A Toyota gyakorlatainak gyártási rendszerszintézise. Dmitrienko A.S. A Toyota Motor Corporation irányítási rendszerének elemzése és alkalmazásának lehetősége Oroszországban. Mindenkit bevonni a fejlesztési folyamatba
A Toyota termelési rendszerének fő célja a profit növelése a termelési költségek csökkentése, azaz a felesleges készlet- és munkaköltségek megszüntetésével.
A költségcsökkentés eléréséhez a termelést kell gyorsan és rugalmasan alkalmazkodni a piaci kereslet változásaira. Ez az ideál a just-in-time rendszerben testesül meg, amely biztosítja, hogy a kívánt termékből a megfelelő mennyiségben a megfelelő időben készüljön el. Ugyanakkor a gyártást a mennyiségek és az alkatrészválaszték változásaihoz kell igazítani. Egy ilyen szervezet megköveteli a rendelés teljesítési ciklusának lerövidítése, hiszen minden nap más és más elemeket kell előállítani. Ezt használatával érik el kisüzemi termelés, és egyetlen (darab) gyártása és szállítása. Kis szériás gyártás érhető el az átállási idő csökkentése, A egyetlen gyártás– használata többfunkciós dolgozók.
A Toyota számára kifejlesztett és továbbfejlesztett termelésirányítási rendszer az F. Taylor rendszeren (tudományos termelésirányítás) és a G. Ford rendszeren (szállítósoros gyártás) alapul. A gyártási költségek csökkentése három részfeladat megoldásával érhető el:
1) a mennyiség és a nómenklatúra működési szabályozása termelés, amely segít a rendszernek alkalmazkodni a napi és havi változásokhoz a kereslet mennyiségében és összetételében;
2) minőségbiztosítás, amely lehetővé teszi, hogy minden műveletet a legjobb minőségű alkatrészekkel szállítsanak alvállalkozóktól;
3) a dolgozók aktivizálása, amely lehetővé teszi az összes folyamat javítására szolgáló tartalékok azonosítását és a vezetői döntések végrehajtásának magas hatékonyságának elérését.
A Toyota vezérlőrendszer alapelvei
1. "Épp időben"– a megfelelő típusú termék megfelelő mennyiségben és időben történő előállítása.
2. Autonomáció- a munkavállaló független ellenőrzése a hibák felett. Támogatja a termékek pontos szállítását azáltal, hogy kiküszöböli annak lehetőségét, hogy a gyártási folyamatok hibás részei bekerüljenek a későbbi folyamatokba, és megakadályozza a meghibásodásokat.
3. Rugalmas munkaerő-felhasználás – a munkavállalók számának változása a kereslet ingadozásától függően.
4. Fejlesztés kreatív gondolkodásés a konstruktív ötletek megvalósítása alkalmazottak.
3.1.1. Toyota vezérlőrendszer módszerei
E négy alapelv megvalósítására a Toyota a következő módszereket fejlesztette ki:
1. Kanban rendszer az éppen időben történő gyártás biztosítása érdekében.
2. A termelés térfogat szerinti kiegyenlítésének módja megszakítás nélküli termelés a kereslet változásaihoz való alkalmazkodás érdekében.
3. A berendezésváltási idő csökkentése a teljes gyártási idő csökkentése érdekében.
4. Munkaarányozás a termelési műveletek egyensúlyának biztosítása érdekében.
5. Gyártóberendezések rugalmas elhelyezése, dolgozók igénybevétele akiknek több szakmájuk van.
6. Minőségi körök racionalizálási tevékenysége és javaslattételi rendszer a munkaerő csökkentése és a munkamorál javítása érdekében.
7. Szemrevételezéses ellenőrző rendszer az automatikus termékminőség-ellenőrzés elvének biztosítására a munkahelyen stb.
Kanban rendszer
A Toyota rendszerében, mint minden húzórendszerben, a dolgozók a megfelelő időben és mennyiségben kapják meg a szükséges alkatrészeket az upstream gyártási folyamatból. A szükséges cikkek típusa és mennyisége a „ kanban", ami általában egy téglalap alakú kártya műanyag borítékban. A kártyában kiválasztás jelzi az alkatrészek számát, amelyeket az előző feldolgozási helyen kell venni, míg a kártya gyártási sorrend – az előző gyártóhelyen legyártandó alkatrészek száma. Ezek a kártyák mind a Toyota vállalatain belül, mind a társaság és együttműködő vállalatai között, valamint kapcsolt vállalkozásainál keringenek. Így a Kanban kártyák információkat hordoznak az elfogyasztott és megtermelt mennyiségekről, ami lehetővé teszi a just-in-time gyártást.
Ennek eredményeként a vállalkozás számos területe közvetlenül kapcsolódik egymáshoz, ami lehetővé teszi a szükséges termékmennyiség jobb ellenőrzését. A Kanban rendszer az tájékoztatási rendszer, amely lehetővé teszi a termékek mennyiségének gyors szabályozását a gyártás különböző szakaszaiban. Néha a Kanban rendszert azonosítják a Just-in-time rendszerrel, de a Kanban rendszer csak része a Just-in-time rendszernek és eszközök végrehajtását.
A termelés kiegyenlítése
A termelés mennyiség szerinti kiegyenlítésének módszere, amelyet kanban-rendszerrel finomhangoló termelésként ismerünk, a legfontosabb módszer a dolgozói veszteség és a berendezések állásidejének minimalizálására.
Annak elkerülése érdekében, hogy a gyártás minden szakaszában a szükséges alkatrészek mennyisége, valamint a külső beszállítóktól beszerzett alkatrészek mennyisége nagymértékben ingadozzon, minimálisra kell csökkenteni a végső összeszerelősoron a termelés ingadozásait. Ezért le kell szállniuk a futószalagról minimális mennyiségeket minden autómodellt megvalósítva az egy darabból álló gyártás és szállítás ideálját. Vagyis az egyes típusok napi gyártási mennyiségének megfelelően egymás után szerelik majd össze a különböző típusú autókat. Az összeszerelő sor is megkapja a szükséges alkatrészeket az előző szakaszokból kis tételek.
A valódi termelés konfliktust mutat a termékek diverzifikálása és a termelés egyensúlya között. Ha nincs szükség termékválasztékra, a speciális tömeggyártási berendezések általában hatékony eszközt jelentenek a költségek csökkentésére. A Toyota azonban különféle karosszéria-kombinációkkal, gumiabroncsokkal és kiegészítő tartozékokkal gyárt autókat, széles színválasztékban. Példa erre a „Crown” modell három-négyezer típusú módosításának és konfigurációjának kiadása. Az ilyen sokféle termékkel való termelés biztosításához univerzális vagy rugalmas berendezésekre van szükség.
A különféle termelési termékek mennyiségének kiegyenlítésének módszere a fogyasztói kereslet változásaihoz való non-stop alkalmazkodásból áll a terméktételek gyártási gyakoriságának fokozatos megváltoztatásával, méretük megváltoztatása nélkül.
A berendezésváltási idő csökkentése
A zökkenőmentes gyártás biztosításának legnehezebb problémája a berendezések felállítása és átszerelése a gyártási idő csökkentése érdekében. Például olyan környezetben, ahol a végfolyamatot nagy termékválaszték jellemzi, és a lemezbélyegző prés és a későbbi karosszéria-összeszerelő sor közötti készlet minimálisra csökken, a préssornak gyakori és gyors szerszámcserét kell végeznie, hogy széles tartományt állítson elő. részekből.
Ebből a célból a bélyegzők eltávolításának és behelyezésének technológiáját továbbfejlesztették. Különösen a szerszámcsere idejének csökkentése érdekében előzetesen elő kell készíteni a szükséges szerszámokat, szerszámokat és anyagokat, el kell távolítani a leszerelt szerszámot, és újat kell beszerelni (fázis külső beállítás). A fázist azok a műveletek alkotják, amelyek a prés leállításakor történnek belső beállítás. Nagyon fontos, hogy a belső és a külső beállításokat lehetőleg időben kombináljuk. A Toyotánál a szerszámcsere 1945 és 1954 között körülbelül 2-3 óra volt, köszönhetően az 1955-ben és 1964-ben végrehajtott fejlesztéseknek. 0,25 órára csökkent, 1970 után pedig 3 percre.
Gyártóberendezések rugalmas elhelyezése, dolgozók igénybevétele
Kezdetben az üzemben mind az öt eszterga-, maró- és fúrógépet egymás mellé telepítették, és minden dolgozó egy gépet szervizelt, például egy esztergagépet - csak egy esztergagépet stb. A termelési folyamat folytonosságának biztosítása érdekében a berendezések elhelyezését úgy kellett módosítani, hogy minden dolgozó több különböző gépet, például esztergát, maró-fúrógépet, présgépet tudjon kezelni.
Egy többfunkciós gépsoron egy dolgozó több gépet üzemeltet egymás után, és az egyes gépeken végzett munka addig folytatódik, amíg a munkás be nem fejezi a feladatát. Ennek eredményeként minden sorra eső részt egy másik rész követ, és szigorúan az előző befejezése után. Ezt a módszert hívják darab gyártás.
Ezek az átalakítások lehetővé teszik a műveletek közötti készletek megszüntetését, a dolgozók számának csökkentését, a dolgozók szakmai önbecsülésének növelését, valamint a többfunkciós dolgozók felcserélhetőségét. A folyamatban lévő munka normál mennyisége minimális, mivel csak az egyes tételekből áll Ebben a pillanatban gépeken.
Munkaarányozás
A gyártási szabványok feltüntetve technológiai térképekés a következő információkat tartalmazzák: a többgép kezelőjének végrehajtandó műveletek sorrendje; a sorrend, amely szerint a munkás kiválasztja a munkadarabot, felszereli a gépre, a darabidő és a szabványos gyártási tartalék. A műveletek szinkronizálása a vonalon akkor érhető el, ha minden dolgozó az összes műveletet a darabidőnek megfelelően hajtja végre.
Automatikus minőségellenőrzés a munkahelyen
A „just in time” rendszer problémamentes működéséhez 100 % a hibás termékeket a következő gyártóhelyekre kell szállítani, és ennek folyamatosnak kell lennie. Automatikus minőségellenőrzés olyan eszközök telepítését jelenti a vezetékre, amelyek megakadályozhatják a berendezések tömeges megjelenését vagy meghibásodását.
szó" autonizáció"("jidoka") alatt a feldolgozási folyamat megsértésének megszervezését és autonóm ellenőrzését kell érteni. A Toyota gyárakban szinte minden gépet felszerelnek automatikus leállítóval, ami lehetővé teszi a sorozatgyártás hibáinak megelőzését és a berendezés leállását meghibásodás esetén. Az úgynevezett „gondatlan vagy szakszerűtlen kezelés elleni védelem” egy ilyen eszköz, amely megakadályozza a működési hibákat. Ha a vonalon eltérés van a normától, a dolgozó egy gomb megnyomásával leállítja a teljes vonalat. A Toyota rendszerben található expressz eredményjelző fontos szerepet játszik a vizuális ellenőrzésben. Ha egy dolgozónak segítségre van szüksége a munka késésének kiküszöböléséhez, felkapcsolja a kijelző sárga fényét. Ha meg kell állítania a vonalat a hiba elhárításához, felkapcsolja a piros lámpát. Összességében, autonizáció egy olyan mechanizmus, amely lehetővé teszi a gyártási folyamat eltéréseinek önálló észlelését.
Az emberi tényező aktiválása
A dolgozók aktiválása valóban létfontosságúvá teszi a Toyota rendszert. Minden dolgozónak lehetősége van javaslatokat tenni és fejlesztési javaslatokat tenni a minőségügyi kör értekezletein, amelyeket egy munkavezető irányításával rendszeresen tartanak. Az ajánlatokat mérnökök, technológusok és menedzserek vizsgálják felül, és a lehető legnagyobb mértékben beépítik a gyártási folyamatba. Az aktív dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzésére szolgáló intézkedési rendszer biztosított.
A Toyota gyártási rendszere a folyamatos fejlesztés (Kaizen) elvén alapul. Ez egy fokozatos, de állandó fejlesztési folyamat a hulladékok megszüntetése érdekében. A veszteségek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek növelik a költségeket, és nem hoznak hozzáadott értéket a termékhez, azaz nem biztosítanak értéket és hasznot a fogyasztónak.
Az ipari veszteségeknek 8 fő típusa van
1. Túltermelés
2. Várakozás és időpazarlás
3. Felesleges szállítás és kezelés
4. Túlfeldolgozás
5. Túl sok készlet
6. Extra mozdulatok
7. Hibák és hiányosságok
8. Az alkalmazottak ki nem realizált kreatív potenciálja
Gyártó rendszer A Toyota sok különböző és fontos elemet tartalmaz. De a legfigyelemreméltóbb nem az, hogy mindegyik önállóan működik, hanem az, hogy mindannyian kölcsönhatásba lépnek egymással ezen a rendszeren belül. A Toyota gyártási rendszerét gyakran vizuális diagramként ábrázolják. "House of TPS":
A háztető a cég céljai: minőség, alacsony költségek és a megrendelés teljesítésének minimális sebessége.
Két teherhordó oszlop:
1. A just-in-time rendszer megakadályozza a túltermelést.
2. Minőségellenőrzési rendszer (Jidoka) A gyártási folyamat minimálisra csökkenti a hibák előfordulását, növelve a termék minőségét.
A ház alapja a Toyota stabilitásán és filozófiáján alapul.
A házban vannak emberek, egy szakértő csapat magas morállal és folyamatos fejlődésre vágyó.
Hogyan működik
A Just-in-Time koncepciónak köszönhetően nem keletkeznek felesleges termékek, így nem halmozódik fel készlet a gyártósoron. Ha hiba jelenik meg a vonalon, jelzést adnak - Andon - a gyártás leáll, és a helyszínen megkezdődik a probléma megoldásának keresése. A készlethiány miatt minden termelés leáll, és a helyzet kritikussá válik. Ez hozzájárul a probléma gyors megoldásának szükségességéhez. Minden alkalmazott részt vesz a megoldás megtalálásában, ezáltal fejleszti képességeit. Ennek eredményeként a probléma szinte azonnal megoldódik, ahelyett, hogy hosszú időre halogatná.
Just in time koncepció
Még azelőtt, hogy Taiichi Ohno az 1950-es években úttörője lett volna a TPS-nek, a gyárak inkább raktárakhoz hasonlítottak, ahol a targoncák mozgó alkatrészhalmok körül száguldoztak, a gépek és a munkaállomások mellett feleslegben raktározták fel az alkatrészeket, ami állandó zavarban hagyta őket. Ennek az állapotnak a fő oka pedig éppen a túltermelés volt.
Túltermelés- a veszteségek fő forrása, ami időveszteséghez, többletkészlethez, szükségtelen mozgásokhoz, mozgásokhoz vezet. A gyártási folyamat túltermelésének kiküszöbölésére a Toyota kidolgozta a „just-in-time” koncepciót. Az ötlet az, hogy a megfelelő alkatrészek megfelelő mennyiségben a megfelelő helyen legyenek. Se több se kevesebb.
Ez az elv egyértelműen megfigyelhető a szupermarketekben - az áruk akkor kerülnek a polcra, amikor mennyiségük elér egy bizonyos minimumot. Ugyanez a helyzet egy gyárban is – nincs szükség a munkahelyi alkatrészhegyek tárolására, ha pontosan ennyire nincs szükség itt és most.
Jidoka - minőségellenőrzés a munkahelyen
Ez az intelligens gyártásautomatizálás. Az elv azon alapul, hogy a minőségért dolgozunk, és a gyártás azonnali leállításán alapul, ha hiba jelentkezik. Ezt követően azonnal megkezdődik a hiba okának helyszíni megszüntetése. Ez kiküszöböli a túltermelést, a hibás termékek megjelenését és felhalmozódását.
Jidoka - a termelési folyamatok intelligens automatizálása
A TPS élén a fogyasztó áll, és a fő kérdés mindig ugyanaz - mit vár el a gyártási folyamattól. Fontos megérteni, hogy ez nemcsak a végső fogyasztót, azaz a vevőt jelenti, hanem a belsőt is - azt, aki a termékkel dolgozik a gyártósor további műveleteiben. Fontos, hogy a fogyasztó minőségi, hibátlan terméket kapjon. Erre való a jidoka.
A fő dolog az emberek
A Toyota rendszerének középpontjában mindig az emberek állnak. A személyi állomány biztonságának, képzésének, fejlesztésének biztosítása, valamint annak lehetősége, hogy minden dolgozó részt vegyen az egész vállalat életében. A Kaizen megtanít hatékonyan dolgozni kis csoportokban, megoldani a problémákat, leírni és javítani a folyamatokat, adatokat gyűjteni és elemezni, valamint csapatban dolgozni.
Az emberek jelentik a fő láncszemet a Toyota teljes filozófiájában
A Kaizen filozófia azt jelenti, hogy a döntésnek vagy javaslatnak a munkásoktól kell származnia. Bármilyen döntés végrehajtása a gyártási folyamatban nyílt vita tárgyát képezi, amelynek célja ésszerű konszenzus elérése. Ezeket az elveket a Toyota gyártási rendszerének legelején lefektették. Hiszen a dolgozó jobban ismeri azokat a berendezéseket, amelyekkel nap mint nap dolgozik, mint az üzemigazgató. A dolgozó pontosan tudja, mik a problémák, és szinte mindig tudja, mit kell tenni a megoldásuk érdekében.
TPS régen és ma
A Toyota gyártási rendszere az 1950-es években kezdett kialakulni. Japán történetének egyik legrosszabb válságát élte át: a háború miatti kimerülés, az atombombák felrobbanása és a gazdaság súlyos hanyatlása. A Toyota Corporation vezetése ekkor döntött a fejlesztés mellett termelési folyamatok. Ilyen körülmények között Taiichi Ohno, a Toyota gyár akkori igazgatója elkezdte a Toyota Termelési Rendszer fejlesztését.
Taiichi Ono előáll a TPS-sel
Ennek eredményeként ez a rendszer nemcsak az autóiparban vált hatékonyan, hanem az irodai munkában, a szolgáltató szektorban, az értékesítésben stb. is. 40 év után a Toyota gyártási rendszerének elemeit világszerte alkalmazni kezdték.
Folyamatos fejlesztés, veszteségek csökkentése, termékminőség javítása – mindez a Toyota Termelési Rendszer eredménye. Fő feladata, hogy a fogyasztó időben minőségi terméket kapjon. A Toyota és valamennyi beszállítója elkötelezett e koncepció mellett, amely vezető pozíciót biztosít a globális piacon. Legyen a vezetőkkel – vásároljon Toyota felszerelést.
KANBAN
Toyota gyártásirányítási rendszer
Az egyik első kísérlet a just-in-time koncepció gyakorlati megvalósítására a Toyota Motors Corporation által kifejlesztett KANBAN mikrologisztikai rendszer (ami japánul „kártyát” jelent).
A Kanban rendszer egy húzórendszer a termelés és az ellátás szervezésére, amely lehetővé teszi a Just-In-Time elv megvalósítását.
A Toyota fejlesztette és vezette be először a világon. 1959-ben ez a vállalat kísérletezni kezdett a Kanban rendszerrel, és 1962-ben megkezdte az egész termelés Kanban elvekre való átállását. A Kanban alapja - elméleti konstrukciók F. Taylor (1856-1915); G. Ford (1863-1947), valamint a zen buddhizmus és a konfucianizmus filozófiájának néhány rendelkezése.
A rendszer működésének fő elvei a termékek időben történő eljuttatása a vevőhöz, a termékminőség fokozott ellenőrzése a gyártás minden szakaszában, a berendezések gondos beállítása a hibás termékek kizárása érdekében, az alkatrészek beszállítóinak számának csökkentése és a kapcsolódó termékek maximális közelsége. a fő, általában összeszerelő üzem helyére.
A Kanban rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését feltételezi, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, amelyeket azért választottak ki, mert képesek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek „éppen időben történő” szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.
Az anyavállalat különféle segítséget nyújt a beszállítóknak, elsősorban az általuk szállított termékek minőségének javítására irányul. A Kanban rendszer megvalósítása magában foglalja még egy átfogó minőségirányítási rendszer alkalmazását, az autonóm termékminőség-ellenőrzést, a minőségi berendezések működését biztosító integrált rendszert, valamint a minőségi körök elosztását.
Gyakorlati használat A Kanban rendszerek jelentős előnyöket biztosítanak a japán mérnöki cégek számára.
Sok orosz és nyugati szakértő úgy véli, hogy Japán magas versenyképessége ipari termékek elsősorban a Kanban rendszer ötleteinek és módszereinek alkalmazása miatt.
A rendszert olyan neves cégek használják, mint a General Motors (USA), a Renault (Franciaország) és még sokan mások.Az irányítási rendszert bevezetõ számos nyugat-európai cég tapasztalatának elemzése azt mutatja, hogy lehetõvé teszi a a termelési készletek 50%-kal, az árukészletek - 8%-kal csökkenthetők a forgalom jelentős gyorsulásával működő tőkeés a termék minőségének javítása.
A Kanban Japánon kívüli megvalósítása azonban komoly nehézségekkel küzd, az alacsonyabb ellátási fegyelemtől a beszállítók és fogyasztók területi széthúzásáig. (Ha Japánban az átlagos távolság az autó-összeszerelő üzemtől a fő beszállítókig több tíz kilométer, akkor Nyugat-Európaés az USA - több száz kilométer). Ezen okok miatt a legtöbb nem japán cég az irányítási rendszer egyes elemeit használja, gyakran más, Nyugaton elterjedt rendszerekkel kombinálva.
2017. november 6Minőség elérése a készletek optimális kihasználásával
Ha a Toyotára gondol, a világszínvonalú minőségre gondol. Tehát mi az oka a Toyota sikerének? Egy nagyon egyszerű koncepció, az úgynevezett Toyota Production System (TPS).
Lássuk, hogyan is kezdődött az egész. A Toyota tisztviselőiből álló delegáció meglátogatta a michigani autógyárakat, amelyek a Ford Motor Company tulajdonában voltak, az autógyártásban akkoriban világelső. A küldöttséget azonban nem nyűgözte le a látottak – kiderült, hogy nagy mennyiségű készletet egyszerűen nem használnak fel. A Toyota képviselőit az is megdöbbentette, hogy a vállalat részlegei között napról napra eltérő volt a dokumentumáramlás, ami az erőforrások nem optimális felhasználására utal. Így azonosították a Ford lehetséges automatizálási lehetőségeit! Ez a kijelentés semmiképpen sem érvényteleníti Henry Ford hozzájárulását az autóipar automatizálásához, csupán a megfelelő készletgazdálkodásra fordított figyelem hiányát tükrözi.
Ugyanez a delegáció ellátogatott egy Piggly Wiggly nevű amerikai szupermarketbe, és ez a látogatás hatalmas benyomást tett rájuk. Megállapították, hogy a szupermarketben a meglévő készletek eladása után újratelepültek és szerkezetátalakítás történt. Ez arra kényszerítette a Toyotát, hogy komolyan újragondolja készletgazdálkodási gyakorlatát.
A delegáció visszatért Japánba, és a Piggly Wigglynél megszerzett tudást az automatizálási folyamatban alkalmazta. Minimális szintre csökkentették a készlet mennyiségét, ezt követően megkezdődött a készletek fogyasztásuk függvényében történő átszervezése. Ez az elv alapozta meg a just-in-time készletgazdálkodási rendszert.
A legjobb gyakorlatokra épülő vezetési filozófia hozta létre a Toyota gyártási rendszerét. A TPS integrálja a termelési és logisztikai menedzsmentet, valamint a vevő és a szállító közötti interakciót. A TPS két fő elven alapul. Az elsőt "Jidoka"-nak hívják, ami azt jelenti, hogy "emberi intelligenciát használó automatizálás". Ha probléma lép fel az összeszerelősoron, a kezelők jogosultak a teljes gyártósor leállítására. Ennek célja a hibás termékek gyártásának megakadályozása. A második az „éppen időben” fogalma. A TPS rendszer a Toyota alapítója, Sakichi Toyoda alapelvei alapján épült fel. 1948 és 1975 között fejlesztette ki őket egy Toyota csapat, köztük Eiji Toyoda, Shigeo Shingo és Taiichi Ono.
Három M a TPS-ben: Muri, Mura és Muda:
Mi az a Muri? A Muri szó szerinti fordítása túlterhelt. A folyamatot úgy kell megtervezni, hogy maximális teljesítményt nyújtson, „muri” vagy túlterhelés nélkül.
Mi az a Mura? Egy folyamat, amelyet úgy alakítottak ki, hogy bármiféle variáció vagy „mura” nélkül előállítsa azt, amire szüksége van.
Mi az a Muda? Logikus, hogy a folyamat bármely következetlensége vagy stressze hulladékot vagy „mudát” termel, amelyet meg kell szüntetni.
A Muri, Mura és Muda mögött meghúzódó koncepciók annyira egyszerűek, mégis olyan mélyrehatóak, és megértése olyan kritikus – hogy nem csoda, hogy a Toyota ma már a minőség szinonimája.
Minden folyamat végső követelménye a hulladék csökkentése vagy teljes megszüntetése. A TPS 7 típusú veszteségről beszél (Muda). Túltermelésben, szükségtelen mozgásban, várakozásban, szükségtelen szállításban, a vevő számára felesleges kiegészítő feldolgozásban vagy felesleges funkciók létrehozásában, felesleges pazarlásban, hibajavításban nyilvánulnak meg. A hulladék eltávolítása a TPS rendszer középpontjában áll. Ennek a koncepciónak a Toyota általi alkalmazása alacsonyabb költségeket és rövidebb készletforgatási időt eredményezett. Ez az oka annak, hogy a Toyota a világ tíz legjobb vállalata közé került.
A cég nyeresége folyamatosan növekszik, és 2007-ben a Toyota végre vezető pozícióba került az autógyártók rangsorában a gyártási mennyiséget tekintve. Jeffrey Liker könyve, a The Toyota Way részletesen foglalkozik a TPS rendszerrel.
A Toyota Termelési Rendszerrel (a továbbiakban: TPS) való ismerkedésem a „The Tao of Toyota” című könyvvel kezdődött. Az első dolog, ami megdöbbentett, a Toyota stratégiai tervezésének időzítése volt – 500 év. Továbbá, ahogy olvastam, egyre jobban csodáltam a cég szívósságát céljai elérésében. Végül is a TPS ideológusának, Taiichi Ononak nehéz időszaka volt az 50-60-as években – a látszólag hatástalan technikák és a Toyota-gyárak alacsony termelékenysége miatt a rendszert „undorító Ono-rendszernek” nevezték. A Toyota kitartásával bebizonyította a világ előtt, hogy a TPS (más néven Just-In-Time vagy Lean ill. Sovány), következetesen alkalmazva fenomenális eredményeket érhet el!
És így jött a cégünkhöz új igazgató, aki folyamatosan emlegette a korlátok elméletét (TOC), és Goldratt "A cél" és a "The Goal 2" című könyveinek elolvasását ajánlotta. A szerző bemutatta, hogy az elmélet hogyan teszi lehetővé kiváló eredmények elérését, és sokkal gyorsabban, mint a TPS javasolja. De egyáltalán nem volt világos számomra, hogy a TOC mennyire konzisztens a TPS-sel? Vagy éppen ellenkezőleg, ez a két út kizárja egymást a termelésirányításban? Hiszen még Japánban is csak a vállalkozások 20%-a használja a TPS-t, annak ellenére, hogy a Toyota kész megosztani tudását még versenytársaival is. A választ végül a TOC alkotója adta meg - A TPS és a TOC ugyanarra a koncepcióra épülnek, de teljes mértékben működhetnek különböző gyártási környezetekben. Ezenkívül lehetséges ezeknek a megközelítéseknek a sikeres kombinációja.
Kit érdekel majd a cikk
Projektmenedzsereknek, üzleti elemzőknek és mindenkinek, aki érdeklődik a termelési munka megszervezése iránt.
Példák a hatékony termelésirányításra (nagyon röviden)
| Hatékony termelési koncepciók | |
| Áramlás javítása | |
| Túltermelés elleni védelmi mechanizmus | |
| Törölje a helyi teljesítménymutatókat | |
| Hatékony áramláskiegyenlítő mechanizmus | |
| Alkalmazási megoldások helyiségei | |
| TPS | TOC |
| Stabilitás gyártási környezet | Instabilitás Termelés környezet |
| Stabil kereslet korlátozott tartományra | Változó igényű választék |
| Stabil felszerelés rakodás rendelésekkel | A feldolgozás a gyártásban eltöltött idő 10%-a |
Maga a hatékony termelés megszervezésének koncepciója is kialakult Henry Ford század elején. A koncepció lényege a folyamatos gyártási folyamat megszervezése és a korlátozások megszüntetése a teljes összeszerelési út mentén, amelyek negatívan befolyásolnák az autó elkészítésének idejét. A Ford bevezette az áramláskiegyenlítő mechanizmust, amely korlátozza a területek közötti területeket a folyamatban lévő munka tárolására. Ez a lépés lehetővé tette a megfigyelést, hogy gyorsan azonosítsa az alkatrészek túltermelését és az áramlásban felmerülő problémákat. Az autó áthelyezését az összeszerelés kezdetétől a gyár elhagyásáig használták szállítószalag (amit, mint kiderült, nem a Ford találta fel - a szállítószalag használatának ötlete a vágóhidakon felajánlotta, hogy örökbe fogad Ford gyártási igazgatója). A legérdekesebb dolog az, hogy kezdetben a szállítószalag mechanikus volt, és a munkások kézzel mozgatták az autókat szakaszról szakaszra. Idővel a szállítószalagot gépesítették, és minden szakaszt összekapcsoltak. Az összeszerelési szakaszok 84 műveletre bontásával egy 5 ezer alkatrészből álló autó összeszerelési idejét 14 óráról 1,5 órára lehetett csökkenteni. Az áramlásszabályozó mechanizmus pedig fantasztikus (az autók tömeggyártásában még mindig felülmúlhatatlan) sebesség elérését tette lehetővé - 81 órával az ércbányászat után az autó készen állt arra, hogy elküldjék a vevőnek. Ennek eredményeként hatékony irányítás Az áramlás és az alacsonyabb üzemeltetési költségek miatt egy Ford-T autó ára három év alatt 950 dollárról 360 dollárra esett.
A Toyota a 20. század közepén kezdett autókat gyártani. Taiichi Ono alaposan tanulmányozta Henry Ford sikeres tapasztalatait. Miután Ono meghallotta az amerikai szupermarketek működtetésének ötletét, döntés született arról, hogyan kell megszervezni az autógyártást a Toyotánál. A Ford gyártási környezete és a Toyota között az volt a különbség, hogy a Ford egy autómodellt sorozatban gyártott, míg a Toyota több modellt gyártott egyidejűleg kis mennyiségben.Az áramlás szabályozása érdekében a Ford azon elképzelését, hogy korlátozza a szakaszok közötti teret, el kellett hagyni, és át kellett térni a szakaszok közötti alkatrészek számának korlátozására. Ennek eredményeként a két gyártási terület között konténereket helyeztek el minden autómodellhez alkatrészekkel. A megtermelt mennyiség korlátozásának gyakorlati mechanizmusa a Kanban volt (japánul a Kanban fordítása: Kártya). Amikor a konténerben lévő alkatrészek kifogytak, az üres konténerrel ellátott kanban átkerült az előző szekcióba, ami azt jelentette, hogy újabb adag alkatrészt kellett gyártani. És a Fordhoz hasonlóan Taiichi Ohno is bevezetett egy összeszerelősort, ami abban az időben egyszerűen elképzelhetetlen volt kisszériás gyártásban. A több mint 50 éves működés során a TPS fantasztikussá nőtte ki magát versenyelőny Toyota. Alacsony autóköltség, magas szint A Toyota jövedelmezősége a kiváló minőséggel párosulva 30 éve nem engedi más autógyártóknak, hogy békében éljenek.
A korlátok elmélete (T a korlátozások elmélete – TOC vagy még 1 név BBK – Dob-puffer-kötél) fejlesztették ki Eliyahu Goldratt a jelenlegi időkhöz képest jelentéktelen feldolgozási idővel (kevesebb, mint 10%) produkciókra termelési ciklus. A TOC a termelésben is kiválóan működik, bármennyi termék készül. Miért nem sikerült sok gyártónak bevezetnie a Toyota gyártási rendszerét? Jól meg kell érteni, hogy Taiichi Ohno kifejlesztett egy gyakorlati mechanizmust a termelés megszervezésére kifejezetten a Toyota számára, a Ford hatékony termelési koncepciói alapján. A Toyotát kis számú autó gyártása jellemzi, a felállásévente legfeljebb egyszer változik, és az ügyfelektől érkező megrendelések beérkezését úgy egyensúlyozzuk ki, hogy a teljesítési határidők ne maradjanak le. A legtöbb vállalkozás azonban más termelési környezetben működik: széles választékban, amely évente többször is változik, és instabil megrendelések kínálatával jár együtt. Ennek eredményeként lehetetlenné válik a Toyota Kanban mechanizmus alkalmazása a túltermelés korlátozására. Hiszen a termékek széles skálájának gyártása miatt nem lehet majd két rész között tartani az egyes terméktípusokhoz tartozó alkatrészeket tartalmazó tartályokat. A gyártási környezet jelzett jellege alapján a Goldratt azt javasolja, hogy térjenek el a túltermelés korlátozásától a területen, mint a Ford, és a mennyiségben, mint a Toyota, és alkalmazzanak egy olyan mechanizmust, amely korlátozza a gyártás megkezdésének idejét. Az áramláskezelést prioritások szerint kell megszervezni, például zöld színnel a 30%-nál kevesebb, 70%-nál sárgával, a többit pedig pirossal kiemelve. És rendezze az alkatrészek feldolgozásának sorrendjét szigorúan a piros-sárga-zöld színek szerint.
Következtetés
Valójában ez minden. A cél egy ilyen váratlan felfedezés bemutatása volt. Bár a hatékony termelés koncepciója elterjedt, a gyakorlati megoldások egy adott termelési környezet feltételein alapulnak. Ezért, mielőtt gyakorlati megközelítéseket kezdene alkalmazni a termelésben, világosan meg kell értenie, hogy melyik termelési környezetre fejlesztették ki az adott megoldást.
A témával kapcsolatos minden részlet megtalálható a cikk végén felsorolt információforrásokban.