KPI számítás a szállítási logisztikai osztály számára. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) felépítése a vállalat logisztikájához. KPI-k kialakítása a raktárrendszerhez

10.11.2020

Van egy fogalom az ELA szótárban „Logisztikai kulcsfontosságú teljesítménymutatók” (KPI) - kulcsfontosságú teljesítménymutatók logisztikai tevékenységek, amely alatt olyan szükséges és elegendő számú, viszonylag könnyen alkalmazható teljesítmény (teljesítmény) mutatót értünk, amely lehetővé teszi a logisztikai terv megvalósításának összekapcsolását az áruáramlás-menedzsment fő funkcióival, eredményeivel (marketing/értékesítés, termelés és logisztika) és ezáltal meghatározza a korrekciós intézkedések szükségességét.

Az iparosodott országok logisztikai fejlődése során mutatórendszer alakult ki, ban általánosságban hatékonyságának és eredményességének értékelése, amely általában a következőket tartalmazza:

1.- általános logisztikai költségek;

2.- a logisztikai szolgáltatás minősége;

3.- logisztikai ciklusok időtartama;

4.- termelékenység;

5.- a logisztikai infrastruktúra beruházásának megtérülése.

A jövőben ezeket a mutatókat a gyógyszerhatékonyság kulcs- vagy összetett mutatóinak nevezzük. Ezek képezik a vállalati beszámolási űrlapok és logisztikai terv indikátorrendszerek alapját. különböző szinteken. Vannak általánosan elfogadottak a vállalatok összehasonlító értékelésére szolgáló eljárások (benchmarking) a logisztika területén elemző és szakértői módszerekre építve a meghatározott komplex mutatókat alkalmazva.

Így a gyógyszerhatékonyság kulcs/átfogó mutatói a kialakult gyógyszerrendszerhez tartozó vállalati erőforrás-felhasználás hatékonyságának fő mutatói, amelyek együttesen értékelik a logisztikai menedzsment hatékonyságát, és a logisztikai tervezés, elszámolás és ellenőrzés alapját képezik.

Mérlegeljük rövid leírásösszetett indikátorokat, figyelembe véve, hogy azok tartalmi és használati jellemzői a könyv vonatkozó részeiben részletesebben kerülnek bemutatásra.

1.Általános logisztikai költségek a funkcionális logisztikai menedzsment és logisztikai adminisztráció komplexumához kapcsolódó összes költség a gyógyszerekben.

Az általános logisztikai költségek részeként a következő főbb költségcsoportok különböztethetők meg:

Logisztikai műveletek/funkciók elvégzésének költségei (működési, üzemeltetési logisztikai költségek);

Logisztikai kockázatokból eredő károk;

Logisztikai adminisztrációs költségek.

A logisztikai terv végrehajtásáról szóló jelentési űrlapok többsége tartalmazza a logisztikai költségek mutatóit, csoportosítva funkcionális területek logisztika, például anyaggazdálkodási költségek, fizikai elosztási műveletek költségei stb., ezen belül pedig logisztikai funkciók szerint.

A nyugati üzleti életben általánosan elfogadott a költségek felosztása és elszámolása:

Szállítás,

raktározás,

rakomány feldolgozás,

Készletgazdálkodás,

Megrendelés kezelés,

Információs és számítógépes támogatás stb.

Gyakran a gyógyszertermékek szerkezetének vagy kezelésének optimalizálásával kapcsolatos problémák megoldása érdekében ezeket a teljes logisztikai költségek részeként veszik figyelembe. a készleten lévő termékek befagyasztásából (immobilizálásából) származó nyereség elvesztése, valamint a logisztikai kockázatokból vagy a logisztikai szolgáltatások rossz minőségéből eredő károk. Ezt a kárt rendszerint a lehető legjobban értékelik értékesítési volumen csökkenése, piaci részesedés csökkenése, elmaradt haszon stb.

A gazdaságilag fejlett országok különböző iparágaiban a logisztikai költségek szerkezetének elemzése azt mutatja, hogy ezekben a legnagyobb részt a készletgazdálkodási költségek (20-40%), a szállítási költségek (15-35%), az adminisztrációs és irányítási költségek foglalják el. funkciók (9-14%). )31.

Az elmúlt évtizedben számos nyugati vállalat logisztikai költségei észrevehetően megnövekedtek az olyan logisztikai funkciók esetében, mint a szállítás, a rendelésfeldolgozás, az információs és számítógépes támogatás, valamint a logisztikai adminisztráció.

A neves amerikai logisztikai tanácsadó, Herbert Davis évek óta nyomon követi a raktározás, a szállítás, a rendeléskezelés/ügyfélszolgálat, a disztribúciómenedzsment és a készletgazdálkodás logisztikai költségeit az Egyesült Államok iparágában a végtermék árának és az ügyfélszolgálatnak a szerves részeként.

1997-ben például a logisztikai költségek szerkezete az eladások részesedésében (%) kifejezve így nézett ki. a következő módon:

Szállítás elkészült termékek - 4,08 %;

Raktározás - 2,40;

Ügyfélszolgálat/rendeléskezelés - 0,55;

Elosztás menedzsment - 0,36;

Készlettartási költség (18%-os diszkontráta mellett) - 1,81% -

Összesen 9,02%.

Költségszerkezet (dollár a termék súlyának száz fontjára);

Késztermékek szállítása - 13,24; 0,29 USD/kg

Raktározás - 10,79; 0,24 USD/kg

Ügyfélszolgálat/megrendeléskezelés - 4,07; 0,09 USD/kg

Elosztás irányítása - 1,53 USD 0,034/kg;

A készlettartás költsége 18%-os diszkontráta mellett 18.13. 0,4 $/kg

A teljes összeg 47.4832 volt. 1055 USD/kg

A logisztikai költségek nyugati vállalatok általi elemzését általában a szabványos, mennyiségi vagy erőforrás-mutatók százalékában végzik el, például:

1. logisztikai költségek az értékesítési mennyiséghez viszonyítva;

2. a logisztikai költségek egyes összetevői az összköltséghez viszonyítva;

3. a cég logisztikai költségei az iparági szabványokhoz vagy átlagokhoz viszonyítva;

4. logisztikai költségek a vállalat költségvetésének releváns tételeihez viszonyítva;

5. a költségvetés jelenlegi logisztikai forrásai a tervezett költségekhez viszonyítva.

A felsorolt mutatók gyakran szerepelnek a logisztikai teljesítményről (termelékenységről) szóló jelentési űrlapokon, a felhasználás hatékonyságára fókuszálva pénzügyi források cégek ( logisztikai elemzésés audit).

A logisztikai összköltség kulcsmutatóként való felhasználása a hazai üzleti életben a logisztikai stratégia kialakítása során számos nehézségbe ütközik, amelyeket a következő fő okok okoznak:

1. a vállalkozások jelenlegi számviteli és statisztikai adatszolgáltatási rendszere nem képes kiemelni a logisztikai költségek számos összetevőjét;

2. a „kettős” könyvelés, a „fekete készpénz” jelenléte a hazai üzleti életben, a pénzügyi információk titkossága a LAN-ban, sőt a között. szerkezeti felosztások cégen belül stb.;

3. a logisztikai kockázatokból eredő károk számítási módszereinek hiánya stb.

2. A logisztikai szolgáltatás minőségének fogalma a „szolgáltatás” és a „szolgáltatás” szabványosított kifejezéseken alapul (lásd még a 8. pontot).

Lényegében a logisztikai műveletek/funkciók túlnyomó többsége szolgáltatás, így a logisztikai szolgáltatás úgy definiálható, mint a logisztikai szolgáltatások (releváns műveletek vagy funkciók végrehajtása eredményeként) belső vagy külső fogyasztók részére történő nyújtása.

A LAN-ban működő közvetítők főként szolgáltató vállalkozások, amelyekben a szolgáltatások elválaszthatatlanul kapcsolódnak a termékhez, terjesztik, reklámozzák és értékesítik a logisztikai hálózat különböző részein. Ezek a kapcsolatok különböző szállító cégeket, szállítmányozókat, nagy- és kiskereskedőket, raktárakat, terminálokat, vámügynököket, biztosító társaságok stb. Ugyanakkor a logisztikai szolgáltatások költsége jelentősen meghaladhatja a közvetlen előállítás költségeit.

A logisztikai szolgáltatások olyan sokrétűek, mint logisztikai műveletek. Például a táblázatban. A 2.3. táblázat az amerikai közraktárak által nyújtott logisztikai szolgáltatások körét mutatja be.

2.3. táblázat. A közraktárak által nyújtott szolgáltatások típusai

1. Rakománykezelés, tárolás és elosztás, a csomagolás vagy a rakományegység egységként vétele

2. Tranzit rakomány tárolása

3. Hőmérséklet és páratartalom szabályozása és szabályozása a raktárban

4. Raktárhelyiség biztosítása bérleti díj alapon

5. Ellátás irodahelyiségek, videoterminál szolgáltatások, telefon és számítógépes szolgáltatások

6. Rakományszállítással, szállítmányozással, közúti közlekedéssel kapcsolatos információnyújtás

7. A termékek fizikai elosztása a raktáron belül

8. Korszerű eszközök biztosítása az információk előkészítéséhez, olvasásához, szkennerek stb.

9. Terv kidolgozása a rakományszállítások konszolidációjára

10. Áruk csomagolása, válogatása

11. Fertőtlenítés

12. Jelölés, címkék ragasztása, írósablonok, csomagolás védőfóliába

13. Postai szolgáltatások és expressz kézbesítés

14. Áruk csomagolása, raklapozása, kötözése

15. Felrakodás (kirakodás) járművekre. pótkocsik és félpótkocsik

16. Előkészítés, tesztelés, tesztelés, súlymérés és ellenőrzés

17. Rakományszállítmányok összevonása és bontása

18. Előkészítés különleges helyek tárolás

19. Szállítási okmányok elkészítése és kézbesítése

20. Helyi és távolsági fuvarozáshoz járművek biztosítása

21. Speciális eszközök felszerelése járművekre túlméretes rakomány szállítására

22. Raktári okmányok elkészítése rakományátvételhez, továbbításhoz, átszállításhoz stb.

23. Teherszállítmányok elosztása

24. Rakományokmányok elkészítése

25. Tájékoztatás a hitelezésről

26. Tárolt áru kölcsönzése

27. Területi raktári szolgáltatás

28. Terminálszolgáltatás vízi, vasúti és intermodális áruszállításhoz

29. Nagy rakomány, fém és egyéb, nem szabványos raktári felszerelést igénylő termékek tárolása

30. Az áruk nyitott tárolása

31. Kis tételes rakományszállítmányok rakománykezelése, tárolása, csomagolása

32. Palackozás, rakománykezelés. folyékony rakomány tárolása, palackozása

33. Rakománykezelés és konténerek tárolása

A fontosság ellenére logisztikai szolgáltatás a vállalati stratégiák megvalósításához még mindig hiányoznak hatékony módszerek minőségének értékelése, amit a szolgáltatás jellemzőinek számos jellemzője magyaráz, összehasonlítva a termékek jellemzőivel.

Ezek a jellemzők:

1. A szolgáltatás megfoghatatlansága. A szolgáltatók nehezen tudják elmagyarázni, meghatározni a szolgáltatások típusait, és a vásárlók is nehezen tudják azokat értékelni.

2. A vevő gyakran közvetlenül részt vesz a szolgáltatások előállításában.

3. A szolgáltatásokat az előállítás pillanatában fogyasztják el, azaz. szolgáltatásokat nem tárolnak vagy szállítanak.

4. A vevő soha nem lesz tulajdonos szolgáltatás megvásárlásával.

5. A szolgáltatás egy tevékenység, ezért nem tesztelhető, mielőtt a vevő megvásárolná.

A szolgáltatások ezen jellemzői és jellemzői fontos szerepet játszanak a logisztikai folyamatban. Nagyon fontos figyelembe venni azt a tényt, hogy a logisztikai szolgáltatás minősége abban a pillanatban nyilvánul meg, amikor a szolgáltató és a vevő találkozik. A szolgáltatások minőségének mérése a kábítószerek elemzése és tervezése során a logisztikai szolgáltatások vásárlói által e célokra használt kritériumokon alapuljon. Amikor a vevő értékeli egy logisztikai szolgáltatás minőségét, összehasonlítja a minőségi „mérési paraméterek” néhány tényleges értékét ezen paraméterek várható értékeivel, és ha ezek az elvárások egybeesnek, akkor a minőséget kielégítőnek tekinti.

BAN BEN nemzetközi szabvány ISO 8402:1994 minőség úgy definiálható, mint „egy tárgy azon jellemzőinek összessége, amelyek összefüggnek azzal a képességével, hogy kielégítse a kimondott és várható szükségleteket”.

A logisztikai szolgáltatásokkal kapcsolatban véleményünk szerint a definíció megfelelőbb minőség mint „az ügyfél elvárásai és az olyan kritériumok észlelése közötti eltérés mértéke, mint a valóság, a megbízhatóság, a reagálás, a hozzáértés, az udvariasság, a bizalom, a biztonság, a kommunikációs készség, az ügyfél megértése.

Ennek megfelelően azokat a cégeket, amelyekben az ügyfél a legteljesebb mértékben érzi ezeknek a tulajdonságoknak a jelenlétét, a legmagasabb színvonalú cégnek tekinti.”

A legfontosabb a szolgáltatásminőség mérésének összetevői (paraméterei).:

1. kézzelfoghatóság - az a fizikai környezet, amelyben a szolgáltatás, a kényelem, az irodai berendezések, a berendezések, a személyzet típusa stb. bemutatásra kerülnek;

2. megbízhatóság - „just in time” kivitelezés, azaz például a fizikai elosztásban, a megfelelő termék megfelelő időben a megfelelő helyre szállítása. A fizikai terjesztést kísérő információk és pénzügyi eljárások megbízhatósága;

3. felelősség - a vevő segítésének vágya, a szolgáltatásnyújtás garanciái;

4. teljesség - a szükséges készségek, kompetenciák, ismeretek rendelkezésre állása;

5. hozzáférhetőség - a szolgáltatókkal való kapcsolatfelvétel egyszerűsége, a logisztikai szolgáltatások megfelelő időpontja a vevő számára;

6. biztonság - veszély hiánya, kockázat, bizalmatlanság (például a rakomány biztonsága a szállítás során);

7. udvariasság - a szolgáltató magatartása, a személyzet korrektsége;

8. kommunikációs készség - a vevő számára érthető nyelven való beszéd képessége;

9. kölcsönös megértés a vevővel - őszinte érdeklődés a vevő iránt, a vevő szerepébe való belépési képesség és szükségleteinek (követelményeinek) megértése.

A logisztikai szolgáltatás minőségi paramétereinek specifikálása, értékelésük és ellenőrzésük módszereinek (módszereinek) megválasztása talán a logisztikai adminisztráció legnehezebb kérdése.

A gyógyszer hatékonyságának legfontosabb átfogó mutatója a teljes logisztikai ciklus időtartama- a fogyasztói (vásárlói) megrendelés teljesítésének időpontja. Ennek a mutatónak (vagy egyes összetevőinek) használatát a vállalati stratégia követelményei határozzák meg, ha az időt választják a vállalat versenyképességének növelésének fő tényezőjeként.

A KPI a Key Performance Indicator rövidítése. A gyakorlatban „kulcsfontosságú teljesítménymutatónak” fordítják orosz cégek Gyakran használják a „kulcsteljesítmény-mutató” kombinációt. A BSC az angol Balanced Scorecard rövidítése, amelyet „kiegyensúlyozott pontszámként” fordítanak.

A célok szerinti vezetés (vagy a céloktól való eltérések alapján történő menedzsment) az orosz vállalatok gyakorlatában kezd kialakulni szabványos szerszám stratégiai tervek megvalósítása hatékony megszervezésével operatív munka, amely garantáltan a tervezett mutatók elérését eredményezi. Más szóval, minden üzleti rendszer, üzleti folyamat, üzleti funkció meghatározott célértékekkel – szabványokkal – van beállítva, amelyektől az eltérés elfogadhatatlan. Ha ilyen eltérés lép fel, akkor a rendszerben egy vezérlési műveletet kell generálni, amely az üzleti folyamatokat a megállapított működési szabványokhoz vezeti.

Az irányítási szabványokat vagy célokat a modern üzleti körülmények között a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) létrehozásának módszertanával határozzák meg, és a kiegyensúlyozott eredménymutatóktól való tényleges eltérések értékei objektív mutatói a rendszer állapotának (KPI).

Stratégiai és szabályozási KPI-k

A KPI-k lehetnek stratégiai vagy szabályozási jellegűek. A stratégiai KPI-nek tartalmaznia kell azokat a mutatókat, amelyek elérése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy fontos stratégiai előnyökhöz jusson. A raktárrendszer szintjén a stratégiai KPI-k a következőket tartalmazzák:

a rendszerben lévő raktárak száma (a raktárhálózat fejlesztési feltételei között);
tárolási kapacitás (áru- és/vagy pénzegységekben);
raktári forgalom (áru- és/vagy pénzegységekben);
a tárolás és a raktári feldolgozás költsége;
a működés megbízhatósága.

A gyakorlatban a stratégiai KPI-k leggyakrabban határjellegűek, azaz korlátozó, célmutatók, amelyekre a raktárrendszernek folyamatosan törekednie kell, hogy a vállalat számára jelentős stratégiai előnyöket biztosítson.

A szabályozási KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyeket változatlan állapotban kell tartani a rendszerben, és ezek az ellenőrzési szabvány szerepét töltik be. A raktári tevékenységek tekintetében a szabályozási KPI-k a következő mutatók lesznek:

a technológiai műveletek végrehajtására vonatkozó szabványok (például a be-/kirakodás időszabványai jármű);
az elvégzett műveletek minőségének mutatói (például üzembe helyezés);
szabvány a raktár hibájából (lopás, hanyag kezelés, anyagi kárt okozó személyi hibák stb.)

A stratégiai KPI elérésekor átkerülhet a statikus, normatív kategóriába, a normatív KPI pedig stratégiaivá válhat, például ha egy raktárkomplexum áteresztőképességének növelésére van szükség (az üzemeltetési szabványok szigoríthatók a viszonylatban). a teljesítési időintervallumokra vagy az érintett személyzetre).

Az alábbiakban egy raktári rendszer KPI-k generálására vonatkozó megközelítéseket tükröző rendszertérkép látható.

KPI-k kialakítása a raktári rendszerhez:

KPI-k raktártípus szerint

a) saját szükségletekre

1. termelési raktár

2. elosztó központ

b) szolgáltatásnyújtás

1. nettó profit terv

2. üzemi eredmény terve (EBIT)

3. terv tiszta CF-re

KPI jelentősége

a) stratégiai KPI

b) szabályozási KPI

KPI számítási módszer

a) statisztikai adatszolgáltatás

b) a teljes adatsoron

KPI a folyamok technológiai feldolgozásának módszerével

1. vonalkód segítségével

2. vonalkód használata nélkül

b) gépesített

c) automatizált

Átfogó KPI

a) működőképes

b) erőforrás-intenzitás

1. szállítmány

2. elfogadás

3. tárolás

4. végrehajtás ellenőrzése

Egyszerű KPI

a) hatékonyság

1. szállítási terv

2. átvételi terv

3. tárhelyterv

4. minőségi színvonal (a fogyasztót elérő eltérések %-a)

b) hatékonyság

1. feldolgozási ciklusidő

2. termelési egység feldolgozásának költsége

3. fejlesztési célok elérésének költsége

4. az erőforrások elérhetősége

c) gazdaságos

1. költségterv

2. beruházási terv

A KPI-rendszer kiválasztásának meg kell felelnie a raktárkomplexum technológiai architektúrájának aktuális állapotának, és egyben meg kell határoznia a fejlődés vagy minőségi változás vektorát. Az 1. táblázat összefoglalja a cégünk gyakorlatában a gépesített és automatizált raktárakban történő alkalmazásra javasolt főbb KPI-ket.

Asztal 1

A raktári rendszer fő teljesítménymutatói

№	Index
№	Index	Gépesített	Automatizált
1	áteresztőképesség
1.1	Az időszak áteresztőképessége (a rendszerbemenetre belépő és a raktári kilépésnél a szállítási szabványnak megfelelően kiadott áruáramlás maximális értéke)	+	+
1.2	Átvételi kapacitás egy időszakra (az áruforgalom maximális értéke, amelyet egy raktár egy időszakra át tud fogadni)	+	+
1.3	Szállítási kapacitás az időszakra (az áruáramlás maximális értéke, amelyet a raktár szállíthat, ha az adott időszakra rendelkezésre állnak áruk)	+	+
1.4	Komplex forgalom az időszakra (az időszakra vonatkozó átvételi és szállítási teljesítmény összértéke)	+	+
1.5	Átszállítás árutípusonként és átvételi/szállítási mód szerint az időszakra vonatkozóan	+	+
1.6	Az időszak áteresztőképességi együtthatója (a kimenő maximális áruforgalom és a raktárrendszer bemenetén lévő maximális áruforgalom aránya az időszakra vonatkozóan)	+	+
1.7	Forgalom időtartama (az az időtartam, amely az áruk teljesen feltöltött raktárból történő kiszállításához szükséges, ha nincs áruáramlás a rendszer bemenetén)	+	+
1.8	Kitöltési időszak (az az időtartam, amely a raktár teljes feltöltéséhez szükséges szállítás hiányában)	+
2	TÁROLÁS
2.1	Tárolási kapacitás termék/technológiai csoportonként	+	+
2.2	Tárolási kapacitás a raktár technológiai zónái szerint	+	+
3	A LOGISZTIKAI KAPACITÁS FELHASZNÁLÁSA
3.1	Területkihasználtság (a technológiai berendezések által elfoglalt és/vagy áru/áruműveletek tárolására szánt raktárterület aránya a teljes raktárterülethez viszonyítva)	+	+
3.2	Térfogatkihasználtság (a technológiai berendezések által elfoglalt és/vagy áru/áruműveletek tárolására szánt raktártérfogat aránya a teljes raktártérfogathoz)	+	+
3.3	Egy alkalmazottra jutó fajlagos raktári forgalom az időszakra (átfogó munkatermelékenység) (árukban vagy pénzben számítható)		+
3.4	Konkrét raktári teljesítmény az időszakra a raktár területegységére vagy térfogatára vonatkoztatva (számítható áruban vagy pénzben)	+	+
3.5	A technológia/gépesítés/automatizálás együtthatója (a gépesített/automatizáltan feldolgozott áruforgalom aránya a teljes áruáramláshoz)	+	+
4	MŰKÖDÉSI TELJESÍTMÉNY
4.1	A jármű szervizelési sebessége a bejövő áruforgalomra (járműtípusonként és típusonként, figyelembe véve az áru típusát)	+	+
4.2	A jármű szervizelési sebessége a szállított áruforgalomban (járműtípusonként és típusonként, figyelembe véve a termék/rendelés típusát)	+	+
4.3	A rendszer áteresztőképessége standard/átlagos pozíciókban/megrendelésekben	+	+
4.4	Munkatermelékenység raktári működési területek szerint	+	+
4.5	Áruátvételi szolgáltatási arány az időszakra vonatkozóan (az át nem vett/kiszolgálatlan szállítási/áruegységek száma az átvételre tervezett áruforgalomhoz viszonyítva)	+	+
4.6	Termékszállítási szolgáltatás aránya az időszakra vonatkozóan (az el nem fogadott/kiszolgálatlan szállítási/áruegységek száma a szállításra tervezett áruforgalomhoz viszonyítva)	+	+
4.7	Ügyfélszolgálati arány az időszakra vonatkozóan (egy adott ügyfél ki nem szállított áruinak mennyisége az ügyfél által megrendelt árukhoz viszonyítva) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva)	+	+
4.8	Az időszakra vonatkozó átfogó ügyfélkiszolgálás együtthatója (a ki nem szállított áruk mennyiségének aránya a megrendelt árukhoz viszonyítva) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva)	+	+
4.9	Szállítmányminőségi együttható (Vásárlói minőség) (a hibásan szállított/alulbefektetett/többlet aránya a szállított áruforgalomhoz) (pénzben, áruban, pozíciós egységekben számolva) A hibákra vonatkozó információ az elégedett vásárlói panaszok alapján keletkezik	+	+
4.10	Begyűjtés minőségi együttható (Quality of Commissioning) (a hibásan kiválasztott áruk aránya a tervezett kiszállított áruforgalomhoz) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva) A hibákra vonatkozó információ a kiválasztási műveletek ellenőrzési jelentéséből származik	+	+
4.11	Komplex minőségi együttható (logisztikai minőség) (az összes hiba összegének aránya a teljes tervezett szállított áruforgalomhoz) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számítva)	+	+
4.12	Áruveszteség aránya (az áruveszteségek és a tárolási kapacitás/szállított áruforgalom/teljes áruforgalom aránya) (pénzben vagy áruegységben számítva)	+	+
4.13	Rendelkezésre álló áruk együtthatója (a komissiózásra/szállításra átmenetileg nem elérhető, de a raktárban lévő áruk aránya a raktárban lévő áruk összmennyiségéhez viszonyítva, kivéve a komissiózott vagy lefoglalt árukat) (pénzben, áruegységben számolva)	+	+
4.14	A rendszer válaszideje egy szabványos rendelésre (az az idő, amely a normál rendelés feldolgozásához a beírástól a kiszállításig tart)	+
5	PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI MUTATÓK
5.1	Kulcsrakész raktárrendszer bevezetésének vagy fejlesztésének költségei	+	+
5.2	Technológiai berendezések és műszaki berendezések költségei	+	+
5.3	Fajlagos költség m 2 /m 3 -re (az összköltség aránya a raktár területéhez/térfogatához/egységes tárolóterületekhez)		+
5.4	Specifikus technológiai költségek (a költségek aránya technológiai berendezésekés TLT a raktárterületre/térfogatra)		+
5.5	Raktári működési költségek az időszakra	+	+
5.6	Egy áruegység fogadásának/tárolásának/szállításának specifikus működési költségei (a működési költségek és az áruáramlás aránya)		+
5.7	Az időszak m 2 /m 3 fajlagos működési költsége		+

A komplex raktári rendszerek kezelésének problémáinak alapos elemzése azt mutatja, hogy a kiegyensúlyozott gazdálkodás érdekében átfogó KPI-k bevezetése szükséges a gyakorlatba. Nézzünk egy egyszerű példát, amely bemutatja az átfogó KPI-k előnyeit, amelyek lehetővé teszik az „önhangoló” raktárrendszerek megszervezését.

Hagyja, hogy a raktár a szabványos KPI-t használja az áruszállítási rendelések teljesítéséhez a teljesített megrendelések és a beérkezett rendelések számának arányában. Példánkban 10 rendelés érkezett be a raktárba, de ténylegesen 9. Ekkor a KPI 0,90. Ez a rendeléskezelés szempontjából jó eredmény lehet, de figyelembe kell venni, hogy a raktárunk által kiszolgált cég profitot termel a termékek értékesítéséből és a pénzben kifejezett értékesítési mennyiségek fontosak a cég vezetése számára. Nézzük meg rendeléseink költségét (2. táblázat).

2. táblázat

Az alkalmazások költsége

Pályázati szám
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A kiszállított áruk költsége rendelési szám szerint
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Az összes beérkezett pályázat összköltsége 109 pénzegység

Ha most beírjuk a rendszerbe a kiszállítás KPI-jét pénzegységben, akkor attól függően, hogy melyik rendelést nem szállították ki, az alábbi KPI értékeket kapjuk az esetekre:

a 100 egység értékű 1. számú rendelést nem szállították ki, KPI = 9/109 vagy KPI = = 0,082 (!!!);
Az elsőtől eltérő rendelést nem szállítottak ki, KPI = 108/109 vagy KPI = = 0,99 (!!!)

Tehát ugyanazzal a 90%-os „kiszállított rendelésekre vonatkozó” KPI-értékkel a „kiszállított pénzre vonatkozó” KPI-értékek 8,2% vagy 99% lehetnek, a kiszolgált rendelések költségétől függően. Tételezzük fel, hogy a vállalat azonos stratégiai prioritásokat állított fel az értékesítési volumen és az ügyfelek száma között, ami esetünkben egy komplex KPI-komplexussal fejezhető ki, mint az alkotó (alap) KPI-k számtani átlaga:

KPIcomplex = 0,5x (KPIorder + KPIpénz).

Az első rendelés kiszállításának sikertelensége esetén a komplex KPI egyenlő:

KPIkomplex = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

Más rendelés kiszállításának megtagadása esetén a következőket kapjuk:

KPIcomplex = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Nyilvánvaló, hogy egy átfogó KPI bevezetése a raktári tevékenység értékelésébe, amely együttesen veszi figyelembe a működési és pénzügyi mutatókat, lehetővé teszi a raktári személyzet motiválását a raktári szállítások folyamatának a megrendelés költségének figyelembevételével történő irányítására, azaz értéke a vállalat vagy ügyfele számára - így a rendszer a legalacsonyabb szinten kapja meg az önszerveződési elemeket a vezetésben.

Példák összetett KPI-kre

A raktári folyamatok több teljesítményparaméter alapján történő értékelésének gondolatát kidolgozva példákat hozunk a cégünk gyakorlatában alkalmazott komplex KPI-kre, amelyek hasznosak lehetnek komplex raktárkomplexumok „finomhangolásában”.

1. Az időszak átfogó ügyfélszolgálatának együtthatója (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben).

Ennek a mutatónak a használata lehetővé teszi számunkra, hogy megállapítsuk, hogy a raktári logisztika mennyire felel meg az értékesítési osztályok követelményeinek. A mutató összetettsége abban áll, hogy a raktár munkáját nemcsak működési, hanem pénzegységekben is figyelembe veszi, ami lehetővé teszi a raktár „súlyának” figyelembe vételét az értékesítési eredmények és a hosszú távú értékesítési tervezés során. . A mutatókat a 3. táblázat szerinti eltérések alapján számítjuk ki.

Az átfogó ügyfélszolgálat mutatójának használatakor az átfogó KPI kiszámításakor súlyozási együtthatók alkalmazásával irányíthatja a raktári alkalmazottakat, hogy megfeleljenek a szállítás pénzügyi mutatóinak. Különösen a szállítási mutatók m3-ben, sorokban, termelési egységekben lehetnek alacsonyabb „súlyúak” a szállítás „pénzügyi” mutatójához képest.

2. Az időszak áruátvételi szolgáltatási együtthatója.

Jelen KPI bevezetésének célja a raktári logisztika beszerzési részlegek követelményeinek való megfelelésének mértéke. A mutatókat a 4. táblázat szerinti eltérések alapján számítjuk ki.

3. táblázat

Átfogó ügyfélszolgálati arány

Mért mutató	Bejelentették a raktárba szállításra	Valójában a raktár teljesítette	Eltérés	KPI, %
Mennyiség, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Sorok száma a rendelésekben	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
A rendelésekben lévő termékegységek száma	Q1	Q2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Megrendelés összege/költsége pénzegységben	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Átfogó KPI (%) = 100% a tervezett napi és szezonális szállítmányoknál, az erőforrások és technológiák rendelkezésre állásától függően			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)х100/S1))/4

4. táblázat

Szolgáltatási együttható az áruk átvételéhez

Mért mutató (az időszak alatt)	Átvételre bejelentve a raktárba	Valójában a raktár teljesítette	Eltérés	KPI, %
Mennyiség, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Szállítások száma	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Cikkek száma	A1	A2	A1-A2	100-(A1-A2)x
Termékegységek száma a szállításokban	Q1	Q2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Az ellátás összege/költsége pénzegységben	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Átfogó KPI (%) = 100% a tervezett napi és szezonális szállításokhoz, az erőforrások és technológiák rendelkezésre állásától függően			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)х100/Q1+(S1-S2)х100/S1))/5

A raktár „fókuszálása” az átvételi munka stratégiailag legfontosabb területére lehetőség van „súlyozási” együtthatók bevezetésére, amelyek lehetővé teszik a raktárba történő áruátvétel pénzügyi vagy működési mutatóinak megerősítését.

3. Erőforrás-igényes műveletek.

Ez a mutató lehetővé teszi a raktári műveletek hatékonyságának kezelését az erőforrás-felhasználás alapján (lásd 5. táblázat).

5. táblázat

Üzembe helyezési erőforrás-intenzitás KPI

A raktárkomplexum KPI-rendszerének helyes kialakítása lehetővé teszi a minőségirányítási folyamatok és a minőségirányítási folyamatok kombinálását stratégiai fejlesztés szabályozási és stratégiai KPI-k kiválasztásával.

Főbb következtetések:

A raktári rendszer KPI-it a vállalat stratégiai céljainak elérése érdekében alakítják ki;
A raktári KPI-k stratégiai mutatók előrejelzései a logisztikai (raktári) tevékenységre;
az átfogó KPI-k lehetővé teszik egy raktárrendszer kezelésének és fejlesztésének biztosítását egyszerre több jelentős jellemző szerint.

Sikeres KPI-k megvalósítása igényel:

a raktári üzleti folyamatok részletes formalizálása;
a műveletek gondos arányosítása;
automatizált számviteli rendszer fejlesztése és a KPI operatív számítása;
KPI használatával a számításhoz.

Kirill Tolmachev

A Concept Logic LLC vezérigazgatója, Ph.D.

bármely logisztikai részleg KPI-je ipari vállalkozás közvetlenül függenek az egész vállalat átfogó céljaitól és fő feladataitól. A vállalatnál a logisztikai kérdésekben közvetlenül érintett szakemberek fő feladatlistája a következőket foglalhatja magában: a vállalkozás vagy szervezet tevékenységének folyamatos támogatása, az alkatrészek és anyagok ellátásának ellenőrzése, a raktári készletek kialakult, átlagos szinten tartása és azok időszerűsége. feltöltés.

A logisztikai részleg KPI-je a következő mutatókat tartalmazhatja:

A nyersanyagok, gyártási alkatrészek vagy áruk időben történő ellátása az értékesítő részlegek számára az osztály szakszerűtlen munkája által okozott leállások elkerülése érdekében;
Az áruk szállításával és szállításával kapcsolatos költségek optimalizálása stb.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI-struktúra lehetővé teszi a korábban kialakított tervek hatékonyságának, valamint a vállalat és a szervezet anyag- és komponensigényének felmérését. Ezenkívül a kpi logisztika garantáltan csökkenti a raktári többlet (többlet) készlet kockázatát.

A beszerzési osztály KPI munkájába való egyértelmű bevezetés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy ellenőrizhesse pénzügyi forrásainak felhasználását, valamint a vásárolt termékek minőségét. A Warehouse KPI meghatározza minden szakember felelősségét, hogy a vállalkozásnál a munka világos és strukturált legyen, hogy a raktárban tárolt készletek lejárati ideje előtt legyen ideje értékesíteni.

A fő teljesítménymutatókat digitális egyenértékben kell kiszámítani. A mutató például nem lehet az a kérdés: érkeztek-e új termékek a raktárba egy adott hónapban? A digitális érték a munka hatékonyságának mutatója kell, hogy legyen. Csak Ön tudja összehasonlítani az előző év és hónap értékével, valamint elemezni a munkatermelékenység csökkenésének vagy növekedésének okait. Olvasd el a cikket "

07.06.2011 03:30

Az éles költségcsökkentés veszélyei

Az a vélemény, hogy a szállítás hatékonyságát csak a költségek csökkentésével lehet növelni. Nem egyszer találkoztam olyan helyzettel, amikor szállitó cég Sok éven át adminisztratívan meghúzták a csavarokat, de a dolgok rosszabbra fordultak. Például egy, Oroszország középső régiójában található közlekedési vállalat külföldi tulajdonosai az üzleti jövedelmezőség 10%-os növelését tűzték ki célul. A menedzsment úgy döntött, hogy csökkenti a költségeket az alkalmazottak fizetésének 10%-os, a különféle szolgáltatások költségvetésének 20%-os csökkentésével. Ennek eredményeként a társaság rövid távú előnyökhöz jutott, és a következő negyedévben elérte a szükséges költségcsökkentést. De szó szerint három hónappal később ebből katasztrófa lett: az összes többé-kevésbé normális sofőr és szerelő felmondott, jelentősen megnőtt a saját szállítmányunk állásideje, szállítási fennakadások kezdődtek, és az ügyfelek kiáramlása. A cég veszteséget szenvedett el (több mint 20 millió rubel hat hónap alatt), és a jövőben sok munkába került, hogy visszaszerezze korábbi hírnevét és forgalmát.

A következtetés önmagát sugallja: ha csak költségcsökkentéssel növeljük a hatékonyságot, azt kockáztatjuk, hogy rövid távú és megtévesztő hatást érjünk el, ami a jövőben jelentős anyagi veszteségekhez vezethet.

Hogyan lehet javítani egy közlekedési vállalat munkáját

A közúti szállítás hatékonyságának növelésében a kulcsszerepet a nyújtott szolgáltatások minősége és hatékonysága foglalja el. Ez a fő mechanizmus az új ügyfelek vonzására és a vállalat forgalmának növelésére. Képzeljük el, hogy egy közlekedési vállalat bevétele kilométerenként vagy gépóránként 100 rubel, a költségek pedig 80 rubel. Tehát a célunk nem csak az, hogy a költségeket 70 rubelre csökkentsük, a szállítási munkaegységenkénti nyereséget 30 rubelre növeljük, hanem magának a szállításnak a mennyiségét is. Hogyan tudom ezt megtenni?

Válasszuk szét a logisztikai és az operatív szolgáltatási feladatokat

Minden közlekedési vállalatnak meg kell osztania a feladatokat. Létezik logisztikai szolgálat, amely a fuvarozási folyamat szabályait rögzíti, és van üzemeltetési és karbantartási szolgáltatás, amely megoldja a rábízott feladatokat. Gyakori hiba, hogy ezeket a szolgáltatásokat egy vezetőnek rendelik alá, például az üzemeltetési szolgálat vezetőjének (közlekedési vállalatnál) vagy a gépjármű-közlekedési osztály vezetőjének (vállalkozásnál).

A logisztikai szolgálat fogadja a kéréseket, hatékony útvonalakat tervez, koordinálja a szállítási időket, valamint egyértelmű és egyértelmű feladatokat továbbít az operatív szolgálat felé, majd a szállítási folyamat során figyelemmel kíséri ezek minőségét. Ez a szolgáltatás saját hiány esetén külső fuvarozást is keres. Logisztikai részleget akár kereskedelmi szolgáltatásnak is alá lehet rendelni (aminek azonban megvannak a maga hátrányai, és külön tárgyalandó téma).

Az operatív szolgálat feladata a fuvarozás adott időkereten belüli, üzemképes járművön, adott üzemeltetési költséggel történő lebonyolítása, valamint a rakomány biztonságának garantálása, a jármű időben történő be- és kirakodásra való eljuttatása, a a sofőrök tisztasága és a megfelelő kommunikáció az ügyféllel.

Megbízható elsődleges könyvelés létrehozása

Normális számviteli rendszer hiányában értelmetlen bármiféle változásról beszélni: egyszerűen nem fogja látni és értékelni a munkája gyümölcsét. Ma már számos információs rendszer létezik a piacon, amelyek lehetővé teszik fuvarlevelek kiállítását és feldolgozását, gépköltség-nyilvántartás vezetését, működési mutatók kiszámítását és még sok mást. Gyakran találkozom azzal, hogy egy számviteli információs rendszer bevezetésekor sok kérdés merül fel: hogyan kell megfelelően nyomon követni a gumiabroncsokat és az akkumulátorokat? Hogyan lehet helyesen hozzárendelni az üzemanyag és a kenőanyagok költségét egy géphez a kazánleírási módszerrel? Hogyan követhetem nyomon a pótalkatrészek beszerelését? milyen dokumentumokat kell mellékelni belső tevékenységek szolgáltatások? Egy nagy teherfuvarozó cégnél hat hónapig tartott a számviteli folyamatok felállítása – mindent annyira elhanyagoltak. Az emberek egyszerűen nem akartak új módon dolgozni. A gyakorlatban folyamatosan szembesülünk azzal, hogy a diszpécserek, sofőrök, szerelők, beszállítók nem akarnak megbízható nyilvántartást vezetni, hiszen ez nemcsak növeli a munkájuk minőségével szemben támasztott követelményeket, de csökkenti a visszaélések lehetőségét is. Így egy kazahsztáni közlekedési vállalatnál (ennek a társaságnak a teljes flottája több mint 3000 jármű volt) a regionális divízióban 800 autón (1000-ből) feltörtek a sebességmérők. És ez nem csak a teherautókra vonatkozik, hanem a személygépkocsikra is. Voltak olyan esetek, amikor a sebességmérők meghibásodtak (vagy inkább letiltották) a 80 000 dollárba kerülő új autókon. Ezért a gépjármű-számviteli információs rendszer bevezetése az elsődleges számvitel felállításával kapcsolatos sok munka logikus lezárása, nem pedig annak kezdete.

A bevételek és költségek gépi elszámolása is fontos, ha döntést kell hozni a berendezések időben történő frissítéséről. Gondoljon például arra, hogy van-e értelme olyan teherautó-traktort tartani a flottában, amelynek javítási költségei felemésztik az ebből a gépből befolyt teljes nyereséget, és összegük három év üzemidő alatt megegyezik egy új autó költségével ?

Ne bízzon 100%-ban a GPS-érzékelőktől származó információkban

A megbízhatóbb elszámolás érdekében a GPS-érzékelőket ma már széles körben használják. Lehetővé teszik az egyes autók valós útvonalának megtekintését, nyomon követhetik az üzemanyag-fogyasztás dinamikáját, a vezetési sebességet és még sok mást. Úgy tűnik, ez a megoldás minden problémára! Azonban ezek az eszközök, akárcsak a sebességmérők, nagyon könnyen megsérülhetnek. Ennél is fontosabb, hogy a GPS-érzékelőkből vett mutatók nem képezik az alapját a fuvarleveleken feltüntetett elsődleges adatok megváltoztatásának és a járművezetők utólagos megbüntetésének. Ismert olyan eset, amikor egy közlekedési vállalat aktivista sofőreinek csoportja, akiket a GPS-érzékelők leolvasása alapján üzemanyag-leeresztésért és a fuvarleveleken futásteljesítmény feltüntetéséért ítéltek el (a diszpécserszolgálattal egyeztetve), bírósági pert nyert. Íme egy példa egy ilyen jogi eljárásra vonatkozó következtetésből: „Az ügyészségi ellenőrzés megállapította, hogy a társaság által vásárolt navigátorok segítségével ellenőrizni lehet a járművek állapotát és elhelyezkedését. Ezek azonban nem jelentenek abszolút alapot a járművek pontos futásteljesítményének kiszámításához, a tényleges üzemanyagköltségek meghatározásához, és ennek megfelelően a járművezetők vonzásában. pénzügyi felelősség túlköltekezéséért. A navigátorok vallomása minden konkrét esetben csak más bizonyítékokkal együtt vehető figyelembe.”

Ügyeljen az üzemanyag-fogyasztási előírásokra és a távolsági útmutatóra

Itt gyakran aranybánya van a költségcsökkentés szempontjából. Szinte minden közlekedési vállalat 15%-kal csökkentheti költségeit, ha frissíti az üzemanyag- és kenőanyagokat, valamint a távolságra vonatkozó szabványokat, és elkezdi ellenőrizni ezeket.

Szabályozza a társaság tevékenységét

A szabványokon túlmenően minden üzemeltetési szolgáltatásnak rendelkeznie kell működési szabályzattal, és meg kell felelnie azoknak. Mivel ez a szolgáltatás végrehajtó struktúra, minimálisra kell csökkenteni benne az amatőr tevékenység arányát, és az akciók 95%-át szigorúan az előírásoknak megfelelően kell végrehajtani.

Fejlesszen ki egy rendszert kulcsfontosságú mutatók hatékonyság

KPI rendszer többszintűnek kell lennie. Például a legfelső szint (úgy hívjuk közlekedési lámpának) a vállalat igazgatója számára készült, és olyan mutatókat tartalmazhat, mint például az adott szállítási irányok nyeresége, a járműleállások százalékos aránya és az időben teljesített megrendelések száma. Ezek olyan mutatók, amelyek lehetővé teszik a közlekedési vállalat egészének értékelését, és információkkal szolgálnak a vezetői döntések meghozatalához. Üzemi szinten olyan mutatókat kell használni, amelyek közvetlenül befolyásolják a közlekedési lámpák szintjelzőit, és betekintést nyújtanak a problémák okaiba. Ilyenek lehetnek például az egyes szállítási egységek jövedelmezőségi mutatói, a szállítási terhelés százalékos aránya és a műszaki készültség aránya. Összességében több mint 30 mutató van, amelyek lehetővé teszik a szállítás hatékonyságának értékelését, és fontos, hogy helyesen válassza ki azt a hét-tízet, amelyet a közlekedési vállalat munkájában használnak, és objektíven tükrözik a helyzetet.

Miért olyan fontos a szállítási szolgáltatás színvonala?

Senkinek sem kell olyan fuvarozó cég, amelyik minimálisra csökkentette a költségeket, jól profitál, de géphibák vagy egyéb vis maior helyzetek miatt folyamatosan kihagyja a szállítási határidőket. A logisztikai szolgálat munkája nem kevésbé, sőt valószínűleg még nagyobb hatással van a cég profitjára. A fő eszköz itt a szállítás helyes útválasztása és feladása. Ezek az eszközök lehetővé teszik, hogy:

a lehető leghatékonyabban használja a járművet, megszervezi az elhaladó és visszatérő rakomány szállítását, növelve a KPI „járműterhelést” és „csökkentve az üresjáratokat”;
biztosítsa a megfelelő minőségű szállítást időben.

A közúti fuvarozás gyakran csak az egyik láncszem a multimodális fuvarozásban, és a határidők be nem tartása nemcsak ügyfelek elvesztéséhez, hanem jelentős üzemeltetési költségekhez is vezethet. Tegyük fel, hogy az autója 24 órát késett útközben, és ezalatt a vasúti kocsi várt. Milyen kiadások merülnek fel? Most képzeld el, mi lesz a díj, ha nem vagon, hanem egy hajó vár a kikötőben. Nagyon gyakran egy közlekedési vállalat vezetője a szállítás után két-három héttel értesül az ilyen helyzetekről, amikor a cég számlákat kap az állásidőről. Az elmondottakat figyelembe véve azt javaslom, hogy ne próbáljon spórolni a logisztikai kiszolgáló személyzettel és az automatizálási eszközökkel. A befektetett pénzeszközök helyes felhasználása esetén sokszorosan megtérülnek.

A hozzáértő diszpécserre jó példa lehet, ha egy vállalkozás gépjármű-közlekedési műhelyének (ATS) vagy egy gyártó vagy kereskedelmi vállalaton belüli logisztikai egység munkáját nézzük. Valószínűleg sokan hallották a „tsentrozavoz” szót. Ez a fuvarozás megszervezése úgy, hogy egy jármű egyszerre több ügyféligényt is teljesít. A központi teherautó a logisztikai szolgáltatás fő eszköze, amely lehetővé teszi a szállítás hatékonyságának növelését.

Tovább rajz bemutatja a központosított szállítási rendszer alapelvét egyik ügyfelünk számára (nagy csőgyár). A változtatások előtt minden műhely tetszőleges számú járművet rendelhetett anélkül, hogy indokolt volna. A termelési munkások természetesen nem vesződtek ennek a szállításnak a megtervezésével, és a megrendelt járművek hat-hét órát állhattak tétlenül munka nélkül, használat esetén pedig a maximális terhelés 5-10%-án. A munkarend megváltoztatásával a logisztikai szolgálat szerepét a központi diszpécserközpont látta el. Most a diszpécserközponthoz érkezett megkeresés már nem a szükséges szállítási egységek számát, hanem a szállítási munka típusát és mennyiségét tartalmazza. A műhelyek elkezdték beszámolni, hogy mit és mikor kell hozniuk, a diszpécserszolgálat pedig már meghatározta a szállítás módját és útvonalát. A vezérlőteremből érkeztek a szállítási megbízások a gépjármű-közlekedési műhelybe, amelynek dolgozóinak csak a kapott feladatokat kellett elvégezniük. A központi kézbesítési rendszer bevezetésének eredményeként lehetőség nyílt a járművek 50%-ának felszabadítására és a külső megrendelések teljesítésének megszervezésére, mivel a régióban igen nagy volt a szállítási igény. További bevétel lehetővé tette a cég szállítási költségeinek 70%-ának fedezését. Ha egy közlekedési vállalat munkája keretében egyformán hatékony intézkedéseket alkalmazunk a közlekedés központosított igénybevételére, akkor ugyanazok az elvek teszik lehetővé több ügyfél kiszolgálását, ezáltal a szállítási egységre jutó bevétel növelését, ami a cél a a szállítás hatékonyságának növelése.

Beszél vezérigazgató

Leonyid Shlyapnikov A moszkvai "Sovtransavtoexpedition" cég vezérigazgatója

Az egyik fő probléma, amelyet meg kellett oldanunk Utóbbi időben, - formáció modern rendszer járművek üzemeltetési irányítása. Ez gyakran egyszerű kiszállításra és útvonaltervezésre vezethető vissza. De véleményem szerint ez sokkal összetettebb kérdés.

Cégünk fő tevékenysége a nemzetközi közúti fuvarozás, de jelentős része a belföldi fuvarozás, a környező országokba történő szállítás és a városon belüli szállítás. Két célt tűztünk ki magunk elé: az egységnyi időre vetített maximális üzemi nyereség elérését járművönként és a stabilitás biztosítását a piaci kockázatok területek közötti elosztásával. Ennek elérése érdekében egy sor intézkedést hoztak.

1. Felülvizsgáltuk marketing- és értékesítési stratégiánkat. A hangsúlyt a stabil, nagy volumenű szerződésekre helyezték.

2. Szervezeti változások lefolytatása.Átszerveztük a kereskedelmi, szállítmányozási és javítási területeket, hogy lehetővé tegyük új flottakezelési folyamatok bevezetését.

3. Megváltozott funkcionális üzleti folyamatok. Funkcionális üzleti folyamatokat azonosítottunk a szállítási irányoknak és az egyes nagyprojekteknek megfelelően. Leállítottuk a műveletek megkettőzését, és egyértelműen megosztottuk a feladatokat a szolgálatokon belül. Ez lehetővé tette az alkalmazottak minden kategóriája számára, hogy a felelősségére összpontosítsanak, és megosszák a felelősséget a szolgáltatások között. Például a hatékonyság javítása érdekében javítási munkálatokés a gépkocsivezetők munkaintenzitása miatt flotta- és konvojmenedzsment programot vezettünk be. A vállalat összes szolgáltatása együttműködik a konvojjal és az autójavító műhellyel a javítási ciklus felgyorsítása, az állásidő csökkentése és az útvonalak optimalizálása érdekében.

Átfogó, automatizált szállításirányítási rendszert vezettünk be, amely a számviteli adatok alapján mind az üzemi jelentéseket, mind a szállítás gazdaságosságáról teljes körű tájékoztatást nyújt. Emellett új motivációs rendszert dolgoztunk ki. Minden változás a személyes KPI-hez és az egyes szolgáltatások KPI-ihez kötődik. Az egyes alkalmazotti kategóriákhoz utasításokat és gyakorlati előírásokat dolgoztak ki.

Eredmények. Bevétel- és árrésnövekedést értünk el, stabilizáltuk kapcsolatainkat a törzsvásárlókkal, csökkentettük az egyszeri és helyszíni fuvarozások arányát, valamint felhagytunk a veszteséges útvonalakkal. Például abbahagyták a munkát a balti irányban, ahol a szállítás tétlen volt a sorban határátkelők idén elérte a 11-12 napot. Felhagytak azokkal az útvonalakkal is, ahol 2012-ben jelentős dömpinget gyakoroltak a fehérorosz, a balti és a lengyel fuvarozók (ez főleg Franciaországot és Olaszországot érintette).

És ami a legfontosabb, ezt az újat elértük KPIés a jelentési rendszerek ma már lehetővé teszik a tényezők teljes körének részletes megértését a részletes számviteli és pénzügyi beszámolási adatok értékelése alapján. Különböző forrásokból származó adatok alapján épül fel a közlekedési teljesítmény indikátorainak és jelentéseinek elemzésére szolgáló operatív rendszer. Társasági Tájékoztatási rendszer, műholdas navigációval integrálva, lehetővé teszi, hogy online információkat kapjon saját szállítóeszközeinek mozgásáról Oroszországban és külföldön egyaránt, és ezek összegyűjtése és feldolgozása automatikusan történik, emberi beavatkozás nélkül. Így a tervezett és a tényleges értékek közötti kapcsolat hagyományos elemzése, az üzemi mutatók elszámolása ma már a legreálisabb információkon alapul, és az adatok tetszőleges időtartamra - egy hónapra, egy hétre, egy napra - elemezhetők.

Az általunk felépített vállalati modell két szekcióban teszi lehetővé az információszerzést: gyorsan elemezzük a fizikai mutatókat és a vezetői jelentéseket tetszőleges részlettel (egyedi közúti vonat, szállítási irány), majd a számviteli adatok alapján visszamenőleg figyelembe vesszük a sok tényezőt. Ez a két megközelítés lehetővé teszi a tájékozott szervezeti döntések meghozatalát a szállítási irányokat és a szállítási műveletek intenzitását illetően, és ezáltal közvetlenül befolyásolja a közlekedési vállalkozás egészének hatékonyságát és jövedelmezőségét.

1. lábjegyzet

Helyszíni szállítás (tól angol pénzügyi lejáratú spot, azaz olyan elszámolási feltételek, amelyek mellett a fizetés és a kiszállítás azonnal megtörténik) - nemzetközi és belföldi szállítás, amely előzetes megrendelés nélkül, esetleg még aznap történik. Az ilyen szállítás költsége általában 20-50%-kal magasabb a piaci áraknál. A működés alapelve: rövid járműfutások esetén a fuvarozó igyekszik beszedni az ügyféltől szállítási szolgáltatás amint lehet O magasabb díj. Egy ilyen vállalkozás nem a hosszú távú partnerségekre összpontosít, és az ügyfél elvesztéséhez vezethet.

A Concept Logic vezérigazgatója

"Warehouse Technologies" magazin, 2008. 2. szám.

Kiadvány letöltése:
Letöltés

A célok szerinti irányítás (vagy a céloktól való eltérések alapján) az orosz vállalatok gyakorlatában a stratégiai tervek végrehajtásának szokásos eszközévé válik a hatékony operatív munka megszervezésével, amely garantáltan a tervezett mutatók elérését eredményezi. Más szóval, minden üzleti rendszerhez, üzleti folyamathoz, üzleti funkcióhoz célértékeket határoznak meg - szabványokat, amelyektől az eltérés elfogadhatatlan. Ha ilyen eltérés lép fel, akkor a rendszerben egy vezérlési műveletet kell generálni, amely az üzleti folyamatokat a megállapított működési szabványokhoz vezeti. Az irányítási szabványokat vagy célokat a modern üzleti körülmények között a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) létrehozásának módszertanával határozzák meg, és a kiegyensúlyozott eredménymutatóktól való tényleges eltérések értékei objektív mutatói a rendszer állapotának (KPI).

Stratégiai és szabályozási KPI-k

a rendszerben lévő raktárak száma (a raktárhálózat fejlesztési feltételei között);
tárolási kapacitás (áru- és/vagy pénzegységekben);
raktári forgalom (áru- és/vagy pénzegységekben);
a tárolás és a raktári feldolgozás költsége;
a működés megbízhatósága.

Szabályozási KPI-k- ezek olyan kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyeket változatlan állapotban kell tartani a rendszerben, vezérlési szabvány szerepét töltve be. A raktári tevékenységek tekintetében a szabályozási KPI-k a következő mutatók lesznek:

a technológiai műveletek végrehajtására vonatkozó szabványok (például a jármű be-/kirakodásának időszabványai);
az elvégzett műveletek minőségének mutatói (például üzembe helyezés);
szabvány a raktár hibájából (lopás, hanyag kezelés, anyagi kárt okozó személyi hibák stb.)

Az ábrán látható egy rendszertérkép, amely tükrözi a raktári rendszer KPI-inek kialakításának megközelítéseit.

A KPI-rendszer kiválasztásának meg kell felelnie a raktárkomplexum technológiai architektúrájának aktuális állapotának, és egyben meg kell határoznia a fejlődés vagy minőségi változás vektorát. A 32. oldalon található 1. táblázat összefoglalja a cégünk gyakorlatában a gépesített és automatizált raktárakban történő használatra javasolt főbb KPI-ket.

Ha most beírjuk a rendszerbe a kiszállítás KPI-jét pénzegységben, akkor attól függően, hogy melyik rendelést nem szállították ki, az alábbi KPI értékeket kapjuk az esetekre:

a 100 egység értékű 1. számú rendelést nem szállították ki, KPI = 9/109 vagy KPI = = 0,082 (!!!);

Az elsőtől eltérő rendelést nem szállítottak ki, KPI = 108/109 vagy KPI = = 0,99 (!!!)

KPIcomplex = 0,5 (KPIalkalmazás + KPIpénz).

Az első rendelés kiszállításának sikertelensége esetén a komplex KPI egyenlő:

KPIkomplex = 0,5 (0,9 + 0,082) = 0,49.

Más rendelés kiszállításának megtagadása esetén a következőket kapjuk:

KPIkomplex = 0,5 (0,9 + 0,99) = 0,945.

Példák összetett KPI-kre

Az időszak átfogó ügyfélszolgálatának együtthatója (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben).

Termék átvételi szolgáltatás aránya az időszakra.

a raktári üzleti folyamatok részletes formalizálása;
a műveletek gondos arányosítása;
automatizált számviteli rendszer fejlesztése és a KPI operatív számítása;
KPI használatával a számításhoz.

KPI számítás a szállítási logisztikai osztály számára. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) felépítése a vállalat logisztikájához. KPI-k kialakítása a raktárrendszerhez

A logisztikai részleg KPI-je a következő mutatókat tartalmazhatja:

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket