Intézkedések a személyi kockázatok minimalizálására. A személyi kockázat fogalma. A személyi kockázat típusai, besorolásuk. A szervezet HR kockázatai

A személyi kockázatok kialakulásában a domináns szerepet a szervezet működési folyamatának belső bizonytalansága játssza, amely a munka közbeni emberi viselkedés pontos előrejelzésének képtelenségével (emberi bizonytalanság), az alkalmazott technológia összetettségével, a felszereltség szintjével jár együtt. megbízhatóság, a gyártás technikai újrafelszerelésének üteme stb. (technikai bizonytalanság) és az emberek azon vágya, hogy társadalmi kapcsolatokat, csoportokat alakítsanak ki, az elfogadott kölcsönös kötelezettségeknek, szerepeknek, hagyományoknak megfelelően viselkedjenek (társadalmi bizonytalanság).

Figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a releváns kockázatok a személyzetirányítási folyamat minden szakaszában felmerülnek, ugyanakkor megvannak a feltételei azok minimalizálásának. Például a személyzeti követelmények kialakításának szakaszában a munkahelyi kockázatok felmerülhetnek egy adott pozíció és a tevékenységek típusai, funkciók, célok, célkitűzések, technológia közötti eltérésként. A munkahelyi kockázat okát az irracionális elosztásban kell keresni funkcionális felelősségek V személyzeti asztal cégnél vagy hamisan feltüntetett munkaköri leírásban. Az ilyen kockázatok minimalizálása érdekében létre kell hozni a beosztások, hatáskörök és felelősségek ésszerű struktúráját, amelyet eszközként kell használni. munkaköri leírás, amely leírja a munkavállaló fő funkcióit, és a munkahely leírása (modellje) a fő dokumentum, amely lehetővé teszi többek között annak felmérését, hogy a jelölt képes-e helyettesíteni. megüresedett hely megfelelő funkciókat lát el.

A statisztikák azt mutatják, hogy az alkalmazottak mintegy 20%-a szükségleteinek kielégítése érdekében kárt okoz a szervezetben (akár saját magát is kockáztatva). A belső vállalati kapcsolatok kutatói azt állítják: a munkavállalók mintegy 50%-a kész megszegni a törvényt és a vállalati szabályokat, ezzel kárt okozva cégének, ha ez semmilyen következménnyel nem jár rá nézve. És csak az alkalmazottak legfeljebb 30%-a teljesen lojális a szervezetéhez. Ezért a személyi kockázatkezelés nem csak ma tényleges probléma, hanem jelentős tényezőként hat a működés pénzügyi eredményének javítására, és ennek következtében a szervezet értékének növelésére.

A személyzeti kockázatok kezelése azok azonosításával kezdődik, amely a szisztematikusan lefolytatott HR audités megfigyelés, amely lehetővé teszi:

• felméri a munkavállaló tudásának, készségeinek és képességeinek aktuális és potenciális szintjét, toleranciáját, kreativitását és lojalitását;
• objektíven határozza meg a munkavállaló kategóriáját;
• megalapozza a befolyásolás lehetőségét egyéni alkalmazottés a csapat egészét pénzügyi eredményés a vállalati érték.

A személyi kockázatkezelés azon a tényen alapul, hogy a személyi kockázatok a következőkön keresztül nyilvánulnak meg:

• a) a szervezet tőkéjében (vagy annak munkavállalói tevékenységéhez kapcsolódó összetevőiben) bekövetkezett változás. Ide tartozik a humán, társadalmi és szellemi tőke;
• b) az emberi tényező megvalósítása, amely a személyzet funkcionális és munkaköri feladatai ellátása során felmerülő esetleges hibákban mutatkozik meg;
• c) elérhető ill szervezet hozta létre a humán erőforrás minőségi szintje, amelyet a munkavállalók tevékenységének tényleges eredményei, tudásuk, képességeik és készségeik összességétől, valamint az egyes munkavállalók pszichofiziológiai jellemzőitől függően értékelnek.

A személyi kockázatok kezelése során a kockázatok megelőzése vagy minimalizálása érdekében befolyásolják őket. A vezetői hatásra vonatkozó döntések érvényességét a megfelelő kockázatkezelési módszerek alkalmazása és a személyzet személyre szabott motivációja határozza meg.

A modern vezetési gyakorlatban a következő kockázatkezelési módszereket különböztetik meg: 1) elkerülés; 2) átadás, 3) szétválasztás; 4) önbiztosítás; 5) egyesület; 6) lokalizáció; 7) disszipáció (diverzifikáció); 8) korlátozás; 9) kártérítés; 10) kockázatmegelőzés.

Ezek a módszercsoportok általánosan elfogadottak és felhasználhatók befolyásolásra különböző fajták kockázatokat. ábrán. A 8.3 modellt mutat be egyes irányítási módszerek személyi kockázatokkal kapcsolatos adaptálására.

Így a személyi kockázatkezelés, mint a szervezet kockázatkezelésének egyik eleme, a személyzettel való ilyen jellegű munkavégzésre, a nullszaldósnak minősíthető munkaügyi és etikai kapcsolatok kialakítására irányul. Mindez a tevékenység nem külön terület a személyügyi szolgálat tevékenységében, hanem csak szervesen illeszkedik bele. És itt gyakorlatilag nincs szükség további erőforrásokra, feltéve, hogy a szervezetben minden személyzeti menedzsment funkció megvalósul.

A kockázatkezelés általános módszerei		A személyi kockázatok befolyásolásának módszerei
Kockázatkerülés, kockázatkerülés		Tesztelés és tanúsítás lebonyolítása
Kockázatátadás		A szerződéses rendszer széles körű alkalmazása
A kockázatok megosztása (megosztása).		Felelősségek átruházása, szabályzatok kialakítása
Alapok létrehozása (foglalása).		Személyi tartalék képzése
Kockázatok összevonása		Csapatok létrehozása, személyzeti politika megvalósítása
Kockázat lokalizálása		Alkalmazottak alkalmazkodása, korlátok leküzdése
Kockázat diverzifikáció		Átképzés, új szakterületek elsajátítása
Kockázatkorlátozás		Rotáció, munkaköri leírások kialakítása

Rizs. 8.3. Adaptációs modell gyakori módszerek kapcsolatos kockázatokra gyakorolt ​​hatás

a személyi kockázatokra

Jelenleg az egyik legfontosabb feltétele az értéknövelést előtérbe helyező szervezet működésének stabil nyugta nyereség és eredményes munka a személyzeti kockázatkezelés, amely az egyik fő versenyelőnyök szervezet, függetlenül annak szervezeti és jogi formájától és tevékenységi típusától.

Személyi kockázaton a szervezet személyzeti irányítási rendszerének nem megfelelő működéséből, a szervezet vezetése és személyzeti szolgálata által elkövetett hibákból eredő veszteségek fenyegetését kell érteni a személyzeti stratégia kidolgozása során vagy a személyzeti területen működő operatív döntések meghozatala során. menedzsment.

A személyi kockázat összetett kockázat, ezért szükséges a személyi kockázatok fajtáinak osztályozása, ami azt jelenti, hogy bizonyos célok elérése érdekében azok meghatározott jellemzők szerint külön csoportokba oszlanak. Minden kockázatnak megvan a saját kockázatkezelési technikája.

A személyi kockázatok következő csoportjai különböztethetők meg:

• 1. A megnyilvánulás természeténél fogva a személyi kockázatok mennyiségi és minőségi kockázatokra oszthatók. Személyi kockázatok mennyiségi jelleg egy adott szervezetben az emberi erőforrások hiányával vagy többletével függ össze. Különféle veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg a tényleges alkalmazotti létszám és a szervezet aktuális szükségletei közötti eltérés miatt, és magukban foglalják:
  • - az újonnan létrehozott vagy felszabaduló munkahelyek idő előtti cseréjének kockázata;
  • - a nem teljesen betöltött személyzet létszámának idő előtti csökkentésének kockázata szerkezeti felosztások szervezetek;
  • - a különböző részlegek személyzeti létszámának egyensúlyhiányának kockázata, amelyet egyes osztályokon túl sok személyzet, más részlegekben pedig üres állások jelenléte jellemez;
  • - munkahelyi kockázatok, amelyek magukban a pozíciónak a tevékenységek típusaival, célokkal, célkitűzésekkel, funkciókkal és technológiákkal való összeegyeztethetetlenségéből állnak. Előfordulásuk oka lehet a nem megfelelő létszám vagy a torz munkaköri leírás.

Személyi kockázatok minőségi természet a szervezet személyzetének tényleges jellemzői és a vele szemben támasztott követelmények közötti eltérés okozza. Tartalmazzák:

• - képesítési és iskolai végzettség kockázata, amelynek lényege a munkavállalónak a betöltött munkakörrel való összeférhetetlensége;
• - a személyzet elégtelen képzettségének kockázata;
• - annak kockázata, hogy bizonyos alkalmazottak nem rendelkeznek a szükséges eszközökkel szakmai tulajdonságok(például adott pozícióban szerzett tapasztalat, felelősség, szorgalom, kreativitás, üzleti intuíció stb.);
• - a személyzet hűtlenségének kockázata;
• - annak kockázata, hogy bizonyos alkalmazottak nem rendelkeznek a szükséges személyes tulajdonságokkal (például intellektuális potenciál, pszichológiai stabilitás, kommunikációs készségek stb.);
• - a visszaélések és a tisztességtelenség kockázata a személyzet kiválasztásával és felvételével kapcsolatos munka szintjétől, a biztonsági szolgáltatások hatékonyságától, az ellenőrző és ellenőrzési apparátus hatékonyságától, a vezetési stílustól, a vállalati kultúrától függően;
• - annak kockázata, hogy a munkavállalók elutasítják az innovációkat. Az innovációmenedzsment magában foglalja az emberek időben történő tájékoztatását, a világos célok és stratégiák kiválasztását, a rugalmas tervezést és szervezést, a személyzet ösztönzését és a változásokba való bevonását minden szakaszban, a személyzet képzését és a viselkedésükre való célzott befolyásolást.
• 2. Előfordulási okokból A HR kockázatokat egyéni és szervezeti kockázatokra osztják.

Egyedi a személyi kockázatok közé tartozik a következő típusok:

• - biológiai kockázatok (életkor, egészségi állapot, pszichofiziológiai jellemzők, teljesítmény);
• - szociálpszichológiai kockázatok (motívumok, értékek, normák, kultúra, társadalmi szerepek, konfliktusok, lojalitás);
• - intellektuális kockázatok (intelligencia szint, képzettség);
• - szakmai kockázatok (kreativitás, szakmai potenciál, kompetenciák, képesítések, munkatapasztalat);
• - személyes kockázatok (rövidlátás, hanyagság, zsarolástól való félelem, anyagi helyzet hirtelen romlása vagy javulása, társadalmi státusz, hiúság, pozíciómegtartási vágy, könnyű szuggesztivitás, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet, kapzsiság, neheztelés, bosszúállóság, aljasság, instabilitás stressz, magány, titkolózás).

Szervezeti A személyi kockázatok elsősorban a személyzeti menedzsment területén végzett nem hatékony munka következményei, nevezetesen a nem hatékony személyzet-kiválasztási és -kiválasztási rendszerek, a személyzet motivációja és ösztönzése, karriermenedzsment stb.

• 3. Az esetleges károk formája szerint A személyi kockázatok a következőkre oszlanak:
  • - vagyoni kockázatok, amelyekből a kár pénzben pontosan meghatározható;
  • - nem vagyoni (vagy immateriális) kockázatok, amelyek például a vállalkozásról, mint üzleti partnerről alkotott képben okozott károkhoz kapcsolódnak.
• 4. A kár lehetséges mértékének megfelelően A személyi kockázatokat leggyakrabban lokálisnak minősítik, csak ritka esetekben szenvedhet jelentős veszteséget a szervezet, amelyet általában a szervezet felső vezetése hibás döntései határoznak meg.
• 5. A megnyilvánulás szabályossági foka szerint a személyi kockázatokat egyszeri vagy véletlenszerű, rendszeres és állandó kockázatokra osztják.
• 6. Attól függően kockázatérzékenységi fok különféle csoportokérdekelt felek az elfogadható, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatok azonosítása.

A szervezetben a személyi kockázatok előfordulását befolyásoló fő tényezők alábbi csoportjait azonosítjuk.

Belső tényezők - sikerült, i.e. a vállalkozás vezetésétől és (közvetve) a kockázatok előfordulásának feltételeit meghatározó külső tényezőktől függően:

• ellentmondás a munkavállalók képzettsége és a velük szemben támasztott követelmények között;
• az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;
• a személyzetirányítási rendszer gyenge szervezettsége;
• a képzési rendszer gyenge szervezettsége;
• nem hatékony motivációs rendszer;
• hibák a személyzeti erőforrás tervezésben;
• a racionalizálási javaslatok és kezdeményezések számának csökkentése;
• szakképzett alkalmazottak gondozása;
• az alkalmazottak orientálása a belső taktikai problémák megoldására;
• az alkalmazottak orientációja az egység érdekeinek tiszteletben tartására;
• a vállalati politika hiánya vagy gyengesége;
• a jelentkezők rossz minőségellenőrzése felvételkor stb.

A HR vezetők kétségtelenül folytathatják ezt a listát, amit a helyzet elemzése után kell tenni személyzeti munka a biztonság és a nullszaldós munkaviszonyok szempontjából a vállalkozásnál.

Külső tényezők - ellenőrizhetetlen, i.e. a szervezeti irányítástól független, de a vállalkozás személyzeti politikáját és a kockázat mértékét meghatározó:

• A versenyzők motivációs feltételei jobbak;
• versenytársak felállítása a személyzet orvvadászatára;
• külső nyomás a munkavállalókra;
• a munkavállalók különböző típusú függőségbe kerülése;
• inflációs folyamatok (lehetetlen nem figyelembe venni a számítás során bérekés dinamikájának előrejelzése). A kockázati esetek fel vannak osztva véletlen (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célzott).

A véletlenszerűeket főként a következő okok okozzák:

• a történések lényegének és cselekedeteinek következményeinek tudatosságának hiánya;
• a vonatkozó szabályok és előírások gondatlansága, figyelmetlensége, megsértése vagy hiánya;
• nem megfelelő belső képzés;
• saját helyzetképe (jó szándék);
• a valódi és a deklarált szervezeti értékek közötti szakadék.

A szándékos kockázati magatartás főként a következőknek köszönhető:

• saját helyzetképe (jó szándék);
• személyes haszon;
• egyéni értékek, amelyek eltérnek a szervezet értékétől;
• a valódi és a deklarált szervezeti értékek közötti szakadék;
• alacsony érdeklődés a szervezet létezése (fejlődése) iránt;
• belső vállalati intrikák, csoportközi konfliktusok;
• hűtlenség, demotiváció, konfliktusok (néha egy adott egyénnel);
• a sötét titokzatos légkör.

Egy vállalat teljesítménye azon múlik, hogy a menedzsment képes-e folyamatosan figyelemmel kísérni és figyelembe venni a vállalat versenypiaci környezetben elfoglalt helyzetét befolyásoló különféle belső és külső kockázati tényezőket.

A személyzet tevékenységével kapcsolatos kockázatok alapvető fontosságúak a szervezet működési folyamatában, valamint a fejlesztési és hatékonysági törekvésben.

A személyzeti menedzsment kockázatai a személyi munka új területeibe történő befektetés során felmerülő veszteségek valószínűségeként határozhatók meg. A személyzeti kockázatkezelés egy olyan folyamat, amely a személyzetirányítási stratégia kialakításának szakaszában kezdődik, és lefedi a vállalat teljes személyzeti irányítási rendszerét annak minden szintjén.

A kockázatok forrása a vállalat külső és belső környezete egyaránt. A kockázatok fő okai egyrészt az információ objektív hiányossága vagy elégtelensége, másrészt az információ észlelésének szubjektivitása, illetve annak lehetősége, hogy egy vezető vagy alkalmazott rosszul dönt.

A személyzeti kockázatok előfordulásának egyik fő oka a munkavállalók szervezetben való részvételének hiánya vagy alacsony szintje.

A személyzeti menedzsment elemzése azt mutatja, hogy a hazai vállalkozásoknál nincs munka a személyi kockázatkezeléssel kapcsolatban. A személyzeti kockázatkezelés egy olyan folyamat, amely a szervezet teljes személyzeti menedzsment rendszerét lefedi annak minden szintjén.

Jelenleg a legtöbb működő szervezet nem tartozik a közszférához, tevékenységüket legtöbbször nem szabályozzák egyértelmű személyzeti irányítási utasítások, előírások, ami kockázatos helyzeteket von maga után. Okkal feltételezhető, hogy a kockázatok növekedni fognak a gazdaság globalizálódásával, a termékek és szolgáltatások összetettebbé válásával, valamint az ügyfelek és a befektetők igényesebbé válásával.

A vállalat személyzeti irányítási folyamata folyamatos, és a következő elemeket kell tartalmaznia: a személyi állományra vonatkozó célok, célkitűzések és követelmények kialakítása, a munkavállalók kiválasztása és kiválasztása, képzés és fejlesztés, személyi mozgás, munkaerő-motiváció racionalizálása, díjazás és ösztönzés, teljesítményértékelés. Figyelembe kell venni, hogy releváns kockázatok a személyzetirányítási folyamat minden szakaszában felmerülnek, ugyanakkor megvannak a feltételei azok minimalizálásának.

Tekintsük a személyzetirányítási rendszerben felmerülő kockázatok főbb csoportjait (ábra). 4.2).

Rizs. 4.2.

Ez a besorolás lehetővé teszi a személyzeti menedzsment legfontosabb kockázati területeinek áttekintését.

A kockázatok fő csoportja az a személyzetpolitikai irányok hibás megválasztásának kockázatai. Ennek egyik oka a HR-stratégiák indokolatlan priorizálása, amelyek hozzájárulhatnak a vállalati célok eléréséhez. Ez történhet a társaság tulajdonosainak rövid és hosszú távú érdekeinek hibás megítélése miatt. A szakemberek a szervezet pénzügyi helyzetének és a vállalat üzleti kilátásainak felmérése során is hibázhatnak, ami arra készteti őket, hogy a személyzeti politikába beépítsék azokat a tevékenységi területeket, amelyeket nyilvánvalóan lehetetlen megvalósítani.

A második csoport az az alacsony létszámmal kapcsolatos kockázatokat a társaság tevékenységét, és jelentős helyet foglalnak el a vállalatirányítás átfogó kockázati listáján. A vállalat sikere azon múlik, hogy a munkában részt vevő személyzet mennyire ismeri felelősségét és érdeklődését a munkájuk eredménye iránt. Személyi hibák következhetnek be: a műszaki dokumentáció kialakítása során, a gyártásba való műszaki megvalósítás során, a személyzet elégtelen képzettsége és képzettsége miatt, túlterhelés, fáradtság, betegség, valamint hanyagság és rosszindulatú szándék következtében. E tekintetben különösen fontos kiemelni a megfelelés azonosításával járó kockázatokat képesítési követelmények a pozícióra és az erre a pozícióra jelentkező új munkatársak minőségi mutatóira. A munkahelyi kockázat okát is a funkcionális felelősségek irracionális elosztásában kell keresni a cég létszámtáblázatában vagy az elferdített munkaköri leírásban. Az ilyen kockázatok minimalizálása érdekében létre kell hozni a beosztások, hatáskörök és felelősségek ésszerű struktúráját, és az eszközt nem munkaköri leírásként kell használni, amelyen nem történik kiegészítés vagy módosítás, hanem olyan dokumentum, amelyben elemzik a jelölt képességeit megüresedett pozíció betöltésére kerül sor.

A kockázatok osztályozása, amely bizonyos kritériumok szerint csoportokba bontását jelenti, lehetővé teszi, hogy felmérjük az egyes kockázatok helyét közös rendszerés lehetőséget teremt a leghatékonyabb kockázatkezelési módszerek és technikák kiválasztására A személyi kockázatok javasolt osztályozása a komplexitás, a folytonosság, a hierarchia, az autonómia, a rugalmasság elvein alapul.
Figyelembe véve a személyi kockázatok lokalizációját, ketté vannak osztva nagy csoportok: külső és belső.

Külső személyzeti kockázatok- Ezt negatív hatások külső környezet, amelyek mind a vállalat egészén belüli folyamatokat, mind a személyi biztonságot befolyásolják.
A külső személyzettel kapcsolatos kockázatok a következők:
- politikai - tökéletlenség jogszabályi keret, tevékenység állami szervezetek, mozgalmak, bulik stb.,
- gazdasági - inflációs folyamatok, nehéz munkaerő-piaci helyzet stb.;
- szocio-demográfiai - a munkavállalók különféle függőségbe kerülése (alkohol, drog stb.), a bűnözői környezet tevékenységei stb.;
- természetes és éghajlati - árvizek, földcsuszamlások stb.; technogén tényezők;
- piaci (versenyképes) - vonzóbb munkakörülményekkel rendelkező versenytársak, alkalmazottak elcsábítása, külső nyomásgyakorlás (vesztegetés, zsarolás) stb.
Belső tartalmazza személyi kockázatok, amelyek forrásai a szervezeten belül vannak. Nem lehetnek kevésbé pusztítóak, mint a külsők. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a külső és belső személyi kockázatok között szoros kapcsolat van. Ez abból állhat, hogy egy külső veszélyforrás, például egy versenytárs, szándékosan erősíti a fájdalmas tendenciákat a rivális szervezetén belül, hogy meggyengítse vagy teljesen megsemmisítse azt.

A belső személyi kockázatok pedig a kockázati források szerint megoszlanak személyi kockázatokról és a személyzetirányítási rendszer kockázatairól.

Személyes kockázatok a vállalkozás személyzetének szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak megnyilvánulásaiból erednek. A személyes kockázatok viszont a következő típusokat foglalják magukban:
- biológiai kockázatok (életkor, egészségi szint, pszichofiziológiai jellemzők, képességek);
- szociálpszichológiai kockázatok (demotiváció, lojalitás, társadalmi szerepek, interperszonális konfliktusok);
- erkölcsi kockázatok (hiedelmek, hiedelmek, értékek, kultúra);
- intellektuális kockázatok (intelligencia szint, képzettség);
- gazdasági kockázatok (kreatív és szakmai potenciál, végzettség, munkatapasztalat);
- a megbízhatatlanság kockázatai (rövidlátás, hanyagság, pénzügyi helyzet hirtelen megváltozása, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet stb.).
A személyzetirányítási rendszer kockázatait a személyzetirányítási rendszer alrendszerei szerint különböztetjük meg:
1) a személyzeti tervezéssel és marketinggel kapcsolatos kockázatok, beleértve:
- nincs olyan pozíció, ahonnan a legveszélyesebb biztonsági fenyegetések származhatnak;
- a szükséges létszám eredménytelen meghatározása (vagy annak hiánya);
- nem optimális mennyiségi összetétel;
- a személyzet nemi, életkori és iskolai végzettségű csoportjai közötti egyensúlyhiány;
- alacsony képzettségi szint stb.;
2) kapcsolódó kockázatok munkaügyi kapcsolatok, beleértve:
- összeférhetetlenség fennállása a munkavállalók és a munkáltató között;
- kedvezőtlen szociálpszichológiai légkör a csapatban;
- az ügyfelekkel, munkavállalókkal és munkáltatókkal szembeni őszinteség politikájának hiánya;
- az alkalmazottak nemkívánatos tevékenységeinek azonosítására, megelőzésére és visszaszorítására irányuló intézkedések hiánya, amelyek a szervezet érdekeit sérthetik stb.;
3) a munkakörülmények és a munkavédelem kockázatai, beleértve:
- a személyzet testi és lelki egészségének megőrzésére és fenntartására irányuló intézkedések hiánya;
- nem hatékony társadalmi-gazdasági munkakörülmények;
- kedvezőtlen pszichofiziológiai és egészségügyi-higiénés munkakörülmények;
- a személyzeti munka nem hatékony megszervezése;
- irracionális munka- és pihenőrendszerek stb.;
4) a személyzet motivációjával kapcsolatos kockázatok, beleértve:
- a személyzet motivációs programjának hiánya;
- rendszerhiány pénzügyi felelősség;
- a munkavállalók motivációjának hiánya a szervezet biztonságának javítására irányuló proaktív javaslatok megtételére;
- a személyzet megtartására irányuló ösztönzők hiánya;
- az értékes alkalmazottak elbocsátásának indítékait és indokait, valamint a helyüket feltáró mechanizmusok hiánya későbbi foglalkoztatás satöbbi.;
5) a személyzet képzésével és fejlesztésével kapcsolatos kockázatok, beleértve:
- kapcsolat hiánya a képzés és az eredmények értékelése között;
- a szervezet felépítése és kultúrája nem járul hozzá a megszerzett tudás megvalósításához;
- kapcsolat hiánya a képzés és a tanúsítási eljárás között;
- rossz minőségű képzés stb.;
6) kockázatok üzleti értékelés személyzet, beleértve:
- a szervezet alkalmazottai hűtlenségének és megbízhatatlanságának különféle megnyilvánulási formáinak értékelésének hiánya;
- eltérő szabványok az azonos munkát végző munkavállalókra;
- a hiedelmek és nézetek hasonlósága, mint az üzleti értékelést befolyásoló tényező;
- a személyzet üzleti értékelésének módszereinek szubjektivitása;
- a munkavállalók értékelése nem a teljesítményeredmények, hanem a személyes tulajdonságok alapján;
- normák megváltoztatása az üzleti értékelés során;
- a becslések szűk tartományának alkalmazása;
- a dolgozók összehasonlítása egymással, nem pedig a teljesítménynormákkal;
- üzleti értékelési következtetések, vezetői döntések stb. hiánya;
7) a személyzet társadalmi fejlődésének kockázatai, beleértve:
- a munkavállalói lojalitás növelését célzó feltételek hiánya;
- az elbocsátott személyzet további szociális garanciáinak és az elhelyezkedésben való segítségnyújtás hiánya;
- hiány szociális csomag figyelembe véve a szervezet és a munkavállaló biztonsági követelményeit stb.;
8) az eredménytelenség kockázata szervezeti struktúra, beleértve:
- a szervezet fejlesztési stratégiáját figyelembe véve indokolatlan létszám;
- a szervezet szervezeti felépítésének irracionalitása;
- személyzeti menedzsment szolgáltatás hiánya;
- a felelősségek és feladatok nem hatékony funkcionális elosztása a személyzeti menedzsment stb.
9) jogi kockázatok, beleértve:
- az ellenőrzés hiánya afelől, hogy a munkavállaló a munkavégzés során betartja-e a hatályos munkaügyi és polgári jogszabályokat munkaügyi kötelezettségek;
- a munkavállaló és a munkáltató pénzügyi felelősségének minimalizálását célzó intézkedések hiánya a felbukkanásért munkaügyi viták;
- a személyi biztonságra stb. vonatkozó helyi előírások hiánya;
10) kockázatok információs támogatás, beleértve:
- információ hiánya és magyarázó munka a szervezet alkalmazottaival a bizalmas kezelés szabályairól üzleti tárgyalások, kommunikáció az ügyfelekkel, viselkedési taktika a toborzási és zsarolási kísérletek során, biztosítva információ biztonság munkáltató munka- és munkaidőn kívül;
- a munkaköri feladatok ellátásához szükséges teljes és megbízható információk idő előtti és minőségi biztosítása stb.

A személyi kockázatok között viszont megnevezhető az egyéni jogok és szabadságok megsértésének kockázata, munkahelyi testi és lelki erőszak, a becsület és méltóság megaláztatása, egészségkárosodás veszélye, munkahely elvesztésének veszélye, jövedelemcsökkenés veszélye.

Egy szervezet személyi kockázatai közé tartozik a csökkentés kockázata tárgyi eszközök, információs források elvesztésének kockázata, a cégről alkotott negatív kép kialakításának kockázata, csődveszély.

A kormányzati személyi kockázatok közé tartozik a nemteljesítés kockázata, a társadalmi instabilitás és a társadalom feszültségének kockázata, a nyilvános tiltakozások, a munkaügyi sztrájkok, a lakosság bizalmatlanságának és a kormány lemondásának kockázata.

A működési eredmények alapján tisztán személyi kockázatokat különböztetnek meg, amelyeket csak a személyi hibából eredő veszteségek lehetősége okoznak, például: a munkaképesség elvesztésének kockázatai; csalás és lopás kockázata stb.; valamint a veszteségek és a jövedelemnövekedés lehetőségével összefüggő spekulatív személyzeti kockázatok, például a személyi kiválasztás kockázatai, a szervezeti kultúra kockázatai stb.

A kár lehetséges mértékének kritériuma szerint a személyi kockázatok megoszlanak helyi, közepes, jelentős és globális (stratégiai) személyi kockázatokra.
A potenciál szabályossági foka szerint A kockázat megnyilvánulásai egyszeri vagy véletlenszerű, rendszeres és állandó személyi kockázatként különböztethetők meg.
A személyi kockázatokra való érzékenység mértéke szerint az érdekelt felek különböző csoportjait elfogadható, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatként kell azonosítani.
A törvényesség mértéke szerint megkülönböztethetők az indokoltak(jogos) és indokolatlan (illegális) személyi kockázatok.
Ráadásul attól függően az előfordulás okaitól A személyi kockázatok véletlenszerű (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célzott) kockázatokra oszthatók.

A SZERVEZET HR KOCKÁZATAI

1. Egy szervezet személyi kockázatainak fogalma és osztályozása

2. Kockázatmérés

3. A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

4. A személyi kockázatkezelés módszerei

Egy szervezet személyi kockázatainak fogalma és osztályozása

Személyi kockázat– a vállalati erőforrások vagy bevételkiesés veszélye a téves számítások és a személyzeti gazdálkodás hibái miatt.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos legfontosabb kockázatok:

Az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;

A régi személyzet újakkal való helyettesítésének problémája;

Aggodalmak a különösen értékes alkalmazottak távozása miatt.

A személyi kockázatok osztályozása:

A lehetséges veszteségek természetétől függően:

1. Anyag: járulékos. költségek vagy vagyonvesztés;

2. Munkaerő: nagy fluktuáció és alacsony termelékenység az elégedetlenség és a hűtlenség miatt;

A hűség magában foglalja a vágyat, hogy a lehető legjobban teljesítsenek, a vágyat, hogy megfeleljenek a vállalat alapelveinek, feltétel nélkül hozzájáruljanak céljainak eléréséhez, alázatot bizonyos követelmények iránt, valamint a képességet, hogy elfogadjanak másokat - azokat, amelyek korábban nem voltak részei. a cég elképzeléseiből.

3. Pénzügyi: a nemfizetéssel, pénzbírsággal stb.

4. Idővesztés: előre nem látható körülmények miatt;

5. Különleges: egészség- és életkárosodást okoz.

Kockázati okokból:

1. A hűtlenség kockázata: a rosszul átgondolt motiváció, az érintettség és az elégedettség hiánya;

2. Interakciók kockázatai: csoporton belüli konfliktusok, mobbing veszélyei

A mobbing a pszichológiai erőszak egyik formája, amikor egy alkalmazottat megfélemlítenek egy csapatban, általában azzal a céllal, hogy később elbocsátsák.

3. Az információhiány kockázatai: hiányosság, pontatlanság, torzítás, időszerűtlenség

4. A HR vezető szakszerűtlenségének kockázatai: a munkaügyi felügyelőséggel folytatott eljárások, panaszok, konfliktusok eredményeként

5. A vezetővel kapcsolatos kockázatok: autokrata (elfogultság, nagy hatalmi távolság); beleegyezés (vezérlőrendszerek válsága, káosz); demokrata (hatalom és felelősség átruházásának kockázata);

6. A versenytársak kockázatai: vesztegetés, alkalmazottak orvvadászata, titkok ellopása, versenyszellem, vállalati diszkrimináció, jó hírnév károsodása.

Kockázat mérése

A kockázat valószínűsége– egy szám nullától egyig, minél közelebb van az egyhez, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy egy esemény bekövetkezik. Szubjektív (szakértői) vagy objektív (bizonyos események előfordulási gyakoriságának kiszámítása) alapján történik.

Figyelembe kell venni a szervezetet fenyegető sebezhetőségeket és veszélyeket is.

Rizs. 1. A kockázat alapját képező összetevők és azok kapcsolata

Sebezhetőség gyengeségeket mutat a stratégiában, struktúrában, a vállalat CP-jét a komplexitás mértéke jellemzi annak kihasználása érdekében, ennek függvényében történik: sebezhetőség magas szint kockázat vagy alacsony kockázatú sebezhetőség.

Fenyegetés- ez egy olyan tevékenység vagy esemény, amely sértheti a vállalat és összetevői biztonságát:

· Célok. A támadott biztonsági összetevő (eszközök, információk, emberek, szolgáltatások).

· Ügynökök. Olyan személyek vagy szervezetek, amelyek veszélyt jelentenek.

· Események. Fenyegetést jelentő tevékenységek.

Ügynökök

A fenyegetésügynökök olyan emberek, akik kárt akarnak okozni egy szervezetnek. Ehhez az alábbiakkal kell rendelkezniük.

· Hozzáférés. Cél elérésének képessége.

· Tudás. A célpontról elérhető információ szintje és típusa.

· Motiváció. Egy ok a cél leverésére.

Fenyegetés + Sebezhetőség = Kockázat

Kockázati szintek

· Rövid. Távolítsa el a gyenge pontot kis sérüléssel.

· Átlagos. A sebezhetőség megszüntetésére irányuló intézkedés megfelelő.

· Magas. A sebezhetőség kijavítására irányuló intézkedéseket azonnal meg kell tenni.

A kockázatok felméréséhez kockázati térképet készítenek.

2. ábra Példa kockázati térképre

A vállalati személyzeti kockázatok azonosítása

Kétféle megközelítés létezik a személyi kockázatok azonosítására és értékelésére:

Befektetési megközelítés – a személyzeti menedzsment, mint a nem hivatásos személyzeti tevékenységekből származó veszteségek fedezéséhez szükséges befektetés kockázata. A személyzeti tevékenységek szakaszait projektek formájában veszik figyelembe: képzés, kiválasztás, motiváció, értékelés stb. A projekt értékelési sorozata ezzel kezdődik kvalitatív elemzés, minden lehetséges kockázattípust azonosítanak és azonosítanak, meghatározzák az okokat és tényezőket, költségbecslést adnak a kockázatok lehetséges következményeiről, és költségkalkulációkkal minimalizáló intézkedéseket javasolnak.

A kvalitatív elemzés szakaszai:

1. A személyzeti irányítási rendszer összes sebezhetőségének azonosítása (például a személyzeti kiválasztási szakaszban: mennyire megbízható munkaközvetítő iroda, megtörtént-e minden típusú jelölt ellenőrzés, a leendő alkalmazott megbízhatósága stb.).

2. A valós veszélyek azonosítása. A célzott fenyegetéseket (egy ismert ágens ismert hozzáféréssel és motivációval, valamint egy ismert célpontot célzó esemény kombinációját) azonosítják, de ez nagyon munkaigényes, ezért általános a fenyegetettség általános szintjének becslése az azonosított sebezhetőségek alapján.

3. Javasolt ellenintézkedések – az ellenintézkedéseket minden egyes fenyegetés hozzáférési ponthoz meghatározzák, pl.:

A) beléptetés;

B) kéttényezős hitelesítési rendszer (a hitelesítés egy személyazonossági nyilatkozat ellenőrzésének művelete);

B) jelvény (azonosító kártya);

D) biometrikus adatok ( Biometrikus adatok egy személy automatikus azonosítására és személyazonosságának megerősítésére szolgáló módszerek fiziológiai vagy viselkedési jellemzők alapján. Példák az élettani jellemzőkre: ujjlenyomatok, kézforma, arcvonások, írisz);

D) intelligens kártya olvasó a helyiség bejáratánál;

E) biztonság;

G) hozzáférés szabályozása a fájlokhoz;

H) titkosítás;

I) a dolgozók tudatosítása és képzése;

K) behatolásjelző rendszer;

L) automatizált megkapja a kezelési szabályzat frissítéseit

A kvalitatív elemzés fő módszere az módszer szakértői értékelések logikai és matematikai-statisztikai módszerek komplexét tartalmazza. Egy szakértő elemző megtalálja a leghatékonyabb megoldást

Kvantitatív kockázatelemzés– magában foglalja az egyes kockázatok kárainak költségbecslését és a kockázat általános szintjét összességében.

A kockázat felmérésének legkézenfekvőbb módja a sikeres támadás pénzbeli költségének meghatározása. Ezek a költségek a következőket tartalmazzák:

1. csökkent termelékenység vagy állásidő;

2. berendezés vagy pénz ellopása;

3. a vizsgálat költsége;

4. új alkalmazott bevonásának költsége;

5. szakértői segítség költsége;

6. túlóra alkalmazottak stb.

Projekt kockázatelemzési módszerek: szakértői értékelési módszer; SWOT analízis; rózsa (csillag), kockázati spirál; analógiák vagy konzervatív előrejelzések módszere; kritikus érték módszer; A döntések „fája”; forgatókönyv-elemzés; szimulációs modellezés; kísérletek tervezése.

Erőforrás megközelítés – az emberi erőforrások jellemzőinek felismerése és kezelési stratégiájuk kidolgozása a személyi kockázatok kezelése érdekében a személyzeti munka minden szakaszában.

A fő feladat a hatékony termelési magatartás kialakításának módjainak meghatározása a személyzet körében, valamint a szervezeti és technikai intézkedések (OTM) tervek kidolgozása a kívánt és a meglévő magatartás közötti eltérés megszüntetésére motiváción, képzésen, alkalmazkodáson stb.