A tervezett személyi igények kialakításának első szakasza. A szervezet személyi szükségleteinek meghatározása. A személyi szükségletek meghatározásának módszerei

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

BEVEZETÉS

A téma relevanciája. Hazánkban a piacgazdaság kialakulásának körülményei között a vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése meglehetősen összetett előrejelzési típus, hiszen figyelembe kell venni. vállalati kultúra, a vállalatnak szüksége van a személyzet képzettségi szintjére, szakmai készségeire és képességeire.

A gazdasági reform végrehajtását célzó intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományú munka színvonalának növelésének, e munka szilárd tudományos alapokra helyezésének, valamint a sok éven át felhalmozott hazai és külföldi tapasztalatok felhasználásának.

A személyzeti tervezést úgy definiálják, mint „az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezetben a megfelelő számú, a megfelelő pozícióba toborzott képzett személyzet álljon rendelkezésre a megfelelő időben”. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés „a szakképzett személyzet kiválasztásának rendszere, amely kétféle – belső (a szervezetben rendelkezésre álló alkalmazottak) és külső (külső környezetből talált vagy vonzott) – forrásból áll, azzal a céllal, hogy kielégítse a szervezet igényeit. meghatározott időkeretben a szükséges számú szakember számára”.

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik fontos funkciója, a szervezet céljainak eléréséhez szükséges személyi szükséglet mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll. A személyzeti tervezés a szervezet fejlesztési stratégiáján és személyzeti politikáján alapul. A munkaerő-tervezési funkció egyre fontosabbá válik a szervezeti stratégia támogatásában, hiszen a jövőbeli igények pontos elszámolása egyértelmű iránymutatást ad a továbbképzési és a tartalékos munkatervek kidolgozásakor. Meg kell azonban jegyezni, hogy a szervezet tervezett gazdasági növekedési programjait egyre inkább nem támogatja a megfelelő vezetőség, és egyre nagyobb figyelmet fordítanak a finanszírozási és beruházási kérdésekre.

A modern gazdasági fejlődés körülményei között a munkavállaló legjelentősebb jellemzője nemcsak az iskolai végzettség és a tapasztalat, hanem – ami fontos – a munkához való hozzáállása és a munkavégzésre való motivációja is. A munkaügyi magatartás irányítása ugyanakkor rendkívül összetett folyamat, hiszen az egyes munkavállalók belső érdekeinek, indítékainak, értékorientációinak külső megnyilvánulása. E feladat végrehajtásához átfogó megközelítésre van szükség a motiváció problémájának mérlegeléséhez. munkaerő-források, ami szintén akut a rendszerben szállodai szolgáltatások. Ezért a munkaerő-motiváció vizsgálata, mint a munkaerő-források felhasználásának hatékonyságát befolyásoló tényező, az egyik legfontosabb ígéretes irányok munkagazdaságtan.

A személyzeti menedzsment, ideértve a munkavállalókat, a munkáltatókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is, lényege a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai, ill. jogviszonyok az irányítás alanya és tárgya. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeinek, magatartásának és tevékenységének befolyásolásának elvein, módszerein és formáin alapulnak, annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.

A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez az irányítási terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói, speciális eljárások és módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; tanulmányi módszerek és irányok a személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának elemzésére.

A téma aktualitása összefügg az orosz mentalitás sajátosságaival, hiszen ha hazánkban a személyzeti menedzsment tevékenysége nem végzi el az igényeinek megfelelő pontos tervezést, akkor ez a tevékenység kevésbé hatékony. Csak megfelelő szervezéssel személyi nyilvántartásokés a munkások munkájának eredményeit figyelemmel kísérve magas termelékenység és munkaminőség érhető el, és ennek eredményeként versenyképes vállalat

A kutatás-fejlesztési munka célja a vállalatnál a személyzeti igények tervezése, a problémák azonosítása és a fejlesztés gyakorlati ajánlásokat a személyzeti tervezés leghatékonyabb formáinak és módszereinek alkalmazásáról.

A kitűzött cél eléréséhez a munkában a következő feladatokat kell megoldani:

Tanulmányozza a személyi követelmények tervezésének jellemzőit a vállalatnál;

Végezze el a vizsgált vállalkozás személyi szükségleteinek elemzését;

Kutató személyzet és szociálpolitika;

A kutatás-fejlesztési munka tárgya az LLC „New Impulse 50”.

A folyamatban lévő munka tárgya egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezési rendszere.

Gyakorlati jelentősége az újdonságnak köszönhető, amely a vizsgálat eredményeiben és gyakorlati ajánlások kidolgozásában rejlik a vállalkozás személyi szükségleteinek tervezésének javítására.

A munka gyakorlati értéke abban rejlik, hogy ajánlásai a piacgazdaságra irányulnak, és lehetővé teszik a vállalati személyzeti követelmények tervezési rendszerének hatékonyságának növelését, hozzájárulnak a vezetők legobjektívebb és leghatékonyabb kiválasztásához, valamint a szakmai fejlődés irányítása.

A védekezésre vonatkozó rendelkezések:

1. módszertani alapjai a személyzeti igények felmérése.

2. a személyi szükséglettervezési rendszer eredményei egy adott vállalkozásnál

4. intézkedések a szakemberek munkahelyi megtartásának optimalizálására.

Rövid leírás a. A munka terjedelme egy bevezetőből, 3 fejezetből, egy következtetésből, valamint a hivatkozások és alkalmazások listájából áll. Az első fejezet a személyi követelmények tervezésének elméleti alapjait vizsgálja. A második fejezet egy vállalat személyi szükségleteinek elemzését szolgálja a New Impulse 50 LLC példáján keresztül. A harmadik fejezet gyakorlati tanácsokat ad a vállalati személyzeti tervezéshez.

1. A SZEMÉLYI TERVEZÉS ELMÉLETI ALAPJAI EGY SZERVEZETBEN

1.1 Személyzet és főbb kategóriáik

A személyzet vagy a személyzet a fő személyzet a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó dolgozói (a vezetőség kivételével). Elsősorban a számok, a statikusan és dinamikusan is mérlegelt szerkezet, a szakmai alkalmasság és a kompetencia jellemzi.

A létszámot a termelési folyamatok jellege, mértéke, összetettsége, munkaintenzitása, gépesítésük, automatizáltságuk, számítógépesítettségük mértéke határozza meg. Ezek a tényezők határozzák meg standard (tervezett) értékét, amit a gyakorlatban szinte soha nem sikerül elérni. Ezért a személyi állományt objektívebben a listás (tényleges) szám jellemzi, i.e. a szervezetben hivatalosan dolgozó alkalmazottak száma Ebben a pillanatban.

Az emberi erőforrás menedzsment azzal foglalkozik, hogy az alkalmazottak képességeit felhasználja a szervezet céljainak elérése érdekében. A személyzeti menedzsment a személyzet képzésének, elosztásának, újraelosztásának és felhasználásának tervezését, megszervezését, motiválását és ellenőrzését jelenti. A személyzeti munka a következő elemekből áll:

Személyzet kiválasztása és elhelyezése;

Személyzet képzése és fejlesztése;

Az elvégzett munka ellenértéke;

Munkahelyi feltételek megteremtése;

És egyéb.

Célszerű a személyzetet a menedzsment tárgyaként bemutatni a reprodukció fázisain keresztül (1.1. táblázat).

1.1. táblázat. Egy szervezet emberi erőforrás menedzsment funkcióinak mátrixa

Vezérlési funkciók	Szaporodási fázisok
	Képződés	terjesztés	Újraelosztás	Használat
1. Tervezés	Tervezett munkaerő-egyensúly és mérlegszámítások kidolgozása a személyzet képzéséhez. Toborzási források.	Személyi diagramok hosszú távú terveinek kidolgozása. A személyzet szakmai alkalmasságára vonatkozó előrejelzés készítése.	Tervek kidolgozása a személyzet felszabadítására a tudományos és technológiai fejlődés hatására.	Intézkedések kidolgozása a teljes és racionális használat személyzet a szervezetben.
2.Szervezet	A személyzet kiválasztása és képzése. Személyzeti képző bázis kialakítása.	A személyzet szakmai orientációja és elhelyezése.	A tudományos és technológiai fejlődés fejlődése során felszabaduló személyzet átképzése.	Különféle versenyek kialakításának elősegítése, a munkafegyelem erősítése a szervezésben.
3. Motiváció	Munkaügyi motivációs rendszer kialakítása, meghatározása, rugalmas munkaszervezési formák alkalmazása.
4. Irányítás	Beszámolási mérleg készítése a létszámról és a személyi összetételről, a létszám meghatározása.	Mutatórendszer meghatározása a tényleges munkaerő-felvétel elszámolására és értékelésére. A személyi terv végrehajtásának értékelése.	Végeredmények meghatározása a személyi állomány másodlagos elosztásához és felhasználásához.	A szervezet és a munkakörülmények gépesítési szintjének meghatározása.

A kereskedelmi vállalkozás személyzeti irányítási folyamata a következő elveken alapul:

1. Alárendeltség átfogó stratégia kereskedelmi vállalkozás fejlesztése;

2. A munkaerő stabilizálásának biztosítása;

3. A munka szigorú besorolásának megtagadása;

4. Kulcsfontosságú alkalmazottak kiválasztása versenyen;

5. Kiemelt munkavállalók munkamotivációjának figyelembevétele;

6. Jogi normák elszámolása és a foglalkoztatás és a javadalmazás állami szabályozása.

A megfogalmazott alapelvek figyelembevételével személyi irányítási rendszert alakítanak ki egy adott kereskedelmi társaság, ennek a vezérlőnek a funkciói differenciáltak.

A személyzetirányítási rendszer magában foglalja a célok, a funkciók, a személyzeti menedzsment szervezeti felépítésének, a vezetők és a szakemberek közötti kapcsolatok kialakítását a vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása során. A személyzetirányítási rendszer a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak személyzeti irányításának elveinek és módszereinek összessége. A személyzeti menedzsment magában foglalja a vezetés, az osztályvezetők és a szakemberek céltudatos tevékenységét, beleértve a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását.

A személyzetirányítási rendszert és tartozékait az 1.1. ábrán mutatjuk be.

Rizs. 1.1 Vezérlőrendszer elemei

A személyzetirányítási rendszer három fő irányítási funkcióra épül (1.2. ábra).

Rizs. 1.2 A személyzeti menedzsment alapvető funkciói

A létszám és összetétel menedzselésének fő célja a szervezet tevékenységéhez kapcsolódó alapvető munkák elvégzéséhez szükséges humán munkaerő költségének optimalizálása, valamint a szükséges munkakörök betöltése a megfelelő szakmák, szakterületek és szakképzettségű munkavállalókkal. szinteket. A személyzet számának és összetételének kezelése a munka több egymást követő szakaszát fedi le:

Munkaügyi folyamatok tervezése a vállalatnál;

Bérköltségek minősítése bizonyos típusú munkák elvégzéséhez;

Az alkalmazottak létszámának tervezése az egyes munkakörök, szakmák és képzettségi szintek szerint;

A szervezet személyi állományának kialakítása.

A képzett munkaerő hatékony felhasználását nagymértékben a munkatermelékenység növelését célzó intézkedési rendszer kialakítása biztosítja. A munkatermelékenység az utazási iroda és alkalmazottai tevékenységének fő eredményeinek és a személyzet munkaerőköltségeinek arányát jelenti annak végrehajtásához egy bizonyos időszakban. A munkatermelékenység menedzsment célja, hogy a növekedéshez tartalékokat találjon és realizáljon, miközben biztosítja magas szintügyfélszolgálat .

1.2 A szervezet személyzeti politikája - elem hatékony irányítás személyzet

A piacgazdaság számos alapvető feladatot támaszt, amelyek közül a legfontosabb a maximalizálás hatékony felhasználása humán erőforrás potenciál. Ennek eléréséhez egyértelműen kidolgozott állami személyzeti politikára van szükség.

A személyzeti politika célja a szervezet fejlesztési stratégiájának megfelelő időben történő célok megfogalmazása, problémák és feladatok felvetése, utak keresése és a célok elérésének megszervezése. A kitűzött célok eléréséhez kiemelten fontos, hogy minden egyes dolgozójának a szervezet által megkívánt termelési magatartását biztosítsák. A személyzeti politika a szervezet egészének fejlesztési stratégiájához hasonlóan a szervezet belső erőforrásait és hagyományait, valamint a nyújtott lehetőségeket figyelembe véve kerül kialakításra. külső környezet. A személyzeti politika a szervezet politikájának része, és teljes mértékben meg kell felelnie a fejlesztési koncepciónak. ábra mutatja a személyzeti politika helyét a szervezet politikájában. 1.3.

A személyzeti politika fő célja a képesítési potenciál teljes kihasználása vezetői személyzet. Ez a cél úgy érhető el, ha minden alkalmazottat képességeinek és képzettségének megfelelően biztosítunk.

A szervezet személyzeti politikája a személyzeti munka általános iránya, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmusa a személyi potenciál megőrzésére, erősítésére és fejlesztésére irányuló célok és célkitűzések kialakítására, egy képzett és rendkívül eredményes összetartó csapat létrehozására, amely képes a folyamatosan változó követelményekre való időben történő reagálás.

1.3. ábra A személyzeti politika helye és szerepe a szervezet politikájában

A személyzeti politika szorosan kapcsolódik a szervezet gazdaságpolitikájának minden területéhez. Egyrészt a személyzeti politika területén a döntéshozatal minden összetett funkcionális alrendszerben megtörténik: tudományos-műszaki tevékenységek irányítása, termelésirányítás, menedzsment. gazdasági aktivitás, külgazdasági tevékenységek irányítása, a szervezet személyzeti irányítása.

Másrészt a személyzetpolitikai döntések befolyásolják a döntéseket ezekben az összetett funkcionális alrendszerekben. Mivel a személyzetpolitika fő célja az irányítási rendszer ezen funkcionális alrendszereinek biztosítása és gyártó rendszer szervezés a szükséges munkásokkal. Nyilvánvaló, hogy a toborzás, az értékelés, a munkaerő-adaptáció, az ösztönzés és motiváció, a képzés, a minősítés, a munkaerő- és munkahely-szervezés, a személyzet igénybevétele, a karriertervezés, a menedzsment kérdésekben hozott döntések. személyi tartalék, a személyzeti munka, biztonság és egészségügy innovációinak menedzselése, a személyzet felszabadítása, a vezetési stílus meghatározása nagymértékben befolyásolja a döntéshozatalt a szervezet gazdaságpolitikai területén, például tudományos-műszaki, termelési, gazdasági, külföldi területen. gazdasági tevékenységek stb.

A szervezet minden tevékenységének hozzá kell járulnia e cél eléréséhez. A szervezet egyik tevékenysége a személyzeti menedzsment. A személyzetpolitika fő céljából a személyzeti menedzsment részcéljai vezethetők le, például, hogy meghatározott időpontig, meghatározott időtartamra, bizonyos munkakörökhöz egy bizonyos minőségű és mennyiségű munkaerőt biztosítsanak. Ilyen célok alapján lehet meghatározni a szervezetben a személyzeti politika tartalmát.

Szem előtt kell tartani, hogy nem csak a szervezetnek vannak céljai. A szervezet minden dolgozójának megvannak a saját, egyéni céljai. Ha az egyéni és szervezeti célok összehangolásának igényéből indulunk ki, akkor megfogalmazhatjuk a személyzeti politika alapelvét. Ez abban rejlik, hogy az egyéni és szervezeti célok elérése egyformán szükséges. Ez azt jelenti, hogy a konfliktusok felmerülésekor tisztességes kompromisszumokat kell keresni, nem pedig a szervezet céljait előnyben részesíteni. A személyzeti politika lényegének helyes megértése csak akkor lehetséges, ha ezt a körülményt teljes mértékben figyelembe veszik.

A szervezet személyzeti politikájának egyes területeihez tartozó legfontosabb elveket és azok jellemzőit az 1.2. táblázat tartalmazza.

1.2 táblázat A szervezet személyzeti politikájának egyes területei legfontosabb elveinek jellemzői

Útvonalak	Alapelvek	Jellegzetes
1. Szervezeti személyzeti menedzsment	Az egyenlő szükséglet elve az egyéni és szervezeti célok eléréséhez	A tisztességes kompromisszumok keresésére van szükség a vezetés és az alkalmazottak között, ahelyett, hogy a szervezet érdekeit részesítenék előnyben
2. A személyzet kiválasztása és elhelyezése	A levelezés elve A szakmai kompetencia elve A gyakorlati eredmények elve Az egyéniség elve	A feladat- és felelősségi körnek a személy képességeinek való megfelelése Megfelelő tudásszint munkakövetelmény Szükséges tapasztalat és vezetői készség Intelligencia fejlettségi szintje, jellem, vezetési stílus
3. Tartalék képzése és előkészítése vezetői pozícióba való előléptetéshez	A verseny elve A forgás elve Az egyéni edzés elve A cselekvéssel történő ellenőrzés elve A pozícióra való alkalmasság elve Az egyéni tulajdonságok és képességek rendszeres felmérésének elve	Kiválasztás versenyen alapuló Szisztematikus pozícióváltás függőlegesen és vízszintesen Tartalék készítése egy adott pozícióra magánszemély számára. program Hatékony szakmai gyakorlat vezetői pozíciókban A jelölt megfelelősége az aktuális pozícióhoz Teljesítményértékelés, interjúk, adottságok azonosítása stb.
4. Személyzet értékelése és tanúsítása	Az értékelési mutatók kiválasztásának elve A minősítés elve A megbízás értékelésének elve	Az értékelések célját, értékelési szempontokat figyelembe vevő mutatórendszer Alkalmasság, a teljesítéshez szükséges ismeretek meghatározása ez a fajta tevékenység Teljesítményértékelés
5. Személyzetfejlesztés	A haladó képzés elve Az önkifejezés elve Az önfejlesztés elve	A munkaköri leírások időszakos felülvizsgálatának szükségessége a személyzet folyamatos fejlesztésére Függetlenség, befolyás a végrehajtási módszerek kialakítására Önfejlesztési képesség és lehetőség
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás	A fizetés az elvégzett munka mennyiségéhez és összetettségéhez igazításának elve Az ösztönzők és szankciók egyenletes kombinációjának elve A motiváció elve	A javadalmazási rendszer hatékonysága A feladatok, felelősségek és mutatók leírásának sajátossága A munka hatékonyságának növelését befolyásoló ösztönző tényezők

A személyzeti politika elsősorban a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának kialakítását foglalja magában, amely figyelembe veszi a szervezet tevékenységi stratégiáját. A HR stratégia a következőket tartalmazza:

A személyzeti menedzsment célkitűzéseinek meghatározása, i.e. a személyzeti menedzsment területén történő döntések meghozatalakor figyelembe kell venni mind a gazdasági szempontokat (az elfogadott személyügyi stratégia), mind a munkavállalók igényeit és érdekeit (tisztességes bérezés, kielégítő munkakörülmények, a munkavállalók képességeinek fejlesztésének és megvalósításának lehetősége stb.). figyelembe venni;

A személyzeti munka ideológiájának és elveinek kialakulása, i.e. a személyi munka ideológiáját dokumentum formájában kell tükröznie, és minden vezetőnek meg kell valósítania a mindennapi munkában szerkezeti felosztások szervezet, kezdve a szervezet vezetőjével. Ennek a dokumentumnak olyan etikai normákat kell képviselnie, amelyeket nem lehet megsérteni a szervezet személyzetével végzett munka során. A szervezet fejlődésével és a szervezet személyi munkájának külső feltételeinek változásával tisztázható;

A szervezetben a munkaerő-erőforrás felhasználás gazdasági és társadalmi hatékonysága közötti egyensúly biztosításának feltételeinek meghatározása. Biztonság gazdasági hatékonyság az emberi erőforrás menedzsmentben a személyzet felhasználását jelenti a célok elérése érdekében vállalkozói tevékenység szervezet (például a termelési mennyiségek növelése) a szervezetnek megfelelő korlátozott munkaerő-erőforrással. A társadalmi hatékonyságot a szervezet alkalmazottai társadalmi-gazdasági elvárásainak, szükségleteinek és érdekeinek kielégítését célzó intézkedésrendszer megvalósítása biztosítja.

A személyzeti menedzsment stratégia a személyzetpolitikai stratégiától függ.

Jelenleg a személyzetpolitikai stratégia három koncepciója létezik.

1. A személyzetirányítási stratégiát a szervezet stratégiája határozza meg. A személyzeti menedzsment szolgáltatási funkciót lát el, amely a szervezethez szükséges személyi állomány teljesítményének biztosítása és fenntartása.

2. Az emberi erőforrás menedzsment stratégia központi független funkció. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók önálló erőforrásnak minősülnek, amelyek segítségével minőségüktől és képességeiktől függően különböző, piacgazdaságban felmerülő problémákat lehet megoldani. Ebben az esetben a személyzetpolitikai stratégia a meglévő vagy potenciális emberi erőforrásoktól függ.

3. A harmadik fogalom az előző kettő szintézise. A szervezet stratégiáját összevetik a meglévő és potenciális humán erőforrásokkal, és meghatározzák a személyzetpolitikai stratégia irányvonalainak való megfelelést. Egy ilyen összehasonlítás eredményeként az egész szervezet stratégiája vagy a személyzeti politika megváltoztatható.

A szervezet személyzeti politikájának fő irányai a következők:

Marketing tevékenységek végzése a személyzet területén; a szervezet személyi szükségleteinek tervezése;

Új munkahelyek teremtésének előrejelzése az új technológiák bevezetésének figyelembevételével; a személyzet vonzásának, kiválasztásának, értékelésének és minősítésének szervezése, pályaválasztási tanácsadás és a személyzet munkaügyi adaptációja;

Személyzet kiválasztása és elhelyezése;

Ösztönző rendszerek és motivációs mechanizmusok kidolgozása a munkával kapcsolatos érdeklődés és elégedettség, díjazás növelésére; a szervezet személyi költségeinek racionalizálása;

Személyzetfejlesztési programok kidolgozása a szervezet nem csak a mai, hanem a jövőbeli kihívások megoldására a képzési rendszerek fejlesztése alapján,

Az alkalmazottak karrier-előléptetése és tartalékok felkészítése vezetői pozícióba való előléptetéshez; a munka és a munkahely megszervezése;

Foglalkoztatási programok kidolgozása ill szociális programok; a szervezetben foglalkoztatott munkavállalók hatékony elosztása, felhasználása, létszámuk racionalizálása;

Innovációk menedzselése a személyzeti munkában;

A személyzet biztonságának és egészségének biztosítása; a személyzet felszabadításának okainak elemzése és a legracionálisabb lehetőségek kiválasztása;

A munka, a szakmai élet és a munkaeredmények magas színvonalának biztosítása;

Projektek kidolgozása a szervezet személyzeti menedzsmentjének javítását, valamint a társadalmi és gazdasági hatékonyság értékelését.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás fő célja, hogy a szervezetet olyan személyzettel, azok hatékony felhasználásával, szakmai és társadalmi fejlődésével, valamint a szervezet problémáit piaci körülmények között hatékonyan megoldani képes személyzettel lássa el. Az új személyzeti politika átstrukturálja a szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának munkáját.

A szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának a következő tevékenységeket kell kidolgoznia és végrehajtania:

Személyügyi politika, személyzeti menedzsment koncepció és a személyzeti szolgáltatás reformjára vonatkozó terv kidolgozása;

A HR osztályokra vonatkozó szabályozás frissítése;

Végezze el a szükséges átalakításokat a szervezet vezetői csoportjában, a rendkívüli minősítés adatai alapján (ez érinti a főszakembereket, a funkcionális és termelési osztályok vezetőit, valamint a művezetőket);

Váltson szerződéses munkaerő-felvételi rendszerre;

Új módszerek bevezetése a személyzet toborzására, kiválasztására és értékelésére;

Az üzleti életpálya-tervezés és a személyi állomány karrier- és szakmai előmenetelének, személyi rotációjának rendszerének bevezetése;

Pályaorientációs és személyi adaptációs programok kidolgozása;

Új ösztönző és munkaerő-motivációs rendszer kidolgozása;

Intézkedések kidolgozása a munkafegyelem kezelésére;

Teremt tájékoztatási rendszer törvény szerint;

Számítógépesíteni a személyzeti menedzsment szolgálat munkáját;

Hozzon létre egy szervezeti biztonsági szolgáltatást, ha az nem létezik;

Csoportos konfliktusmegoldó rendszer kialakítása stb.

Ezen tevékenységek végrehajtása és karbantartása hatékony munkavégzés A jövőben javítani kell magának a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának szervezeti felépítését. Tartalmaznia kell a hozzá rendelt összes funkció végrehajtását célzó egységeket.

A menedzsment fejlődésének legfontosabb irányzata az elmúlt évtizedekben a szisztematikus szemléletté vált, amelyet ún modern módon menedzsment gondolkodás, amely lehetővé teszi egy szervezet és alrendszerei menedzsmentjének komplex piaci környezetben történő holisztikus és átfogó bemutatását. Alkalmazás módszeres megközelítés lehetővé teszi a humánerőforrás menedzsment rendszer belső felépítésének feltárását, mint három egymásra épülő alrendszerből álló integrált rendszert a szervezetben a humánerőforrás kialakításának, felhasználásának és fejlesztésének irányítására.

1.3 Módszertan egy vállalatnál a személyi szükségletek elemzéséhez

Gyakran meg kell küzdenünk olyan helyzettel, amikor a személyzet felkutatását és kiválasztását nem tervezik előre, és csak abban a pillanatban hajtják végre, amikor a vezető bizonyos megüresedett állások betöltésének szükségességével szembesül. Ilyenkor nehéz elkerülni a gyakori hibákat: nem kellően képzett jelentkezők toborzása, a követelmények objektív felmérésének képtelensége, a kiválasztási eszközök hiánya.

A személyzeti kiválasztási folyamat megtervezésekor mind a mennyiségi, mind a minőségi személyzeti igényeket figyelembe kell venni.

A mennyiségi személyzeti szükséglet bizonyos számú, különböző szakterületeken dolgozó munkavállaló iránti igény.

A minőségi személyi szükséglet bizonyos szakterületeken a szükséges képzettségi szinttel rendelkező munkavállalók iránti igény. A személyzet minőségi igényének meghatározására különféle megközelítéseket alkalmaznak. Köztük a következők:

Gyártási és technológiai dokumentáción alapuló szakmai és minősítési munkamegosztás;

Osztályi szabályzatok, munkaköri leírások és munkaköri leírások elemzése;

Személyzeti asztal;

Adott pozíció szakmai és képzettségi szintjét meghatározó dokumentáció elemzése.

A személyi szükséglet megállapításánál figyelembe kell venni a várható tervezett (áthelyezések, hosszú üzleti utak, tanulmányok) és természetes lemorzsolódást (betegség, szülési szabadság, tetszés szerint).

A személyzeti követelmények tervezésének megkezdésekor meg kell értenie, hogy ez összetett megoldások egész rendszere, amelynek meghatározott céljai vannak. A tervezés célja, hogy a megfelelő munkavégzéshez a megfelelő helyen és időben megfelelő képzettséggel rendelkező személyzet álljon rendelkezésre. A fő célok a következők:

A szervezet humánerőforrással való ellátása adott időkereten belül, lehetőleg minden költség minimalizálásával;

Hatékony munka szervezése a személyzet toborzása (személyzet) és fejlesztése (képzés) terén.

A tervezésnek két típusa van:

Stratégiai (hosszú távú);

Taktikai (szituációs).

A stratégiai tervezés során egy olyan program készül, amely azonosítja azokat a potenciális szakembereket, amelyekre a szervezetnek a jövőben szüksége van. A humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, és meghatározásra kerül ezen erőforrások jövőbeni igénye.

A taktikai tervezés elemzi a szervezet személyi szükségleteit egy adott időszakra (hónap, negyedév). Ez függ az adott időpontban alkalmazott fluktuációtól, nyugdíjazásoktól, szülési szabadság, rövidítések stb.

Ezenkívül a személyzet tervezése során figyelembe kell venni a piaci dinamikát és az iparági versenyt; az alkalmazottak javadalmazásának szintje és a szervezet belső kultúrája és sok egyéb tényező.

A személyzeti tervezés a szervezetben lezajló egyéb tervezési folyamatokkal is összefügg, és azokkal időben korrelálni kell. BAN BEN ideál A szervezetnek minden időszakra tervet kell készítenie.

A tervezési időszakok az alábbiak szerint csoportosíthatók:

Rövid távú (legfeljebb 2 év)

Középtávú (2-5 év)

Hosszú távú (több mint 5 év)

A személyi követelmények tervezésének teljes eljárása négy nagy szakaszban bemutatható.

1. A vállalat belső erőforrásait elemzik annak érdekében, hogy előre jelezzék a jövőbeni igények kielégítését. Figyelembe veszik a vállalat átfogó stratégiáját, pénzügyi életképességét, forgalmát, nyereségét stb.

2. A vállalat személyi szükségleteit egy meghatározott időszakra (hónap, negyedév) elemzik. Azok. kiderül: hányra, milyen végzettséggel, milyen pozíciókra és mikor lesz szükség alkalmazottakra.

3. Elemzés készül arról, hogy a meglévő humánerőforrás felhasználásával milyen lehetőség nyílik a vállalat sajátos személyi szükségleteinek kielégítésére. Ez a személyzeti politikától függ: az alkalmazottak megtartását célozza-e vagy sem.

4. A döntéshozatali folyamat a következőképpen zajlik:

Emberi erőforrások bevonása kívülről;

Részben meglévő alkalmazottak átképzése;

Csökkentse a létszámot szükség hiánya miatt;

Mennyiségi és minőségi igények.

A személyzeti igény kétféle lehet: minőségi és mennyiségi.

Minőségi személyi szükséglet - a létszámszükséglet kategóriák, szakmák, szakterületek és szintek szerint képesítési követelmények. Ezért azt javasoljuk, hogy tanulmányozza az alkalmazottak további készségeire vonatkozó adatokat, hogy képet kapjon a professzionalizmus szintjéről.

Például egy termék több egységnyi eladásához nem mindig kell az eladók számát növelni, hanem közvetett kapcsolat van. Emlékeznünk kell arra, hogy az értékesítési volumen növekedésével a terhelés nem csak a kereskedelmi osztályon növekszik.

A mennyiségi szükséglet az a személyi szükséglet, amely nem veszi figyelembe a szervezet képesítési követelményeit és jellemzőit.

Például, ha az eladások 20%-kal növekszenek, és a meglévő jövedelmezőség megtartása mellett egy adott vállalatnál növekedést feltételezhetünk. létszámszint szervezet típusától függően 15-30%-kal.

A személyi szükségletek számítási módszerei.

A személyi szükségletek előrejelzése számos módszerrel és technikával történik (integráltan vagy külön). BAN BEN Utóbbi időben Népszerűek a matematika használatán alapuló módszerek. De a módszert is szakértői értékelések, amely nem igényel komplex kutatást, a szervezetekben is használatos.

Személyi szükségletek számítási módszerei - egy szervezet vagy részleg tervezett létszámának meghatározására szolgáló módszerek.
A személyzeti igény kiszámításához használja:

1. Munkaintenzitás módszer (egy munkanap fényképe);

2. Szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer;

3. Szakértői értékelések módszere;

4. Extrapolációs módszer;

5. A személyzeti tervezés számítógépes modellje.

Fotó a munkahelyről.

Ennél a módszernél a HR-menedzser feladatokat és tevékenységeket határoz meg az alkalmazott számára, majd ezeket idővel rögzíti. Egy ilyen tanulmány eredménye bizonyos műveletek (cselekvések) megvalósíthatóságának, valamint jelentőségének meghatározása lesz. Lehetőség lesz néhányról lemondani a jelentősebbek elvégzése érdekében, vagy akár a létszámleépítés útjára lépni, több munkatárs feladatkörét egyetlen személyi egységbe egyesítve.

A szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer.

Ez a módszer részben hasonló az előzőhöz. A szolgáltatási szabványokat különböző GOST-ok, SNiP-k és SanPiN-ek határozzák meg (az egyes iparágaknak megfelelő). Ezzel a módszerrel a személyzeti vezető a gyártási szabványok és a tervezett gyártási mennyiségek ismeretében könnyen kiszámíthatja a szükséges személyzet számát.

Ez a két módszer hatékonyan működik a termelési és szerviz személyzeti igény kiszámításában.

Szakértői értékelések módszere.

Ez a módszer a szakemberek (osztályvezetők vagy cégek) véleményén alapul. A módszer az intuíciójukon és szakmai tapasztalat. A megadott módszerek közül nem ez a legpontosabb, de a tapasztalat pótolja a hiányt szükséges információ. Az emberi tényező sokat számít, ezért a kereskedelmi vállalkozásokban ezt a számítási módszert használják leggyakrabban.

Extrapolációs módszer.

Ennek a módszernek a használatakor a vállalatnál fennálló aktuális helyzet átkerül a tervezett időszakra, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait stb. Ez a módszer rövid távú használatra és stabil cégeknél jó. Az orosz üzlet sajnos instabil, ezért a korrigált extrapolációs módszert alkalmazzuk. És akkor minden külső tényezőt figyelembe vesznek, mint például az emelkedő árak, az iparág népszerűsége, a kormány politikája stb.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje.

Nem túl népszerű módszer a személyzeti igények kiszámításakor. Használatánál közvetlen vezetők vesznek részt, akiknek tájékoztatást kell adniuk a HR vezetőnek. És ez alapján készül egy számítógépes előrejelzés.

A személyzeti igény meghatározásakor figyelembe kell venni:

a munkaerő felszabadításának szükségessége a munkatermelékenység növekedése, a termelési mennyiség csökkenése, az állásidő stb. miatt;

a termelés bővítésével összefüggő létszámnövekedés szükségessége;

a tervezett időszak évenkénti létszámpótlásának szükségessége elbocsátásokkal, nyugdíjazással, rokkantságba való átállással stb.

A végrehajtásukra vonatkozó intézkedések magukban foglalják a munkatermelékenység növelését és a munkaerő felszabadítását célzó intézkedéseket is. A munkatermelékenység növekedésének biztosításához az elkövetkező időszakban meg kell határozni a vállalkozás által tervezett összes tevékenység hatékonyságát a munkaerő-mutatókban. A munkaerőköltségek csökkentését célzó intézkedések többsége a gyártott termékek vagy a munka munkaerő-intenzitásának csökkentésével függ össze. Ezeknek az intézkedéseknek a hatékonyságát szabványórákban számolják, és az egyes intézkedések eredményessége közvetlenül kifejezhető a létszámcsökkentésben.

A munkatermelékenység növekedésének indoklása sok létezőben orosz vállalkozások tényezők által termelt. Ebben az esetben a számítást a munkavállalók számának megtakarításának szükségessége alapján végzik a munkatermelékenység növekedésének minden tényezője miatt. Ebben az esetben a vállalkozás alkalmazottainak száma a tervezési időszakban a következő képlettel határozható meg:

H pl = H b x I q+ E

ahol Chpl az alkalmazottak átlagos tervezett száma; B&W -- átlagos bérszámfejtés bázisidőszakban dolgozik; Iq -- a termelési volumen változásának indexe a tervezési időszakban; E - általános változás (csökkenés - „mínusz”, növekedés - „plusz”) az alkalmazottak kezdeti számában.

A tervezett létszám a megfelelő mértékegységekben meghatározott termelési volumen cél és az ipari termelőszemélyzet foglalkoztatottra jutó tervezett teljesítménye alapján is meghatározható:

ahol Qpl a termelés tervezett mennyisége; Vpl az ipari termelésben dolgozó alkalmazottakra jutó tervezett termelési teljesítmény.

A vállalat teljes munkaerőigényének kiszámítására szolgáló módszerek csak a meglévő vállalkozásoknál alkalmazhatók a termelési program stabil, zökkenőmentes megváltoztatásával. Nem vonatkoznak az újonnan létrehozott vállalkozásokra és létesítményekre, valamint azokra a vállalatokra, amelyeknél a termelési program és a munkavállalói struktúra jelentős ingadozásokkal rendelkezik. Pontosabb és ésszerűbb módszer, beleértve az újonnan létrehozott vállalkozásokat és létesítményeket is, a vállalat tervezett létszámának közvetlen meghatározása.

A munkaerőigény meghatározására a következő alapvető módszerek a leggyakoribbak:

A munka munkaintenzitása szerint;

A gyártási szabványoknak megfelelően;

Munkahely szerint a gépek és egységek szervizelésére és a technológiai folyamatok felügyeletére vonatkozó szabványok alapján.

A törzsmunka létszámának tervezésekor meghatározásra kerül a részvételi arány és az átlagos bérösszetétel. A fő munkavállalók műszakonkénti részvételi száma (N yav os) a dolgozók szabványos száma, akik teljesítik a termelési műszak feladatát a termékkibocsátáshoz:

ahol Tp a gyártási program összetettsége, standard óra; Tcm - egy műszak vagy műszakos munkaidő-alap időtartama egy munkavállaló számára, óra; S -- napi műszakok száma; Dп - a vállalkozás működési napjainak száma a tervezési időszakban; A KVN a normák teljesítésének tervezett együtthatója.

A szükséges átlagos dolgozói létszám kiszámításához két fő módszer használható - az átlagon alapuló számítás bérszámfejtés valamint a tervezett hiányzási százalék kiszámítása

Ch sp os = Ch jav x K sp

ahol Ksp az átlagos bérszámfejtési együttható. Ezt az együtthatót a következőképpen számítják ki:

ahol Fn a nominális munkaidő-alap (naptári munkanapok száma); f -- egy dolgozó tényleges munkaidő-alapja (tervezett munkanapok száma).

Folyamatos gyártási folyamattal (hardver és egyéb hasonló folyamatokkal) rendelkező vállalkozásoknál a berendezések karbantartásával, valamint beállítási, javítási és egyéb hasonló munkákkal foglalkozó személyzet létszáma a mindenkori flotta és karbantartási szabványok figyelembevételével határozható meg:

ahol Ch sp ob a berendezés karbantartásával foglalkozó személyzet száma; Ho - műszak szolgáltatási arány (berendezések száma munkavállalónként).

A legtöbb segédmunkás kategória számának kiszámítása, különösen azoké, akiket olyan munkakörben foglalkoztatnak, ahol ütemterv és időnormák (kibocsátás, szolgáltatási színvonal) vannak meghatározva, hasonló a főmunkások számának kiszámításához. Azon munkák esetében, amelyekre mennyiségüket és termelési szabványaikat nem állapították meg, a segédmunkások száma közvetlenül meghatározható a megfelelő részleg (üzlet, telephely stb.) munkahelyeinek és műszakainak számától függően:

H sp nap = n nap x S x K sp

ahol Ch sp sun a segédmunkások bérszámfejtése; nvs -- a segédmunkások állásainak száma.

Ezzel a módszerrel meg lehet határozni a darukezelők, hevederek, raktárosok stb. számát. A szolgáltatási szabványokkal rendelkező munkát végző segédmunkások számának megtervezése a szolgálati objektumok teljes számának meghatározásához vezet, figyelembe véve a műszakokat. Ennek a mennyiségnek a szolgáltatási színvonal hányadosa a jelenlévő dolgozók száma.

A foglalkoztatottak száma az iparági átlagadatok elemzése alapján, ezek hiányában a vállalkozás által kidolgozott szabványok szerint határozható meg. A létszámszabványok céljától függően nem csak az egyes irányítási funkciókra, funkciócsoportokra, a vállalkozás egészére, hanem az egyes munkafajtákra (könyvelés, grafika, számítástechnika stb.) is kidolgozhatók, pl. valamint pozíciókra (tervezők, technológusok, közgazdászok, könyvelők stb.). A kiszolgáló személyzet létszáma összesített szolgáltatási standardokkal határozható meg. Például a takarítók száma - szám szerint négyzetméter helyiségek területe, gardróbosok - a kiszolgált személyek száma szerint, stb. A vezetők száma az irányíthatósági normák és számos egyéb tényező figyelembevételével határozható meg.

A létszámigények tervezése a fluktuáció, az értékelési eljárások és az alkalmazottak „eltűnésének” figyelembevételével.

Ahhoz, hogy a személyi tervezési előrejelzés indokolt legyen, olyan tényezőket kell figyelembe venni, mint a fluktuáció és az értékelési eljárások eredményeként a dolgozók távozása.

A fluktuáció pontosabb meghatározásához figyelembe kell venni a vállalkozás összes jellemzőjét, beleértve azon személyek számát, akik esetleg nem kapják meg a minősítést, a személyzet természetes távozását (például nyugdíjba vonulás vagy szülési szabadság), valamint a szezonalitási tényező (az elbocsátások száma az évszaktól függhet). Ugyanazon vállalaton belül a különböző részlegek forgalmi aránya eltérő lehet. Például egy értékesítési képviselőnél a cégnél 1,5-2 év a munkaidő. A termelési részlegek és a menedzsment esetében a hatékonysági időszak évekig is eltarthat. Itt a forgalmi szint alacsonyabb lehet - 5-10%. Egyes források szerint a feldolgozóiparban a forgalom átlagosan 10%. Ha a cég aktívan fejlődik, és tömeges munkaerő-felvétel történik, akkor a fluktuáció 20%-ra nő. A kiskereskedelemben és a biztosítók körében a 30%-os fluktuáció az irányadó. A HoReKa szegmensben (szállodai és éttermi üzletág) pedig még a 80%-os forgalom is az irányadó.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki a személyzet képzettségével kapcsolatban, akkor valószínűleg a következő évben a munkavállalók olyan eljárással szembesülnek majd, mint a személyzet értékelése vagy tanúsítása. Ennek megfelelően a személyi számítások tervezésénél nem csak a forgalom szintjét (az elmúlt év adatai alapján), hanem azt is figyelembe kell vennünk, hogy bizonyos számú munkavállaló távozik a cégtől. Tegyük fel, hogy az alkalmazottak további 15%-a „eltűnik”.

Ha az eladások 20%-os növelését tervezik, létszámbővítés (10-30%), akkor legalább +10 fővel több. Ezért a tervezett évben 55 főt kell kiválasztanunk, ami a jelenlegi létszám 50%-a.

A személyzeti igények fedezésének módjai.

Igény alapján választunk módokat és forrásokat a személyi szükséglet fedezésére. Leggyakrabban a cégek használják aktív utak fedezi a személyzeti igényeket.

Ezek olyan alkalmazottak felvételi módszerei, amelyekben a szervezet:

Közvetlenül oktatási intézményekből toboroz alkalmazottakat;

Helyi és interregionális munkaügyi központokhoz (munkaerő-börzéhez) nyújt be pályázatokat az üresedésekre;

Személyzeti tanácsadók és szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásait veszi igénybe;

Alkalmazottai révén új személyzetet toboroz.

A személyi szükségletek fedezésének forrásai:

Oktatási intézmények;

Kereskedelmi képzési központok;

Közvetítő toborzó cégek;

Munkaügyi Központok;

Szakmai egyesületek és egyesületek;

Szabad munkaerőpiac;

Belföldi

Saját belső források.

A személyi szükségletek fedezésének belső forrásai - a szervezet önellátó képessége a személyi szükségletek terén. A belső források a következők: a személyzet felszabadítása, átképzése és áthelyezése.

Így a személyzeti követelmények tervezésének megkezdéséhez a személyzeti vezetőnek:

Végezze el a személyzeti igények elemzését, valamint a teljesítmény és a szervezeti légkör elemzését.

Tanulmányt készíteni a szervezet rövid és hosszú távú kilátásairól, ideértve a munkaerő-források szükségletének tanulmányozását, valamint a szervezet személyzetének képzésének szükségességét;

A toborzási terv elkészítéséhez szükségünk van:

Ismerje a régió személyi helyzetét (megfelelő végzettségű munkaerő rendelkezésre állása a régióban, munkanélküliség %-a, fluktuáció stb.)

Fontolja meg a személyzet értékelésének technológiáját (időtartam, értékelési szakaszok minden egyes állásnál)

A tervezés során figyelembe veszik az egyes szakmák átlagos betöltésének idejét. A toborzási terv kidolgozásakor figyelembe kell venni a személyi szolgálat e feladatra rendelt erőforrásait, és meg kell tervezni a toborzás költségeit (költségvetését).

2. A VÁLLALKOZÁS SZEMÉLYI IGÉNYÉNEK ELEMZÉSE AZ ÚJ IMPULS-50 LLC PÉLDÁJÁN

2.1 Az új Impulse-50 LLC általános jellemzői

Az "Új Impulzus-50" szervezet egy társaság Korlátolt felelősség, az alapító okirat alapján eljárva.

Rövid név: New Impulse-50 LLC.

Helyszín és levelezési cím Társaságok: 431110, Moszkvai régió, Lytkarino, Zil Children's Town, 29.

Az új Impulse-50 az Utkonos üzletlánc irányító szervezete - a hagyományos és modern intelligens kiskereskedelmi technológiák üzletlánca.

Az üzletekben különféle termékek széles választéka található. Ezt az üzletláncot irányító New Impulse cég által kidolgozott munkaséma révén sikerült elérni. Az Utkonos üzletek technológiája az áruk raktárból a vásárlóhoz történő szállításának alapvetően új rendszerén alapul, amely a „Megrendelés - Szállítás - Fizetés” elven épül. Minden üzletben katalógusból válogathat a vásárló, és másnap megkapja az összes szükséges terméket.

A "Platypus" koncepciója valóban alacsony árak az otthonhoz közel. Egy üzlet lefedettségi területe az a távolság, amelyet az ember otthonától gyalogosan megtehet idős ember, és ez kulcsfogalom a hálózatfejlesztési tervekben. Most a fővárosban, különösen az új nagy mikrokörzetekben, akut hiány van az olcsó szomszédos üzletekből. A lánc célja, hogy Moszkva minden negyedében nyisson Utkonos üzleteket.

A gazdaságirányítás szempontjából nagy jelentőséggel bír a racionális termelési szerkezet vállalkozások.

A New Impulse-50 LLC szervezeti irányítási struktúrája lineáris, az ábrán látható. 2.1.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

• Rizs. 2.1 A New Impulse-50 LLC irányítási struktúrája
• A vállalkozás irányítását a parancsnoki egység alapján az igazgató látja el. Egyetlen vertikális vezetői vonal és a beosztottakra gyakorolt ​​aktív befolyás közvetlen útja jött létre. Ennek a vezérlési szerkezetnek az előnye az egyszerűség, a megbízhatóság és a költséghatékonyság. A menedzser itt lefedi a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát.

A lineáris szervezeti felépítés a legoptimálisabb a New Impulse-50 LLC számára. Ez azon alapul, hogy a vállalat egy olyan szervezet, amely viszonylag korlátozott termék-, munká-, szolgáltatáskínálattal rendelkezik, a működését biztosító ügyfelekkel rendelkezik, és standard problémák megoldását igényli.

Elemezzük a személyzetirányítási rendszert ezt a vállalkozást, ahol a New Impulse-50 LLC munkaeszköz-használatának negatív tendenciájáról és a vállalkozás termelési potenciáljának 2008-2010 közötti időszakra vonatkozó, nem kellően kidolgozott politikájáról lesz szó.

A New Impulse-50 LLC jelenlegi létszáma kielégíti a vállalkozás munkaerő-szükségletét a 2011-re tervezett termékértékesítési volumen megvalósításához.

A New Impulse-50 LLC személyzeti irányítási rendszerének kialakításakor személyzeti munka ebből áll össze:

Minőségi és mennyiségi személyi szükségletek meghatározása és kialakítása személyzeti asztal;

Belső munkaügyi szabályzat kialakítása;

Munkaköri leírások kidolgozása a személyzet számára;

Személyzet kiválasztása.

A dolgozók átlagéletkora a vállalkozásnál 30 év. Az új Impulse-50 LLC szisztematikus képzést és fiatal munkavállalók és szakemberek felvételét, valamint a személyzeti struktúrát hajtotta végre.

Ma a New Impulse-50 LLC 1025 embert foglalkoztat. Sok alkalmazott már régóta dolgozik, és vannak olyanok is, akik alapításuk óta dolgoznak. A cég a kiszolgáló személyzet, jogászok, közgazdászok mellett tapasztalt marketingeseket és menedzsereket alkalmaz. Minden munkavállaló személyes felelősséget visel egy vagy másik munkaterületért.

A New Impulse-50 LLC személyzetének szakmai képzésének tanulmányozásakor a következő hiányosságokat azonosították egyes osztályokon:

Nem minden alkalmazott rendelkezik szakmai képzettséggel vagy speciális oktatással;

Gyengén ismeri a jogalkotási és szabályozási aktusokat az elvégzett munka szempontjából releváns mértékben;

Nem mindig tud egyértelmű, pontos választ adni az ügyfél által feltett kérdésekre, nem rendelkezik elegendő információval a fogyasztó számára, és esetenként nem tudja azt bemutatni;

Az övék munkaköri kötelezettségek nem teljesít teljes mértékben.

A 2.1. táblázat összefoglalja a főbb pénzügyi eredmény a New Impulse-50 LLC tevékenysége 2008-2010 között.

2.1. táblázat. A CJSC "NEW CAPITAL" tevékenységének eredményei a 2008-2010 közötti időszakra

Index	Mutatóérték, ezer rubel.	Változás a mutatóban	Átváltási érték, %
				ezer rubel. (gr.4-gr.2)
1. Termékek értékesítéséből származó bevétel
2. Rendes tevékenységek költségei
3. Értékesítésből származó nyereség (veszteség) (1-2)
4. Egyéb bevételek
5. Egyéb ráfordítások
6. adózás előtti eredmény
7. Az eredményből adókövetelések és kötelezettségek, jövedelemadó és egyéb ráfordítások változása
8. Beszámolási időszak nettó eredménye (3+6+8)

A 2.1. táblázat szerint egyértelmű, hogy a szervezet 1 995 ezer rubel veszteséget ért el az értékesítésen. 2010-ben, míg 2008-ban 24 002 ezer rubel volt az értékesítésből származó nyereség, 2009-ben pedig 8 853 ezer rubel. Ez a körülmény az új berendezések bevezetésével és a vállalati innovációkhoz való alkalmazkodással jár. A globális pénzügyi válság következményei is érintettek.

Az előző időszakhoz képest 2010-ben mind az árbevétel, mind a szokásos tevékenység költségei növekedtek (368 372 és 379 220 ezer rubel). Ráadásul százalékban kifejezve a kiadások változása (+42%) megelőzi a bevételek változását (+47%).

A veszteség 2. számú és 1. számú nyomtatvány szerinti összehasonlítása azt mutatta, hogy 2010-ben a szervezet 14 688 ezer rubel nettó nyereséget használt fel (visszafizette a veszteséget). - ez a 2. számú formanyomtatvány szerinti beszámolási időszak vesztesége és a mérleg szerinti „Eredménytartalék (fedezet nélküli veszteség)” mutató változásának különbsége. A korábbi években a cég nyeresége volt: 2008-ban 15 360 ezer rubel. és annak jellemző csökkenése 2009-ben (1 358 ezer RUB).

Az elemzési adatokat a 2.3. ábrán mutatjuk be.

Rizs. 2.3. A New Impulse-50 LLC nettó nyeresége (vesztesége) 2008-ra 2010-re

A New Impulse-50 LLC marketingmenedzsmentjét és termékértékesítési politikáját célzott tevékenységeknek, elveknek és módszereknek kell tekinteni, amelyek megvalósítása a szolgáltatások végfelhasználó felé történő áramlásának megszervezésére irányul.

A cég a profitszerzés érdekében folyamatosan bővíti termékpalettáját, amikor az telítődik Új termék különböznie kell a kínált termékektől.

Így elemezve a szervezeti pozíciót és a fő gazdasági mutatók vállalkozás, fejlődésére és megvalósítási kedvére következtethetünk innovatív technológiák, de a mai napig veszteséges tevékenység, amint azt a 2010-es eredmény- és jövedelmezőségi mutatók is bizonyítják.

a tervezéshez személyzetre van szükség

2.2 A vállalkozás személyi szükségleteinek elemzése

A munkaerő-szükséglet meghatározása a toborzási és kiválasztási folyamat kezdeti lépése, i.e. a személyi formáció folyamata, és ez az első lépés a szervezetbe új személy belépésének folyamatában. A meglévő és tervezett munkahelyekre vonatkozó adatokon, a szervezési és technikai intézkedések végrehajtási tervén, a személyzeti létszámon és a helyettesítési terven alapul. betöltetlen állások. Példaként ebben a fejezetben elemezzük a New Impulse-50 LLC kifejezetten értékesítési személyzetre vonatkozó igényeit, a szervezet teljes munkaerőjének részeként. A New Impulse-50 LLC ilyen személyzeti igényének meghatározásakor az illetékes osztály vezetője, ill. vezérigazgató, amelyek együttesen meghatározzák az aktuális és stratégiai személyzeti igényeket.

Hasonló dokumentumok

Személyi szükségletek tervezése, toborzási források. A Legion LLC személyi szükséglettervező rendszerének elemzése: Általános jellemzők teljesítményértékelés, valamint a tervezést és a személyzet kiválasztását javító intézkedések kidolgozása.

absztrakt, hozzáadva: 2013.11.08


A személyzeti politika fogalma és típusai. Toborzó ügynökségek tevékenysége. A személyi követelmények tervezésének jellemzői, toborzás, kiválasztás, társadalmi alkalmazkodás, képzés és haladó képzés. A személyzet fluktuációjának problémája a Tekhnosila-Invest LLC példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.20


A személyi igénytervezés fogalma, lényege, szerepe a vállalaton belüli tervezési rendszerben. Típusok és tényezők személyzeti tervezés. Munkaintenzitás módszer (fotó a munkahelyről). Szolgáltatási szabványokon és szakértői értékeléseken alapuló számítási módszer.

teszt, hozzáadva 2014.06.20


A főbb műszaki-gazdasági mutatók jellemzői modern vállalkozás. Az LLC TD "Shkurenko" személyzetének összetételének és szerkezetének elemzése. Javaslatok, javaslatok a helyzet javítására a létszámigények tervezése és előrejelzése terén.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.12.11


A személyi tervezés lényege, céljai és célkitűzései egy vállalkozásnál, a folyamat megvalósításának módszerei, elvei, követelményei és jelentősége. Összetétel elemzés, jövőbeli igények felmérése. Személyi szükségletek tervezése, ellátás és felszabadítás.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.09.27


A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés területei: személyi szükségletek, vonzásuk, alkalmazkodás. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének alapelvei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.10.21


A személyi tervezés lényege, feladatai. A hosszú távú, jövőorientált személyzeti politika koncepciója. A személyi szükségletek meghatározása. Az omszki toborzás jellemzői. Módszerek kidolgozása a vállalkozás szakembereinek felkutatására és kiválasztására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.12.18


A személyi követelmények tervezésének lényege, céljai, célkitűzései és módszerei. Alapképesítési követelmények számukra. Javítási irányok és ajánlások a személyzeti politika terén végzett munka hatékonyságának növelésére a „Zelenstroy” vállalatnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.03.29


A személyzeti tervezés lényege, irányai, szakaszai. A Chita önkormányzati vállalkozás "Trollibusz Menedzsment" tevékenységének jellemzői. Kvantitatív és minőségi személyi szükségletek elemzése. A személyzet fluktuációját csökkentő intézkedések kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.21


A személyzeti tervezés főbb módszereinek jellemzői. A személyi szükséglet fogalma és típusai. A tényleges létszámigények és előrejelzések. A toborzásszervezés forrásai. A megüresedett pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények meghatározása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Feltéve: http://www.allbest.ru

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

A vállalkozás teljes irányítási és termelési politikájának szerves része, amelynek célja céljainak és célkitűzéseinek elérése, a személyzeti politika. A személyzeti politika keretein belül alakítják ki a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységére gyakorolt ​​​​befolyásolás alapelveit, módszereit, eszközeit és formáit annak érdekében, hogy a munkavégzés során maximálisan kihasználják szellemi, fizikai és kreatív potenciáljukat. minden egyes vállalkozásnál.

Ugyanakkor a szervezet fejlesztési stratégiája (1) és a szervezet személyzeti politikájának kialakítása (2) után a harmadik legfontosabb helyet a személyzetirányítási rendszerben a személyzeti tervezés foglalja el. A munkaerő-tervezési folyamat kezdeti lépése a személyi követelmények tervezése. A személyi követelmények tervezése tevékenységek egész rendszere, amelyet meghatározott céllal hajtanak végre: hogy a megfelelő helyen és időben legyenek megfelelő végzettséggel rendelkező szakemberek egy bizonyos munka elvégzéséhez. Az ilyen tervezés fő céljai a következők:

A cég humánerőforrással való ellátása adott időkereten belül (lehetőleg minden költség minimalizálásával);

A személyzet hatékony toborzásának és képzésének megszervezése.

T.Yu munkái tárgyalják azokat az elméleti alapokat, amelyek a személyzeti menedzsment koncepcionális megközelítéseiben, beleértve a személyzeti tervezést is, kialakultak. Bazarova, B.L. M.I. Buhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova és mások.

A munka célja: egy szervezet személyi szükségleteinek tervezésének sajátosságainak tanulmányozása.

Ebben az esetben a következő problémákat kell megoldani:

Tanulmányozza a személyi követelmények tervezésének jellemzőit;

Fedezze fel a személyzeti igények tervezésének módszereit.

A munka egy bevezetőből, két fő fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. A személyi követelmények tervezésének jellemzői

1.1 A személyi igény-tervezés fogalma és lényege

A személyzeti igények tervezése a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, és úgy definiálható, mint az a folyamat, amelynek során egy vállalkozást biztosítanak egy bizonyos időszakra a szükséges számú képzett személyzettel. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - P. 261. A definícióból kitűnik, hogy különbséget tesznek kvalitatív és mennyiségi személyi szükségletek között. Az ilyen típusú igényeket a személyzeti tervezés gyakorlatában egységben és összekapcsolásban számolják.

A személyzeti tervezés fő feladata, hogy a szervezetet a szükséges létszámmal a megfelelő időben, megfelelő mennyiségben biztosítsa.

A szervezet személyi szükségleteinek tervezésének céljai a következők:

Megfelelő minőségű és mennyiségű alkalmazottak bevonása a vállalatba;

Hatékonyan használja a szervezet személyzetét;

A szükséges munkaerő többlet vagy hiány okozta problémák következményeinek előrejelzése vagy minimalizálása.

A személyi szükségletek tervezését a vállalaton belüli tervezés minden szakaszában el kell végezni, mivel egyrészt a személyi szükséglet közvetlenül függ a vállalkozás stratégiai terveitől, másrészt a személyi helyzet befolyásolja a vállalati tervek kialakítását.

A személyzeti tervezés fő feladatai közé tartozik: Antropov V.A. Személyi szükségletek tervezése a vállalkozásnál. Oktatási és módszertani kézikönyv/ V.A. Antropov, A.P. Makaridina, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - 15. o.

1) egészséges és hatékony munkaerő megteremtése, amely képes a stratégiai fejlesztési tervben megfogalmazott célok elérésére;

2) a munkaerő optimális nemi, életkori és képzettségi struktúrájának kialakítása;

3) a stratégiai céloknak megfelelő személyzeti képzettség szinten tartása;

4) a termelékenység és a munka minőségének növelése;

5) a személyzet fenntartására fordított pénzeszközök optimalizálása stb.

Az 1. ábra jól mutatja a személyzeti tervezési rendszer szerepét és helyét a vállalaton belüli tervezési rendszerben. Iljin A.I. Vállalkozástervezés: Tankönyv / A.I. Iljin. - Mn.: Új ismeretek, 2010. - 38. o.

1. ábra - A személyi követelmények tervezésének szerepe a rendszerben

vállalaton belüli tervezés

A személyzeti tervezéssel szemben támasztott követelmények - a személyzet létszámát és minőségét úgy kell kiszámítani, hogy az biztosítsa a vállalkozás céljainak hosszú távú teljesítését.

1.2 A személyzeti tervezés típusai és tényezői

A tervezésnek a következő típusai vannak (1. ábra).

1. táblázat - A személyi igények tervezésének típusai

Stratégiai	Tervezés 3-10 éves időszakra. A vállalat hosszú távú stratégiáján alapul, és a szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának eleme. Különböző tényezők (külső és belső) hatásának figyelembevételére összpontosít
Taktikai	Tervezés 1-3 éves időszakra. Magában foglalja azon problémák azonosítását, amelyek akadályozzák a személyzeti menedzsment stratégia megvalósítását, és különféle akciók megszervezését e problémák megoldására. Konkrét célok kitűzésére és a célok elérését célzó konkrét tevékenységek tervezésére összpontosít
Működőképes	Tervezés akár 1 évre (hónap, negyedév). Egyéni működési célok elérésére összpontosít (toborzás, képzés, adaptáció, minősítés stb.). Magában foglalja a HRMS dolgozóinak részletes cselekvési tervet (heti, napi), a szükséges erőforrások mennyiségének összehangolását stb.

A személyzet tervezésénél figyelembe veendő tényezők: Miroshnichenko A.N. Egy szervezet humánerőforrás menedzsmentje: Személyi szükségletek tervezése / A.N. Mirosnyicsenko. - M.: MIÉP, 2012. - 39. o.

1) Személyzet:

Személyzeti egységek száma;

Üres állások osztályonként;

Munkavállalói adatok: további készségek, karriertervek stb.

2) A személyzetre vonatkozó személyzeti politika:

Fókuszáljon a szakemberek bevonzására vagy a saját képzésére;

Fókuszban a személyzet megtartása vagy vonzása stb.

3) Emberi erőforrás menedzsment stratégia:

Személyi szükségletek az osztályokon;

A személyi szükségletek kielégítésének forrásai;

A személyzeti igények kielégítésének módjai stb.

4) A személyzet fluktuációjának százalékos aránya az összes osztályon (osztályonkénti átlag). A fluktuáció okai: a személyzet demotivációjának tényezői; vezetői magatartás; a pozíció alkalmassága (kompetenciaszint);

5) A személyzet díjazásának és egyéb anyagi összetevőinek összege:

A kompenzációs csomag versenyképessége a munkaerőpiacon;

Motiváló tényezők.

1.3 A személyi szükségletek típusai

A személyzeti igényeket általában a jellemzők határozzák meg: Antropov V.A. Személyi szükségletek tervezése a vállalkozásnál. Oktatási kézikönyv / V.A. Antropov, A.P. Makaridina, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - 25. o.

A minőségi igény a létszámszükséglet kategóriák, szakmák, szakterületek és képesítési követelmények szintje szerint. Meghatározása a vállalkozási célrendszer alapján történik; szervezeti struktúra; a gyártási és műszaki dokumentációban rögzített munkavégzés szakmai és képzettségi beosztása a munkafolyamatba; -ban rögzített pozíciókra vonatkozó követelmények munkaköri leírások; létszámtáblázat, amely rögzíti a beosztások összetételét; Különféle szervezeti és vezetési folyamatok szabályozottak, kiemelve az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelményeket. A minőségi igények szakmánkénti, szakterületenkénti stb. szerinti számítását minőségi szükségletenkénti kritériumonként egyidejűleg a létszám számítása is kíséri. A teljes személyi szükségletet a mennyiségi igények egyedi minőségi kritériumok szerinti összegzésével határozzuk meg.

Például egy termék több egységnyi eladásához nem mindig szükséges az eladók számát növelni. Ezenkívül emlékeznünk kell arra, hogy az értékesítési volumen növekedésével nem csak a kereskedelmi részleg terhelése nő;

A mennyiségi szükséglet az a személyi szükséglet, amely nem veszi figyelembe a szervezet képesítési követelményeit és jellemzőit. A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Mennyiségi létszámigény - a szervezet rövid és hosszú távú céljainak eléréséhez szükséges létszám előrejelzése. 13. p. 260 A következő példával szemléltethető: 20%-os árbevétel-növekedéssel és a meglévő jövedelmezőség megőrzésével a cég várhatóan 15-30%-os létszámbővítést tesz lehetővé (szervezeti típustól függően).

Ebben az esetben meghatározzák az általános és kiegészítő személyzeti követelményeket:

Teljes szükséglet - az a teljes létszám, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a tervezett munkamennyiség elvégzéséhez;

Kiegészítő szükséglet - a bázisév meglévő létszámán felül a tervezési időszakban szükséges létszám, a vállalkozás aktuális szükségletei miatt.

1.4 A személyi követelmények tervezésének szakaszai

A személyzeti tervezési folyamat az átfogó stratégia vállalat általi megvalósításának feladatának van alárendelve. Hagyományosan a tervezés következő főbb szakaszai különböztethetők meg (2. táblázat).

2. táblázat - A személyi követelmények tervezésének szakaszai

Stratégiai célok meghatározása	A szervezet stratégiai tervei alapján meghatározzák a vállalkozás egészének és különösen minden részlegének konkrét mennyiségi céljait.
Személyi probléma kimutatása	A vállalkozások személyzetére vonatkozó követelmények különféle paramétereit határozzák meg, figyelembe véve a tervezett átszervezésüket és optimalizálásukat. A vállalati személyzet összetétele magában foglalja az osztályok összetételének mennyiségi és minőségi paraméterezését
A szervezet humán erőforrásának felmérése	Az emberi erőforrásokat értékelik: A rendelkezésre álló erőforrások állapotának értékelése (mennyiség, minőség, munkatermelékenység, fluktuáció, érdem, kompetencia, munkaterhelés stb.); Külső források felmérése (egyéb vállalkozások alkalmazottai, oktatási intézményt végzettek, hallgatók); Követelmények és erőforrások (jelenlegi és jövőbeli) megfelelőségének felmérése; A személyi problémák megoldásának különböző lehetőségeihez szükséges erőforrások felmérése
Cselekvési tervek kidolgozása a kívánt eredmények elérése érdekében	Különféle lehetőségek meghatározása a személyi problémák megoldására a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételével (képzés, kiválasztás, külső vagy belső munkaerő-források igénybevétele stb.); Az egyes lehetőségek összetettségének és erőforrás-intenzitásának felmérése; Egy személyi probléma optimális megoldásának kiválasztása; Cselekvési terv kidolgozása a személyi probléma megoldására

Mindegyikhez olyan információkra van szükség, amelyeket a személyzeti vezető megkap az új munkatársakat igénylő osztályok vezetőitől. Az összes adat egyesítésével és a személyzeti igények általános képének megértésével a vezető közvetlenül elkezdheti a tervezést.

Tehát a személyzeti tervezés első szakasza magában foglalja az egész vállalkozás stratégiai tervezésének végrehajtását. Folyamatban stratégiai menedzsment nagy figyelmet foglalkozni kell a vállalkozás külső és belső környezetének elemzésével kapcsolatos problémákra.

A 3. táblázat a szervezet létszámigényét befolyásoló fő tényezőket mutatja be. Shkatulla V.I. Kézikönyv HR vezetőnek / V.I. Scatulla. - M.: NORM., 2001 - 560 p. Itt fontosak a jól szervezett statisztikák:

A szervezet munkaerő struktúrája és dinamikája alkalmazotti kategóriák szerint (termelő, nem termelő, adminisztratív személyzet);

A személyzet életkora és iskolai végzettsége;

Fluktuáció;

Munka költségek;

Személyzeti képesítések és szakképzési statisztikák.

3. táblázat - A személyi szükségletet befolyásoló főbb tényezők

Szervezeten belüli tényezők	Külső tényezők
1. Gólok ( stratégiai célok, üzleti tervek): Új termékek kiadása; Új piacok fejlesztése; Egyes piaci szegmensek felszámolása.	1. A gazdaság egészének állapota: Gazdasági növekedés üteme; Inflációs ráta; Munkanélküliségi ráta; A munkaerő-piaci helyzet.
2. Személyi mozgás: Elbocsátások saját kérésre; Nyugdíjba vonulások; Szülési szabadság; Átmeneti fogyatékosság;	2. Politikai változások: Változások a Munka Törvénykönyvében; Adórendszer; Társadalombiztosítási rendszer.
3. Anyagi helyzet, hagyományok.	1. Berendezés és technológia fejlesztése.
	4. Verseny és piaci dinamika

Ebben a szakaszban elengedhetetlen a külső és belső tényezők állandó összehasonlítása, és annak megértése, hogy ami ma erősség, az holnap a vállalkozás gyengeségévé válhat, és fordítva. Ezen túlmenően minden szervezetnek, amely sikeres akar lenni a tevékenységében, folyamatosan „rá kell tartania az ujját” minden újdonságon és ígéretesen, pl. folyamatosan figyelemmel kell kísérni a tudományos és technológiai fejlődés műszaki, társadalmi és gazdasági összetevőit, és azonosítani kell azokat a tényezőket, amelyek a jövőben pozitívan befolyásolhatják a szervezet életét.

A jövőbe tekintve a vállalkozás ma olyan rendszert tud majd létrehozni, amely lehetővé teszi, hogy most a leghatékonyabban működjön a hosszú távú célok elérése érdekében. Iljin A.I. Vállalkozástervezés: Tankönyv / A.I. Iljin. - Mn.: Új ismeretek, 2010. - 635 p.

A második szakasz a vállalat belső munkaerő-potenciáljának meghatározásához kapcsolódik. Elvégzik a szervezet sajátos szükségleteinek elemzését (mikor, hányan, milyen végzettségű munkavállalókra lesz szükség a tervezett időszakban). Ennek alapja egy részletes hosszú távú terv a szervezet fejlesztésére. Ebben a szakaszban jósolják meg a személyzet minőségi és mennyiségi összetételét egy bizonyos jövőre nézve.

A harmadik szakaszban a vállalat meghatározza a további munkaerő igényét, a szükséges képesítési szintet, valamint azt, hogy képzésekkel és továbbképzésekkel fejleszti személyi potenciálját. Elemzés történik a szervezet sajátos igényeinek meglévő személyzet felhasználásával való kielégítésének lehetőségeiről. Ismerve trendjeit, fejlődési kilátásait, és ezzel összefüggésben a többlet munkaerő-szükségletet, a vállalkozás egy fontos szakaszba lép: a személyi szükségletek kielégítésére irányuló tevékenységek tervezésébe.

A negyedik szakaszban döntés születik arról, hogy szükség van-e további erőforrások bevonására, a szervezet jövőbeli igényeinek kielégítésére a meglévő személyzet rovására, vagy részlegesen csökkenti a személyzetet.

A személyzeti tervezés folyamatát az alábbi diagrammal ábrázolhatjuk (2. ábra).

2. ábra - A személyi követelmények tervezésének szakaszai

Ezt a tervezési mechanizmust azonban nem minden vállalkozás alkalmazza. Vállalkozásoknál gyakran adódik olyan helyzet, amikor egyes szakaszok kimaradnak, vagy a tervezési folyamatban formális a szerepük. Ez oda vezet, hogy a tervezési eredmények nem tudják garantálni a valós személyi szükséglet kielégítését, így a vállalkozás hosszú távú sikerét.

Így a személyzeti tervezés egy vállalatnál az a folyamat, amely során a munkaerő-szükségletet és a rendelkezésre állást (mennyiségi és minőségi) egyeztetik felvétellel, képzéssel vagy elbocsátással.

2. A személyi szükségletek tervezésének módszerei

Személyi szükségletek számítási módszerei - egy szervezet vagy részleg tervezett létszámának meghatározására szolgáló módszerek. A teljes létszámigény meghatározásakor a modern szervezetek alkalmazzák különféle módszerek, - a nagyon egyszerűtől a rendkívül összetettig, amelyek kiválasztása a vállalkozásnál szükséges erőforrások (pénzügyi, idő, információ) rendelkezésre állásától, a cég tevékenységének sajátosságaitól, valamint a hordozó szakember képzettségi szintjétől függ. ki a tervezést.

Tekintsük a személyi szükségletek kiszámításához használt módszereket. Ivankina L.I. Személyzeti menedzsment: oktatóanyag/ L.I. Ivankina. - Tomszk: TPU, 2012. - 190 p.

Munkaintenzitás módszer (fotó a munkahelyről). A HR-vezető listát készít a munkavállaló feladatairól, majd rögzíti azok elvégzésének idejét. A munkaügyi szabványok szakértője rögzíti a termelési problémák (vagy intézkedések, eljárások, műveletek stb.) megoldására fordított időt. Először ki kell dolgozni a feladatok és műveletek listáját. Az eredmény a munka befejezéséhez szükséges átlagos idő. Egy ilyen elemzés eredményeként várhatóan a termelési problémák megoldásához szükséges munkaerőköltségeket kapják, optimalizálják a működést, és kiszámítják, hogy hány alkalmazott és milyen végzettség szükséges bizonyos feladatok elvégzéséhez. Egy ilyen vizsgálat eredménye bizonyos műveletek megvalósíthatóságának, valamint jelentőségének meghatározása. Előfordulhat, hogy néhányat el kell hagynia a fontosabbak javára, vagy akár a létszámleépítés útjára kell lépnie, több alkalmazott feladatkörét egyesítve és egy személyzeti egységbe helyezve át.

A szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer. Ez a módszer részben hasonló a munkaintenzitás módszeréhez. A szolgáltatási szabványokat különböző GOST-ok, SNiP-k és SanPiN-ek határozzák meg (az egyes iparágaknak megfelelő). Ezzel a módszerrel a személyzeti vezető a gyártási szabványok és a tervezett gyártási mennyiségek ismeretében könnyen kiszámíthatja a szükséges személyzet számát. Például egy ruhagyárban, ahol kabátokat készítenek, varrónők háromtól minősítési kategóriák. Az egyes végzettségű varrónők munkanapjáról fényképeket kell készíteni, és le kell vezetni a szükséges létszám átlagértékét. Figyelembe véve a gyártási mennyiségre vonatkozó adatokat (600 kabát havonta; egy termék varrási ideje 20 óra) és egy 8 órás munkanap ötnapos munkahét A HR-menedzser ki tudja számítani a gyártáshoz szükséges varrónők számát:

(20 óra x 600 kabát): (8 óra x 22 munkanap) = 68 varrónő.

Mindkét fenti módszer hatékony a termelő és karbantartó személyzet szükségletének kiszámításában.

Szakértői értékelések módszere. Az egyes szakmai feladatok elvégzéséhez szükséges munkaerőköltségekre vonatkozó adatok forrása a szakértők, általában a vezetők véleménye. A módszer ezeknek az embereknek az intuícióján és szakmai tapasztalatán alapul. Ezt a módszert szubjektív tényezők befolyásolják.

Meglehetősen népszerű a körében hivatásos munkások A HR szolgálatok és osztályok a Delphi módszert alkalmazzák, amely egy speciálisan kialakított kérdőív alapján írásos véleménycseréből áll közöttük és szakértők között. Tartalmazza a szakértői és csoportos módszereket. Először sok független szakértőt megkérdeznek, majd a felmérés eredményeit csoportos megbeszéléseken elemzik, és megfelelő döntéseket hoznak.

Extrapolációs módszer. Ennek a módszernek a használatakor a vállalatnál fennálló aktuális helyzet átkerül a tervezett időszakra, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait stb. Ez a módszer rövid távú használatra és stabil cégeknél jó. Például egy nagykereskedelmi forgalmazással foglalkozó cég élelmiszer termékek, 5 kereskedelmi ügynöke volt 5.000 ezer dollár értékesítési volumennel. BAN BEN következő év a cég 7000 ezer dolláros értékesítési volument kíván elérni. Ezért 7 kereskedelmi ügynökre lesz szüksége (1 ügynökönkénti értékesítési mennyiség 100 ezer dollár). a tervezéshez személyzetre van szükség

Korrigált extrapoláció. A módszert akkor alkalmazzák, ha minden olyan külső tényezőt figyelembe vesznek, amelyek meghatározzák a munkaerő-szükségletet, mint például az árak emelkedése, az iparág népszerűsége, a kormányzati politika, a pénzügyi helyzet esetleges változásai, a munkaerő termelékenysége, a helyi munkaerőpiac változásai stb. .

Csoportos értékelési módszer. Ilyenkor csoportok jönnek létre, amelyek közösen azonosítják a megoldandó problémákat vagy problémákat, és közösen javasolnak megoldásokat. A tervezett létszám meghatározásakor ez a módszer arra jó, hogy sok olyan tényezőt tud figyelembe venni, amelyek befolyásolják a személyi problémák megoldását és a közvetlen vezetők bevonását a személyzetirányítási folyamatokba.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje. Teremtés matematikai modell a személyzet mozgása a szervezetben és a kulcstényezők (változók) figyelembevétele. A modell lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan kell különböző helyzetekben cselekedni, és megjósolni ezeket a helyzeteket. A számítógépes modellek alkalmazása lehetővé teszi a különböző előrejelzési módszerek egyidejű alkalmazását, ami jelentősen növeli az előrejelzések pontosságát.

A létszámigények tervezésénél figyelembe kell venni a létszám fluktuációját. A szabványok pontosabb meghatározásához szem előtt kell tartania a vállalkozás összes jellemzőjét, valamint azoknak az embereknek a számát, akik esetleg nem adják át a minősítést, az alkalmazottak természetes távozását a vállalattól (például nyugdíjba vonulás vagy szülési szabadság). , szezonalitás (az elbocsátások száma az évszaktól függhet) . Ugyanazon vállalkozás különböző részlegei saját forgalmi rátával rendelkezhetnek. Például egy értékesítési képviselőnek átlagos kifejezés munkaidő a szervezetben 1,5-2 év. A termelésben dolgozók és vezetők esetében a hatékonysági időszak akár évekig is eltarthat, így az ő fluktuációjuk 5-10% alatti. Egyes források szerint a feldolgozóipar forgalma átlagosan 10%. Ha a cég aktívan fejlődik, és tömeges munkaerő-felvétel történik, akkor ez a szám 20%-ra nő. A kiskereskedelemben és a biztosítóknál természetesnek számít a 30%-os fluktuáció. A szálloda- és vendéglátóiparban pedig még a 80% is az irányadó.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki beosztottjaik képesítésével, akkor valószínűleg a következő évben a munkavállalók olyan eljárással szembesülnek majd, mint az értékelés vagy a tanúsítás. Ennek megfelelően a személyi igények tervezésénél nem csak a fluktuáció mértékét kell figyelembe venni (az elmúlt év adatai alapján), hanem azt is, hogy mekkora a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak újabb létszáma távozik. Például a cég létszáma a létszámtáblázat szerint 100 fő. December 1-jén 90 fő volt, 10 üresedés, fluktuáció - 20%, i.e. 20 fő. Tegyük fel, hogy további 10% – 10 alkalmazott – „eltűnik”*. Kiderült, hogy még a meglévő létszám megtartásához is 40 főt (10+20+10) kell toborozni. Ha az eladások 20%-os növekedése várható (és a létszám 10-30%-kal), akkor még legalább 10 főre van szükség. Ebből következően a tervezett évben 50 fő alkalmazására van szükség, ami a létszámtáblázat szerinti jelenlegi létszám 50%-a.

A tervezett személyi szükséglet alapján kerül kiválasztásra a fedezet módjai és forrásai. Leggyakrabban a cégek proaktív megközelítést alkalmaznak, pl. alkalmazottak felvételének módjai, amelyekben a szervezet:

Közvetlenül oktatási intézményekből toboroz dolgozókat;

Helyi és interregionális munkaügyi központokhoz (munkaerő-börzéhez) nyújt be pályázatokat az üresedésekre;

Személyzeti tanácsadók és szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásait veszi igénybe;

Alkalmazottai révén újoncokat toboroz.

A személyzeti igények fedezésének forrásai a következők lehetnek:

Külső - oktatási intézményekben, kereskedelmi képzési központok, közvetítő toborzó cégek, munkaügyi központok, szakmai szövetségek és egyesületek, szabad munkaerőpiac;

Belső - saját források.

Következtetés

A személyzeti tervezés, mint a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb funkciója a szervezet céljainak eléréséhez szükséges személyi igények mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli meghatározásából áll. A személyi szükségletek meghatározásának célja a munkavállalók hivatali és szakmai feladataik megbízható ellátásához szükséges mennyiség megállapítása.

A személyzeti igények tervezése lehet aktuális és hosszú távú. A személyi szükségletterv mindkét esetben három fő irányban kerül kialakításra: a tervezett termelési vagy szolgáltatási volumen igénye (adott vagy változó technológia feltételei mellett) a meglévő létszám figyelembevételével; a személyzet várható (tervezett) távozásának fedezése; a személyzet előre nem tervezett távozásának fedezete.

A stratégiai (hosszú távú) tervezés során program készül a vállalkozás számára a jövőben szükséges szakemberek potenciáljának azonosítására. A humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, és meghatározásra kerül a jövőbeni igény. A taktikai (helyzeti) tervezés során a vállalat egy meghatározott időszakra (hónapra, negyedévre) vonatkozó személyi szükségletét elemzik. Ez függ az adott időpontban tapasztalható fluktuáció mértékétől, a nyugdíjazások számától, a szülési szabadságoktól, az elbocsátások számától stb. Ebben az esetben többek között figyelembe kell venni a piaci dinamikát és az iparági versenyt, a javadalmazás szintjét, a szervezet belső kultúráját, a vállalat fejlettségi fokát stb.

A személyi igények dinamikáját számos tényező befolyásolja, ezek egy része könnyen tervezhető, míg néhány tényező kisebb-nagyobb valószínűséggel előre jelezhető.

A személyi szükséglet meghatározása az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztásán, a számításhoz szükséges kiindulási adatok megállapításán és a szükséges létszám egy bizonyos időszakra történő közvetlen kiszámításán alapul. A személyzeti igények meghatározására többféle módszert alkalmaznak.

A felhasznált források listája

Antropov V.A. Személyi szükségletek tervezése a vállalkozásnál. Oktatási kézikönyv / V.A. Antropov, A.P. Makaridina, K.A. Zavjalova. - Jekatyerinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Menedzsment / V.R. Vesnin. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2010. - 504 p.

Durakova I.B. Személyzeti menedzsment. Tankönyv / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 p.

Ivankina L.I. Személyzetgazdálkodás: tankönyv / L.I. Ivankina. - Tomszk: TPU, 2012. - 190 p.

Iljin A.I. Vállalkozástervezés: Tankönyv / A.I. Iljin. - Mn.: Új ismeretek, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Egy szervezet humánerőforrás menedzsmentje: Személyi szükségletek tervezése / A.N. Mirosnyicsenko. - M.: MIÉP, 2012. - 129 p.

Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 p.

Shkatulla V.I. Kézikönyv HR vezetőnek / V.I. Scatulla. - M.: NORM., 2001 - 560 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés területei: személyi szükségletek, vonzásuk, alkalmazkodás. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének alapelvei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.10.21


A személyi követelmények tervezésének jellemzői egy vállalatnál. Az LLC "NEW IMPULSE-50" általános jellemzői. A vállalat személyzeti politikájának elemzése. Gyakorlati ajánlások kidolgozása a hatékony személyi tervezési formák és módszerek alkalmazásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.07.04


Személyi szükségletek tervezése, toborzási források. A Legion LLC személyi szükséglettervezési rendszerének elemzése: a vállalkozás általános jellemzői, teljesítményértékelés, valamint a tervezést és a személyzet kiválasztását javító intézkedések kidolgozása.

absztrakt, hozzáadva: 2013.11.08


A tervezés lényege a közgazdaságtanban. A gazdasági tervezés szükségessége, sajátosságai. A vállalaton belüli tervezés fogalma. A vállalaton belüli tervezés típusai és tartalma. A vállalaton belüli tervezés módszertana.

tanfolyami munka, hozzáadva 2004.08.14


Szervezeti személyzet: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükségletek lényege, meghatározása, a velük szemben támasztott alapvető követelmények. Személyzeti tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.

bemutató, hozzáadva 2011.12.21


A személyi szükségletek mennyiségi és minőségi felmérése, tervezési szakaszok. Igényszámítási módszerek, személykeresési módok. A személyzet toborzásának (személyzetfelvételének) és fejlesztésének (képzésének) szervezése. Humánerőforrás-fejlesztési stratégia.

teszt, hozzáadva 2014.01.16


A személyi követelmények tervezésének lényege, céljai, célkitűzései és módszerei. Alapképesítési követelmények számukra. Javítási irányok és ajánlások a személyzeti politika terén végzett munka hatékonyságának növelésére a „Zelenstroy” vállalatnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.03.29


A vállalaton belüli tervezés szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A tervezés elvei és módszerei. A vállalaton belüli tervezés alaptípusai és eszközei. Az üzleti terv, mint a vállalaton belüli tervezés fejlesztésének fő eszköze.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.06


A vállalaton belüli tervezés elméleti alapjai, szerepe és jelentősége a vállalatirányításban. A vállalaton belüli tervezés lényege és felépítése a vállalkozásoknál szállodai üzlet, annak kialakítása és költségvetése; stratégiai tervezés.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.04


A személyzeti tervezés főbb módszereinek jellemzői. A személyi szükséglet fogalma és típusai. A tényleges létszámigények és előrejelzések. A toborzásszervezés forrásai. A megüresedett pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények meghatározása.

A személyzeti tervezés legfontosabb feladata, hogy minden vállalkozásnál biztosítsa a munkavállalók valamennyi kategóriájának teljes körű és hatékony foglalkoztatását. A teljes foglalkoztatottság a munkahelyek száma és a munkaerő-erőforrások közötti egyensúly megteremtését jelenti minden munkavállalói kategória esetében. Piaci mechanizmus kidolgozása a regionális vállalkozások személyzeti irányítására // A Köztársasági Tudományos és Gyakorlati Konferencia anyagai. / Alatt. szerk. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU, 1995. - 94. o.

A szervezet személyi szükségleteinek felmérése lehet mennyiségi és minőségi. A személyi szükségletek mennyiségi értékelése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (szervezeti forma) elemzésén alapul. előadóművészek közös tevékenysége), marketing terv(a vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben természetesen fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ. A személyzeti igények kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolása. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a kvantitatív értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a szervezet által igényelt személyzet szakmai készségeit és képességeit. Különösen nehéz felmérni a vezetői személyzet szükségességét. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „meg tudja határozni a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működését, és olyan optimális vezetői döntések megalkotását, amelyek biztosítják e célok elérését.” A személyi értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

• · tevékenységi program kidolgozása a személyzet vonzására;
• · a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
• · a személyzet bevonásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
• · értékelési tevékenységek végrehajtása;
• · személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
• · költségbecslés a személyzeti fejlesztési programok megvalósításához Személyzetgazdálkodás. / Szerk. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1998. - P. 110. .

Egy vállalkozás kulcsfontosságú munkavállalók iránti jelenlegi szükségletét a termék munkaerő-intenzitási szabványai határozzák meg. Általánosságban elmondható, hogy az éves munkavállalói szükséglet a megfelelő munka éves termelési programja munkaintenzitásának és egy munkavállaló tényleges időalapjának arányaként számítható ki a következő képlet segítségével:

Рр = Tg/Fe (1).

Ahol Рр a munkások, emberek szükséglete; Tg - a munka teljes (éves) munkaintenzitása, óra; Fe - éves effektív munkaidő alap, munkaóra.

A termelési munkások szükségletének tervezése során meghatározásra kerül a jelenlétük és a bérösszetételük. A részvételi arányba azok a munkavállalók tartoznak, akiknek minden nap be kell jelenteniük a munkába, hogy biztosítsák a termelés normál menetét. A bérszámfejtés tartalmazza a vállalkozás ipari termelési csoportjába tartozó valamennyi dolgozót, beleértve a szabadságon lévőket, a betegség miatt hiányzókat stb. Éppen ezért meg kell különböztetni egy vállalkozás átlagos dolgozói számát, ami az éves számtani átlaguk.

Arányként ábrázolható a jelenlegi és a bérszámfejtők közötti mennyiségi kapcsolat, illetve szerkezetük hatékony alap munkaórák névlegesre, ennek megfelelő értéke körülbelül 225 és 250 munkanap. Ebből az arányból (225:250 = 0,9) az következik, hogy a bérlistán dolgozók száma hozzávetőlegesen 10%-kal nagyobb, mint a bérlistán lévők száma, amint az a bérlistán lévő dolgozók számának képletéből látható:

Rsp = 1,1 Rya (2).

Ahol Rsp az alkalmazottak bérszámfejtése, a Rya az alkalmazottak jelenlegi száma.

A hazai vállalkozásoknál a különböző kategóriák létszámának tervezése általában aggregált módszerekkel vagy gazdasági-matematikai függőségekkel történik. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítható a vezetői személyzet szükségessége a termelésben a különböző kategóriákba tartozó szakemberek által végzett összes funkcióhoz:

A létszám tervezésekor fontos a különböző kategóriájú munkavállalók többletszükségletének megállapítása, amely a termelési volumenbővítéssel összefüggésben a szükséges létszám növeléséből, valamint a munkavállalók nyugdíjazásának vagy leépítésének kompenzációjából áll. a vállalkozás természeti és társadalmi tényezők hatására. Egy vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú személyi többletigényt legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám különbségével lehet kifejezni:

Rd = Rpl - Rf (4).

ahol Rd a további személyzeti szükséglet; Rpl - tervezett személyi szükséglet; RF - tényleges létszám.

BAN BEN piacgazdaság bonyolultabb a vállalat stratégiai céljainak megvalósításához szükséges hosszú távú személyi szükségletek tervezésének feladata Bukhalkov, M. Személyzeti menedzsment. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - P.229, 232..

A személyi szükségletek tervezése a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, amely lehetővé teszi a személyi állomány minőségi és mennyiségi összetételének egy adott időszakra történő megállapítását. 2, 260-tól

A definícióból kitűnik, hogy különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyi szükségletek között. Az ilyen típusú igények a népességtervezési gyakorlatban egységben és összekapcsolásban kerülnek kiszámításra.

A személyi szükségletek tervezése a következő lépéseket tartalmazza:

• · speciális elemzés különféle típusok szervezeti tervek, amelyek hatással vannak a létszámra (például termelési és értékesítési tervek, beruházási tervek stb.);
• · a személyzeti statisztikák elemzése, beleértve az övével kapcsolatos információkat is üzleti értékelésés promóció;
• · a tervezett időszak létszámának és minőségének tényleges állapotának meghatározása;
• · minőségi és mennyiségi személyi igények kiszámítása ugyanazon tervezett időszakra;
• · a tervezés előző két szakaszában kapott adatok összehasonlítása;
• · intézkedések tervezése a személyzeti szükségletek fedezésére.

Minőségi igény, i.e. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyi állomány képesítési követelményeinek szintjét, az általános szervezeti felépítés alapján számítják ki, ill. szervezeti struktúrák hadosztályok; a gyártási és technológiai dokumentációban rögzített munkavégzés szakmai és minősítése a munkafolyamatba; a munkakörre és a munkahelyekre vonatkozó, munkaköri leírásban vagy munkaköri leírásban meghatározott követelmények; a szervezet és az osztályok létszámtáblázata, ahol rögzítik a munkakörök összetételét, a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentációt, kiemelve a teljesítők szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelményeket.

Minőségi igények számítása szakmánként, szakonként stb. a személyi létszám egyidejű számítása minden minőségi szükséglethez tartozik. A teljes személyi szükségletet a mennyiségi igények egyedi minőségi kritériumok szerinti összegzésével határozzuk meg.

A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Számos fő módszer létezik a mennyiségi személyi szükségletek kiszámítására. 2, 261. o

1) Időadatokon alapuló módszer munkafolyamat Lehetővé teszik a darab- vagy munkaidőben dolgozók számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat munkaintenzitása határozza meg. A számításokhoz a következő szabványos összefüggést kell használni:

A gyártási program befejezéséhez szükséges idő (T n)

viszont

ahol n a termékelemek száma a gyártási programban; H i az i-edik nómenklatúra pozíció szorzatainak száma; T i - az i-edik nómenklatúra szerinti termék gyártásához szükséges eljárás (a folyamat része) végrehajtásának ideje; Т n.pr.i - a folyamatban lévő munka mennyiségének módosításához szükséges idő a termelési ciklus az i-edik pozíció termékei; K in - időszabványok teljesítési együtthatója.

A munkakörök száma differenciáltan határozható meg professzionális típusok munkák, a munka minősítő összetettsége szerint, megfelelő elosztással a személyi követelmények minőségi paramétereivel. Egy alkalmazott munkaidejének egyenlegéből kerül meghatározásra az egy alkalmazott hasznos időalapja (T emelet) és a jelenlét bérszámfejtésre való átváltásának együtthatója. A vizsgált módszer variációjaként bemutatható egy megközelítés a vezetői létszám meghatározására a Rosencrantz-képlet segítségével, amelynek általában a következő formája van:

ahol H egy adott szakma, szakterület, osztály stb. vezetőinek száma; n a vezetési funkciók típusainak száma, amelyek meghatározzák a szakemberek ezen kategóriájának leterheltségét; m i - az i-edik típusú gazdálkodási funkciók keretein belül meghatározott ideig (például évente) meghatározott akciók (elszámolások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma; t i az m egység végrehajtásához szükséges idő az i-edik típusú irányítási funkciók keretein belül; T - munkaidő szakember szerint munkaszerződés(szerződés) a megfelelő naptári időtartamra, a számítások elfogadásával; Nem. - a szükséges időelosztás együtthatója; Kfrv - a tényleges időeloszlás együtthatója; t r - idő különböző funkciókhoz, amelyeket nem lehet figyelembe venni az előzetes (tervezett) számításoknál.

A szükséges időallokációs együttható (Knrv) a következőképpen kerül kiszámításra:

K nrv = K dr · K o · K p, (1,3)

ahol - K dr egy olyan együttható, amely figyelembe veszi azon további funkciók költségeit, amelyek egy bizonyos folyamathoz szükséges idő (?m · t) során nincsenek előre meghatározottak; általában belül van

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

A szükséges időeloszlás együtthatóját (K frv) bármely részleg teljes munkaidejének a (? m i t i)-ként számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.

Általában a Rosenkrantz képletet használják annak ellenőrzésére, hogy a tényleges szám (például egy egység) megfelel-e a szükségesnek, amelyet az adott egység terhelése határoz meg.

Ahhoz, hogy a Rosencrantz-képletet a tervezett számításokban használhassa, a következő formát kell adni:

2) Szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer. A külföldi szakirodalomban „összesített módszernek” szokás nevezni, amely megmutatja a számított szám függését a szervizelt gépek, egységek és egyéb objektumok számától.

Az ideiglenes munkavállalók vagy alkalmazottak számát a szolgáltatási szabványok szerint a következő képlet segítségével számítják ki:

A szolgáltatási színvonalat viszont a képlet határozza meg

ahol n a létesítmény karbantartására irányuló munkák száma; t edi - az i-edik típusú munka térfogategységének elkészítéséhez szükséges idő; n рі - az i-edik típusú munka térfogategységeinek száma berendezésre vagy egyéb számítási objektumra (például termelési terület egységére); T emelet - a munkavállaló napi hasznos ideje (műszak); T d - a munkavállalónak a t ed-ben nem szereplő további funkciók ellátásához szükséges idő.

3) Számítási módszer munkakörök és létszámszabványok alapján.

A számszabványok meghatározása a következőképpen történik:

A személyzet számának kiszámításához használhat néhányat is statisztikai módszerek. Hagyományosan két fő csoportra osztják őket: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei. 2, 267. o

A sztochasztikus számítási módszerek a személyi szükségletek és más változók (például a termelési volumen) közötti kapcsolat elemzésén alapulnak.

A leggyakrabban alkalmazott sztochasztikus módszerek a következők: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.

A numerikus jellemzők számítását általában abban az esetben alkalmazzák, ha a személyi szükséglet jelentős mértékben kapcsolódik valamilyen tényezőhöz, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil.

A regressziós elemzés során lineáris kapcsolatot kell megállapítani a létszám és az azt befolyásoló tényezők között. Az általános képlet a következő:

T r = b + b x, (1,9)

ahol T r - a munka munkaintenzitása; b - állandó érték; b - regressziós együttható; x - befolyásoló tényező.

A korrelációelemzés több paraméter közötti szoros kapcsolatot állapít meg. A paraméterek közötti kapcsolat szorosságát a korrelációs együttható fejezi ki. Minél magasabb a korrelációs együttható, annál erősebb a kapcsolat. A korrelációs együttható kiszámításához a következő összefüggést használjuk: ahol m i, p i a paraméterek értékei (amelyek között szoros kapcsolat jön létre) az i-edik dimenzió mentén; m av, p av - a megfelelő paraméterek számtani átlagértékei; n az m és p paraméterek méréseinek száma (például azon naptári időszakok száma, amelyek során a paraméterértékeket figyelembe veszik).

A szakértői értékelési módszerek alkalmazása a szakemberek és a vezetők tapasztalatainak felhasználásával történik. Ezek a módszerek egyszerű és kiterjesztett értékelésre oszlanak, beleértve az egyszeri és több szakértői értékelést is.

A fenti módszerek lehetővé teszik a teljes személyi szükséglet meghatározását. A személyi tervezés szempontjából azonban fontosabb mennyiség a tényleges személyi szükséglet. A tényleges szükségletek számítása során figyelembe veszik a személyzet tervezett vagy nem tervezett távozásának fedezetét, valamint a tervezett felvételt. Tervezett felvételnek kell tekinteni az alkalmazottak visszatérését kiképzés, katonai szolgálat stb. után.

A tervezett létszámleépítések közé tartozik a termelés vagy a szolgáltatások átszervezése miatti létszámcsökkentés, az alkalmazottak képzésre, szakmai gyakorlatra küldése, katonáskodás és nyugdíjazás. Ezekben az esetekben előre jelezhető a személyzet távozása, és intézkedéseket lehet hozni a munkavállalók felvételére vagy átszervezésére.

Nagy tervezési nehézséget jelent a személyzet nem tervezett okokból történő távozása (a munkaadó kezdeményezésére tetszőleges elbocsátás, további ünnepek stb.).

Ezekben az esetekben a személyi nyugdíjtervezés az elmúlt 3-5 év során a meghatározott okból felmentett munkavállalók statisztikai adatai alapján végezhető el.