Mi az alkalmazott KPI-je? KPI-k – mik ezek? A KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók. KPI fejlesztés. Optimális időzítés a KPI megvalósításához

A KPI-teljesítés mértékének kiszámítása a fizetési rendszer szíve. Ettől függ a bónuszok kiszámításának és kiszámításának mechanizmusa, és így a teljes motivációs rendszer hatása. Mindazonáltal, amit a legtöbb szervezetnél látok, a modern vezetőknek még mindig fogalmuk sincs, hogyan kell ezt egyszerűen és hatékonyan megtenni. Emiatt nehézkes, bonyolult és többnyire kivitelezhetetlen konstrukciókat találnak ki a személyzet fizetésére. Vagy ami még rosszabb, jutalékrendszert hoznak létre az értékesítőknek és mindenki másnak „a cég munkájának eredménye alapján”. Ezeknek a megközelítéseknek a veszélyeiről külön fogunk beszélni.

Valójában a KPI kiszámításának titka meglehetősen egyszerű, és egyetlen és meglehetősen triviális képletből áll. Ehelyett azonban a gyakorlatban valamilyen oknál fogva több rendkívül hatástalan séma terjedt el, amelyek általában nagymértékben akadályozzák a KPI-k megvalósítását a szervezetekben. És a legrosszabb az, hogy még a szakirodalomban sem írtak erről semmi értelmeset.

Tehát próbáljuk meg kitalálni, hogy általában hogyan számítják ki a KPI-teljesítés mértékét, miért nem szabad ezt megtenni, és hogyan kell megtenni a kívánt eredmény elérése érdekében.

1. Terv-tény

Ez a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb módja, mert... bármely kulcsfontosságú teljesítménymutató (KPI, KPI) egy célt tükröz, és a célnak mérhető kifejezéssel – tervvel – kell rendelkeznie. Terv nélkül KPI-k nem létezhetnek. Ennek megfelelően az első dolog, ami eszünkbe jut, az a tény felosztása egy tervre. Például az értékesítési terv 1,5 millió rubel, a tényleges összeg pedig 1,35 millió. Ennek megfelelően a megvalósítás mértéke 1,35/1,5 = 90%. Terv-tény elemzéshez egy ilyen képlet mindenképpen indokolt, azonban a bónuszok további kiszámításához a KPI-k teljesülésének kiszámításáról beszélünk. Ebben az esetben a jutalékrendszert nem vesszük figyelembe.

Tehát mit kell tenni a megadott példában? Kifizeti egy alkalmazottnak a tervezett bónuszösszeg 90%-át? Logikusnak tűnik, ha a terv 90%-ban elkészült. Mi a teendő, ha a terv 50%-ban teljesült - fizeti a prémium felét? De ha az értékesítési terv csak félig teljesül, akkor nagy valószínűséggel már nagyon nehéz helyzetben van a cég. A terméknek költsége van, a szervezetnek van közvetett költségek, amelyet le kell fedni a jelölésből. Ma már nem a 90-es évek vannak, és ha az értékesítési terv félig teljesül, akkor nagy valószínűséggel veszteségei lesznek a szervezetnek, ami azt jelenti, hogy optimalizálnia kell a költségeket, csökkentenie kell a személyzetet, vagy még rosszabb. Prémium (akár a felét) fizetése ilyen helyzetben egyenértékű az öngyilkossággal.

Az egyik szervezetben erre az esetre vezették be különleges állapot: ha a KPI teljesülés mértéke (a tényleges/terv képlet alapján számolva) kevesebb, mint 50%, bónusz nem jár. Jól tettük, csőd esetén bebiztosítottuk magunkat bónuszok kifizetésére, de ilyen helyzetben a bónuszalap felét nem rendeltetésszerűen használjuk fel. Valójában abban a szervezetben minden terv 70-80%-ban teljesült – az üzletnek van bizonyos tehetetlensége. A küzdelem csak az utolsó 20-30%-ért folyt. Ahhoz, hogy megszerezze őket, valóban erőfeszítéseket kellett tennie. De a tényleges/terv végrehajtási képletnél a bónuszalap célfelhasználása mindössze 20-30%, a fennmaradó kifizetések minden dolgozónak garantáltak. Minek kínlódni egy 20%-os bónuszért, ami a teljes fizetés kb. 30%-a, mert ez csak a teljes kereset 6%-a (0,2 x 0,3 = 0,06). Ez a fajta bónuszrendszer egyszerűen nem működik.

Ebből következik az első legfontosabb szabály:

A terven kívül minden KPI-nek kritikusnak kell lennie

Ez az igazság már régóta nyilvánvaló a nyugati vállalatoknál, amelyek az elmúlt évtizedekben minőségirányítási rendszerekkel, teljesítménymenedzsment-technológiákkal stb.

Kritikus érték egyszerű közvetlen mutatók esetében (minél több, annál jobb) - ez az a minimum, amely alá a KPI tény semmiképpen sem eshet. Például a terv az, hogy az ügyfélkérelmek 97%-át az ütemezett időkereten belül feldolgozzák, a kritikus érték az alkalmazások 92%-a. E küszöb alatt a szerződési kötbér kiszabása kezdődik, és az ügyfelek szolgáltatót váltanak. Inverz indikátoroknál a kritikus érték a megengedett maximum. Például a hibaszintre vonatkozó terv nem több, mint a termelési mennyiség 1,5%-a, a kritikus érték 5% (ebben az esetben leállítjuk a sort).

Megértés a tervezett és a kritikus érték különbsége. Az első példában 5% (97-92), a másodikban -3,5% (1,5-5). BAN BEN való élet a tényleges KPI-értékekért folytatott küzdelem pontosan a megengedett eltérések határain belül történik. És ezen a kereten belül kell mérlegelni a teljesítés mértékét és kiszámítani a bónuszt. De a legegyszerűbb tény/terv képlet ezt nem veszi figyelembe.

2. Értéktáblázatok

Sok menedzser intuitív módon megérti ezt a problémát, de nem ismerve a professzionális megoldási módszereket, azt teszik, amit valahol láttak. Így a gyakorlatban a helyettesítési táblázatok széles körben elterjedtek, amelyekben az indikátorértékek bizonyos intervallumait és az egyes intervallumoknak megfelelő végrehajtási fokot jelzik. Bizonyára mindannyian találkoztak már életében legalább egyszer hasonló dolgokkal:

Nem.	A KPI implementáció tervezett értékektől való eltéréseinek intervallumai	A díjazás tervezett összegének módosítására vonatkozó százalékok
1	97%-tól és afelettitől	100%
2	90%-ról 96,9%-ra	75%
3	85%-ról 89,9%-ra	50%
4	80%-ról 84,9%-ra	25%
5	80% alatt	0%

Első pillantásra úgy tűnik, hogy a probléma megoldódott: a készültségi fok immár a mutatóhoz tartozó kritikus értéket veszi figyelembe, a készültségi fok érzékenyebb a mutató változásaira, ezt szerettük volna elérni. Nyilván a megoldás látszólagos egyszerűsége miatt váltak annyira elterjedtté az értéktáblázatok. A gyakorlatban számos nagyon jelentős hátrányuk van:

1. Ilyen típusú táblázatok használatakor a prémium diszkrétté válik, érzéketlenné válik a mutató kis változásaira. Például a fenti példában a prémium a mutató 91 és 96%-ánál azonos lesz. Egy cégnél pedig az ilyen ingadozások a profit felébe vagy negyedébe kerülhetnek. De a 89,9% és 90% közötti különbség a prémium negyede, és előfordulhat, hogy a cég nem vesz észre ilyen ingadozást, vagy mérési hiba okozza. Ez nem fair, és véletlenszerűvé teszi a bónusz kiszámítását.
2. Ez a fajta táblázat viszonylag kényelmesen használható, ha a vállalat összes mutatója közvetlen (minél több, annál jobb), és azonos a megengedett eltéréssel. Például a terv 20%-a, mint a példánkban. Mi van akkor, ha egyes mutatók inverzek (költségvetési megtakarítás, hibák csökkenése), és a megengedett eltérések eltérőek? Például a hibaszint megengedett eltérése 5%, bevételnél - 20%, lejárt követeléseknél - a terv 50%-a. Ebben az esetben minden mutatóhoz külön táblázatot kell kidolgozni. Mi van akkor, ha a megengedett eltérések évszaktól függően változnak? Például a főszezonban a bevételek megengedett eltérése 25%, az előszezonban pedig 50%. Ebből kifolyólag minden egyes mutatóhoz külön helyettesítési táblázatot kell összeállítani minden naptári időszakra, amely nagyban megnehezíti a díjak kiszámítását. Vagy el kell távolítania a KPI-k listájáról mindent, ami nem fér bele az „egyszerű közvetlen mutató 20% megengedett eltéréssel” rendszerbe. De akkor a fizetési rendszer ismét lapos lesz, és nem tükrözi a munkavállaló munkájának valós eredményeit.
3. Egy további számítási lépés is hozzáadásra kerül, ami a prémium kiszámításának eljárását is megnehezíti. Végül is először ki kell számítania a mutatóját fizikai értelemben (rubelben, darabban, tonnában, órában vagy akár %-ban), majd ki kell számítania a megvalósítás mértékét úgy, hogy elosztja a tényt a tervben, és csak ezután kapja meg a kiigazított értéket. a megvalósulás mértékét úgy, hogy az így kapott terv-tényt az értéktáblázatba cseréljük. Vannak helyzetek, amikor az értéktáblázatokat fizikai értelemben azonnal használják. Például 2 szabálysértés - 0% prémium, egy megsértés - 50%, nulla - 100%. De a változó tervekkel és elfogadható eltérésekkel rendelkező mutatók esetében ez a rendszer nem alkalmas.

Általában nem lehet hatékony bónuszrendszert létrehozni egy ilyen motor használatával.

3. Képlet szabvánnyal

Valójában a megoldás meglehetősen egyszerű, és régóta ismert. Egy mutató teljesülési fokának kiszámításához olyan képletet lehet és kell használni, amely a tényt nemcsak a tervvel, hanem a mutató kritikus értékével is korrelálja. Ez így néz ki:
A képlet jelentése az, hogy a számláló a tény és a kritikus érték különbsége, mert Csak a túllépésért kell fizetni. Ezt a különbséget azután korreláljuk a megengedett eltéréssel. Vagyis a tervvel megegyező tényt 100%-nak veszik. Ez természetes. Ha a tényt a kritikus értékkel hasonlítjuk össze, akkor a készültségi fok 0% lesz - ilyen eredményért nem kell felárat fizetni. A közbenső értékeket lineárisan és folyamatosan számítjuk. A számítási logika sematikusan látható a képen:

A képlet összehasonlítása a szabványos és a fent leírt KPI számítási klasszikus módszerekkel az alábbi képen látható:

A képlet szabvánnyal való használatának eredményeként az összes fő probléma megoldódik:

1. Nem kell fizetnie a tűréshatár feletti/alatti KPI-értékekért.
2. A díj maximálisan érzékeny lesz a KPI-tény minden változására a megengedett eltérésen belül.
3. A képlet teljesen univerzális, és bármilyen típusú mutatóhoz alkalmas - közvetlen, inverz és egyenletes folyosó, minden egyes időszakra minden KPI-hez beállíthatja a szükséges megengedett eltérést, a képlet nem törődik.

Egyszerű, kényelmes, sokoldalú és hatékony. Egy nehézség marad - minden mutató esetében a terv mellett most meg kell határozni a megengedett eltérést. De ez már elkerülhetetlen, ha működő KPI rendszert szeretne létrehozni a cégében. Külön tárgyaljuk, hogyan lehet helyesen meghatározni ezt a megengedett eltérést.

Figyelemre méltó, hogy a legtöbb KPI-számítás automatizálási eszköze nem ismeri ezt a képletet (és a KPI-kezelés automatizálása hasznos, erről korábban írtunk). Természetesen ez a képlet „be van kötve” a HighPer-be, mert azzal a tudattal fejlesztettük ki, hogy nélküle lehetetlen. A. Lityagin KPI-meghajtója rendelkezik

egy univerzális mechanizmus egy mutató teljesítményfokának beállítására, ahol beállíthat egy képletet egy standarddal, de csak akkor, ha a KPI szabvány hónapról hónapra nem változik a terv százalékában. Ha a megengedett eltérés „ugrik”, a kívánt beállítás már nem végezhető el. A többiek egyszerűen csak ostobán tervbe osztják a tényt, vagy értéktáblázatokat kínálnak. Képzeld el, veszel egy programot, aminek több száz vagy akár több millió rubelért meg kell könnyítenie az életét, de még azt sem teszi lehetővé, hogy megadjon egy mutató megengedett eltérését - a megfelelő mező nem szerepel a programban. Ez egyértelműen mutatja, hogy az érintett szoftvertermékek fejlesztői milyen mértékben értik a KPI módszertant.

Az igazságosság kedvéért hozzátehetjük, hogy elméletben más módszerek is léteznek a KPI-teljesítés mértékének kiszámítására:

• Nemlineáris (parabolikus), amikor a függvény végrehajtási fokát egy hatványegyenlet adja meg.
• Progresszív / regresszív, amikor a befejezési fok függvény a meredekségét attól függően változtatja, hogy az aktuális érték milyen intervallumba esik.
• Versenyképes, amikor a legjobb/legrosszabb alkalmazottak jutalmat kapnak/nem kapnak.

[Povarich B.G. Munkamotiváció: vezetői szempont. Novoszibirszk, 2008, 90-92.

A gyakorlatban azonban nem találkoztunk ilyen javadalmazási rendszerekkel – túl bonyolultak.

Sok sikert munkatársai motiválásához!

Mutatók hatékonysági KPI Ma szinte minden cégvezető használja. De vajon mindenki ismeri a KPI-csökkentés definícióját? A rövidítés magyarázata a következő: Kulcsfontosságú teljesítménymutatók. Egy szó szerinti fordítás angolból a következő értelmezést adja: kulcsfontosságú mutatók tevékenységek (KPI). Az orosz gyakorlatban egy kicsit más értelmezés honosodott meg: a KPI-k a vállalkozás kulcsfontosságú teljesítménymutatói, de a lényeg semmi esetre sem változik.

A KPI program egy „mérőeszköz”, amely egy vállalat, részleg vagy egy adott munkavállaló munkájának bizonyos eredményeit értékeli. Megmutatják, mennyire sikerült elérni a kitűzött célokat. A KPI-mutatók általában a következő jellemzőket értékelik:

• jótékony hatása- a fő feladat, aminek érdekében tulajdonképpen a munka folyik. Ebbe beletartozik: nettó nyereség, értékesítési volumen, árbevétel, termelési volumen, a vállalat által elfoglalt piaci részesedés, méret ügyfélkör, vevői elégedettség, szervezeti hírnév és még sok más.
• A mellékhatás egy nem kívánt eredmény, amely gyakran a kívánt eredménnyel párhuzamosan jelentkezik. Például bármiféle tartozás, személyzeti fluktuáció stb.
• Erőforrás költségek- ez abszolút a cél elérésére fordított összes költség.
• Eltöltött idő- mennyi ideig tartott a munka befejezése.
• A jótékony hatás és az erőforrás/idő ráfordítás aránya a jótékony hatás objektív értékelése. A KPI-k ebben a mutatóban jellemzik a hatékonyságot, másokban pedig a hatékonyságot.

Milyen mutatók vonatkozhatnak a KPI-mutatókra

A gyakorlat azt mutatja, hogy a KPI rendszer jól működik a nagy fiókhálózattal rendelkező nagykereskedelem területén. A központi irodavezetők könnyebben értékelhetik a cég teljesítményét azáltal, hogy egy koordináta-rendszerben összevetik a részlegek ütemterv szerinti munkáját, látják a kockázatokat, csökkentik azokat és előrejelzéseket készítenek. De még a kisvállalkozásoknál sem működik rosszabbul a rendszer, de lehet, hogy kicsit nehezebb a helyes fejlesztés.

Bármilyen KPI mutató lehet, a lényeg a KPI-k egyszerű kiszámítása, és az is fontos, hogy valóban a köztes és végső célok megvalósítását jellemezzék.

A hatékonyság és eredményesség értékeléséhez a következőket lehet kiemelni:

• értékesítés volumene— a felvételt értékelik Pénz az értékesítésből, például havonta;
• fluktuáció,%-ban - az elbocsátott munkavállalók számának az átlagos létszámhoz viszonyított aránya;
• a szolgáltatási szabványoknak való megfelelés— százalékban is mérik, titkos vásárlók adatai alapján.

Itt kiemeljük a leggyakoribb mutatókat. A szervezet tevékenységének sajátosságaitól függően bármilyen mást is használhat.

A végrehajtás szabályai és elvei, a KPI-mutatók fejlesztése a szervezet tevékenységében

Számos módszert fejlesztettek ki a KPI-mutatók optimális számának meghatározására. De a tapasztalat azt mondja, hogy jobb betartani a „10/80/10” szabályt. Kimondja, hogy 10 fő eredménymutatónak, 80 működési (termelési) mutatónak és körülbelül 10 teljesítménymutatónak kell lennie.

A fő elv a KPI megvalósítása során figyelembe vesszük ellenőrizhetőség és kezelhetőség elve. Ez azt jelenti, hogy a mutató magas eredményéért felelős alkalmazottat vagy osztályt minden szükséges eszközzel meg kell adni annak kezelésére. Ennek eredményeként a kapott eredménynek mérhetőnek és ellenőrizhetőnek kell lennie.

A fő elv mellett továbbiak is segítik a KPI rendszer helyes felépítését és működését:

Példák a KPI-mutatók kiszámítására

Valószínűleg minden vezető előbb-utóbb felteszi a kérdést: „hogyan kell kiszámítani a KPI-t?” Ezen elvek alapján számos mutatót találhat. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy mindegyik KPI-nek egy-egy célt kell jellemeznie. Az alkalmazottak KPI-mutatóinak kialakításakor logikus lenne az átfogó stratégiai célból fakadó saját céljaikra építeni. Például egy menedzser munkáját olyan paraméterekkel lehet értékelni, mint „Az értékesítés növekedése új ügyfelektől”, „Ügyfél-elégedettség” stb.

A rendező KPI-je valamivel bonyolultabb lesz. A kritériumrendszernek hosszú távú mutatókat kell tartalmaznia. Például a „Szervezet létszámbővülése évi 50%-kal” szintén a profitra utal univerzális jellemzők hatékonyság, még a rendező hatékonysága is.

Minden üzleti egység KPI-jének meg kell felelnie bizonyos feltételeknek:

1. Korlátozott számú paraméter. Nem haladhatja meg a 10-et, és 5 kritérium tekinthető optimálisnak.
2. Következetesség. Egyik indikátor sem zavarhatja a másikat. Például helytelen lenne, ha az értékesítési részleg „az új ügyfelek számának növelését” kérné, de egyúttal „a hirdetési költségek csökkentését” kérné.
3. Az indikátorok végrehajtásának nyomon követése.

Az alkalmazottak és az igazgatók KPI-i

A személyzet KPI-rendszerének felépítése általános elvek és szabályok szerint történik. A kiválasztott kritériumoknak a következőknek kell lenniük:

• mérhető;
• különleges;
• reális;
• egyetért;
• időben meghatározott.

A KPI rendszer megvalósításának előnyei és hátrányai

Mint minden innovációnak egy vállalatnál, a KPI-mutatók bevezetésének is vannak előnyei és hátrányai, jókívánságai és ellenfelei.

Előnyök:

• A vállalat pénzügyi és gazdasági helyzetét befolyásoló alkalmazottak gyakran elégedettek a rendszer bevezetésével. A KPI-k bevezetésével általában jobb munkavégzésre ösztönzik őket, amiért gyakran fizetésemelést kapnak.
• Minden munkavállalónak világosan meghatározott munkaterülete van.
• A munkavállaló egyértelműen látja személyes hozzájárulását a közös ügyhöz a fő célok elérésében. Ez nagyon fontos.
• A vezetők tájékozottsága az egyes részlegek és az egyes alkalmazottak munkájáról és teljes ellenőrzésükről.

Hibák:

• Gyakran előfordul, hogy egy kolléga jó munkája nem látszik az egész osztály összességében nem kielégítő munkájának hátterében. Előfordulhat, hogy munka nélkül marad. A kemény, de meg nem méltányolt munkától kimerülten és kimerülten a munkavállaló felmondhat.
• Egyes pozíciók a jó KPI-mutatók eléréséhez szükséges bónuszrendszeren kívül maradnak, mivel közvetlenül nem érintik őket. Ennek eredményeképpen boldogtalanok lesznek tőle. Például, ha az általános cél a nettó profithoz kapcsolódik, akkor a titkárok, könyvelők, közgazdászok és még sokan mások egyszerűen meg sem próbálhatják valahogy bizonyítani magukat.
• Néha a KPI motivációs rendszer nem tartalmaz bónuszokat Jó munka, hanem pénzbírságot vagy levonást a terv teljesítésének elmulasztása esetén. Vagyis ha eléri a mutató szükséges szintjét, akkor a szokásos fizetést kapja, és ha ezt hirtelen nem teszi meg, akkor kezdődik a büntetés. Ez fokozza a munkahelyi légkört.

Kínálunk egy videót is, amely részletezi a KPI-mutatókkal való munkavégzés példáját.

A KPI-k egy vállalat vagy egy különálló részleg kulcsfontosságú teljesítménymutatói. Ebben a cikkben a KPI-k példáit tekintjük meg különböző szakemberek számára, és megvizsgáljuk a rendszer fejlesztésének és bevezetésének módját.

Mi az a KPI

A KPI a Key Performance Indicators – kulcsfontosságú teljesítménymutatók – rövidítése.

A KPI rendszer kulcsmutatókra épülő jutalmazási rendszer.

Az ilyen rendszerben végzett munka lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy jobban megértsék, mit kell tenniük a hatékonyság érdekében. Sőt, a hatékonyság nem csak az általuk végzett munka mennyiségére vonatkozik, hanem arra is, hogy a vállalat milyen haszonra tesz szert.

Hogyan készítsünk KPI rendszert

Ha C&I rendszert szeretne létrehozni egy vállalatnál, a következőket kell tennie:

1. Válasszon ki egy kulcsfontosságú teljesítménymutató-modellt.
2. Határozza meg a KPI-ket és ossza el a felelősséget.
3. Jelentéskészítés.

Hogyan válasszunk KPI-modellt

Számos módszer létezik az indikátorok meghatározására és csoportosítására. Oroszországban a klasszikus megközelítést használják leggyakrabban, valamint a Balanced Scorecardot (BSC).

A klasszikus megközelítés elsősorban a felhasználáson alapul pénzügyi mutatók, mint például ; Lásd a képen.).

Rajz. A kulcsmutatók fája az EVA alapján

Vegye figyelembe, hogy a kidolgozott stratégia megvalósításához a pénzügyi mutatók önmagukban nem feltétlenül elegendőek. Az üzleti élet számára nem kevésbé fontos az ügyfelekkel való kapcsolatok fejlesztése, a személyzeti menedzsment, a termékminőség, vagyis a tevékenység azon aspektusai, amelyeket nehéz felmérni.

A kiegyensúlyozott eredménymutató keretein belül a cég munkájának négy fő szempontja van, amelyek a következő kérdésekre adnak választ:

• hogyan értékelik a társaságot a részvényesek („Pénzügyek”);
• hogyan értékelik az ügyfelek ("Ügyfelek");
• hogyan lehet javítani a tevékenységek minőségén ("Személyzet");
• milyen folyamatok biztosíthatják a vállalat számára kivételes piaci pozíciót („Üzleti folyamatok”).

Mit válasszunk

A választott megközelítés az üzlet szintjétől függ. Kis cégeknek a klasszikus megközelítés alkalmasabb, mivel nem igényel jelentős költségeket a tanácsadók bevonásához és a megvalósításhoz tájékoztatási rendszer. A jövőben lehetőség nyílik a megalkotott klasszikus rendszer finomítására nem pénzügyi szempontok beépítésével.

A nagyvállalatoknak érdemes használniuk a kiegyensúlyozott eredménymutatót, mivel ez teljesebb képet ad a vállalat teljesítményéről.

Hogyan készítsünk KPI-ket a pénzügyi alkalmazottak számára

A "System" szerkesztőbizottsága pénzügyi igazgató» motivációs sémákat és KPI teljesítményjelentéseket készített a dolgozók számára pénzügyi szolgáltatás. Töltse le és használja a vállalatában a C&I példákat a főkönyvelő és a számviteli osztály, az alkalmazottak, a költségvetési osztály és más osztályok egyéb alkalmazottai számára.

Hogyan válasszuk ki a legfontosabb mutatókat

A használandó KPI-k meghatározásához a következőket kell tennie:

1. A mutatócsoportok azonosítása és a vezetők felelősségének elosztása különböző szinteken az egyes csoportok kontrollja.
2. Készítse el a menedzsment által használt KPI-k legrészletesebb listáját.
3. Válassza ki azokat a kritériumokat, amelyek a legjobban jellemzik a stratégiai célok elérését.
4. Formalizálja az egyes kulcsok kiszámításához szükséges algoritmusokat.

Indikátorcsoportok azonosítása

Ha egy vállalat klasszikus megközelítést alkalmaz a KPI-rendszer fejlesztéséhez, akkor a következő csoportokat kell megkülönböztetni:

• ;

Az egyes csoportok felelőssége a vezetés minden szintjén megoszlik a vezetők között. Például általánosan felelős vezérigazgató, míg a vezetést át kell adni az osztályvezetőkhöz.

Ha olyan modellt használunk, amely pénzügyi és nem pénzügyi KPI-ket is tartalmaz, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók alábbi csoportjai különböztethetők meg:

• pénzügyi és gazdasági – általában a vállalkozások számára;
• vevői elégedettség;
• fő és kiegészítő üzleti folyamatok (lásd ezek leírását);
• a személyzet hatékonysága.

A főbb csoportok azonosítása után meg kell határozni, hogy ki lesz felelős azok végrehajtásáért. A felelősségek elosztására vonatkozó példát lásd az 1. táblázatban.

Asztal 1. Mutatócsoportok és a felelősség megoszlása

Részletezés

Az egyes kiválasztott csoportok kulcslistájának a lehető legrészletesebbnek kell lennie. Kérje meg az adott csoportért felelős vezetőket, hogy hozzanak létre egy ilyen listát. Például a vezérigazgatónak jeleznie kell, hogy milyen kritériumok alapján értékeli a „részvényes(ek) elégedettségét”.

Ennek eredményeként a KPI-k általános listája több száz kritériumot is tartalmazhat. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen rendszer kiépítése indokolatlan, mivel a számításokhoz szükséges adatok gyűjtésével és feldolgozásával kapcsolatos személyzeti munkaterhelés jelentős növekedéséhez vezet. Ezért től általános lista ki kell választania azokat az adatokat, amelyekre a vezetésnek valóban szüksége van a vezetéshez, és lehetővé teszi, hogy felmérje, milyen mértékben sikerült elérni céljait, és nem egyszerűen csak „információként” figyelik őket.

KPI kiválasztása

A KPI-k kiválasztásához hozzon létre egy szakértői csoportot. Rendszerint a részlegigazgatókat és az osztályvezetőket foglalja magában. Feladatuk az egyes mutatók jellemzése a következő kritériumok szerint:

• tükrözi-e a vállalat stratégiai céljainak elérésének mértékét;
• világos-e mindenekelőtt azon vezetők számára, akiknek ez alapján kell döntéseket hozniuk;
• Hasznos a döntéshozatalhoz?

A felsoroltakon kívül más kritériumok is alkalmazhatók, például a teljesítménymutatók tervezésben vagy elemzésben való felhasználásának képessége.

Az értékelési eljárás a pontértékelő rendszer alkalmazása alapján formalizálható. Például 1 pont – a feltétel nem teljesül, 2 pont – részben megfelel az adott feltételnek, 3 pont – megfelel az adott feltételnek. A szakértői értékelés során a legtöbb pontot kapott mutatók bekerülnek a CI rendszerébe.

Ennek eredményeként megjelenik a vállalat legfontosabb teljesítménymutatóinak „rövid” listája (lásd 2. táblázat).

2. táblázat. Példa egy CPI kereskedelmi vállalatra(töredék)

KPI csoport	Főbb teljesítménymutatók	Felelősség
Elégedettségi mutatók
Részvényesek	Jövedelmezőség összvagyon, jövedelmezőség saját tőke, az értékesítés jövedelmezősége vagy haszonkulcs, a cash flow jövedelmezősége	vezérigazgató
	Értékesítési piaci részesedés, a termékek hibáinak száma, a vevő-vásárlói igények száma, az aktív vevő-vevők forgalma, a rendelés teljesítésének funkcionális ciklusának időtartama, a készletek elérhetősége az ügyfelek számára
Személyzet	A sajátosságoktól, valamint a vezetők információigényétől függően a vezetői jelentések sokféle elemzésben (márkák, termékcsoportok, személyi kategóriák, eszköztípusok, értékesítési csatornák stb. szerint) készíthetők. Következtetés A KPI-rendszer létrehozása során különféle problémákkal kell szembenéznie: az alkalmazottak ellenállása, a számviteli politika módosításának szükségessége a számvitelhez és vezetői számvitel; biztosítja a szükséges adatok összegyűjtését az azonosított fő teljesítménymutatók kiszámításához; stb. A KPI-ket bevezetõ szervezetek azonban általában jó eredményeket érnek el, mivel a vállalat a vezetés számára érthetõ teljesítménymutató-rendszert hoz létre, és a vezetésért való felelõsséget a vezetõk széles körére delegálják. A KPI rendszer bevezetése után fontos annak relevanciájának folyamatos elemzése, mivel a vállalat üzleti folyamatai változhatnak, stratégiai célok, külső környezet, így egyes mutatók elveszíthetik relevanciájukat, mások nem tervezett eredményhez vezethetnek.

A bónusz értékeléssel kezdődik, az alapelvet is meg kell jegyezni: a fizetés változó része a munkatevékenység ösztönzését szolgálja, és a standard feletti eredmények elérését kell ösztönöznie. És mindig emlékeznie kell arra, hogy a bónusz nem része a fizetésnek. Végül is a bónusz megvonása ebben az esetben stresszt, konfliktusokat okoz, és a személyzet demotivációjához vezet.

A Performance Related Pay (PRP) rendszer a fő teljesítménymutatókon (KPI-k) alapuló személyzetértékelési eljáráson alapul. Ahhoz azonban, hogy egy ilyen rendszert bevezessenek a vezetési gyakorlatba, olyan egyszerű és megbízható módszereket kell kidolgozni, amelyek kapcsolatot teremtenek a munkavállaló KPI-értékei és a fizetés változó részének értéke között.

Személyzeti értékelés a KPI-k alapján

Korábban lapunk közzétett egy módszertant a személyzet KPI-k segítségével történő értékelésére, amely az aktuális eredmények és a munkavállalói kompetenciák kombinációján alapul. Emlékezzünk röviden főbb rendelkezéseire.

A szervezet minden pozíciójához, a munkavállaló munkaköri funkciói alapján, két modellt (táblázatot) dolgoznak ki - eredményeket és kompetenciákat. Az első felsorolja a teljesítmény értékeléséhez szükséges összes teljesítménykritériumot: mennyiségi és minőségi, egyéni és csapat. A másodikban - az ehhez a pozícióhoz szükséges kompetenciák: vállalati (közös a vállalat összes személyzetére), vezetői és szakértői (szakmai). A két jelzett modell közül 5-7 (bármilyen típusú) kulcsmutató kerül kiválasztásra, amelyek segítségével értékelhető a munkavállaló következő hónapban elért eredményei és kompetenciái (negyedév vagy más beszámolási időszak - a beosztás szintjétől függően), és rögzítésre kerülnek a személyes teljesítménytáblázatban. (lásd 1. táblázat). Ebben az esetben a kompetenciákat „egyenlővé teszik” a munkavállaló tevékenységének minőségi eredményeivel. A kiválasztott mutatók mindegyikéhez, a közvetlen vezető prioritásaival összhangban, súlyt rendelnek - 0-tól 1-ig (a teljes súlynak 1-nek kell lennie).

Asztal 1. Személyes teljesítmény

Főbb mutatók (KPI)	SúlyKPI	Bázis	Norma	Cél	Tény	Részeredmény, %

Minden mutató esetében három „hatékonysági szint” van beállítva:

1. Alap - a legrosszabb megengedett érték („nulla” pont), amelytől kezdve az eredményt számolni kezdik.

2. Norm - olyan szint, amelyet a körülmények (például a piaci helyzet), a munka jellemzői és összetettsége, valamint a munkavállaló képességei figyelembevételével kell elérni. Ez kielégítő indikátorérték.

3. Cél - túlzott szint, amelyre törekedni kell.

A hónap (negyedév) végén kiértékelik a tényleges KPI-értékeket. Ebben az esetben a mennyiségi mutatókat egy „természetes” metrikus skálán, a minőségi mutatókat pedig egy 100 pontos ordinális skálán mérik. Segítségével rugalmas megközelítést alkalmazhat a minőségi KPI-k értékeléséhez, „referenciapontok” beállításához, például: alap - 0-20, norma - 40-60, cél - 80-100 pont. Ugyanakkor az értékeléseket „megfejteni” kell, hogy az alkalmazottak pontosan megértsék, milyen eredményeket várnak el tőlük a belső ügyfelek.

A tényleges KPI-érték értékelése után a mutató részleges eredményét a következő képlet szerint határozzák meg:

Ez az eredmény azt tükrözi, hogy a normát milyen mértékben teljesítették vagy túllépték. Tehát, ha a tényleges mutató a norma alatt van, akkor a részleges eredmény 0 és 100% között van. Ha a „tény” meghaladja a normát, akkor a részeredmény 100% felett van.

Az egyes mutatók értékelése után meghatározzák a munkavállaló minősítését. Ehhez a részeredmények (in százalék) megszorozzák a megfelelő KPI-k súlyával és összeadják. Az eredmény egy „súlyozott átlag” hatékonysági arány, amely (százalékban) tükrözi a munkavállaló teljes teljesítményét a jelentési időszakban, figyelembe véve az összes KPI fontosságát és tényleges értékét. Ha az együttható meghaladja a 100%-ot, ez egy személy magas (norma feletti) teljesítményét jelzi, ha kevesebb, az azt jelenti, hogy néhány vagy akár az összes mutató esetében nem sikerült elérni a normát, és összesített eredmény a munka a megállapított szint alatt van.

Ezután össze kell kapcsolnia a kapott értékeléseket és a munkavállaló bónuszának összegét. Ehhez emlékezni kell a bónusz alapelvére: a fizetés változó része az emberek munkatevékenységének ösztönzésére szolgál, és arra kell ösztönözni őket standard eredmények felett. Az orosz gyakorlatban gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor a prémiumot ténylegesen a fizetés részének tekintik, és „automatikusan” fizetik ki, amikor a terv teljesül. Ha a munkavállaló nem éri el a standard mutatókat, akkor a bónuszt részben vagy egészben elveszíti. Ez a gyakorlat idegességet, stresszt, konfliktusokat okoz, és a személyzet demotivációjához vezet. A fizetés változó részének a szokásosnál magasabb eredmények elérésére kell ösztönöznie az embereket. A terv teljesítéséhez pedig a munkavállalónak fizetést kell kapnia. Fontos, hogy a fizetés állandó része állandó maradjon! Ezen megfontolások alapján a bónuszszámítás két módszerét fogjuk figyelembe venni, ha ismertek a munkavállaló KPI-becslései.

A bónuszok kiszámításának első módja

A fizetés változó része (teljesítményprémium) százalékában kerül kiszámításra hivatalos fizetés a munkavállaló teljesítményének együtthatója a következő képlet segítségével:

Természetesen ez a képlet csak azokra a munkavállalókra vonatkozik, akiknek a teljesítménymutatója 100% feletti, azaz. miután elérte szabványon felüli mutatók figyelembe véve az összes KPI értékét és azok súlyát. Ellenkező esetben ezek a személyek nem kapnak bónuszt. A kifizetés mértékét a munkavállaló bónuszalapja korlátozza.

Nézzünk egy példát. A boltvezető elmúlt beszámolási időszakra (hónap, negyedév, félév, év) végzett munkáját öt kulcsmutató szerint értékelték (lásd 2. táblázat).

2. táblázat. Példa a bónusz kiszámítására (1. módszer)

Főbb mutatók	Súlyok	Bázis	Norma	Cél	Tény	Eredmény
A termelés mennyisége		3 millió dörzsölje.	5 millió dörzsölje.	6 millió dörzsölje.	5,5 millió rubel.
Hibás termékek aránya
		150 ezer rubel.	90 ezer rubel.	60 ezer rubel.	75 ezer rubel
Teljesítményarány:
Pozíció fizetése: Teljesítmény bónusz:

Tegyük fel, hogy az üzletvezető hivatalos fizetése 40 000 rubel. Ekkor a munkaeredményen alapuló bónusza a fizetésének 9,3%-a lesz: 40 000 rubel. × 0,093 = 3720 dörzsölje.

Amint látható, két mutató esetében ("a termelés aránya a választék szerint" és a "belső vevők elégedettsége") a kapott eredmények a standard alatt maradtak. Az összesített eredmény (109,3%) azonban meghaladja a normát, ezért a munkavállaló teljesítménye alapján jutalomban részesül.

Így a bónuszt a hivatalos fizetés százalékában számítják ki, a munkavállaló teljesítményének együtthatójától függően.

A bónuszok kiszámításának második módja

A teljes teljesítményen alapuló bónusz kiszámítása a munkavállaló bónuszalapja alapján történik, az egyes KPI-kért külön megszerzett „privát” bónuszok összegeként. Ha ismert a bónuszalap mérete, akkor az összes KPI-re vonatkozó maximális bónuszokat először a súlyuktól függően határozzák meg:

Ezután az egyes KPI-k tényleges bónuszát a maximális bónusz bizonyos töredékeként számítják ki, attól függően, hogy ennek a mutatónak a tényleges értéke mennyivel haladja meg a normát:

Ez a képlet csak azokra a mutatókra vonatkozik, amelyeknél a „tény” nagyobb, mint a „norma”. Ellenkező esetben ehhez a mutatóhoz nem jár bónusz. Ezután az összes KPI-hez tartozó privát bónuszok összeadódnak, és megjelenik az alkalmazott teljes bónusza:

Térjünk vissza példánkhoz. Tegyük fel, hogy a munkavállaló bónuszalapja a hivatalos fizetés 40%-a, i.e. 40.000 dörzsölje. × 0,4 = 16 000 dörzsölje. Ekkor a bónusz számításának második módszere esetén a személyes teljesítménytáblázat eltérő lesz (lásd 3. táblázat).

3. táblázat. Példa a bónusz kiszámítására (2. módszer)

Főbb mutatók	Súlyok	Norma	Cél	Tény	Max. bónusz	Tény. bónusz
A termelés mennyisége		5 millió dörzsölje.	6 millió dörzsölje.	5,5 millió rubel.
A termelés megoszlása ​​szortiment szerint
Hibás termékek aránya
Anyag és műszaki költségek		90 ezer rubel.	60 ezer rubel.	75 ezer rubel
Belső vevői elégedettség

Ebben az esetben az egyes KPI-k maximális bónuszát a bónuszalap részesedéseként határozzák meg a mutató súlyának megfelelően, és a célérték elérésekor halmozódnak fel. Például a „termelési mennyiség” kritériumhoz: 16 000 rubel. × 0,35 = 5600 dörzsölje. Ugyanez igaz más mutatókra is. Ezenkívül mindegyikük tényleges prémiumát csak akkor ítélik oda, ha a „tény” meghaladja a „normát”. Tehát a fenti példában két mutató esetében - „a termelés aránya a választék szerint” és a „belső vevők elégedettsége” - nem teljesült a szabvány, így a bónuszt nem ítélték oda. Más mutatók esetében a prémium kiszámítása a következőképpen történik:

Ha összeadja a tényleges bónuszokat az összes KPI-hez, akkor megkapja a teljes alkalmazotti bónuszt: 2800 rubelt. + 800 dörzsölje. + 800 dörzsölje. = 4400 dörzsölje.

Így az egyes KPI-k bónuszát a maximális bónusz részesedéseként számítják ki, attól függően, hogy ennek a mutatónak a tényleges értéke mennyivel haladja meg a standard értéket.

Módszer kiválasztása

Nézzük meg, hogy a prémium kiszámításához a fent leírt két módszer közül melyik a előnyösebb.

Első út - szigorúbb az alkalmazottak számára, mivel „bírságot” rejt az egyes KPI-k szabványainak be nem tartása esetén. Ha ezen teljesítménymutatók szerint az eredmény kevesebb, mint 100%, akkor a teljesítménytényező csökken, és ennek eredményeként csökken a munkavállaló bónusza. Így az első számítási módszer nagyobb mértékben arra ösztönzi az embereket, hogy minden mutatóra figyeljenek, és ne csak a legfontosabbakra. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az alapvető KPI-értékeket nem szabad túl- vagy alábecsülni. Ellenkező esetben ez ahhoz a tényhez vezethet, hogy ezeknek a mutatóknak az eredménye (százalékban) nem lesz megfelelően magas, ha a „tény” még valamivel magasabb, mint a „norma”, vagy túl alacsony - egyébként. Nyilvánvaló, hogy ez torzítja a teljesítményarányt. Más szóval, az „alap” és a „norma” közötti tartománynak elég szélesnek kell lennie ahhoz, hogy növelje az értékelési és prémiumszámítási eredmények robusztusságát.

Második út - lágyabb és „demokratikusabb”, mivel nem jár „bírsággal”. Amint fentebb megjegyeztük, az olyan mutatókért, amelyeknél a szabvány nem teljesül, egyszerűen nem jár bónusz.

Ez egyrészt jó, mert... A büntetés veszélye sok embert irritál és demotivál. Valójában a norma be nem tartásáért kiszabott „bírság” a bér állandó részéből rejtett levonás, ami ellentmond a javadalmazás egyik alapelvének: az állandó fizetésnek állandónak kell maradnia. Ha a szabvány nem teljesül, akkor ne az illetőt hibáztasd, hanem rájössz, miért történt ez. Végül is minden szervezetben minden összefügg, és az okok nagyon változatosak lehetnek. A bónusz pedig ne a mulasztások büntetésének, hanem az eredményekért való bátorítás eszköze legyen.

Másrészt ez rossz, mert... Az alkalmazottak egyszerűen figyelmen kívül hagyhatnak bizonyos mutatókat, amelyeket „nem szeretnek”, vagy nem tesznek erőfeszítéseket feladataik ellátására, ha rájönnek, hogy nem tudnak megbirkózni a szabványokkal. Tekintettel arra, hogy az „automatikus” büntetés nem szerepel a bónuszszámításban, megnő a közvetlen felettes leterheltsége. Ennek elkerülése érdekében a vezetőnek együtt kell dolgoznia a beosztottakkal, ki kell derítenie az alacsony eredmények okait, és egyéb módon, elsősorban megfoghatatlan módon motiválnia kell az embereket.

BAN BEN Utóbbi időben Kibővült az alkalmazottak termelékenységét értékelő eljárás alkalmazási köre - nemcsak a felsővezetők számára kezdték használni. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (alkalmazotti KPI-k) értékelése megszűnt a külföldi cégek megkülönböztető jellemzője lenni, gyakorlati példákat találhatunk különböző iparágakban és a munkavállalók legkülönbözőbb kategóriáira, a marketingesektől és az üzleti elemzőktől a finanszírozókig és a közgazdászokig.

A vezetők kompetenciákon alapuló értékelését Alexey Shirokopoyas fejlesztési és értékelési szakértő végzi vezetői kompetenciák. Oktatási és játékprogramok fejlesztője. A projekt alapítója. 8-926-210-84-19. [e-mail védett]

A KPI-alapú ösztönző rendszerek általában a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (az alkalmazottak KPI-it) mérik, mert SMART kritériumokon alapulnak. Ezért az ilyen motivációs rendszerek kényelmesen alkalmazhatók olyan profitcentrumokban foglalkoztatott munkavállalók számára, ahol objektív, és ami a legfontosabb, mérhető kritériumok vannak: értékesítési volumen, kulcsfontosságú pénzügyi teljesítménymutatók (az alkalmazottak KPI-jei), határidők stb. - és az ezeken alapuló munkavégzés. SMART -célok és célkitűzések, konkrét eredménye van. Nem minden munkatípusnak lehet azonban ilyen célja és célkitűzése. Például, hogyan kell értékelni a folyamattevékenységeket (amelyek nem járnak konkrét eredmény elérésével), ahol nincsenek SMART feladatok, illetve olyanok, akik „távol vannak” a cég gazdasági és működési folyamataitól – „ügynökök”: titkárnő, call center operátor, rendszergazda támogató szolgáltatások, ellenőrök személyzeti iratok kezelése, könyvelő, személyzeti tiszt, stb.? Ezek a dolgozók (back office) rutinfeladatokat látnak el, és a vezetők munkájával ellentétben a „hivatalnokok” munkája nehezen értékelhető. Hogyan lehet értékelni a személyzet ezen kategóriája munkájának minőségét?

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók (az alkalmazottak KPI-jei) – mire kell figyelni?

Ebben az esetben értékelni kell a funkciók teljesítményét. Ez nagyrészt csak minőségi értékelés, és mint ismeretes, a minőségi értékelés szakértői értékelés. A cikkben javasolt módszertan segít a munka ebből a szempontból történő értékelésében.

Minden vezető értékeli alkalmazottaiban a gyors és hatékony munkavégzés képességét. És elszomorítja, amikor ezek a követelések nem teljesülnek. Gyakran el kell viselnie ezt, és abban reménykedik, hogy egyszer jobb alkalmazottat talál, de ugyanez történik egy új alkalmazottal is. Miért történik ez? A kérdés megválaszolásához nézzük meg a vizsgált paraméterek természetét és kapcsolatukat.

Mi az a "munka sebesség"? A fizikából tudjuk, hogy a sebesség a munka mennyiségének és az elvégzéséhez szükséges időnek az aránya. Ez azt jelenti, hogy a vezető három paraméter szerint értékeli alkalmazottját: a munka mennyisége, az elvégzéséhez szükséges idő és a munka minősége.

Így bármely tevékenység három kulcsfontosságú teljesítménymutatóval (az alkalmazottak KPI-jével) értékelhető, nevezzük ezeket a „hatékonyság hármasának” (lásd a mellékletet):

1. Munka mennyisége– termelési arány, többlettermelés aránya, munkaköri leíráson túli további megbízások stb.
2. A munka minősége– technológiának való megfelelés, hibamentes, vevői reklamáció, hiányosság, stb.
3. Munkavégzési idő– határidő betartása, korai befejezés, határidő túllépés stb.

Ezenkívül minden menedzser maga döntheti el, hogy milyen munkát értékel:

• a műveletek száma munkaköri funkció szerint (például az ügyvéd feladata a szerződések előkészítése, a szerződések száma pedig az ebben a funkcióban végzett műveletek száma);
• a funkciók köre meghaladja a meghatározott szabványt munkaköri leírás(például a szabvány szerint egy ügyvédnek havonta legalább 100 szerződést kell feldolgoznia);
• további feladatok megoldása, a vezetőtől kapott utasítások a munkaköri funkciókon túl (projektek, egyszeri feladatok stb.).

A sebességet és a minőséget azonban nem olyan egyszerű „összeegyeztetni”. Valójában láthatja, hogy a „triász” bármely két paraméterét könnyű megvalósítani, és nehéz biztosítani, hogy minden feladat időben, jó minőségben és a szükséges mennyiségben elkészüljön. Egy ilyen rendszert nehéz kiegyensúlyozni – ez pedig a vezető felelőssége.

Leggyakrabban a munka hatékonyan és időben elkészül, de talán nem ez lesz a teljes munkamennyiség. Gyakran egy alkalmazottnak sikerül minden feladatot elvégeznie, de vagy egyesek minőségének csökkenésével, vagy a határidők megsértésével.

A vezetőség pedig teljesen megfeledkezhet az összes feladat korai befejezésével kapcsolatos elvárásokról, miközben megőrzi a kiváló minőséget. Sőt, a vezetők hozzászoktak ahhoz, hogy az alkalmazottak megnövekedett mennyiségű feladatának ütemterv előtti és kiváló minőségben való elvégzésére való képességét az elégtelen munkateher, nem pedig a tehetség jeleként látják. Ez határozza meg a „tehetségkeresés” modern személyzeti irányzatát? A munkaadók álma az úgynevezett tehetségről azoknak a munkavállalóknak az álma, akik következetesen és maradéktalanul teljesíteni tudják ezt a három kritériumot. Egyetértek, nincs belőlük olyan sok.

A feladatok és funkciók figyelembevétele önmagában is kreatív dolog. Különböző jelentőségűek, ami azt jelenti, hogy eltérő súlyúak. Emellett minden kulcsfontosságú teljesítménymutatónak (a munkavállalók KPI-jének) megvan a maga súlya a rendszerben (lásd 1. táblázat), amelyet a vezető határoz meg az aktuális feladatok, a munka jellemzői stb. alapján, ezzel is kiemelve a legfontosabbakat. . Például a kiválasztási osztály számára fontosak a határidők, a könyvelésnél pedig a minőség.

A végső osztályzatot az osztályzatok súlyozott átlagaként számítják ki. Ez az értékelés szorzatainak összege az egyes kulcsfontosságú teljesítménymutatókra (alkalmazottak KPI-jeire) és azok súlyára:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (maximum 4 ponttal)
vagy
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

A második lehetőség ennek a technikának a végső pontszámának kiszámítására a Függelékben található.

Érdemes megismételni: az ilyen értékelések természetesen szubjektivitás alá esnek. Ha a munka mennyisége meghatározható, a határidők mérhetők, akkor a minőséget (speciális mérések hiányában pl. a vásárlói panaszok számát vagy a mystery shopping technológiával végzett felmérés eredményeit) értékelik. szubjektíven.

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók (alkalmazottak KPI-jei) – mi növeli a módszertan objektivitását?

Először, az értékelési szempontokat sajátos módon fogalmazzák meg. Ez nem véletlenül történt: egy hónap elteltével a vezető nem mindig tud részletesen visszaemlékezni arra, hogy mely határidőket sértette meg, és hány feladatot végzett megfelelő minőségben a dolgozó. Azonban általános, holisztikus képet alakított ki beosztottja munkájáról, amelyet „nagy vonással” írt. Ugyanezekkel a „nagy vonásokkal” megkérik, hogy fessen egy „portrét a munkavállaló hatékonyságáról”.

Másodszor, A technika objektivitását növeli alkalmazásának gyakorlata. A módszertan használatának több mint tíz éves tapasztalata azt mutatja, hogy a hatékonyság akkor magas, ha azt a vezető és maga a munkavállaló is teljesíti. Ezután megbeszélik az eredményeiket, és ennek fontos jelentése van:

• a munkavállaló jobban emlékszik a feladataira, de előfordulhat, hogy a vezető elfelejt valamit vagy összekever valamit, mert több beosztottja van;
• a vezetőnek megvan a maga véleménye a minőségi kérdésekről, míg a munkavállaló hajlamos megbocsátani magának a kisebb „bűnöket”;
• A vezető gyakran rossz minőségű munkaként tekint a határidők hiányára, ami összekeveri a kettőt, míg a munkavállaló büszke lehet arra, hogy minőségi munkát végez, miközben figyelmen kívül hagyja a határidők betartásának vagy a terjedelem értékét.

Harmadik, E hatások miatt mindkét fél egyezségre törekszik, amely a szatirikusok megfogalmazása szerint „a felek nem ellenállásának szüleménye”. Mivel a fő gyakorlati használat Ez a módszer a havi vagy negyedéves prémium szabályozási képességében rejlik (lásd 2. táblázat), éppen ez a körülmény teszi értékessé a technikát, mert az egyetértés méltányossághoz vezet, és ez fontosabb, mint a mérések pontossága, és többet motivál, mint a matematikailag pontos és esetenként személytelen pontszámítás.

Negyedszer, A módszertan objektivitása a „méretgazdaságosság” miatt nő, ha a vállalat minden részlegén alkalmazzák. Ez a hatás lehetővé teszi az eredmény összehasonlítását objektív adatokkal, és ez egy másik erős ellenőrzési kritérium és az eredmények korrekciójának forrása. Így a felsővezető, miután teljes képet kapott a vállalat értékeléseiről (a profitközpontokban alkalmazott vezetők hatékonyságának értékelései és a vállalati költséghelyeken dolgozók hatékonyságának értékelései), össze tudja hasonlítani azt pénzügyi és egyéb az alkalmazott objektív kulcsfontosságú teljesítménymutatói (az alkalmazottak KPI-je) a szervezet általános hatékonyságára vonatkozóan. Az is kiderülhet összesített értékelés A „Hatékonysági Triád” módszer szerint alkalmazott összes alkalmazottja túlbecsült lesz a szervezet objektív kulcsfontosságú teljesítménymutatóihoz (az alkalmazottak KPI-ihez) képest. Ekkor a munkáltatónak joga van saját hatáskörében korrekciót bevezetni a bónuszok kifizetésekor.

A 2. táblázat azt mutatja, hogy Danilin alkalmazott februárban szabadságon volt, és a vállalati szabályzatnak megfelelően ezalatt nem került sor prémium kiosztására. Shirokova hajlamos a hatékonyság növelésére. A többi dolgozó teljesítménye csökkent.

Figyelem: akár a terv 50%-ának teljesítése is jutalmazható, főleg, hogy a „triád” három kulcsfontosságú teljesítménymutatója (alkalmazottak KPI-je) egyidejűleg nehezen érhető el, és háromból kettő magas lehet a „triád” rovására. a harmadik erőforrása. Ebben a tekintetben minden 50%-nál kisebb szám is határozott eredmény.

Kulcsteljesítménymutatók (alkalmazottak KPI-i) - a módszer szisztematikus alkalmazása

A módszer kaszkádban alkalmazható (ahol a magasabb szintű munkatársak az alacsonyabb szintűeket értékelik), az egész szervezetben, függetlenül attól, hogy a munkavállalóknak vannak „objektív kulcsfontosságú teljesítménymutatói (KPI-k)” vagy sem. A módszer kaszkád alkalmazása szisztematikusságot és további objektivitást kölcsönöz az értékelésnek, különösen a bónuszok odaítélésekor.

És ha a módszert hosszú ideig használják, akkor számos hasznos tulajdonságot szerez. Nézzük meg őket.

1. A felettes vezető a beosztottat értékelve egyúttal osztálya tevékenységét is értékeli: a vezető munkájának eredménye ugyanis mind a személyes, mind a beosztottak erőfeszítéseiből áll. Méltóság ez a módszer abban áll, hogy a felettes vezető lehetőséget kap az adatok összehasonlítására és következtetések levonására a vezető és beosztottjai hatékonyságáról, az osztály egészéről, sőt a vezetési stílusról is.

Így az ábrán látható, hogy az 1. osztályvezető beosztottjai eltérő képességekkel rendelkeznek (a „minidiagramok” ezt jól mutatják): a mérnök lassan, de hatékonyan, a szakember gyorsan, de nem elég hatékonyan. A felsővezető a főnök munkáját, így az egész osztályt 1 a következőképpen értékeli: az osztály nagy mennyiségű problémát old meg átlagos minőséggel és némi határidő-sértés mellett. A teljes részleg munkájának általános elemzése pedig azt mutatja, hogy a vezetőnek további feladatai vannak - a beosztottak által megoldottakon felül, és ez utalhat a delegálási problémákra. Ráadásul a főnök tevékenysége valamilyen módon „rontja” a mérnök munkájának minőségét és „lassítja” a szakember munkáját. Ennek eredményeként az osztály munkájának időzítése és minősége nem haladja meg az átlagot. Az 1. osztályvezető vezetőjének talán el kellene gondolkodnia vezetői hatékonyságán.

A 2. osztályvezető gyorsan dolgozik, de kevesebb ügyet produkál, mint a beosztottja. A vezető szakember lassan nagy mennyiségű munkát végez. Ez azt jelenti, hogy ez a főnök vállalja azokat a feladatokat, amelyek gyorsan megoldhatók, és munkájának minősége nem nevezhető alacsonynak. A delegációval, a munka minőségével és a határidők betartásával, tehát felelősséggel itt nyilván minden rendben van.

1. A termelékenység dinamikájának időbeli elemzése. Láthatja, hogy az alkalmazott hatékonysága idővel növekszik-e. próbaidő vagy csökken az évek során. A legtisztább képet a teljesítményértékelések dinamikájának más tényezőkkel való összehasonlítása alkotja. Így a 2. táblázatban látható hatékonysági szint és a szabadságolási időszak összehasonlítása mellett az előrehaladó „kiégés” jelei is láthatók, amelyek különösen az állandó motiváció, a hatékonyság csökkenése vagy növekedése mellett szembetűnőek. változás a menedzsmentben, a vállalati hírek hatása az alkalmazottak vagy részlegek termelékenységére stb.
2. Az egyes alkalmazottak munkastílusának elemzése: a „triád” különböző paramétereinek összehasonlítása megmutatja hatékonyságának és eredménytelenségének területeit. Például az egyik mindig gyorsan dolgozik, de nem elég hatékonyan, míg a másik a problémáknak csak egy részét oldja meg gyorsan és hatékonyan. Ebből születnek ajánlások a dolgozók alkalmazására: az elsőt olyan területre kell helyezni, ahol gyorsaságra van szükség, a másodikkal kapcsolatban pedig meg kell érteni motivációját és érdeklődését is a konkrét problémák megoldásában.
3. Az alkalmazottak minősítésének összehasonlítása lehetővé teszi a szervezet számára való hasznosságuk megítélését, az osztályvezetők értékelésének összehasonlítása pedig lehetővé teszi az osztályok és a vezetők minősítését. Így az év eredményei alapján kiszámítható az átlagos vagy összesített éves értékelés, és megállapítható, hogy ki a hatékonyabb és ki a kevésbé, és milyen tényezők miatt: ki a „leggyorsabb”, ki a „legalaposabb”, aki a legtöbb feladatot is ellátja. Ebben az esetben nem játszik szerepet a munka tartalma és a munkavállaló hovatartozása egyik vagy másik részleghez.

Tehát a „Hatékonysági Triád” módszer nyilvánvaló szubjektivitása ellenére annak előnyös tulajdonságait nyilvánvalóak:

• a módszer minden pozícióra alkalmazható, függetlenül attól, hogy vezetői vagy ügyvezetői beosztásról van szó;
• a munkavállalói teljesítményértékelések összegyűjthetők és összehasonlíthatók;
• Az értékelések felhalmozásával nyomon követheti az egyes alkalmazottak, sőt az osztályok munkájának dinamikáját, nyomon követheti a kiégés kezdetét, következtetéseket vonhat le erősségeikről és gyengeségeikről;
• a beosztottak és a vezetői értékelések összehasonlításával következtetések vonhatók le a vezetési stílusról és azonosíthatók az osztályokon belüli hiányosságok;
• a szabványos megközelítésnek köszönhetően a módszertan könnyen megvalósítható a vállalati világban széles körben használt dokumentumkezelő rendszerekben (Lotus Notes, MS Outlook stb.) és ERP-ben (Oracle, SAP, Microsoft stb. alapú);
• a módszer kiegészítésévé vagy közös formátumává válhat az MBO eredményességét és eredményességét értékelő meglévő rendszereknek, kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (alkalmazotti KPI-knek), és adataikat egységes prezentációba hozhatja.

És ami a legfontosabb, ez nem csak egy újabb „precíz eszköz”, hanem egy módja annak, hogy közvetítsünk egy menedzser és egy beosztott párbeszédet a javadalmazás kérdésében. Hiszen semmi sem csökkenti jobban a munkavállaló motivációját, mint a fejlődési utak felismerésének és megértésének hiánya. Egy ilyen párbeszéd során a munkavállaló megértheti, miért elégedetlen a főnöke, és mire figyel. Vagyis a módszer a motivációnak egy nagyon fontos vezetői hatást – visszajelzést ad a beosztottnak a munkájáról.

ki kell számítani a vállalati problémák diagnosztizálásához. Az alkalmazott fő teljesítménymutatói lehetővé teszik, hogy időben intézkedéseket tegyen munkája hatékonyságának javítása érdekében.

A kiadvány szerzője