Lean gyártási elemek bemutatása. Lean rendszerekben alkalmazott hibamegelőzési folyamat. Az OJSC "KAMAZ" sikerei

A gyártási folyamat költségképzéssel jár, amelyek pénzbeli egyenértékét az előállított termék ára tartalmazza. A vállalkozások folyamatosan keresik a költségek csökkentésének és a termelési folyamatok optimalizálásának módjait, és e keresések részeként született meg a múlt század végén a lean gyártás koncepciója.

Sovány

A kifejezés az angol „lean production” kifejezésből származik, és szó szerint „lean production”-ként fordítják. A koncepció keletkezésének története a japán Toyota cég gyártási folyamatainak megszervezésének tanulmányozásához kapcsolódik, amely az Egyesült Államok üzletembereit érdekelte: James Womack, Daniel Jones és Jeffrey Liker.

A karcsú gyártás koncepciója a gyártás során fellépő mindenféle veszteség folyamatos kiküszöbölésére vezethető vissza. Feltételezzük, hogy a menedzser minden alkalmazottat bevon az optimalizálási folyamatba, miközben maga a vállalkozás a lehető legnagyobb mértékben az ügyfelére összpontosít.

Érthető, hogy attól gyártási folyamat minden olyan költség megszűnik, amely nem ad értéket a végső fogyasztónak. Például egy hagyományos vállalkozásnál a raktári tárolással, a hibás termékek formájában jelentkező veszteséggel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a vevőt terheli. A karcsúsított gyártás során azt értjük, hogy a vevőnek nincs szüksége a raktárban tárolt és előállított késztermék- vagy alkatrészfeleslegre. technikai problémák házasság. E felfogás szerint a vállalkozás minden üzleti folyamata fel van osztva olyanokra, amelyek értéket adnak a fogyasztónak, és olyanokra, amelyek nem termelnek hozzáadott értéket. A karcsú gyártási ötleteket alkalmazó menedzser fő feladata, hogy fokozatosan „nullára” redukálja azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyek nem hoznak értéket.

Melyek a veszteségek a lean gyártásban?

A lean koncepció egyik szerzője, Taiichi Ohno a felesleges szállításból adódó felesleges veszteségeket, a túltermelésből adódó költségeket, a várakozást, a készlettöbbletet, a felesleges feldolgozási lépéseket, a hibákból és a szükségtelen mozgásokból adódóan tartotta számon.

Különböző források olyan típusú veszteségeket is hozzáadnak, mint például a munkavállalók kihasználatlan potenciáljából, az alkalmazottak túlterheltségéből és a termelési kapacitásból, valamint az egyenetlen munkaidőből eredő veszteségek.

Hogyan alkalmazzák a karcsú gyártási elveket? Könnyű mondani - csökkentse azokat a veszteségeket, amelyek nem adnak értéket a fogyasztónak. De hogyan kell ezt a gyakorlatban megtenni?

Természetesen, mint minden optimalizálási folyamatnál, itt is az elemzéssel kell kezdenie. Ha elemezi a gyártási folyamatokat, és szétválasztja azokat azokra, amelyek értéket nyújtanak, és amelyek nem, akkor könnyebben megértheti, mire kell figyelnie a karcsú gyártási elvek megvalósítása során.

Nézzünk néhány példát:

1. példa Autógyártó üzem. Minden szerszám egy műhelyszekrényben található, ahonnan a kezelők elviszik azokat. Ha szükséges, a munkavállalónak be kell mennie a szekrénybe, és ki kell cserélnie a szerszámot egy másikra. Sok időt és energiát fordítanak ezekre a plusz sétákra a munkanap során. A probléma megoldása az, hogy minden munkaterület közelében külön szekrényt kell felszerelni a szerszámok számára. Ez optimalizálta a munkahelyeket, kényelmessé tette azokat, és növelte a dolgozók termelékenységét.

2. példa Buszgyártó cég. A termékek abszolút minden felületét a legmagasabb pontossági osztályba festették. Az ügyfelek megkérdezése után kiderült, hogy a festés minőségével szemben nem támasztanak ilyen fokozott követelményeket. Ennek eredményeként a gyártási osztály csökkent a nem látható felületek festési pontossága szempontjából. Ez havi több százezer rubelrel csökkentette a költségeket.

3. példa Sütőipari vállalkozás. A veszteségek nagy százalékát hibás termékek formájában tárták fel. A tortalapok nem feleltek meg az esztétikai követelményeknek. A minőség-ellenőrzési módszereket a gyártási szakaszban vezették be – a problémák felismerésekor a gyártást leállították az okok azonnali megszüntetése érdekében. Ez segített 80%-kal csökkenteni a hibás félkész termékek számát.

A karcsú gyártás koncepciója valóban megmenti vállalkozását, ahogy egykor a Toyotát is megmentette, ha felelősségteljesen veszi a változtatásokat. Szükségünk van a jelenlegi üzleti folyamatok jó elemzésére, világos stratégiára és a változások következetes végrehajtására. Talán külső szakértőkhöz kellene fordulnia, hogy kívülről lássák az egész helyzetet.

Mezentseva Vasilisa

A modern vállalkozás gyártási folyamata egy összetett mechanizmus a félkész termékek, nyersanyagok, anyagok és egyéb munkadarabok olyan késztermékekké történő átalakítására, amelyek kielégítik a társadalom igényeit. A termelési rendszer fő feladata ebben az esetben a fogyasztó „értékáramának” folyamatos fejlesztése, amely az összes fő-, segéd- és szolgáltató ágazat racionális időben és térben való kombinációján alapul. Ez lehetővé teszi a termékek előállítását a minimális költségek ettől függ a munkaerő és a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének gazdasági mutatói, eredményei, beleértve a termelési költséget, a termelés nyereségét és jövedelmezőségét, a befejezetlen termelés mennyiségét és méretét. működő tőke.

Ugyanakkor sok vállalkozásnál az egyik fő kérdés a termelési folyamatok hatékonyságának kérdése a termelési ciklus időtartama szempontjából. Sok erőfeszítést kell fordítani az összes segéd- és szolgáltató termelés összehangolására a fő termelés nyersanyaggal, villamos energiával való zavartalan ellátása, valamint a berendezések, raktározás és szállítás időben történő karbantartása érdekében. Az egyik technológiai szakaszban a berendezés meghibásodásával járó helyzet a teljes műhely leállásának valószínűségéhez vezet. Ennélfogva a megszakítás nélküli, hatékony termelési ciklus megszervezése egy vállalkozásnál különös jelentőséggel bír a költségek optimalizálása és a legjobb végeredmény elérése szempontjából.

A termelés hatékonysága a legtöbb vállalkozásnál közvetlenül összefügg a termelési ciklus összetettségével és időtartamával. Minél hosszabb ez a ciklus, minél több a benne részt vevő segéd- és szolgáltató iparág, annál kevésbé lesz hatékony a termelés egésze. Ez a minta azzal magyarázható, hogy nyilvánvalóan sok erőfeszítést kell fordítani az összes tevékenység összehangolására, hogy biztosítsák az alaptermelés folyamatos nyersanyag-, energiaforrás-ellátását, a berendezések karbantartását, a termékek szállítását és tárolását, valamint a be- és kirakodást. A berendezések meghibásodása egy technológiai szakaszban a teljes gyártás megzavarásához, akár annak teljes leállásához is vezethet. Így különösen fontos a hatékonyság javítása és a legjobb eredmények elérése a teljes termelési rendszer stabil működésének problémájának megoldásával.

A probléma megoldásának egyik módja egy rendszer bevezetése Lean technológiák („lean gyártás”), amelynek célja a gyártási folyamatok optimalizálása, a termékek minőségének folyamatos javítása, miközben folyamatosan csökkenti a költségeket. A rendszer nem csupán egy technológia, hanem egy teljes irányítási koncepció, amely a termelés maximális piacorientáltságát feltételezi a szervezet összes dolgozójának érdekelt részvételével. A leírt technológia – legalábbis egyedi elemek formájában – megvalósításának tapasztalatai a különböző iparágakban működő vállalkozásoknál ígéretesnek bizonyultak, aminek eredményeként kétségtelen, hogy ezt a tapasztalatot tanulmányozni kell és tovább kell bővíteni a hatókörét. Alkalmazás.

A Lean technológiák gazdasági lényege

Közgazdasági definíció szerint a termelés a nyersanyagok, félkész termékek és egyéb munkaeszközök olyan késztermékekké való átalakításának rendszere, amelyek fogyasztói értékkel bírnak a társadalom számára. A termelési rendszer fő feladata a fogyasztói értékteremtés folyamatának folyamatos fejlesztése az összes fő-, segéd- és szolgáltató ágazat időben és térben racionális kombinációjával. Így időt, anyagot és munkaerő-források, csökken a termelési költség, nő a termelés jövedelmezősége, és javul a vállalkozás termelésének és gazdasági tevékenységének összes gazdasági mutatója.

Az ipari kapcsolatok fejlődésével a termelési folyamatirányítási rendszerek is fejlődnek és javulnak. Az egyik legújabb a Lean gyártási rendszer, amely a hatékony erőforrás-gazdálkodás, a vevői igényekre való odafigyelés, a mindenféle veszteség kiküszöbölésének problémájára való koncentrálás, valamint a vállalati személyzet szellemi potenciáljának teljes kihasználása volt. . A rendszer egyik fő célja a költségcsökkentés, a termelő vállalkozás irányítása, melynek alapja a mindenfajta veszteség kiküszöbölésének állandó vágya.

Lean gyártási koncepcióötvözi a termelési folyamatok optimalizálását, amelynek célja a termékek minőségének folyamatos javítása és a költségek folyamatos csökkentése, ebbe a folyamatba minden munkavállaló bevonásával. A koncepció maximálisan a piaci üzleti feltételekre koncentrál.

Az elmúlt húsz évben egy új termelékenységi paradigmát alkalmaztak a globális gyakorlatban. Eredetileg a Toyotától származik, és úgy hívták: Toyota Termelési Rendszer (TPS). A posztindusztriális gazdaság növekedésére koncentrál, amikor a garantált keresletre épülő tömegtermelés helyett diverzifikált, egyedi vevői igényeket kielégíteni képes termelésre van szükség, amely kis tételekben működik különféle árukból, beleértve a darabárut is. Az ilyen termelés fő feladata az volt, hogy versenyképes termékeket hozzanak létre a szükséges mennyiségben, a lehető legrövidebb idő alatt és a legkisebb erőforrás ráfordítással.

Az új követelményeknek megfelelő termelést „lean”-nek (lean, lean production, lean production) nevezzük, azokat a vállalkozásokat pedig, amelyek az új rendszer bevezetésének köszönhetően növelték termelésük működési hatékonyságát „lean vállalkozásoknak”.

A karcsúsított vállalkozások a következő szempontokban különböznek a többitől:

1. Az ilyen vállalkozások termelési rendszerének alapja az emberek. Kreatív erőt jelentenek a versenyképes termékek előállításának folyamatában, a technológiák és berendezések pedig csak eszközei céljaik elérésének. Egyetlen elmélet, stratégia vagy technológia sem tesz sikeressé egy vállalkozást; Ezt csak az emberek szellemi és kreatív képességeik alapján tudják elérni.

2. Lean termelési rendszerek vállalkozásokra összpontosítanak a veszteségek teljes megszüntetése és az összes folyamat folyamatos fejlesztése. A vállalat minden alkalmazottja a dolgozóktól a felső vezetésig részt vesz a minden lehetséges veszteség megelőzése és a folyamatos fejlesztés napi munkájában.

3. A vállalatvezetés döntéseket hoz, figyelembe véve a további fejlődési kilátások, míg az azonnali anyagi érdek nem meghatározó. Az ilyen cégek vezetése nem folytat haszontalan adminisztrációt - parancsolgatást, indokolatlanul szigorú ellenőrzést, a munkavállalók értékelését különféle mutatószámok komplex rendszereivel, hanem a termelési folyamat ésszerű megszervezésére, a problémák időben történő felismerésére, megoldására és megelőzésére szolgál. A munkahelyi problémák meglátásának és megoldásának képességét minden alkalmazott értékeli – a felső vezetéstől a dolgozókig.

A Lean rendszer legfontosabb eszközei a munka termelékenységének növelése érdekében:

• 5S rendszer– a munkaterület hatékony megszervezésére tervezett irányítási technika. A név az S betűvel kezdődő japán szavakból származik, amelyekhez oroszul C betűvel kezdődő analógokat találhat, ezek a következők:
  • 1) Munkahelyi tárgyak és/vagy dokumentáció szortírozása szükségletük és használati gyakoriságuk szerint, minden felesleges kiküszöbölésével;
    2) Rendszerezés, amikor minden elemnek egy bizonyos könnyen elérhető helyen kell lennie;
    3) A tisztaság és a rend fenntartása;
    4) Korábbi eljárások szerint elrendelt munkahely szabványosítása;
    5) a kidolgozott szabvány folyamatos javítása.
  • Ezek az egyszerű és első ránézésre jelentéktelen eljárások mindazonáltal befolyásolják a munka hatékonyságát, kiküszöbölik a dolog- és időveszteséget, csökkentik a tűzesetek és egyéb vészhelyzetek valószínűségét, és általában kedvező mikroklímát teremtenek a munkahelyen.
• Szabványos munkavégzés– világos és maximálisan megjelenített algoritmus egy adott tevékenység végrehajtásához, beleértve a műveleti ciklus időtartamára vonatkozó szabványokat, a műveletek sorrendjét e műveletek végrehajtása során, a felhasznált anyagok és cikkek mennyiségét (készletszint).
• „Áttörés az áramlásba” módszertana a termelési folyamat hatékonyságának kiegyenlítése és javítása rögzített termelési ciklusok létrehozásával. A kiválasztott ciklusok mindegyikében megvalósulnak az előző bekezdésben tárgyalt szabványosított munka alapelvei.
• TPM (Total Productive Maintenance) koncepció– univerzális berendezések karbantartási rendszere. Ez a rendszer magában foglalja a berendezések működésének és az állandó műszaki karbantartás kombinálását. A gyártó személyzet folyamatos ellenőrzésének és a berendezések működő (jó) állapotú karbantartásának köszönhetően a meghibásodások és a berendezések leállása miatti veszteségek mértéke javítási munkálatok, beleértve a tervezetteket is, ami lehetővé teszi a legmagasabb hatékonyság biztosítását a berendezés teljes életciklusa során. Ez felszabadítja a karbantartó személyzetet a fontosabb feladatok elvégzésére.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) rendszer– technológia a gyors berendezésváltáshoz. A berendezéscsere során a műveletek két csoportja különböztethető meg - a külső, amely a berendezés leállítása nélkül végezhető, például szerszámok és anyagok előkészítése, valamint a belső, amelyhez a berendezés működésének megszakítása szükséges. . A rendszer lényege, hogy a belső műveletek maximális számát egy külső műveletcsoportba helyezzük át, ami számos technológiai és szervezeti fejlesztés bevezetésének köszönhetően válik lehetővé.
• Húzás termelési rendszer a termelési folyamat megszervezésének olyan megközelítése, amely kiküszöböli a túltermeléssel vagy az előző munkafázis befejezésének várakozásával járó veszteségeket. Minden egyes technológiai művelet „kihúzza” a szükséges mennyiségű terméket az előzőből, és átviszi a következőre. Emiatt a gyártási folyamatban sem termékfelesleg, sem hiány nincs.
• A pályázatok benyújtásának és elbírálásának rendszere világos mechanizmust biztosít minden munkavállaló számára a fejlesztési javaslatok végrehajtásához, és intézkedéseket ír elő, amelyek ösztönzik a munkavállalókat ilyen javaslatok benyújtására.

A Lean eszközök integrált használata lehetővé teszi a munkatermelékenység jelentős növekedését jelentős beruházások nélkül, szinte kizárólag a vállalat belső tartalékainak felhasználásával. Lényegében a Lean koncepció a termelésszervezés minden kérdésének sajátos megközelítése, amely nemcsak a munkatermelékenységet és a termelési hatékonyságot növelő innovatív technológiák bevezetését teszi lehetővé, hanem a formáció feltételeinek megteremtését is. vállalati kultúra, amely a személyzet általános részvételén alapul a vállalat tevékenységének folyamatos fejlesztésének folyamatában.

Lean rendszerekben használt hibamegelőzési folyamat

A Lean rendszerekben széles körben alkalmazott hibamegelőzési módszer a Poka-yoke technika.

Poka-igás– (poka – véletlenszerű, nem szándékos hiba; yoke – hibamegelőzés), (angolul Zero defects – Zero error Principle) – a hibák okainak felkutatásának elve, olyan módszerek, technológiák létrehozása, amelyek kizárják azok előfordulásának lehetőségét. Ha a munkát a helyesen kívül más módon lehetetlen elvégezni, de a munka elkészült, az azt jelenti, hogy hiba nélkül készült - ez a módszer alapötlete.

A termékek különféle hibái keletkezhetnek emberi feledékenység, figyelmetlenség, félreértés, figyelmetlenség stb. Az ilyen jellegű hibák természetesek és elkerülhetetlenek, és ebből a szemszögből kell szemlélni őket, hogy megtaláljuk a megelőzés módját.

A hibamegelőzési technika a következőket tartalmazza:

• a hibamentes munkavégzés feltételeinek megteremtése,
• hibamentes munkamódszerek bevezetése,
• a felmerült hibák szisztematikus kiküszöbölése,
• óvintézkedések megtétele és végrehajtása egyszerű műszaki rendszerek, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megakadályozzák a hibák elkövetését.

A Poka-yoke módszer más lean gyártási eszközökkel együtt alkalmazva biztosítja a gyártott termék hibamentességét és a gyártási folyamat zökkenőmentes lefutását.

A vállalatirányítás hatékonyságának növelése a Lean technológiákon keresztül

Általánosságban elmondható, hogy a karcsúsítási elvek alkalmazása jelentős lehet hatások(időkben):

• termelékenység növekedése – 3-10-szer;
• az állásidő 5-20-szoros csökkentése;
• a gyártási ciklusidő 10-100-szoros csökkentése;
• raktári készletek csökkentése - 2-5 alkalommal;
• meghibásodások csökkenése – 5-50-szer;
• az új termékek piacra lépésének felgyorsítása 2-5-szörösére.

A legjobb külföldi és orosz gyakorlat a lean gyártási eszközök megvalósítása olyan eredmények:

• Elektronikai ipar: a gyártási folyamat lépéseinek csökkentése 31-ről 9-re. A gyártási ciklus csökkentése 9-ről 1 napra. A gyártási terület 25%-ának felszabadulása. Körülbelül 2 millió dollár megtakarítás hat hónap alatt.
• Repülési ágazat: a megrendelés teljesítési idejének 16 hónapról 16 hétre csökkentése.
• Autóipar: 40%-os minőségnövekedés
• Színeskohászat: termelékenységnövekedés 35%-kal.
• Nagy kapacitású hajók nagyjavítása: a gyártási terület 25%-ának felszabadítása. Az egyik fő művelet idejének csökkentése 12-ről 2 órára. Körülbelül 400 ezer dollár megtakarítás 15 nap alatt.
• Autóipari alkatrészek összeszerelése: a gyártási terület 20%-ának felszabadítása. Új gyártóépület építésének megtagadása. Hetente körülbelül 2,5 millió dollár megtakarítás.
• Gyógyszeripar: hulladékcsökkentés 6%-ról 1,2%-ra. Csökkentse az áramfogyasztást 56%-kal. Évente 200 ezer dollár megtakarítás.
• Fogyasztási cikkek gyártása: 55%-os termelékenységnövekedés. A termelési ciklus 25%-os csökkentése. Készletcsökkenés 35%-kal. Heti körülbelül 135 ezer dollár megtakarítás.

Általánosságban elmondható, hogy ma az orosz piacon hiány van olyan szakemberekből, akik tapasztalattal rendelkeznek a termelési folyamatok optimalizálása terén a karcsú gyártási technológia megvalósítása révén. A Lean minden termelést a folyamatoptimalizálás szempontjából vesz figyelembe a vállalat összes alkalmazottja által. Ez a globális megközelítés elrejti a „lean termelés” módszertanának fő összetettségét, mivel ezen a területen egy szakembernek egyesítenie kell a tanár és a menedzser, az előrejelző és az elemző képességeit.

Következtetés

A karcsúsított termelés (lean termelés, lean gyártás) egy olyan koncepció, amely egy gyártó vállalkozás irányítását szolgálja, amely azon az állandó törekvésen alapul, hogy mindenféle hulladékot megszüntessenek. A Lean rendszer (lean termelési rendszer) vállalatnál történő kiépítésének köszönhetően lehetséges a munkatermelékenység növelését szolgáló innovatív megközelítés gyakorlati megvalósítása. Lényegében a Lean koncepció egy bizonyos nézetrendszer a termelés megszervezésével kapcsolatban, egyfajta termelési paradigma, amely lehetővé teszi számos innovatív mérnöki módszer megvalósítását a termelés hatékonyságának növelésére (beleértve a munkatermelékenységet is) és az átalakulás feltételeinek megteremtését. valamint a személyzet egyetemes részvételén alapuló vállalati kultúra kialakítása a vállalat tevékenységének folyamatos fejlesztésében.

Sovány (lean) (angol. lean production, lean production from lean – „skinny, slender”) egyszerű megoldások rendszere, amely segíthet a hatékonyság növelésében és a költségek csökkentésében.

Napjainkban egyre több vállalkozás indul karcsú fejlődési pályára, amely lehetővé teszi, hogy szervezeti intézkedések segítségével egy éven belül 20-ról 400%-ra növelhető a munkatermelékenység. A karcsú gyártási eszközök egyikének használatával - a termékek áramlásának megváltoztatásával - két év alatt 30%-kal növelheti a munka termelékenységét. Ezt tette a Kalugai Autóipari Elektromos Berendezések Üzemének vezérigazgatója. Most az üzem ambiciózusabb terveket fogalmaz meg a termelékenység növelésére – további 50%-kal.

A karcsú gyártási technológiák valóban hoznak eredményeket, a vállalkozásoknak szükségük van rájuk. Erről még lesz szó.

A lean gyártás 8 alapelve, amely növeli a vállalati hatékonyságot

Cégünk munkája során a lean menedzsment elveit alkalmazzuk, melynek alapja az a törekvés, hogy csak igény szerinti árut állítsunk elő a szükséges mennyiségben, késedelem nélkül, raktári készletek felhalmozása nélkül. A rendelésfelvétel során igyekszünk elkerülni azokat a tevékenységeket, amelyek nem növelik a termék értékét. Ide tartozik például a szükségtelen készletek tárolása, a szükségtelen feldolgozás és a hosszadalmas termékmozgatás a raktáron belül. Íme néhány ötlet, amit sikerült megvalósítanunk. A leírt intézkedések lehetővé tették a személyi rotáció csökkentését, a munkafolyamat ergonómiájának javítását, biztonságának növelését. A termelékenység az összes rendelésfeldolgozási területen 20%-kal nőtt hat-hét hónap alatt.

1. Súlykontroll. A logisztikai központokban a veszteségek kiküszöbölésének egyik módja a kész megrendelések súlyának ellenőrzése. Lehetővé teszi a hibák megtalálását még azelőtt, hogy a megrendelés megérkezne a vásárlóhoz, ami csökkenti a panaszok számát. Tehát, ha a doboz tényleges súlya a megrendeléssel nem egyezik meg a számított tömeggel, akkor nem zárják le, hanem ellenőrzésre és szükség esetén további összeszerelésre küldik.

2. Szállítószalag rendszer használt konténerekhez. Egy szállítószalag halad át az összes összeszerelési területen, és automatikusan eljuttatja a használt hullámkartont a préselési területre, ahol egy vízszintes prés egy bálát préselt kartonból állít elő csekély vagy semmilyen kezelői beavatkozás nélkül. Ez minimalizálja a használt konténerek forgalmával járó munkát és csökkenti a papírpor mennyiségét. Ennek eredményeként csökken a környezetszennyezés szintje, és ritkábban hibásodnak meg a berendezések. Préselt kartonpapírt értékesítünk cégeknek újrahasznosítás céljából.

3. Kiválasztás fény alapján. Egy 9,2 ezer négyzetméteres szállítószalag mentén. a dobozok mozognak, a szerelőállomások dolgozói a pick by light rendszer segítségével helyezik be a termékeket. Megvalósításával központunkban a rendelésgyűjtés termelékenysége 50%-kal magasabb volt, mint a többi oroszországi Oriflame rendelésfeldolgozó központban. Emellett az összeszerelősor az ABC-elv szerint épül fel, ami minimalizálja a szerelőállomások számát és optimalizálja az egységköltségeket. Az áruk elosztása a következőképpen történik:

• Az A zóna a leggyorsabb összeszerelési zóna, az áruk körülbelül 20%-a kerül ide, amelyek a megrendelések több mint 80%-ában szerepelnek;
• B zóna – az áruk körülbelül 30%-a ide érkezik (vagy minden tizedik doboz);
• C zóna – ide esik több mint 1,5 ezer a legkevésbé népszerű termék (vagy minden 50. rendelés).

Fénytechnikával válasszon(angol, kiválasztás fény szerint) a rendelések felvételére szolgál a munkaállomáson. A kiválasztó cella alatt található kijelzőn fényjelzés világít. A raktáros kiválasztja a termékeket ebből a kukából, és a szállítószalag mentén mozgó megrendelődobozba helyezi azokat. Ezután megnyom egy gombot a kijelzőn, megerősítve a művelet befejezését.

4. Vizualizáció. A legtöbb vizualizációs elem (jelölések, különféle jelzések) úgy van felépítve, hogy az új munkatárs is könnyen megértse a jelentését. Így a padlójelzések segítik a rend fenntartását a szállítószalag munkaterületei közelében, megmutatják, hogy egyes anyagok hova tartoznak, és hol tilos elhelyezni. Segédtáblák (fotók, stencilek) segítségével pontosan jelezheti, hogy hol kell elhelyezni a berendezést, vagy egy adott helyen milyen típusú anyag legyen. Ez csökkenti a felszerelések és anyagok keresésére fordított időt, és leegyszerűsíti a kezdők képzését. A hordozható táblák segítségével korlátozott helyen szabályozható a termékek áramlása, ami kis raktárakban nagyon hasznos lehet.

5. Ortopéd szőnyeg. Azok a válogatók, akik egy-egy tételt dobozokba tesznek, folyamatosan mozgásban vannak, és a műszak végére csökken a termelékenységük. Az ilyen munkahelyeket speciális ortopéd szőnyeggel láttuk el. Puha, de rugalmas szerkezetének köszönhetően a futócipőhöz hasonlóan csökkenti az ember lábának és hátának terhelését az állomáson való mozgás során. A csúszásgátló felület pedig megakadályozza a sérülések kockázatát és segít fenntartani az összeszerelési sebességet.

6. A „minden kéznél van” elve. Minél népszerűbb a termék, annál közelebb van a komissiózóhoz. A nagy forgalmú termékeket karnyújtásnyira helyezzük el, a ritkábban rendelt termékeket távolabb helyezzük el. A felső cellákból való kiválasztáshoz szükséges idő csökkentése érdekében a munkahelyeken fémlépcsőket szerelnek fel, amelyek segítségével a dolgozók könnyedén elérhetik a felső polcot is.

7. Munkatermelékenység monitor. Valós időben mutatja a teljes vonal és az egyes állomások komissiózási sebességét. Így értékelhetjük az egyes összeszerelők munkáját, miközben az alkalmazottak versenyezni kezdenek egymással. A monitor sikeresen kiegészíti a monetáris motivációt és átláthatóbbá teszi a KPI rendszert. Ezenkívül egy ilyen rendszer mindig lehetővé teszi a hibák azonosítását az egyes állomásokon.

8. Pont az ötletért. A legfontosabb dolog a dolgozók bevonása a fejlesztési folyamatba. Tőlük kellene a veszteségek kiküszöbölésére vonatkozó ötleteket hozniuk. A célt úgy igyekszünk elérni, hogy a lean termelés filozófiáját bevezetjük a dolgozók fejébe, vezetőket és szakembereket képezünk a PDCA elv szerinti lépésről lépésre történő változtatások algoritmusára (angolul Plan-Do-Check-Act - tervezés - akció - ellenőrzés - beállítás).

Jelenleg a munkavállalók motivációs rendszerének véglegesítése zajlik, egyéni hozzájárulástól függően általános folyamat. Az új rendszer egy része a budapesti logisztikai központban működik. Jelentése az, hogy minden ötletért pontot kap a munkatárs, amit nyereményre válthat, és minden ötletet értékelnek, még a megvalósításra alkalmatlant is.

7 „lean” ötlet, amely a vállalatok 100%-ában működni fog

A General Director magazin szerkesztői a Rostselmash vállalattal közösen workshopot tartottak „Gyártási rendszer: Működési hatékonyság a gyakorlatban” címmel. Először az előadókat hallgattuk meg, majd délután körbejártuk a műhelyeket. A cikkben megtalálod karcsú gyártási ötletek, amely bármely cégnél megvalósítható.

A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai

1. Felesleges munkavállalói mozgások.

• a munkahelyek irracionális szervezése - a gépek, berendezések stb. kényelmetlen elhelyezése miatt;
• a dolgozók szükségtelen mozdulatokra kényszerülnek, hogy megtalálják a megfelelő felszerelést, szerszámokat stb.

Hogyan kerüljük el a veszteségeket? Az egyik munkahely időbeosztása a teljes műszak alatt történik. Ki kell számolni a munkavállaló által a szerszámok, alkatrészek, tartozékok helyére sétálással és azok keresésével töltött idejét - ezt az időt meg kell szorozni az egy műszakban dolgozók teljes számával és az év során végzett műszakok számával. Ennek köszönhetően kiszámítható a vállalkozás év közbeni vesztesége a munkavállalók szükségtelen mozgása miatt.

Példa a veszteség kiküszöbölésére. Az autóipari vállalkozás egyik részlegében minden szerszám egy közös szekrényben volt. A munkások a műszak elején elvettek egy szerszámot, majd ki kellett cserélniük egy másikra. Az üzemeltetőknek összesen idejük 10-15%-át kellett felesleges utazásokkal tölteniük a kabinethez és ismét munkahely. Ezért úgy döntöttek, hogy minden alkalmazotthoz saját szerszámszekrényt rendelnek. Ennek köszönhetően minden mozgást csökkenteni tudtunk, kényelmesebb és hatékonyabb munkahelyet biztosítva - dolgozóink termelékenységének 15%-os növekedésével.

2. Indokolatlan anyagszállítás. Ez a kategória olyan anyagok mozgását tartalmazza, amelyek nem növelik a termék értékét. A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai:

• jelentős távolság a műhelyek között, amelyek között a termékeket szállítják;
• helyiségeik nem hatékony elrendezése.

A veszteségek számítása. Például be kell mutatnia a raktárba érkezett munkadarabot. Ezután végiggondolunk egy algoritmust, amellyel ez a munkadarab végigmegy a gyártás összes technológiai szakaszán. Ki kell számolni, hogy hány métert kell mozgatni a munkadarabot, hányszor emelik fel és helyezik el, mennyi erőforrás szükséges ehhez, mennyi érték veszít vagy ad hozzá a kimeneten (néha az ilyen mozgások csökkenést eredményeznek a munkadarab minőségében). A számított veszteségeket megszorozzuk az év során a gyártási folyamaton áteső munkadarabok számával.

Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől? Egy autógyárban egy nagy testrész kétszer került át a hegesztési területre. A karosszéria hegesztése megtörtént, majd visszakerült az eredeti helyére a felület kezeléséhez - és ismét hegesztésre (a szerelőegység hegesztésére) és ismét az eredeti helyére kellett küldeni. Az eredmény jelentős időveszteség volt az alkatrész mozgatásával és a targonca várakozásával. Az időveszteség csökkentése érdekében a hegesztőoszlop az elektromos kocsi területe mellett került elhelyezésre, ill megmunkálás. 409 percnyi időmegtakarítást ért el. havi. A megspórolt idő elegendő volt még 2 tok elkészítésére.

3. Felesleges feldolgozás. Az ilyen veszteségek olyan helyzetben keletkeznek, amikor a termék bizonyos tulajdonságai nem előnyösek a vásárló számára. Beleértve:

1. A szállított termékek jellemzői, amelyekre az ügyfeleknek nincs szükségük.
2. A gyártott termékek indokolatlanul bonyolult tervezése.
3. Drága termékcsomagolás.

A veszteségek számítása. Látogassa meg a vásárlót (ügyfelet), hogy tisztázza, hogyan használja az Ön cége termékeit. Ha az alkatrészek gyártására szakosodott, meg kell ismerkednie a beszerelési folyamattal és a kapcsolódó műveletekkel a fogyasztóval. Szükséges listát összeállítani termékei azon szerkezeti elemeiről és anyagtulajdonságairól, amelyek nem fontosak fogyasztója számára. Azt is tisztáznia kell az ügyféllel, hogy az áru milyen tulajdonságait tartja szükségtelennek vagy másodlagosnak. Fel kell mérnie a saját kiadásainak összegét, amelyek korábban az ilyen felesleges ingatlanokhoz szükségesek voltak.

Példa a gyakorlatból. Az egyik buszgyártó üzemben minden felületet a legmagasabb pontossági osztályba festettek. Felmérést végeztünk fogyasztóinkon, és megállapítottuk, hogy a festési pontossághoz nem írnak elő ilyen követelményeket. Ezért változtatásokat hajtottak végre a műszaki folyamatukban – csökkentették a láthatatlan felületek pontossági osztályát. Sikerült havi több százezer rubelrel csökkentenünk a költségeket.

4. Várakozási idő. E veszteségek oka a berendezések, gépek, alkalmazottak leállása a következő vagy előző műveletre várva, információk vagy anyagok átvétele. Ezt a helyzetet a következő tényezők okozhatják:

1. Felszerelés hiba.
2. Problémák a félkész termékek és alapanyagok ellátásában.
3. Várom a vezetők megrendeléseit.
4. A szükséges dokumentáció hiánya.
5. Problémák a szoftverrel.

A veszteségek számítása. Szükséges nyomon követni alkalmazottai tevékenységét vagy tétlenségét, valamint a berendezések munkáját (vagy állásidejét) a műszak alatt. Meg kell határozni, hogy mennyi ideig voltak tétlenül a dolgozók, mennyi ideig voltak tétlenek a berendezések. Az alkalmazottak és berendezések állásidejét megszorozzuk az alkalmazottak számával (berendezési egységekkel) és az évi műszakok számával - az eredmény teljes veszteség.

Példa a gyakorlatból. Az egyik autógyártó műhelyünkben a gyakori meghibásodások miatt hosszú ideig tartó berendezések leállások voltak. Az állásidő csökkentése érdekében magában a műhelyben javítási és karbantartási pontot alakítottak ki. Amikor a gépünk meghibásodott, a munkásnak csak a szerelőkkel kellett felvennie a kapcsolatot, hogy azonnal elhárítsák a fennálló problémát. A munkavezető egyúttal a kérelmet továbbította a főszerelőnek megfontolásra. Ez a megközelítés lehetővé tette számunkra, hogy havonta 26 munkaórával csökkentsük az alkalmazottak és a berendezések állásidejét.

5. Túltermelésből származó rejtett veszteségek. Ezt tartják a legveszélyesebb veszteségtípusnak, mivel más típusú veszteségeket vált ki. Sok vállalat gyakorlatában azonban normálisnak tartják, hogy több terméket állítanak elő, mint amennyit a vevő megkövetel. A túltermelésből eredő veszteségeket a következő okok okozhatják:

1. Nagy mennyiségű termékkel végzett munka.
2. Munkaereje és felszerelése teljes kihasználásának tervezése.
3. Nem igényelt termékek gyártása.
4. A termékek kibocsátott mennyisége meghaladja a fogyasztói keresletet.
5. A munka megkettőzése.

A veszteségek kiszámítása. Ki kell számítani a vállalkozás raktáraiban tárolt, nem igényelt termékek mennyiségét egy hónap, negyedév vagy év során. Ezen áruk költsége megegyezik a befagyasztott tőkével. Ki kell számolnia a raktárai és területei karbantartásához szükséges költségeket is. Mennyire romlik meg a termék a tárolás során? Ezen mutatók összegzése lehetővé teszi a túltermelésből eredő veszteségek meghatározását.

Példa a gyakorlatból. A pótalkatrészek és autóalkatrészek gyártásával foglalkozó autóipari vállalkozás rendszeres volumennövekedéssel képességei határán dolgozott. Néhány termék azonban mindig a raktárakban maradt. Az egyes terméktípusok fogyasztói keresletének és nyereségének tanulmányozásának eredményei alapján megérthető volt, hogy érdemesebb bizonyos pozíciókat kiiktatni a termelésből, és a felszabaduló kapacitást igény szerinti alkatrészek gyártására fordítani. A vállalat gyakorlatában teljesen ki tudta küszöbölni a túltermelésből eredő veszteségeket, több tízmillió rubelrel növelve a nyereséget.

6. Túl sok készlet. A többlet olyan helyzetben jelenik meg, amikor a szükséges anyagokat és nyersanyagokat megvásárolják a jövőbeni felhasználásra. Ennek eredményeként a vállalatnak bizonyos veszteségekkel kell szembenéznie:

• raktári dolgozók bére;
• raktárterület bérlésének költségei;
• befejezetlen gyártás;
• a hosszú távú tárolás negatívan befolyásolja az anyagok tulajdonságait.

A veszteségek számítása. Meg kell határozni a raktárban tárolt, legkorábban egy héttel későbbi igénybevételre kerülő készlet mennyiségét - milyen költségekkel jár a tárolás. Azt is figyelembe kell vennie a raktárban lévő anyagok mennyiségét, amelyekre nem lesz szükség a gyártáshoz - és ezek közül hány romlott anyag. Most meg kell értenie, hogy milyen pénzeszközök vannak befagyasztva, és mennyibe kerülnek a romlott anyagok.

Példa a gyakorlatból. Az autóbuszgyárban folyó munka 16 napig tartott. Az összeszerelés során egyes alkatrészek mennyisége túlzott volt, más elemek viszont rendszeresen nem voltak elegendőek. Ezért minden nap megszerveztük az összeszereléshez szükséges alkatrészek szállítását a szükséges mennyiségben.

7. Hibák és elhárításuk. Ezeket a veszteségeket termékeik átdolgozása okozza, a munka során keletkezett hibák kiküszöbölése.

A veszteségek számítása. Meg kell számolnia a katalógusában szereplő hibás termékek számát a hónap és év során. Milyen költségekkel jár a termék ártalmatlanítása? Milyen erőforrásokat fektetnek be a hibás termékek újrafeldolgozásába? Figyelembe kell venni, hogy ezeket a költségeket nem a vásárló viseli, hiszen az ő pénzéből csak megfelelő termékeket vásárolnak.

Példa. A cégnél túl magas volt a hibás áruk aránya - a félkész sütemények nem feleltek meg az esztétikai előírásoknak. A gyártásban a gyártási szakaszban minőségellenőrzési módszerekkel megfelelő változtatásokat hajtottak végre. Ha problémák merültek fel, riasztást adtak ki, és a teljes folyamatot leállították, hogy a problémát azonnal meg lehessen javítani. Ez a megközelítés körülbelül 80%-kal csökkentette a hibás termékek előfordulását.

Lean gyártás megvalósítása a vállalkozásnál

Cégünk 2008 márciusa óta a jelenlegi lean gyártási módszereket alkalmazza. Az uráli régióban tavaly jelentősen megnőtt a kereslet a profiterolok vásárlása iránt. A növekvő piachoz jelentős mennyiségekre volt szükség. De akkor még csak egy gyártósor állt a rendelkezésünkre, így a termelékenység növelésén gondolkodtunk a jelenlegi kapacitás mellett. Pontosan ehhez volt szükség a lean gyártási módszerekre.

Termék létrehozási séma. Az 1. szakaszban a VSM technikát alkalmaztuk - rajzolunk egy diagramot, amely az információ- és anyagáramlás egyes szakaszait ábrázolja. Először ki kell emelnie, hogy ennek a folyamatnak az eredményeiből mit kell elérni, és meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető első lépést. Ezután fel kell építenie a szükséges műveletek láncát, hogy az első szakaszból a következőbe léphessen. A térképen feltüntetjük az egyes szakaszok időtartamát, valamint az anyagok és információk egyik szakaszból a másikba való átviteléhez szükséges időt. A diagramnak egy papírlapra kell illeszkednie - az összes elem kölcsönhatásának értékeléséhez. A diagram elemzése után egy javított térképet rajzolunk, amely a már javított folyamatot mutatja az elvégzett módosításokkal.

A veszteségek kiküszöbölése. A térkép elemzésével megértheti a profiterolok előállításának szűk keresztmetszeteit. A problémák között nem szerepelt hatékony felhasználása személyi állomány, a többlettartalék gátlása, az eszközök nem optimális elhelyezése. A veszteségek elkerülése érdekében az 5C rendszert a berendezések elhelyezkedésének optimalizálására használták - ez öt alapvető szabályt foglal magában. Mégpedig a rend fenntartása, válogatás, szabványosítás, javítás és tisztán tartás.

Kezdjük azzal, hogy rendet rakunk. Az egy hónapja nem használt berendezéseket, anyagokat piros jelölővel jelöltük. Kiderült, hogy a 15 kocsiból csak 4 darabra volt szükség, a feleslegeseket pedig a raktárba küldték.

A következő lépés a berendezés helyének szabványosítása. Világosan meghatároztuk a gyártásban lévő egyes objektumok határait a padlón lévő jelölések segítségével. A veszélyes egységek helyét piros színnel jelöltük, a többi felszerelésnél sárga színt használtunk. Az összes szerszámot egy speciális állványra akasztottuk fel, mindegyiknél jelöléssel is jelezték a helyet.

A következő feladat a dolgozók munkájának egységesítése a vizualizációs módszernek köszönhetően. A terem falain állványok voltak a munkaműveletek algoritmusának és végrehajtási módszereinek képeivel. Ennek a rendszernek köszönhetően a munkavállaló könnyen eligazodhat a munkafolyamatban. A standard és hibás termékek fotói is felkerülnek az állványokra. Hiba észlelése esetén a gyártást leállítják az okok megszüntetéséig, félkész termékeket és nem szabványos termékeket küldve feldolgozásra.

Következik a folyamatmodellezés, figyelembe véve a szállítás, mozgás és várakozás közbeni veszteségek csökkentését. Különösen a forgókemencében az ekléreket és a profitrolokat korábban egymást követő tételekben sütötték (először 10 kocsi eklér, majd tíz kocsi profiterol). Amikor a profiterolok elfogytak, megjelent egy egyszerű befecskendező gép és munkások. Úgy döntöttünk, hogy a profitrole tételek számát három kocsira, az ekléreket pedig 7-re csökkentjük. Az eklér kocsikat kékkel, a profitrole-t sárgával jelöltük. Létrehoztunk egy jelzőrendszert - ha sárga kocsi érkezik, el kell kezdeni egy plusz szekér profiterolt sütni. Ugyanezt az elvet alkalmazták az eclaire esetében is.

Döntés született a használaton kívüli berendezések selejtezéséről is, és új berendezéseket vásároltak, köztük egy befecskendező gépet és egy további szállítószalagot.

A karcsúsított gyártásnak köszönhetően sikerült 15 helyett 11-re csökkenteni a gyártósoron dolgozók számát – ezzel a műszakonkénti 6000 helyett 9000 készletre nőtt a kibocsátás. Az egy alkalmazottra jutó termelés növekedése 400 helyett 818 készletet tett ki. Három dolgozót helyeztek át képzettebb munkára. Összességében 35-37%-os termelékenységnövekedést sikerült elérni. Egy platformot is szerveztek annak érdekében, hogy az alkalmazottakat megtanítsák a termelésszervezés új módszereire.

A lean gyártási rendszer bevezetésével megszabadultunk a készletektől

Tatiana Bertova, a TechnoNikol cég Ryazan regionális elosztó központjának vezetője
Elena Yasinetskaya, a moszkvai TechnoNikol HR igazgatója

Körülbelül 8 évvel ezelőtt a cég vezetői rájöttek, hogy az alkalmazott irányítási módszerek nem adják meg a kívánt hatást. Aztán a lean gyártás mellett döntöttünk. Különféle fejlesztéseket hajtottak végre, amelyek közül sok nem igényelt jelentős ráfordítást, ugyanakkor jelentős gazdasági haszonnal járt. Erre szeretném felhívni a figyelmét.

1. A késztermékek kiszállítási idejének csökkentése érdekében cégünk területén felüljárók számát, valamint útbaigazító táblákat helyeztünk el. Könnyebbé vált a járművezetők számára a területen való navigálás és a berakodási pontok gyorsabb megtalálása, kevesebb idővel az üzemben - jelentős időmegtakarítást értek el.
2. Raktárterületek és termelési területek átépítése - a használt terület több mint 30%-ának megtakarítása érdekében.

Összességében 55%-os termelésnövekedést sikerült elérni a forgalom megkétszerezésével - 2 egységnyi létszámleépítés után is. Az egy alkalmazottra jutó kibocsátás több mint 200%-kal nőtt.

A sikeres tapasztalatok arra késztettek bennünket, hogy ezeket a technikákat más osztályokon is alkalmazzuk.

Mit tegyünk, hogy a lean folyamatok megvalósítása hatékony legyen

Az optimalizálás fő oka a gyártási terület szűkössége. Egy ilyen irányú kísérleti projekt a légkondicionáló rendszerek hőcserélőinek gyártási folyamatának javítása. A lean gyártás megvalósítási csoportjába a termelés, az ellátási szolgáltatások, a technológiai iroda, a főmérnöki szolgáltatás és a minőségi szolgáltatás képviselői tartoztak.

A szakértők segítsége rendkívül hasznos a kezdeti szakaszban. Bár azonnal hangsúlyozták, hogy a termelési folyamatok javítására irányuló javaslatok a munkacsoporttól érkezzenek, a szakértők csak a projektmenedzsmentben nyújtsanak segítséget. A cég vezetői is részt vettek a projekt munkájában, értékelték a munka eredményeit és jóváhagyták a projekt céljait. Tapasztalataink alapján megvizsgáljuk azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolják a lean gyártási módszerek integrációjának sikerességét:

Ügyfélközpontúság. Az ügyfél minden panaszát mérlegelni kell, belső vizsgálat megszervezésével. A megtett intézkedéseknek arra kell irányulniuk, hogy a folyamat javításával a jövőben megelőzzék az ilyen hiányosságokat. Egy másik fontos szempontot is figyelembe kell venni - a vállalkozás meglátogatásakor minden fogyasztónak bizalmat kell kapnia a megbízható együttműködésben, megrendeléseinek időben történő és minőségi teljesítésével.

A személyzet bevonása. A lean termelési rendszer megvalósítása lehetetlen a munkavállalók bevonása nélkül. De amikor az alkalmazottakat meghívja a részvételre, tiszteletben kell tartania a termelési folyamatok javítására irányuló kezdeményezéseiket, miközben kényelmes munkakörülményeket biztosít. A vállalkozás rendszeresen végez felméréseket, hogy adatokat szerezzen a munkakörülményekről, a szükséges dokumentációk rendelkezésre állásáról, a munkahelyek megszervezéséről stb. Ezután megteszik a szükséges intézkedéseket az összes folyamat javítására a munkavállalók kötelező bevonásával. Ha egyes munkavállalói kezdeményezések kivitelezhetetlenek vagy kivitelezhetetlenek, akkor a csapatértekezleten helyesen magyarázzuk el az elutasítás okait.

Láthatóság. Kötelező feltétel A karcsú gyártáshoz vizuális menedzsment rendszerré válik. Ennek köszönhetően bármikor ellenőrizhető a gyártás előrehaladása. A közelmúltban a helyiségek falára felszereltségi diagramokat helyeztek el - így mindenki megértheti, hol van most, a kívánt terület gyors keresésével. Valamennyi terület fel van szerelve standokkal, amelyek bemutatják, hogy az áruk kiadása mennyire felel meg a terveinknek és a késések okai. Meg kell érteni a felmerült problémák kezdeti, és nem csak közvetlen okait. Például egy hegesztett kötés hibája az ütemezés megsértését okozta - de a valódi ok az alkatrészek rossz minősége vagy a hegesztő nem megfelelő tapasztalata lehet.

Terhelésszintezés. Nemcsak az egységes termelési terhelés és készletszint tervezését veszik figyelembe, hanem a fogyasztói kereslet ingadozásainak kiegyenlítését is. Kommunikációt kell kialakítani az ügyfelekkel, hogy megértsék, hogy az egyenetlen termelési terhelés negatív következményekkel jár számukra.

A javulás mérése. Az alkalmazottaknak és a részvényeseknek meg kell érteniük, hogy a végrehajtott változtatások pozitív hatással vannak a vállalkozás termelésére és pénzügyi teljesítményére. Szükséges, hogy a munkavállalói jutalmazási rendszer a teljes csapat tevékenységétől függjön, ugyanakkor figyelembe kell venni az egyéni eredményeket is. Például a termékcsoportok kombinálását és a folyamatban lévő készletek csökkentését célzó kísérleti projektnek köszönhetően a következő hatást értük el:

• a termelési ciklusok 2,5-7-szeres csökkentése;
• a munkaidőt a korábbi 50% helyett 85%-ig hatékonyabban használták fel. Ugyanis a munkaidő 85%-át a termelés tölti;
• a folyamatban lévő tételek mennyisége felére csökkent;
• a termék teljes mozgási távolságának csökkentése a gyártási folyamat során 40%-kal;
• a beállítási idő 50%-os csökkenése.

Vállalkozásunknál azonban a lean gyártás fő vívmánya, hogy a termelési kapacitás 25%-kal nőtt beruházások és területbővítés nélkül.

A karcsú gyártás megmentette a Toyotát

Minden változás egy út, egy utazás. Csak az emberek 10%-a tudja, miért indult útnak. Megállapodnak, hogy mindent megtesznek ennek az útnak a legyőzése érdekében. A legtöbben nem értik, miért van szükség változtatásokra. Ők csak megfigyelők. További 10% küzd a változtatás szükségességével. Lelassítják a fejlődést. Ha a változás szükségességével szembesül, döntse el, hogy az asszisztensei közül melyik az evezős, ki a megfigyelő, és ki a változás ellenzője. És akkor segíts az evezősöknek, és hagyd figyelmen kívül a nyafogókat, még ha megpróbálnak is közbeavatkozni. És ha a helyes utat választotta, idővel a megfigyelők is segíteni fognak.

Ennek a japán példázatnak a morálját egy amerikai mérnöki cég vezetője követte. Az üzem válságba került (most sok orosz vállalkozás van hasonló helyzetben); számos probléma merült fel előtte:

• időhiány, szükséghelyzeti termelési mód, amely nem teszi lehetővé új vezetői döntések bevezetését;
• folyamatok elégtelensége: a legtöbb művelet nem illeszkedett a ciklusba, az irányítási folyamatokat nem hajtották végre megfelelően;
• a berendezések instabil működése;
• egyértelmű szabványok hiánya (személyekkel, folyamatokkal, berendezésekkel, anyagokkal, munkahelyekkel kapcsolatban);
• a vizuális menedzsment hiánya, a problémákra adott idő előtti reagálás;
• a munkavállalók bevonásának hiánya a döntéshozatali folyamatba;
• zavaros számviteli rendszer.

Mindez oda vezetett, hogy a tervezettnél húsz autóval kevesebbet gyártottak naponta az üzemben, folyamatosan tönkrementek a berendezések, minden műhelyben minőségi problémák adódtak. A főigazgató komoly választás előtt állt: hagyja el, és hagyja, hogy a tulajdonosok bezárják az üzemet, vagy megpróbálják helyreállítani. A Toyota cég termelésirányítását vették mintaként. A következő célokat tűzték ki:

• a biztonság, a minőség és a szállítási mutatók 20%-os javítása és a költségek 20%-os csökkentése;
• 25%-kal csökkenti az ergonómiai elvek megsértéséből adódó költségeket.

A lean gyártás elemeinek megvalósítása nem volt egyszerű, de A vezérigazgatónak sikerült stratégiát változtatni, és a változás folyamatába nem csak a felső- és középvezetőket, hanem a dolgozókat és a csapatvezetőket is bevonni. Íme a fő döntések, amelyek segítettek megmenteni az üzemet:

• a folyamatos fejlődés légkörének megteremtése, vagy a kaizen szemlélet (a fordító a könyv címében említette a görög sirtaki táncot, ami nagyon jól visszaadja ennek a szemléletnek a lényegét - a folyamatba való bekapcsolódást és minden résztvevő érdeklődését);
• munkacsoportok kijelölése a problémák megoldására;
• a szűk keresztmetszetek azonosítása napi termékelemzéssel és a gyártás aktuális állapotának figyelembevételével;
• vizuális menedzsment megvalósítása;
• a munkavállalók folyamatos képzésének és rotációjának megszervezése;
• a termelési folyamatok szabványosítása;
• a hibák megelőzése;
• a munkahelyi dolgok rendbetétele és a berendezések karbantartása;
• az úgynevezett pull gyártási rendszer bevezetése (gyártás csak a megrendelés beérkezésekor).

Az anyagok engedély nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Bármely vállalat fejlődése magában foglalja a minőségileg új szint fokozatos elérését. Ehhez meg kell változtatni a megszokott és kialakult gazdálkodási módot, de nem kaotikusan, hanem egy jól átgondolt stratégiának megfelelően. A nyereség akkor fog növekedni, ha a termelési módszereket maximálisan fejlesztik, garantálva a bevételnövekedést, valamint minimalizálják a költségeket és a veszteségeket. Ezt a technológiát, amely már régóta létezik a globális piacon, „lean gyártásnak” nevezik.

Tekintsük ennek a technikának az alapelveit, a hazai üzleti életben való alkalmazásának jellemzőit és a termelésben történő megvalósítás módjait. Beszéljük meg azokat az akadályokat, amelyek egy takarékosságra törekvő innovatív vállalkozó útjába állhatnak. Lépésről lépésre bemutatunk egy algoritmust, amely segíthet új vállalkozási formák megszervezésében.

Lean gyártás: hogyan lehet megérteni

"Sovány– a tevékenységek megszervezésének speciális módja, amely biztosítja az összes üzleti folyamat optimalizálását a rejtett veszteségek felkutatása és kiküszöbölése, valamint a termelés javítása érdekében annak minden szakaszában.

Ez a kifejezés általában két fő jelentésben értendő:

1. Gyakorlati eszközök és üzleti technológiák készlete céljainak eléréséhez.
2. A filozófiához közel álló rendelkezések rendszere, amely a tevékenységek megszervezéséhez való különleges hozzáállást jellemzi minden szinten - a vezetéstől a hétköznapi dolgozókig.

A különböző szakirodalomban ezt a technológiát nevezik:

• BP („lean termelés”);
• Az angol megfelelője a „lean production”;
• Lean vagy Lean technológia (pauszpapír az angol kifejezésből);
• Írható angol átírással, például „LEAN Princips”.

A modern menedzsmentben a BP bevezetése nélkül egyetlen cég sem számíthat iparágában vezető pozícióra vagy akár komoly versenytársra.

A lean gyártás megvalósításának okai

A Lean rendszer szerinti átstrukturálás oka nem csak a felső vezetés kifejezett akarata lehet. A józan ész azt fogja mondani, hogy a vezetési megközelítéseket meg kell változtatni, ha egy szervezet szisztematikusan:

• a megrendelések teljesítésének határidejét nem tartják be;
• az előállítási költségek megfizethetetlenül magasnak bizonyulnak;
• a szállítási idők megnövekedtek;
• a termékekben nagy a hibás részarány;
• a költségek aránya a pénzügyi egyensúlyban nagyobb az elfogadhatónál;
• termelési kapacitása korlátozott – van befejezetlen termelés.

Általánosságban elmondható, hogy a BP bevezetése segít szisztematikusan megoldani a felgyülemlett problémákat, megváltoztatja a szervezet működési struktúráját és minőségileg jobbá teszi a helyzetet.

Mit hozhat a Lean technológia?

Bármilyen mértékben is belép a Lean gyártástechnológia egy vállalat életébe, a pozitív változások garantáltak. A világgyakorlat azt mutatja, hogy ennek a módszertannak a hatékonyan alkalmazott eszközei a következő irányítási területeken javíthatnak a helyzeten:

• lerövidíti a működési vagy gyártási ciklust;
• optimalizálja a helyiségek szervezését az irodai vagy termelési helyiségekben;
• csökkentse a folyamatban lévő munkák arányát;
• jelentősen javítja a termék minőségét;
• növeli a munka termelékenységét és a kibocsátási mennyiséget;
• csökkentse az állóeszközök fenntartási költségeit;
• a munkacsoportok nagyobb függetlenségének biztosítása;
• hatékonyabbá tenni az irányítást.

Szisztematikus fejlesztések más termelési területeken is lehetségesek.

FIGYELEM! A BP bevezetésének fő eredménye nem a felhasznált eszközök száma vagy akár a bevétel pénzügyi mutatója lesz, hanem a szervezet versenyképességének jelentős növekedése.

Hol célszerű a Lean technológiát alkalmazni?

A Lean rendszer a termelés, a kereskedelem és a szolgáltatásnyújtás bármely területén használható.

Kezdetben az autógyártó iparban használták, olyan óriásgyárakban, mint a Toyota. A megközelítés eredményessége arra kényszerítette, hogy más tevékenységi területekre is adaptálják. A BP a következő területeken a legelterjedtebb:

• logisztika (a „Lean Logistics” név megragadt);
• IT (itt is a „lean Software Development” tulajdonnevet használjuk);
• építési technológiák („Lean Construction”);
• orvostudomány ("Lean Healthcare");
• olajtermelés;
• oktatási rendszer;
• hitelintézetek.

Bármely cég alkalmazza is a Lean technológia elveit és módszereit, ez minden bizonnyal pozitív változásokat hoz és további fejlődéshez vezet. Természetesen az iparág sajátosságai alapján szükséges a módszerek megfelelő módosítása.

Megvalósítás vagy átalakítás?

A hazai gyakorlatban használt „tápellátás bevezetése” kifejezés ennél a technológiánál nem teljesen pontos.

Szokásos értelemben ennek vagy annak a kezdeményezésnek a „megvalósítása” az eredeti állapot megváltoztatását jelenti a tervezett állapotra. Például a termelésben lévő berendezések hatékonyságát 45%-ra becsülték, a „megvalósítás” után pedig el kell érnie a 90%-ot. A menedzserek a menedzsment technológiákat egyfajta szoftvernek tekintik, amely telepíthető, és ezáltal biztosítható a tervezett teljesítmény.

Ez a megközelítés nem működik a Lean technológiával. Az e séma szerinti fejlődést össze lehet hasonlítani nem a kiindulóponttól a végpontig tartó mozgással, hanem egy spirál kibontakozásával, ami minden körrel növeli a pozitív hatásokat, amihez az alkalmazott erőfeszítések növelése szükséges.

FONTOS! Az átalakulásnak állandónak és rendszerszintűnek kell lennie, minden területet érintenie kell, kezdve az egyes dolgozók gondolkodásmódjával. Erre a célra a technológia egyszerű és érthető eszközöket biztosított.

A LEAN rendszer alapelvei

Mivel a BP nem csupán eszközök halmaza, hanem gondolkodásmód is, szükséges, hogy a folyamatban részt vevőket átitatják alapelvei:

1. A termék értéke a fogyasztó számára. A gyártónak jól kell értenie, hogy a leendő vásárló pontosan mit is értékel a termékében. Ezután el lehet törölni vagy jelentősen csökkenteni lehet azokat a tevékenységeket, amelyek nem befolyásolják ezeket az értékeket a termelésben.
2. Csak a szükséges intézkedések. Meg kell érteni, hogy mely termelési eljárások valóban szükségesek, és ki kell küszöbölni az összes lehetséges erőforrás-veszteséget.
3. Nem folyamat, hanem áramlás. A gyártástechnológia ne eljárások halmaza legyen, hanem folyamatos áramlás, ahol a műveletek logikusan és azonnal helyettesítik egymást. Fontos, hogy minden egyes művelet értéket adjon a terméknek az 1. pontban meghatározottak szerint.
4. Amire szüksége van, és annyit, amennyire szüksége van. A termék kiadásának meg kell felelnie a végfelhasználók igényeinek és követelményeinek.
5. A tökéletességnek nincs határa. Az ÜT rendszer bevezetése még nem zárult le, az állandóan változó piaci helyzetben folyamatos további fejlesztéseket jelent.

Rejtett veszteségek

A Lean gyártási rendszer rendkívül specifikus. A termelés újjáépítéséhez először vissza kell állítani a rendet a meglévő rendszerben, kiküszöbölve a legszembetűnőbb „szivárgást”, azaz minimalizálni kell a rejtett veszteségeket, kiküszöbölni a nem hasznos tevékenységeket. Így a hatékonyság nő, és a gazdálkodás javulni fog más területeken. Ezért mindenekelőtt meg kell határozni a lehetséges termelési veszteségek fő típusait. A Lean rendszer alapítói és követői több fajtáját azonosították:

• reprodukció– a termékek túltermeléséből adódó veszteségek (más típusú veszteségek hatásának növelése);
• "várandós"– veszteségek az improduktív várakozásból (különböző okok miatt, pl. állásidő, késedelmes szállítás, rossz berendezések üzembe helyezése, nem hatékony gyártási ciklus stb.);
• dinamikus– terméketlen mozgások és nem megfelelő mozgások okozta veszteségek (a szükséges eszközök, dokumentumok felkutatása, szükségtelen műveletek végrehajtása, helytelen térszervezés);
• "tartalék"– a túlzott mennyiségű készlet (alkatrészek, dokumentumok, nyersanyagok stb.) miatti veszteségek, mivel az erőforrásokat tárolásra, keresésre stb. kell költeni;
• minőség– hibás gyártási eredmények miatti veszteségek (nagy mennyiségű hiba);
• technikai– a végtermék követelményeinek nem megfelelő technológia miatti veszteségek;
• pszichológiai– veszteségek az alkalmazottak kreatív kiégése miatt.

LEAN eszközök

A „lean” termelés által deklarált célok eléréséhez különféle menedzsment eszközök széles rendszerét alkalmazzák:

1. 5S koncepció. Ez az eszköz bizonyos fajtáknál rejtett veszteséget okozó fő folyamatok kezdeti sorrendbe állítására szolgál. A módszer alkalmazása azonnal pozitív hatással van a termékek minőségére, a munkatermelékenységre és a körülmények biztonságára. Az „5S” név a rejtett veszteségek minimalizálásának öt fő szakaszát tükrözi, amelyek mindegyike „C” betűvel kezdődik:
   • válogatás;
   • önszerveződés;
   • a munkahely megfelelő állapotban tartása;
   • a munkahely szabványosítása;
   • javulás.
2. JIT módszer. A rövidítés a „Just-in-Time” rövidítése. Célja a gyártási ciklus idejének csökkentése, ami viszont jelentősen csökkenti az előállítási költségeket, és ezáltal a termék árát. A módszer lényege, hogy csak akkor és olyan mennyiségben biztosítunk anyagokat és alapanyagokat, amelyek a termeléshez szükségesek. A „kimerült” állapotban a munkaveszteség jelentősen csökken az alapanyag állandó feleslegéhez képest.
3. Poka-Yoke módszer. A kifejezés japán fordítása „hibavédelem”. A lényeg, hogy kiküszöböljük a tévedés lehetőségét. Mindenki tudja, hogy a megelőzés mindig kevésbé bonyolult és költségesebb, mint a korrekció. Ezért a személyzet és a menedzsment minden erőfeszítése eljárások létrehozására vagy a hibák megelőzésére szolgáló eszközök használatára irányul.
4. Kaizen megközelítés. A szót úgy fordíthatjuk, hogy „megállás nélküli fejlődés”. Ennek alapja a fokozatos átmenet a színpadról a színpadra, a következő lépések mindegyike, bár kicsi, de jobb változást biztosít. Minden szakaszban először elemzik a jelenlegi helyzetet, majd konkrét javítási lépéseket javasolnak, amelyeket a következő szakaszban hajtanak végre.
5. Kanban rendszer. Szintén egy japán módszer, amely magában foglalja az anyagok és áruk áramlásának ellenőrzését. Azon alapul, hogy speciális munkakártyákat használnak, amelyek a terméket a teljes gyártási ciklus alatt kísérik, amelyek mindegyikét „kanban”-nak nevezik. Két típusuk van:
   • kiválasztási kártyák - információkat tartalmaznak azokról a termékalkatrészekről, amelyeknek más helyekről vagy beszállítóktól kell származniuk;
   • rendelési kártyák - információkat tartalmaznak a termékek vagy alkatrészeik szervezeten belüli mozgásáról (típusok, mennyiségek), amelyeknek a gyártás előző szakaszából kell származniuk.
6. Andon mód. Vizuális ellenőrzésen keresztül biztosítja a folyamat átláthatóságát a gyártás összes résztvevője számára, lehetővé teszi, hogy időben segítséget kérjen vagy leállítsa a folyamatot.
7. SMED módszer.("Single Minute Exchange of Die", ami lefordítható: "a késés olyan, mint a halál") lehetővé teszi az időveszteség minimalizálását a gyártás közbenső szakaszaiban.
8. Minőség ellenőrzés változatos technikák segítségével végezhető el:
   • ellenőrző lap;
   • ellenőrző kártya;
   • rétegzés;
   • oszlopdiagram;
   • szórásdiagram, Pareto, Ishikawa stb.
9. Minőség ellenőrzés különféle diagramok, grafikonok és mátrixok segítségével hajtják végre:
   • hálózati diagram;
   • prioritási mátrix;
   • kapcsolódási diagramok, affinitás, fa, mátrix stb.
10. Minőségi elemzés és tervezés különféle eljárásokkal hajtható végre:
    • „5 Miért” módszer;
    • "minőség háza";
    • FMEA elemzés stb.

Ez nem a Lean gyártási eszközök teljes listája. Mivel a BP, mint már említettük, nem technológiák halmaza, hanem egy rendszer, a legnagyobb hatást a technikák integrált alkalmazása jelenti, bár mindegyik külön-külön is pozitív hatással lesz egy-egy iparágra.

A LEAN technológiával kapcsolatos sztereotípiák gátlása

A „lean” technológia termelésben történő megvalósításának fő problémái a vezetőség és a személyzet fejében vannak. A hamis hiedelmek megakadályozzák, hogy új elveket fogadj el a termelés felépítéséhez, és átadd azokat magadon.

Mindazonáltal a LEAN alapelvei objektívek, ezért a gondolkodás sztereotípiái nem lassíthatják ennek a progresszív technológiának a megvalósítását. Mi akadályozza meg ennek a rendszernek a megértését? Nézzük a fő belső ellenvetéseket:

1. "A vállalkozás évek óta működik, és még mindig jól működik, miért kellene drasztikus változtatásokat végrehajtani?" A helyzet az, hogy a piac gyorsan változott az elmúlt néhány évtizedben. A régi gyártási elvek nemhogy nem biztosítják a szint megőrzését, de óhatatlanul vissza is húzzák azt.
2. „Ezek a külföldi technológiák nem működnek a mi körülményeink között, a mi mentalitásunkban.” Valójában a „lean” gyártást mint megközelítést Japánban fejlesztették ki, és a nyugati üzleti világ átvette és fejlesztette. Ez a megközelítés azonban nem pusztán nemzeti, elvei univerzálisak, és egy olyan régi erőforrás-megőrzési rendszeren alapulnak, mint a világ, egyszerűen modernebb eszközökbe „csomagolva”.
3. "Nem fog gyökeret verni, megpróbálják feladni." A folyamatos fejlesztés rendszere nem akció, nem egyszeri bevezetés, hanem az alapítvány teljes átalakítása, alapvető munkakultúra-váltás. Ha elkezdi, a fejlődés folyamata nem áll le: az emberek gyorsan megszokják a jó dolgokat.
4. "Én csak egy fogaskerék vagyok a rendszerben, mit tehetek?" Ezek a hétköznapi munkások, hétköznapi alkalmazottak gondolatai, akik azt hiszik, hogy rajtuk semmi sem múlik. A Lean rendszer alapja azonban megcáfolja ezt a sztereotípiát, hirdetve az elvet: „Minden csepp túlcsordulhat egy poháron.” A rendszernek köszönhetően könnyen megválaszolható a kérdés: „Mit tehetek?” és kezdjen el cselekedni: szervezze meg munkahelyét, javítsa az alárendelt berendezések működését, hozza létre a szükséges kapcsolatokat stb.
5. "Mindenen változtatni kell, nehéz és drága." Ebben az esetben csak a sztereotípiákat kell „megtörni”. A LEAN bevezetése nem igényel további beruházásokat, személyzeti politikák megváltoztatását vagy azonnali szerkezetátalakítást technológiai sémák. Globális változásról beszélünk - a mentalitásban, és ez nagyon fokozatosan és fokozatosan történik.

ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

TYUMEN RÉGIÓ

"TYUMEN ÁLLAMI INTÉZET

VILÁGGAZDASÁG, KORMÁNYZÁS ÉS JOG”

Nemzetgazdasági és Gazdálkodási Tanszék

Tanfolyami munka

"A menedzsment alapjai" tudományágban

témában: „Karcsú termelési rendszer kiépítése”

Kitöltötte: diák

3 fogásos speciális MO, 571g

Hodorivszkaja T.I.

Ellenőrizve:

Serochudinov E. S.

Tyumen 2010

BEVEZETÉS…………………………………………………………………………………..3

1. FEJEZET A LIN FOGALOM ELMÉLETI ALAPJAI………………….5

1.1

1.2 Lean gyártási eszközök…………………………………….11

A SZERVEZET PÉLDÁJÁN JSC "WHILAN"……………………20

2.1 A szervezet jellemzői…………………………………………………….…20

2.2 Lean termelési rendszer bevezetése a Whelan JSC-nél és az elvégzett változtatások értékelése……………………………………………………………23

KÖVETKEZTETÉS………………………………………………………………….27

REFERENCIÁK JEGYZÉKE………………………………….29

A karcsú gyártás gondolata egyre inkább megragadja a szakemberek figyelmét. Ez egy modern menedzsment koncepció, amely a veszteségek csökkentésére, a gyártási eljárások egyszerűsítésére és a termékkibocsátás felgyorsítására összpontosít. Különös hangsúlyt kap a folyamatok folyamatos fejlesztése és a versenyelőnyök számának folyamatos növelése: a termelés gazdasági hatékonyságának növelése a veszteségek csökkentésével.

Az angol fordításban a „lean” jelentése „karcsú, zsírmentes, vékony”. "Lean termelés" ("Lean Manufacturing") - szó szerint "termelés zsír nélkül", termelés, ahol nincsenek túlzások és veszteségek. Az orosz változatban a Lin kifejezést „lean termelésnek”, „lean termelésnek” vagy egyszerűen „Linnek” fordították.

A Lean ideológia magában foglalja a lean termelés megszervezését, az üzleti folyamatok optimalizálását maximális piacorientáltsággal és minden alkalmazott motivációjának figyelembevételével. A karcsú gyártás egy új vezetési filozófia és kultúra alapját képezi. Ez egy átfogó menedzsment koncepció, amelynek célja a pazarlás kiküszöbölése és az üzleti folyamatok optimalizálása: a termékfejlesztési szakasztól a gyártáson át a beszállítókkal és vásárlókkal való interakcióig. A lean gyártásmenedzsment maximálisan a piaci igények azonosítására és a maximális érték megteremtésére összpontosít az ügyfél számára minimális erőforrás-ráfordítással: emberi erőfeszítés, felszerelés, idő, termelési tér stb.

A választott téma relevanciáját egy egyszerű elv határozza meg, amely szinte minden vállalkozót vezérel – a maximális eredmény elérése minimális erőforrás-felhasználással. És ha figyelembe vesszük, hogy vannak pótolhatatlan erőforrások, akkor új módszereket kell kitalálnunk a termelés megtakarítására. A Lean koncepció vagy a lean gyártás megmutatja, hogyan lehet a szervezeti folyamatok folyamatos fejlesztésével a lehető legnagyobb megtakarítást elérni az összes vállalati erőforrás tekintetében.

A kurzus tárgya a JSC "Whelan", tárgya a lean termelési rendszer.

A tanfolyam célja egy lean termelési rendszer kiépítése a Whelan JSC cégnél. A fő feladatok a következők lesznek:

· Határozza meg a lean gyártás alapgondolatát és elveit

· A karcsú gyártási eszközök azonosítása

· Változások kiszámítása egy karcsú termelési rendszer bevezetésekor egy vállalatnál.

1. FEJEZET A LIN FOGALOM ELMÉLETI ALAPJAI

1.1 A karcsú gyártás fő gondolata és alapelvei

A karcsú gyártás kiindulópontja a vásárlói érték. A fogyasztó szempontjából egy termék (szolgáltatás) csak akkor nyer tényleges értéket, amikor a közvetlen feldolgozás és előállítás megtörténik. Ezért a lean gyártás szíve a pazarlás megszüntetésének folyamata, amit japánul "mudának" neveznek, azaz hulladékot, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően egy vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a termékekhez, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termékekhez. Ezért minden, ami a lean gyártás szempontjából nem ad hozzáadott értéket a vevőnek, hulladéknak minősül, és meg kell szüntetni. Vizuális tanulmányozáshoz vegyünk egy példát teherautó alvázának manuális összeszerelésére egy szerelősoron (lásd 1. ábra).

Az alkatrészeket a szerelősorra táplálják. A kezelő 7 métert sétál, hogy felvegye az alkatrészt. A kezelő kinyitja a tartályt és eltávolítja az alkatrészeket. A kezelő kinyújtja a kezét. A kezelő átveszi a szerszámokat és az alkatrészt. A kezelő kiválasztja az alkatrész csavarjait. A kezelő 7 métert sétál, visszatér az alvázhoz. A kezelő felszereli az alkatrészt az alvázra. A kezelő odamegy, ahol a szerszámot tárolják. A kezelő átveszi a szerszámot. A kezelő visszatér, és az alvázhoz viszi a szerszámot. A kezelő leteszi a szerszámot. A kezelő csavarokkal rögzíti a mellékelt alkatrészt. A kezelő szerszám segítségével húzza meg a csavarokat. A kezelő 7 métert sétál, hogy átvegye a következő részt

Rizs. 1. Veszteségek teherautó-alváz-összeszerelő soron

Az üzemeltető sok tevékenységet végez, de ezek közül csak néhány ad értéket a fogyasztó számára fontos termékhez. Ebben az esetben csak három olyan műveletet azonosítottak, amelyek értéket adnak. Számos egyéb műveletre is szükség van, bár ezek nem teremtenek értéket. Például a kezelőnek ki kell nyúlnia egy szerszám felvételéhez. A cél az, hogy a lehető legkevesebb időt fordítsanak olyan műveletekre, amelyek nem növelik a termék értékét. Ennek eléréséhez a szerszámokat és alkatrészeket a lehető legközelebb kell szállítani az összeszerelés helyéhez.

A lean gyártási rendszerben hét fő hulladéktípust azonosítottak - olyan tevékenységeket vagy költségeket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termelési és üzleti folyamatok megvalósításában, amelyeket az alábbiakban sorolunk fel. Ezek a veszteségek nem csak a gyártósoron, hanem a termékfejlesztés, rendelésfelvétel és irodai munka során is előfordulhatnak.

1) Túltermelés: olyan termékek előállítása, amelyekre nem volt rendelés,

többletkészlethez vezet, és veszteségeket, például többletmunka- és raktárterületet, valamint szállítási költségeket generál.

2) Várakozás (időveszteség): az automata berendezések működését figyelő dolgozók tétlenül várják a következő munkaműveletet, szerszámot, alkatrészeket stb. vagy egyszerűen tétlenül ül a hiányzó alkatrészek, a feldolgozás késése, a berendezés leállása és a kapacitáshiány miatt.

3) Szükségtelen szállítás vagy mozgás: nagy távolságra történő mozgás, amely a szállítás hatékonyságát csökkenti, valamint az anyagok, alkatrészek és elkészült termékek raktárba és onnan.

4) Túlmegmunkálás: szükségtelen műveletek az alkatrészek megmunkálásakor. A szerszám rossz minősége vagy a rosszul átgondolt tervezési megoldás miatti eredménytelen megmunkálás, amely szükségtelen mozdulatokkal jár, és hibák megjelenéséhez vezet. A túlzott minőségi követelmények okozta veszteségek.

5) Túl sok készlet: A nyersanyagok, a folyamatban lévő termelés vagy a késztermékek többlete megnöveli az átfutási időt, a termékek elavulását okozza, a késztermékek károsodásához, szállítási és tárolási költségekhez, késésekhez és halogatáshoz vezet. Ezenkívül a többletkészlet megnehezíti az olyan problémák azonosítását, mint a termelési egyensúlyhiány, a szállítási késések, a hibák, a berendezések leállási ideje és a hosszadalmas átállások.

6) Extra mozdulatok: minden olyan plusz mozdulat, amit a dolgozóknak meg kell tenniük a munkafolyamat során: keresik, amire szükségük van, szerszámok, alkatrészek után kell nyúlni, stb. vagy megcsinálják a stílusukat. Ide tartozik a gyaloglás is.

7) Hibák: hibás alkatrészek gyártása és a hibák javítása. A javítás, az újrafeldolgozás, a pazarlás, a termékcsere és a tesztelés elvesztegetett időhöz és erőfeszítéshez vezet.

ábrán. 2. Ezeket a veszteségeket az öntési, megmunkálási és alkatrész-összeállítási folyamatok egyszerű időkoordinátájában ábrázoljuk.

Nyersanyagok Idő Kész alkatrészek

Idő, amely alatt érték keletkezik

Idő, amely alatt nem jön létre hozzáadott érték

Rizs. 2. Veszteségek hozzáadott érték létrehozása során

Az ábrán látható, hogy a nagyon egyszerű termékfeldolgozási folyamatok olyan mértékben megnyúlnak, hogy a hozzáadott érték létrehozásának ideje a teljes időnek csak kis részét teszi ki. Az irracionális időfelhasználás kétségtelenül jelentős anyagi veszteséggel jár a vezető és a vállalat egésze számára.
A lean termelési rendszer hatékony felépítéséhez azonban nem elegendő a veszteségek azonosítása és megszüntetése, hiszen a Lean koncepció nemcsak a muda felszámolását célozza, hanem a szervezeti folyamatok folyamatos fejlesztését is. Ezzel kapcsolatban 14 alapelvet terjesztettek elő, amelyek minden lean gyártás „szívét” alkotják.

Az alapelvek 4 kategóriába sorolhatók:

I. rész: Hosszú távú filozófia

1. alapelv. Hozzunk vezetői döntéseket hosszú távú szem előtt tartva

kilátások, még akkor is, ha ez a rövid távú pénzügyi célok szempontjából káros.

II. A megfelelő eljárás megfelelő eredményeket hoz

2. alapelv: A folyamatos áramlási folyamat segít azonosítani a problémákat.

3. alapelv: Használjon húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében.

4. alapelv. Ossza el egyenletesen a munka mennyiségét : dolgozz úgy, mint egy teknős, nem úgy, mint egy nyúl.

5. alapelv. A problémák megoldásához állítsa le a termelést.

a termelési kultúra része, ha a minőség megkívánja.

6. alapelv. A szabványos feladatok az alapja a folyamatos fejlesztésnek és a munkavállalókra ruházott hatásköröknek"

7. alapelv: Szemrevételezéssel ellenőrizze, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen.

8. alapelv: Csak megbízható, bevált technológiát használjon.

szakasz III. Adjon értéket a szervezetnek az alkalmazottak fejlesztésével

és partnerei

9. alapelv. Olyan vezetők fejlesztése, akik alaposan ismerik a vállalkozásukat, vallják a cég filozófiáját és meg tudják tanítani azt másoknak.

10. alapelv: Kivételes emberek fejlesztése és csapatok kialakítása, amelyek magukévá teszik a vállalat filozófiáját.

11. alapelv. Tisztelje partnereit és beszállítóit, tegye ezt eléjük

nehéz feladatokat, és segítsen nekik fejlődni.

szakasz IV. Az alapvető problémák állandó megoldása serkenti

az élethosszig tartó tanulás

12. alapelv. Ahhoz, hogy megértsd a helyzetet, mindent magadnak kell látnod

13. alapelv. Lassan, konszenzuson alapuló döntéshozatal, minden lehetséges lehetőség mérlegelése után; megvalósítása során ne habozzon.

14. alapelv: Tanulási struktúrává váljon könyörtelen önreflexió és folyamatos fejlesztés révén.

1.2 Lean gyártási eszközök

A második világháború után a Toyota Henry Ford „folyamatos gyártási” megközelítését alkalmazta, és számos ötlettel, eszközzel és technikával egészítette ki a minőséget, a logisztikát, a gyártástervezést, a motivációt és a vezetést. Ennek eredményeként a munkaerőhiány ellenére és pénzügyi források, a Toyota jobb minőségű termékeket tudott kínálni, alacsonyabb áron, mint versenytársai.

A legnépszerűbb lean gyártási eszközök és módszerek a következők:

1. Értékfolyam-leképezés

2. Húzósoros gyártás

4. Kaizen - folyamatos fejlesztés

5. 5C rendszer - technológia a hatékony munkahely kialakításához

6. SMED rendszer - Gyors berendezéscsere

7. TPM (Total Productive Maintenance) rendszer – Teljes berendezés-gondozás

8. JIT rendszer (Just-In-Time – éppen időben)

9. Vizualizáció

10. U alakú cellák

Nézzük meg mindegyiket közelebbről.

Értékáramlás feltérképezése

Az értékfolyam-leképezés egy meglehetősen egyszerű és vizuális grafikus diagram, amely bemutatja a termék vagy szolgáltatás végfelhasználó számára történő biztosításához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékáram térkép lehetővé teszi az áramlás szűk keresztmetszete azonnali áttekintését, elemzése alapján az összes improduktív költség és folyamat azonosítását, fejlesztési terv kidolgozását.

Az értékfolyam-leképezés a következő lépéseket tartalmazza:

1. Az aktuális állapottérkép dokumentálása

2. Termelési folyamatelemzés

3. Készítsen jövőbeli állapottérképet

4. Fejlesztési terv kidolgozása

Húzósoros gyártás

A húzós gyártás olyan termelésszervezési rendszer, amelyben az egyes gyártási szakaszokban a termelési mennyiséget kizárólag a következő szakaszok igényei határozzák meg (végső soron a vevő igényei).

Az ideális az „egy darabos áramlás”, azaz. Az upstream szállító (vagy belső szállító) addig nem termel semmit, amíg a továbbfelhasználó (vagy belső fogyasztó) ezt nem mondja neki. Így minden további művelet „kihúz” termékeket az előzőből.

Ez a munkaszervezési mód szorosan összefügg a vonalkiegyenlítéssel és az áramlási szinkronizálással is.

A két hieroglifának – a „változás” és a „jó” – származékát általában „jobbra változás” vagy „folyamatos javulás”-nak fordítják.

Alkalmazott értelemben a Kaizen egy olyan filozófia és irányítási mechanizmus, amely arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy fejlesztési javaslatokat tegyenek, és azokat azonnal végrehajtsák.

A Kaizen öt fő összetevője van:

1. Interakció

2. Személyes fegyelem

3. Javult a morál

4. Minőségi körök

5. Javítási javaslatok

A kanban japán szó, jelentése "jel" vagy "kártya". Ez egy olyan módszer, amellyel termékeket és anyagokat húznak le karcsú gyártósorokra.

A Kanbannak az alkalmazástól függően többféle változata létezik: korábbi folyamatindító, kétládás (egykártyás), többkártyás, egyszer használatos Kanban stb.

A Kanban lehetővé teszi a termelési tevékenységek tervezési láncának optimalizálását, kezdve a kereslet előrejelzésével, a termelési feladatok tervezésével és ezeknek a feladatoknak a termelési kapacitások közötti egyensúlyozásával/elosztásával a terhelés optimalizálásával. Az optimalizálás azt jelenti, hogy „ne csinálj semmi feleslegeset, ne csináld előre, csak akkor jelents egy felmerülő igényt, ha az valóban szükséges”. A Kanban rendszert a Toyota fejlesztette ki és vezette be először a világon.

5C rendszer - technológia a hatékony munkahely létrehozásához

E megnevezés alatt a rend, tisztaság megteremtésének és a fegyelem megerősítésének rendszere ismert. Az 5 C rendszer öt, egymással összefüggő elvet tartalmaz a munkahely szervezésére. Ezen elvek japán neve „S” betűvel kezdődik. Oroszra lefordítva - válogatás, racionális elrendezés, tisztítás, szabványosítás, javítás.

1. Válogatás: a szükséges tárgyakat - szerszámokat, alkatrészeket, anyagokat, dokumentumokat - különítse el a feleslegesektől az utóbbiak eltávolítása érdekében.

2. Racionális elrendezés: racionálisan rendezd el, ami megmaradt, minden tárgyat helyezz a helyére.

3. Tisztítás: tartsa tisztán és rendben a dolgokat.

4. Szabványosítás: A pontosság megőrzése az első három S rendszeres végrehajtásával.

5. Fejlesztés: a kialakult eljárások szokássá tétele és fejlesztése.

Gyors váltás (SMED - Single Minute Change of Die)

Az SMED szó szerint azt jelenti, hogy „1 perces kockacsere”. A koncepciót Shigeo Shingo japán szerző fejlesztette ki, és forradalmasította az átállási és újraszerszámozási megközelítéseket. Az SMED rendszer bevezetésének eredményeként bármilyen szerszám cseréje és utánállítása néhány perc vagy akár másodperc alatt, „egy érintéssel” elvégezhető („OTED” koncepció – „One Touch of Dies”).

Számos statisztikai vizsgálat eredményeként megállapították, hogy az átállási folyamat során a különböző műveletek elvégzésének ideje a következőképpen oszlik meg:

· anyagok, matricák, szerelvények stb. előkészítése - 30%

· szerszámok és szerszámok rögzítése és eltávolítása - 5%

· a szerszám központosítása és elhelyezése - 15%

· próbafeldolgozás és beállítás - 50%

Ennek eredményeként a következő alapelvek fogalmazódtak meg az átállási idő tízszeres, sőt százszoros csökkentése érdekében:

· a belső és külső beállítási műveletek elkülönítése,

· belső cselekvések átalakítása külsővé,

· funkcionális bilincsek használata vagy a rögzítők teljes eltávolítása,

· kiegészítő eszközök használata.

TPM (Total Productive Maintenance) rendszer – Teljes berendezés-gondozás

TPM - „teljes berendezés-gondozás”, elsősorban a berendezések minőségének javítását szolgálja, a maximális hatékony használatra összpontosítva átfogó megelőző karbantartási rendszeren keresztül. Ennek a rendszernek a hangsúlya a komolyabb problémákhoz vezethető berendezéshibák megelőzésén és korai felismerésén van.

A TRM kezelőket és szerelőket foglal magában, akik együttesen biztosítják a berendezések megnövekedett megbízhatóságát. A TPM alapja a megelőző karbantartás, kenés, tisztítás és általános ellenőrzés ütemezése. Ez biztosítja az olyan mutató növekedését, mint a teljes berendezés-hatékonyság (OEE).

JIT rendszer (Just-In Time – éppen időben)

A JIT (Just-In-Time) egy olyan anyagmenedzsment rendszer a gyártásban, amelyben egy korábbi műveletből (vagy külső beszállítótól) származó alkatrészeket pontosan akkor szállítanak, amikor szükség van rájuk, de nem korábban. Ez a rendszer a folyamatban lévő termelés, az anyagok és a késztermékek mennyiségének jelentős csökkenéséhez vezet a raktárakban.

A „just-in-time” rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését foglalja magában, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, amelyeket azért választanak ki, hogy képesek legyenek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek pontos időben történő szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.

Megjelenítés

A vizualizáció bármely eszköz a munkavégzés módjának közlésére. Ez a szerszámok, alkatrészek, tartályok és a gyártási állapot egyéb mutatóinak olyan elrendezése, amelyben mindenki első pillantásra megértheti a rendszer állapotát - a normát vagy az eltérést.

A leggyakrabban használt képalkotó módszerek a következők:

1. Kontúrozás

2. Színkódolás

3. Útjelző módszer

4. Festékjelölés

5. „volt” – „lett”

6. Grafikus munkautasítások

1. A kontúrozás az jó út megmutatja, hol kell tárolni a szerszámokat és a szerelvényeket. A körülhatárolás azt jelenti, hogy körvonalazza az összeszerelési kellékeket és szerszámokat, ahol azokat tartósan tárolni kell. Ha vissza szeretné helyezni az eszközt a helyére, a vázlat megmutatja, hol tárolja ezt az eszközt.

2. A színjelölés jelzi, hogy milyen konkrét alkatrészekhez, szerszámokhoz, rögzítésekhez és formákhoz használják. Például, ha egy adott termék gyártása során bizonyos alkatrészekre van szükség, akkor azokat ugyanarra a színre lehet festeni, és ugyanolyan színűre festett raktárban tárolni.

3. Útjelző tábla módszer - az Ön előtt lévő tárgyak megjelölésének elvét használja (MIT, HOL és milyen MENNYISÉGben). Az ilyen jeleknek három fő típusa van:

· mutatók az objektumokon, jelezve, hogy hol kell elhelyezni az objektumokat

· táblák a helyeken, amelyek jelzik, hogy mely tárgyaknak kell ott lenniük

Mennyiségi mutatók, amelyek megmondják, hány tételnek kell lennie az adott helyen

4. A festékjelölés egy olyan technika, amellyel kiemelik valaminek a helyét a padlón vagy a folyosókon.

A festékjelölések a munkaterületek vagy a szállítási átjárók közötti választóvonalak jelölésére szolgálnak.

5. „Volt” – „Léte lett”

A munkahely/terület/üzlet arculata a változások „előtt” és „után” egyértelműen mutatja a bekövetkezett változásokat, növeli a dolgozók motivációját és támogatja az új szabványt.

6. A grafikus munkautasítások a lehető legegyszerűbb és leglátványosabb formában írják le a munkaműveleteket és a minőségi követelményeket minden munkahelyen. A grafikus munkautasítások közvetlenül a munkahelyen találhatók, és szabványosítják a munkavégzés optimális módját, biztosítva a munkavállalók egyetemességét és a szabványoknak való megfelelést.

U alakú sejtek

A berendezés elrendezése a latin „U” betű alakja. Egy U alakú cellában a gépek patkó alakban vannak elrendezve a műveletek sorrendjének megfelelően. Ezzel a berendezés-elrendezéssel a végső feldolgozási szakasz a kezdeti szakasz közvetlen közelében történik, így a kezelőnek nem kell messzire gyalogolnia a következő gyártási ciklus megkezdéséhez. ábrán. A 3. ábra jól szemlélteti az U alakú cella vállalati használatának példáját

Rizs. 3. Egy U alakú cella diagramja az alkatrészfeldolgozás példáján.

2. FEJEZET A LEAN TERMELÉSI RENDSZER ÉPÍTÉSE

A SZERVEZET PÉLDÁJÁN JSC "WHILAN"

2.1 A szervezet jellemzői

A Whelan LLC egy speciális vállalkozás, amely 1989 óta foglalkozik használt autógumik és hulladékgumi termékek begyűjtésével és feldolgozásával. Az ilyen típusú tevékenységekhez a társaság rendelkezik az Orosz Föderáció Szövetségi Környezetvédelmi, Technológiai és Nukleáris Felügyeleti Szolgálatának engedéllyel.

A vállalkozás havi gyártási kapacitása több mint 500 tonna morzsa. A termelés megszervezése azon az elgondoláson alapult, hogy javítsák a régió környezeti helyzetét, és ennek eredményeként értékes polimer nyersanyagokat - 0,63 mm-től 5 mm-ig terjedő különböző frakciójú gumimorzsát - nyerjenek.

A Whelan LLC cég, amely már meglévő gyártóüzemével rendelkezik, alapításától kezdve a berendezések folyamatos korszerűsítésével és a gyártástechnológia fejlesztésével foglalkozik, kutatásokat végzett a feldolgozási módok és a kapcsolódó berendezések területén. A technológiai folyamat különféle hazai és import berendezéseket használt. A munka során rengeteg tapasztalatot szereztek a berendezések tervezésében, telepítésében és üzembe helyezésében, valamint egy magasan kvalifikált szakembergárdát hoztak létre. Mindez lehetővé tette számunkra, hogy a modern követelményeknek megfelelő termelést kapjunk.

2007-ben a Whelan LLC cég tulajdonjogot szerzett egy autógumi-gyártó üzemben, és miután részvényeket bocsátott ki, bezárt. Részvénytársaság. A vállalkozás jelenlegi neve JSC "Whelan"

A JSC "Whelan" 3 éve egy diverzifikált vállalkozás, amely gumitermékek gyűjtésére, feldolgozására és gumimorzsa gyártására szakosodott, és autógumikat is gyárt, és ezeket a termékeket a hazai piacon értékesíti.

A műhely termelési komplexuma egy 70 négyzetméter összterületű előregyártott létesítmény. m és 10 méter magas, amely akár 22,5 tonna nyersanyagot is képes feldolgozni naponta. Ezen kívül a gyártási telephelyen nyersanyagraktár (kopott gumiabroncsok és műanyagok), alapanyag-előkészítő terület (abroncsok darabolása), késztermékraktárak: folyékony tüzelőanyag-raktár, koromraktár, fémhulladék-tároló található. terület (acélzsinór).

A reaktorban lévő nyersanyagok körülbelül 450°C-on bomlanak le, melynek során közbenső termékek keletkeznek: gáz, folyékony tüzelőanyag-frakció, széntartalmú maradék és acélzsinór. A gázt részben visszavezetik a reaktorkemencébe, hogy fenntartsák a folyamatot. A gáz fennmaradó része a csövön keresztül távozik (a gáz megjelenése és mennyisége a kilépésnél hasonló egy teherautó kipufogójához). Az oltás és hűtés után a széntartalmú maradékot mágneses elválasztásnak vetik alá (vagy szitán átszitálják) az acélzsinórhuzal szétválasztása érdekében. A folyékony üzemanyagot, az acélzsinórt és a széntartalmú maradékot raktárba küldik további feldolgozásra.

A kapott morzsák mérete 0,63 mm és 5 mm között van. napi 2 alkalommal közlekedő, legfeljebb 12 tonna összkapacitású teherautóval szállítják az üzembe, hogy tovább dolgozzák fel kész gumitermékekké.

2.2 Lean termelési rendszer bevezetése a Whelan JSC-nél

és a végrehajtott változtatások értékelése

A ZAO Whelan cég tulajdonában van egy polimer nyersanyagokat vagy gumimorzsát gyártó műhely, amely a városban található, valamint egy gumiabroncs-gyártó üzem, amely a műhelytől 90 km-re található. A teherautó naponta 2 utat tesz meg, akár 50 tonna össztömegű morzsákat szállítva a feldolgozás helyére. Ilyen mennyiségű termelés mellett a szállítási költségek nagy, nem csak anyagi, hanem átmeneti költségeket is jelenthetnek, amelyek kiküszöbölésével növelhető a vállalkozás bevétele, és ennek eredményeként növelhető a nettó nyereség és további termelésbe helyezhető. a vállalkozás saját belátása szerint forgalmazza vagy selejtezze.

A változók a következő költségeket tartalmazzák:

Üzemanyag, kenőanyagok, elektromosság, meghajtási műveletek;

Gördülőállomány karbantartása és aktuális javítása (beleértve a pótalkatrészeket és anyagokat);

Sofőrök fizetése (közvetlenül szállítást végző személyzet);

A fix költségek általában a következőket tartalmazzák:

Különféle közlekedési módok termelési és műszaki bázisának, infrastruktúrájának fenntartási költségei (bérleti díj);

Az adminisztratív és vezetői személyzet díjazásával kapcsolatos költségek;

Rezsi és egyéb költségek.

Mint minden költség, a szállítási költségek is minimalizálhatók, de a megoldást úgy látom, hogy a gumimorzsa-gyártó műhelyt az abroncsgyártó üzembe költöztetjük teljesen kiküszöbölni, vagyis a műhelyt eladjuk és az üzem közelében újat kezdünk. elhelyezkedés. Hogy ez az ötlet ne tűnjön helytelennek, végezzünk néhány matematikai számítást.

2) Üzemanyagként dízel üzemanyagot használnak, amelynek fogyasztása 32 liter 100 km-enként:

360 * 0,32 = 115,2

3) A gázolaj átlagos piaci ára 23 rubel/l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) 22 munkanapon belül megkapjuk:

2649,6 * 22 = 58291,2

Tehát összesen csak 58 291,2 rubelt költenek havonta a teherautó üzemanyagára. Az éves összeg 699 494,4 rubel.
5) Számítsuk ki a sofőr fizetésének költségét az évre:
20 000 * 12 = 400 000 rubel.

6) A teherautók műszaki vizsgálata 3600 rubelbe kerül anélkül Kellékekés pótalkatrészek.

7) A váratlan meghibásodás akár a teherautó költségének 75%-át, vagy körülbelül 30 000 rubelt is kitevő javítást vonhat maga után.

8) A gumiabroncsok 50 000 km megtétele után kopnak, ezért

360 * 22 * 12: 50000 = 1,9 (Ez azt jelenti, hogy évente kétszer kell cserélni a gumiabroncsokat. 1 gumiabroncs költsége 5000 rubel: 5000 * 4 * 2 = 40000 rubel.
A nagyobb áttekinthetőség érdekében írjuk be az összes kapott adatot egy táblázatba.
1. táblázat Szállítási költségek a vállalkozásnál a évben.

1) A kamion sebessége a városban 30 km/h
90:30 = 3 óra

2) Szorozza meg 2 oda-vissza úttal
3 * 4 = 12 óra

3) 22 munkanapon belül
12 * 22 = 264 óra

4) Évente
264 * 12 = 3168 óra.

Tehát egy év leforgása alatt az irracionálisan felhasznált időforrások 3168 órát vagy 132 napot tesznek ki. Ha figyelembe vesszük, hogy a vállalkozás bevétele 2009-ben 187 500 000 dollár volt, akkor 1 napra számolva 514 000 dollárt kapunk. Ha megszorozzuk azzal az idővel, amit a cég évente anyagszállításra fordít, azaz 132 nappal, akkor 67 848 000 dollárt vagy 217 1136 000 rubelt kapunk. Pontosan ennyit veszít évente egy vállalkozás az ideiglenes erőforrások irracionális felhasználásával.

Mielőtt megítélné, hogy a projekt megvalósítása mennyire lesz jövedelmező a vállalkozás számára, ki kell számítani azokat a költségeket, amelyek egy új üzem építése miatt merülnek fel. Az alábbiakban egy táblázat található az adatokkal. (2. táblázat)

2. táblázat. Új műhely építésének költségei.

A műhelyépítés teljes költsége átlagosan kb.

A műhely építésének teljes költsége átlagosan körülbelül 5 millió 100 ezer rubel egy új üzem építéséhez. 67848000,5 millió 100 ezer rubelt kapunk, ami ötszöröse a vállalkozás éves szállítási költségeinek. A következő forgatókönyv szerint a szervezetnek közel 5 évre lesz szüksége, hogy kompenzálja az új műhely építése miatt keletkezett veszteségeket. De figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a vállalkozásnak már 2 műhelye lesz, amelyek közül az egyik, nevezetesen a régi műhely, átlagosan 2 millió rubelért értékesíthető, a földköltség nélkül, ami jelentősen csökkenti a a veszteségek megtérülésének ideje 2 év.

A projekt megvalósításának egyik fő előnye az anyag- és időköltségek csökkentése mellett a vevőkör növekedése. A Whelan JSC és más vállalkozások közötti együttműködés sokkal jövedelmezőbb lesz, mivel az ügyfélvállalkozások nemcsak az elhasznált gumiabroncsokat visszaküldhetik, hanem egy helyen előre elkészített rendelés alapján újakat is kaphatnak, ami szintén lehetővé teszi számukra. a szállítási költségek és az időköltségek megtakarítása érdekében.

KÖVETKEZTETÉS

A karcsú gyártás olyan technika, amelynek célja a költségek szisztematikus csökkentése. Feladata a termelésre alkalmas gyártósor tervezése és megvalósítása különböző típusok pontosan abban az időben, amennyire ehhez valóban szükség van.

A karcsú gyártás lehetővé teszi a vállalat számára, hogy: növelje a termelés hatékonyságát, csökkentse a költségeket, növelje a jövedelmezőséget, rugalmas termelést építsen ki, amely gyorsan és veszteségek nélkül reagál a kereslet és a piaci feltételek változásaira, javítja a termékek / szolgáltatások minőségét a gyártás / létrehozásuk minden szakaszában, felgyorsítja a modernizáció folyamatát, új termékek/szolgáltatások létrehozását, az osztályok, alkalmazottak közötti koordináció mértékének növelését, a vevői elégedettség növelését stb.

A jelentős pozitív szempontok ellenére azonban vannak bizonyos nehézségek és korlátok is, amelyeket le kell küzdeni egy karcsú termelési rendszer létrehozásához egy vállalkozásban, mint például:

Jelentős szervezeti változtatások szükségessége és a személyzet felkészültsége ezekre a változásokra;

Jelentős anyagköltségek lehetségesek;

Személyzet átképzése;

A beszállítókkal, vevőkkel való szoros együttműködés szükségessége, és a beszállítók azon képessége, hogy a szigorúan meghatározott határidőn belül megfelelő minőségű termékeket szállítsanak;

Hosszú végrehajtási idő;

A megfelelő állami támogatás hiánya.

A második fejezetben egyszerű matematikai számítások segítségével sikerült igazolni a Liin termelési rendszer bevezetésének hatékonyságát a Whelan JSC vállalatnál a Kanban elv alkalmazásával, ami magában foglalja a termelési tevékenységek tervezési láncának optimalizálását, elindítását. a kereslet előrejelzésétől, a termelési feladatok tervezésétől és ezeknek a feladatoknak a termelési kapacitások közötti kiegyensúlyozásától/elosztásától, terhelésük optimalizálásával.

Mint a példában ennek a vállalkozásnak, a karcsú termelés ötletei és módszerei döntő szerepet játszhatnak az orosz ipar egyes ágazatainak átalakításában és a modern fejlett országok szintjéhez való közelítésében, lehetővé téve számukra, hogy ellenálljanak a fogyasztókért folytatott fokozott globális versenynek, és biztosítsák a vállalkozások sikeres fejlődését a nehéz körülmények között. a modern világgazdaság feltételei.

A HASZNÁLT HIVATKOZÁSOK JEGYZÉKE

1) Womack James P., Jones Daniel T. Lean gyártás. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. -M.,: Alpina Business Books, 2008.

2) Womack James P., Jones Daniel T. A gép, amely megváltoztatta a világot - M.: Potpourri, 2007.

3) Taiichi Ono. Toyota gyártási rendszer: távolodunk a tömeggyártástól. - M: ICSI Kiadó.

4) Pascal Dennis. Sirtaki japánul: a Toyota gyártási rendszeréről és még sok másról. - M. ICSI Kiadó, 2007.

5) Yasuhiro Monden. Toyota irányítási rendszer. - M. ICSI Kiadó, 2007.

6) Tetszik Jeffrey. A Toyota Way: A világ vezető vállalatának 14 vezetési elve - M., Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. A karcsú gyártás megvalósítása: gyakorlati útmutató az üzleti optimalizáláshoz. - Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007.

A karcsú gyártási koncepció tartalmát és szerepét illetően különböző nézetek léteznek. Először is nézzük meg a "karcsúsított gyártás" kifejezés történetét. A múlt század 80-as éveinek elején a japán személygépkocsik (főleg a Toyota cégek) gyorsan behatoltak az Egyesült Államok belföldi piacára, és néhány év alatt elfoglalták a hazai autópiac 30%-át. Az amerikai autógyártók elkezdték vizsgálni az események ilyen fejlődésének okait, hogy megtalálják a kiutat a jelenlegi helyzetből. Erre a célra alapot hoztak létre, és kutatási projektet szerveztek a Massachusetts Institute of Technology Nemzetközi Automobil Programja keretében James Womack, D. T. Jones és D. Rus vezetésével. A projekt 1985 elejétől indult. gyorsan kibontakozni és öten belül Az évek során szinte az egész globális autópiacot alaposan tanulmányozták. A kutatás során megjelent a lean termelés kifejezés, melynek szerzője John Krafcik, a projektcsapat egyik tagja volt, aki először a projekt időközi jelentésében, majd a nyílt sajtóban javasolta ezt a kifejezést. Az ötmillió dollárba kerülő projekt eredményeit Womack, Jones és Russ 1990-ben egy könyvben publikálták. A könyv szerzői természetesen megértették, hogy az új rendszer elsősorban a Toyota által kidolgozott gyártásszervezési rendszeren alapul. Az új kifejezésre valószínűleg azért volt szükség, hogy tükrözze azt a tényt, hogy valami sokkal nagyobb dologról beszélünk, mint egy ismert és nagy cég sajátos termelési és irányítási rendszere.

John Krafcik valószínűleg arra gondolt, amikor a karcsú termelés kifejezést javasolta, hogy ebben az új típusú termelésben nincs semmi fölösleges, főleg, hogy a karcsú szóhoz kapcsolódó idiómák között van különösen ez: képes nehéz és hatékony munkavégzés(sovány és aljas). De a fenti jelzők nem jól kombinálhatók a termelés szóval, ezért adódott nehézségek e kifejezés megfelelő fordításával. A hazai kiadványokban és fordításokban volt „lean termelés”, „lean termelés”, „lean termelés”, „szinkron gyártás”, „rugalmas gyártás”, „finom gyártás”, „fapados gyártás”. De az utóbbi években a legelterjedtebb lehetőség a „karcsúsított gyártás” volt. Ezután a szakemberek modern megközelítését mutatjuk be a lean termelés fogalmának lényegéhez és tartalmához.

O. G. Turovets úgy véli, hogy a karcsú gyártás a termelésszervezés modern koncepciója, amely a veszteségek csökkentésére, a gyártási eljárások egyszerűsítésére és a termékkibocsátás felgyorsítására összpontosít. Különös hangsúlyt kap a folyamatok folyamatos fejlesztése és a versenyelőnyök számának folyamatos növelése; a termelés gazdasági hatékonyságának növelése a veszteségek csökkentésével.

E. Bashkardin, a Center Orgprom LLC vezető specialistája úgy véli, hogy jobb a „lean termelési rendszer” kifejezést használni, mint a „karcsúsított termelést”, mivel az sokkal tágabb. Véleménye szerint a Lean termelési rendszer egy húzós termelési rendszer, melynek célja a különféle veszteségek csökkentése, beleértve az olyan összetevőket, mint: a fogyasztói értékteremtés áramlásának feltérképezése, a munkahely racionális szervezését szolgáló rendszerek; vizuális ellenőrzés; TPM, Kanban, gyors berendezéscsere.

A KIODA szakemberei úgy vélik, hogy a lean gyártás alapja az az elképzelés, hogy a vállalkozásban minden tevékenységet a vevő szemszögéből kell mérlegelni: ez a cselekvés értéket teremt-e a vevő számára vagy sem. A lean gyártás véleményük szerint a filozófia, a menedzsment és a termelési technológiák kombinációja, amely magában foglalja: értékfolyam-térképezést (VSM), a Kanban termelésirányítási rendszert, az 5S munkahelyi szervezeti rendszert, valamint a „Kanban” elv szerinti termelésszervezést. . just-in-time” (JIT rendszer), teljes berendezés-karbantartási (TPM) rendszer, gyors berendezéscsere; folyamatos fejlesztések rendszere „Kaizen”, vizuális, hangvezérlési és hibamegelőzési rendszer.

Megjegyzendő, hogy a lean gyártási koncepció elveinek és módszereinek alkalmazásával a következő fejlesztések érhetők el:

a megrendelés teljesítési idejének 90%-os csökkenése (ciklusidő);

a munka termelékenységének 30-50%-os növekedése;

a WIP-készletek 80%-os csökkentése;

minőségjavulás 50-80%-kal;

az elfoglalt terület 30-75%-os csökkentése;

a hibák számának csökkentése a megrendelések feldolgozása során;

az ügyfélszolgálati munka optimalizálása;

az átállási idő 2-4-szeres csökkentése;

forgóeszköz-forgalom 70-80%-os csökkentése;

a személyzeti igények csökkentése;

a bérek szintjének emelése;

a berendezések kopásának és helyreállítási költségeinek csökkentése;

a hulladék mennyiségének 2-3-szoros csökkentése.

A jelentős pozitívumok ellenére azonban vannak bizonyos nehézségek és korlátok is, amelyeket le kell küzdeni a karcsú termelési rendszer kialakításához egy vállalkozásban; felsoroljuk a főbbeket:

jelentős szervezeti változtatások szükségessége és a személyzet felkészültsége ezekre a változásokra;

jelentős anyagköltségek lehetségesek;

a személyzet átképzése;

a beszállítókkal, vevőkkel való szoros együttműködés szükségessége, és a beszállítók azon képessége, hogy a szigorúan meghatározott határidőn belül megfelelő minőségű termékeket szállítsanak;

hosszú végrehajtási idők;

megfelelő állami támogatás hiánya.

Így a lean gyártás elveinek és eszközeinek felhasználásával jelentősen növelheti a termelés hatékonyságát, a termékminőséget, a munkatermelékenységet, csökkentheti az anyag- és időköltségeket, csökkentheti a rendelés teljesítési idejét, csökkentheti az új termékek fejlesztési idejét, valamint növelheti a termelés versenyképességét. vállalkozás. A karcsú termelés ötletei és módszerei döntő szerepet játszhatnak az orosz ipar egyes ágazatainak átalakításában és a modern fejlett országok szintjéhez való közelítésében, lehetővé téve számukra, hogy ellenálljanak a fogyasztókért folytatott megnövekedett globális versenynek, és biztosítsák a vállalkozások sikeres fejlődését a nehéz körülmények között. a modern világgazdaságról.

Algoritmus a karcsúsított gyártás megvalósításához James Womack szerint

1. Keress egy változásügynököt (egy olyan vezetőre van szükséged, aki felelősséget tud vállalni)

2. Kap szükséges ismereteket a Lean gyártási rendszer szerint (a tudást megbízható forrásból kell szerezni)

3. Keressen vagy hozzon létre egy válságot (a karcsúsított gyártás bevezetésének jó motívuma a szervezet válsága)

4. Ne ragadjon el a stratégiai kérdésektől (kezdheti a veszteségek kiküszöbölésével, ahol csak lehetséges)

5. Készítsen értékáram térképeket (először a jelenlegi állapot, majd a lean gyártás bevezetése után a jövő)

6. A lehető leggyorsabban kezdje el a munkát a főbb területeken (az eredményekről a szervezet személyzete rendelkezésére kell bocsátani)

7. Törekedjen azonnali eredmények elérésére

8. Folyamatos fejlesztések végrehajtása a Kaizen rendszer szerint (áttérni a műhelyi értékteremtő folyamatokról az adminisztratív folyamatokra)

Womack J., Jones D. Lean gyártás: Hogyan szabadulj meg a veszteségektől és érj el jólétet céged számára. - M.: Alpina Business Books, 2007. - ("Vezető vállalatok vezetési modelljei" sorozat)

A „lean termelés” elveinek megvalósításához azonban nem elég meghatározni a termék értékét, át kell gondolni ennek az értéknek a létrehozásának folyamatát. Az értékáram mindazon tevékenységek összessége, amelyeket végre kell hajtani ahhoz, hogy egy adott termék a gyártás három fontos szakaszán menjen keresztül:

Problémamegoldás (a koncepció kidolgozásától és a részletes tervezéstől az első termékek gyártásáig és teszteléséig);

Az információáramlás kezelése (a fogyasztó megrendelésétől a pénzügyi és anyagi erőforrások biztosításának ütemezéséig, az áruk előállításának és szállításának részletes ütemezéséig);

Fizikai átalakulás (az anyagoktól a késztermékkel rendelkező fogyasztóig).

Ez a kérdés stratégiai a vállalat számára, hiszen a modern körülmények között nem annyira az egyes cégek, hanem inkább az értékláncok versenyeznek. Ezért a „lean gyártás” keretein belül az értékáramnak több szintje van: az egyes folyamatok, az egyes vállalat, több vállalat, illetve a teljes értéklánc szintjén. A kívánt eredmény elérése érdekében a stream minden résztvevőjének bármilyen szinten közös játékot kell játszania. Erre az áramlás egészének optimalizálása érdekében van szükség, nem pedig az egyes területeken.

Az áruk előállítása során kétféle áramlást alkalmaznak:

1. Az információáramlás minden folyamatnak megmondja, hogy mit kell előállítani, mennyit, mikor vagy mit kell tenni ezután. Az információáramlásnak a fogyasztótól a gyártási folyamat különböző részeiig haladéktalanul kell haladnia;

2. A termelési folyamat az anyagok üzemen belüli mozgásával foglalkozik. Ennek az áramlásnak az iránya az anyagoktól a késztermékekig terjed. A kiindulópont azonban a fogyasztói igények.

A fogyasztótól a beszállítóig történő termékalkotás hatékonyságának elemzéséhez értékáram-térképeket kell készíteni, amelyek egy termék gyártási állapotának leírását adják, és a „lean gyártás” tervezetét képezik. A térképek készítése a műhelyekben történő információgyűjtés alapján történik. Először a jelenlegi áramlás térképe készül, majd elemzés után a jövőbeni áramlás térképe.

Ha a „lean gyártás” kiindulópontja a vásárlói érték, akkor a termék létrehozásának folyamatában ki kell küszöbölni az improduktív tevékenységeket és műveleteket. Minden tevékenységet, anyagállapotot, folyamatot, funkciót abból a szempontból értékelnek: szüksége van rá az ügyfélnek?

A termék gyártási folyamatában a hulladék eltávolítására irányuló tevékenységek hatékonyságának értékeléséhez megadhat egy vállalati hatékonysági mutatót. Ilyen mutató lehet a folyamatciklus hatékonysága, amelyet a következő képlet határoz meg:

Gyártási ciklus hatékonysága = értékteremtési idő / rendelés teljes átfutási ideje * 100%

Az aktuális áramlási állapot feltérképezése után a teljes átfutási idő 576 óra volt, és csak 2,42 óra telt el értékteremtéssel. Ennek következtében a ciklus hatékonysága 0,42% volt, és minden értékes órára 238 óra hulladék jutott. Az összes negatív tényező figyelembevétele után elkészítettük az áramlás jövőbeli állapotának térképét. Ennek eredményeként az értékteremtési idő 0,32 órára, a teljes megrendelés teljesítési ideje pedig 72 órára csökkent. Ez 0,44%-ra növelte a ciklus hatékonyságát.

Így a térkép segít megjeleníteni a rendelkezésre álló készletet a szakaszok között, amelyek során a teljes átfutási idővel érték keletkezik. Ezekkel a tervrajzokkal olyan tevékenységeket lehet fejleszteni, amelyek megszüntetik a pazarlást és csökkentik az értékteremtéshez szükséges időt. A jövő áramlásának térképének pedig meg kell felelnie a „lean termelés” fogalmának.

Ezért a szervezet hatékonyságának javításához a „lean termelés” ötleteit és módszereit kell alkalmazni. A működés végeredményének javítása érdekében néha nincs szükség drága berendezések, új anyagok és technológiák beszerzésére, a termelés számítógépesítésére vagy drága információs rendszerek bevezetésére. Ilyen eredmények érhetők el a vállalkozás menedzsmentjének, a részlegek és szintek közötti kapcsolatok mintázatának, a munkavállalói orientáció értékrendjének megváltoztatásával. A „lean termelés” elveinek alkalmazásával növelheti a munka termelékenységét, csökkentheti a veszteségeket és csökkentheti a termelési költségeket. Ez növeli a vállalkozás versenyképességét a fogyasztói piacon.

Hobbs D. P. A lean gyártás megvalósítása: gyakorlati útmutató az üzleti optimalizáláshoz. - Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007.

A gumiabroncs-újrahasznosító vállalkozás 6 hónap alatt megtérül

Az emberiség régóta gondolkodik azon, hogyan lehetne újrahasznosítani a használt autógumikat, amelyek száma évről évre növekszik. De még ma is a világon a gumiabroncsok teljes számának csak körülbelül 20%-át hasznosítják újra, bár ma is léteznek módszerek az abroncsok újrahasznosítására. Néhányukkal akár pénzt is kereshet, miközben javítja a környezeti helyzetet.

Az a tény, hogy a kopott gumiabroncsok meglehetősen értékes polimer alapanyagok: 1 tonna gumiabroncs körülbelül 700 kilogramm gumit tartalmaz, amely újra felhasználható üzemanyag, gumitermékek és építőanyagok előállítására. Ugyanakkor 1 tonna használt gumiabroncs elégetésekor 270 kg korom és 450 kg mérgező gáz kerül a légkörbe.

A gumiabroncs-újrahasznosítás gazdaságossá tétele ipari méretekben kihívást jelent. A hulladékártalmatlanító berendezések gyártói szerint azonban a gumiabroncsok újrahasznosítására szolgáló saját miniüzem teljesen jövedelmező termelés.

A gyártókomplexum egy előregyártott létesítmény, 17,5 négyzetméter összterülettel. m és 10 méter magas, amely naponta akár 5 tonna alapanyagot is képes feldolgozni. Ezen kívül a gyártási telephelyen nyersanyagraktár (kopott gumiabroncsok és műanyagok), alapanyag-előkészítő terület (abroncsok darabolása), késztermékraktárak: folyékony tüzelőanyag-raktár, koromraktár, fémhulladék-tároló található. terület (acélzsinór).

Gumiabroncs-újrahasznosítási vállalkozás: Újrahasznosítási folyamat

A használt gumiabroncsokat összegyűjtik és közúton nyersanyagraktárba szállítják. Ezután a gumiabroncsokat megvizsgálják fémtárcsák és gyűrűk jelenlétére, és elküldik vágásra. A darabolás után a zúzott nyersanyagot a reaktor fogadó garatába táplálják.

A reaktorban lévő nyersanyagok körülbelül 450°C-on bomlanak le, melynek során közbenső termékek keletkeznek: gáz, folyékony tüzelőanyag-frakció, széntartalmú maradék és acélzsinór. A gázt részben visszavezetik a reaktorkemencébe, hogy fenntartsák a folyamatot. A gáz fennmaradó része a csövön keresztül távozik (a gáz megjelenése és mennyisége a kilépésnél hasonló egy teherautó kipufogójához). Az oltás és hűtés után a széntartalmú maradékot mágneses elválasztásnak vetik alá (vagy szitán átszitálják) az acélzsinórhuzal szétválasztása érdekében. A folyékony tüzelőanyagot, az acélzsinórt és a széntartalmú maradékot raktárba küldik, hogy tovább szállítsák a fogyasztóhoz.

Gumiabroncs-újrahasznosítási vállalkozás: Berendezés leírása

A létesítmény termelékenysége (naponként): folyékony tüzelőanyag esetén - 2 tonna/nap; széntartalmú szilárd maradék esetében - 1,5 tonna/nap; acélzsinór esetében - 0,5 tonna/nap; gázra - 1 tonna/nap.

Nyersanyag felhasználás - 5 tonna/nap. Ez azt jelenti, hogy a folyékony üzemanyag hozama a betöltött gumi tömegének 40%-a.

A berendezés folyamatosan üzemel a gumiabroncsok feldolgozása során keletkező gáz felhasználásával. Nyílt területen telepítve.

Teljes méretek: magasság - 10 m; szélesség - 3,5 m; hossza - 5 m.

Villamosenergia-fogyasztás - 14,5 kW/h (szerelés - 7 kW/h és olló - 7,5 kW/h).

2 főt szolgál ki.

Gumiabroncs-újrahasznosító vállalkozás: induló tőke

A telepítés költsége körülbelül 1 100 000 RUB. (szállítás nélkül). Ezenkívül tartályokra lesz szükség a feldolgozás során nyert fűtőolaj tárolására. A csökkenő árak időszakában a nagyobb haszon elérése érdekében ajánlatos az üzemanyagot tartályokban felhalmozni, és a felhalmozott termékeket értékesíteni a magasabb árak időszakában. A 60 tonnás használt tartályok 1 darabonként 20-25 ezer rubel áron vásárolhatók meg. Hat tank elég lesz.

Plusz raktári felszerelések, szerszámok, munkaruha - legalább további 100 ezer rubel. Így a felszerelés költsége, figyelembe véve a terület és a helyiségek bérlését, a szállítást, a telepítést és a különféle jóváhagyásokat, legalább 1,5 millió rubel lesz.

Folyó kiadások

Négy dolgozónak két műszakban kell dolgoznia. Mindenki fizetése

körülbelül 10 ezer rubel havonta. Szüksége lesz egy könyvelési irodára és még legalább két alkalmazottra, akik közül az egyik megszervezi a nyersanyagellátást, a második pedig a késztermékek értékesítését. Összesen legalább 70 000 rubel havonta az alkalmazottak bérére, plusz adókra és irodahelyiségbérre.

Az áramfogyasztás 14,5 kW/h, azaz 10440 kW/hó.

A vállalkozás jelenlegi tevékenységeinek havi költségei körülbelül 100 ezer rubelt tesznek ki.

Gumiabroncs-újrahasznosító üzletág: bevételek

A projekt előnye, hogy gyakorlatilag ingyenesek az alapanyagok. Sőt, bizonyos esetekben már a gyűjtéssel is lehet pénzt keresni.

Például, ipari vállalkozások fizetnek a gumiabroncsok újrahasznosításáért, mert... A városi hulladéklerakók nem fogadnak el gumiabroncsot. A költségek városonként eltérőek. Ezt a céggel kötött megállapodás rögzíti. Például Cseljabinszkban a vállalkozások 2000 rubelt fizetnek 1 tonna gumiabroncs újrahasznosításáért, Krasznodarban - 3500 rubelt.

A fémhulladékot az újrahasznosító vállalkozások körülbelül 4000 rubel/tonna áron fogadják el. Az alacsony minőségű szén ára körülbelül 3000 rubel tonnánként. A szenet különféle bevonatok készítésére használják.

És így, teljes bevétel telepítésenként havonta 375 000 rubel (2?3000 (fűtőolaj) + 1,5-3000 (szén) + 0,5-4000 (fémhulladék) = 12 500 rubel/nap). Havi költségek: 100 000 (dolgozók fizetése és iroda) + 14 616 (villany) = 114 616 rubel. Így a telepítés megtérülési ideje körülbelül 6 hónap a gyártás megkezdésétől számítva.

Gumiabroncs-újrahasznosító üzlet: buktatók

Először is, nincsenek üres telkek – az összes földterületet már kiosztották lakóépületek számára. Másodszor, a lakóépületektől való távolságnak legalább 300 méternek kell lennie - egy ilyen helyet nem könnyű megtalálni. A vizsgát még nehezebb átmenni. Plusz a közvélemény – az emberek nem akarják, hogy új vállalkozás épüljön „az ablakaik alá”, különösen egy hulladékfeldolgozásra.

Sokkal könnyebb megszervezni az ilyen termelést a meglévő vállalkozások és szervezetek területén. Nem titok, hogy sok gyártóhely jelenleg tétlen. Területük pedig minden szükséges környezetvédelmi következtetéssel és jóváhagyással rendelkezik. Már csak magával a vállalkozással kell megegyezni - a tulajdonossal sokkal könnyebb megegyezni a nehéz kérdésekben, mint a környezetvédőkkel, tűzoltókkal és más hatóságokkal.

Egy másik fontos szempont. Az ilyen termelésből származó környezetszennyezés megelőzése érdekében valószínűleg egy speciális tisztítóberendezést kell vásárolnia, amely többszöröse a vállalkozónak, mint maga a termelés.

A szakértők szerint továbbá nem célszerű egyetlen, egyfajta termékre specializálódott feldolgozó üzemet építeni. Le kell fedezni a lehető legtöbb termék újrahasznosítását: üveg, műanyag, fém, gumi, papír stb.

A projekt nem biztosít sok olyan előre nem látható kiadást, amely minden bizonnyal felmerül az előkészítés és a teljes értékű termelési tevékenység során. Problémák lesznek a környezetvédőkkel és a tűzoltókkal. Például a fűtőolaj régi tartályokban való tárolására egy tűzvédő pajzs nem elegendő. Itt biztonsági intézkedések egész sorára van szükség: a tömlőktől, amelyeken keresztül az üzemanyag vagy a gáz áramlik, a személyzetnek szóló utasításokig.

A környezetvédők pedig teljesen féltékenyek a hulladéklerakókra és az újrahasznosító üzemekre. Mindig van valami panasz, és az összes követelmény teljesítésének költsége több százezer rubelt tesz ki.

A Region Ecology LLC-t 2007-ben szervezték meg, hogy megoldja a régió akut környezeti problémáját - a használt autógumik növekvő számát. Az ilyen típusú hulladékok ártalmatlanítására vonatkozó engedélyes szolgáltatás hiánya miatt több millió használt autógumi kerül a lerakókba, amelyeket aztán elásnak vagy elégetnek, ezzel szennyezve a környezetet és helyrehozhatatlan károkat okozva a környezetben.

A Region Ecology LLC küldetése, hogy javítsa régiónk környezeti helyzetét, védje a környezetet az emberi és vállalati hulladéktermékek negatív hatásaitól, az erőforrások kímélése és a városfejlesztés. Tevékenységünk célja a környezetbiztonság szintjének növelése és térségünk lakóinak egészségének megőrzése.

Célunk a környezeti kultúra fejlesztése régiónkban. Nem titok, hogy a szilárd háztartási hulladék újrahasznosítása szükséges. Ugyanakkor csak kevesen veszik észre, hogy az újrahasznosítás nem csak a szeméttől és hulladéktól való megtisztítást teszi lehetővé, hanem a természeti erőforrások megőrzését is.

A Region Ecology LLC fő tevékenysége:

Hulladék abroncsok és egyéb gumiáruk gyűjtése és továbbfeldolgozása.

A Region Ecology LLC 2007 óta kínálja szolgáltatásait hulladék gumiabroncsok újrahasznosítására. Az OT-53-002197 (63) számú engedély, amelyet a Szövetségi Környezetvédelmi, Technológiai és Nukleáris Felügyeleti Szolgálat adott ki. Tevékenységünk során a hulladék gumiabroncsok feldolgozásának KÖRNYEZETBARÁT módszerét - a mechanikus aprítási módszert - alkalmazzuk. Gyártásunk fő terméke a RUBBER CRUMB, az egyik legtartósabb és legkopásállóbb anyag.

A Region Ecology Vállalatcsoport gyártókapacitása akár 5 ezer tonna gumiabroncs feldolgozását teszi lehetővé évente. Így cégünk teljes mértékben meg tudja oldani a városi kerék-újrahasznosítás problémáját. Tolyatti városában található telephelyünkön fogadunk használt gumiabroncsokat és gumitermékeket.

A Region Ecology LLC továbbra is aktívan köt szerződéseket a városi vállalkozásokkal a hulladék gumiabroncsok újrahasznosítására, valamint továbbra is együttműködünk magánszemélyekkel, ingyenesen átveszi a személyabroncsokat újrahasznosításra.

Megállapodás a használt gumiabroncsok ártalmatlanítására

Veszélyes hulladékok gyűjtésére, felhasználására, semlegesítésére, szállítására, ártalmatlanítására vonatkozó tevékenységi engedély:

A gumiabroncs-újrahasznosítási technológia leírása:

A műhely három zónára oszlik:

Nyersanyag raktár.

Termelési terület.

Raktár gumimorzsa számára (gumifeldolgozási termék). 50 tonna

1.3 A karcsú gyártás megvalósításának algoritmusa és a felmerülő problémák

a probléma megvalósítása

Algoritmus a karcsúsított gyártás megvalósításához Dennis Hobbs szerint

SZAKASZ 1. A projekt inicializálása és elindítása

Cél: megvalósítási projekt indítása

Fogalmazza meg a projekt céljait és a jövőbeli termelés céljait. Határozza meg a csapatok összetételét és képezze ki a résztvevőket. Készítsen cselekvési tervet. Határozza meg a csapatok hatáskörét és feladatait. Kezdje el gyűjteni a lean vonal és a Kanban rendszer megtervezéséhez szükséges folyamat- és termékinformációkat.

2. LÉPÉS: A termékek, folyamatok és anyagok megértése

Cél: Minden gyártási folyamat és termék dokumentálása.

Határozza meg a folyamat teljesítményét a változékonyság, az újrafeldolgozás és a hulladék figyelembevételével. A termékcsaládok azonosítása folyamathasonlóságok alapján. Dokumentálja a Kanban komponensek fogyasztási és utánpótlási pontjait. Állítsa be a húzóláncokat és az utántöltési időket. Azonosítsa a Kanban rendszer összetevőit.

3. SZAKASZ: A karcsú vonal adatainak jóváhagyása

Cél: Az információgyűjtés befejezése és az adatok érvényesítése a karcsú vonal létrehozásához.

Konszenzus elérése és az irányítóbizottság jóváhagyása a termékekre, a teljesítményszintekre és a rendelkezésre álló munkaórákra vonatkozó döntések tekintetében a karcsú vonalon. Az események sorrendjének, folyamatainak időtartamának és minőségi követelményeinek teljes körű dokumentálása. Végezze el a Kanban rendszer összetevőit, és húzza meg a láncokat a célterülethez. Számítsa ki a tervezett vonalhoz szükséges erőforrásokat!

4. SZAKASZ. Gyártó létesítmények modellezése és karcsú vonalterv kialakítása

Cél: karcsú vonalelrendezés létrehozása.

A kiszámított erőforrásmennyiség alapján dolgozzon ki egy karcsú vonal papíralapú elrendezését. Keresse meg a kanbanokat, a folyamatindító kanbanokat (IPK) és a RIP-tárolókat. Fejleszteni részletes terv a Kanban rendszer bevezetése. Határozza meg a kezelői képzési követelményeket. A vonal technológiai és szervezeti átalakításainak ütemezése.

5. SZAKASZ. A sovány vezeték üzembe helyezése

Cél: kezdj el karcsú vonalon dolgozni.

Ellenőrizze a vonal egyensúlyát és a kezelők váltási képességét. Győződjön meg arról, hogy a feladatok megfelelően vannak elosztva a munkaállomások között, és ellenőrizze az ergonomikus elrendezést. Győződjön meg arról, hogy az összes IPK jól látható a kezelők számára. Hozzon létre egy kétládás kanban készletkezelő rendszert. Győződjön meg arról, hogy az összes szükséges képzést elvégezte. Készítsen tervet a folyamatban lévő készletek fokozatos csökkentésére. A folyamatok folyamatos fejlesztését szolgáló mechanizmus megvalósításának biztosítása.

6. LÉPÉS: Fejlesszen ki lépéseket a további fejlesztés érdekében

Cél: a vonal működésének ellenőrzése és a karcsú gyártási módszereknek való megfelelésének értékelése.

Az eltérések azonosítása és korrekciós stratégiák kidolgozása. Tekintse át a felelősségek kiosztását, és módosítsa a stratégiákat és eljárásokat a karcsú menedzsment javítása érdekében. Győződjön meg arról, hogy a karcsú vonal és a KANBAN rendszer kezeléséhez szükséges összes rendszer a helyén van.

Megvalósítási problémák

A megvalósítás mind a 6 szakaszában felmerülhetnek bizonyos problémák, amelyek mindegyikének megvan a maga megoldása.

1. szakasz. A lean gyártási projekt inicializálása és elindítása.

Probléma. Előkészítő munka a projekt állapotának alábecsülése miatt elakadt. Ez akkor történik, ha a rendező nem személyesen felügyeli az előadókat.

A projektállapot hatás akkor jön létre, ha a lean termelés elindítását az üzemvezető végzi. Az igazgató tekintélyi és hatalmi funkciói automatikusan növelik a projekt fontosságát az alkalmazottak tudatában. Ezen túlmenően, csak neki van joga további funkciókat kijelölni a vállalkozás többi felső vezetőjének.

2. szakasz: Termékek, eljárások, anyagok megértése a meglévő szállítási és technológiai séma formalizálásán és elemzésén keresztül.

Probléma. Egy halom olyan anyagot gyűjtenek össze, amelyek szerkezetileg és tartalmilag függetlenek, és a jövőben nem dolgozhatók fel.

A projekt konzisztencia hatása akkor jön létre, ha a projekt inicializáló funkciója zökkenőmentesen fejlődik koordinátor funkcióvá. A projekt felelős végrehajtóiként (a területek vezetőiként) a vállalkozás felső vezetőit nevezik ki. A vezetés a késztermék lényegének megértése alapján funkcionális jelleget kap. A karcsú gyártásban három összetevő egységében tekintik: először is a termelési folyamatok, beleértve a munkát és a technológiát; másodszor az anyagi komponens; harmadszor a termelési folyamatok és az értékesítés pénzügyi támogatása. Ennek megfelelően a lean gyártás megvalósításának 3 területét azonosítják, mindegyiknek megvan a maga vezetője.

A főmérnök lesz a folyamatcsoport vezetője. Felügyeli a gyártást, a minőséget és a szolgáltatást technológiai folyamatok, termékellenőrzés.

A marketing és értékesítési igazgató lesz az anyagcsoport vezetője. Felügyeli az alapanyagok és kellékek beszerzését és szállítását, az értékesítést és marketinget, az új termékek mérnöki tervezését és a gyártástervezést.

A pénzügyi igazgató lesz a pénzügyi támogató csoport vezetője. Felügyeli az előadóművészek pénzügyi ösztönzését; a gyártási folyamat korszerűsítésének finanszírozása optimalizált szállítási és technológiai séma szerint; karcsú gyártási eszközök pénzügyi támogatása.

Az igazgató - a főkoordinátor - a heti tervezési értekezleten köteles meghallgatni a projekt felelős végrehajtóinak beszámolóit. Ez biztosítja a munka következetességét és a projekt magas színvonalát.

3. szakasz. A szállítási és technológiai séma átalakítása és optimalizálása PUSH push-out rendszerré alakításán keresztül.

Probléma. Nem életképes rendszer kialakítása, amikor a vállalati szakemberek vagy meghívott tanácsadók önállóan dolgoznak.

A projekt szinergikus hatása akkor jelentkezik, ha a tanácsadó cég tanácsadói és a vállalati szakemberek együtt dolgoznak. Nem számíthatunk arra, hogy a tanácsadók több hetes munka után kész és teljesen életképes megoldásokat szállítanak. Csak a cég alkalmazottai ismerik jól a gyártási folyamatokat és a termékeket. Gyengeségük azonban a lean gyártás megszervezésével kapcsolatos ismeretek hiánya. A projekt döntéseit közösen kell megvitatni és meghozni. A termelésben dolgozók gyakorlati tapasztalata, a tanácsadók tudományos ismereteivel alátámasztva, meghozza a szükséges eredményt, vagyis szinergikus hatás lép fel.

4. szakasz. A gyártási folyamat tervezése optimalizált szállítási és technológiai séma szerint.

Probléma. Nagyszámú képzetlen munkavállaló bevonása a projekt megvalósításába a vállalkozásnál.

A láthatósági hatás a projekt első lépéseinek látható sikerével alakul ki. A vizuális hatás létrehozása érdekében a lean gyártási módszereket kezdetben egy (pilot) gyártósoron tesztelik. A karcsúsítás folyamatát tájékoztató jellegűnek tekintjük. Ezért be kell vonni a projekt résztvevőinek magját, nevezetesen a vállalat igazgatóját és a felső vezetőket - a funkcionális területek vezetőit. A látható siker meggyőzheti a szkeptikusokat és inspirálhatja a rajongókat. A legfontosabb, hogy a csoportvezetőknek a tapasztalatok mellett bizalmat kell szerezniük a választott út helyességében.

5. szakasz: Az optimalizált termelő létesítmények üzembe helyezése.

Probléma. Még a lean termelés tervezésében részt vevő dolgozók sem mindig készek alkalmazkodni az új munkaszervezethez. Más alkalmazottak gyakran úgy tekintenek a karcsú gyártásra, mint az izzadság kiszorítására. Van nekik negatív gondolatok: javítjuk a termelési mutatókat, a vezetők ezt kihasználva csökkentik az árakat. A probléma első ránézésre megoldható az időarányos bérezésre történő előzetes átállással, szabványosított feladattal. A darabbérek bázisidőszaki tömeges elutasítása azonban kiegyenlíti a különböző képzettségű dolgozók keresetét. A munka termelékenysége a vállalatnál jelentősen megváltozik.

A projekt Pareto-hatékonysága, amely a menedzsment és a dolgozók kölcsönös érdekét jelzi, akkor fog megnyilvánulni, ha a dolgozók képzése során meggyőzően bebizonyosodik, hogy a termelékenység növekedésével a munkaintenzitás csak a felesleges munkaerő kiesése miatt csökken. technikákat és intézkedéseket, és az átlagos fizetési szint közvetlenül összefügg a munka termelékenységével.

6. szakasz. A karcsú gyártási mechanizmus eszközeinek teljes elsajátítása.

Probléma. Ha nem támogatja a dolgozók tevékenységét, az kihal, és a projekt elavulttá válik.

A projekt visszafordíthatatlansága olyan kritikus tömeget hoz létre, amely részt vesz egy lean gyártási projekt elindításában. Az irreverzibilitás hatásának elégséges és szükséges feltétele 2 feltétel: takarékosság elérése a pilótavonalon; a felső vezetők időben történő reagálása a csapatok bármely javaslatára. Az első létrehozza a vállalat saját bázisát, hogy felkészítse a dolgozókat a lean termelési mechanizmus használatára. A második erkölcsi elégtételt nyújt a projektben való részvételből.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm