobjuk a folyamatot.

Ellenőrzésen alapuló fejlesztési tevékenységek végrehajtása

A belső ellenőrzés eredménye alapján írják jelentés, a következő szerkezettel rendelkezik:

• Általános információk a vállalat helyzetéről a minőségirányítás szempontjából
• A szabvány követelményeinek való kritikus meg nem felelés
• Megjegyzések
• Ajánlások

A jelentés alapján a események listája a QMS fejlesztésére.

Rizs. A belső ellenőrzési jelentés vázlata

Rizs. Belső ellenőrzési jelentés nyomtatvány

Minőségirányítási jelentés a felső vezetésnek

Amikor a QMS létrejön és végrehajtja belső auditok, A minőségirányítási képviselő jelentést nyújt be a vállalat felső vezetésének, amely elemzést tartalmaz a következőkről:

• Vásárlói panaszok
• Vállalati piaci részesedések
• Korrekciós intézkedések
• Megelőző intézkedések
• Belső auditok
• Dedikált források
• Munka a személyzettel
• Vállalati kultúra
• Stb.

Ennek során a meghatalmazott a létrehozott rendszert „eladja” a cég első emberének, bemutatva neki a QMS használatának minden előnyét. A jelentés eredményei alapján a felső vezetés dönt a rendszer végső kiigazításáról, esetenként egészen radikálisan.

Rizs. A „Jelentés a felső vezetésnek” napirendje

QMS tanúsítás

Amikor a QMS teljesen készen van, akkor tanúsítják, azaz. egy akkreditált szervezet megerősítése, hogy a létrehozott rendszer megfelel a szabványnak. Egyszerűen fogalmazva, néhány jó hírű független szervezet garanciát nyújt arra, hogy cége jól és stabilan működik.

A tanúsítás több lépésből áll:

• A QMS fejlesztés alatt áll
• Kiválasztják a tanúsító szervezetet
• Jelentkezés elküldve
• A dokumentációt (minőségi kézikönyv) megküldik a tanúsító szervezetnek, és távollétükben ellenőrzik
• A tanúsítási audit ideje be van ütemezve
• Az auditorok ellenőrzik a működő rendszert. A könyvvizsgálók száma a vizsgált társaság méretétől függ. Az audit során az auditorok azonosítják a „kritikus eltéréseket”, megjegyzéseket és ajánlásokat. Ha több mint 3 kritikus eltérés van, akkor a tanúsítás megszakad, a fizetés „elégetve”, és a következő audit időpontja kerül beállításra. Ez azonban rendkívül ritkán fordul elő.

Érdemes megjegyezni, hogy a tanúsítás költsége a cég méretétől és a könyvvizsgáló munkanapjainak számától függ. Egy nyugati tanúsító szervezet egy embernapjának költsége megegyezik egy átlagos orosz menedzser havi fizetésével.

Ismételt auditok, folyamatos fejlesztések, újraminősítések

Mivel a folyamatos fejlesztés elve kezdettől fogva benne rejlik a minőségirányítási rendszerben, évente kerül sor az úgynevezett kontroll auditokra, és minden harmadik évben a rendszer kötelező újratanúsítására.

Tehát a QMS létrejött és működik. Mit adott ez az Etalon cégünknek? Egy nagyon egyszerű és fontos dolog - versenyképesebb és sikeresebb lett. Bármilyen változások történnek is a piacon, a részvényesek és a vezetés most már biztosak abban, hogy a cég képes lesz gyorsan alkalmazkodni ezekhez: nemcsak megőrzi magát, hanem minőségileg új szintre lép.

A minőségirányítással a változás szele kedvez!

Mi más?

Természetesen más fontos szempontok is vannak a minőségirányítás vállalati megvalósítása során.

• Például lehetetlen megtenni eszközök nélkül, amelyek közül eddig több mint 600-at fejlesztettek ki: a legegyszerűbbtől a nagyon összetettig.
• Nagyon fontos, hogy helyesen dolgozzunk a személyzettel, hogy a QMS ne csak egy rakás papír legyen, hanem egy valóban működő mechanizmus a vállalat versenyképességének növelésére.

1 W. Edwards Deming, „Kilépés a válságból”. - Tver: Alba Kiadó, 1994

TQM nem csak egy megközelítés a tervezési folyamatok megszervezéséhez, a vállalat termékeinek minőségének biztosításához és ellenőrzéséhez. Ez inkább egy új irányítási modell általános megalkotásának megközelítése.

Az új cég az alábbi alaptézisek közül többre épül:

1. A menedzsment szerepe. BAN BEN A TQM elveken alapuló vállalkozások reformját/átalakítását célzó tevékenységekben óriási szerep jut a menedzsmentnek. Képletesen szólva, a vezetők birtokában vannak a szervezet fejlesztésének kulcsai.

A szervezet vezetői célokat, fő tevékenységi irányokat, valamint ezek megvalósításának módszereit határozzák meg. Olyan környezetet teremtenek, amelyben az alkalmazottak nemcsak a vezetés akaratának végrehajtói, hanem a termelési problémák megoldásának érdekelt résztvevői (ahogy most mondják - elkötelezett alkalmazottak).

A vezetők tevékenységének állandó részét kell képeznie a célok kitűzésének és megvalósításának elemzése, ahogyan a minőségi tervek is szerepeljenek a szervezet stratégiai fejlesztési tervei között.

2. Vevőorientáció. Az ügyfelek iránti figyelem nem nagyképű szlogenekben, hanem pragmatikus, mindennapi tevékenységekben kell, hogy nyilvánuljon meg. Mindenekelőtt a vásárlókat kell azonosítani, vagyis egyértelműen tudniuk kell a munkavállalóknak és mindenekelőtt a vezetőknek, hogy kik a vállalat termékeinek fogyasztói. Ezután meg kell határoznia az ügyfelek igényeit, és ki kell dolgoznia egy olyan mutatórendszert, amely meghatározza a vevők elégedettségének fokát a vállalat termékeivel. Ezt követően ezt a mutatórendszert kell a munkavállalói motivációs rendszer és a vállalatirányítási rendszer egészének alapjául használnia, mint a vállalat fejlődésének sikerességének fő mutatóját. Az ügyfelekkel való interakció hatékonyságának növelésében nagy szerepet játszik a velük való kommunikáció rendszere. Ez azt jelenti, hogy a vállalat információs rendszerének kompatibilisnek kell lennie főbb ügyfelei információs rendszereivel.

Stratégiai tervezés. A TQM-ben nagy figyelmet fordítanak általában a tervezési folyamatokra, és különösen a stratégiai tervezésre. Sőt, nem csak a hagyományos termelési és gazdasági célok megvalósítását tervezik, hanem olyan célokat is, mint a fogyasztói elégedettség szintje, a cég pozitív üzleti imázsa, a márkák presztízse stb.

Minden alkalmazott bevonása. Az emberek minden szinten alkotják a vállalat gerincét. Teljes körű bevonódásuk lehetővé teszi, hogy képességeiket a szervezet maximális hatékonyságának elérése érdekében használják fel. A személyzetet a szervezet legnagyobb kincsének tekintik; Ennek megfelelően megteremtik a szükséges feltételeket kreatív potenciáljának maximalizálásához és kihasználásához. A szervezet vezetésének törekednie kell arra, hogy az egyes alkalmazottak céljai a lehető legközelebb álljanak a szervezet céljaihoz. Az anyagi és erkölcsi bátorítás itt óriási szerepet játszik.

A TQM-nek több felelősséget kellene átruháznia a vezetés alacsonyabb szintjeire. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alkalmazottakat speciális képzésben kell részesíteni, hogy vállalják ezt az új felelősséget. A hétköznapi alkalmazottak felelősségének növekedésével megnő a visszacsatolás szerepe, amely a vállalati információs rendszer fő összetevőjévé válik. Természetesen ez a megközelítés nem jelenti az ellenőrzés hiányát, hanem hagyja magasabb szinteket a vezetőségnek több lehetősége van a megoldásra összpontosítani stratégiai célok. Emellett a szociális és pszichológiai tényezők is fontos szerepet játszanak. A (megfelelően előkészített) önkontroll és a kollégák irányítása hatékonyabban működik, mint a felülről jövő formális kontroll.

A szervezet személyzetének jártasnak kell lennie a csapatmunka technikáiban. A folyamatos fejlesztési tevékenységeket túlnyomórészt csapatokban szervezik és hajtják végre. Ebben az esetben az ún szinergikus hatás, amelyben a csapat munkájának összeredménye jelentősen meghaladja az egyes előadók eredményeinek összegét.

Személyzeti képzés. Felhatalmazással és gazdagítással funkcionális felelősségek Folyamatos személyi képzésre van szükség, és nem az egyes szakmai kérdésekre vonatkozó szűk körű képzésekre, hanem szélesebb körű - bizonyos értelemben humanitárius oktatásra. A TQM képzés másik új jellemzője a képzés hatékonyságának értékelése.

Díjak és elismerések. Ahhoz, hogy az új rendszer működjön, megfelelő motivációs rendszerbe kell horgonyozni, amely megfelelő magatartásra ösztönöz, és korlátozza a nem megfelelő viselkedést. A formális díjaknak és elismeréseknek összhangban kell lenniük az informális díjakkal. Így a minőségirányítási rendszer mélyen gyökerezik (integrálódik) az általános irányítási rendszerbe, amit a motivációs rendszer támogat, és ez pedig rögzül a vállalat értékrendjében, azaz a szervezeti kultúrában.

Termék- és szolgáltatásfejlesztés gyorsan és érzékenyen kell reagálnia a fogyasztók folyamatosan változó és növekvő igényeire és elvárásaira. Kiemelkedő jelentőségűek az olyan mutatók, mint a fejlesztés minőségének javítása, azaz a fejlesztések ügyféligényeknek való megfelelése, valamint a fejlesztési-megvalósítási ciklus időtartama.

Folyamatmenedzsment. A TQM alapelve, hogy a vállalkozás tevékenységének javítására irányuló erőfeszítéseket meghatározott folyamatokra koncentráljuk, és különösen azokra a folyamatokra, amelyek közvetlenül befolyásolják a vállalat végtermékének minőségét. Bebizonyosodott, hogy a kívánt eredmény könnyebben elérhető, ha a megfelelő erőforrásokat és tevékenységeket folyamatként kezelik.

9. A beszállítók minősége. A beszállítók termékeivel szemben támasztott minőségi követelmények szinte megegyeznek a sajátunkkal. A beszállítók ellenőrzéséhez gyorsan ellenőriznie kell termékeik minőségét, és azonnal vissza kell utasítania a megbízhatatlan szolgáltatásokat (ha lehetséges). Ezenkívül tanácsos kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kialakítani velük, beleértve azokat is, amelyek cselekvéseik bizonyos szabályozására irányulnak. Ebben a szakaszban dokumentált eljárásokat dolgoznak ki, amelyeket a szállítónak az együttműködés minden szakaszában követnie kell.

10. A menedzsment szisztematikus megközelítése. A kitűzött cél elérését célzó, egymással összefüggő folyamatok rendszerének azonosítása, megértése és kezelése növeli a szervezet eredményességét és eredményességét.

Csak akkor, ha módszeres megközelítés a menedzsment számára lehetővé válik az ügyfél visszajelzéseinek teljes körű felhasználása a stratégiai tervek és az ezekbe integrált minőségi tervek kidolgozásához.

11. Folyamatos fejlesztés. BAN BEN Ezen a területen a szervezetnek nemcsak figyelemmel kell kísérnie a felmerülő problémákat, hanem a vezetőség gondos felülvizsgálatát követően meg kell tennie a szükséges korrekciós és megelőző intézkedéseket az ilyen problémák jövőbeni megelőzésére.

A célok és célkitűzések a vevői elégedettség mértékének felmérésének eredményein (visszajelzésen keresztül) és magának a szervezetnek a teljesítményén alapulnak. A fejlesztéssel együtt kell járnia a menedzsment részvételének ebben a folyamatban, valamint a kitűzött célok eléréséhez szükséges összes erőforrás biztosításával.

Tájékoztatási rendszer. A TQM rendszer normál működéséhez támogatás kidolgozása és bevezetése szükséges tájékoztatási rendszer, amely lehetővé teszi az adatok, információk és ismeretek hatékony gyűjtését, tárolását és felhasználását. Először azonban világosan meg kell határoznia, hogy milyen adatokat kell gyűjteni, és hogyan kell azokat feldolgozni és terjeszteni. BAN BEN modern körülmények között A túlzott információ veszélyesebb tünet, mint a hiánya. Így a hatékony döntések gyakran az adatok és információk logikus vagy intuitív elemzésén alapulnak. Az ilyen adatok forrásai lehetnek a minőségbiztosítási rendszer belső auditjainak eredményei, a korrekciós és megelőző intézkedések, az ügyfelek panaszai és kívánságai stb. Az információ alapulhat a szervezet alkalmazottaitól származó ötletek és javaslatok elemzésén is a munka termelékenységének növelésében, a költségek csökkentésében stb. d.

13. A legjobb élmény. A minőség javításának és az irányítási rendszer fejlesztésének egyik hatékony eszköze más vállalatok legjobb tapasztalatainak azonosítása és felhasználása (ún. benchmarking). Ez a tevékenység jellemzően a fejlesztendő folyamatok azonosításából, saját folyamatok modellezéséből, más cégek legjobb gyakorlataiból való tanulásból, elemzésből és következtetések levonásából, valamint az eredmények felhasználásából áll.

14. A minőségirányítási rendszer hatékonyságának folyamatos értékelése. Az ilyen értékeléshez kritériumrendszert és eljárást kell kidolgozni az ilyen értékelések elvégzésére. A kapott és elemzett eredményeket a vállalkozás tevékenységének további fejlesztésére kell felhasználni.

A TQM rendszer célja, hogy a vállalkozás/projekt termékeinek minősége megfeleljen a szabványok és a fogyasztói megbízások követelményeinek, és a projektciklus minden fázisában működjön. A minőségirányításban a vállalkozás/vállalat minden szervezete, szolgáltatása és részlege részt vesz. A következő funkciókat hajtják végre:

a vállalkozás/projekt termékeinek és egyes elemeinek minőségi tervezése;

projektcsapat létrehozása, beleértve a képzést és a munkatevékenységek megszervezését;

a produkció előkészítése, azaz az előadóművészek képzettségének és technikai felszereltségének biztosítása az adott minőségi szinthez;

logisztikai rendszer fejlesztése;

az elért minőségi szint ellenőrzése és folyamatos értékelése, beleértve a bejövő, az üzemelési és az átvételi ellenőrzést technológiai folyamatokés a termelési műveletek, valamint az ellenőrzések ellenőrzése;

információs támogatás, beleértve az információgyűjtési, -feldolgozási és -továbbítási rendszert a vezetési szintek között;

technológiai folyamatok laboratóriumi, metrológiai és geodéziai támogatása;

a minőségirányítás jogi támogatása.

E funkciók ellátásához a TQM fejlesztésének és megvalósításának egységes sorrendjét hozták létre, amelynek kialakításában a vállalkozással kötött szerződés alapján működő szakcégeknek részt kell venniük. A rendszer létrehozásával kapcsolatos munka a következő sorrendben történik:

1. Termelési felmérést végeznek, és külön jelentést készítenek.

A termelés aktuális állapotának felmérése és elemzése alapján minőségirányítási rendszert választanak ki, és Minőségprogramot dolgoznak ki. A program tükrözi a vállalkozás/vállalat termékeinek minőségbiztosítási stratégiáját, amelyet a megvalósítás kezdeti szakaszában határoztak meg, jóval a berendezések beszerzésére és szállítására vonatkozó megrendelések leadása előtt. A programnak tartalmaznia kell: a szervezeti felépítést, amelyen belül megvalósul; a felelősségek és a hatáskörök egyértelmű megosztása a probléma megoldásában részt vevő egyének, csoportok és szervezetek között.

A Minőségprogram megvalósításához Útmutató készül, amely a Minőségirányítási Rendszer lényegét és működési mechanizmusát ismerteti.

Egy tanácsadó cég részvételével tartott rendkívüli megbeszélésen megvitatják a Minőségi Program és Menedzsment megvalósításának részleteit, ütemezését és megszervezését, megteszik a szükséges korrekciókat és döntéseket hoznak (beleértve a személyzet képzésével és tanúsításával kapcsolatos kérdéseket is).

A programból és az irányelvekből származó tevékenységeket tartalmazza átfogó terv vállalkozás/vállalat/projekt.

A minőségi program és kézikönyv gyártásba kerül; erre szakosodott cég időszakos ellenőrzéseket végez, ezek eredményeit dokumentálja és a szükséges pontosításokat beépíti a megadott dokumentumokba.

A Program és Menedzsment megvalósítása során egy erre szakosodott cég támogatja a rendszert és védi a vállalkozás érdekeit.

A TQM nem csupán a tervezési folyamatok megszervezésére, a minőségbiztosításra és a vállalat termékeinek ellenőrzésére irányul. Ez inkább egy új irányítási modell általános megalkotásának megközelítése. Az új modell és a hagyományos közötti alapvető különbségek a táblázatban láthatók. Az új metrológia a következő alapvető tézisek közül néhányon alapul.

Hagyományos irányítási modell	Elemek	Új irányítási modell
Függőleges	Szervezeti struktúra	Vízszintes
Zsarnoki	Vezetői stílus	Szövetkezet
Nyereség	A cég tevékenységének fókusza	Ügyfelek
Önkiszolgáló	Motiváció	Ésszerű egoizmus (realisztikus altruizmus)
Belső	Piacok	Globális
Főváros	Erőforrások	Információ
Homogén	Munkaerő	Heterogén
Biztonság	Munkavállalói elvárások	Szakmai fejlődés
Személyes	Munkaszervezés	Csapat

1. A menedzsment szerepe. A vállalkozások TQM elveken alapuló reformját/átalakítását célzó tevékenységekben a menedzsment óriási szerepet játszik. Képletesen szólva, a vezetők birtokában vannak a szervezet fejlesztésének kulcsai. Ha pedig a zsebükben tartják az ajtók kinyitása nélkül, a szervezet nem fog tudni bejutni azokon az ajtókon, bár a nyitott ajtók nem garancia arra, hogy a cég határozottan javítani fogja tevékenységét. A vállalati tevékenység átszervezését a vezetőségnek kell irányítania, de nem formálisan, az adminisztratív „súly” érdekében. Őszintén kell elköteleznie magát az új rendszer iránt, hinnie kell az új modell értékeiben, ugyanakkor ismernie és meg kell értenie a meglévő rendszer céljait és értékeit. A menedzsmentnek integrálnia kell a minőségirányítási rendszert a vállalat átfogó irányítási modelljébe. Az Ön befolyásolását nem annyira szervezeti és adminisztratív dokumentáció formájában kell végrehajtani, hanem konkrét döntések formájában, amelyek egyértelműen és kifejezően közvetítik a vezetés álláspontját. A vezetési stílust tekintélyelvűről, adminisztratívról vállalati, liberálisra kell változtatni.
A szervezet vezetői célokat, fő tevékenységi irányokat, valamint ezek megvalósításának módszereit határozzák meg. Olyan környezetet teremtenek, amelyben az alkalmazottak nemcsak a vezetés akaratának végrehajtói, hanem a termelési problémák megoldásában érdekelt résztvevők (ahogy manapság mondják - elkötelezett alkalmazottak).
A vezetők tevékenységének állandó részét kell képeznie a célok kitűzésének és megvalósításának elemzése, ahogyan a minőségi tervek is szerepeljenek a szervezet stratégiai fejlesztési tervei között.

2. Vevőorientáció. Az ügyfelek iránti figyelem nem nagyképű szlogenekben, hanem pragmatikus, mindennapi tevékenységekben kell, hogy nyilvánuljon meg. Mindenekelőtt az ügyfeleket kell azonosítani, pl. az alkalmazottaknak és mindenekelőtt a vezetőknek egyértelműen tudniuk kell, hogy kik a vállalat termékeinek fogyasztói. Ezután meg kell határoznia ügyfelei igényeit, és ki kell dolgoznia egy olyan mutatórendszert, amely meghatározza a vevők elégedettségének fokát a vállalat termékeivel. Ezt követően ezt a mutatórendszert kell a munkavállalói motivációs rendszer és a vállalatirányítási rendszer egészének alapjaiba helyezni, mint a vállalat fejlődésének sikerességének fő mutatóját. Az ügyfelekkel való interakció hatékonyságának növelésében nagy szerepet játszik a velük való kommunikáció rendszere. Ez azt jelenti, hogy a vállalat információs rendszerének kompatibilisnek kell lennie főbb ügyfelei információs rendszereivel.

3. Stratégiai tervezés. A TQM-ben nagy figyelmet fordítanak általában a tervezési folyamatokra, és különösen a stratégiai tervezésre. Sőt, nem csak a hagyományos termelési és gazdasági célok megvalósítását tervezik, hanem olyan, a közelmúltig megfoghatatlannak és mérhetetlennek tartott célokat is, mint a fogyasztói elégedettség szintje, a cég pozitív üzleti imázsa, a márkák presztízse stb. .

4. Minden alkalmazott bevonása. Az emberek minden szinten alkotják a vállalat gerincét. Teljes körű bevonódásuk lehetővé teszi, hogy képességeiket a szervezet maximális hatékonyságának elérése érdekében használják fel. A személyzetet a szervezet legnagyobb értékének tekintik. Ezért megteremtik a szükséges feltételeket kreatív potenciáljának maximalizálásához és kihasználásához. A szervezet vezetésének törekednie kell arra, hogy az egyes alkalmazottak céljai a lehető legközelebb álljanak a szervezet céljaihoz. Az anyagi és erkölcsi bátorítás itt óriási szerepet játszik.
A TQM-nek több felelősséget kellene átruháznia a vezetés alacsonyabb szintjeire. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alkalmazottakat speciális képzésben kell részesíteni az új feladatok ellátására. A hétköznapi alkalmazottak felelősségének növekedésével megnő a visszacsatolás szerepe, amely a vállalati információs rendszer fő összetevőjévé válik.
Ez a megközelítés természetesen nem jelenti a menedzsment hiányát, hanem több lehetőséget hagy a magasabb vezetési szintek számára, hogy a stratégiai problémák megoldására összpontosítsanak. Emellett a szociális és pszichológiai tényezők is fontos szerepet játszanak. A (megfelelően előkészített) önkontroll és a kollégák irányítása hatékonyabban működik, mint a felülről jövő formális kontroll.
A szervezet személyzetének jártasnak kell lennie a csapatmunka technikáiban. A folyamatos fejlesztési tevékenységeket túlnyomórészt csapatokban szervezik és hajtják végre. Ebben az esetben szinergikus hatás érhető el, amelyben a csapat munkájának összeredménye jelentősen meghaladja az egyes előadók eredményeinek összegét.

5. Személyzeti képzés. A hatáskörök bővülésével, a funkcionális felelősségi körök gazdagodásával szükség van a személyi állomány folyamatos képzésére, és nem az egyes szakmai kérdésekre vonatkozó szűk körű képzésekre, hanem egy tágabb – bizonyos értelemben humanitárius – oktatásra. A TQM képzés másik új jellemzője a képzés hatékonyságának értékelése.

6. Díjak és elismerések. Ahhoz, hogy az új rendszer működjön, megfelelő motivációs rendszerbe kell horgonyozni, amely megfelelő magatartásra ösztönöz, és korlátozza a nem megfelelő viselkedést. A formális díjaknak és elismeréseknek összhangban kell lenniük az informális díjakkal. Így a minőségirányítási rendszer mélyen gyökerezik (integrálódik) az átfogó irányítási rendszerbe, amit a motivációs rendszer támogat, és ez pedig a vállalat értékrendjében rögzül, pl. a szervezeti kultúrában.

7. Termék- és szolgáltatásfejlesztés gyorsan és érzékenyen kell reagálnia a fogyasztók folyamatosan változó és növekvő igényeire és elvárásaira. Olyan mutatók, mint a fejlesztés minőségének javítása, pl. a fejlesztések ügyféligényeknek való megfelelése, a fejlesztési-megvalósítási ciklus időtartama.

8. Folyamatmenedzsment. A TQM alapelve, hogy a vállalkozás tevékenységének javítására irányuló erőfeszítéseket meghatározott folyamatokra koncentráljuk, és különösen azokra a folyamatokra, amelyek közvetlenül befolyásolják a vállalat végtermékének minőségét. Bebizonyosodott, hogy a kívánt eredményt könnyebb elérni, ha a megfelelő erőforrásokat és tevékenységeket folyamatként kezelik.
Egy vállalkozás folyamatmodellje számos üzleti folyamatból áll, amelyek résztvevői a strukturális divíziók ill tisztviselők a vállalkozás szervezeti felépítése.

Az üzleti folyamatok halmaza különféle típusok tevékenységek, amelyek együttesen olyan eredményt hoznak létre, amely értékes magának a szervezetnek, a fogyasztónak, az ügyfélnek (ügyfélnek). Általában a következő típusú üzleti folyamatokat használják a gyakorlatban:

• a fő, amely alapján a vállalkozás termékgyártással vagy szolgáltatásnyújtással kapcsolatos jelenlegi tevékenységeinek feladatait végzik;
• szolgáltatás, amely alapján a szervezet termelői és irányítási tevékenységét támogatják.

Az üzleti folyamatok megvalósítása az üzleti funkciók megvalósításán keresztül történik.
A folyamatszemlélet alkalmazásakor a vállalatirányítási struktúra két szintet foglal magában:

• menedzsment az egyes üzleti folyamatokon belül;
• üzleti folyamatok egy csoportjának menedzselése a teljes szervezet szintjén.

Egy egyedi üzleti folyamat/üzleti folyamatok csoportja menedzselésének minőségi jellemzői teljesítménymutatók, amelyek között szerepel:

• végrehajtási költségek;
• a végrehajtás időtartama;
• minőségi mutatók.

Ezen mutatók alapján a szervezetnek folyamatokat kell meghatároznia egy termék vagy szolgáltatás tervezésére, előállítására és szállítására. Ennek eredményeként a folyamatok eredményeinek hagyományos kezelése a folyamat kezelésévé válik. Nem szabad megfeledkezni arról is, hogy az ISO 9001 számos más folyamat alkalmazását írja elő (vezetési felülvizsgálat, korrekciós és megelőző intézkedések, belső minőségbiztosítási rendszer auditok stb.). A következő lépés a TQM felé vezető úton az erőforrások felhasználásának optimalizálása az egyes folyamatokban. Ez azt jelenti, hogy szigorúan ellenőrizni kell az egyes erőforrástípusok felhasználását, és keresni kell a lehetőségeket a termékek előállítása vagy a szolgáltatásnyújtás költségeinek csökkentésére.

9. A beszállítók minősége. A beszállítók termékeivel szemben támasztott minőségi követelmények szinte megegyeznek a sajátunkkal. A beszállítók ellenőrzéséhez gyorsan ellenőriznie kell termékeik minőségét, és azonnal vissza kell utasítania a megbízhatatlan szolgáltatásokat (ha lehetséges). Ezenkívül tanácsos kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kialakítani velük, beleértve azokat is, amelyek cselekvéseik bizonyos szabályozására irányulnak. Ebben a szakaszban dokumentált eljárásokat alakítanak ki, amelyeket a szállítónak az együttműködés minden szakaszában követnie kell.

10. A menedzsment szisztematikus megközelítése. A kitűzött cél elérését célzó, egymással összefüggő folyamatok rendszerének azonosítása, megértése és kezelése növeli a szervezet eredményességét és eredményességét. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnek törekednie kell arra, hogy a termékek vagy szolgáltatások létrehozásának folyamatait integrálja a termékek vagy szolgáltatások vevői igényeknek való megfelelését figyelő folyamatokkal.
Csak a menedzsment szisztematikus megközelítésével lehet teljes mértékben felhasználni az ügyfél visszajelzéseit a stratégiai tervek és az ezekbe integrált minőségi tervek kidolgozásához.

11. Folyamatos fejlesztés. Ezen a területen a szervezetnek nemcsak figyelemmel kell kísérnie a felmerülő problémákat, hanem a vezetőség gondos felülvizsgálatát követően meg kell tennie a szükséges korrekciós és megelőző intézkedéseket, hogy a jövőben ne fordulhasson elő ilyen problémák.
A célok és célkitűzések a vevői elégedettség mértékének felmérésének eredményein (visszajelzésen keresztül) és magának a szervezetnek a teljesítményén alapulnak. A fejlesztéssel együtt kell járnia a menedzsment részvételének ebben a folyamatban, valamint a kitűzött célok eléréséhez szükséges összes erőforrás biztosításával.

12. Információs rendszer. A TQM rendszer normál működéséhez szükséges egy olyan támogató információs rendszer kialakítása és megvalósítása, amely lehetővé teszi az adatok, információk és ismeretek hatékony gyűjtését, tárolását és felhasználását. Először azonban világosan meg kell határoznia, hogy milyen adatokat kell gyűjteni, és hogyan kell azokat feldolgozni és terjeszteni. Modern körülmények között az információtöbblet veszélyesebb tünet, mint annak hiánya. Így a hatékony döntések gyakran az adatok és információk logikus vagy intuitív elemzésén alapulnak. Az ilyen adatok forrásai lehetnek a minőségbiztosítási rendszer belső auditjainak eredményei, a korrekciós és megelőző intézkedések, az ügyfelek panaszai és kívánságai stb. Az információ alapulhat a szervezet alkalmazottaitól származó ötletek és javaslatok elemzésén is a munka termelékenységének növelésében, a költségek csökkentésében stb. d.

13. A legjobb élmény. A minőség javításának és az irányítási rendszer fejlesztésének egyik hatékony eszköze más vállalatok legjobb tapasztalatainak azonosítása és felhasználása (ún. benchmarking). Ez a tevékenység jellemzően a fejlesztendő folyamatok azonosításából, saját folyamatok modellezéséből, más cégek legjobb gyakorlataiból való tanulásból, elemzésből és következtetések levonásából, valamint az eredmények felhasználásából áll.

14. A minőségirányítási rendszer hatékonyságának folyamatos értékelése. Az értékeléshez kritériumrendszert és eljárást kell kidolgozni az ilyen értékelés elvégzésére. A kapott és elemzett eredményeket a vállalkozás tevékenységének további fejlesztésére kell felhasználni.
A TQM rendszer célja, hogy a vállalkozás/projekt termékeinek minősége megfeleljen a szabványok és a fogyasztói megbízások követelményeinek, és a projektciklus minden fázisában működjön. A minőségirányításban a vállalkozás/vállalat minden szervezete, szolgáltatása és részlege részt vesz. A következő funkciókat hajtják végre:

• a vállalkozás/projekt termékeinek és egyes elemeinek minőségi tervezése;
• projektcsapat létrehozása, beleértve a képzést és a munkatevékenységek megszervezését;
• a gyártás előkészítése, i.e. az előadóművészek adott minőségi szinthez szükséges képzettségének és technikai felszerelésének biztosítása;
• logisztikai rendszer fejlesztése;
• az elért minőségi szint ellenőrzése és folyamatos értékelése, beleértve a technológiai folyamatok és gyártási műveletek bemeneti, működési és átvételi ellenőrzését, valamint az ellenőrzési ellenőrzést;
• információs támogatás, beleértve az információgyűjtési, -feldolgozási és -továbbítási rendszert a vezetési szintek között;
• technológiai folyamatok laboratóriumi, metrológiai és geodéziai támogatása;
• a minőségirányítás jogi támogatása.

E funkciók ellátásához a TQM kidolgozásának és megvalósításának egységes sorrendje jön létre, amelynek kialakításában a vállalkozással kötött szerződés alapján működő szakcégeknek részt kell venniük. A rendszer létrehozásával kapcsolatos munka a következő sorrendben történik:

1. termelési felmérést végeznek és külön jelentést készítenek;
2. A termelés aktuális állapotának felmérése és elemzése alapján minőségirányítási rendszert választanak ki, és Minőségprogramot dolgoznak ki. A Program tükrözi a vállalkozás/vállalat termékeinek minőségbiztosítási stratégiáját, amelyet a megvalósítás kezdeti szakaszában határoztak meg, jóval a berendezések beszerzésére és szállítására vonatkozó megrendelések leadása előtt. A programnak tartalmaznia kell: a szervezeti felépítést, amelyen belül megvalósul; a felelősségek és a hatáskörök egyértelmű megosztása a probléma megoldásában részt vevő egyének, csoportok és szervezetek között;
3. Kidolgozás alatt van a Minőségprogram megvalósításának irányelvei, amelyek leírják a Minőségirányítási Rendszer lényegét és működési mechanizmusát;
4. rendkívüli értekezleten egy tanácsadó cég részvételével megvitatják a Minőségprogram és a Kézikönyv megvalósításának részleteit, ütemezését és megszervezését, megteszik a szükséges korrekciókat és meghozzák a döntéseket (beleértve a személyzet képzésével és minősítésével kapcsolatos kérdéseket is) ;
5. a programból és a menedzsmentből származó tevékenységeket a vállalkozás/vállalat/projekt általános terve tartalmazza;
6. a minőségügyi program és kézikönyv gyártásba kerül; szakosodott cég időszakos ellenőrzéseket végez, ezek eredményeit dokumentálja és a szükséges pontosításokat beépíti a meghatározott dokumentumokba;
7. A Program és Menedzsment megvalósítása során egy erre szakosodott cég támogatja a rendszert és védi a vállalkozás érdekeit. Elfogadhatatlan, hogy a minőségirányítási kérdéseket „elszigetelve” oldják meg a vállalat/vállalat/projektirányítási rendszer egészétől. Egy ilyen megközelítés azt jelentené, hogy a projekt termékeinek minőségét biztosító részleg a szigorú ütemtervön és munkaköltségen kívül látja el feladatait. A gyakorlatban ez egy olyan pszichológia kialakulásához vezet, amely a projekt résztvevőit felelősekre és felelőtlenekre osztja. Ennek eredményeként a projekt fő munkáját végző személyzet gyakorlatilag semmilyen felelősséget nem vállal a minőségért. Ennek eredményeként lehetetlenné válik az elérése jó minőségű termékek általában.

A minőség vállalati/vállalati szintű menedzselésére minőségirányítási szolgáltatás jön létre, melynek funkciói általánosságban a következők:

• a vállalkozás osztályai és szolgáltatásai tevékenységének koordinálása minőségirányítási feladatok ellátása érdekében;
• a minőségirányítási rendszer hatékony működését biztosító intézkedések megszervezése, kidolgozása és végrehajtása;
• ellenőrzési ellenőrzés végrehajtása és projektek teljes minőségellenőrzésének felügyelete;
• a termelési tevékenységek során bármikor tájékoztatást nyújt a minőség aktuális szintjéről;
• részvétel a késztermékek átvételi ellenőrzésében és minőségértékelésében;
• a minőségirányítási rendszer elemeire vonatkozó vállalati szabványok kidolgozása és bevezetése;
• projektek metrológiai támogatásának megvalósítása, mérőműszerek állapotának ellenőrzése.

Egy adott projekt termékeinek minőségének biztosításáért a fő felelősség a projektmenedzserre, pontosabban a csapatba tartozó minőségügyi vezetőre hárul. A minőségbiztosítási program létrehozásával és megvalósításával kapcsolatos munka egy részét vagy egészét rábízhatja:

• csapatába ideiglenesen bevont szakemberek: az építőiparban – minőségellenőrök;
• szakosodott céget vonzott.

Az ábrán látható egy példa egy racionális minőségirányítási struktúrára egy nagy szerződő szervezet számára:

ábra – Egy építőipari nagyvállalat minőségirányítási struktúrája

A projekt résztvevőinek a projekt minőségének biztosítására irányuló tevékenységei magukban foglalják a szükséges minőségi mutatók eléréséhez szükséges gyakorlati intézkedések végrehajtását és az irányítási funkciókat:

• a projekt minőségbiztosítási programjának eljuttatása az előadókhoz és megvalósításának megszervezése;
• a program által tervezett ellenőrzési intézkedések végrehajtásának előrehaladásának ellenőrzése.

A minőségbiztosításért felelős személyeknek és szervezeteknek megfelelő felhatalmazással kell rendelkezniük ahhoz, hogy:

• minőségi problémák megfogalmazása („lásd”);
• megoldásokat készíteni és javaslatokat tenni;
• a döntések végrehajtásának ellenőrzése;
• felfüggeszti a megállapított követelményeknek nem megfelelő berendezések, szerkezetek és anyagok szállítását vagy telepítését.

Ezeket a jogosítványokat és szervezési jogokat a projektvezetés (vállalkozás, cég) határozatával hivatalosan kell megadni.
A termék (vagy a projekt típusától) függően a projekt minőségirányítási program végrehajtásának szervezeti felépítése különböző formákat ölthet. A programot az ügyfélnek jóvá kell hagynia. A projektmenedzser köteles rendszeresen ellenőrizni a program előrehaladását és annak megfelelőségét. A projekt minőségbiztosítási tevékenységeit végző személyzetnek, beleértve az alvállalkozói kiszolgáló személyzetet is, képesítéssel kell rendelkeznie. Annak biztosítása érdekében, hogy ezek a személyzet megfelelő szakmai felkészültséggel rendelkezzenek, a projektmenedzsernek képzésben kell részesítenie őket.

Bármely vállalat fejlődése az összes fő elem – szervezeti felépítés, vezetési stílus, a menedzsment fókusza, piacok, motivációs rendszerek, munkaszervezés stb. – folyamatos bonyolításának hátterében megy végbe. Ebből következően az új fejlesztési stratégiák megalkotása és az azt követő reformok során a modell folyamatosan frissül (és bonyolult) mind a vállalatirányítás, mind a minőségirányítás (QM). Más szóval, az MC szintjének meg kell felelnie a vállalati menedzsment fejlettségi szintjének.

Cél ez a tanulmány bemutatni a tevékenységfejlesztési lehetőségek tárházát, amit az MK rendszer „rejtett” magában, megfogalmazni a projekt kulcsfontosságú sikertényezőit egy minőségirányítási rendszer kialakításához és megvalósításához, amely segít a vállalkozásnak elkerülni az MK rendszer megfordulásának veszélyét. a fő tevékenység formális bürokratikus környezetébe.

Ha egy vállalat fejlődésének kezdeti szakasza teljes mértékben összhangban van a hagyományos termelés-ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszerrel, akkor a vállalat fejlődésének legmagasabb szakasza a benne rejlő innovációkkal elkerülhetetlenül megköveteli a teljes minőségirányítási rendszerre (TQM) való átállást. .

Miután úgy döntött, hogy hatékony irányítási rendszert vezet be, szisztematikusan elemezni kell, és szükség esetén javítani kell a vállalat termelési, irányítási és egyéb alrendszereinek minden elemét kivétel nélkül. Bármely valódi vállalat tevékenységének egyéb aspektusaitól elkülönítve a minőséget irányító kísérletek kudarcra vannak ítélve.

A TQM nem csupán a tervezési folyamatok megszervezésére, a minőségbiztosításra és a vállalat termékeinek ellenőrzésére irányul.

Elfogadhatatlan, hogy a minőségirányítási kérdéseket az irányítási rendszer egészétől „elszigetelve” oldják meg. A gyakorlatban ez egy olyan pszichológia kialakulásához vezet, amely a projekt résztvevőit felelősekre és felelőtlenekre osztja, aminek következtében a projekt fő munkáját végző személyzet gyakorlatilag semmilyen felelősséget nem vállal a minőségért. Ennek eredményeként lehetetlenné válik a jó általános termékminőség elérése.

A TQM rendszert úgy alakították ki, hogy biztosítsa a szabványok követelményeinek való minőségi megfelelést, a vevői megbízásokat, és a projektciklus minden fázisában működik. A minőségirányításban a vállalkozás/vállalat minden szervezete, szolgáltatása és részlege részt vesz. A következő funkciókat hajtják végre:

A minőség és egyes elemeinek tervezése;

Csapat létrehozása minden vállalati projekthez, beleértve a személyzet képzését és a munkatevékenységek megszervezését;

A produkció előkészítése, azaz az előadóművészek és technikai felszereltségük adott minőségi szinthez szükséges képzettségének biztosítása;

Logisztikai rendszer fejlesztése;

Az elért minőségi szint nyomon követése és folyamatos értékelése, beleértve a technológiai folyamatok és gyártási műveletek bemeneti, működési és átvételi ellenőrzését, valamint az ellenőrzési ellenőrzést;

Információs támogatás, beleértve a vezetési szintek közötti információgyűjtési, -feldolgozási és -továbbítási rendszert;

Technológiai folyamatok laboratóriumi, metrológiai és geodéziai támogatása;

Jogi támogatás a minőségirányításhoz.

Az elmúlt években egyre több vállalkozás hozott stratégiai döntést az ISO 9001 szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kialakítása mellett, sőt nyugodtan előre jelezhetjük, hogy a közeljövőben megnő az érdeklődés a nemzetközi tanúsítvány megszerzése iránt.

Sajnos nagyon sok vállalkozás, kezdetben formálisan a minőségirányítási rendszer kiépítéséhez közeledve, és természetesen nem kapott pozitív hatást, kiábrándul a minőségirányítás gondolatából, és közvetíti más vállalkozások felé a rendszerrel kapcsolatos negatív hozzáállását. Valójában, ha egy vállalkozás célja a tanúsítvány megszerzése, nem pedig a minőségirányítási rendszer kiépítése, akkor szinte bizonyos, hogy a minőségbiztosítási rendszer leple alatt a vállalkozás csak további bürokratikus terhet ró alaptevékenységére. Mindeközben ismételjük el, hogy a minőségirányítási rendszer változó hatékonysággal használható eszköz: segítségével rendszert építhet a vállalkozás tevékenységének folyamatos fejlesztésére, vagy felesleges utasításokkal „szemetetheti” az irányítási rendszert. és szabályozások, bonyolítja a munkavállalók tevékenységét, és nem ér el semmilyen pozitív hatást.

A működő minőségirányítási rendszer a vállalkozás tevékenységének folyamatos fejlesztésének valódi eszközévé és gazdasági haszon forrásává válhat. Dokumentációval, ellenőrzéssel, elemzéssel és a kulcsfontosságú gyártási és időszakos felülvizsgálatával menedzsment folyamatok a nemzetközi szabvány követelményeinek megfelelően a minőségirányítási rendszer mint hatékony eszköz nemcsak az irányítási rendszer javítását, hanem annak jelentős átszervezését is. Ugyanakkor az innovációk bevezetésének folyamata a vállalkozásnál egyszerűbb és fájdalommentesebb: a minőségirányítási rendszer megfogalmazását „a változás legendájaként” felhasználva a vállalat átszervezése során jelentősen csökken a változással szembeni ellenállás. a személyi rész elérése.

Joseph Juran– a „minőségi triász” fejlesztéséről ismert. A minőségi triász magában foglalja a minőségtervezés, a minőség-ellenőrzés és a minőségfejlesztés munkaciklusát. Juran emellett a CWQM (Company – Wide Quality Management) koncepció – vállalati minőségirányítás – fejlesztője.

Philip Crosby (Philip Crosby)– a híres „nulla hiba” minőségi program fejlesztője. Jelentősen hozzájárult a minőségfejlesztési módszerek kidolgozásához, amelyek alapjait a minőségfejlesztés 14 lépése formájában fogalmazzák meg.

A minőségirányítás alkalmazott területei

A fejlődés jelenlegi szakaszában a minőségirányítás széles elméleti bázissal rendelkezik, amely számos tudomány elemét magába foglalja. A minőségirányítás azonban a kezdetektől napjainkig alkalmazott tudomány maradt. Fő feladata a minőségi eredmény (termékek, irányítási rendszer, folyamatok, infrastruktúra, lakókörnyezet stb.) tervezése, létrehozása és biztosítása. Ennek a problémának a megoldása olyan alkalmazási rendszerek létrehozásával érhető el, amelyeket különböző cégeknél implementálnak és üzemeltetnek.

A leghíresebb és népszerű rendszerek amelyek ma a minőségirányítás részét képezik:

Az ISO 9000 egy minőségirányítási rendszer, amely az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványai alapján épül fel. Ez az egyik legnépszerűbb és formalizált rendszer. Középpontjában a tevékenységek szigorú szabályozása, az alkalmazottak közötti egyértelmű interakció, valamint az egyes alrendszerek és a szervezet egészének folyamatos fejlesztése áll.

A TQM (Totális minőségmenedzsment) egyszerre rendszer és vezetési filozófia. A TQM a legnépszerűbb és legelterjedtebb Japánban, ahol kifejlesztették. A TQM Deming, Juran, Crosby és mások koncepcióján alapul.Az irányítási rendszer fő alapelve az az elv, hogy mindent javítani kell, ami a vállalaton belül javítható. Nincsenek szigorúan formalizált követelmények (például, mint az ISO 9000-ben), amelyek szerint a rendszert fel kell építeni.

Minőségi díjak – ezek a minőségbiztosítási rendszer másik lehetőségének tekinthetők. BAN BEN különböző országok Vannak minőségi díjak, például a Deming-díj, a Baldrige-díj és az EFQM (European Foundation for Quality Management). Csak azokat a legjobb szervezeteket ítélik oda, amelyek megfelelnek a megállapított odaítélési kritériumoknak. Ezeknek a kritériumoknak a halmaza meglehetősen széles, és a kritériumok teljesítéséhez a szervezetnek különféle minőségirányítási módszereket kell alkalmaznia.

A 6 sigma egy módszertan a szervezeti folyamatok minőségének javítására. A különféle nem megfelelőségek és hibák okainak azonosítására és megszüntetésére összpontosít. A 6 Sigma módszertan minőségi eszközök és stratégiák összessége. Eredetileg a Motorola fejlesztette ki és használta, és a 20. század 80-as éveinek vége óta vált népszerűvé. A 6 Szigma módszertan Taguchi munkásságán alapul.