Raktár audit. Raktári audit: célok, raktári teljesítmény elemzése. Logisztikai audit és alapelve

7. Ezeket a műveleteket a recepción kell elvégezni?

8. A jelölésnek „fel kell-e ennie” a fogadóterületet?

Lehet még kérdés, ez a raktár sajátosságaitól függ. A lényeg az, hogy maga az audit irányítható legyen, és az alapján lehessen vezetői döntéseket hozni. Ehhez pedig le kell írni a munkafolyamatokat (és konkrétan az elfogadást); ha nincs leírás, az azt jelenti, hogy spontánok és nincs audit objektum.

Mérhetőségi követelmények

Mérhető mutatók nélkül értelmetlen az audit lefolytatása. Egyes paraméterek mérőműszerekkel meghatározhatók, például a kirakodási idő. A gyártási szabványosítók mindig is ilyen mutatókkal dolgoztak.

Néhány fizikai paraméter kiszámításra kerül, például az átvételkor a raklapok által elfoglalt terület. Közvetlenül nem mérhető, de könnyen kiszámítható, ha megszorozzuk a raklapok területét a számukkal. Egyes mutatók statisztikai jellegűek, nagy mennyiségű információ összegzését igénylik, különösen a hibák százalékos arányát. Végül egyes mutatók szakértői értékeléseken alapulhatnak, például egy tízfokú skálán. Így szinte bármi mérhető, ha egy mérési technikát „feltalálnak”. Fizikai mennyiségek alkalmasabbak a folyamatteljesítmény és annak korlátai mérésére, át kell alakítani a minőségirányításhoz. A szakértői értékelések éppen ellenkezőleg, inkább a minőségre vonatkoznak, mint a termelékenységre. Mérhető paraméterek alapján KPI-t (Key Performance Indicators) alkotunk, azaz kulcsfontosságú mutatók hatékonyság.

A KPI kialakításának megközelítései

A KPI-k csak azokat a mutatókat tartalmazzák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az elfogadási folyamatokhoz. Pl. nincs értelme a raktári forgalmat ide beszámítani, mivel az egy külső tényező (a meglévő folyamatok javítása szempontjából) a raktárral kapcsolatban. Óvatosnak kell lennie az alkalmazottak motiválására használt KPI-k esetében is. Ez egy további visszacsatolás a vállalati folyamatrendszerben, így magát a folyamatot is befolyásolhatja, és nem mindig kiszámíthatóan. A folyamat-auditnak figyelembe kell vennie ezt a lehetséges hatást, de a hatékonyabb munka érdekében jobb figyelmen kívül hagyni ezeket a mutatókat. Az indikátorkészlet hatóköre az ellenőrzésre szánt erőforrásoktól és a technológiai képességektől függ. Például ha van tájékoztatási rendszer statisztikai adatok kinyerhetők az adatbázisból, de ha hiányoznak, akkor dokumentumok hegyét kell „lapátolni”.

Érdemes előre átgondolni az ellenőrzésből adódó lehetséges intézkedéseket is. Ezeket a folyamat befolyásolási lehetőségei határozzák meg, például a költségvetés. Az információk gyűjtése és elemzése csak meghatározott célokra, további vezetői döntésekhez szükséges. Az én gyakorlatomban előfordult, hogy a személyzeti szolgálat felajánlotta az egyes alkalmazottak által ledolgozott munkaórák statisztikáját. Az osztályvezetők kérdésére, hogy fizetünk-e túlórát, optimalizáljunk személyzeti asztal vagy csináljon mást, a személyzeti szolgálat vezetője azt válaszolta, hogy nem tudja - először statisztikát kell gyűjteni. Nincs szükség ilyen statisztikákra! Az információnak menedzsment hatást kell okoznia, és csak erre a célra lehet visszakeresni. Ellenkező esetben időpocsékolás.

Példák a KPI fejlesztésére

Íme példák az átvételi audit során használható KPI-kre. Átlagos teherforgalom be rövid időszak egy állandó. A napi és a heti ciklus megközelítőleg azonos. Az audit folyamat során meghatározhatja a bejövő áramlás mennyiségét tonnában, köbméterben, rakományegységben vagy darabban egy időszakra. Meghatározhatja az ellátási tételek átlagos méretét is. Ez még nem KPI, főleg, hogy a raktár ezt nem befolyásolja. De a maximális bejövő áramlást, a fogadó áteresztőképességet a folyamat megszervezése határozza meg. De ez nem a folyamat jelzője, hanem a rendszer korlátja. Az ellenőrzési folyamat során megállapítható. Elegendő a raktár túlcsordulás tényeit rögzíteni és meghatározni az átvételi folyamatot ezekben az időszakokban.

Az első KPI lehet az átvételi kapacitás tartalék, amelyet a maximális bejövő áramlás és az aktuális vagy átlagos bejövő áramlás különbségének a maximális bejövő áramláshoz viszonyított arányaként határozunk meg. Ennek megfelelően megkapjuk az átlagos és aktuális teljesítménytartalékot. Ez a képlet így néz ki: R = (P max - P t(cp)) / P max, ahol R a tartalék, P max a maximális áramlás, P t(cp) az aktuális (vagy átlagos) áramlás. Ha a tartalékok minimálisak, akkor az audit eredménye a maximális áteresztőképesség növelése. Ha pedig elegendőek a tartalékok, akkor szabványnak vehető az átlagos teljesítménytartalék, meghatározhatók azok a tűréshatárok, amelyeken belül meg kell határozni az áramerősséget, és az átvétel személyi tervezése, irányítása és bizonyos mértékig végrehajtója. A folyamatokat működési felügyelettel és a folyamat olyan befolyásolásával lehet megbízni, amely a tűréshatárokon belül tartaná.

Érdekelhet minket a kirakodási szállítás leállása is. Haszonelvű szempontból nem is ez érdekel minket, hanem az állásidő miatti bírság mértéke. Ezért a második KPI pontosan ez az összeg lehet rubelben. Minden járműosztályra egyedileg kerül meghatározásra (egységenkénti limitben, de először legalább az osztályra kell megoldani). Egy egyszerű Eurotruck természetesen drágább, mint egy egyszerű Gazelle. Az audit eredményeként ezt a KPI-t mérik, és egyszeri vagy folyamatos intézkedéseket terveznek annak nullára csökkentése érdekében.

Számos további KPI kapcsolódhat a közlekedéshez. Például a termék csomagolásának minősége. Ez is egy raktáron kívüli folyamat, csak akkor kerülhet bele a halmazba, ha a beszállítóval végzett tevékenységek valamihez vezetnek, egyébként az ilyen mutatók jelentése kicsi. Bár más szempontból ez kihat a folyamataink minőségére, és javítani tudjuk azokat. Nem elég felosztani raklapos és ömlesztett szállítást. A raklapokat helyesen és valahogyan össze lehet hajtani. A raklapoknak lehet csomagolási listája, ASN, vonalkód, vagy nincs. Az ömlesztett dobozok a cikkeknek megfelelően szépen és sorban egymásra rakhatók, vagy véletlenszerűen ki is rakhatók. Mindezeket a lehetőségeket el kell különíteni, meg kell határozni a teljes populációban való részesedésüket, a módszertant és a feldolgozási standardokat.

Kvantitatív KPI-k - a teljesítménymutatók természetesen befolyásolják a minőséget, és minden raktárban egy audit során meghatározható belőlük egy ésszerű halmaz. Térjünk át a minőségre. Nem titok, hogy sok raktárban szükséges a csomagok kinyitása és a belső ellenőrzés is. Ez egyrészt bizonyos munkaerőköltségeket (egy másik KPI-t) igényel, másrészt, ha kihagysz egy eltérést, az úgy tér vissza hozzád, mint egy bumeráng az ügyfeledtől. Ezért két mutatót kell megadni: a szállítótól kapott nem megfelelőségi százalékot és a fogyasztó által észlelt nem megfelelőséget. Ezeket nem lehet egyre redukálni, minket mindkét szempont érdekel, és a rájuk vonatkozó tevékenységek is eltérőek lesznek. A reklamáció százalékos arányát is el kell osztani azzal, hogy hol keletkezett a hiba: hibázott-e az Ön raktára (és ki, átvétel? Vagy a hiba később történt?), vagy a beszállító hibája elmaradt az átvétellel.

Szintén hasznos nyomon követni a kapcsolatot a panaszok és a csúcsterhelések, illetve általában az erőtartalékok között. Feltehetően nagyobb lesz a hibák száma, ha a recepciós személyzet túlterhelt, és paradox módon olyan időszakokban, amikor a terhelés közel nulla. A minőség megköveteli a hangszínt és a ritmust, a túlterhelés és az alulterhelés egyformán csökkenti azt.

A recepción lehetnek segédműveletek is, mint minőségellenőrzés, termékcímkézés, ragasztás, raktárhelyiségekbe válogatás, mérlegelés. Az ellenőrzés során feltétlenül meg kell határozni részesedésüket a folyamatban és a minőségben.

KPI-k alkalmazása és tevékenységek fejlesztése

A tények megállapítása és a számadatok kézhezvétele után tovább kell lépni az intézkedések kidolgozására és végrehajtására folyamatok fejlesztése, mert az auditot azzal a céllal végzik, hogy hatást gyakoroljanak a rendszer folyamataira. A tevékenységek többsége már az ellenőrzés tervezési szakaszában beletartozott, és most valósággá kell váltani. A tevékenységek több kategóriába sorolhatók a hatás helye alapján:

1. A vállalkozáson kívüli. Az üzlet nyitott rendszer, ezért szükséges a külvilág (esetünkben a beszállítók és fuvarozók) befolyásolása.

2. A raktáron kívül. Az üzleti életben minden összefügg, a raktár az üzlet áruforgalmát szolgálja ki, a raktár működése pedig a vállalkozás egyéb folyamataitól függ.

3. Külső az elfogadáson. Például egy kapcsolódó művelet az áruk tárolási területekre történő elhelyezése. Ha ennek a műveletnek a kapacitása kisebb, mint a fogadásé, előfordulhat, hogy a vételi terület túlterhelt.

4. Átvételi műveletekkel kapcsolatos belső.

Az időintervallum szerint mindezek a tevékenységek egyszeri, ciklikus és állandó, a menedzsment szintje szerint pedig operatív és stratégiai tevékenységekre oszthatók. A kapacitásnövelő tevékenységek (minden kategóriában) így nézhetnek ki.

Egyszer használatos:

1. Üzleten kívüli:

a) az összes áru euro-raklapon történő szállítására való átállás, amely 1,5-2-szeresére csökkenti a jármű ki-/berakodási folyamatát;

b) követelmények megfogalmazása a szállító számára az áruk csomagolására vonatkozóan.

2. A raktáron kívül:

a) az ütköző szállítások feladatainak újraelosztása a beszerzési osztály és a raktár között.

3. Elfogadáson kívüli:

a) az átvételi terület növelése a szállítási terület terhére.

4. Belső:

a) a kirakodási, címkézési, átvételi és dokumentumfeldolgozási műveletek elkülönítése;

b) több műszakos munkaszervezés, a csúcsterhelések figyelembevételével;

c) tárolópuffer szervezése a termékjelöléshez.

Ciklikus:

1. Üzleten kívüli:

a) beszállítók tanúsítása.

2. A raktáron kívül:

a) rendszeres, az egész vállalatra kiterjedő találkozók minőségi kérdésekben az átvételi vezetők részvételével.

3. Elfogadáson kívüli:

a) a raktári hibákkal kapcsolatos reklamációk rendszeres figyelemmel kísérése a raktárvezető által.

4. Belső:

a) a személyzet csapatok közötti újraelosztása a tapasztalat átadása érdekében;

b) képzési és átképzési programok;

c) az üzemidő ellenőrző mérései;

d) az áruk által elfoglalt befogadó terület elemzése, optimalizálása.

Állandó:

Belső:

a) azon KPI-k mérése, amelyeket egy audit után nem találtak kielégítőnek;

b) a rakodók alkoholos befolyásoltságának ellenőrzése;

c) feltétlen ragaszkodás munkaköri leírások;

d) mentorálás. ■

A raktári audit segítségével értékelheti a raktárrendszer, annak összetevői és számos logisztikai folyamat hatékonyságát. Találja meg a lehetséges módszereket a munkafolyamatok optimalizálására és az összecsukható terület csökkentésére.

A GIKOM cég auditálja raktárát, és javaslatokat ad a munka javítására.

Az ellenőrzéshez szükséges adatok:

1. Raktári logisztikai kérdőív - ahogy van, és 3-5 évre prognosztizálható (vagy %-os növekedés)
2. Raktár elrendezés méretekkel
3. A korlátozások listája tartalmazza a raktárba érkezők maximális számát, az egyes sorok maximális termelékenységét, egy SKU maximális és minimális térfogatát és tömegét stb.
4. Fotók a jelenlegi raktárról - a külső kerület mentén és belül

Raktári audit technológia:

• A jelenlegi raktáron belüli logisztika elemzése
• Raktári folyamatok elemzése
• Raktárirányítási rendszer audit
• A rakományfolyamok szerkezetének meghatározása
• A termékek állványon történő tárolásának hatékonyságának ellenőrzése
• A raktári és termelési berendezések elrendezésének topológiájának elemzése
• A "szűk keresztmetszetek" - "növekedési pontok" azonosítása, melyek optimalizálása lehetővé teszi az átvett és kiszállított áruk mennyiségének, raktározási kapacitásának növelését, az Ön raktárának és termelésének feladataitól függően.

A logisztikai audit a WMS rendszer bevezetését megelőző kötelező szakasznak minősül. A felmérések eredményei és a szakértők javaslatai segítenek megtalálni a legjobb megoldást az áruk tárolására, a raktári műveletek, a terhelés és a létszám optimalizálására stb. Más szóval, a logisztikai audit segít megérteni, mit kell tenni a raktárban, hogy az automatizálás előtt rendbe jöjjön.

2 Turlaev Evgeniy Gennadievich A „Profikom” tanácsadó cég alapítója (a cég célja, hogy olyan vállalkozások üzleti problémáit oldja meg, amelyek előrelátó stratégiával rendelkeznek márkáik fejlesztésére), üzleti coach, válságmenedzser, gyakorló. Részletesebb információk a weboldalon Tevékenységi kör: üzletfejlesztési tanácsadás; minőségi elosztó értékesítési rendszer kiépítése; az értékesítési részleg és az értékesítési stratégia kidolgozásában végzett munka kereskedelmi és gyártó vállalatoknál; logisztikai rendszerek kiépítése; nyílt és vállalati szemináriumok tartása; válságkezelés az értékesítésben és a logisztikában.

A rendezvény célja logisztikai elemzés Szakértői vélemény meglévő raktárrendszer és konstruktív javaslat a megvalósításra új technológia a raktár üzemeltetésében, technológiai műveletek feldolgozása áruval, raktárkomplexum műszaki támogatása. 4

Az audit alapelve Az audit alapelve az elmozdulás a vállalat globális céljaitól a meglévő raktári logisztikai rendszer megváltoztatásában a raktártechnológiai folyamatok, a raktári munka alacsony hatékonyságának és kihagyott lehetőségeinek részletes vizsgálata felé. logisztika. 5

Feladatok meghatározása Találkozás a cégvezetéssel. Változáslista készítése, amely azonosítja azokat a megfogalmazott projektcélokat, amelyeket a változtatások eredményeként el kell érni. A célok listája prioritásokra oszlik - kötelező, tervezett és kívánt. Meg kell határozni a kötelező célokat. A tervezett és a kívánt szempontok a megoldás egyes szempontjainak értékelésére szolgálnak. Szerződés és titoktartási megállapodás aláírása. 6

Kommunikáció a személyzettel Kommunikáció az alkalmazottakkal a raktárban, amely öt munkanapig tart; Maximális bevonása a folyamatban lévő változási folyamatokba, ami az ellenőrzés egyik fő célja; A lehető legtöbb információ megszerzése és a raktár működésének objektív értékelése ma

A kapott információk elemzése Megoldások kidolgozása a másokkal való interakció rendszerének optimalizálására szerkezeti felosztások cégek; Áruáramlási diagramok kidolgozása és a termékek raktári elhelyezése; Tárolóhelyek tervezése és számának kiszámítása; Raktári berendezések számítása típusonként; Sémafejlesztés technológiai folyamat; Raktári műveletek optimalizálása; A személyzet létszámának kiszámítása a raktárüzemeltetési technológia javasolt lehetőségeinek függvényében; Javaslatok kidolgozása a raktári könyvelési rendszer, a bizonylatáramlás és az információcsere optimalizálására.

Stanislav Zinchenko, A „Production Management” üzleti portál Ipari Kutatási Központjának igazgatója.

A lecke szerzőjéről

Stanislav Zinchenko a termelési és logisztikai rendszerek auditjának és optimalizálásának szakértője, tapasztalata van tanácsadói projektek (több mint 100) megvalósításában 50 fő részére. termelő vállalkozások Németországban, Oroszországban, Ukrajnában. Dolgozott ipari tanácsadási osztályvezetőként, üzleti elemzőként a Világbanknál, szakmai trénerként a területen termelésirányításés a logisztika. Számos nemzetközi projekt vezetője és résztvevője a német termelésirányítási tapasztalatok bemutatására Oroszországban és Ukrajnában.

A szerző Németországban tanult, REFA szakember és tréner: Munkarendszerek és folyamatok szervezése, Folyamatadat-kezelés, Anyagáramlás optimalizálás, Ellátási lánc menedzsment, Folyamatelemzés, Időgazdaságosság. Gyakorlati gyakorlatot német tanácsadó cégeknél: REFA, LEGROS, ORTIM, SDZ termelés és logisztika területén a következő szakterületeken: Munkaarányosítás, Munkahelyek szervezése és optimalizálása, Anyagáramlások optimalizálása, Logisztikai rendszermenedzsment, Logisztikai folyamatok automatizálása.

A hiúság nem a hatékonyság mutatója

Bármilyen produkcióban, még a legfejlettebbben is, megvan a fejlődés lehetősége, a lényeg, hogy ezt látni lehessen. És elkezdjük elvégezni a „saját szemünkkel végzett auditot” az egész vállalkozás legszembetűnőbb helyéről - a raktárból. Ritkán hoznak ide vendégeket vagy a sajtót sikereik bemutatására, ez a hely soha nem kap prioritást a korszerűsítés során, de a megrendelések időben történő teljesítése, a műhelyek gördülékeny munkavégzése és az egész cég hírneve múlik azon, hogyan szervezik meg a munkavégzést. raktár.

Szóval, menjünk a raktárba. Bármi legyen is az, függetlenül attól, hogy milyen termékeket tárolnak itt, a funkciója változatlan marad: a raktár a telephelyek, a termelés és az értékesítés kapacitásának összehangolására szolgáló puffer, amelyet egy készletfeldolgozási területtel kombinálnak, ahol az áruk alakja, teljessége, állapota megváltozik. stb.

A raktári rendszer látható alapelemei, folyamatosan kölcsönhatásban a következők:

• személyzet;
• felszerelés;
• leltári tételek.

Ne felejtse el, hogy a rendszer működésében más elemek is szerepet játszanak:

• folyamatok;
• dokumentum áramlási és könyvelési rendszer;
• munkaszervezés.

Foglalkozzunk mindegyikkel sorra.

Amikor a raktárba belépve zsúfolt munkavégzést figyelünk meg - egyes munkások árukat raknak ki, mások berakodnak, mások a raktárban mozgatják, mások dokumentációt készítenek, valaki irányít, valaki teljesít - önkéntelenül azt az illúziót keltjük, hogy minden úgy megy kell. , javában folyik a munka, és mindenki elfoglalt. De a felhajtás nem a hatékonyság mutatója. Éppen ellenkezőleg - ez a bizonyíték arra, hogy ez a raktári „organizmus” beteg, és sürgős kezelést igényel.

Egy normálisan szervezett és irányított raktárrendszerben értelemszerűen nem lehet egy helyen és egy időben koncentrálni a személyzet és a folyamatok. A jól szervezett raktárakban csend és nyugalom, kimért munka folyik, nincs itt dolgozók tömege - csak a magányos munkások, lassan, zavartalanul végzik dolgukat.

Próbáljuk meg közelebbről szemügyre venni, hogy valójában mi is rejtőzik a raktár fent leírt „aktív” élete mögött, és meghatározzuk a gyakran fellépő, általunk sokszor természetes állapotként felfogott rohanás, zűrzavar lehetséges okait:

1. Az anyagkeresztek és az egymást keresztező anyagáramok jelenléte helytelen tértervezésre és a munka irracionális elosztására utal, ami növeli a hibák lehetőségét és annak kockázatát, hogy az áruk rossz helyre kerüljenek.
2. A technológiai keresztek jelenléte, amelyek a berendezések és az emberek mozgási útvonalait metszik, a munka lelassulásához vezet, és növeli a károsodás kockázatát (mind a berendezések, mind a munkavállalók számára).
3. A raktári műveletek megfelelő tervezésének hiánya (a munkavégzés igény szerint) ahhoz vezet, hogy a tervezett műveletek időben és térben átfedik egymást, ami a raktárrendszer ugyanazon elemeit terheli.
4. A műszakos munkaszervezés eredménytelensége akkor jelentkezik, ha a raktár terhelését átlagos mutatókkal (heti, napi) értékelik, és a műszakos munkaszervezés nem veszi figyelembe a folyamatok és műveletek terhelésének valós csúcsait.
5. Nem hatékony munkaszervezés - amikor a közvetlen vezető nem tudja, mit, kinek és mikor kell tennie, az alkalmazottak önállóan hozzák meg ezeket a döntéseket, ami szervezet és „parancsnoki központ” hiányában végül katasztrofálisnak bizonyul. bármilyen rendszer.

Ezek a legegyszerűbbek, de ugyanakkor a legtöbbek globális problémák raktárak, amelyek azonnal felkeltik a figyelmet a munkavégzés alapos megfigyelése után.

Foglalkozzunk a raktár munkahelyi légkörének néhány elemével, és vizsgáljuk meg őket részletesebben.

Leltár

A „saját szemmel végzett audit” legegyszerűbb lépése a leltári cikkek állapotának, forgalmának, tárolásának és mozgásának figyelemmel kísérése.

A raktári cikkekkel kapcsolatban a raktári rendszerben előforduló problémák egyszerű jeleinek csoportját azonosíthatjuk:

• A készlet és az anyagok a logisztikai egységek rendszerén kívüli raktárban találhatók (doboz, raklap, konténer stb.);
• A készletet és az anyagokat közvetlenül a padlón tárolják, bármely zónára való hivatkozás nélkül (a könyvelési rendszer szerint azonosítva);
• az áruk és anyagok értékesítési csomagolása vagy tároló (mozgató) egysége sérült;
• A leltári cikkek csomagolás nélkül vannak a raktárban;
• A készlet és az anyagok azonosító rendszer nélküli raktárban vannak elhelyezve (az azonosítás a kinézet vagy nehéz);
• A készlet és az anyagok csomagolásban, logisztikai egységben vannak, de olyan formában, hogy többletköltségek és műveletek nélkül feldolgozhatóak legyenek.

Az ilyen problémák jelenléte a raktárban lehetővé teszi számunkra, hogy kiábrándító következtetéseket vonjunk le:

• a raktárnak nincs tárolórendszere;
• a leltári cikkekkel való munkavégzés szabályait nem dolgozták ki, vagy nem hívták fel a munkavállalók figyelmét;
• A raktári dolgozók nem tartják be a leltári cikkekkel való munkavégzés szabályait;
• a raktár nem vezetett be számviteli rendszert, vagy annak megvalósítása lehetetlen;
• a teljesítményfegyelem és a munkaszervezés szintje a raktárban alacsony;
• a számviteli rendszer egyenlegeinek szintje soha nem felel meg a tényleges szintnek;
• Folyamatosan többletköltségeket igényel a visszautasítás, újracsomagolás, csomagolóanyagok beszerzése stb.
• Gyakran előfordul, hogy a kérelem benyújtásakor a készletek nem állnak készen a szállításra, ami a megrendelés teljesítési idejének meghosszabbodásához vagy meghibásodásához vezet. Mert ha például 10 000 dobozból 50 megsérül, elveszett vagy ki van csomagolva, akkor a megrendelés nem tekinthető teljesen teljesítettnek. Mindenesetre az eredmény többletköltségekkel és a megrendelés megzavarásával jár.
• A személy-, eszköz- és helyhiány problémája rendszeresen felmerül majd, mivel a források egy részét folyamatosan további műveletekre fordítják.

A legrosszabb egy ilyen helyzetben lévő vállalkozás számára még csak nem is az, ha egy meghiúsult megrendelésből vagy elvesztegetett időből profitot veszítenek. Sokkal rosszabb, ha a raktári dolgozók (rakodók, raktárosok, raktárvezetők, logisztikusok), akik nap mint nap szembesülnek ezekkel a kudarcokkal és azok következményeivel, nem veszik észre őket, tekintve, hogy minden NORMÁLIS történik. Ebben az esetben a probléma nem a padlón heverő rész; a probléma sokkal mélyebb és megoldása a teljes rendszer megváltoztatását, esetleg sok alkalmazott leváltását igényli.

Raktári tárolórendszerek

A következő elem, amire érdemes odafigyelni a „saját szemmel végzett audit” során, a raktári tároló- és csomagolórendszerek, vagyis a különféle polcszerkezetek és ezek felhasználása, készletezési és feldolgozási módja.

Van egy egyszerű kritériumcsoport, amely lehetővé teszi az állványszerkezetek használatával kapcsolatos problémák megoldását:

1. Minden polcrendszert bizonyos elvek szerinti tárolásra terveztek.

• Nem hatékony a termékegységek vagy alkatrészek raklapállványokon történő tárolása és kezelése;
• Nem hatékony különféle választékot elhelyezni a bejárati állványalagútban;
• Nem hatékony a termékegységeket vagy alkatrészeket blokkpadlós rendszerben tárolni háromutas feldolgozófolyosók nélkül.

2. Minden állványrendszert speciális berendezésekkel (hidraulikus vagy komissiózó kocsi, targonca, rakodó stb.) történő feldolgozásra terveztek.

• Nem hatékony a rakomány manuális kiválasztása a gépi feldolgozásra szánt állványrendszerekből;
• Nem hatékony megengedni a személyzetnek, hogy magasban dolgozzanak az állványszerkezeteken tárolt terhekkel;
• Nem hatékony egyfajta berendezés használata minden típusú állványrendszerrel való munkavégzéshez.

3. Mindegyik állványrendszer drága szerkezet, nem kevésbé értékes, mint a rajta tárolt berendezések vagy áruk. Gondos kezelést is igényel, ezért a következők elfogadhatatlanok:

• törött oszlopok és hajlított gerendák;
• szakadt és hiányzó táblák és utasítások.

A raktári tárolórendszerekkel kapcsolatos leggyakoribb problémák a következők:

• az állványrendszerek helytelen kialakítása és elhelyezése (a szállítási útvonalak, áruáramlások, be- és kirakodási módok stb. figyelembevétele nélkül);
• az állványrendszerek nem hatékony használata, ami szükségtelen költségekhez vezet;
• a raktári tárolórendszerek nem megfelelő kezeléséből adódó folyamatos többlet karbantartási költségek;
• a nem megfelelő kezelés miatt sérült állványszerkezetek elemeinek folyamatos cseréje;
• hosszú megrendelés teljesítési idő;
• a munka elvégzéséhez szükséges nagy létszámú személyzet;
• helyhiány a választék elhelyezéséhez;
• a rendszer karbantartásához szükséges berendezések hiánya;
• komissiózási helyek hiánya a termék kiválasztásához;
• a számviteli rendszer normális működésének lehetetlensége.

A legnagyobb csalódás gyakran az, hogy a raktárkorszerűsítésbe (új helyiségek építése, drága berendezések és állványrendszerek beszerzése) nem hoznak hasznot. Ennek oka leggyakrabban az, hogy a raktári dolgozók, akiknek a munkáját a beruházások megkönnyítették, a megszokott módon dolgoznak, minden erőfeszítést semmissé tesznek az állványrendszerek tönkretételével, vagy azok kihasználatlanságával.

Raktári berendezések

Amikor „saját szemével” végez auditot, nem hagyhatja figyelmen kívül a raktári berendezéseket, amelyek minden olyan mechanizmust tartalmaznak, amelyet a készletelemek raktárban történő mozgatására terveztek.

A technológia tekintetében az audit leegyszerűsödik, mivel általában minden problématerület meglehetősen nyilvánvaló, bár gyakran figyelmen kívül hagyják azokat az alkalmazottak is, akik rendszeresen találkoznak velük:

• a berendezés nincs megfelelő állapotban (piszkos és sérülés nyomai);
• a berendezésen olyan feliratok, rajzok, eszközök vannak, amelyek nem szerepelnek az útlevelében;
• nem minden rendelkezésre álló berendezés vesz részt a folyamatokban;
• „elhagyott” berendezések vannak a raktár vagy komplexum területén;
• működés közben a berendezés töltése vagy üzemanyaga lemerül;
• állandó probléma a felszereléshiány, rendszeres igény mutatkozik több további egység beszerzésére;
• ha vannak olyan szervizek, amelyek szerződés alapján végeznek javításokat, akkor is van saját gépészeti ill javítási területek, ahol folyamatosan javítanak valamit.

A fenti „tünetek” jelenléte a következő problémák fennállását jelzi:

• nincs külön, a terhelési ütemtervvel összehangolt berendezés üzemeltetési ütemterv;
• nem azonosították a valós berendezések iránti igényt, nincs kapcsolat a munka mennyisége és gyakorisága, valamint a berendezési egységek száma között;
• a személyzet nem vállal személyes felelősséget a használt berendezésekért;
• a berendezések karbantartása és szervizelése a műszaki útlevél szerinti munkavégzési szabályok betartása nélkül történik.

Meglepő módon a gyakorlatban nehéz találni legalább egy olyan raktárt, amely a vezető véleménye szerint nem igényel több egységnyi raktári berendezést. Ugyanakkor szinte minden raktárban találhatunk lehetőséget a mennyiség csökkentésére vagy a termelékenység növelésére az ésszerű használat és karbantartás révén.

Csomagolás és fogyóeszközök

Az összes raktár között, legyen az ipari vagy kereskedelmi, alig 20%-ban vannak pontosan meghatározva a csomagolás és a fogyóeszközök kezelésének szabályai, eljárásai, meghatározzák a tárolási területet és a szükséges erőforrásokat. A velük kapcsolatos problémák hasonlóak a leltári anyagokkal kapcsolatos problémákhoz, bár van néhány sajátosságuk.

Ha új pillantást vet a kellékekre és a csomagolóanyagokra, a következőket tapasztalhatja:

• nincs fix tárolóhelyük, a raktárban vagy a vállalkozásban zűrzavarosak;
• nincs pontos adat a felhasznált fajok számáról és nómenklatúrájáról;
• nincsenek jelen a mérlegkönyvelési rendszerben, vagy nyilvántartott mennyiségük soha nem felel meg a valósnak;
• a folyamatos beszerzés ellenére rendszeresen hiány van belőlük, ami a folyamatok csúszását okozza;
• kezelésükre nincs hatályos szabályozás, valamint használatukért és fogyasztásukért senki sem felelős;
• A beszállítók és a vásárlók rendszeresen panaszkodnak a nem megfelelő anyagok felhasználásával kapcsolatban.

Az ilyen aprónak tűnő problémák nagyon súlyos következményekkel járhatnak egy vállalkozás számára:

• pontos elszámolás nélkül soha nem kerül meghatározásra a csomagolás és a fogyóeszközök részaránya az egységnyi előállítási költségből;
• csomagolás és Fogyóeszközök folyamatosan az általános és rezsiköltségekhez lesz rendelve;
• mesterséges fogyasztási szabványokat fog létrehozni, amelyeket nem fognak betartani;
• a csomagolóanyagok és fogyóeszközök állandó területének hiánya miatt ezek közbenső tárolóhelyei mindenhol lesznek;
• az anyagokkal való zsúfoltság folyamatosan akadályozza az áthaladást; szükség szerint eltolódnak egyik helyről a másikra.

Azt is meg kell értenie, hogy a csomagolásért és a fogyóeszközökért felelős raktáros és berakodó kijelölése nem oldja meg a problémát. A raktárrendszer egyéb problémáitól eltérően ez teljes mértékben a raktári könyvelés hiányában rejlik, ami annyira különbözik a könyveléstől, mint a könyvelés a pénzügyi számviteltől. Csak hatékony működésével lehet többet kezdeni racionális használat csomagolás és fogyóeszközök.

Raktári személyzet

Az emberek nem válnak raktárossá és rakodóvá – születnek. Ennek a viccnek komoly alapja van, hiszen a raktári személyzet sajátosságaikban egyedülálló. Sehol nincs annyi forradalom és sztrájk, sehol annyi ultimátumot terjesztenek elő, és sehol nem érdeklődnek ennyire a minőségi eredmények hiánya miatt. A titok az, hogy nem érzik magukat értékes alkalmazottnak, akik hozzáadott értéket teremtenek, hanem megszokták, hogy mindig mindenért őket tekintik hibásnak.

Ennek a linknek a problémái könnyen észlelhetők munkájuk megfigyelésekor:

• csoportokban járnak, és 2-3-an dolgoznak egy műveleten vagy folyamaton;
• egy vagy két munkásra mindig van egy megfigyelő;
• ha megkéri a művezetőt vagy a raktárost, hogy nevezze meg a raktárban dolgozó összes személyt, és jelezze, hogy ki milyen folyamaton dolgozik Ebben a pillanatban, Nem fog egyértelmű választ hallani;
• minden alkalommal más-más ember jön a műszakba;
• a biztonsági óvintézkedéseket nem tartják be;
• hanyagul kezelik a leltári tételeket;
• olyan cipőt és ruhát viselnek, amelyet nem állapítanak meg a szabályok;
• beszólnak mobiltelefonokés rossz helyen eszik;
• állandóan trágár szavakat használnak;
• A dohányzás a helyszínen megengedett, a dolgozók 3-10 fős csoportokban látogatják a dohányzóhelyet.

Ez a helyzet a következő következtetésekre ad okot:

• káosz uralkodik a raktárban;
• a raktárvezetés szakszerűtlen;
• nincs teljesítményfegyelem;
• A munkafolyamatokat „régi idősek” csoportja irányítja, tapasztalt alkalmazottak, akik biztosak abban, hogy tudják, hogyan kell elvégezni a munkájukat, és nem ismerik el a szabályokat és szabályokat;

Ilyen helyzetben teljesen rá van utalva a raktári dolgozókra a megrendelések és kérések teljesítésében, és semmilyen javadalmazási rendszer sem javítja a munka minőségét.

Valójában érdemes benézni a „dohányzóba”, hangos rádiót hallani, mindent elnyomni a környéken, látni, ahogy a személyzet nyüzsög, elfoglaltságot színlel – és ez elég lesz ahhoz, hogy beismerjük, hogy problémák vannak a raktár személyzetével. Az egyetlen különbség a „betegség” károsodásának mélysége.

Raktári folyamatok

A folyamatok előírásának képessége nagyban megkönnyíti a vezető életét, lehetővé téve számára, hogy a leghatékonyabb módon szervezze meg a munkát, folyamatosan lássa az elvégzett műveletek sorrendjét, és megértse, ki a felelős a munka mely részéért. Sokan azonban, miután elfogadták ezt a módszert a hatékonyság univerzális receptjeként, és elkezdték a raktárban alkalmazni, teljes elutasítással szembesülnek, amit az okoz, hogy a termelési raktári személyzettel ellentétben a munkájukat nem tekintik értékteremtőnek az ügyfél és a vásárló számára. Az egész vállalkozást tekintve közömbösek a technológiák fogalmai, azok sorrendje és gyártási kultúrája iránt. Ezért készüljön fel arra, hogy nem lesz lehetőség egyszerre regisztrálni és végrehajtani a szükséges raktári folyamatokat.

Tehát hogyan végezhet „saját szemmel történő auditot” a raktári folyamatokkal kapcsolatban? Egy ilyen „auditban” az a legvonzóbb, hogy nincsenek „különleges” vagy „egyedi” raktárak, és erre érdemes folyamatosan emlékezni. Ne tévesszen meg senkit a raktárosok, raktárvezetők, sőt komplex vezetők kijelentései, miszerint a raktári munkaszervezés javítására javasolt módszerek nem működnek, „mert...” – akkor kövesse az esetleges magyarázatokat, hogy miben különbözik ez a raktár a raktárától. analógok. De minden raktár ugyanazokat az alapvető feladatokat látja el: átvétel, elhelyezés, tárolás, komissiózás, leltár, rakományszállítás, valamint az áru feldolgozásával kapcsolatos folyamatok és műveletek csoportjának elvégzése (készletek kialakítása, csomagolás, előkészítés stb.) .

Ezért annak meghatározásához, hogy technológiailag mennyire fejlettek és helyesek a raktárban végzett folyamatok, a következőket teheti:

1. Kérjen le mindenféle raktári okmányt, amely a raktári folyamatokat szabályozza (szabályzatok, eljárások, utasítások, algoritmusok, utasítások, utasítások, stb.), és ellenőrizze a vezetők, alkalmazottak ismereteit, beleértve azt is, hogy ezek a dokumentumok mennyire relevánsak.
2. Ellenőrizze, hogy bármelyik alkalmazott megértette-e a folyamatot (kérje meg, hogy magyarázza el, mit, miért és miért csinál, milyen eredményhez kell vezetnie, és mi történik, ha a folyamat nem fejeződik be időben).
3. Próbáljon megzavarni valamilyen műveletet vagy folyamatot, és figyelje meg, milyen eredményekhez vezet, nyomon követve a reakció és a döntéshozatal sebességét (és határozza meg, hogy egyáltalán észrevehető-e a változás).
4. Ügyeljen a vezetők és dolgozók tanúsítására esetek felhasználásával, javasolva a raktári munkavégzés során felmerülő feltételes helyzeteket, és megkérve őket, hogy írják le tevékenységüket. Példa probléma: gépkocsi sérült áruval érkezett a raktárba, a beszerzési menedzser nem elérhető, a munkanap végéig még 1 óra van hátra, a sofőr sietve indul. Ha akár 20 ilyen kérdést is felvet, képes lesz meglehetősen objektíven felmérni munkatársai felkészültségét különféle helyzetekre.
5. Végül pedig szelektíven ellenőrizze az Ön és az ügyfelek számára az egyes raktári folyamatok 2-3 műveletének vagy alfolyamatának értékét.

A raktárukban lefolytatott ellenőrzés után a vezetők gyakran csalódást keltő következtetésekre jutnak. A legtöbb tipikus problémák vannak:

• „azonosítatlan” (tervben nem szereplő) folyamatok és műveletek bősége, amelyek a munkaidő 20-30%-át teszik ki;
• a raktári dolgozók megérzéstől vezérelve hoznak döntéseket a folyamatokról, senki sem tud a döntési táblázatról, nincs megértés, hogy ugyanazok a problémák rendszeresen felmerülnek, és szabványos megoldásokat igényelnek;
• a meglévő raktári dokumentumok nem tükrözik a ténylegesen zajló folyamatokat és műveleteket, és számos szükséges dokumentum egyszerűen nem létezik, és a folyamatban résztvevők közül senki sem látja ezt problémának;
• A folyamatok és műveletek nagy részét egy tapasztalt munkavállalói csoport „szociális tudattalanja” végzi. Ez a függőség különösen akkor válik észrevehetővé, ha betegek vagy szabadságra mennek - a munka termelékenysége azonnal 30-40% -kal csökken;
• Az alkalmazottak képzettségi szintje nem felel meg sem a készletek költségének, sem a folyamatok költségének az Ön és az ügyfelek számára.

Sajnos a folyamatok lebonyolítása egy raktárban teljes mértékben a személyzettől függ, és ezt szem előtt kell tartani. De amikor optimalizálja a raktárban lefolytatott folyamatokat, az „ember a fő érték” elv alapján, ne feledje, hogy a munkavállalónak nem csak szerepelnie kell a cégében, hanem valóban értéket kell képviselnie, és viszont látnia kell az értéket Önben. és a céged.

Dokumentumfolyamat és könyvelési rendszer

A raktár állandó problémája, amellyel szinte minden vállalkozásban találkozunk, a raktári könyvelés, amelynek, mint fentebb említettük, megvannak a maga sajátosságai mind a számviteli, mind a pénzügyi vonatkozásban. Sajnos ezt nem mindig érti meg a könyvelési szolgálat, amely ritkán fordít kellő figyelmet arra, hogy mi történik a raktárban: leltári tételek érkeznek, egyenlegeket írnak le, első ránézésre mindent figyelembe vesznek. De a raktári számvitel fő problémája, amely megérdemel egy „saját szemmel történő ellenőrzést”, a számviteli rendszerben lévő adatok relevanciája és megfelelősége a raktár valós helyzetéhez képest.

A könyvelési és bizonylatkezelési rendszer raktári tanulmányozásához nincs szükség minden számla és költségbizonylat kétszeri ellenőrzésére. A „saját szemmel végzett ellenőrzés” lehetővé teszi a szűk keresztmetszetek azonosítását, és csak a probléma legfelső rétegét tárja fel.

Ezért, hogy megértse, mennyire hatékony a könyvelési és bizonylatkezelési rendszer, lemehet a raktárba, és felteheti a következő kérdéseket:

• Hogyan történik a hozamok elszámolása?
• Hogyan történik az illikvid eszközök elszámolása?
• Hogyan veszik figyelembe a verekedéseket, hibákat, selejteket, lopásokat?
• Hogyan történik a fogyóeszközök és csomagolóanyagok elszámolása?

Ezek a kérdések elegendőek ahhoz, hogy rájöjjünk, hogy még egy „ideális” programmal (1C-től SAP-ig) történő munkavégzés során is gyakran nem a megfelelő tárolási helyen vannak a megmaradt anyagok, mennyiségük és nómenklatúrájuk nem egyezik a dokumentációban megadottakkal, a tényleges folyamatok és azok programszerű (dokumentumszerű) leírása (mozgás, nagybetűsítés) között időbeli eltérés van, ami miatt a program kétszer is meg tudja számolni ugyanazt az egységet. És még sok más.

Akárcsak a „saját szemmel történő ellenőrzés” más részeiben, a raktári könyvelés problémái is egészen egyszerűen saját szemmel láthatók: ha kézi feliratokat használnak a raktárban lévő készletelemek azonosítására, ha a dokumentumok szétszóródtak, ha talál papírt a raklaphoz rögzítve, amelyen olyan felirat szerepel, mint „Holnap reggel vegye fel Petrov raktároshoz”, akkor ne feledje – lehet, hogy számviteli, de a raktári könyvelés rendszere és a munkaszervezés egyik legfontosabb alapelve egy vállalatnál. hiányzik.

A munka szervezése

Manapság szinte minden vállalkozás nyilatkozik az ideális raktárról. Természetesen abból kiindulva, hogy korábban raktáraink inkább laktanya jellegűek voltak, ma már egy gyönyörű, modern épület, horganyzott állványrendszerek és divatos japán vagy német targoncák tekinthetők az ideális raktár kritériumának. De ez a kép csalóka, nem mindig segít a munkafeladat sikeres végrehajtásában.

Az ideális raktár, akárcsak az ideális termelés, nem függ a külső képtől, felszereltségtől és technológiától. Az „idealitása” elsősorban a munkaszervezéstől függ. Ezt a koncepciót gyakran figyelmen kívül hagyják sok raktárban, ahol a kapacitást és a méretet tekintik a legfontosabbnak. Sokan elfelejtik, hogy egy raktár nem tárolásra, hanem feldolgozásra szolgál, és a raktári hatékonyság modern mutatói nem a tárolt anyagok mennyisége, hanem elsősorban a műszakonként begyűjtött sorok száma és az egyidejűleg feldolgozott rendelések száma. . Ezen mutatók eléréséhez pedig elengedhetetlen a hatékony munkaszervezés.

A raktári munkaszervezéssel kapcsolatos problémák azonosításához, „saját szemmel történő ellenőrzés” elvégzéséhez elegendő megfigyelni:

• a munkanap kezdetére és végére vonatkozó ütemterv betartása;
• munkahelyek szervezése;
• erőforrások biztosítása folyamatokhoz és műveletekhez;
• műszak átadás;
• problémamegoldó és döntéshozatali folyamat;
• biztonsági rendszer és takarítás a raktárban;
• a feladatok átvételének és a munka elosztásának folyamata.

Sajnos szinte biztosan látni fogja:

• szükségtelen és hatástalan időpazarlás;
• hatástalan és logikátlan döntések;
• hanyagság, lustaság és promiszkuitás;
• gyenge vezetés minden szinten;
• zsúfolt munkaterületek;
• dokumentumok, megoldások, emberek állandó keresése.

Egyetlen berendezés sem biztosítja a józan ész, a tapasztalat, az őszinte és felelősségteljes munkához való hozzáállás és az összetartó csapat jelenlétét, a raktár, valamint a termelési kultúra kialakítása pedig lehetetlen e tényezők nélkül.

Természetesen reméljük, hogy a „saját szemével végzett audit” után nem találja a fent leírt problémákat. Bár ez nem valószínű, még a legfejlettebb rendszerben is van fejlődési lehetőség. A legfontosabb, hogy ne félj a változástól.

Végül fedjük fel fő titka a raktárban lévő problémák felderítésére - ez székek, kanapék, fotelek stb. jelenléte. Ha „saját szemével történő ellenőrzés” során néhány műanyag széket lát a szállítási/fogadási területen vagy egy régi kanapét az áruk tárolási vagy feldolgozási területén, akkor ez önmagában elég ahhoz, hogy megértse - ideje elkezdeni a változtatások tervezését!

Mi a magunk részéről azt javasoljuk, hogy rendszeresen jöjjön el a raktárba, és szervezzen ilyen véletlenszerű „saját szemű auditokat” kollégáinak, beosztottjainak, hiszen sok múlik a raktár munkáján: az időben kiszállított rendelések és az alapanyagok megérkezése nélkül. Időben a termelés, a vállalkozás soha nem fog működni harmonikusan és hatékonyan, mint egyetlen egészséges szervezet.

Az alábbi megjegyzésekben kérdéseket tehet fel Stanislav Zinchenko-nak.

Hogyan kell lefolytatni a raktári auditot
Dmitrij Perov, az ANT Technologies logisztikai rendszerek bevezetésével és támogatásával foglalkozó osztály vezetője, © LOGISTICS és menedzsment www.logistpro.ru

Az üzletet hosszú ideje sikeresen automatizálták, a cégnél ERP van telepítve, a raktárban WMS is található. E rendszerek adatbázisaiban nagy mennyiségű statisztika halmozódott fel. Nagyon sok munka szükséges ahhoz, hogy megértsük, hol, mikor és ki hibázik, és hogy ezeket a hibákat a vállalat üzleti folyamatainak nem megfelelő felépítése okozza-e.
Ennek a projektnek óriási előnye a vállalat felső vezetésének mélységes érdeklődése és támogatása. Valójában ez engedélyt jelent a teljes diagnózisra és bármilyen eljárásra, nem csak terápiás, hanem sebészeti beavatkozásra is. Módosíthatja a fizikai és információs folyamatokat, a személyzet motivációs rendszereit stb.

Az első ülésen elhatározták stratégiai cél: „2008 novemberében a raktárban lévő áruegyenlegnek olyannak kell lennie, hogy megtagadható legyen a további raktárterület harmadik felektől történő bérbeadása, és ne vegye igénybe a segítségüket 2009-ben. Ugyanakkor a cég forgalma nem csökkenhet.” Újratervezés finanszírozása - a többletterület bérlésének megtagadása, a készletegyenlegek megszüntetése, valamint a raktár működési teljesítményének javítása miatt megtakarított pénzeszközökből.

Diagnosztikai algoritmus

1. lépés: Végezzen elemzést

Szokás szerint az ABC elemzéssel kezdtük. A legtöbbet mi költöttük egyszerű módon: az áruk 80%-áig – A csoport; 80-96% - B csoport, a többi - C csoport. Az egyik jelentésben a mutatókat három paraméterben foglaltuk össze: egységben, értékesítési volumenben és nyereségben. A legtöbb termék egy kategóriába tartozik az összes opcióhoz: AAA, BBB, CCC. Kiderült, hogy a fő forgalom az áruk 24%-ából származik.

Ezt követően értékelték a készletfelesleget. Minden C kategóriás cikknél összeadtuk a készletet, ha az meghaladja ennek a terméknek az éves értékesítését. Körülbelül 400 tonna lett az eredmény Első ránézésre egy 8000 raklaphelyes raktárnál ez nem is olyan sok, másrészt viszont ilyen alacsony forgalom miatt felvetődik a kérdés - szükség van egyáltalán ezekre a pozíciókra? A vezetőséggel együtt úgy döntöttünk, hogy meg kell szabadulnunk az ilyen pozícióktól. Az ABC elemzéssel nehéz megítélni, hogy mely tételektől érdemes megválni, hiszen vannak olyan áruk, amelyeket kis mennyiségben, de folyamatosan adnak el. Elutasítani őket azt jelenti, hogy elveszíted a bevételed egy kis részét.

2. lépés: Határozza meg az értékesítési görbét

Az XYZ elemzést általában a stabilitás és az instabilitás azonosítására használják. Elméletileg minden egyszerű: a stabilitást a képlettel számított variációs együttható segítségével határozzuk meg (minél magasabb a variációs együttható, annál instabilabb az objektum):

Ni=1 (xi – x–)2
n = n ґ 100%,
X-

ahol xi az értékelt objektum paraméterének értéke az i-edik periódusra;

x – az elemzett elemzési objektum átlagos paraméterértéke;

n – periódusok száma.

A variációs együttható kiszámítása után az árukat csoportokra osztják, például így:

X csoport – olyan objektumok, amelyeknél a variációs együttható nem haladja meg a 10%-ot (stabil árucsoport);

Y csoport – tárgyak, amelyek variációs együtthatója 10-25% (átlagos stabilitású árucsoport);

Z csoport – olyan objektumok, amelyeknél a variációs együttható meghaladja a 25%-ot (instabil árucsoport).

Megpróbáltunk előre kalkulálni, és megállapítottuk, hogy minden áru a Z kategóriába tartozik, ami várható volt. Ez a számítási lehetőség csak olyan vállalkozás számára alkalmas, ahol a szezonalitás alacsony, vagy nem minden terméknél fordul elő. Ezután a számítás lehetővé teszi, hogy azonosítsuk szezonális áruk. Nálunk a szezonalitás olyan, hogy esetenként egyáltalán nem adják el a terméket, és ez szinte minden pozícióra vonatkozik. Példaként a grafikon az egyik termék eladásait mutatja az elmúlt 33 hónapban. A ciklusok szabad szemmel láthatók. 12 havonta ismétlődik a kép, például 5-től 8-ig, 17-től 20-ig és 29-32 hónapig gyakorlatilag nincs eladás. A grafikon egy lineáris trendvonalat mutat, amely azt mutatja, hogy az eladások évről évre nőnek.

3. lépés Határozza meg a nem véletlenszerű folyamat görbéjét

Feltételezhető tehát, hogy két folyamatról van szó. Az egyik nem véletlenszerű, két tényező határozza meg: a trend, amely azt mutatja meg, hogy az adott termék átlagos eladási értéke hogyan nő, és egy szezonalitási együttható, amellyel a trendértéket meg kell szorozni. A második folyamat véletlenszerű (modell), ez azt eredményezi, hogy a valós eladások eltérnek az általunk számolt nem véletlenszerű folyamattól. A narancssárga görbe grafikonon egy nem véletlenszerű folyamat látható, amely ugyanazon termék értékesítésének tényére van ráépítve. A kudarcokat elég jól megjósolják, de az értékesítési csúcsoknál van egy probléma, amelynek kezelési módjait át kell gondolni. Szemléltetésképpen egy olyan terméket, amelynél a görbék közel vannak, nem választottak ki kifejezetten.

4. lépés Számítsa ki a modell és a tény közötti különbséget

A véletlenszerű folyamat egyenlő a modell és a tény különbségével. A grafikon a véletlenszerű folyamat görbéjét mutatja (a modell és a tény különbségének modulusa). Ezt az eltérést vesszük figyelembe a variációs együtthatónkban. A fenti képletben a számláló különbsége a mi modulunk, a nevezőben lévő x pedig nem a tényből, hanem a modell értékéből lesz az átlagérték. Így a variációs együtthatóból eltávolítottuk a nem véletlenszerű folyamatot. Ebben a példában a variációs együttható 1,27 (127%) lesz.

5. lépés: Határozza meg a tényleges eladásokat

Lehetséges, hogy ehhez a termékhez van a valósághoz közelebb álló modell, de minket a gyakorlati szempontok érdekelnek, így céljaink szempontjából ezt a modellt megfelelőnek tartjuk. A magabiztosság kedvéért több tucat termékre a következő számítást végeztük el: vettük a tényleges eladásokat az utolsó három hónap nélkül, kiszámítottuk a modellt, és három hónapra előre jeleztük. Nagyon hasonlított a valósághoz. Annak érdekében, hogy ne tévedjünk a csúcson lévő készletszinttel, a következő technikát alkalmaztuk: modellünket megszoroztuk 1-gyel + a variációs együtthatóval. Ahogy a grafikonon is látható, a tényleges görbe szinte mindig a modellünk két görbéje között van.

6. lépés: Elemezze a felesleges tartalékokat

Nézzük meg, miért keletkezik többletkészlet. Erre a kérdésre már megvan a válaszunk – modellünk meg tudja adni. Képzeljük el, hogy az időtengely nulladik pontjában nincs készletünk, és a véletlenszerű komponens figyelembe vételével a narancssárga pontozott görbe mentén előrejelezzük az első hónap eladásait. Ehhez meg kell vásárolnunk azt a mennyiséget, amelyet az első hónapban el kell adni. De a valóságban nem ezt a mennyiséget adjuk el, hanem azt, amit a tényleges eladási görbe mutat. Jövő hónapban annyit vásárolunk, amennyi szükséges ahhoz, hogy az előrejelzésünk előtt elkészüljön az árukészlet. Ha a maradék készlet nagyobb, nem veszünk semmit. A grafikonon a vásárlások narancssárga vonallal, a hónap végi egyenlegek pedig kék vonallal jelennek meg. Mint látható, azokban a hónapokban, amikor nincs értékesítés, még mindig van egyenleg a raktárban. Ez annak köszönhető, hogy meredek az eladások visszaesése, előtte csúcs van. A csúcs biztosítására felhalmozva ugyanazokat a többlettartalékokat hozzuk létre. Az egyenlegek lineáris trendje ebben a modellben csökkenő, de a különböző áruk esetében eltérő. Ráadásul ez az ideális maradék modellünk. Valójában a narancssárga pontozott görbét intuitívan jósolták meg, és a valós tartalékok még nagyobbak, mint a modellben.

7. lépés: Intézkedések a felesleges készletek leküzdésére

A felesleges készletek leküzdése érdekében minden cikkből kisebb mennyiséget kell rendelni. Ez nem olyan könnyű. Ma a beszerzési részleg az ERP és az intuíció értékesítési előzményeit használja. A vevők ilyen munkájának eredménye indította el projektünket. Sorba kell állni új modell beszerzést, és hozzon létre egy kényelmes szoftvereszközt az alapján. Az ebben a cikkben felépített értékesítési modellt a jövőben felhasználjuk a variációs együttható kiszámításához és figyelembe vételéhez az XYZ elemzésben és az értékesítési terv elkészítésében. Az ABC-XYZ elemzéshez már elkészítettük a műszaki specifikációkat, a programozók pedig ERP-ben valósítják meg. A 4000 termék Excelben való kiszámítása nem egyszerű feladat, ezért egy csodálatos táblázatkezelőben csak a problémáink megközelítését modellezzük. A valós ERP-ben végzett munkához adatokat fogunk számolni. Beazonosítják a CZ kategóriás termék nehezen értékesíthető részét, moratóriumot hirdetnek a termék vásárlására és a megszabadulásra vonatkozó intézkedéseket.

Ha havonta nagy mennyiségben vásárolunk árukat, az eladások csökkenése során többletkészletek keletkeznek

A szoftvereszközök logikai diagramját a következő cikkben tárgyaljuk. Ezután elkészítjük a beszerzési modellt. Ezt követően újratervező eszközöket és tevékenységeket, előírásokat és motivációkat tervezünk, és mindezt a gyakorlatban is alkalmazzuk. Nem tudjuk, mi lesz a végén, de bízunk benne, hogy a projektet a megfogalmazott cél felé vezetjük, és novemberben a raktár nyári árutól mentes lesz.