A személyi kockázatok okai. Személyi kockázatkezelés. Kvalitatív kockázatelemzés

Az értéknövelésre, a stabil profittermelésre és a hatékony működésre fókuszáló szervezet működésének jelenleg az egyik legfontosabb feltétele a személyi kockázatkezelés, amely az egyik fő versenyelőnyök szervezet, függetlenül annak szervezeti és jogi formájától és tevékenységi típusától.

Személyi kockázaton a szervezet személyzeti irányítási rendszerének nem megfelelő működéséből, a szervezet vezetése és személyzeti szolgálata által elkövetett hibákból eredő veszteségek fenyegetését kell érteni a személyzeti stratégia kidolgozása során vagy a személyzeti területen működő operatív döntések meghozatala során. menedzsment.

Személyi kockázat- összetett kockázatról van szó, ezért szükséges a személyi kockázatok fajtáinak osztályozása, ami azt jelenti, hogy bizonyos célok elérése érdekében meghatározott jellemzők szerint külön csoportokba oszlanak. Minden kockázatnak megvan a saját kockázatkezelési technikája.

A személyi kockázatok következő csoportjai különböztethetők meg:

• 1. A megnyilvánulás természeténél fogva a személyi kockázatok mennyiségi és minőségi kockázatokra oszthatók. Személyi kockázatok mennyiségi jelleg egy adott szervezetben az emberi erőforrások hiányával vagy többletével függ össze. Különféle veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg a tényleges alkalmazotti létszám és a szervezet aktuális szükségletei közötti eltérés miatt, és magukban foglalják:
  • - az újonnan létrehozott vagy felszabaduló munkahelyek idő előtti cseréjének kockázata;
  • - a nem teljesen betöltött személyzet létszámának idő előtti csökkentésének kockázata szerkezeti felosztások szervezetek;
  • - a különböző részlegek személyzeti létszámának egyensúlyhiányának kockázata, amelyet egyes osztályokon túl sok személyzet, más részlegekben pedig üres állások jelenléte jellemez;
  • - munkahelyi kockázatok, amelyek magukban a pozíciónak a tevékenységek típusaival, célokkal, célkitűzésekkel, funkciókkal és technológiákkal való összeegyeztethetetlenségéből állnak. Előfordulásuk oka lehet a nem megfelelő létszám vagy a torz munkaköri leírás.

Személyi kockázatok minőségi természet a szervezet személyzetének tényleges jellemzői és a vele szemben támasztott követelmények közötti eltérés okozza. Tartalmazzák:

• - képesítési és iskolai végzettség kockázata, amelynek lényege a munkavállalónak a betöltött munkakörrel való összeférhetetlensége;
• - a személyzet elégtelen képzettségének kockázata;
• - annak kockázata, hogy egyes alkalmazottak nem rendelkeznek a szükséges szakmai tulajdonságokkal (például egy adott pozícióban szerzett tapasztalat, felelősség, szorgalom, kreativitás, üzleti intuíció stb.);
• - a személyzet hűtlenségének kockázata;
• - annak kockázata, hogy bizonyos alkalmazottak nem rendelkeznek a szükséges személyes tulajdonságokkal (például intellektuális potenciál, pszichológiai stabilitás, kommunikációs készségek stb.);
• - a visszaélések és a tisztességtelenség kockázata a személyzet kiválasztásával és felvételével kapcsolatos munka szintjétől, a biztonsági szolgáltatások hatékonyságától, az ellenőrző és ellenőrzési apparátus hatékonyságától, a vezetési stílustól, a vállalati kultúrától függően;
• - annak kockázata, hogy a munkavállalók elutasítják az innovációkat. Az innovációmenedzsment magában foglalja az emberek időben történő tájékoztatását, a világos célok és stratégiák kiválasztását, a rugalmas tervezést és szervezést, a személyzet ösztönzését és a változásokba való bevonását minden szakaszban, a személyzet képzését és a viselkedésükre való célzott befolyásolást.
• 2. Előfordulási okokból A HR kockázatokat egyéni és szervezeti kockázatokra osztják.

Egyedi A személyi kockázatok a következő típusúak:

• - biológiai kockázatok (életkor, egészségi állapot, pszichofiziológiai jellemzők, teljesítmény);
• - szociálpszichológiai kockázatok (motívumok, értékek, normák, kultúra, társadalmi szerepek, konfliktusok, lojalitás);
• - intellektuális kockázatok (intelligencia szint, képzettség);
• - szakmai kockázatok (kreativitás, szakmai potenciál, kompetenciák, képesítések, munkatapasztalat);
• - személyes kockázatok (rövidlátás, hanyagság, zsarolástól való félelem, pénzügyi helyzet hirtelen romlása vagy javulása), társadalmi státusz, hiúság, pozíciómegtartási vágy, könnyű szuggesztibilitás, hiszékenység, megtévesztés, büntetett előélet, kapzsiság, neheztelés, bosszúállóság, aljasság, stresszel szembeni instabilitás, magány, titkolózás).

Szervezeti A személyi kockázatok elsősorban a személyzeti menedzsment területén végzett nem hatékony munka következményei, nevezetesen a nem hatékony személyzet-kiválasztási és -kiválasztási rendszerek, a személyzet motivációja és ösztönzése, karriermenedzsment stb.

• 3. Az esetleges károk formája szerint A személyi kockázatok a következőkre oszlanak:
  • - vagyoni kockázatok, amelyekből a kár pénzben pontosan meghatározható;
  • - nem vagyoni (vagy immateriális) kockázatok, amelyek például a vállalkozásról, mint üzleti partnerről alkotott képben okozott károkhoz kapcsolódnak.
• 4. A kár lehetséges mértékének megfelelően A személyi kockázatokat leggyakrabban lokálisnak minősítik, csak ritka esetekben szenvedhet jelentős veszteséget a szervezet, amelyet általában a szervezet felső vezetése hibás döntései határoznak meg.
• 5. A megnyilvánulás szabályossági foka szerint a személyi kockázatokat egyszeri vagy véletlenszerű, rendszeres és állandó kockázatokra osztják.
• 6. Attól függően kockázatérzékenységi fok különféle csoportokérdekelt felek az elfogadható, elfogadható és elfogadhatatlan személyi kockázatok azonosítása.

A szervezetben a személyi kockázatok előfordulását befolyásoló fő tényezők alábbi csoportjait azonosítjuk.

Belső tényezők - sikerült, i.e. a vállalkozás vezetésétől és (közvetve) a kockázatok előfordulásának feltételeit meghatározó külső tényezőktől függően:

• ellentmondás a munkavállalók képzettsége és a velük szemben támasztott követelmények között;
• az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;
• a személyzetirányítási rendszer gyenge szervezettsége;
• a képzési rendszer gyenge szervezettsége;
• nem hatékony motivációs rendszer;
• hibák a személyzeti erőforrás tervezésben;
• a racionalizálási javaslatok és kezdeményezések számának csökkentése;
• szakképzett alkalmazottak gondozása;
• az alkalmazottak orientálása a belső taktikai problémák megoldására;
• az alkalmazottak orientációja az egység érdekeinek tiszteletben tartására;
• a vállalati politika hiánya vagy gyengesége;
• a jelentkezők rossz minőségellenőrzése felvételkor stb.

A HR vezetők kétségtelenül folytathatják ezt a listát, amit a helyzet elemzése után kell tenni személyzeti munka biztonsági és fedezeti szempontból munkaügyi kapcsolatok a vállalkozásnál.

Külső tényezők - ellenőrizhetetlen, i.e. a szervezeti irányítástól független, de a vállalkozás személyzeti politikáját és a kockázat mértékét meghatározó:

• A versenyzők motivációs feltételei jobbak;
• versenytársak felállítása a személyzet orvvadászatára;
• külső nyomás a munkavállalókra;
• az alkalmazottak bejutása különböző fajták függőségek;
• inflációs folyamatok (lehetetlen nem figyelembe venni a számítás során bérekés dinamikájának előrejelzése). A kockázati esetek fel vannak osztva véletlen (nem szándékos) és nem véletlenszerű (célzott).

A véletlenszerűeket főként a következő okok okozzák:

• a történések lényegének és cselekedeteinek következményeinek tudatosságának hiánya;
• a vonatkozó szabályok és előírások gondatlansága, figyelmetlensége, megsértése vagy hiánya;
• nem megfelelő belső képzés;
• saját helyzetképe (jó szándék);
• a valódi és a deklarált szervezeti értékek közötti szakadék.

A szándékos kockázati magatartás főként a következőknek köszönhető:

• saját helyzetképe (jó szándék);
• személyes haszon;
• egyéni értékek, amelyek eltérnek a szervezet értékétől;
• a valódi és a deklarált szervezeti értékek közötti szakadék;
• alacsony érdeklődés a szervezet létezése (fejlődése) iránt;
• belső vállalati intrikák, csoportközi konfliktusok;
• hűtlenség, demotiváció, konfliktusok (néha egy adott egyénnel);
• a sötét titokzatos légkör.

UDC 331.101

SZEMÉLYI KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ÉS ELŐREJELZÉSE SZERVEZETEKBEN

E.S. Nechaeva

Figyelembe veszik a kockázati tényezők meglévő osztályozását a szervezetek humánerőforrás-gazdálkodási rendszerében. Olyan megközelítéseket mérlegelnek és javasolnak, amelyek lehetővé teszik a személyi kockázatok megjelenésének és fejlődésének előrejelzését a minőségi és mennyiségi mutatórendszerek alapján.

Kulcsszavak: személyi kockázat; kockázati tényezők; személyzeti profil; kockázati szinteket.

Bármely szervezet sikeres működésének és biztonságának biztosítása a külső és belső környezet instabil körülményei között felmerülő valós és potenciális veszélyekre (kockázatokra) vonatkozó átfogó menedzsment hatásnak köszönhető. A biztonsági rendszer fő eleme az emberi tényező, amely kritikus hatással lehet a szervezet versenyképességére.

Az emberi erőforrás menedzsment alrendszer objektíve a szervezet kulcsfontosságú alrendszere, mert élő intelligenciával, az üzleti ötletek és üzleti folyamatok mozgató (vagy romboló) erejével látja el a műszaki és gazdasági rendszert. Az emberi erőforrások végső soron meghatározzák a közvetlen és közvetett veszteségek kockázatát az üzleti folyamatok nem hatékony tervezéséből, a döntéshozatali és végrehajtási eljárásokból, a technológiai eltérésekből, a személyzet előre nem látható és kiszámíthatatlan intézkedéseiből, a nem megfelelő reagálásból és a környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodásból.

A tudatos kockázatkezelés igénye az emberi erőforrás menedzsment területén (személyi kockázatok) a főbb kockázatok, a kockázati helyzetek kialakulását és alakulását meghatározó tényezők, valamint a kockázat kialakulását jelző indikátorok elemzésének és rendszerezésének relevanciájához vezet ( kockázat előtti) helyzet. A személyi kockázatok általános értelemben a személyzet (humán erőforrás) bármely cselekvése vagy tétlensége tekinthető.

A személyi kockázat összetett kockázat, amely előre meghatározza az A.G. munkáiban a kockázatok besorolásának, a kockázatképző tényezőknek, a kockázati következményeknek és a kockázatkezelési módszereknek a különbségeit. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A. L. Slobodchikova, N. V. Samukina, V. Fedoseev, I.I. Cvetkova, S.V. Shekshni és más szerzők.

A szervezetek irányításának gyakorlatában a személyi kockázatokkal kapcsolatban két sarkos nézőpont létezik. Az első nézőpont szerint

A személyi kockázatok túlnyomórészt véletlenszerűek, átmenetiek, részben ciklikus jellegűek, amelyeket kisebb hibák, ritkán előforduló személyi gazdálkodási tévedések vagy az általános külső helyzet romlása okoznak. Következésképpen nincs szükség arra, hogy a vezetők odafigyeljenek és erőforrásokat allokáljanak a HR kockázatok kezelésére. A második nézőpont azon a megértésen alapul, hogy a személyi kockázatok az elégtelenség következményei hatékony munkavégzés a szervezetben lévő emberi erőforrásokkal és a szervezeten belüli minden egyéb kockázat okával. Ez az álláspont indokolja a szervezetben a személyi kockázatok előfordulásának okainak, tényezőinek, mutatóinak kutatását, elemzését, a személyi kockázatok kezelésére és minimalizálására szolgáló módszerek kidolgozását és alkalmazását. A poláris nézőpontok egy idealizált modell, amelyet a gyakorlatban a menedzsment tevékenységek, különböző mértékű tevékenységgel, amelynek célja a személyi kockázatok előrejelzése és minimalizálása.

A személyi kockázatok besorolása sokrétű, és a személyi kockázatokkal foglalkozó kiadványokban teljes körűen bemutatásra kerül. Az alábbiakban bemutatott besorolások a személyi kockázatok tényezőinek és mutatóinak elemzéséhez szükségesek.

I.I. Tsvetkova a kockázatokat rendszerezve a következő kockázattípusokat azonosítja:

Munkahelyi kockázat a nem megfelelő személyzeti asztal, nem megfelelő munkaköri leírás, amely nem felel meg a tevékenységek típusainak, céloknak, célkitűzéseknek, funkcióknak, technológiának;

A személyzet nem megfelelő toborzásából, kiválasztásából és fejlesztéséből eredő képesítési és oktatási kockázat, ha a munkavállaló iskolai végzettsége, szakmája és képzettsége nem felel meg a betöltött pozíciónak;

A szervezet különböző alrendszereinek (vállalati kultúra, vezetési módszertan és technológia, biztonsági szolgálatok tevékenysége) kiegyensúlyozatlanságából eredő visszaélések és tisztességtelenség kockázata;

Az újításokat el nem fogadó munkavállalók kockázata, amely a szervezetfejlesztés kulcsfontosságú alapelvei és eljárásai (célkitûzés, rugalmas tervezés, tájékoztatás, alkalmazkodás, képzés, a személyzet ösztönzése, bevonása) megsértése esetén merül fel.

A humánerőforrás-menedzsment technológia szakaszától függően a szakirodalom gyakran az alábbi kockázatokat írja le.

1. A személyzet toborzásával, kiválasztásával és kiválasztásával kapcsolatos kockázatok. Ezek a kockázatok végső soron minősítési kockázatokhoz, visszaélések és tisztességtelenség kockázatához, az innovációk elmulasztásának kockázatához, valamint különféle következményekkel járó gazdasági kockázatokhoz vezethetnek. A kiválasztás során figyelembe kell venni egy lényeges tényezőt:

Megvan a párbeszéd és a szervezet és a munkavállaló elvárásainak kölcsönös egybeesése, a munkavállaló harmonikus beilleszkedésének lehetősége a meglévő szervezeti kultúrába. A munkavállaló számára kényelmetlen kultúra számos negatív következménnyel jár, ami számos kockázathoz vezet;

2. Nem megfelelő motivációval és nem hatékony ösztönzőkkel kapcsolatos kockázatok. Ezek a kockázatok hűtlenséghez, visszaélésekhez, tisztességtelenséghez és az innováció kudarcához vezethetnek;

3. Az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos kockázatok. Ezek a kockázatok jelentős vagyoni és nem vagyoni károkhoz vezethetnek az elbocsátott munkavállalókkal való megfelelő munkavégzés hiányában;

4. Kapcsolódó kockázatok információ biztonságés védelmet kereskedelmi titok. Leggyakrabban ezt a kockázati csoportot veszik figyelembe és veszik figyelembe a szervezet üzleti tevékenységét fenyegető egyértelmű veszély észlelése miatt. A publikációk megjegyzik, hogy a szervezeteket ért anyagi károk mintegy 80%-át saját személyzetük okozza;

5. A megfigyelt vagy várható viselkedés alapján a „kockázati csoportokba” sorolt ​​munkavállalói csoportok szervezetben való jelenléte által okozott kockázatok. A legtöbb versenyképes, sikeres szervezet minimálisra tudja csökkenteni ezeket a kockázatokat megfelelő informális kiválasztással, amelyben a potenciális alkalmazottak bemutathatják erősségeik és gyengeségeik teljes skáláját.

Ezek a kockázatok feloszthatók a belépési szakaszban (toborzás, kiválasztás), a tevékenységi szakaszban (munkaköri funkciók ellátása és eredmények elérése) és a kilépési szakaszban (felszabadulás) fennálló kockázatokra.

A kockázatok mennyiségi és minőségi felosztása teljes mértékben összhangban van a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának céljával, miszerint a szervezetet meghatározott időben, tervezett mennyiségben, a szükséges minőségű személyzettel látja el. A mennyiségi jellegű személyi kockázatok a tényleges alkalmazotti létszám közötti eltérésből adódó veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg. tervezett igényeket szervezetek, és magukban foglalják:

Megüresedett (megüresedett vagy létrehozott) állások idő előtti leváltásának kockázata;

A személyzet idő előtti elbocsátásának kockázata rejtett munkanélküliség jelenlétében a szervezet részlegeiben;

A személyzet fluktuációjának kockázatai.

A minőségi jellegű személyzeti kockázatok veszteségek formájában nyilvánulhatnak meg a szervezet személyzetének tényleges jellemzői és a velük szemben támasztott követelmények közötti eltérés miatt, és magukban foglalják:

Az alkalmazottak elégtelen képzettségének kockázata;

A szükséges szakmailag jelentős tulajdonságokkal nem rendelkező alkalmazottak kockázata;

A szükséges személyes tulajdonságokkal nem rendelkező alkalmazottak kockázata;

Az alkalmazottak nem megfelelő motivációjának kockázatai;

A hűtlenség kockázata.

Az esetleges károk formájának mérlegelésekor le kell szögezni, hogy a személyi kockázatok vagyoni és nem vagyoni kárt okozhatnak a szervezetben. Sőt, ez utóbbi igen jelentősnek bizonyulhat, mert az immateriális javakhoz, a hírnévhez és az imázshoz kapcsolódik, amelyeket célzott, hosszú távú erőfeszítésekkel szereznek.

A kockázati tényezők azonosítása, elemzése és monitorozása lehetővé teszi a személyi kockázatok célzott kezelését.

Nem minden vezető érthet egyet azzal, hogy a szervezet vezetésében és a humánerőforrás menedzsment területén a kulcsfontosságú kockázati tényező a vezetés alanyának – a szervezet vezetőjének – versenyképessége, amelyhez személyes ill. szakmai tulajdonságok. A vezető határozza meg a szervezet küldetését, meghozza a kulcsfontosságú stratégiai döntéseket, valamint döntéshozatali, információs és interperszonális szerepet tölt be. A vezető versenyképességét befolyásolja a végzettség, a szakmai tekintély, a vezetés, a vezetési stílus, a szerepteljesítés megfelelősége és a szakmai motiváció.

Köztes tényezők - a kulcstényező következményei az irányítási rendszer versenyképességének tényezői, amelyek a következő tényezőket foglalják magukban.

1. Versenyképesség menedzser csapat csapatépítési eljárásokkal és eredményekkel kapcsolatos. A versenyképességet befolyásolják a csapat által kitűzött célok és azok megvalósításának megközelítései, a csapattagok minősége, a szinergikus hatás elérésének mértéke;

2. A szervezet versenyképessége, amely a küldetés, a stratégia és a végrehajtási mechanizmusok meglétéhez és végrehajtásához kapcsolódik;

3. Az infrastruktúra versenyképessége, beleértve a munkavállalókat is

4. A vezetői döntések meghozatalára, támogatására és végrehajtására szolgáló technológia versenyképessége, beleértve a személyi döntéseket is;

5. A vállalati kultúra versenyképessége, amely vonzereje a személyzet, az üzleti partnerek és mások számára, akik versenyképesek a külső és belső piacon célközönség;

6. Az eredmények versenyképessége, amely a termékek versenyképességében, a vevők és a személyzet elégedettségében fejeződik ki.

A menedzser és az irányítási rendszer versenyképessége a szükséges versenyképesség vonzásához és megtartásához vezet

személyzet, megfelelés vállalati kultúraés akiknek lojalitása biztosítja a személyi kockázatok lehetséges minimalizálását. A bemutatott ideális modell gyakorlatilag elérhetetlen, hiszen a szervezet és a személyzet közötti egyensúly folyamatosan dinamikus egyensúlyi állapotban van. A dinamikus egyensúly arra kötelezi a szervezet vezetését és a HR osztályt, hogy figyelemmel kísérjék a helyzetet a humánerőforrás menedzsmentben, beleértve a személyi kockázatkezelést is. A.G. Badalova úgy véli, hogy a működési (személyi) kockázat minimalizálására szolgáló hatékony mechanizmus létrehozásának kezdeti előfeltétele egy rendszer kialakítása. belső irányítás (HR audit) szervezet, amelynek biztosítania kell:

A szervezet személyzetének aktuális tevékenységének folyamatos nyomon követése;

A kockázati tényezők azonnali azonosítása és értékelése;

Megbízható, időszerű és teljes körű információk rendelkezésre állása az aktuális tevékenységek értékeléséhez és a döntések meghozatalához.

Nem minden vezető tartja szükségesnek és tanácsosnak az aktuális személyi tevékenységek folyamatos nyomon követését, mert ehhez további források bevonása szükséges, amelyek hiánya folyamatosan érezhető. Ráadásul a menedzser „már ismeri” a helyzetet. A kutatások azonban azt mutatják, hogy amit a vezetők „tudnak” az alkalmazottakról és szükségleteikről, az nem egészen esik egybe a munkavállalók tényleges tényleges szükségleteivel.

A személyzeti audit (monitoring) rendszert a szervezet személyi profiljára kell alapozni, amelyet a szervezet társadalmi-technikai rendszerként való meghatározása alapján külön kell kiépíteni a termelési ill. vezetői személyzet szervezetek. A.G. Badalova azt javasolja, hogy a szervezet személyzeti profilját három személyi kategóriában mutassák be:

A személyzeti profil másik változata négy kombinációt tartalmaz

Ezek a besorolások az "X" és az elméleteken alapulnak<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

A szervezet személyzetének racionális személyzeti profiljának megfelelő szintű képzettséggel kell rendelkeznie a munkaügyi feladatok ellátásához, és magas fokú munkamotivációval kell rendelkeznie, miközben minimálisra kell csökkenteni a nem tudó és nem akaró munkavállalók számát. Az emberiség alapja

A szervezetek technikai erőforrásait a gyakorlatban a kategóriába tartozó alkalmazottak alkotják<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

A személyi kockázat szintjének felmérésére A.G. Badalova a következő arányokat ajánlja a szervezet személyzeti profiljában, a táblázatban látható módon.

Személyi profil és kockázati szint

Magas kockázat elve (10:90) Közepes kockázat elve (40:60): Alacsony kockázat elve (70:30)

Személyi tőke legfeljebb 5% 15-20% nem kevesebb, mint 40%

Erőforrás személyzet legfeljebb 5% 20-25% 25-30%

Személyzet 10-15% 35-40% 20-25%

A keretek akár 75%-a. 20-25% legfeljebb 5%

A személyzet személyi profiljának összeállításához a szervezetek különféle személyzetértékelési módszereket alkalmaznak, amelyek közül a leggyakoribb az interjú és a tesztelés. Az átfogó személyzetértékelés módszere az Értékelő Központ módszer.

A gyakorlatban a vezetők túlnyomó többségének azt a meggyőződését, hogy nem célszerű a személyi monitorozást elvégezni, részben megerősítik a HR-osztályok, amelyek nem akarnak, és gyakran nem is tudnak módszertani és gyakorlati munkát végezni a monitoring, az eredmények elemzése, az ajánlások megfogalmazása, ill. tevékenységek fejlesztése.

A személyi helyzet elemzésére és a kockázatok előrejelzésére egy elérhető lehetőség a dokumentumelemzés. A személyi kockázatok valószínűségének növekedése előre jelezhető az alábbi közvetett mutatók szisztematikus elemzése alapján, amelyek nem igényelnek munkaigényes további információgyűjtést.

1. Az alkalmazottak csökkentett képzettségi szintje. A következő mutatók a kockázat valószínűségének növekedését jelzik:

A beosztásuknak megfelelő szakmai alapképzéssel (átképzéssel) rendelkező munkavállalók százalékos aránya;

A képesítési követelményeknek megfelelő iskolai végzettséggel rendelkező munkavállalók százalékos aránya.

A szükséges képzettséggel rendelkezők arányának csökkenése és

az iskolai végzettség növeli a kockázatok valószínűségét.

2. Szisztematikus eltérés a tervezett és a tényleges létszám között (általában és az egyes szakképesítési csoportok esetében), valamint az időben történő létszámkeret lehetetlensége. A következő mutatók a kockázat valószínűségének növekedését jelzik:

A tény tervtől való eltérésének abszolút mutatója és a terv megvalósulásának relatív mutatója szám szerint. A növekvő eltérések irányába változó mutatók a szervezet versenyképességének hiányával összefüggő kedvezőtlen helyzetet jeleznek;

Ideje megkeresni azokat a jelölteket, akikre a szervezetnek szüksége van. A megüresedett állásokra jelentkezők felkutatásának időtartamának növekedése a probléma okainak elemzésére is utal;

Az állásra jelentkezők képzettségi szintje. A megüresedett állásokra jelentkező magasan kvalifikált jelentkezők számának csökkenése a munkahelyek (és ezzel együtt a szervezet) versenyképességének csökkenését jelzi a külső munkaerőpiacon;

A fluktuáció szintje általában és kulcskategóriák szerint. Különleges, de fontos mutatók az év közben felvett munkaerő fluktuációja, a 28-30 éves korosztály fluktuációja. A fluktuáció növekedése jelentősen befolyásolja a szervezet mennyiségi és minőségi munkaerő-ellátottságát, valamint arculatát.

A potenciál fenyegetettsége, rejtett forgalom.

Samukina N.V. helyesen jegyzi meg, hogy a magas eredményeként

rejtett, látens forgalom, a szervezet folyamatosan veszít stabilitásából. A látens fluktuáció az alkalmazottak elégedettségével és a szervezet iránti lojalitásával függ össze. A képzett elégedetlen és hűtlen alkalmazottak bármikor elhagyhatják a szervezetet (beleértve a legnem megfelelőbbeket is), ha jövedelmező ajánlatokat kapnak.

A potenciális fluktuáció a munkával való elégedettségről és az új álláskeresési szándékról szóló időszakos (rendszeres) anonim felmérések alapján vizsgálható. A munkavállalói elégedettség szintjének meghatározása a legnépszerűbb felmérés a szervezetekben.

Samukina N.V. úgy véli, hogy a felmérés eredményei lehetővé teszik, hogy a munkavállalók öt csoportját különböztessük meg:

1. Elégedett a munkával, nem keres új állást;

2. Elégedett a munkával és új állást keres;

3. Elégedetlen a munkával, nem keres új állást;

4. Elégedetlen a munkával és új munkát keres;

5. Akik megtagadták a választ, akik nehezen tudtak válaszolni, vagy azt válaszolták, hogy nem gondoltak erre a kérdésre.

Az első csoportba (motivált, stabil és lojális) dolgozók aránya a válaszadók számában legalább 20% legyen, és ismételt felmérések során ne csökkenjen. Figyelni kell arra, hogy ezek a munkavállalók milyen stabilizációs tényezőket emelnek ki és fejlesztenek ezekre a feltételekre. A második csoportba azok a 17-27 év közötti fiatal munkavállalók tartozhatnak, akiknek nincs kilátásuk a szervezetben a további karrierre és szakmai fejlődésre, ami számukra kiemelt feladat. A negyedik csoportba az energikus, magabiztos, gyakran kompetens és versenyképes munkaerő-piaci alkalmazottak tartoznak, akik nemcsak aktívan keresnek munkát, hanem az első csoportba tartozó munkavállalók lojalitási szintjét is befolyásolják azáltal, hogy tájékozódhatnak az állapotról. a piacról. A szervezetből kilépő szakképzett munkatárs vonzóbb feltételekkel csábíthatja el a kollégákat, valamint „ellophatja” az ügyfeleket és „elhordhatja” az információkat. A harmadik csoport lényegében a kötelezettség, amelynek prioritásai valahol a szervezet munkatevékenységén kívül esnek, aránya nem haladhatja meg a 10%-ot. E csoport arányának növekedése a kockázatok valószínűségének növekedéséhez vezethet. Az ötödik csoport valószínűleg nem homogén, és a népességen belüli jelentős részaránya miatt speciális elemzés tárgyát képezheti. A csoportban lehetnek apatikus, passzív alkalmazottak; óvatos, elkerülve a lehetséges negatív következményeket; a vezetéssel szemben állók stb. Az elégedettség és hűség besorolása a fenti "X" besorolással kombinálva,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

A kérdőívek összeállítása minősített célmeghatározást és az elvárt eredmények formájának leírását igénylő eljárás. A kérdőívek a konkrét szervezetek helyzetétől és a monitoring céloktól függően tartalmazhatnak olyan mutatókat, amelyek tükrözik a munkakörülményeket, a munkarendet (munkarend), a munkaerő tartalmat, a bérszintet, a bérek munkaeredménytől való függését, a szociális csomagot, az erkölcsi motivációt, a közvetlen vezetés attitűdjét. , atmoszféra a csapatban, kapcsolat a kollégákkal, karrier növekedési lehetőségek, képzési lehetőségek, a szervezetben végzett munka presztízse, arculata, vállalati kultúra, politika, ideológia, stratégia, munkáltatói megfelelés a törvényben biztosított szociális garanciáknak, közlekedési elérhetőség, távolság otthonról és másról. A mutatók értékelhetők és rangsorolhatók, amikor a faktorral való elégedettségről és a faktor fontosságáról teszünk fel kérdéseket.

A felmérések segítségével a munkával való elégedettség mellett a munkáltató megtudhatja:

a munkatársak lojalitásának mértéke;

Hozzáállás a közelgő vagy folyamatban lévő innovációkhoz;

A cég iránti elkötelezettség szintje (készenlét és vágy a hosszú távú cégnél dolgozni);

Az alkalmazottak ismeretei a vállalat tevékenységeiről;

A munkatársak bevonásának mértéke a vállalati problémák megoldásában;

A feszültség szintje a csapatban.

Az előzetes kockázatértékelés elfogadható módszere a szakértői értékelési módszer, amely lehetővé teszi olyan kockázati térkép felépítését, amely tükrözi a kockázat szervezetre gyakorolt ​​jelentőségét (hatáserejét), valamint a kockázatok valószínűségét (elfordulási gyakoriságát). A módszer lehetővé teszi a kockázatok rangsorolását és csoportosítását szignifikancia és valószínűség szerint, kiegészítve a kérdőíveket és egyéb kutatási módszereket.

A személyi kockázatok minimalizálásában jelentős szerepet játszik a munkavállalók motivációs és ösztönző rendszerének kialakítása és alkalmazása, figyelembe véve az egyes személyi kategóriák sajátosságait.

Így egy vállalkozás számára jövedelmezőbb a munkatársak lojalitásának figyelemmel kísérése és az aktív és keresett alkalmazottak megtartása, mint a veszteségek engedélyezése. Rendszeresen ellenőrizni kell a munkatársak, különösen a kulcsfontosságú alkalmazottak lojalitását. Ki kell alakítani a stabilizáló tényezőket, lehetőség szerint ki kell küszöbölni a potenciális forgalom tényezőit.

A kockázatot generáló tényezők, a személyi kockázatok valószínűségét növelő indikátorok, valamint a személyzet kockázati profilja vizsgálatának eredményei lehetővé teszik a kockázatok megelőzésére és minimalizálására szolgáló személyzeti stratégia és technológia együttes kidolgozását a kockázatkezelés alkalmazása alapján. mód.

Bibliográfia

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Egy vállalkozás személyi kockázatainak kezelése // Russian Entrepreneurship. 2005. 7. szám (67). P.92-98.

2. Samukina N.V. Személyzeti lojalitás és személyzeti kockázatok [Elektronikus forrás] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (Hozzáférés dátuma: 2012.07.12.).

3. Cvetkova I.I. Személyi kockázatok osztályozása // Gazdaság és menedzsment. 2009. No. 6. P. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. műszaki tudományok, egyetemi docens, [e-mail védett], Oroszország, Tula, az Orosz Gazdasági Egyetem Tulai fiókja. G.V. Plehanov

SZEMÉLYI KOCKÁZATOK ELEMZÉSE ÉS ELŐREJELZÉSE SZERVEZETEKBEN

Figyelembe veszik a kockázati tényezők jelenlegi osztályozását a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásában. Megfontolásra kerültek azok a megközelítések, amelyek lehetővé teszik a személyi kockázatok előfordulásának és alakulásának előrejelzését a rendszer minőségi és mennyiségi mutatói alapján.

Kulcsszavak: személyzeti kockázat; a kockázati tényezők; személyi profil; kockázati szinteket.

Nechaeva Elena Stanislavovna, a műszaki tudomány kandidátusa, docens, es [e-mail védett], Oroszország, Tula, a G.V. Orosz Gazdasági Egyetem Tula-i fiókja. Plehanov

A ROSATOM STATE CORPORATION BESZERZÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK VÁLTOZÁSÁVAL KAPCSOLATOS PROBLÉMÁK ÉS KOGNITIV TORZÍTÁSOK

NEKEM. Annenkov

Elemezzük a „Rosatom” állami vállalat beszerzési tevékenységében bekövetkezett változások kezelésének problémáit, az ördögi problémák kialakulásának mechanizmusát a cikk szerzője által kidolgozott módszertan segítségével.

Kulcsszavak: ördögi probléma; szervezeti változások; kognitív torzulás.

Az orosz nagyvállalatok, például a Roszatom Állami Vállalat vezetésének gyakorlatában gyakran merülnek fel ördögi problémák, amelyeket alapvető kétértelműség és zűrzavar jellemez, ami nem magyarázható az emberi viselkedés racionalitásának feltételezése szempontjából. Az ilyen problémák a kognitív torzulások eredményeként jönnek létre. A kognitív torzítások mögött meghúzódó általános elv az, hogy az emberek heurisztikának nevezett gondolkodási módszerekhez folyamodnak, amelyek gyors, de hozzávetőleges válaszokat adnak. Ezek a válaszok a legtöbb esetben meglehetősen kielégítőek, de súlyos szisztematikus hibák, úgynevezett kognitív torzítások forrásai.

A SZERVEZET HR KOCKÁZATAI

1. Egy szervezet személyi kockázatainak fogalma és osztályozása

2. Kockázatmérés

3. A vállalat személyi kockázatainak azonosítása

4. A személyi kockázatkezelés módszerei

Egy szervezet személyi kockázatainak fogalma és osztályozása

Személyi kockázat– a vállalati erőforrások vagy bevételkiesés veszélye a téves számítások és a személyzeti gazdálkodás hibái miatt.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos legfontosabb kockázatok:

Az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége;

A régi személyzet újakkal való helyettesítésének problémája;

Aggodalmak a különösen értékes alkalmazottak távozása miatt.

A személyi kockázatok osztályozása:

A lehetséges veszteségek természetétől függően:

1. Anyag: járulékos. költségek vagy vagyonvesztés;

2. Munkaerő: nagy fluktuáció és alacsony termelékenység az elégedetlenség és a hűtlenség miatt;

A hűség magában foglalja a vágyat, hogy a lehető legjobban teljesítsenek, a vágyat, hogy megfeleljenek a vállalat alapelveinek, feltétel nélkül hozzájáruljanak céljainak eléréséhez, alázatot bizonyos követelmények iránt, valamint a képességet, hogy elfogadjanak másokat - azokat, amelyek korábban nem voltak részei. a cég elképzeléseiből.

3. Pénzügyi: a nemfizetéssel, pénzbírsággal stb.

4. Idővesztés: előre nem látható körülmények miatt;

5. Különleges: egészség- és életkárosodást okoz.

Kockázati okokból:

1. A hűtlenség kockázata: a rosszul átgondolt motiváció, az érintettség és az elégedettség hiánya;

2. Interakciók kockázatai: csoporton belüli konfliktusok, mobbing veszélyei

A mobbing a pszichológiai erőszak egyik formája, amikor egy alkalmazottat megfélemlítenek egy csapatban, általában azzal a céllal, hogy később elbocsátsák.

3. Az információhiány kockázatai: hiányosság, pontatlanság, torzítás, időszerűtlenség

4. A HR vezető szakszerűtlenségének kockázatai: a munkaügyi felügyelőséggel folytatott eljárások, panaszok, konfliktusok eredményeként

5. A vezetővel kapcsolatos kockázatok: autokrata (elfogultság, nagy hatalmi távolság); beleegyezés (vezérlőrendszerek válsága, káosz); demokrata (hatalom és felelősség átruházásának kockázata);

6. A versenytársak kockázatai: vesztegetés, alkalmazottak orvvadászata, titkok ellopása, versenyszellem, vállalati diszkrimináció, jó hírnév károsodása.

Kockázat mérése

A kockázat valószínűsége– egy szám nullától egyig, minél közelebb van az egyhez, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy egy esemény bekövetkezik. Szubjektív (szakértői) vagy objektív (bizonyos események előfordulási gyakoriságának kiszámítása) alapján történik.

Figyelembe kell venni a szervezetet fenyegető sebezhetőségeket és veszélyeket is.

Rizs. 1. A kockázat alapját képező összetevők és azok kapcsolata

Sebezhetőség gyengeségeket mutat a stratégiában, struktúrában, a vállalat CP-jét a komplexitás mértéke jellemzi annak kihasználása érdekében, ettől függően történik: magas kockázatú vagy alacsony kockázatú sebezhetőség.

Fenyegetés- ez egy olyan tevékenység vagy esemény, amely sértheti a vállalat és összetevői biztonságát:

· Célok. A támadott biztonsági összetevő (eszközök, információk, emberek, szolgáltatások).

· Ügynökök. Olyan személyek vagy szervezetek, amelyek veszélyt jelentenek.

· Események. Fenyegetést jelentő tevékenységek.

Ügynökök

A fenyegetésügynökök olyan emberek, akik kárt akarnak okozni egy szervezetnek. Ehhez az alábbiakkal kell rendelkezniük.

· Hozzáférés. Cél elérésének képessége.

· Tudás. A célpontról elérhető információ szintje és típusa.

· Motiváció. Egy ok a cél leverésére.

Fenyegetés + Sebezhetőség = Kockázat

Kockázati szintek

· Rövid. Távolítsa el a gyenge pontot kis sérüléssel.

· Átlagos. A sebezhetőség megszüntetésére irányuló intézkedés megfelelő.

· Magas. A sebezhetőség kijavítására irányuló intézkedéseket azonnal meg kell tenni.

A kockázatok felméréséhez kockázati térképet készítenek.

2. ábra Példa kockázati térképre

A vállalati személyzeti kockázatok azonosítása

Kétféle megközelítés létezik a személyi kockázatok azonosítására és értékelésére:

Befektetési megközelítés – a személyzeti menedzsment, mint a nem hivatásos személyzeti tevékenységekből származó veszteségek fedezéséhez szükséges befektetés kockázata. A személyzeti tevékenységek szakaszait projektek formájában veszik figyelembe: képzés, kiválasztás, motiváció, értékelés stb. A projekt értékelési sorozata ezzel kezdődik kvalitatív elemzés, minden lehetséges kockázattípust azonosítanak és azonosítanak, meghatározzák az okokat és tényezőket, költségbecslést adnak a kockázatok lehetséges következményeiről, és költségkalkulációkkal minimalizáló intézkedéseket javasolnak.

A kvalitatív elemzés szakaszai:

1. A személyzeti irányítási rendszer összes sérülékenységének azonosítása (például a személyi kiválasztás szakaszában: mennyire megbízható a toborzó iroda, elvégezték-e a jelöltek minden típusát, a leendő alkalmazott megbízhatósága stb.).

2. A valós veszélyek azonosítása. A célzott fenyegetéseket (egy ismert ágens ismert hozzáféréssel és motivációval, valamint egy ismert célpontot célzó esemény kombinációját) azonosítják, de ez nagyon munkaigényes, ezért általános a fenyegetettség általános szintjének becslése az azonosított sebezhetőségek alapján.

3. Javasolt ellenintézkedések – az ellenintézkedéseket minden egyes fenyegetés hozzáférési ponthoz meghatározzák, pl.:

A) beléptetés;

B) kéttényezős hitelesítési rendszer (a hitelesítés egy személyazonossági nyilatkozat ellenőrzésének művelete);

B) jelvény (azonosító kártya);

D) biometrikus adatok ( Biometrikus adatok egy személy automatikus azonosítására és személyazonosságának megerősítésére szolgáló módszerek fiziológiai vagy viselkedési jellemzők alapján. Példák az élettani jellemzőkre: ujjlenyomatok, kézforma, arcvonások, írisz);

D) intelligens kártya olvasó a helyiség bejáratánál;

E) biztonság;

G) hozzáférés szabályozása a fájlokhoz;

H) titkosítás;

I) a dolgozók tudatosítása és képzése;

K) behatolásjelző rendszer;

L) automatizált megkapja a kezelési szabályzat frissítéseit

A kvalitatív elemzés fő módszere az szakértői értékelési módszer logikai és matematikai-statisztikai módszerek komplexét tartalmazza. Egy szakértő elemző megtalálja a leghatékonyabb megoldást

Kvantitatív kockázatelemzés– magában foglalja az egyes kockázatok kárainak költségbecslését és a kockázat általános szintjét összességében.

A kockázat felmérésének legkézenfekvőbb módja a sikeres támadás pénzbeli költségének meghatározása. Ezek a költségek a következőket tartalmazzák:

1. csökkent termelékenység vagy állásidő;

2. berendezés vagy pénz ellopása;

3. a vizsgálat költsége;

4. új alkalmazott bevonásának költsége;

5. szakértői segítség költsége;

6. alkalmazottak túlórája stb.

Projekt kockázatelemzési módszerek: szakértői értékelési módszer; SWOT analízis; rózsa (csillag), kockázati spirál; analógiák vagy konzervatív előrejelzések módszere; kritikus érték módszer; A döntések „fája”; forgatókönyv-elemzés; szimulációs modellezés; kísérletek tervezése.

Erőforrás megközelítés – az emberi erőforrások jellemzőinek felismerése és kezelési stratégiájuk kidolgozása a személyi kockázatok kezelése érdekében a személyzeti munka minden szakaszában.

A fő feladat a hatékony termelési magatartás kialakításának módjainak meghatározása a személyzet körében, valamint a szervezeti és technikai intézkedések (OTM) tervek kidolgozása a kívánt és a meglévő magatartás közötti eltérés megszüntetésére motiváción, képzésen, alkalmazkodáson stb.

Bevezetés

A legtöbb menedzser és menedzser számára a nagy és kicsi, kereskedelmi és non-profit, ipari és szolgáltatási szektorban működő vállalkozások biztonsága nem tartozik az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások hatáskörébe. Egy szervezet biztonságáról leggyakrabban a vállalati biztonsági szolgálat gondoskodik. A biztonság a vállalkozás vezetésének felfogásában nem a szervezet védelmét jelenti a fenyegetések és kockázatok ellen jogi szempontból, hanem csupán a vállalkozás védelmét a bűnözők fizikai agressziójával szemben. Nem veszik figyelembe azt a lehetőséget, hogy valaki hivatali pozícióját személyes célokra használja fel, például egy vállalatnál kulcspozíciót betöltő munkavállaló által. Gyakran nem veszik figyelembe azokat a kockázatokat, amelyek sok anyagi és időköltséggel járhatnak, mint például a hivatali feladatok hiányos vagy nem megfelelő ellátása, lopás, bizalmas hatósági információk, üzleti titok terjesztése, stb.

Modern körülmények között, amikor a tisztességtelen verseny gyakorlata széles körben elterjedt, a vezetőség ilyen hanyag hozzáállása a szervezet fő erőforrásaiból és vagyonából származó kockázatoktól és fenyegetésektől való megóvásához - a már "kirendelt" személyzetből - milliós veszteséget eredményez. , és gyakran csőd.

A szervezetekben gyakran létezik erre egy speciális szolgáltatás, amely elsősorban akkor kerül kapcsolatba a személyzettel, ha át kell törni a felvett kulcsfontosságú munkatársak adatbázisát, vagy el kell fojtani például a munkavállalók közötti veszekedéseket egy céges ünnep alkalmával. , valamint hogy megvédje az épületet az idegenek behatolásától stb. A vállalat „biztonsági” feladatai alapvetően nem belül, hanem azon kívül rejlenek, kezdve a nemkívánatos személyek elleni fizikai védelemmel és a bűnözők vagy gátlástalan versenytársak fenyegetéseinek megelőzésére szolgáló ügyes intézkedésekkel. Ennek érdekében gyakran nem a szervezet belső részlegét veszik igénybe, hanem egy külső, sokszor teljesen külső biztonsági céget, amely csak a fizetős szolgáltatásnyújtásra vonatkozó szerződés szigorúan korlátozott keretei között látja el feladatait. A nem szabványos biztonsági funkciók ellátása a saját személyzetből származó fenyegetésekkel szemben továbbra is a cégvezetés „lelkiismeretén” marad. És minden alkalommal, minden új konkrét esetben a vállalkozásnak szembe kell néznie azzal, hogy eszközöket kell találnia a felmerült probléma lehetséges megoldására, és semlegesítenie kell annak következményeit. Az ilyen „felzárkózási” politika gyakran a vállalkozás felszámolását eredményezi.

A valóságban a vállalat biztonságát fenyegető külső fenyegetések mellett a fő erőforrásból – a személyzetből – fakadnak belső fenyegetések is. Nemcsak valaki hanyagságáról vagy hozzá nem értéséről beszélünk, hanem a munkavállalók teljesen tudatos lopásáról, szabotázsáról, vesztegetésről, üzleti titkok feltárásáról és egyéb tisztességtelen cselekedeteiről is. Az ilyen cselekmények valójában több kárt és kárt okoznak a vállalkozásoknak, mint például az ipari kémkedés.

A vezetők többet gondolnak a külső fenyegetésekre, alaposabban készülnek rájuk, és végső soron könnyebben átélik azok következményeit. Nyilvánvalóan ellenségesnek tartják a környezetet, nem várnak tőle kegyelmet, segélyt. A szervezet belső környezetét a részlegeink, az általunk felvett embereink alkotják, akikben megbízunk. Ennek megfelelően a belső fenyegetések váratlanabbá válnak számunkra, és nagyobb erkölcsi és lelki károkat okoznak.

Ezért indokolt egy olyan irányítási struktúra létrehozása a vállalkozásnál, amely köteles ellátni a munkavállalók ellenőrzésének funkcióit, megvédve a vállalkozást a személyzetből származó kockázatoktól és fenyegetésektől. A modern vállalkozások a törvényes jogaikkal való visszaéléssel, okirat-hamisítással, a vállalkozás üzleti titkainak felfedésével és alkalmazottaik egyéb szándékos és nem szándékos „szabotázsával” szembesülve saját biztonsági szolgálatot hoznak létre a HR osztályon vagy jogi szolgálaton belül, ezeket a funkciókat rá ruházza, és a személyi sajátosságok figyelembevételével törvényileg előírja az irányítási eljárásokat. A gyakorlat azt mutatja, hogy a megelőző személyzeti politika a szervezet védelmének területén a személyzet tevékenységével vagy éppen ellenkezőleg, tétlenségével kapcsolatos kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben nem csak gazdaságilag előnyös a vállalat számára a modern piacon, ahol az információbiztonság fontos. egyre fontosabbá válik, de gyakran attól is A szervezet elvi léte múlik.

A bemutatott munka a „Vállalkozás védelme a személyzetből származó kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben” témával foglalkozik. A tanulmány problémája a modern világban is aktuális. Ezt bizonyítja a felvetett kérdések gyakori tanulmányozása: a személyi ellenőrzés, a munkatársak lojalitás szintjének felmérése, valamint a megbízható munkaerő kiválasztása és alkalmazása. Ezt a témát több, egymással összefüggő tudományág metszéspontjában tanulmányozzák. Ezek a pszichológia, a menedzsment és a szociológia.

Számos munka foglalkozik kutatási kérdésekkel. Ide tartoznak olyan híres emberek munkái, mint O. Shipilova, a személyzeti hűség, I. A. Borodin, a vállalati biztonság területén, I. G. Chumarin. – A Csaláskutató és Megelőző Ügynökség igazgatója és Nezhdanov I.Yu. Számos külföldi szerző műve is található: Michael Levy, Barton A. Waitz.

További figyelmet kell fordítani a „Vállalkozás védelme a személyzetből származó kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben” témakörre annak érdekében, hogy a jelen tanulmány tárgyát képező konkrét aktuális problémákat mélyebben és érdemben lehessen megoldani. Ez a megbízható személyzet kiválasztása, a személyzet támogatása és a személyzet fájdalommentes elbocsátása, mind a vállalat, mind a munkavállaló számára.

A munka relevanciája egyrészt a téma iránti nagy érdeklődésnek köszönhető a modern világban, másrészt annak nem kellően fejlettségének köszönhető. A vállalkozás kockázatokkal és fenyegetésekkel szembeni védelme témakörhöz kapcsolódó kérdések mérlegelése elméleti és gyakorlati jelentőséggel bír. Az eredmények felhasználhatók olyan módszerek kidolgozására, amelyek megvédik a vállalatot a személyzet által jelentett kockázatoktól és fenyegetésektől.

A személyi biztonság a vállalkozás gazdasági biztonságának meghatározó eleme, mivel minden szervezet elsődleges eleme a munkavállaló. Ezért ennek a tanulmánynak a tárgya a személyzet.

Ugyanakkor a tanulmány tárgya a vállalatot a személyzetből származó kockázatokkal és fenyegetésekkel szembeni védelmének rendszere. A munka célja a „Vállalkozás védelme a személyzetből származó kockázatoktól és veszélyektől” témakör tanulmányozása a legfrissebb hazai és külföldi kutatások szemszögéből, valamint menedzsment módszerek kidolgozása a vállalkozás kockázatokkal és fenyegetésekkel szembeni védelmére. a személyzettől.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztem ki:

a) tanulmányozza az elméleti szempontokat, és azonosítsa a személyzet által jelentett kockázatok és veszélyek természetét;

b) megmutatni, hogy a belső biztonság biztosítása a vállalkozás személyzeti politikájának állandó, céltudatos és világosan érthető eleme kell, hogy legyen;

c) felvázolja a lehetséges intézkedéseket a vállalkozás védelmére a személyzet által jelentett kockázatokkal és fenyegetésekkel szemben.

A mű hagyományos felépítésű, bevezetőt, 4 fejezetből álló főrészt, következtetést és bibliográfiát tartalmaz.

A bevezetés alátámasztja a témaválasztás relevanciáját, meghatározza a kutatás célját és célkitűzéseit, jellemzi a kutatási módszereket és információforrásokat.

Az első fejezet általános kérdéseket tárgyal. Meghatározza az alapfogalmakat, leírja az elméleti szempontokat és a személyzet által jelentett kockázatok és veszélyek természetét.

A második fejezet megvizsgálja a NOU „Baikal Institute of Training” tanácsadó céget, bemutatja annak jellemzőit, szervezeti felépítését, és figyelembe veszi a személyzet által kiváltott lehetséges veszélyeket.

A harmadik fejezet gyakorlati jellegű, és az egyedi adatok alapján olyan megfelelő szabályozási rendszert alakítanak ki, amely lehetővé teszi, hogy a vállalkozás kevesebb fenyegetést és veszteséget szenvedjen el a személyi intézkedések miatt.

A negyedik fejezet a projekt biztonságát és környezetbarát jellegét írja le.

A munka megírásának információforrásai alapvető oktatási irodalom, a vizsgált terület gondolkodóinak elméleti munkái, a „Vállalkozásbiztonság” témával foglalkozó szak- és időszaki kiadványokban megjelent cikkek és áttekintések, referenciakönyvek és egyéb releváns információforrások voltak.

1 A személyzettel kapcsolatos kockázatok és veszélyek

A saját személyzet, amely minden vállalat elsődleges alkotóeleme, gyakran több százszor nagyobb kárt tud okozni, mint a gátlástalan versenytársak vagy támadók. Egy gátlástalan alkalmazott, egy csapatban, belülről teszi tönkre, tönkreteszi a céget, és ezt soha senki nem fogja meggyanúsítani. Nem kell olyan személynek lennie, aki azt akarja, hogy a vállalkozás csődbe menjen, vagy aki kárt okoz a vezetőnek. Egyszerűen „a helyzetnek megfelelően” cselekszik, vagy akár bízhat is tettei helyességében, és egyáltalán nem bánja meg azokat.

Különbséget kell tenni a kockázatok és a veszélyek fogalmai között. Rögzítsük a fogalmakat: a „kockázat” a veszély, a kudarc lehetősége. A cég azt kockáztatja, hogy olyan alkalmazottat vesz fel, aki nem jóhiszeműen látja el feladatait. A „fenyegetés” potenciális veszély. Fenyegetésnek tekinthető a bizalmas információk (anyagi vagy pénzügyi eszközök) ellopásával, vállalati csalással, ügyfelek elvesztésével stb. A fenyegetések listája meglehetősen változatos. A munkavállalókat ért szándékos károkozás nagyobb veszélyt jelent a vállalat biztonságára, mint például a tisztességtelen feladatellátás.

A személyzet munkájával kapcsolatos kockázatok leírása

1.1.1 Tisztességtelen feladatellátás a munkavállaló alkalmazkodóképességének hiánya miatt

A személyzettel kapcsolatos problémák között előkelő helyet foglal el az alkalmazott tisztességtelen munkavégzése. Hiszen a szervezet egészének munkája attól függ, hogy az egyes alkalmazott hogyan dolgozik.

Az éles verseny körülményei között nagyon fontos, hogy a cég által kínált szolgáltatás magasabb legyen, mint más cégeké. Ezért nagyon fontos, hogy a személyzet hogyan dolgozik. Helyesen látja-e el feladatait, tudja-e, hogy mik a feladatai. Ellenkező esetben megnő az ügyfelek elvesztésének kockázata.

A nem megfelelően szervezett irányítási eljárások mindenekelőtt az oka annak, hogy a munkavállaló hűtlenül látja el szakmai feladatait. A munkavállalók alkalmazkodása egy vállalatnál az első vezetési eljárás, amelyet figyelembe veszünk.

A fő oka annak, hogy a munkavállaló elmulasztja, vagy nem megfelelően végzi el feladatait, a következő szempont: az újonnan érkezővel gyakran senki sem foglalkozik, legjobb esetben a kollégák rendelkezésére bocsátják, és megkérik, hogy ismerkedjen meg a munkaköri leírással. A legtöbb cégnek még alapvető bevezető programja sincs. Az új helyen töltött első napok benyomásai azonban általában mély nyomot hagynak, és negatívan befolyásolhatják a motivációt és a csapathoz való hozzáállást, és ami a legfontosabb, a munkavállaló felelősségét.

Pontosan az alkalmazkodási rendszer hiánya miatt fordulhat elő, hogy a munkavállaló már az első munkanaptól elidegenedettséget érez, és negatívan viszonyul a céghez.

Az új alkalmazott általában nem rendelkezik bizonyos szakmai ismeretekkel. Pontosan ennek a tudásnak a feltöltéséhez és a kezdeti időszak nehézségeinek feloldásához van szükség technológiára, egy új alkalmazott képzési rendszerére, amely lefedi az alkalmazkodás minden területét: szervezeti, szakmai és szociálpszichológiai.

A szervezeti adaptáció véleményünk szerint azt jelenti, hogy egy új munkavállaló elfogadja a vállalatban betöltött státuszát, megérti a vállalat felépítését és a meglévő irányítási mechanizmusokat.

A kezdők számára a legjobb esetben a helyi előírásokat, utasításokat és szerkezeti diagramokat ajánljuk tanulmányozásra. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy az ilyen dokumentumokkal való megismerkedés általában formális jellegű, mivel rövid időn belül nehéz nagy mennyiségű információt befogadni, a gyakorlatban alkalmazni és bizonyos rendelkezések fontosságát felmérni.