„A termékpaletta a fő különbségünk” Az Älmhult Blosippan Älmhult központjában található, és hasonlít ahhoz az épülethez, amelyben általában a svéd önkormányzat ad otthont. Három szintes, fehér vakolattal borított homlokzat, piros díszítéssel. Jelzőtábla

Az alapelvek második csoportjába tartozik a legtöbb TPS eszköz, amelyet a termelési folyamatok javítására, az új termékek fejlesztésének és a szolgáltatásnyújtás módszereinek fejlesztésére használnak. Gyakran nevezik őket „lean gyártási filozófiának”. Bármennyire is fontosak és hatékonyak ezek az eszközök és folyamatok, a Toyota megközelítésének csak taktikai aspektusai, és csak akkor érhetnek el hosszú távú eredményeket, ha megfelelő vállalati szintű vezetési filozófiával kombinálják őket.

2. alapelv. Szervezet gyártási folyamat folyamatos áramlásban, ami segít azonosítani a problémákat.

Ez az elv magában foglalja a folyamat újratervezését, hogy olyan folyamatos áramlást hozzon létre, amely hatékonyan növeli az értéket. Ugyanakkor minimálisra kell csökkenteni a befejezetlen munkák tétlenségének idejét.

Az áramlás azt jelenti, hogy a fogyasztói megrendelés jelzés az adott megrendelés teljesítéséhez szükséges nyersanyagok megérkezésére. A nyersanyagokat azonnal a beszállító gyárakba küldik, ahol a dolgozók olyan alkatrészeket készítenek, amelyeket azonnal az üzembe küldenek. Ott a munkások összeállítják a terméket, majd a fogyasztó kész formában megkapja. A teljes folyamat néhány órát vagy napot vesz igénybe a tömeggyártáshoz hasonlóan hetek vagy hónapok helyett. Ugyanakkor folyamatosan dolgoznak az áramlás veszteségeinek kiküszöbölésén.

A tömegtermeléstől eltérően, a specializáció elve szerint szervezett (csoportosítás hasonló művek) és az áruk tételes előállítása, a TPS egyik fő eleme az úgynevezett „cellák”, amelyek egyedi termékek áramlása.

A cella emberek, gépek vagy munkahelyek gyűjteménye, amelyek technológiai műveletek sorozata szerint szerveződnek és működnek. Olyan egyedi termékek (szolgáltatások) áramlásának biztosítására jöttek létre, amelyek egyik a másik után különféle technológiai műveleteket végeznek. Az ilyen feldolgozás sebességét a fogyasztó igényei határozzák meg. A gyakorlatban a lean gyártás végső célja az egy darabból álló termékek áramlásának megszervezése minden típusú munka során, legyen szó tervezésről, rendelésfelvételről vagy magáról a gyártásról.

A sejtek kialakulása magában foglalja az ún többfolyamatos munkaszervezési rendszer, vagyis több, különböző funkcionális célú gép karbantartása minden alkalmazott által (ellentétben a többgépes rendszerrel, amelyben egy kezelő azonos gépeket lát el). Ez lehetővé teszi a termelő személyzet számának csökkentését (vagyis a munka termelékenységének növelését), ugyanakkor biztosítja, hogy minden alkalmazott több képesítést szerezzen egy helyett.

A termelésszervezés hagyományos megközelítéshez viszonyított lean módját vázlatosan szemlélteti az ábra. 22. és 23. ábra a számítógépek létrehozásának folyamatának példáján keresztül.

Rizs. 22.

Rizs. 23.

Amint láthatja, az egyes cikkek áramlásának létrehozása a készletek szinte teljes megszüntetésével jár. A karcsú gyártási filozófia szerint a készletek megakadályozzák a problémák azonosítását. Valójában a hagyományos megközelítéssel, ha a folyamat egyik szakaszában meghibásodás történik, a többi szakasz a korábbiak szerint halad, mivel elegendő készlet áll rendelkezésre. Az egyes termékek áramlásának megszervezésekor bármely szakaszban fellépő hiba esetén az egész cella leáll, és ez igényt teremt azonnal megszünteti a hiba okát. És így. az áramlás a kulcsa folyamatos fejlesztés („kaizen”)és az emberek fejlődése.

A cella működési sebességének jellemzésére bevezetjük a fogalmat "tapintat", amelynek időpontját a fogyasztó termékvásárlási aránya határozza meg.

Tehát ha a munkanap 8 óra (480 perc), havi 20 nap, és a fogyasztó havonta 19 200 darab terméket vásárol, akkor naponta 960 egységet kell előállítani, azaz 30 másodpercenként egy terméket. Az egyes termékek megfelelően szervezett áramlása esetén a folyamat minden egyes szakasza 30 másodpercet vesz igénybe. Ha gyorsabban megy a munka, az túltermeléshez vezet, ha lassabban megy, akkor szűk keresztmetszet jelenik meg a folyamatban.

A folyamatos áramlás és ütemidő a legkönnyebben alkalmazható áruk vagy szolgáltatások tömegtermelésére. Elvileg azonban ezek a fogalmak minden ismétlődő folyamatra alkalmazhatók, mindaddig, amíg felsorolja a lépéseit, és azonosítja és megszünteti a hulladékot.

Az ilyen termelésszervezés előnyei a következők:

• 1) beágyazás minősége- minden operátor egyben vezérlő is, és a helyszínen próbálja megoldani a problémát anélkül, hogy azt a következő szakaszba helyezné át; ha kihagyott hibákat, azokat nagyon gyorsan észlelik, és a problémát azonnal kijavítják;
• 2) valódi rugalmasság- a megrendelés teljesítési idejének csökkentése lehetővé teszi, hogy azt állítsuk elő, amire a fogyasztónak valóban szüksége van ebben az időpontban;
• 3) termelékenység növekedése- a cellák rendszerezése lehetővé teszi, hogy azonnal láthassa, ki van túlterhelve és ki marad tétlen. Ily módon könnyen kiszámolható az értéknövelő munka, és egy adott teljesítmény eléréséhez hány emberre van szükség;
• 4) helyet szabadít fel- a cellákban minden blokk illeszkedik egymáshoz, és a kellékek szinte nem foglalnak helyet;
• 5) fokozott biztonság- az anyagmozgások számának csökkentése automatikusan csökkenti az ipari balesetek számát;
• 6) fokozza a morált- a munkavállalók gyorsan láthatják munkájuk gyümölcsét, ami növeli a munkával való elégedettséget;
• 7) készletcsökkentés, ami a raktározási költségek csökkenéséhez, az anyagok fizikai és erkölcsi öregedéséhez vezet, csökkenti a felesleges rakodási és szállítási műveletekből eredő hibák számát, és forgótőkét is felszabadít.

A TPS bevezetésének gyakorlatáról szólva J. Liker a következő lehetséges hibáktól óva inti az üzletvezetőket.

• 1) Pseudo Stream létrehozása, amely a berendezések egyszerű átrendezéséből áll. A berendezések összemozgatásával a vállalatok egy cella látszatát keltik, de minden szakaszban folytatják a tömeggyártást, nem gondolva a fogyasztó által meghatározott ütemidőre.
• 2) Azonnal hagyja fel a szálat, ha problémák merülnek fel. Amint világossá válik, hogy az áramlás létrehozása bizonyos költségekkel járhat, a vállalat lemond a döntésről. Ez a következő helyzetek bármelyikében megtörténhet:
  • - az egyik berendezési egység leállítása a cella működésének leállításához vezet;
  • - az egyik berendezési egység újrabeállítása a vártnál tovább tart, és lelassítja a cella egészének működését;
  • - pénzt kell befektetni egy olyan technológiai műveletbe, amelyet korábban egy másik vállalkozásnál végeztek, hogy helyben lehessen előállítani.

Egy sejt fenntartása fegyelmet igényel, amit sok vállalkozás számára nagyon nehéz fenntartani. Hosszú távon azonban minden baj és költség megtérül a jó eredmények elérésével.

3. alapelv: húzórendszer használata a túltermelés elkerülése érdekében.

A TPS egyik alapelve az "húzás"

- az a képesség, hogy a megfelelő időben és mennyiségben megtervezzük és gyártsuk azt, amire a fogyasztónak valóban szüksége van.

Ez a rendszer a „tolás” alternatívája, amelyet a legtöbben hajtanak végre modern vállalkozások: az árukat terv szerint, tételben állítják elő, és értékesítésre „tolják” a piacra.

A jelenlegi egy darabból álló áramlás reprezentálja nulla készletezési rendszer, amely csak akkor állít elő árukat, amikor a fogyasztónak szüksége van rá. De mivel egy ilyen szálat gyakorlatilag lehetetlen létrehozni, mivel lehetetlen minden műveletre azonos időtartamot elérni, kompromisszumként ideális lehetőségés nyomva a folyamat szakaszai között kis tartalékok keletkeznek, amelyek mennyiségét szigorúan ellenőrzik.

A pull koncepció az amerikai szupermarketek működésén alapul. Bármely szupermarketben a polcokon lévő árukészletek feltöltődnek, ahogy a vásárlók kiválogatják, vagyis ahogy fogyasztják. A műhelyben ez azt jelenti, hogy az 1. szakaszban az alkatrészek gyártását vagy utánpótlását meg kell valósítani, mivel a következő 2. szakaszban az 1. szakaszban gyártott alkatrész szinte mindegyike elhasználódott (azaz csak kevés alkatrész maradt meg ). A TPS-ben az 1. szakaszból származó alkatrészek következő kötegét csak akkor kérik, ha a 2. szakaszban felhasznált alkatrészek számát egy meghatározott minimumra csökkentették. Így mindaddig, amíg a fogyasztó egy adott terméket el nem használt (nem „húzta le a polcról”), az készleten marad és nem történik utánpótlás. A túltermelés nem lépi túl a limitált termékszámot, szoros kapcsolat jön létre a fogyasztói igények és a termelési mennyiség között.

Egy speciális riasztórendszer jelzi, hogy a készletet pótolni kell. A lean gyártásban ez rendkívül egyszerűnek tűnik: az üres konténereket és a speciális kártyákat értesítő eszközként használják. Ha egy üres tartályt visszaküldenek Önnek, ez azt jelzi, hogy bizonyos számú alkatrészt kell feltöltenie, vagy vissza kell küldenie egy kártyát, amely részletes információkat tartalmaz az alkatrészről és annak helyéről. Ezt a munkarendszert ún "kanban rendszer"nál nélés a célja - kezelni az anyagáramlást, biztosítva a „just in time” rendszer zavartalan működését. A rendszer funkcióit és használati szabályait a 15. táblázat tartalmazza.

15. táblázat

A Kanban rendszer funkciói és használati szabályai

• 1 A "kanban" szónak sok jelentése van: tábla, kártya, címke, ajtótábla, plakát, hirdetőtábla. Tágabb értelemben jelet jelöl.

Így a karcsú gyártás harmadik elve azt jelenti, hogy:

a munkát elfogadó belső fogyasztó a megfelelő időben és mennyiségben megkapja azt, amire szüksége van. Ebben az esetben a termékek készlete csak elfogyasztásukkor töltődik fel;

• - a folyamatban lévő munkákat és a készlettárolást minimálisra kell csökkenteni. Kis mennyiségű készterméket raktáron tartanak, amely a fogyasztó általi átvételkor pótolódik;
• - a termelés érzékeny a fogyasztói kereslet valós napi ingadozásaira, nem pedig egy előre meghatározott ütemezésre, amely csak a várható vásárlói igényeket tükrözi.

4. alapelv. A munka mennyiségének egységes elosztása („heijjunka”).

Mint már említettük, a TPS fő ​​elve a pazarlás megszüntetése (a Toyota vezetői és dolgozói az „m#tsa” kifejezést használják). Ez azonban csak az egyik feltétele a lean gyártás sikerének. A gyakorlatban a vállalkozásnak három eredménytelenség okától kell megszabadulnia, amelyek egyetlen rendszert képviselnek.

• 1) Mu da - olyan tevékenységek, amelyek nem adnak hozzáadott értéket. Ide tartozik a fent említett nyolc típusú veszteség.
• 2) M$ri - emberek vagy berendezések túlterhelése. Muri arra kényszeríti a gépet vagy egy embert, hogy a maximumon teljesítsen. Az emberek túlterhelése veszélyezteti biztonságukat és minőségi problémákat okoz. A berendezés túlterhelése balesetekhez és meghibásodásokhoz vezet.
• 3) M$ra - egyenetlen gyártási ütemezés, valamilyen módon az első két ok eredménye. Az egyenetlenségek oka a hibásan összeállított ütemterv, vagy a gyártási mennyiségek belső problémák okozta ingadozása (leállás, alkatrészhiány stb.) A termelési szint egyenetlenségei szükségessé teszik a rendelkezésre álló erőforrások (berendezések, anyagok, emberek) összehangolását. a rendelések maximális mennyiségére, még akkor is, ha valójában az átlagos szintje sokkal alacsonyabb, és ez túltermeléshez vezet - a muda fő típusához.

A „Heijjunka” a termelés kiegyenlítése mind mennyiség, mind termékkínálat tekintetében A hirtelen hullámvölgyek elkerülése érdekében a termékek nem a vásárlói rendelések beérkezésének sorrendjében készülnek. Először a megrendeléseket egy bizonyos időszak alatt gyűjtik össze, majd a végrehajtást úgy tervezik meg, hogy minden nap ugyanazt a termékkört azonos mennyiségben állítsák elő.

Tekintsük a szintezési rendszert kétféle termék - A és B - gyártásának példáján. Ha egyetlen termék áramlik, akkor a megrendelések beérkezésének sorrendjében állíthatja elő őket (például A, B, A, B, A, A, B, B, B, A...). Ez azonban azt jelenti, hogy a termelés rendezetlen lesz. Ezért ha hétfőn kétszer annyi megrendelés érkezik, mint kedden, akkor az első napon túlóráznia kell a munkatársaknak, a másodikon pedig még a munkanap vége előtt haza kell menniük. Az ütemterv összehangolásához ki kell deríteni a fogyasztói igényeket (például egy hétre), meg kell határozni a termékválasztékot és a mennyiséget, és minden napra kiegyensúlyozott ütemtervet kell készíteni. Tegyük fel, hogy tudjuk, hogy minden öt A-ra öt B készül. Ezután kiegyenlíthetjük a termelést és előállíthatjuk őket az A, B, A, B, A, B sorrendben. kiegyenlített termelés vegyes termékkínálattal, mivel heterogén termékeket állítanak elő, ugyanakkor a keresleti előrejelzés alapján kiegyensúlyozott mennyiségi és nómenklatúra mellett kiépül a különböző termékek meghatározott gyártási sorrendje.

Az ütemterv összehangolása lehetőséget ad a cégnek, hogy:

• - egyensúlyba hozza a munkaerő-források és eszközök felhasználását;
• - a korábbi folyamatoknak és beszállítóknak kiadott rendelések egyenlegezése (az előző szakaszban stabil rendelési halmaz érkezik, amely lehetővé teszi a készlet mennyiségének és így a költségek csökkentését).

Így a heijjunka használata kiküszöböli a murit és a murát, és szabványosítja a munkát, így sokkal könnyebbé válik a más típusú veszteségek azonosítása.

A különböző termékek kis tételben történő előállítása speciális és egyben könnyen átkonfigurálható gépek és gyártási mechanizmusok alkalmazását, valamint átkonfigurálási idejének maximális csökkentését igényli. Éppen ezért a Toyota nagyon körültekintően választja ki a felszerelést. Ezen kívül minden dolgozóját kiképzi az úgynevezett „gyors átállás” technikára, és folyamatosan dolgozik annak fejlesztésén.

Elv 5. A gyártási folyamat leállítása, ha minőségi problémák merülnek fel.

A karcsú gyártás azt sugallja, hogy a minőséget be kell építeni a gyártási folyamatba. Azt jelenti módszerek alkalmazása a hibák azonnali észlelésére és a gyártás automatikus leállítására, ha észlelik azokat(rendszer "jidoka") A Jidoka magában foglalja a berendezések felszerelését olyan eszközökkel, amelyek észlelik az eltéréseket és automatikusan leállítják a gépet. Egy ilyen rendszer

nak, nek hívják "poka-yoke"- „hibavédelem”. Működésére a következő példák hozhatók fel:

ha hiba van a munkafolyamatban, az alkatrész nem illeszkedik a szerszámhoz;

ha hibát észlel az alkatrészen, a gép nem kapcsol be;

• - ha hiba van a munkafolyamatban, a gép nem kezdi el az alkatrész feldolgozását;
• - a munkafolyamat hibái vagy valamelyik művelet kihagyása esetén a javítások automatikusan megtörténnek és a feldolgozás folytatódik;
• - ha kihagy egy műveletet, a következő szakasz nem kezdődik el.

Ami az alkalmazottakat illeti, ha bármelyikük eltérést észlel a szabványtól, akkor megkapja a jogot, hogy megnyomjon egy speciális gombot, vagy meghúzzon egy zsinórt és leállítsa a futószalagot. Amikor a berendezés leáll, zászlók vagy fények zenével vagy hangjelzéssel kísérve jelzik, hogy segítségre van szükség. Ezt a jelzőrendszert ún "andon"

A Jidoka rendszert gyakran nevezik autonómia - berendezések emberi intelligenciával való felruházása. Az automatizálás megakadályozza a hibás termékek előállítását és a túltermelést, és automatikusan leállítja a gyártási folyamat rendellenes lefolyását, lehetővé téve a helyzet rendezését. Ez a módszer sokkal olcsóbb, mint a minőségellenőrzés és a hibák utólagos javítása. Ezenkívül az autonómia megváltoztatja a berendezés működésének lényegét. Ha a munkafolyamat normálisan halad, a gépnek nincs szüksége kezelőre. Emberi beavatkozásra csak a gyártási folyamat meghibásodása esetén van szükség. Következésképpen egy kezelő több gépet is kezelhet. Így az autonómiának köszönhetően csökken az érintett munkavállalók száma, és nő a termelés általános hatékonysága. Megjegyzendő, hogy a TPS megalkotója, Taiichi Ohno ezt a rendszert a karcsú gyártás két alapelve egyikének tartja (a másik a just-in-time módszertan).

Megjegyzendő, hogy a minőség integrálása elsősorban a személyzettől, majd az alkalmazott technológiáktól függ. A vállalat alkalmazottainak felelősséget kell vállalniuk a minőségbiztosításért, ez értékrendszerük meghatározó részét kell, hogy képezze. A technológiák csak olyan eszközök, amelyek elősegítik a minőség filozófiájának megvalósítását gyakorlati tevékenységek.

Tehát a karcsú gyártás ötödik elvét a következő rendelkezések írják le:

• - a minőség meghatározza a gyártott termékek valós értékét;
• - Olyan berendezéseket kell használni, amelyek önállóan felismerik a problémákat, és azok felismerésekor leállnak, valamint vizuális rendszert kell alkalmazni, amely értesíti a csoportvezetőt és a csoport tagjait, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. A Jidoka (emberi intelligencia elemeit tartalmazó gépek) a minőség „beágyazásának” alapja;
• - szükséges minden rendelkezésre álló modern minőségbiztosítási módszert alkalmazni;

a szervezetnek rendelkeznie kell egy olyan támogatási rendszerrel, amely készen áll a problémák azonnali megoldására és a korrekciós intézkedések megtételére;

A probléma felmerülésekor a folyamat leállítására szolgáló technológiának biztosítania kell, hogy a kívánt minőséget „első alkalommal” érjük el, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé kell válnia.

alapelv b. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés érdekében.

A TPS áramlásának és húzásának alapja az szabványosítás, azaz stabil, megismételhető munkamódszerek alkalmazásával, ami kiszámíthatóbbá teszi az eredményt, növeli a munka koherenciáját és a termékkimenet egységességét, megkönnyíti a minőség integrálásának folyamatát.

A karcsú gyártásban végzett munka színvonalának alapja három elemből áll:

• - ütemidő;
• - a műveletek sorrendje;

mennyi készlettel kell rendelkeznie a dolgozónak egy adott szabványos munka elvégzéséhez.

Ezek a pozíciók tükröződnek szabványos műveleti lapok, amelyek minden munkahely felett lógnak, és a gyártási folyamat vizuális irányításának fontos eszközei.

A Toyota megközelítése nemcsak a műhelyben dolgozók által végzett feladatok egységesítését foglalja magában, hanem az irodai dolgozók és a mérnökök által végzett munkafolyamatok szabványosítását is. Ezenkívül a Toyota szabványokat alkalmaz a termékfejlesztésre és az ipari berendezésekre.

Ellentétben azzal a széles körben elterjedt vélekedéssel, hogy a szabványosítás mechanikussá teszi a munkát, a karcsú gyártásban éppen ellenkezőleg, felhatalmazza a dolgozókat és a munkahelyi innováció alapja. A TPS ideológiája szerint a folyamatos fejlesztés folyamatstabilizálást igényel, mert csak miután megtanulta, hogyan kell elvégezni egy szabványos eljárást, gondolhat a javítására. Más szavakkal, Lehetetlen olyan fejlesztéseket végrehajtani, amelyeket minden alkalommal új módon végez.

Így a lean gyártás folyamatainak szabványosítása során a legfontosabb feladat két komponens optimális kombinációjának megtalálása:

• 1) a munkavállalók számára szigorú eljárás biztosítása, amelyet be kell tartaniuk;
• 2) biztosítva számukra az innovációk bevezetésének szabadságát, lehetővé téve számukra, hogy kreatívan közelítsék meg komplex problémák megoldását a költségekkel, a minőséggel, a szállítási fegyelem stb.

Ennek az egyensúlynak a kulcsa a szabványok kialakításának sajátos megközelítésében rejlik.

Először, a szabványoknak kellően konkrétaknak kell lenniük,

útmutatóul szolgáljon a gyakorlati tevékenységekhez, de ugyanakkor elég széles némi rugalmasságot engedni. Végrehajtási szabványok saját készítésű ismétlődő jellegű, van magas szint leírás. Az olyan tervezéseknél, ahol nincsenek rögzített mennyiségi mutatók, a szabványnak rugalmasabbnak kell lennie.

Másodszor, A szabványok javítását olyan embereknek kell végezniük, akik maguk végzik a munkát. Senki sem szereti, ha mások által hozott szabályok és eljárások betartására kényszerítik. A szigorúan betartott szabályok súrlódáshoz vezetnek a vezetés és a dolgozók között. Azok azonban, akik elégedettek a munkájukkal és megértik, hogy van esélyük a végrehajtási eljárás javítására, elégedetlenség nélkül teljesítik a szabványban megfogalmazott követelményeket. Ugyanakkor a Toyota megközelítése magában foglalja a felhalmozott tudás és a legjobb gyakorlatok új szabványokba való rögzítését. Így az egyik alkalmazott által felhalmozott tapasztalat átkerül az őt helyettesítőre. Éppen ezért a lean gyártás szabványosítása a folyamatos fejlesztés, innováció és személyzetfejlesztés alapja.

Elv 7. Használjon vizuális vezérlőket, hogy ne maradjon észrevétlen probléma.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak könnyen meghatározhassák bármely folyamat aktuális állapotát, a karcsú gyártás számos vizuális segédeszközt használ, amelyek összessége alkotja vizuális vezérlőrendszer.

A szemrevételezés minden olyan kommunikációs eszközt magában foglal, amelyet a gyártás során használnak, és amely lehetővé teszi, hogy egy pillantással megértsük, hogyan kell munkát végezni, és van-e eltérés a szabványtól. Előírhatja bármely objektum számára kijelölt hely kijelölését; az ezen a helyen telepítendő objektumok számának jelzése; bármely munka elvégzéséhez szükséges szabványos eljárások vizuális leírása és az áramlás megszervezéséhez fontos egyéb információk. A legtágabb értelemben A vizuális vezérlés a műveletek és folyamatok gyors és megfelelő végrehajtása érdekében „just in time” rendszerben biztosított mindenféle információ komplexum. A vizuális ellenőrző rendszer átláthatóságot biztosít munkakörnyezetés így minimalizálja az esetleges veszteségeket.

Valójában a lean gyártáshoz kapcsolódó eszközök közül sok olyan vizuális ellenőrzési eszköz, amelyet a szabványtól való eltérések azonosítására és az egy darabból álló cikkek zökkenőmentes áramlásának biztosítására használnak. Ilyen eszközök például a kanban, andon és a szabványos operációs rendszerek. Ha a konténeren nincs Kanban kártya, ami azt mondja, hogy töltse meg, akkor a tartály nincs a helyén. A kanbankártya nélküli megtöltött konténer a túltermelés jele. Az Andon a normál működési feltételektől való eltérést jelzi. A szabványos munkaeljárás diagramját közzétesszük, így az egyes munkaterületeken az áramlás biztosításának legismertebb módszere egy pillantással látható. A szokásos eljárástól való eltérések problémát jeleznek.

A vizuális kontrollrendszer szorosan összefügg az ún program« 5S", széles körben használják a japán vállalatoknál. A program elemei (japánul seiri, seiton, seiso, seiketsu és shitsuke, angolul Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) az alábbiakban találhatók.

• 1) Fajta(távolítsa el a feleslegeseket) - rendezze az elemeket vagy információkat, és csak azt hagyja meg, ami szükséges, megszabadulva a feleslegestől.
• 2) Tartsa rendet(elrendezés) - "mindennek megvan a maga helye, és minden a helyén van."
• 3) Tartsd tisztán- A tisztítási folyamat gyakran egyfajta ellenőrzés, amely azonosítja azokat az eltéréseket és tényezőket, amelyek balesetet okozhatnak, és károsíthatják a minőséget vagy a berendezést.
• 4) Szabványosítás- Rendszereket és eljárásokat kell kidolgozni az első három S karbantartására és felügyeletére.
• 5) Javítani- a munkahelyet folyamatosan rendben tartani, folyamatos fejlesztési folyamatot megvalósítani.
• Az 5S együttesen a munkakörülmények folyamatos javítását biztosítják, amint az az ábrán látható. 24.

Rizs. 24.

Az irodában vagy a műhelyben található válogatással kell kezdenie. A szortírozási folyamat elválasztja azt, ami a napi értéknövelt munkához szükséges a ritkán vagy egyáltalán nem használttól. A ritkán használt tárgyakat felcímkézik és eltávolítják a munkaterületről. Ezután minden alkatrésznek vagy szerszámnak állandó helyet kell meghatározni, miközben minden gyakran használt alkatrésznek kéznél kell lennie. A következő pont a tisztaság fenntartása, amelyet folyamatosan be kell tartani. Az első három S pillére a szabványosítás. Az Improvement egy csapatorientált módszertan az első négy S tanítására és folyamatos támogatására. A menedzserek döntő szerepet játszanak a megvalósításban, és rendszeres felülvizsgálatot kell végezniük annak végrehajtásáról.

Az 5S programon belüli megjelenítés egyik példája az eszközállványok. Az állványon a szerszám számára fenntartott helyen annak körvonala látható. A kalapács körvonala mutatja, hogy hol kell lennie a kalapácsnak, és ha nincs, az azonnal szembetűnő. Így ezek az állványok segítenek megjeleníteni a szerszámok elrendezését meghatározó szabványt, és elég egy pillantást vetni rájuk, hogy ettől a szabványtól eltéréseket észleljünk.

A TPS-ben használt vezérlőeszközök (címkék, állványok, hangjelzések stb.) nagyon egyszerűek, sőt gyakran primitívnek tűnnek. A legújabb információs technológiák gyakori elutasítása azonban az ilyen eszközök javára nem véletlen. A Toyota úgy véli, hogy a számítógéppel végzett munka során, amelyet általában egyedül végeznek, az alkalmazott elveszíti a kapcsolatot a csapattal, és ami még fontosabb, általában (ha közvetlen feladatai nem igénylik a számítógép használatát) elhagyják a munkaterületét. gyakorlati tevékenység. A problémát csak megfelelően lehet felmérni mindent a saját szememmel látva.Éppen ezért a karcsú gyártás olyan kontrollokat használ, amelyek nem helyettesítik, hanem kiegészítik az embert érzékszervekkel. A legerősebb vizuális eszközök pedig ott vannak a munkahelyen, ahol nem lehet figyelmen kívül hagyni őket, és ahol hallás, látás vagy tapintás jelzi az alkalmazottnak, hogy megfelel-e a szabványnak, vagy eltér-e attól.

A megjelenítés szükségessége számos szabványt meghatároz a szolgáltatási dokumentáció elkészítéséhez. Így a Toyota vezetése szigorú követelményt támaszt a vezetőkkel minden szinten, valamint a hétköznapi alkalmazottakkal szemben: jelentéseik és problémamegoldó projektjeik egy AZ formátumú lap egyik oldalára illeszkedjenek (ez a legnagyobb lap, amelyet elküldhet fax). Általában egy ilyen dokumentum egy folyamat részletes és teljes leírása. Tartalmaznia kell rövid leírás problémák, a jelenlegi helyzet leírása, a probléma kiváltó okának meghatározása, alternatív megoldási javaslatok, azok kiválasztásának érvelése, költség-haszon elemzés. Mindezt egy papírlapra kell elhelyezni, minél több szám és grafikon felhasználásával. Az elmúlt néhány évben a Toyota mozgást tapasztalt az A4-es méretű riportok felé való elmozdulás felé – a cég meg van győződve arról, hogy kevesebbben több is kifejezhető, pl. a vizsgált probléma lényegét.

Így a karcsú gyártásban használt vizuális vezérlőrendszer a következőket jelenti:

• - egyszerű vizuális segédeszközök használata, amelyek segítségével az alkalmazottak gyorsan felismerhetik, hol fordulnak elő a szabványtól való eltérések;
• - számítógépek, monitorok stb. használatának megtagadása, ha azok

elvonja a munkavállaló figyelmét gyakorlati tevékenységének területéről;

• - vizuális vezérlők használata a munkahelyeken, amelyek elősegítik az áramlás és a vontatás fenntartását;
• - lehetőség szerint a beszámolók mennyiségének csökkentése (egy lapra), akkor is, ha a legfontosabb pénzügyi döntésekről van szó.

Az átgondolt vizuális vezérlőrendszer használatának eredménye a termelékenység, a minőség és a biztonság növekedése, a szervezeten belüli könnyebb kommunikáció, a költségek csökkenése és a munkakörnyezet átláthatóságának általános növekedése.

8. alapelv: Megbízható, bevált technológiák alkalmazása.

Ezt az elvet a következő rendelkezések tárják fel:

A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. Kiegészítő berendezések bevezetése előtt a folyamatot gyakran először kézzel kell végrehajtani;

Az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, ami veszélyezteti az áramlást. Nem tesztelt technológia alkalmazása helyett érdemesebb egy ismert, bevált eljárást alkalmazni;

• - új technológia és berendezések bevezetése előtt valós üzemi körülmények között kell tesztelni;
• - el kell utasítani vagy megváltoztatni az ellentétes technológiákat vállalati kultúra, valamint azokat, amelyek sértik a folyamatok stabilitását, megbízhatóságát vagy kiszámíthatóságát;
• - mindezek mellett gyorsan bevált, kipróbált technológiákat kell bevezetni és tökéletesebbé tenni az áramlást.

A Toyota új technológiák bevezetésének megközelítése teljes mértékben összhangban van a „nagyvállalatok” (J. Collins szerint) stratégiájával, amelyet ebben a kézikönyvben már leírtunk, nevezetesen: A technológia csak akkor valósul meg, ha megfelel a lean vállalkozás „sünikoncepciójának” (az egyedi termékek áramlásának megszervezésének javítása) és vállalati kultúrájának.

Az új technológiák megszerzése során a Toyota inkább lassan halad, és gyakran arra a következtetésre jut, hogy egyik vagy másik új technológia nem tesz eleget az emberek, folyamatok és értékek támogatásának szigorú követelményeinek, és elutasítja azt az egyszerűbb javára manuális módszerek. A vállalat azonban globális viszonyítási alapként szolgálhat a használatához modern módszerek az értéknövelési folyamat optimalizálása érdekében.

A Toyota új technológiákat csak kísérleti tesztelés után vezeti be, a különböző funkcionális részlegeket képviselő szakemberek széles körének részvételével. Így minden egyes technológiát alaposan felmérnek és tesztelnek, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy alkalmasak értéknövelésre. A vállalat alaposan elemzi, hogy ez az innováció milyen hatással lehet a meglévő folyamatokra. Bennük derül ki először a hozzáadott értéket teremtő munka természete, további jellemzők a veszteségek kiküszöbölése és az áramlás simítása. A Toyota ezután a kísérleti helyszín segítségével finomítja a folyamatot a meglévő berendezésekkel, technológiával és emberekkel. Miután a folyamatot a lehető legnagyobb mértékben javították, a vállalat ismét felteszi a kérdést, hogy az új technológia bevezetése további folyamatfejlesztéseket eredményez-e. Ha a válasz igen, az új eszközt gondosan elemzik annak megállapítása érdekében, hogy összhangban van-e a Toyota filozófiájával és elveivel, amelyek azt sugallják, hogy: az emberek értéke nagyobb, mint a technológia értéke;

• - a döntéseket konszenzus alapján kell meghozni;
• - a munkafolyamatban a fő figyelmet a veszteségek kiküszöbölésére kell fordítani.

Ha egy technológia nem felel meg ezeknek az alapelveknek, vagy akár csak nagyon kicsi a lehetőség, hogy hátrányosan befolyásolja a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a rugalmasságot, a Toyota elutasítja, vagy elhalasztja az alkalmazását, amíg az ilyen problémákat meg nem oldják.

Ha az új technológiát elfogadhatónak találják, akkor olyan módon valósítják meg, amely biztosítja a folyamatos áramlást a gyártási folyamat során, és segíti a dolgozókat abban, hogy a Toyota szabványai szerint hatékonyabban végezzék el a feladatokat. Ez azt jelenti az innováció nem vonhatja el az emberek figyelmét az értékteremtésről(azaz legyen alkalmas közvetlenül a munkahelyen történő használatra), és mindkét- Fontos a folyamat láthatóságának biztosítása.

A leírt megközelítés minden technológiára vonatkozik, beleértve az információs technológiákat is. A vállalat csak olyan eszköznek tekinti őket, amely az emberek és a folyamatok támogatására létezik. Bármely tevékenység termelékenységének javítása érdekében először meg kell változtatnia annak végrehajtási módját. Információs technológia legtöbbször csak a vállalatban meglévő folyamatokat tükrözik, ezért önerőből nem képesek a veszteségeket kiküszöbölni.

• Ezt a technológiát gyakran Just In Time (JIT) rendszernek is nevezik.
• A szinte minden berendezésre vagy folyamatra alkalmazható „gyors váltás” módszertan szerzője Shigeo Shingo, akit Taintm Oio mellett a Toyota Production System egyik megalkotójának tartanak. A Shingo alapelveit, amelyeket először japán vállalatokban teszteltek, ma már számos európai és amerikai vállalat aktívan alkalmazza. Erről további információért lásd: Shingo Shigeo. Gyors átállás: Forradalmi technológia a termelés optimalizálásához - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 Kezdetben az eszközöket „baka-yoke”-nak („bolondbiztos”) hívták, de egyik alkotójuk, Shi-geo Shinyu észrevette, hogy a munkások elégedetlenek ezzel a névvel. Ezért a kifejezést később a „poka-yoke” („hibavédelem”) váltotta fel, ami a gyártási folyamat logikáját tükrözi, mivel a hibákat nem csak „bolond” emberek okozhatják.
• Az "andon" szó jelentése "segítségkérő fényjelzés".
• Taiichi Ono. Toyota gyártási rendszer. Eltávolodás a tömegtermeléstől. - M.: Átfogó Stratégiai Tanulmányok Intézete. - 2006. - 34. o.

KAPCSOLATOS FOLYAMAT SZÁLA LÉTREHOZÁSA

IDEÁLIS – EGYEDI TERMÉKÁRAMLÁS

Taiichi Ohno azt tanította, hogy az ideális egyetlen termék áramlása. Az iskolai vizsgán a helyes válasz A-t kap. A helyes válasz az egyrészes áramlás. Kiderült, hogy a karcsú gyártás elsajátításához egyetlen termékfolyamat kell létrehoznia. Mi lehetne egyszerűbb? Valójában Ohno azt tanította, hogy egy darabból álló áramlás létrehozása rendkívül nehéz, és használata nem mindig praktikus. Ő mondta:

1947-ben párhuzamosan sorakoztuk a gépeket, helyenként L alakba rendeztük, és a feldolgozási sorrendnek megfelelően három-négy gépre próbáltunk egy munkást feltenni. Bár szó sem volt a munkatempó növeléséről vagy a túlórákról, a dolgozók kétségbeesetten ellenálltak. A gépkezelőknek nem tetszett, hogy az új elrendezés megköveteli a szakmák kombinálását... Ezen kívül más problémákra is fény derült. Miután kiderült, hogy milyen problémákról van szó, el tudtam dönteni, milyen irányba induljak el. Fiatal és energikus voltam, de úgy döntöttem, hogy nem szorgalmazok azonnali, radikális változásokat, de türelmes voltam.

Megtanult türelmesnek és óvatosnak lenni a hulladék csökkentésében, miközben mindig az egyrészes áramlás felé halad, amelyet „folyamatos áramlásnak” is neveznek. A termékek szekvenciális feldolgozási lépéseken mennek keresztül, a műveletek közötti várakozási idő és a termék mozgási útvonala minimálisra csökken – mindez maximális hatékonyságot biztosít. Az áramlás csökkenti a teljes gyártási ciklus idejét, felgyorsítja a pénzáramlást és jobb minőséget eredményez. Ohno azonban megértette, hogy az egyes termékek áramlása nagyon sérülékeny.

A folyamatos áramlás létrehozására tett kísérletek az áramlást akadályozó problémák azonosításához vezetnek. Lényegében egy szál létrehozásához, kell megoldani a problémákat, és ez a veszteségek csökkenéséhez vezet. A termelést gyakran egy víz alatti sziklákkal teli tengeren áthajózó hajóhoz hasonlítjuk. A magas vízállás, mint a nagy tartalékok, sziklákat, azaz problémákat rejt. De ha a víz és a tartalékok szintje csökken, a hajó pillanatok alatt lezuhanhat, és nekiütődhet a szikláknak. A legtöbb műveletnek sok buktatója van, és természetes, hogy igyekszünk elegendő készletet tartani, ami elrejti a problémákat.

Ohno felfedezte, hogy ha csökkentik a készletek szintjét, problémák merülnek fel a felszínen. Az embereknek meg kell oldaniuk ezeket, mert különben gyártó rendszer meg fog állni. Ez nem rossz, amíg a problémák nem túl súlyosak, és az emberek képesek optimalizálni a folyamatot, megakadályozva, hogy ugyanazok a problémák újra előforduljanak. Ohno azt is felismerte, hogy ehhez a rendszer stabilitásának minimális szintjére van szükség, különben a készletek csökkentése csak a termelékenység csökkenéséhez vezetne, amint azt a 4. fejezetben láttuk.

Két vagy több folyamat folyamatos áramlásba kapcsolása minden problémát akutabbá tesz, és azonnali megoldást igényel. A teljes vállalaton átívelő összekapcsolt folyamat azt jelenti, hogy ha a problémát nem oldják meg hatékonyan, az leáll. Minden vállalkozás, és talán több vállalkozás. Gondoljon bele, mennyire fontos a berendezések rendelkezésre állása, a munkaerő rendelkezésre állása és az utánpótlás, ha több ezer ember kénytelen abbahagyni a munkát egy meghibásodás esetén! Ez időről időre megtörténik a Toyotákkal. Mivel az összes folyamat össze van kötve, az egyik fő összetevővel kapcsolatos probléma néhány órán belül az egész üzem leállásához vezet. én

Sok szervezet úgy véli, hogy az ilyen termelési leállások elfogadhatatlanok. Aki leállította a termelést, annak közvetlen útja van a munkaerőpiacra. A Toyota azonban úgy tekint erre a helyzetre, mint lehetőségre a rendszer gyenge pontjainak azonosítására, a feltárt hiányosságok leküzdésére és a rendszer egészének megerősítésére. Egy ilyen paradox gondolkodásmód megzavarja azokat, akik hozzászoktak ahhoz, hogy csak róluk gondolkodjanak pénzügyi eredmény. A Toyota Way azt sugallja, hogy ha a kudarcokat fejlődési lehetőségként tekintjük, az jelentősen javíthatja a hosszú távú eredményeket. A hagyományos gondolkodásmód éppen ellenkezőleg, azon a feltételezésen alapul, hogy a siker csak akkor lehetséges, ha kudarcok egyáltalán nem következnek be.

Tehát nem az a cél, hogy a teljesítményt rontsa. Az okos megközelítéshez fel kell készülni a flow létrehozására a mögöttes problémák kezelésével, majd értelmes és céltudatos előrelépést, kezdve a tervezéssel és a problémamegoldó fegyelem kialakításával. Ahogy a folyamat javul és reprodukálható, további szintezésre kerül sor, amelyen belül a szabályozási paraméterek még szigorúbbá válnak, ami lehetővé teszi a következő problémaréteg azonosítását a következő folyamatos fejlesztési ciklus során.

MIÉRT FLOW?

A megvalósítás kudarcai legtöbbször abból a tévhitből fakadnak, hogy a siker a lean eszközök alkalmazásában (például egy cella létrehozásában) gyökerezik. Ügyfeleinknek gyakran szervezünk látogatásokat karcsú gyárakba, néha Toyota üzemekbe, és nagyon érdekes lehet hallani, mit vesznek el az ilyen kirándulásokból. Általában lenyűgözi őket a tisztaság, a rend, a fegyelem, az alaposság és a munkájukra koncentráló emberek. De amikor meglátnak valamit, amire azonnal alkalmazható saját vállalkozás, a szemük szó szerint felcsillan.

Egyik nap egy karcsú létesítménybe tett körút során valaki észrevette, hogy minden cella mellett van egy kis szekrény készletekkel, és a cellavezető szükség szerint kiírta az anyagokat. Mondjuk műanyag kesztyűkészlet pótlására kanban rendszert használtak. „Ipari turistánk” égett a türelmetlenségtől, hogy visszatérjen a gyárába, és létrehozzon egy hasonló rendelési rendszert Kellékek. Sajnos csak egy eszközt vett észre, és szem elől tévesztette a teljes elemkészlet összekapcsolódását és egymásra utaltságát. A karcsúsítási folyamat sikeres létrehozásához jól meg kell értenie, hogyan működik egy adott eszköz a cél elérése érdekében. Nem valószínű, hogy egy tapasztalt szerelő autójavításkor először előveszi az első talált csavarkulcsot, és csak utána kezd el hozzá megfelelő anyát keresni. Először is meghatározza a probléma lényegét és az azt kiküszöbölő intézkedéseket, majd csak ezután választja ki a munkához szükséges eszközöket.

Ennek ellenére gyakran látjuk, hogy a szervezetek eszközökhöz nyúlnak, mielőtt megértenék, mi történik. „Vizuális vezérléseket fogunk megvalósítani” – mondják a menedzserek, mintha egy puzzle darabról lenne szó, amelyet a helyére kell illeszteni. A hosszú távú siker kulcsa egy közös erőfeszítés, amely magában foglalja a mögöttes elvek vagy koncepció megértését, egy hatékony stratégiát a koncepció megvalósítása melletti elkötelezettséghez, egy módszertant a koncepció alkalmazásához, a karcsú eszközöket a választott módszer megvalósításához, és egy hatékony megközelítést az összeredmény mérése.

Úgy gondoljuk, hogy egy szélesebb modell összefüggésében érdemes elgondolkodni az egységnyi áramlás és a költségcsökkentés közötti kapcsolaton, amint azt az 1. ábra mutatja. 5-1. Ahelyett, hogy hanyatt-homlok belevágnál a flow és a pull rendszer létrehozásába, állj meg és gondold át, milyen célt szeretnél elérni. Ez a modell a karcsú gyártás alapelve – a költségek azonosítása és kiküszöbölése – és a cél elérésének módszere – a sarzsméret csökkentése – közötti kapcsolatot hangsúlyozza, ami közelebb kerül a folyamatos áramlás megteremtéséhez. A folyamatos áramlás létrehozását gyakran tekintik a karcsú folyamat felépítésének elsődleges céljának, de valójában a folyamatos áramlás megteremtésének célja a pazarlás megszüntetése tevékenységek. Az elsődleges feladat a veszteségek kiküszöbölése.

Ha az anyag és az információ folyamatos áramlásban áramlik, a folyamatban lévő hulladék mennyisége csökken. Ez definíció szerint igaz. Jelentős hangerő a veszteségek nem teszik lehetővé anyag- vagy információáramlás létrehozását. A történéseknek azonban mélyebb jelentése is van. A folyamatok közötti folyamatos áramlás fenntartása összekapcsolja őket, és az egyik folyamat függővé válik a másiktól. Ez a kölcsönös függés és a pufferkészletek korlátozott mennyisége minden áramlási zavart súlyosabbá tesz.

Bárki, aki megpróbált egy darabból álló áramlást létrehozni (és ez tényleg nem könnyű feladat!), az érti, hogy a problémák súlyosbodása nagy előnyt jelent... vagy óriási kárt okozhat. Hatékony támogatási rendszer hiányában a problémák feltárása egyenértékű a halálos ítélettel. Ezért olyan fontosak a karcsú gyártási eszközök: olyan szerkezetet hozhatnak létre, amely segít a siker elérésében és a kudarcok elkerülésében. A lean gyártási eszközök elősegítik mind a támogató rendszerek, mind az ellenőrzési módszerek létrehozását, amelyek lehetővé teszik a feltárt problémák megfelelő reagálását.

A KEVESEBB TÖBB: A VESZTESÉGEK CSÖKKENTÉSE A TÚLTERMELÉS ELLENŐRZÉSÉVEL

A valódi egyrészes áramlás azt jelenti, hogy minden művelet csak azt állítja elő, amire szüksége van. Ebben a pillanatban kell a következő. Ha a következő művelet valamilyen okból leáll, az azt megelőző összes művelet leáll. Úgy tűnik, mi lehet kellemetlenebb, mint a megállás. A munka leállításának alternatívája azonban a túltermelés, ahol többet vagy gyorsabban termelünk, mint amennyi a következő művelethez szükséges. A Toyota a hét hulladéktípus közül a túltermelést tartja a legveszélyesebbnek, hiszen ebből keletkezik a másik hat (többletkészlet, felesleges mozgás, felesleges feldolgozás, rejtett hibák stb.). Ez lehetővé teszi annak megértését, hogyan válhat a kevesebbből több (a kevesebb azt jelenti, hogy az egyes folyamatlépésekben kevesebb alkatrész készül, a több pedig az értéknövelő munka arányának növelését jelenti a teljes folyamatban). Az alábbiakban egy tipikus túltermelési helyzetre mutatunk be példát, amely negatívan befolyásolja a vevői elégedettséget.

Esettanulmány: A túltermelés szabályozása javítja a működési rendelkezésre állást

Körben állva és a gyártósort figyelve kiderült, hogy rendkívül gyakori a túltermelés. A vonal mentén felhalmozódott termékkészletek – a termékek halomban hevertek. Minden dolgozó folyamatosan elfoglalt volt, de észrevettük, hogy az üzemeltetők jelentős időt töltöttek a felesleges termékek tárolásával. Amikor nem volt munka, a legtöbb operátor a készlettel bütykölte (a túltermelés eredménye). A ciklusidő és az ütemidő összehasonlítása azt mutatta – és ez nem volt meglepő –, hogy az összes művelet időtartama rövidebb volt, mint az ütemidő, ami azt jelentette, hogy a kezelőknek többletidejük volt. Mivel más értéknövelő feladatot nem végeztek, ezt az időt túltermeléssel és készletkezeléssel töltötték.

Ezen túlmenően a megfigyelések azt mutatták, hogy a következő műveletben (fogyasztói folyamatban) bekövetkező túltermelés következtében a nagy mennyiségben érkező termékek mozgatása, kicsomagolása többletidőt jelent, és ez további kényelmetlenséget okoz. Ennek a műveletnek a ciklusideje azonban belefért az ütemidőbe, mivel extra munka A termékek mozgatásához és kicsomagolásához szükséges összes idő meghaladta az ütemidőt, és ennek következtében a művelet nem tudott megfelelni a megrendelői igényeknek a tervezett munkaidőn belül. Ebben az esetben az ellátási folyamat többletveszteséget, a fogyasztói folyamat negatív következményeket azonosított.

Megkértük azokat a kezelőket, akik korábbi műveleteket végeztek, hogy álljanak meg és álljanak fel ok nélkül, ahelyett, hogy folytatná a munkát, annak ellenére, hogy a következő folyamatot elárasztja a felesleges anyag. Az operátorok persze nagyon kényelmetlenül érezték magukat, mert feletteseik beléjük oltották, hogy elfogadhatatlan állni és semmit sem csinálni. A Toyota jól megérti ennek a megközelítésnek a jelentőségét, mivel ez lehetővé teszi, hogy mindenki lássa és megértse a lehetőség nagyságát. Amikor a kép nem ködös hektikus tevékenység (túltermelés), mindenki látja, hogy mennyi időt veszítenek el.

Mikor kezdtek el dolgozni az operátorok? Kevésbé(kevesebb alkatrész gyártása), a fogyasztói folyamatok idővesztesége csökkent, és rá tudták költeni promóció termelékenység. A túltermelés szabályozása jelentősen megnövelte az eljárás egészének összhozamát.

Természetesen nem örültünk a semmittevésben álló kezelőknek – a várakozás is egyfajta veszteség. Ezt követően el kellett dönteni, hogy ezen műveletek végrehajtása során hogyan lehet a többletveszteségeket kiküszöbölni, és a műveletek kombinálásával elérni a „teljes kihasználtságot”. A szabványosított munka elemzése segített megoldani ezt a problémát (egy ilyen elemzésre a 4. fejezetben van példa).

Esettanulmány: Flow létrehozása a repülőgép-javításban a jacksonville-i haditengerészeti légiállomáson

A javítási munkák változékonysága még nagyobb, mint a gyártás. Csak alapos vizsgálat után lehet megérteni, hogy mi a probléma, és mennyi ideig tart a megoldás. Ezért a javítást gyakran kézműves munkának tekintik, amelyhez egy egész szakembercsoport együttes részvétele szükséges. Olyan érzés, mint egy visszaemlékezés a régmúlt időkbe, amikor egy csapat mesterember összegyűlt egy stand körül, hogy összeszereljen egy T-modell Fordot.

Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma hatalmas munkát végez a hajók, tengeralattjárók, tankok, fegyverrendszerek és repülőgépek javításán és korszerűsítésén. Ezek mind nagyon nagy tárgyak. A repülőgép-javításokat szinte mindig sürgősen kell elvégezni. Ha egy vadászgép egy javítóhangárban van, az azt jelenti, hogy eggyel kevesebb repülőgép áll harcra készen.

A floridai Jacksonville legnagyobb létesítménye egy légibázis, amely az Egyesült Államok haditengerészetének repülőgépeit javítja. Repülőgépek rendszeresen érkeznek jelentős felújítás, és némelyiküknek komoly, speciális kezelést igénylő hibái is vannak. Mivel a gépet a lehető leggyorsabban be kell állítani és újra üzembe kell helyezni, amint megérkezik a bázisra, hangárba gördítik, és a képzett személyzet munkához lát, szétszedve a repülőgépet. A gépről eltávolítják a bőrt, megjavítják vagy cserélik az egyes alkatrészeket, egy-egy alkatrészt ellenőrzik, végül összeszerelik, majd ismét felszállásra kész a gép. Van egy másik ösztönző a munka azonnali befejezésére - a fizetés. A repülőgép-javítás alapszámlája óránként történik.

Bár a repülőgép-javításokat a légibázison évtizedek óta végzik, továbbra is nagyon sürgető, hogy csökkentsék a repülőgépek földön eltöltött idejét. Előfordul, hogy a repülőgépeket kivonják a gyártásból, ami a flotta csökkenéséhez vezet. Ha a repülőgép túl sokáig ül a javítóhangárban, lerövidül a tervezett harci küldetések teljesítésének ideje. A Naval Air Systems Command elindította az Air Speed ​​​​programot a javítási folyamat felgyorsítása érdekében. repülőgép a haditengerészet légiközlekedési vállalatainál.

Jacksonville-ben két repülőgépet kaptak javításra - RZ és F18 vadászgépeket. A javítási munkákat különböző hangárokban végezték. Mint szakértők lean gyártás bérelt tanácsadók dolgoztak a bázison. Felügyelték a lean gyártást elsajátító csapatok munkáját, és segítették a megfelelő ismeretek és készségek elsajátítását. A szakértők egymástól függetlenül elemezték az RZ és az F18 jelenlegi helyzetét, és ugyanazokra a következtetésekre jutottak:

Minden repülőgépet egyedi projektként kezeltek, és az azt felújító technikusok nem követtek szabványos eljárást.

A repülőgép körüli munkaterület zsúfolt volt a véletlenül heverő szerszámokkal és alkatrészekkel.

A karbantartók rendkívül sok időt töltöttek a megfelelő szerszámok, alkatrészek és kellékek keresésével.

A repülőgép szétszedése után az alkatrészeket dobozokba rakva raktárba küldték (ehhez pl. automatizált raktározási és szállítási rendszer is használható), amikor az alkatrészek visszakerülnek a raktárból, hogy a repülőgép újra összeszerelhető legyen, sok időt fordít a dobozok szétszerelésére és a megfelelő részletek megtalálására. Az alkatrészek gyakran hiányoztak, mert egy másik repülőgép javítására használták őket. Több repülőgép javítását egyidejűleg végzik, és amikor valamilyen okból (például az alapvető alkatrészek hiánya miatt) az egyiken felfüggesztették a munkát, a szerelőket áthelyezték egy másik repülőgépre.

Azt hitték, hogy a repülőgépek javításra érkezése előre nem látható, és lehetetlen olyan tervet készíteni, amely stabil, egyenletes munkamennyiséget biztosítana.

Az értékáram-térképezés hatalmas mennyiségű hulladékot tárt fel a meglévő folyamatokban. Kidolgozták a jövő állapotának térképeit, ahol egységes jellegű megoldásokat javasoltak minden repülőgépre:

A szétszerelés, hibaelemzés, javítás és összeszerelés folyamatát világos lépésekre kell felosztani.

Minden javítási területhez létre kell hozni egy gyártósort, amelyek mindegyikén egy bizonyos típusú munkát kell elvégezni.

A vonalműveletet összhangba kell hozni az ütemidővel. A tényleges adatok elemzése azt mutatta, hogy a repülőgép-ellátás sokkal stabilabb, mint azt általában gondolják.

Minden egyes telephelyre egységes munkafolyamatot kell kidolgozni. én

A folyamat stabilizálása és a nem hozzáadott értékkel nem rendelkező séta, szerszámok és alkatrészek keresése csökkentése érdekében az 5S módszert kell alkalmazni.

Létre kell hozni egy „állóhelyet”, hogy ha az egyik repülőgépen a munka felfüggesztésre kerül (például azért, mert olyan alkatrészekre kell várni, amelyek gyártása sokáig tart), a repülőgépet el lehet helyezni benne, és a teljes áramlást nem szabad megállítani. A vezetőségnek alaposan ismernie kell a folyamatot, és bármikor le kell állítania a repülőgépek átvételének gyakorlatát. A folyamatban lévő munka mennyiségét ellenőrzés alatt kell tartani, nem szabad megengedni, hogy a repülőgépek száma meghaladja a gyártósorokon lévő javítási területek számát (erről az alábbiakban lesz szó).

A munkaterületet munkaállomásokra osztották. Ez technikailag kihívást jelentő feladatot jelentett a repülőgép egyik helyről a másikra való áthelyezése. Valamikor a gépet teljesen szétszerelték: eltávolították a szárnyakat és a futóművet. Az F18-as vadászgép egy új gép volt a bázison, és lehetett vásárolni hozzá egy szereléket, ami egy hatalmas, kerekeken szerelt konstrukció volt, amely lehetővé tette a szétszedett gépek egyik javítási területről a másikra való áthelyezését. Ezt azonban lehetetlen volt megtenni az RZ vadászgéppel, és ebben az esetben úgy döntöttek, hogy létrehoznak egy „virtuális gyártósort”. A karbantartó személyzet meghatározott időközönként megközelítette a repülőgépet, hogy meghatározott típusú munkát végezzenek. Ez azt jelentette, hogy magukkal kellett vinniük a szóban forgó művelethez szükséges eszközöket és anyagokat.

A rendszer egyes elemeinek hibakeresésére számos gyakorlati kaizen workshopot tartottak. Ezek között voltak az 5S-ről szóló szemináriumok, amelyek során a bázis munkaterületét újratervezték, mindennek megvolt a maga helye és kijelölték a szabványos helyeket. A gyakorlati anyagáramlási műhelyek segítettek a repülőgép-leszerelés ésszerűbb megközelítésének kialakításában. Most a repülőgép alkatrészeit speciális dobozokba helyezték, és amikor visszakerültek a raktárból, minden olyan volt, amilyennek lennie kell. A veszélyes anyagokat konténerben lévő kocsikra helyezték. Minden tartályt, alkatrészt és anyagot húzórendszerrel feltöltöttek Által a készpénztartalék felhasználásának mértéke. Lassú és összetett folyamat kezdődött az egyes műveletek részletes elemzésével, hogy szabványos működési eljárásokat dolgozzanak ki, és az egyes területek tempóját az ütemidőhöz igazítsák.

Az RZ vadászgép egy meglehetősen régi modell, amelyet hamarosan kivonnak a forgalomból. A haditengerészet úgy döntött, hogy 50 egységgel, 200-ról 150-re csökkenti ezeknek a repülőgépeknek a flottáját azzal a feltétellel, hogy ezekből a repülőgépekből körülbelül 120 folyamatosan harckészültségben van. Az ilyen számú repülőgép harckészültségének biztosítása érdekében csökkenteni kell az időt Karbantartás. Mivel ezeknél a repülőgépeknél az elöregedés miatt tüzelőanyag-rendszeri problémák és fáradtság tapasztalható, a további mechanikai szilárdságvizsgálatok szükségessége szigorúbbá teszi a javítási követelményeket, és így tovább bonyolítja a munkát, amelyet nagyon szoros határidőkkel kell elvégezni. Mondhatnánk, hogy haditengerészeti szempontból a helyzet válság volt, de Lean szemszögből ez ideális lehetőség volt a pazarlás megszüntetésének értékének bemutatására.

Mielőtt további követelményeket szabtak volna a tesztelésre és a munkára, egy ilyen vadászgép javítása 247 naptári napot vett igénybe. 120 repülőgép folyamatos harckészültségben tartásához a ciklusidőt 173 napra, azaz 30%-ra kellett csökkenteni.

A karcsú gyártás hivatalos fejlesztése egy tapasztalt tanácsadó 5 irányításával 2004 áprilisában kezdődött. Kevesebb, mint egy évvel később, 2005 februárjára, az értékáram-feltérképezés és a számos gyakorlati kaizen workshop után láthatóvá váltak a táblázatban látható eredmények.

Egy dolog létrehozni egy folyamatot, másik dolog irányítani. Ez a készség egészen más vezetési megközelítést igényelt, mint amit a jelenlegi vezetők megszoktak. Nemcsak sokféle eszközzel kellett foglalkozni - 5S, szabványosított munka, problémamegoldás stb., hanem a túlzott számú repülőgép befogadására irányuló kísérletek leállítására is. Az utolsó feladat volt az egyik legnehezebb. A flow koncepció alapja a fix mennyiségű folyamatban lévő munka. A vonalnak van bizonyos számú munkaterülete és egy „állóhelye”, a hangárban nincs más hely a repülőgépek számára. Ha az egyik repülőgép javítása befejeződött és az elhagyja a hangárt, a következőt át lehet venni.

Ez ellentmondott minden vezetői irányelvnek és az elfogadott mutatórendszernek. Először is, a vezetőség meg volt győződve arról, hogy ha a repülőgép a hangáron kívül marad, tovább tart a javítása. A karcsú gyártás elterjedése ennek éppen az ellenkezőjét bizonyította – az átfutási idő jelentősen csökken, ha meghatározott számú repülőgépen dolgozunk. Elfogad

a következő gépet csak akkor lehet megépíteni, ha a gyártósor elején felszabadul a hely, és addig érdemes a hangáron kívül hagyni a gépet. Másodszor, előfordult, hogy a munkásokat tétlenül hagyták, mert a hangárban a repülőgép javításával kapcsolatos összes munka befejeződött. A vezetők óvakodtak ettől a helyzettől, mert a termelési munkások ledolgozott óraszáma alapján ítélték meg őket, és ezen okok miatt biztosítottak kisegítő munkaerőt a hangárokban. Időnként, amikor új repülőgép érkezett javításra, az egyik felső vezetés elrendelte, hogy fogadják el javításra. A karcsú tanácsadóknak minden befolyásukat be kellett vetniük, hogy kihozzák a gépet a hangárból. Igazi kulturális összecsapás volt.

A haditengerészet meglepődött az eredményeken. A jacksonville-i bázis hamarosan a haditengerészet, a légierő, a haditengerészeti repülőgépraktár és más olyan szervezetek személyzetének kedvenc kirándulási célpontjává vált, amelyek a valódi karcsú gyártást akarták látni. A légibázis példakép lett. A legmeglepőbb talán az volt, hogy a repülőgépeket futószalagra emlékeztető soron javították. Egy adott ütemidővel rendelkező gyártósor létrehozása lehetővé tette a folyamatos fejlesztést, a pazarlás kiküszöbölését és a sor egészének kiegyensúlyozott működését. A káosz és a szervezetlenség kezdte felváltani az irányítást és a stabilitást.

STRATÉGIÁK A KAPCSOLATOS FOLYAMAT FOLYAMAT LÉTREHOZÁSÁRA

Az 5-1. táblázat bemutatja az összefüggő folyamatfolyam létrehozásának stratégiáit, valamint az általánosan használt alapvető és támogató eszközöket.

lean gyártás. A körülményektől függően használhatja azokat az eszközöket, amelyeket már a stabilizációs szakaszban használt, és további eszközöket is. Ami a fent említett célokat és stratégiákat illeti, ezek mind kívánt.

EGYEDI TÉTELFOLYAM

Az egyrészes áramlás létrehozására irányuló törekvés – a flow eszménye – divattá vált, és sok vállalatnak nem sikerült elérnie ezt a szintet. Az egy darabból álló termékek áramlásának létrehozása rendkívül összetett feladat, amely jól bevált eljárást és speciális feltételeket igényel. Sokszor egyszerűen lehetetlen létrehozni egy ilyen áramlást, más esetekben, mielőtt elérné ezt a szintet, át kell mennie a folyamatos fejlődés spiráljának számos fordulóján.

Hasonlatként képzeljünk el egy sor embert, akik vödör vizet adnak át a tűznél. Egyszerre csak egy vödröt adnak kézről kézre. Így jön létre az egyes termékek áramlása, amikor egy cikk a lánc egyik résztvevőjétől a másik kezébe kerül. Ehhez tökéletes koordinációra van szükség a lánc összes résztvevője között. Miután a láncon lejjebb lévő barátjának átadott egy vödröt, a lánc résztvevője azonnal átveszi a következő vödröt a túloldali szomszédjától. Ha a lánc két résztvevőjének mozgásának ritmusa nincs összehangolva, egyiküknek meg kell várnia a másikat, és ez a veszteségek egyik fajtája. A hibátlan koordináció elérése rendkívül nehéz, és csak egyértelműen egyeztetett ciklusidőkkel lehetséges. Ha valaki a sorban tétovázik vagy hibázik, az mindenki mást elbizonytalanít, és a ház leég.

A legtöbben termelő vállalkozások Az egyrészes áramlási rendszerekben egy darabot helyeznek el a munkaállomások között, így az egyes dolgozók ciklusidejének csekély eltérése nem okoz várakozást. Azonban még ezen a szinten is rendkívül magasnak kell lennie az egyes műveletek ciklusidejének egyensúlyának. A további termékek jelenléte a műveletek között lehetővé teszi, hogy a különböző műveletekben a ciklusidő nagyobb változásával dolgozzon, de ez a megközelítés a túltermelés növekedéséhez vezet, ami veszteséget jelent. Ez egy igazi rejtvény. A pufferkészletek csökkentése a műveletek között csökkenti a túltermelést, de növeli a kiegyensúlyozatlan munkaciklusok miatti veszteségeket.

A lean folyamatok kialakítása felé haladva ragaszkodjon az arany középúthoz. Bizonyos számú, nem figyelmen kívül hagyható probléma megoldása mellett gondoskodni kell arról, hogy a biztosítás mindaddig meglegyen, amíg a folyamat reprodukálhatósága lehetővé teszi a folyamat lépéseinek szorosabb összehangolását. Az ebben a részben tárgyalt folyamatos fejlesztés spirálmodellje ezt a ciklust reprodukálja. Az inkrementális kiegyenlítés megköveteli a pufferkészlet csökkentését az áramlás egészében, ami egyre kisebb problémák azonosításához vezet. Ez ismét instabilitást okoz, és a spirál új fordulatot vesz, új szintre emelve hatékony munkavégzés súlyosabb körülmények között.

NYOM

Mikor nem probléma a probléma?

A Toyotánál a vezetőknek nemcsak a munka leállítására és a problémák kijavítására van szükség, hanem arra is, hogy folyamatosan és éberen azonosítsák a lehetséges problémákat. előtt hogyan keletkeztek. Egy jól működő lean gyártási környezetben, folyamatos, összekapcsolt áramlással, vannak bizonyos jelek, amelyek a rendszer meghibásodására utalnak, amelyek „figyelmeztető jelzésként” szolgálnak mindenki számára. Az a képesség, hogy azonosítani tudják a problémákat azok előfordulása előtt, lehetővé teszi a vezetők számára, hogy proaktív korrekciós lépéseket tegyenek, és így megelőzzék a kudarcot. Megjegyzés: A Toyota nem hiszi el, hogy a kudarc mindig rossz dolog.

Lényegében a meghibásodások hiánya a rendszerben a többletveszteség mutatója. Az, hogy képtelenség megjósolni, mikor és hol fog bekövetkezni a hiba, a rosszul megtervezett rendszer jele.

FONTOS KRITÉRIUMOK AZ FLOW JELENLÉTÉHEZ

Ahogy az előző fejezetben említettük, számos feltétel szükséges a megszakítás nélküli áramlás megteremtéséhez. Ezek a kritériumok jellemzően a stabilizációs szakaszban teljesülnek, de megismételjük őket.

A stabilizálás elsődleges feladata a stabil reprodukálhatóság biztosítása, legalább napközben. A folyamatnak napi szinten meg kell felelnie az ügyfelek igényeinek.

A fenntartható reprodukálhatóság megköveteli az erőforrások – emberek, anyagok és berendezések – stabilitását és elérhetőségét. Az erőforrás-elérhetőség hiányosságai jelentik a szál létrehozásának fő akadályát. Olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek biztosítják az erőforrások rendelkezésre állását (ez nem csak az erőforrások mennyiségének növeléséről szól, ami növeli a költségeket).

Nélkülözhetetlen feltétel a folyamat és a berendezések megbízhatósága. A kezdeti szakaszban nagyobb problémákról van szó, mint például a leállásokról és az átállásokról, de a folyamat előrehaladtával a kisebb problémákra is figyelmet kell fordítani, például a könnyű használhatóságra.

A munkaciklus idejének meg kell egyeznie az ütemidővel (egyenlőnek kell lennie vele). Ha a műveletek ciklusideje eltérő, akkor várakozás és túltermelés lép fel.

CSAPDA

Kockázatos megpróbálni idő előtt egy darabból álló áramlást létrehozni.

Láttuk, hogy a vállalatok képviselői visszatértek a lean osztályokról izgatottan az egyszeri esetek áramlása miatt, és azonnal hozzálátnak a cellák létrehozásához. Hamar rájöttek azonban, hogy a cella az idő nagy részében tétlen volt, és arra a következtetésre jutottak, hogy a karcsú gyártás a való világban nem működik. Azt a jelenséget, amely a problémáikat előidézte, „darabos kimenetnek” nevezik. Vegyünk egy olyan helyzetet, amikor öt gép sorakozik egyetlen termékfolyamban, és mindegyik gép az esetek 10%-ában hibás, vagyis az esetek 90%-ában üzemképes. Az az idő, amíg a cella működőképes állapotban marad:

0,9 5 =0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9=59%!

Megoldás: Tároljon el néhány egységnyi munkadarabot a műveletek között, alaposan fontolja meg, hogy pontosan hol kell ilyen pufferkészletet biztosítani. Ez akár 90%-kal növeli a cella produktív működési idejét.

Speciális helyzet: a rövid ciklusidővel rendelkező folyamatok egyrészes áramlásának veszélye

A hagyományos kötegelt és soros feldolgozási módszerekről az anyagáramlásra való áttérés divattá vált. A legtöbb divathobbinál vannak szélsőségek, amelyek negatív következményekkel járnak. Az egyes tételek áramlásától való elragadtatás sok esetben a teljesítménymutatók csökkenéséhez vezet. Az egyes tételek áramlása nem biztos, hogy a legtöbb hatékony módszer rövid ciklusidőkkel (30 másodperc vagy kevesebb).

Az egyik gyakorlati kaizen műhely célja az volt, hogy az összeszerelés során egyedi tárgyak áramlását hozza létre. A termék egy szerelvény volt, melynek összeszerelése 13 másodpercig tartott. A vevői igények alapján az ütemidő 5 másodperc volt. A művet három üzemeltető között osztották szét és hozták létre

cella (egy másik divat) a termék operátorról operátorra való átviteléhez, ami szükséges az áramlás létrehozásához.

Néhány hónappal később az oldal nehezen tudta kielégíteni az ügyfelek igényeit, és az üzemeltetők ismét készleteket halmoztak fel a műveletek között. Amint az 1. ábrán látható ciklusviszony grafikonja mutatja. 5-2, a kezelők ciklusideje nem volt megfelelően kiegyensúlyozva.

Ez az egyensúlyhiány a fő oka annak, hogy az operátorok eltérnek a „nincs köteg” szabálytól. Ha az üzemeltetők eltérnek az eredeti tervtől, az egyértelműen a terv kudarcát jelzi. Sajnos általában ilyen esetekben a vezetés inkább a szabályok betartására és a flow fenntartására igyekszik rákényszeríteni a beosztottakat, mintsem megállni és a folyamat hiányosságain reflektálni. Tanuld meg pozitív jelenségként érzékelni a kezelő által okozott eltéréseket! Álljon meg, figyelje meg és azonosítsa a probléma valódi okát. Ennek megszüntetése előnyös lesz a folyamat számára.

Még ha a ciklusidők megfelelően kiegyensúlyozottak és egyenletes áramlás jön létre, van egy másik kevésbé látható probléma. A nagyon rövid ciklusidővel egy darabból álló cikkek áramlásának létrehozása magas hulladékhányadot eredményez, amelyet a hulladék és az értéknövelt munka arányaként számítanak ki. Ez a következő okokból történik: minden munkafolyamatban előfordul bizonyos mennyiségű elkerülhetetlen hulladék, mint például egy rész elvétele és a következő műveletbe helyezése. Ezeket a veszteségeket minimálisra lehet csökkenteni, de a legjobb forgatókönyv szerint egy mozdulat fél másodperctől másodpercig tart (felemelés és lerakás). Tegyük fel, hogy a feltételek optimálisak, és ez a művelet tart

második a munkaciklus alatt - fél másodperc az alkatrész felvételéhez, fél másodperc a lerakáshoz. Egy másodpercnyi plusz mozgást kapunk a ciklus során. Ha a ciklusidő öt másodperc, egy másodpercnyi anyagmozgatásra fordított idő a teljes ciklusidő 20%-a! Ha a műveletet 3 másodperc alatt hajtják végre, ez a szám meghaladja a 30%-ot. Ez a veszteségek óriási százaléka. Az ilyen hulladékot azonban gyakran figyelmen kívül hagyják, mert azt feltételezik, hogy mivel az anyagáramlások és az üzemeltetők folyamatosan mozognak, karcsúsított a gyártás. Amint látja, ez egyáltalán nem igaz.

Ez a művelet úgy javítható, hogy nem bontja fel a munkát sok különböző műveletre az áramlás létrehozása érdekében, hanem két operátor veszi át a részt és dolgozza fel az elejétől a végéig. Ez két másodperccel csökkenti az időt, így a feladat 11 másodperc alatt befejeződik (5-3. ábra). Egy termék feldolgozására fordított nettó idő 5,5 másodperc (két ember egyidejűleg két terméket állít elő 11 másodpercenként, 11 osztva 2-vel = egységenként 5,5 másodperc), ami 0,5 másodperccel haladja meg az ütemidőt. A következő lépés az egyéb hulladék mennyiségének csökkentése és a művelet egyszerűsítése, hogy 10 másodperc alatt lehessen befejezni, és egy egység feldolgozható legyen 5 másodperc alatt.

Ebben a példában egy szál létrehozása 33%-os teljesítmény-találatot eredményezett (két művelet helyett három). Ráadásul a teljes értékáram léptékében ez a művelet a teljes anyagáramlás kis töredékét tette ki. Sokkal nagyobb lehetőségek nyíltak az áramlás létrehozására és a teljes ciklusidő csökkentésére azáltal, hogy más területeken kapcsolták össze a tevékenységeket az alábbiakban ismertetett lehúzási módszerek segítségével.

HÚZÁS

A "húzó" vagy "húzórendszer" kifejezéseket gyakran összekeverik az "áramlással". Meg kell érteni, hogy a húzás, akárcsak a flow, egy fogalom. Ez a két fogalom összefügg, de nem ugyanazt jelenti. Az áramlás az anyag állapota, amikor az egyik műveletből a másikba mozog. A húzás határozza meg, hogy mikor történik az anyagmozgás, és ki (a fogyasztó) diktálja ennek a mozgásnak a szükségességét.

Sokan nem értik a különbséget a push és pull módszerek között. Vannak, akik tévesen azt hiszik, hogy ők el vannak jegyezve húzással, miközben az anyag tovább folyik. Az áramlás azonban létezhet húzás nélkül is. A húzás három fő módon különbözik a tolástól:

1. Bizonyosság. Egyértelmű megállapodás megléte a szállító és a fogyasztó között, amely meghatározza a gyártási mennyiség, a választék és a gyártási sorrend határértékeit.

2. Konszolidáció. A két megnevezett fél között megosztott objektumokat hozzá kell rendelni. Ez vonatkozik az erőforrásokra, a helyre, a tárhelyre, a tárolókra stb., valamint a teljes időbélyegzőre (takt time).

3. Irányítás. Egyszerű vezérlési módszerek vizuális figyelmeztetések és fizikai korlátozások használatával a megállapodás szerint.

A push rendszerben nincs megállapodás a szállító és a vevő között a szállítandó munka mennyiségét és a szállítás időpontját illetően. A beszállító a saját tempójában dolgozik, saját munkabeosztása szerint. Ezt követően az anyagot eljuttatják a fogyasztóhoz, akár kérte, akár nem. Az anyag helye nincs meghatározva, mindenhol elhelyezik, ahol van szabad hely. Mivel nincs bizonyosság a kölcsönös kötelezettségek és a helyszín között, nem lehet egyértelmű ellenőrzési módszert kialakítani, mivel nem világos, hogy mit és hogyan kell ellenőrizni.

Természetesen a helyzetet részben a kiszállítás meggyorsítása, a menetrend megváltoztatása, az emberek átrendezése szabályozza, de ez csak további veszteségeket és eltéréseket okoz. Persze lehet vitatkozni azzal, hogy a felek szerződésének feltételeit a menetrend határozza meg. Minden folyamat egyetlen ütemterv szerint működik. Az ütemterv valóban egységes lehet, de ez még mindig nem biztosítja az összehangolt cselekvést.

A húzórendszer több olyan elem gyűjteménye, amelyek támogatják a húzási folyamatot. A Kanban jel a húzórendszer részeként használt eszközök egyike. A Kanban csak egy kommunikációs módszer, lehet kártya, üres doboz, kocsi vagy egyéb jelzés, amellyel a fogyasztó azt mondja: „Készen állok a következő adag felvételére.” Ezen kívül vannak más elemek is, beleértve a szemrevételezést és a szabványosított munkát. Ha a pull rendszer három megnevezett eleme megfelelően működik, akkor a beszállítói folyamatok és a vevői folyamatok között „összekapcsolás” jön létre. A felsorolt ​​három elem határozza meg az „összekapcsolás” paramétereit és azt, hogy ez a kapcsolat mennyire szoros és stabil.

Az alábbiakban ismertetett konkrét helyzet példákkal illusztrálja azt a három követelményt, amelyeknek egy húzórendszernek meg kell felelnie. Ezeket a legkönnyebben egy darabból álló folyamatban lehet szemléltetni és megfogalmazni, de ugyanazok az elvek vonatkoznak minden variációra és minden helyzetben, legyen szó akár sokféle termék kis tételekben történő gyártásáról, akár sorozatos munkavégzésről, ahol a folyamatok közötti kibocsátás mennyisége nagy. nagyobb. A legkönnyebben érthető példát vettük, de az említett elvek minden körülmények között alkalmazhatók.

Esettanulmány: One Piece Flow létrehozása

Az A művelet alkatrészekkel látja el a B műveletet, amely a C művelethez szállít alkatrészeket.

Létezik egyértelmű szerződés konkrét feltételekkel?

Igen. Azt mondtuk, hogy ez egyetlen termék áramlása, és ez a meghatározás arra utal meghatározott mennyiség. (Amint azt később látni fogjuk, a hallgatólagos meghatározások nem elegendőek.)

Mik a megállapodás feltételei?

A termékek szállítása egyenként.

Mikor történik a benyújtás?

Mikor fogadják el az előző terméket a következő műveletnél (emlékezzen a tűznél vödrös emberek sorára)?

A történések megfigyelésével megállapíthatjuk, hogy a szerződést teljesítik-e. ábrán. 5-4 azt látjuk, hogy a B művelet nem teljesíti a szerződést, és túllépi a megadott limitet (egy termék).

Hogyan állapítható meg, hogy megszegték-e a szerződést?

Az „egységi tételfolyam” kifejezés azt jelenti, hogy a műveletek között legfeljebb egy tétel lehet. EZ NEM ELÉG! A megállapodás feltételeinek meg kell lenniük rendkívül világos és bemutatták vizuális módon mindenki számára elérhető forma.

Mi történik, ha nem világosak és nem világosan jelennek meg?

A szerződést nem tartják be, ez eltéréseket okoz (változtatás létrehozása) a megállapodott szabványtól (úgy látjuk, hogy a pull rendszer létrehozásával elkezdjük létrehozni a következő szakaszt - a szabványosítást - támogató struktúrát).

Hogyan kell biztosítani láthatóság, amely lehetővé teszi Könnyű kontrollálni a helyzetet?

Határozza meg helyet egyetlen terméknek és biztonságos őt mögötte. Vázolja fel ezt a területet ragasztószalaggal vagy festékkel, hogy egyértelmű legyen, hogy itt csak egy termék megengedett, és a megjelölést magyarázó felirattal adja meg, hogy az a lehető legegyértelműbb legyen (ha egy négyzet körvonalát alkalmazzák az asztalra, akkor fel kell tüntetnie egy feliratot vagy szimbólumot, amely elmagyarázza, hogy ez mit jelent). négyzet), amint az az ábrán látható. 5-5.

A vizuális jelölések mellett korlátozhatja a fizikai teret úgy, hogy egy adott helyen csak egy termék férjen el. Ez a technika különösen akkor hatékony, ha az alkatrészek függőlegesen vannak elhelyezve, és egy speciális mélyedésbe helyezhetők, így szabályozható a mennyiség.

A flow és az egyértelmű egyetértés egyik fő előnye, hogy a problémák következményei most már egyértelművé válnak. Ha a fenti példában a vizuális vezérlők állandó eltérést jeleznek a szerződés feltételeitől, akkor újabb probléma merült fel.

Az eltérés egyértelműen azt jelzi, hogy van egy rejtett probléma, amelyet meg kell oldani. Ilyen helyzetben a vezetők gyakran panaszkodnak: „Tökéletesen tudják, mit kell tenniük, de nem tudjuk rávenni őket, hogy az elvárásoknak megfelelően dolgozzanak.” Sok menedzser elköveti azt a hibát, hogy a kezelőt hibáztatja azért, mert nem tartja be a szabályokat, holott az operátor cselekedetei egy megoldásra szoruló problémát kompenzálnak. Álljon meg és álljon körbe, hogy meghatározza, milyen hiányosságot kompenzál a kezelő.

Ennek a helyzetnek általában két oka van. Először is meg kell győződnie arról, hogy a szerződés feltételeit vizuálisan, mindenki számára érthető formában jelenítik meg; másodszor ellenőrizze, hogy vannak-e olyan további problémák, amelyeket a kezelő kénytelen megkerülni.

A kezelő munkájában bekövetkezett eltérések fő okai a következők:

1. Az egyes műveletek ciklusidejének kiegyensúlyozatlansága, amelyet a munka mennyiségének, a kezelő képzettségének vagy a gép ciklusidejének szokásos eltérései okozhatnak. Általában az tér el a szabályoktól, akinek van több ideje.

2. Időszakos leállás az alkatrészek hiánya miatt (vagy attól való félelem, hogy az alkatrészek kifogynak). A kezelők elhagyják a munkaterületet, hogy további feladatokat láthassanak el, mint például az alkatrészek begyűjtése vagy minőségük ellenőrzése. A munka felfüggesztése berendezés meghibásodása vagy a hibák kijavítása miatt.

3. Időszakos felfüggesztések a berendezések vagy felszerelések üzemeltetési nehézségei, vagy túlságosan összetett műveletek végrehajtása miatt.

4. Különböző okok, például tartalék létrehozásának vágya, hogy időt nyerjen az átállásra, néha a kezelő valamilyen okból elhagyja a vonalat, csúszó menetrend szerint megy ebédelni vagy szünetre, valamint ennek egyéb okai kedves.

Bizonyos helyzetekben célszerű a folyamatban lévő munka mennyiségét a művelettől függően módosítani. Az egydarabos áramlás megköveteli hibátlan a műveletek időtartamának kiegyensúlyozása, ami rendkívül nehéz feladat. Képzeljen el egy olyan műveletet, mint például egy fröccsöntött alkatrész sorjázása, ahol gyakori a munkavállalói idő változása.

A ciklusidők minden alkalommal kissé eltérnek, mivel a legtöbb munkát kézzel végezzük, és senki sem tud végigkerekezni rajta többször ugyanannyi idő alatt (még az olimpiai sportolók sem futhatnak le kétszer ugyanazt a távot). ). Ez a csekély eltérés időszakos áramlási zavarokat okozhat. Az üzemeltetők nem szeretnek tétlenül ülni, és a probléma kompenzálására elkezdik növelni a pufferkészleteket. A pufferkészletek növelése logikus választás a kompenzációra jelentéktelen időbeli eltérések; azonban a felhalmozódás mennyiségét a szabványra kell korlátozni. Ebben az esetben a megállapodás szerinti pufferméretek, amelyek kompenzálják a kisebb időbeli eltéréseket, nem lehetnek többek két vagy három termelési egységnél.

NYOM

A külső nézőpont előnyei

A kommunikációs nehézségeket gyakran az okozza, hogy nehéz nekünk

- „j/ rájössz, hogy mások miért nem értik a nyilvánvalónak tűnő dolgokat. A szabványos szerződési feltételek célja annak biztosítása, hogy ezeket a feltételeket mindenki megértse ugyanazon az oldalon. A sikeresség ellenőrzéséhez keressen egy olyan személyt, aki nem ismeri a munkaterületet, mutassa meg neki a szabványt, és kérje meg, hogy magyarázza el a szerződés lényegét. Meg fog lepődni, hogy milyen nehéz vizuális médiával közölni a szerződés feltételeit!

KOMPLEX ÁRAMLÁSSAL MUNKA

Ha egy bonyolultabb példát nézünk, látni fogjuk, hogy itt ugyanazok a fogalmak szolgálnak alapul. A mi esetünkben három különböző termékmodellt gyártanak - 1-et, 2-t és 3-at -, és olyan rugalmasságot kell biztosítanunk, amely lehetővé teszi, hogy bármikor előállíthassunk egy ilyen modellt. Szervezeti diagram

Tételezzük fel, hogy a C művelethez a 2. modell elkészítése szükséges. Az operátor egy adott helyről egy terméket vesz el a B művelet és a C művelet között. A szerződés feltételei szerint ez jelzésül szolgál a B művelethez: az üres hely jelzés, és amikor a fogyasztó kihúzza a terméket, ezt jelezni kell, a következő hely a 2. modellhez való alkatrész készítése. Most a helyzet megfelel a 2. ábrának. 5-7.

A B művelet ezután felveszi a 2. alkatrészt, amely az A és B műveletek között van, ami felszólítja az A műveletet, hogy kezdje meg a 2. modell alkatrészeinek készítését. Amikor a feladat befejeződött, a B művelet feltölti a készletet a B és a C művelet között. A kép most megegyezik Ábra. 5-8.

Természetesen ez egy egyszerűsített modell, de mindhárom szükséges feltétel teljesül, és ezek betartását vizuális eszközökkel támasztják alá. Ez az alapmodell nagy vagy kis volumenű gyártásra, illetve készletkezelésre alkalmazható. Fő előnye a rugalmasság, amely lehetővé teszi, hogy bármikor bármilyen modellt gyártson, és gyorsan váltson egyik modellről a másikra.

51. kérdés Mi a folyamatszemlélet a menedzsmentben? Válasz A folyamatszemlélet az, hogy a menedzsmentet folyamatnak tekintjük, hiszen a célok elérése mások segítségével (azon keresztül) nem egyszeri diszkrét cselekvés, hanem folyamatos folyamatok sorozata.

1. fejezet Folyamatszemlélet: a megvalósítás fogalma a szervezetben 1.1. Vállalati érettség a folyamatmenedzsment területén A folyamat-szemlélet sikeres megvalósítása érdekében a vállalatvezetőknek világosan meg kell érteniük, hogy ez mit foglal magában. folyamatmenedzsment milyenek lesznek

1.4.2. Folyamatszemlélet a szervezet egészének szintjén. Az 1.4.1 három szintet mutat. A folyamatszemlélet megvalósítása során a szervezet egészének szintjén felmerülő változásokat a táblázat mutatja be. 1.4.1. 1.4.1. táblázat. A folyamatirányítási rendszer elemei szinten

60. A VEZETÉS HELYZET- ÉS FOLYAMAT MEGKÖZELÍTÉSE A szituációs megközelítés lehetőségei: 1) a tudományos módszerek konkrét helyzetekre és feltételekre való közvetlen alkalmazásának lehetőségét jelentik; 2) a szituációs megközelítés megőrzi a vezetési folyamat koncepcióját; 3) ő

Hogyan biztosítható az önéletrajzok nagy áramlása? Mindenekelőtt növelnie kell a cégéhez érkező hívások számát. Erre van egy speciális forrás - a www.hrhome.ru weboldal, ahol az álláshirdetések azonnali közzétételére szolgáló rendszer található. Az álláshirdetések ezen és hasonlókon keresztül történő közzététele

Jelenlegi oldal: 10 (a könyv összesen 29 oldalas) [olvasható rész: 6 oldal]

Az emberek és berendezések specializáció elve alapján történő kombinálása újabb problémát vet fel: nincs egy részleghez kötve az a termék, amelyre a fogyasztónak szüksége van. Ahhoz, hogy azzá váljon, amit a fogyasztó igényel, különböző részlegeken jár. A tervezést, a beszerzést és a finanszírozást különböző részlegek kezelik. Számos értékfolyam áramlik át ezeken a részlegeken, így minden alkalommal, amikor egy terméket átadnak egy másik részlegnek, késések lépnek fel. Az egyes termékek áramlása azt feltételezi, hogy az összes technológiai műveletet egymás után egyetlen sorba építi, amely lehetővé teszi a fogyasztó megrendelésének a lehető legrövidebb időn belüli teljesítését.

ábrán. A 8.1. ábra egy három részlegből álló számítógépes céget mutat vázlatosan. Az egyik részleg rendszeregységeket gyárt, a második monitorokat gyárt és csatlakoztat a rendszeregységhez, a harmadik pedig kész számítógépeket tesztel (sőt, a számítógép gyártása során sok cég, részleg vesz részt a technológiai láncban). Ezzel a szerkezettel a szállítási részleg praktikusnak tartja egy 10 egységből álló tétel mozgatását egyszerre. Minden részleg egy percet tölt egységenként, ezért egy csomó számítógép 10 perc alatt megy át minden osztályon. A részlegek közötti utazási idő figyelembevétele nélkül az első 10 egységből álló tétel gyártása és tesztelése 30 percet vesz igénybe. 21 percet vesz igénybe, hogy az első számítógépet készen állják a szállításra és a fogyasztóhoz való kiszállításra, jóllehet a gyártási folyamat során mindössze három percet vesz igénybe az értéknövelés.

Az Ohno által megalkotott rendszerben egy-egy egyedi folyamat vagy munka hatékonysága közlekedési osztály nem határozza meg az ideális tételméretet. A karcsú megközelítés ideális tételmérete változatlan marad – ez egy termék. Nem próbálta optimalizálni a személyek és berendezések felhasználását az elszigetelt osztályokon. Az első Toyota-gyár pontosan a Ford-gyárak módszere szerint működött. Ez azonban nem hozta meg a kívánt eredményeket, mert a Toyota nem tudta felvenni a versenyt a Forddal a gyártási mennyiség és a méretgazdaságosság tekintetében. Ezért Ono úgy döntött, hogy optimalizálja az anyagáramlást, hogy gyorsabban haladjon át az üzemen. Ez kisebb tételt jelentett. Ennek pedig az volt a legegyszerűbb módja, hogy lebontották az osztályok közötti korlátokat, és az egyes műveletekre specializálódott szigetek helyett olyan munkasejteket hoztak létre, amelyeket nem folyamatok, hanem termékek egyesítenek.

ábrán. A 8.2. ábra ugyanazt a számítógépes gyártási folyamatot mutatja be, egy munkacella elve szerint szervezve, amelyen egyedi termékek áramlása halad át. Ha Ohno átvette volna ezt a folyamatot, akkor az egyik részlegtől átvette volna a rendszeregység gyártásához szükséges berendezéseket, egy másik részlegtől a monitor és a tesztpad készítéséhez szükséges berendezéseket a tesztelő részlegtől, és felépítette volna ezeknek a műveleteknek a láncolatát. . Más szavakkal, ez egy egységáramlási cellát hozna létre. Ezután gondoskodna arról, hogy az operátorok ne hozzanak létre készleteket e három művelet között. Például annak, aki rendszeregységeket gyárt, ne kezdje el a következő egységet gyártani, amíg az előző egység monitorját el nem készítik, és amíg a készterméket nem hozták létre ebből a két részegységből. Más szóval, senki ne termeljen többet, mint amennyire azonnal szükség van. Ennek eredményeként egy ilyen cella kezelői 12 perc alatt 10 számítógépet állítanak elő. Emellett karcsú folyamat lehetővé teszi, hogy 21 helyett mindössze három perc alatt előkészítse az első működő számítógépet a szállításra. Ez a három perc a hozzáadott érték létrehozásának nettó idejét jelenti. Az áramlás lehetővé tette, hogy megszabaduljunk a túltermeléstől és a készletektől.

Miért a "gyorsabb" azt jelenti, hogy "jobb", ha van áramlás?

Sokszor úgy tűnik számunkra, hogy a folyamat felgyorsítása a minőség romlásához vezet, a gyorsabb pedig figyelmetlenebbet jelent. De az áramlás pontosan az ellenkező eredményhez vezet - általában a minőség javul. ábrán. A 8.1 és 8.2 egy hibás számítógépet mutat, amelynek a monitorja át van húzva. A tesztelési szakaszban nem lehetett engedélyezni. Nagy tétel kiadásakor az ábrán látható séma szerint. 8.1, a probléma azonosításáig legalább 21 termék lesz üzemben, és lehetséges, hogy mindegyiknek ugyanaz a hibája lesz. Ha ez egy olyan hiba, amelyet a rendszeregységeket gyártó részleg okozott, akkor a tesztelő részleg csak 21 perc elteltével értesül róla. ábrán. 8.2, hiba felfedezésekor csak két számítógép működik azonos hibával, és mindössze két percet vesz igénybe, hogy kiderüljön, melyik művelet okozta a hibát. Így nagy tételek gyártása során a folyamatban lévő munka hetekig elhúzódhat az egyes műveletek között, és hetek vagy akár hónapok is eltelhetnek a hiba felbukkanásának pillanatától a felfedezésig. De a nyom már „kihűlt”, és szinte lehetetlen lesz azonosítani a hiba okát.

Ugyanez a logikai lánc vonatkozik minden technológiai vagy üzleti folyamatra. Ha megengedi, hogy az elszigetelt részlegek csoportosan végezzék munkájukat, és ezeket a kötegeket továbbadják más részlegeknek, akkor garantáltan késéseket tapasztalhat a munka befejezésében. Bürokratikus késedelmek is lesznek, a tisztviselők megkezdik az egyes osztályok szabványainak meghatározását, és számos olyan pozíciót hoznak létre, amelyek nyomon követhetik az áramlást, amelyek nem kapcsolódnak az értéknöveléshez. A projektek idejük nagy részét cselekvésre vagy döntésekre várva töltik. Ez zavarhoz és rossz minőséghez vezet. Keresse meg a megfelelő embereket, akik hozzáadott értéket adnak, meghatározzák a tevékenységek sorrendjét, és végigviszik a projektet a létrehozott láncon, ügyelve arra, hogyan kapcsolják össze tevékenységeiket, és megkapja a szükséges tempót, termelékenységet és minőséget.

Takt idő: egy darab áramlás impulzusa

Az evezős versenyeken fontos szerepe van a kormányosnak, aki a tatnál ül, és azt kiabálja, hogy „és egy, egy, és egy”. Ő koordinálja az összes evezős tevékenységét, ügyelve arra, hogy harmonikusan viselkedjenek és azonos sebességgel evezzenek. Mi történik, ha az egyik evezős gyorsabb, mint a többi? Így van, a rend felborul, és a hajó lassabban halad. A túlzott erő és sebesség lelassítja a mozgást.

Valami hasonló minden munkában előfordul, akár termelésről, akár szolgáltatásnyújtásról beszélünk. Ha egyetlen részleg túlzott kapacitással működik, az a többi részleget leltár- és papírmunkával terheli meg, zavart okozva és lelassítva a folyamatot. Az osztályok tevékenységét össze kell hangolni. Hogyan határozhatja meg, hogy az Ön által létrehozott egyrészes áramlási cellának milyen sebességgel kell működnie? Mekkora legyen a berendezés teljesítménye? Hány emberre lesz szükség? Ehhez meg kell határoznia az ütemidőt.

A német takt szó ritmust vagy tempót jelent. A takt időt a fogyasztói kereslet határozza meg – a termékek vásárlási sebessége. Ha a munkanap 7 óra 20 perc (440 perc), havi 20 nap, és havonta 17 600 darab terméket vásárol a fogyasztó, akkor naponta 880 egységet kell előállítani, azaz 30 másodpercenként egy terméket. Az egyes termékek megfelelően szervezett áramlása esetén a folyamat minden egyes szakasza 30 másodpercet vesz igénybe. Ha gyorsabban megy a munka, az túltermeléshez vezet, ha lassabban megy, akkor szűk keresztmetszet jelenik meg a folyamatban. A "tapintat" fogalmát akkor használják, ha meg kell határozni a termelés ütemét, és meg kell akadályozni, hogy a munkavállalók lemaradjanak vagy túl sietjenek.

A folyamatos áramlás és ütemidő a legkönnyebben alkalmazható áruk vagy szolgáltatások tömegtermelésére. Azonban mikor kreatív megközelítés Ezek a fogalmak minden megismételhető folyamatra érvényesek a lépések felsorolásával, valamint a hulladék azonosításával és megszüntetésével (lásd a 21. fejezetet). A fejezet végén található egy példa egy ilyen ellenőrző listára az Egyesült Államok haditengerészetének hajójavító létesítményében. Munkánk során kollégáimmal sok más példával is találkoztunk: hajótervezéskor számlakiállítás, haditengerészeti hajógyár biztonsági szolgálata emberellenőrzése, új tagok felvétele szakmai szövetségbe, alkalmazottak költségtérítése, álláspályázókkal való munka. ... Sok más példát is találhat magának. Természetesen az ütemidő és az egységáramlás fogalma a legkönnyebben alkalmazható erősen ismétlődő karbantartási műveletekre, amelyek bizonyos konzisztenciát igényelnek az egységenkénti ciklusidőben, de a Toyota Way nem a parancsikonok kereséséről szól.

A One Piece Flow előnyei

Az egyedi termékek áramlásának létrehozása széles körű intézkedési programot foglal magában mindenféle muda (veszteség) megszüntetésére. Nézzük meg közelebbről az áramlás néhány előnyeit.

1. Beépített minőség. Az egyrészesek áramlása nagyban leegyszerűsíti a minőség integrálását. Minden operátor egyben vezérlő is, és a helyszínen próbálja megoldani a problémát anélkül, hogy azt a következő szakaszba tenné. Még akkor is, ha elmulasztotta a hibákat, és azok továbbmentek, azokat nagyon gyorsan észlelik, és a problémát azonnal azonosítják és kijavítják.

2. Valódi rugalmasság. Ha a berendezések egy gyártósor részévé válnak, akkor lecsökken a lehetőségünk, hogy más célokra felhasználjuk. De a rendelés teljesítési ideje a korlátra csökken, ami azt jelenti, hogy rugalmasabban reagálunk a fogyasztói igényekre, azt állítjuk elő, amire valóban szüksége van. Ahelyett, hogy heteket várnánk, amíg a megrendelő rendszer kiszállítja a terméket, néhány órán belül teljesíteni tudjuk a rendelést. Az új termékkörre való átállás, amelyre a fogyasztói igények változása miatt van szükség, szinte azonnal megtörténik.

3. Megnövekedett termelékenység. Amikor a munkát részlegekre osztották, azt gondolta, hogy így éri el a maximális termelékenységet, hiszen a munka hatékonyságát az emberek és a berendezések leterheltségével mérték. Valójában nehéz meghatározni, hogy a nagy volumenű termelésben hány emberre van szükség egy adott számú egység előállításához, mivel a termelékenységet nem értéknövelő munkával mérik. Ki tudja, mekkora a termelékenység csökkenése, amikor az emberek a felesleges alkatrészek gyártásával vannak elfoglalva, amelyeket aztán raktárba kell küldeni? Mennyi időt veszít a hibás alkatrészek felkutatása és a késztermékek javítása? Ha van egy cella az egyrészes áramláshoz, akkor a nem hozzáadott értékkel nem rendelkező munka, például az anyagok mozgatása minimálisra csökken. Azonnal láthatja, hogy ki van túlterhelve és ki maradt tétlen. Nagyon egyszerű az értéknövelő munka költsége, és kiszámítható, hogy egy adott teljesítmény eléréséhez hány emberre van szükség. Ha egy tömeggyártású beszállítót TPS-vonalra kell átállítani, a Toyota Beszállítói Támogatási Központ minden esetben legalább 100%-os termelékenységnövekedést tud elérni.

4. Hely felszabadítása a műhelyben. Amikor a berendezéseket a területek között osztják el, a köztük lévő jelentős területek elpazarolnak, bár ezek nagy részét tartaléklerakódások foglalják el. Az egy darabból álló áramlási cellában minden blokk illeszkedik egymáshoz, és a készlet szinte nem foglal helyet. A termelési terület hatékonyabb kihasználásával elkerülhető az új létesítmények építése.

5. Fokozott biztonság. A TPS korai bevezetése Amerikában, a Wiremold Corporation példaértékű biztonsági múlttal rendelkezik, és számos kormányzati biztonsági díjat kapott. Amikor azonban a vállalat úgy döntött, hogy vállalja azt a kihívást, hogy a nagy volumenű gyártást egy darabból álló áramlásra állítja át, úgy döntöttek, hogy nincs szükség speciális biztonsági programra. Az átszervezést Art Byrne, a vállalat korábbi elnöke vezette, aki tanulmányozta a TPS-t, és rájött, hogy az egy darabból álló áramlás automatikusan megnöveli a biztonságot azáltal, hogy csökkenti az üzemben mozgatandó anyagok mennyiségét. A rakomány mennyiségének csökkentése szükségtelenné teszi a targoncákat, amelyek gyakran okozzák a baleseteket. A megemelendő és mozgatandó konténerek mennyisége is csökken, ami kevesebb konténeremelési balesetet jelent. Ha a flow-val foglalkozol, a biztonság önmagát javítja, még akkor is, ha nem fordítasz rá különösebb figyelmet.

6. Fokozott morál. A Wiremold a lean gyártás megvalósítása során azt tapasztalta, hogy az alkalmazottak morálja évről évre javult. A változások előtt a munkavállalók mindössze 60%-a mondta azt a felmérésekben, hogy jó cégnél dolgozik. Ez a szám évről évre nőtt, és az átalakulás negyedik évében meghaladta a 70%-ot (Emilani, 2002). Az egy darabból álló termékek áramlása azt jelenti, hogy az emberek legtöbbször hozzáadott érték létrehozásával vannak elfoglalva, és gyorsan látják munkájuk gyümölcsét, és ha látják sikereiket, elégedettnek érzik magukat.

7. Raktárkészlet csökkentése. Ha nem fektet be tőkét a halott készletekbe, akkor másra is felhasználhatja. Ugyanakkor megtakarít a banki kamatokon is, amelyeket a tartalékokba befagyasztott pénzeszközök után kell fizetni. Ezzel elkerülheti a készletek elavulását is.

ábrán. A 8.3. ábra egy hagyományos műhelyt mutat, ahol a berendezések típusok szerint vannak csoportosítva. Az egyik eszköz, amellyel az anyagok áramlását ábrázolhatjuk, a spagetti diagram. Ha egy műhelyben ábrázoljuk az anyagok áramlását, akkor valami spagettire emlékeztetőt kapunk, amit véletlenszerűen keverünk egy tányéron. A terméket véletlenszerűen mozgatják különböző irányokba. Az egyes szakaszok munkája a termék mozgatásakor nincs összehangolva. Semmilyen ütemterv vagy terv nem tudja kiküszöbölni az olyan rendszerben rejlő változékonyságot, amelyben az anyagok véletlenszerűen mozognak.

ábrán. A 8.4. ábrán, ahol a lean gyártási cellát mutatjuk be, más képet látunk. A berendezéseket a késztermékké alakított anyagáramlás szerint csoportosítják. Ebben az esetben a berendezést U alakban helyezzük el, mivel ez az elrendezés megkönnyíti az anyagok és személyek hatékony mozgását, valamint megkönnyíti az információcserét. Egy cellát rendezhet egyenes vonal vagy L betű formájában. Ebben az esetben két ember pályáját mutattuk be, akik a cellát szolgálják. Mi van, ha felére csökken a kereslet? Hagyjon egy operátort a cellán. Mi van, ha a kereslet megduplázódik? Jelöljön ki négy embert a cella kiszolgálására. Természetesen a különféle technológiai műveletek kiszolgálásához fel kell készülni a szakmák kombinálására, ez a Toyota gyárak követelménye.

Miért nehéz szálat létrehozni?

Gondolod, hogy amint sejteket hozol létre az egyes termékek áramlásához, az élet azonnal javulni fog, és minden probléma és szerencsétlenség eltűnik? Ne is reménykedj! Ha elkezdesz karcsú fogalmakban gondolkodni, az élet egy ideig sokkal nehezebb lesz, legalábbis addig, amíg meg nem tanulod a folyamatot folyamatosan javítani. Taiichi Ohno azt mondja:

1947-ben párhuzamos sorokba állítottuk a gépeket, helyenként L betűbe rendeztük, és a technológiai útvonalnak megfelelően három-négy gépre igyekeztünk egy munkást elhelyezni. Bár nem arról volt szó túlóra, a munkások kétségbeesetten ellenálltak. A gépkezelőknek nem tetszett, hogy az új elrendezés megköveteli a szakmák kombinálását. Nem tetszett nekik az „egy kezelő – egy gép” rendszerről az „egy kezelő – sok gép különböző műveletekhez” rendszerre való átállás. Érthetőek voltak. Emellett más problémák is felmerültek. Miután kiderült, hogy milyen problémákról van szó, el tudtam dönteni, milyen irányba induljak el. Fiatal és energikus voltam, de úgy döntöttem, hogy nem törekszem az azonnali, radikális változásra, hanem türelmes leszek (Ohno, 1988).

A hagyományos tömeggyártásban, ha a folyamat egy szakaszában meghibásodás történik, például sokáig tart egy gép átszerszámozása, valaki betegség miatt nem jön be dolgozni, vagy a berendezés meghibásodik, más „független” A folyamat egyes szakaszait ugyanúgy hajtják végre, mint korábban, mert rengeteg kelléke van. Ha egyes műveleteket összekapcsol egy darabból álló folyamat létrehozásához, ha egy területen hiba történik, az egész cella leáll. Vagy együtt úszol, vagy együtt szállsz le. Miért ne könnyíthetné meg az életét és hozna létre tartalékkészletet? Bármilyen leltár - anyaghalmozás vagy virtuális információhalmozódás, amely sokáig a szárnyakon várakozik - azonban megakadályozza a problémák és a nem megfelelő hatékonyság feltárását. A leltár rossz szokást alakít ki a problémák megkerülésére. Ha elkerüli a problémák megoldását, nem javítja a folyamatokat. Az egyrészes áramlás és a folyamatos fejlesztés (kaizen) kéz a kézben jár! Ha versenytársa úgy dönt, hogy a lean megközelítés nehéz és tüskés útját választja, semmiféle készlet nem segít, csődbe kerül. Minora, a Toyota Motor Manufacturing korábbi elnöke és Taiichi Ohno tanítványa azt mondja:

Aki egy darabos áramlási rendszerrel kezdte meg a gyártást, az nem tudja fenntartani a kívánt darabszámot, így eleinte mindenki elcsügged, és nem tudja, mit tegyen. De elgondolkodtatja az embereket: hogyan juthatunk megfelelő mennyiséghez? Ez a TPS lényege, mondhatjuk, hogy szándékosan összezavarjuk az embereket, így kénytelenek változtatni a probléma megközelítésén.

Sok vállalat, ahol a flow implementációja során jártam, elkövette a két hiba egyikét. Az első az volt, hogy az áramlás nem volt valódi. A második hiba az volt, hogy azonnal felhagytak az áramlással, amint problémák merültek fel.

Pszeudo-áramlásra példa volt a berendezések átrendezése. A berendezésblokkok összemozgatásával a vállalat egy cella látszatát hozta létre az egyes termékek áramlásához, de minden szakaszban folytatták a tömeggyártást, nem gondolva a fogyasztó által meghatározott ütemidőre. Úgy nézett ki, mint egy termékáramlási cella, de a munka a régi módon, a tömeggyártás elve szerint történt.

Az Ohio állambeli Orville-ben található Will-Burt Company különféle termékeket gyárt tuskóacélból. Az egyik nagy mennyiségben gyártott termék a teleszkópos acéloszlopok családja, amelyeket radar- vagy filmes csapatok furgonjaiban használnak. Minden árbocnak megvannak a saját jellemzői az alkalmazási körtől függően, így minden termék más. A cég az árbocgyártási folyamatát sejtnek nevezte, és úgy vélte, hogy ezzel karcsúsított gyártást hozott létre. Amikor lean gyártási tanácsadóként segítettem a folyamatok áttekintésének megszervezésében, a termelési vezető figyelmeztetett minket, hogy az alkatrészek sokfélesége olyan sokrétű, hogy valószínűleg nem tudjuk javítani a meglévő áramlást.

Az egyhetes kaizen workshop során a jelenlegi helyzet, és kiderült, hogy egy klasszikus pszeudofolyammal van dolgunk. Egy árboc létrehozásához szükséges idő (értéknövelt feldolgozási idő) 431 perc volt. Az egyes árbocok gyártásához használt berendezések azonban olyan távol helyezkedtek el egymástól, hogy nagy raklapokat kellett targoncával átvinni egyik munkaterületről a másikra. Minden munkahelyen volt folyamatban lévő munkakészlet. A teljes átfutási idő az alapanyagtól a késztermékig, figyelembe véve a hiányos állapot időtartamát, 37,8 nap volt. Ennek az időnek a nagy részét a cső alakú nyersdarabok és késztermékek tárolása töltötte. A gyári feldolgozási időt tekintve a fűrészeléstől a hegesztés utolsó szakaszáig 431 percet tartó munka négy napot vett igénybe. Az üzemen belül haladva minden árboc 1792 láb (546 méter) távolságot tett meg – a szerkesztő megjegyzése. E problémák megoldására javasolták a berendezésegységek egymáshoz közelebbi elhelyezését, a termékek egyenkénti, egymás utáni feldolgozását, valamint a targonca használatának elhagyását a műveletek között (a termékek nem végrehajtható műveletek közötti mozgatására). egymás mellé speciális kocsit terveztek, melynek magassága megfelelt a munkahely szintjének). Ezen túlmenően azt javasolták, hogy minden árbochoz külön munkamegrendelést adjanak ki, ahelyett, hogy egy árbockészletre vonatkozó munkamegrendeléseket adnának ki. Ezek a változások az átfutási idők jelentős csökkenését (lásd 8.5. ábra), a készletek csökkenését és a gyártási terület megtakarítását eredményezték.

Többek között azt is ellenőrizték, hogy mennyi ideig tart egy munkamegrendelés leadása, és ez a régi módszer kiiktatásával további pozitív hatás elérését tette lehetővé. A munkamegrendelések kötegeinek felhalmozódása sok veszteséget okozott; és amikor egy ilyen rendszer véget vetettek, az idő 207 percről 13 percre csökkent. ábrán. A 8.6. ábra egy hetes kaizen workshop előtti és utáni áramlást mutatja. Látható, hogy az „előtte” helyzet valójában egy álfolyam. Úgy tűnik, hogy a berendezések a közelben helyezkednek el, de a valóságban semmi sem hasonlít egymásra. Az üzemben dolgozó alkalmazottak nem teljesen értették, mi az az áramlás, és nem vették észre, hogy áláramlással van dolguk. Az „utána” helyzet minőségileg javult, ami mindenkit meglepett és megörvendeztetett a társaságban. Megdöbbentek, hogy ez mindössze egy hét alatt megtörtént.

A második hiba, amit azok követnek el, akik a flow-t megvalósítják, hogy elhagyják a választott kurzust. Amint világossá válik, hogy az áramlás létrehozása bizonyos költségekkel járhat, a vállalat lemond a döntésről. Ez a következő helyzetek bármelyikében megtörténhet:

Az egyik berendezésblokk leállítása azt a tényt eredményezi, hogy az egész cella leáll.

Egy berendezés átszerszámozása tovább tart a vártnál, és lelassítja a cella egészét, mivel a termelés leáll.

Egy folyam létrehozásakor be kell fektetnie egy olyan folyamatlépésbe, amelyet korábban egy másik üzemben végeztek (például hőkezelés), hogy azt a helyszínen előállítsák.

Láttam, hogy a cégek úgy döntöttek, hogy nem használják a flow-t hasonló esetekben. Úgy gondolták, hogy az áramlás nagyszerű dolog, amíg a tételméret-csökkentés és az áramlási rendszer előnyeit egy elméleti modellben bemutatták. De közel sem olyan jó, ha kipróbáljuk és látjuk, hogy azonnal minden bajt és költséget okoz. Az egy darabból álló áramlási cella létrehozása után fegyelemre van szükség a fenntartása érdekében, amit sok gyártó cég lehetetlennek talál, mert nem érti teljesen a folyamatos fejlesztéssel kapcsolatos bonyolultságokat és kihívásokat. Hosszú távon azonban ezek a bajok és rövid távú költségek minden bizonnyal megtérülnek, ami elképesztő eredményekhez vezet.

A Toyota minden folyamatban törekszik arra, hogy valódi, egy darabból álló termékek áramlását hozza létre hulladék nélkül, amint azt a 2. alapelv is mutatja: A folyamatos áramlási folyamat segít azonosítani a problémákat. A folyamat létrehozása a korábban különálló műveletek összekapcsolását jelenti. Ha ez a kapcsolat létrejön, a csapat összetartóbban dolgozik, a rendszer gyorsan reagál a minőségi problémákra, a folyamat kezelhetővé válik, az azonnali problémamegoldás pedig sürgető szükségletté válik, gondolkodásra, fejlődésre kényszerítve. Végső soron a Toyota megközelítésében az egyrészes áramlás fő előnye, hogy gondolkodásra és fejlődésre kényszeríti az embereket.

A gondolkodás szükségességét hangsúlyozva a Toyota termelési rendszerének, a TPS-nek a nevét „Gondolkodó Termelési Rendszer”-ként fejti meg. A problémák azonosítása érdekében a Toyota hajlandó leállítani a gyártást, tudván, hogy ez arra készteti a csapat tagjait, hogy megoldást találjanak. A leltár elrejti a problémákat, és lehetővé teszi azok megoldásának halogatását. A Toyota megközelítésével a probléma azonnal megoldódik, amint felfedezik. A 11. fejezet (a jidokáról) részletesebben foglalkozik ezzel.

Esettanulmány: folyamatok leírása a haditengerészet hajójavító üzemében

A Naval Shipyard Puget Sound kiváló példa arra, hogyan lehet egy darabból álló áramlást alkalmazni egy javító létesítményben. Az egydarabos áramlást 2001 őszén kezdték itt alkalmazni. Az üzem nem építéssel, hanem a haditengerészet hajóinak javításával foglalkozik - a tengeralattjáróktól a repülőgép-hordozókig. Minden hajó javítása egyedi, így a munkát szoros kapcsolatban mérnökökkel végzik, akik diagnosztizálják a problémát és kidolgozzák a következő feladatokat. javítási munkálatok. A műszaki dokumentációt, beleértve a munkavégzésre vonatkozó utasításokat, egy mappába gyűjtik, és elküldik a gyárba, hogy a szakképzett dolgozók elvégezhessék a megfelelő javításokat. Ennek eredményeként a szerelőknek engedélyezési, finanszírozási és egyéb papírmunkákkal kellett foglalkozniuk, hogy elvégezhessék munkájukat. Az utasításmappa gyakran a tervezési folyamat szűk keresztmetszetévé vált, és többletköltségekhez vezetett.

A folyamat javítása érdekében egy hetes gyakorlati kaizen workshopot tartottak. Alapos felkészülés előzte meg. Az átszervezés előkészületei zajlottak, az irodában helyiséget különítettek el egy keresztfunkcionális cella számára, amely a termelési feladatokat hivatott ellátni. A workshop középpontjában a meglévő folyamat feltérképezése és egy új folyamat kidolgozása állt. A folyamat lépésről lépésre történő elemzése hulladékot azonosított, ideértve az átdolgozást, a redundáns rendszereket, a különféle adathordozókat (pl. összesítő lapokat), az űrlapokra várást, az ellenőrzést, a szükségtelen ellenőrzéseket és jóváhagyásokat, a rosszul átgondolt irattári rendszert, a szükséges hiányosságokat. referenciaanyagok, szükségtelen séta, várakozás és hiányos információk.

A megoldás egy többfunkciós cella kifejlesztése volt, amely az összes munkautasítást egyesíti. Ennek köszönhetően csökkent az iratátadások száma, és megszűntek a nem értéknövelt tevékenységek. Figyelembe véve a munkautasítások szükségességét (ezek az igények nagyon könnyen megjósolhatók) és a kidolgozásuk időigényét, az ütemidőt határoztuk meg. A legfontosabb dolog az volt, hogy kiválasszuk azokat az alkalmazottakat, akik a munka nagy részét végzik, és eltávolítsuk az őket elválasztó akadályokat. A cellát az irodában hozták létre, és rekordidő alatt helyezték át egyik pozícióból a másikba a munkautasításokat tartalmazó mappát. Korábban az irodában a dolgozókat funkciójuk szerint csoportosították, a helyiségeket magas válaszfalakkal választották el, így mindenkinek saját irodája volt. Most, ha volt cella, a vezető szakemberek asztalai egy kerek asztal körül helyezkedtek el. A gyártási feladatokat az asztalon keresztül egyik szakembertől a másikhoz adták át, egyetlen tárgyak folyamát alkotva. A hozzáadott érték létrehozásához szükséges idő időzítése az átalakulás előtt és után elképesztő eredményeket mutatott. Ne feledje, hogy elkerülhetetlen az elpazarolt idő a nem értéknövelt folyamatokra, mint például a Haditengerészet előírásainak megfelelő papírmunka kitöltése, bár ez a papírmunka nem mindig szükséges a szerelők munkájához. Az ilyen időköltségeket külön rovatban mutattuk be, külön a „várakozási időtől”, amely tiszta formában jelenti a veszteségeket. Az átszervezés eredményeit az ábra mutatja. 8.7.

3. alapelv: Használjon húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében

Minél több raktárkészlete van egy cégnek... annál kevesebb reménye van arra, hogy meglegyen, amire szüksége van.

Taiichi Ohno

Képzelje el, hogy megtud egy nagyszerű online rendelési szolgáltatást. Most minden tejterméket házhoz szállítunk, méghozzá jó kedvezménnyel. Csak egy nehézség van - előre meg kell határoznia az élelmiszer mennyiségét a hétre. A cég csak egy dolgot tud garantálni - egy héten belüli szállítást. A cég kéri, hogy előre döntsön a rendelésről, mert tudnia kell, hogy hány és milyen terméket kell kiszállítani a raktárból. Ez lehetővé teszi számára, hogy eladja az összes kapott terméket. A termékeket a verandán hagyják egy speciális hűtőtartályban. Kiszámolja, hogy átlagosan hány tojást, tejet és vajat fogyaszt el a héten. De nem tudod, melyik napon veszik fel. Talán hétfő lesz, vagy talán péntek. Ezért tartalék élelmiszerkészletet kell tartania a hűtőszekrényben. Ha az élelmiszerek hétfőn érkeznek meg, és már van egy heti tejtermékkészleted a hűtődben, nehezen találsz helyet többnek. Veszel egy másik hűtőszekrényt, és berakod a garázsba. Ha nyaralni megy, és elfelejti lemondani a heti rendelést, visszatérve talál egy konténert a verandán egy heti romlott ételkészlettel.

Ez egy példa a készletküldési rendszerre. A nagykereskedőket gyakran belenyomják kiskereskedelemáruk és szolgáltatások, függetlenül attól, hogy a kiskereskedő el tudja-e adni azokat vagy sem. A kiskereskedő viszont árukat és szolgáltatásokat nyújt Önnek anélkül, hogy megkérdezné, hogy szüksége van-e rájuk most vagy sem. Emiatt túl sok készlethez jut, amelyre jelenleg nincs szüksége, és maga a kiskereskedő is hatalmas mennyiségű készletet kénytelen tartani.

Most képzelje el, hogy az említett internetes szolgáltatás, miután sok panaszt kapott, úgy döntött, hogy javítja szolgáltatási rendszerét. Küldtek egy speciális jeladót, amelyen minden szükséges termékhez van egy gomb. Amikor kinyit egy új üveg tejet vagy egy karton tojást, nyomja meg a megfelelő gombot. Másnap pontosan ugyanannyi élelmiszert kap, mint amennyit kicsomagolt. Ennek eredményeként egy nyomtatott csomagot kap, valamint még egyet. Lesznek tartalékok, de nagyon kicsik. Ha tudja, hogy sok tejre lesz szüksége, egyszerűen csatlakozzon az internethez, vagy telefonáljon, és azonnal megkapja, amire szüksége van. Maga a vállalat felülvizsgálta a tejtermékek beszállítóival kötött megállapodásait. Ha a fogyasztók sok terméket rendelnek, a cég tájékoztatja a beszállítókat, akik a szükséges mennyiséget meg nem haladó mennyiségben szállítják ki a termékeket. Ez egy példa a "húzó" rendszerre. Csak akkor kapja meg, amikor szüksége van rá, és a kereskedő a fogyasztói igények alapján rendeli meg a termékeket. A kiszorítás elkerülése érdekében, gondolom, hajlandó lenne kicsit többet fizetni az igény szerinti szolgáltatásért.