A korlátok elméletének használata a projektmenedzsmentben. Korlátozások elmélete IT projektek irányításához a kritikus lánc módszerrel. Vegyél egy kézi kultivátor tornádót obiban

1

1 Szövetségi állami költségvetés oktatási intézmény magasabb szakképzés"Szentpétervári Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem"

Elvégeztük a rendszerek korlátainak elmélete (TOS) és az E. Goldratt által az építési ütemezés területén javasolt kritikus lánc módszer jellemzőit. A TOC kialakulásának előfeltételeit azonosították. Elemezzük azokat az alapvető okokat (a TOS általános filozófiájának keretein belül), amelyek az építési beruházási határidők elmulasztásához, az eredeti költségvetés túllépéséhez és a tartalmi változásokhoz vezetnek. Megállapítást nyert, hogy ilyen tényező a Murphy-törvény, amelyet felerősít a multitasking, a kontrollmechanizmus hibája, a hallgatói szindróma és a Parkinson-törvény. Vezetett összehasonlító elemzés az E. Goldratt által javasolt kritikus út módszer és kritikus lánc módszer 10 alapelv szerint. Gyakorlati példa segítségével összehasonlítjuk a két módszerrel végzett ütemezés eredményeit. Kiderült, hogy a kritikus lánc módszerrel a kritikus út módszerhez képest 16%-kal hatékonyabban lehet tervezni az építési ütemterveket.

rendszerek kényszerelmélete

kritikus út módszer

kritikus lánc módszer

1. Goldratt E.M. Kritikus lánc: ford. angolról E. Fedurko. – Minszk: Potpurri, 2013. – 240 p.

2. Goldratt E.M., Cox D. Cél: A folyamatos fejlesztés folyamata: ford. angolról E. Fedurko. – Minszk: Potpurri, 2014. – 400 p.

3. Detmer U. Goldratt korlátok elmélete: A folyamatos fejlesztés szisztematikus megközelítése: ford. angolról U. Salamatova; 2. kiadás – M.: Alpina Business Books, 2008. –444 p.

4. Leach L. Időben és költségvetésen belül: Projektmenedzsment kritikus lánc módszerrel: ford. angolról U. Salamatova; 2. kiadás – M.: ALPINA KIADÓ, 2014. – 352 p.

5. Rechkalov V. Projektmenedzsment a kritikus lánc módszerrel [Elektronikus forrás] // TOCPEOPLE: [oldal].. URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/ (elérés dátuma 07/ 02/2014).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. 2009. július 1. szám Pp.10-51.

A korlátok elméletét Eliyahu Moshe Goldratt izraeli tudós fogalmazta meg és támasztotta alá a múlt század 80-as éveiben. Aktívan fejlesztette és megvalósította a termelés, a projektmenedzsment, sőt az oktatási folyamatok területén is. Az elmélet forradalmasította az üzleti környezetet, és számos követőt kapott, akik elkezdték továbbfejleszteni. A leghíresebbek közé tartozik Lawrence Leach és William Detmer.

Célja ez a tanulmány célja a TOS és az ebből következő kritikus láncmódszer alkalmazásának jellemzőinek megállapítása az építési projektek ütemezéséhez.

Ez a munka E. Goldratt, L. Leach, W. Detmer korlátok elméletéről és projektmenedzsmentben való felhasználásáról szóló munkáin alapul. A vizsgálat rendszeranalízissel, valamint a jelenségek és eredmények összehasonlításával készült.

A TOC megalakulásának fő előfeltételeit először E. Goldratt „The Goal: The Process of Continuous Improvement” című könyve vázolta fel, amely 1984-ben jelent meg. Az építési projektmenedzsment és ütemezés területén a következő megállapítások érdekesek:

"A lokális optimum rendszere egyáltalán nem optimális rendszer." E. Goldratt itt a rendszerteljesítmény megértésének hagyományos megközelítésének tévedésére összpontosít, amelyben úgy gondolják, hogy az egyes komponensek (hivatkozások) teljesítményének maximalizálása a teljes rendszer egésze eredményeinek maximalizálásához vezet;

"A szűk keresztmetszetek meghatározzák a lekötött tőke szintjét, valamint a rendszer teljesítményét." A rendszer teljesítményét a „szűk keresztmetszet” teljesítménye határozza meg, amely korlátként működik. Ezért a működési hatékonyság növeléséhez elegendő egy láncszem termelékenységének növelése, amely automatikusan csökkenti a lekötött tőke szintjét, valamint a működési költségeket, felgyorsítva az eseményláncon való áthaladást.

Ugyanebben a könyvben („Cél: a folyamatos fejlesztés folyamata”) E. Goldratt lépések sorozatát fogalmazza meg a rendszer működésének optimalizálása és kiegyensúlyozása érdekében:

1. lépés: Keresse meg a rendszerkorlátokat;

2. lépés: Döntse el, hogyan lehet hatékonyan kihasználni a rendszer korlátait;

3. lépés. Minden egyéb tevékenységet koordinál ezzel a döntéssel;

4. lépés: Növelje a sávszélesség-korlátot;

5. lépés Ha a szűk keresztmetszetet megszüntette az előző lépésben, akkor térjen vissza az 1. lépéshez.

A korlátok elmélete a logikai eljárásokra épülő módszerek kategóriájába tartozik, ideértve a JIT-t („just in time”) és a TQM-et (teljes minőségirányítás). Ezek a vezetési filozófiák sok tekintetben kiegészítik egymást. Bár tiszta formájukban nem nagyon alkalmazhatók projektmenedzsmentre. De ezen elméletek egyes elemeinek konvergenciája lehetővé teszi számunkra, hogy hatalmas lépést tegyünk e folyamat javításában.

A projektek teljesítési határidejének elmulasztásához, a költségvetés túllépéséhez és a tartalomcsökkentéshez, és ennek következtében a megvalósításból származó bevételek csökkenéséhez a fő ok a projekt megvalósítási tényezőinek és feltételeinek bizonytalansága. Egyébként E. Goldratt ezt az okot „Murphynek” nevezi, i.e. Murphy törvényei: "Ami megtörténhet, lesz" (minden, ami elromolhat, biztosan elromlik).

A gyakorlatban az emberek ezt a bizonytalanságot mindig úgy próbálják figyelembe venni, hogy biztonsági hálót fektetnek le a műveletek időtartamának becslésekor, amely E. Goldratt megfigyelései szerint elérheti a 200%-ot. Ennek ellenére sikeresen, i.e. Időben és a tervezett jövedelmezőségi mutatóknak megfelelően a projektek mindössze 1/3-a valósul meg.

A Murphy-törvények hatásának a következményeik kiküszöbölésének lehetetlenségéig történő felerősödése a következők miatt következik be:

1. Az előadók fókuszvesztése több feladat egyidejű végrehajtása és ellenőrzése miatt. A többfeladatos munka megnöveli a munkaidőt az egyik folyamatról a másikra való „ugrás” miatt. L. Leach példát ad arra, amikor egy előadó három feladaton dolgozik egymás után a nap folyamán, amelyek mindegyikének időtartama a folyamatosság függvényében egy hét. Három folyamat napi egyidejű végrehajtásával ezek időtartama három hétre nő, ami késlelteti a későbbi kapcsolódó feladatokat (1. ábra). Ezen túlmenően meg kell adni a folyamathoz való visszatéréshez szükséges időt annak leállítása után, pl. részletek helyreállítása, különösen, ha a feladatot összetett szellemi munka kíséri;

1. ábra. A multitasking hatása egy projekten belüli egyedi művelet időtartamára

2. Hiba az alkalmazott kontrollmechanizmusban, amely a projekt előrehaladását méri. A hagyományos projekt előrehaladási jelentések jellemzően a következő mintát tükrözik: a munka első 90%-a az idő 10%-át, az utolsó 10%-a pedig a fennmaradó 90%-ot. Ebben a helyzetben lehetetlen időben felismerni azokat a projektterületeket, ahol Murphy törvénye megnyilvánult, és ahol korrekciós intézkedésekre van szükség;

3. Diák-szindróma: „nincs hová sietni, ezért az utolsó pillanatban kezdjük”. Ha egy személy úgy gondolja, hogy van elég ideje egy feladat elvégzésére, eltűnik a motiváció, hogy azonnal elkezdje a folyamatot. A tartalék a munka megkezdése előtt kimerül, és a Murphy-törvény megnyilvánulása a jövőben nem kompenzálható, és ez a projekt késéséhez vezet;

4. A Parkinson-törvény cselekvései: „a munka kibővül, hogy kitöltse a befejezéséig hátralévő összes időt”. E. Goldratt megjegyzi: „Az egymást követő elemeknél az időbeli eltéréseket nem átlagoljuk. A későn érkezők felhalmozódnak, míg az időnyereség nem halmozódik fel.” Az az előadó, aki a kitűzött határidő előtt elvégzi a feladatot, ezt soha nem jelenti be, hanem lépéseket tesz az elvégzett munka javítása és a terv szerinti eredmény elérése érdekében. A hivatkozásról linkre felhalmozódó késések eltérően jelentkeznek. Következmény: a projekt befejezési dátumát e késések összege tolja el.

Ezek a tényezők a biztosított biztonsági háló teljes felhasználásához vezetnek, függetlenül attól, hogy mekkora is legyen az, jóval a projekt befejezési dátuma előtt.

A felsorolt ​​hatások hatásának csökkentésére E. Goldratt a kritikus lánc módszer (CriticalChainProjectManagement – ​​CCPM) alkalmazását javasolta a projektmenedzsmentben. Az általános algoritmus megfelel a TOC korábban azonosított 5 lépésének.

A projekt korlátja, szűk keresztmetszete a kritikus út, i.e. a függő projektelemek leghosszabb sorozata, amelyeknek nincs lazasága.

A kritikus út a kizárólag a feladatok technológiai összefüggései által előre meghatározott időkorlátokon alapul. Ugyanakkor nem veszik figyelembe az elemek függőségét előadójuk szempontjából. Ha egy erőforrás egy nem kritikus úton foglalt, és ezzel párhuzamosan a munkáját egy másik nem kritikus úton kell elvégezni, akkor késleltetést vált ki, ami a kritikus útvonal megváltoztatásához vezet. Azok. Még ha a projekten belüli elemek technológiailag nem is kapcsolódnak egymáshoz, előfordulhat, hogy egyetlen erőforrástól függenek. A kritikus láncban figyelembe veszik az elemek kapcsolatait mind a technológia, mind a teljesítő erőforrás szempontjából. E. Goldratt a leghosszabb láncként határozza meg, amely útvonalfüggő szegmensekből és erőforrás-függő szegmensekből áll.

A fő különbség a kritikus út módszer és a kritikus lánc módszer között az, hogy a kritikus útban minden feladaton belül figyelembe veszik a bizonytalanságot, a kritikus láncban pedig a projekt végén külön helyezzük el (2. ábra). Figyelembe kell venni, hogy ha a projektnek nincsenek erőforrás-korlátozásai (teljesítői), akkor a kritikus út és a kritikus lánc egybeesik.

2. ábra. Kritikus út és kritikus lánc módszerek grafikus összehasonlítása

A kritikus út és a kritikus lánc módszereinek összehasonlítását számos mutató esetében az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

Kritikus út és kritikus lánc módszerek összehasonlítása

	Összehasonlító indikátor neve	Kritikus út módszer	Kritikus lánc módszer
	Meghatározás	A kritikus útvonal a függő projektelemek leghosszabb sorozata, amelyeknek nincs lazasága	A kritikus lánc egy projekt függő elemeinek leghosszabb sorozata, amely olyan szegmensekből áll, amelyeknek nincs tartalékidőjük, figyelembe véve az erőforrások felhasználására vonatkozó korlátozásokat.
	Statikus kényszer	A kritikus útvonal a projekt során változhat az adott feladat tényleges befejezési dátumától függően.	A kritikus lánc nem változik a projekt megvalósítása során
	Fix dátumok	A kritikus útvonal határozza meg a projekt kezdő és befejező dátumát.	A kritikus lánc csak a projekt befejezési dátumát rögzíti (a projektpuffer hozzáadása után). A projekt kezdetét meghatározhatja egy nem kritikus feladat is
	A feladatok időtartamának meghatározása	A feladatok időtartamát számítással vagy szakértői módszerrel becsüljük, figyelembe véve a korábbi negatív tapasztalatok alapján a „védőhálót”	50%-kal csökken a feladatok számítási vagy szakértői módszerrel meghatározott időtartama, figyelembe véve a korábbi negatív tapasztalatok alapján a „védőhálót”
	A bizonytalanság számbavétele	Az egyes feladatok időtartamának meghatározásakor a bizonytalanságot közvetetten figyelembe veszik.	A bizonytalanságot kifejezetten figyelembe veszik az ellátási pufferekben és a tervezési pufferekben
	Ütemezéskezelés	Ahhoz, hogy a projekt ütemezetten haladjon, minden egyes feladatot el kell végezni a megadott időkereten belül	A projekt ütemterv szerinti megvalósításához szükséges a projekt védőpuffereinek ellenőrzése, amelyek elnyelik az egyes feladatok bizonytalansági együtthatóját
	Ütemezési vezérlés	Az egyes feladatok kezdési és befejezési dátuma nyomon követhető. Minden késedelem befolyásolja a projekt befejezési dátumát, ezért azokat szorosan figyelemmel kell kísérni	Az egyes feladatok kezdési és befejezési dátuma nem fontos. Gondosan figyelemmel kell kísérni a védőpufferek állapotát és fogyasztásuk aktivitását
	A projekt előrehaladásának értékelése	A projekt előrehaladásának egy adott időpontban történő értékeléséhez egy meghatározott projektszakasz (mérföldkő) befejezésének rögzített dátumát használjuk.	Egy-egy projektszakasz (mérföldkő) minden befejezési dátuma lebegő. Az előrehaladás értékeléséhez elegendő meghatározni, hogy a szakasz a befejezési szakaszban van-e, valamint elemzi a védőpuffer fogyasztását, hogy jelezze annak valószínűségét, hogy a szakasz egy adott időpontig befejeződik.
	Időtartalékok a nem kritikus utakon	A nem kritikus útvonalakon létező lazaság nem fontos, és nem követi nyomon	A kritikus útvonal védelme érdekében a nem kritikus útvonalaknak olyan ellátási pufferekkel kell rendelkezniük, amelyek állapotát folyamatosan figyelik
	Hozzáállás a multitaskinghoz	Minden folyamatban lévő projekt (feladat) előrehaladása fontos, így a többfeladatos mód erőforrások használatakor megmarad	Az erőforrások munkájában a multitasking korlátozott, amíg más párhuzamos projektek (feladatok) megvalósításának megkezdése nem késik.

A projekt befejezési dátumának megbízhatóságát a CCPM-ben az ütemezéshez hozzáadott pufferek biztosítják, amelyek megvédik a kritikus láncot a Murphy-törvények hatásaitól.

A CCPM kétféle puffert feltételez:

Puffer az útvonalak egyesítéséhez, amely a nem kritikus láncok kereszteződésénél kerül hozzáadásra egy kritikus lánchoz. Ez biztosítja a munka időben történő megkezdését a kritikus lánc egy szakaszában egy nem kritikus elem meghibásodása esetén;

A projekt végén elhelyezett projektpuffer. Lehetővé teszi a kritikus láncon előforduló késések kompenzálását.

Egy projekten belül több kritikus lánclehetőség is lehet, attól függően, hogy milyen döntés született az erőforrásokért folytatott verseny megszüntetésére. Ez pedig optimalizálási probléma. De E. Goldratt nem tulajdonít nagy jelentőséget az erőforrás-elosztás formájának, mivel a projektben hiányzik a bizonytalansági fokot meghaladó „valódi különbség”, amely a lefektetett pufferekben kialszik.

A két ház építésének egyszerű ütemezésének több lehetőségének összehasonlítása a munka 6 szakaszra kibővített lebontásával azt mutatta, hogy a kritikus lánc módszer lehetővé teszi olyan ütemezés létrehozását, amely 16% -kal hatékonyabb lesz, mint a kritikus út módszere (lásd: 3., 4. ábra).

Három grafikon kritikus láncmódszerrel történő összehasonlításakor az értékek szórása az erőforrás-konfliktusok kiküszöbölésének lehetőségétől függően nem haladja meg a 4%-ot, ami megerősíti E. Goldratt véleményét az optimalizálás hatástalanságáról, és lehetővé teszi bármilyen fajta felhasználást. erőforrás-szintezés a tervezés során.

Az összehasonlító eredményeket a táblázat tartalmazza. 2.

2. táblázat

A kritikus út és kritikus lánc módszerekkel előállított gráfok összehasonlítása

Név	Napok száma
Kritikus út módszer
Az erőforrások szintezése előtt
Igazítás után (két lehetőség szerint - a beépített MS Project funkcióval)
Kritikus lánc módszer
Igazítás a beépített MS Project funkcióval (1. opció)
Kézi beállítás (2. lehetőség)
Kézi beállítás (3. lehetőség)
Grafikonok összehasonlítása kritikus lánc módszerrel
Összehasonlítás – 1. lehetőség / 2. lehetőség
Összehasonlítás – 2. lehetőség / 3. lehetőség
Összehasonlítás – 3. lehetőség / 1. lehetőség
A kritikus út módszer és a kritikus lánc módszer összehasonlítása (maximális értékek szerint)

Rizs. 3. Projekt ütemezése a kritikus útvonal módszerrel

Rizs. 4. Projekt ütemezése a kritikus lánc módszerrel - 1. lehetőség

A vizsgálat eredményei alapján a következő következtetések vonhatók le:

Bármilyen rendszer teljesítménye, beleértve a valamint az építési és beruházási projekteket a leggyengébb láncszem termelékenysége határozza meg, ami korlátozza; egy építési projektben egy ilyen megszorítás a kritikus út;

A korlátok jelenléte, valamint a rendszer működésében rejlő bizonytalanság miatt a projektek túlnyomó többségében határidők elmulasztása, költségvetési túllépések és hatókör-csökkentések tapasztalhatók;

A kritikus út módszer figyelembe veszi a projekt időkorlátját, de nem veszi figyelembe az erőforrások (teljesítők) korlátozását, ezért az építési projekteknél a kritikus lánc módszer alkalmazása indokoltabb (16%-os javulás a ütemezés rögzítve);

Az optimalizáló algoritmusok és módszerek hatékonysága megkérdőjelezhető, használatuk munkaigényes folyamat, amely nem javítja jelentősen az ütemezési eredményeket (egy egyszerű példa a 4%-ot meg nem haladó ütemezési lehetőségek közötti különbségeket tárta fel).

Ellenőrzők:

Bolotin S.A., a műszaki tudományok doktora, professzor, Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "SPbGASU", Szentpétervár.

Vatin N.I., a műszaki tudományok doktora, professzor, Szövetségi Állami Szakmai Felsőoktatási Intézmény "SPbSPU", Szentpétervár.

Bibliográfiai link

Kotovskaya M.A. A GOLDRATT RENDSZEREK KORLÁTOZÁSÁNAK ELMÉLETE ÉS A KRITIKUS LÁNC MÓDSZERÉNEK JELLEMZŐI AZ ÉPÍTÉSI PROJEKTEK ÜTEMTERVEZÉSÉNEK TERÜLETÉN // A tudomány és az oktatás modern problémái. – 2014. – 4. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (Hozzáférés dátuma: 2020.02.01.). Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

Legyen szó szolgáltatásokról, iparról, IT-ről, tervezésről vagy marketingről, a projektmenedzsment elengedhetetlen része vállalkozásának. Bármely cég folyamatosan változik. Ahhoz pedig, hogy megbirkózzon a felmerülő problémákkal és időben megoldja azokat, a változásokat projektként kell kezelnie.

Minden projektnek van célja, eleje és vége. Csak a projekt befejezése vezet új pénzkereseti lehetőséghez. Ezért a legfontosabb kérdés az, hogy be tudjuk-e tartani a határidőt és az előirányzott költségvetést? A projektmenedzsment hagyományos megközelítése így néz ki: a projektet egyedi feladatokra bontják, amelyekhez naptári kezdési és befejezési dátumot rendelnek. Egy jól megírt tervről azt feltételezzük, hogy könnyen megvalósítható. De hogyan lehet ebben az esetben minden előre nem látható körülményt figyelembe venni? Lehetséges-e hatékonyan projekteket kezdeményezni, tervezni és irányítani pusztán az intuíció alapján? Hogyan csökkenthető a kockázat ebben az esetben? Ugyanakkor köztudott, hogy még a jól megtervezett projektek végrehajtása során is elfogynak a költségvetés és a naptári dátumok.

Egy projekt menedzselése azt jelenti, hogy meg kell birkózni a bizonytalansággal. A projektek soha nem hasonlítanak egymáshoz, és mindig tartalmaznak bizonyos események bekövetkezésének valószínűségét. A modern piac azonban megköveteli, hogy a projekteket időben és teljes mértékben befejezzék. Ezért a legtöbb projekt megvalósításához nem elég a tapasztalat és a józan ész, hanem megfelelő projektmenedzsment módszertanra is szükség van.

A korlátok elmélete elvein alapuló kritikus lánc módszer lehetővé teszi a projektek bizonytalanságának hatékony kezelését. A projektpuffer eszköz használatával időben tájékozódhat azokról a feladatokról, amelyek jelenleg késedelmet okoznak és veszélyeztetik a költségvetést. Ezen a szemináriumon olyan eszközt kap, amely lehetővé teszi a prioritások meghatározását, az aktuális projektfeladatok azonosítását és az erőforrások pontos elosztását.

A célközönség: multitasking környezetet kezelő vezetők, projektmenedzserek, marketingesek, tervezők, informatikusok.

Cél: sajátítsák el a kritikus lánc módszert és a Scrumot a projektmenedzsmenthez.

Ezen a szemináriumon Ön:

• ismerkedjen meg a TOC és az Agilis megközelítéssel;
• mindent megtudhat a kritikus lánc módszerről és a projektmenedzsment Scrumról;
• megtanulják megtervezni a projekt kritikus láncát és a scrum sprintet;
• megérteni, hogyan kell projektet kezelni a projektpuffer használatával;
• Szerezzen kész megoldásokat egy projekt bizonytalanságának kezelésére.

Szeminárium programja

1. nap. Projektkörnyezet és menedzsment magatartás a projektmenedzsmentben

1. Nemkívánatos jelenségek a projektekben: határidők elmulasztása, a befejezési határidők ismétlődő elhalasztása, költségvetés túllépése, rohanó munkák és túlórák, funkcionalitás és specifikációk leépítése, állandó forráshiány, verseny ezekért.
   • Problémák, amelyek zavarják a projektmenedzsmentet.
   • A projektmenedzsment jellemzői szeminárium résztvevői számára.
   • A projektmenedzsment környezet főbb jellemzői: bizonytalanság, multitasking, helyi teljesítménymutatók.
2. Tipikus viselkedés egy projektmenedzsment környezetre: részletes projekt ütemtervek készítése, a kötelezettségek teljesítésének pontosságának ellenőrzése a feladathatárokon, a projektek korai elindítása, „rossz” multitasking.
3. Bevezetés a TOS-ba. Alapelvek és előfeltételek.
4. A projektkörnyezet gyökérkonfliktusa.
5. Fő tévhitek a projektmenedzsmentben:
   • egy játék, amely bemutatja a multitasking hatását;
   • a hallgatói szindróma és a Parkinson-hatás megbeszélése.
6. Versenyelőny benne projekt környezet(a határidők megbízhatósága, a minőségbiztosítás és a költségvetés betartása).
7. A kritikus lánc koncepció (CCPM) és különbsége a kritikus út koncepciótól.
8. Agilis filozófia. Scrum koncepció projektmenedzsmenthez.

2-3 nap. Projektmenedzsment kritikus lánc módszerrel

1. Új teljesítménymutatók vezetési beállítása és bevezetése, amelyek lehetővé teszik a projektekből származó bevételek dinamikáját.
2. Csökkentse a multitaskingot:
   • néhány folyamatban lévő projekt befagyasztása;
   • a fennmaradó projektek végrehajtásának felgyorsítása;
   • a projektek lefagyásának feloldása a korábbiak befejezésekor, „virtuális dob”;
   • új projektek elindítása.
3. Eszközkészlet (a projekt teljes előkészítése az indításhoz):
   • projektek előkészítése a prioritásoknak megfelelően;
   • projekt-előkészítési munkakör meghatározása;
   • a projektek késedelmes elindítása miatti ügyfelek elvesztésének kockázatának kiküszöbölése.
4. Tervezés:
   • jó PERT-tervek készítése;
   • a kritikus lánc meghatározása az erőforrás korlátok figyelembevételével, a projektpuffer koncepciója, a betáplálási puffer koncepciója;
   • a projektportfólió lépcsőzetessé tétele.
5. Projekt végrehajtás menedzsment:
   • napi jelentéskészítés a feladatok elvégzéséről, kommunikációs kérdésekről;
   • annak biztosítása, hogy a feladatokat a megállapított prioritásoknak megfelelően végezzék el és készítsék elő;
   • korrekciós intézkedések kellő időben történő elfogadása a felső vezetés által;
   • a végrehajtási sebesség szabályozása a projektintegráció pontján.
6. Az ügyfelek által okozott projektkésések kiküszöbölése.
7. Megrendelések leadása alvállalkozókkal:
   • a munkavégzés ellenőrzése;
   • hatékony ösztönzőket alkalmazva a vállalkozó időben történő teljesítésére.
8. A projektek időben történő befejezésének megbízhatóságának értékesítése.
9. Munkaterhelés kontroll: az árbevétel növekedésétől függetlenül a cég mindig betartja a határidőket.
10. Folyamatos fejlesztési folyamat:
    • jelentés a késések okairól;
    • a késések okainak elemzése;
    • projektek kezdeményezése a teljesítmény javítására.
11. Teljesítmény bővítés:
    • a projektek késéséért felelős erőforrások azonosítása;
    • a szükséges munkaerő-források időben történő rendelkezésre állásának biztosítása.
12. Végrehajtás versenyelőny"korai szállítás":
    • „bónuszpiac” kialakítása;
    • bónusz ajánlat kidolgozása;
    • "korai szállítás" értékesítése;
    • a projekt gyors befejezése.
13. Projektmenedzsment szoftver TOC és Scrum számára.
14. A munka megszervezése egy projektben Scrum módszerrel:
    • a munka tervezése és rangsorolása;
    • a terméktulajdonos és a scrum mester szerepei;
    • scrum ülések tartása;
    • retrospektív lebonyolítása.
15. CCPM és Scrum technikák kombinált alkalmazása.
16. Példák a kritikus lánc módszer és a Scrum alkalmazására különböző iparágakban működő vállalkozásoknál.

Nincs tartósabb valami átmenetinél. A projektmenedzsmentben maga a projekt kicsinek és könnyen kezelhetőnek tűnhet. Ám egy hétből hónap lesz, egy hónapból negyedév, fogynak a határidők, és egy kis, ideiglenes projektből egy szörnyeteg, amely felemészti az időt és az erőforrásokat.

Korábbi áttekintéseinkben már megvizsgáltuk a különböző projektmenedzsment módszertanokat. Megnézheti a , , és .

Ma a következőkről fogunk beszélni:

• hogyan lehet megbecsülni és megjósolni a projekt idővonalait a semmiből a CCPM-ben?
• Milyen szabályokat kell tudni az idő helyes kiszámításához?
• Miért a kritikus lánc módszerét választja több száz sikeres vállalat?
• Hogyan vezesse be a kritikus lánc módszert (MCM) a vállalatában?
• Hogyan valósíthatom meg a CCPM-et a Worksection szolgáltatás segítségével?

A módszertan eredete

A „kritikus láncmódszer” fogalmát először a könyv vezette be. Eliyahu elődkönyvei egyéni ötleteket és technikákat mutattak be, amelyek később a CCPM-be olvadtak, a Drum-Buffer-Rope (DBR) módszertől a Korlátozások elméletéig (TOC). Ez utóbbi végül az egyik legnépszerűbb projektmenedzsment módszerré alakult át.

A TOC (Korlátozások elmélete) Eliyahu Goldratt projekt- és szervezetirányítási módszertana. A TOC alapja a rendszer kulcskorlátozásának keresése és kezelése, amely meghatározza annak hatékonyságát.

A DBR (drum-buffer-rope) a korlátok elméletének egyik módszere, melynek célja a rendszer korlátainak „kibővítése”, a termelés maximális alárendelése. hatékony felhasználása korlátozásokat. A korlátozások munkatervének (dob) használatára épül, amelyben egy védőpuffert írnak elő, amely megvédi az üresjáratot (puffer), valamint a munka időben történő gyártásba bocsátását szolgáló mechanizmus megszervezésére.

Goldratt, a korlátok elméletének megalkotója már 1997-ben felismerte, hogy a módszertan életben való megvalósításához a lehető legegyszerűbbnek és érthetőbbnek kell lennie. A felhasználóbarát megközelítés 20 évvel a korlátok elméletének megalkotása után eredményezte annak üzleti változatát - CCPM – Kritikus láncú projektmenedzsment. És mivel minden új az elfeledett régi, a CCPM hasonlónak bizonyult Goldratt TOC-jához és PERT módszer. Ez utóbbit a projekt várható időtartamának vagy a projekt bizonyos szakaszaiban a célok eléréséhez szükséges idő kiszámítására fejlesztették ki, és számos szervezetben alkalmazták módosítások során.

A PERT egyben módszer és hálózattervezési eszköz is. A módszer lehetővé teszi, hogy 3 becslés alapján megbecsüljük a feladatok időtartamát, majd ezeket felhasználjuk a diagram felépítésénél.

Minden korábbi, a 20. század második fele előtt kifejlesztett módszer erkölcsileg elavult. A kritikus lánc módszere lett az első hatékony módszer projektmenedzsment a PERT fejlesztése után, és mégis... 45 év telt el az utóbbi feltalálása óta!

A CCPM fejlesztése nem ért véget négy olyan könyv megjelenésével, amelyek népszerűek a módszertan alkalmazásáról az üzleti projektmenedzsmentben. Évente több tucat projektmenedzsment könyv jelenik meg a polcokon, amelyek így vagy úgy a kritikus lánc módszert alkalmazzák (ajánljuk), és a módszer alapítója, Goldratt által készített brit Goldratt cég kínál szolgáltatásokat a projekt megvalósításához. CCPM a vállalatok projektmenedzsmentjében.

A projekt idővonalainak becslése a semmiből a CCPM segítségével

Amikor egy projekt kritikus láncán (CC) kezdünk dolgozni, nem lehet figyelmen kívül hagyni a feladatok időzítésének és a projekt egészének időtartamának értékelését.

A projektek ütemezésének kiszámítása nehezebb, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Ha közvetlenül megkéri az előadókat, hogy jelöljék meg egy feladat átlagos befejezési idejét, akkor legjobb esetben tartalékkal jelzik az időt, legrosszabb esetben pedig biztosítják, hogy a feladat gyorsan elkészül, és a teljes projektet áthelyezik. veszélyeztetett.

A gyakori hiba elkerülése érdekében figyelembe kell vennie a következő szabályokat:

• A határidők becslését az alapján kell elvégezni 100% előadói terhelés. Ez egyrészt minden előadót lábujjhegyen tart, megelőzve az állásidőt, másrészt pedig jelentősen lerövidíti a projekt teljes időtartamát.
• az értékelési idő egy részét kell fordítani pufferek— ez a rész egy egyszerű séma segítségével számítható ki: a teljes becsült idő a felére oszlik, és a második fele pufferré válik;
• az átlagos és a valószínű időbecslés közötti különbségnek jelentősnek kell lennie - 2-szeres vagy nagyobb tényezőt használjon(erről később). Ez segít elkerülni a formális különbségtételt különböző típusok időzítés, és hasznos lesz a PERT módszer használatakor.

Kényelmes a PERT módszerrel kiszámítani, hogy mennyi idő szükséges egy projektben az egyes feladatok elvégzéséhez és annak befejezéséhez. De a határidők meghatározása alapján 3 időérték (legjobb, valószínű és legrosszabb) nem tartalmazza a meghibásodások és késések valószínűségét. A leküzdésük legfontosabb eszköze a projektpuffer, amely az utolsó feladat befejezési dátuma és a projekt befejezési dátuma közé kerül. Így a kritikus lánc hossza, és így a projekt időtartama a CC-n belüli legelső feladattól a projektpuffer kezdetéig számítódik.

A Worksection szolgáltatásban a számított határidők közvetlenül beírhatók a hozzárendelt feladatokba, illetve részfeladatokba.
Érdemes előre eldönteni, hogy megadják-e a feladatok határidejét. pufferrel vagy kapcsolódó feladatai lesznek a kezdési dátumok eltolódnak.

A projektpuffer mellett fontos figyelembe venni a feed puffer (út-egyesítési puffer)- időtartalék, amely a nem kritikus lánc működési szakasza és a kritikus láncon belüli munkaszakasz között helyezkedik el. Az ilyen puffer hossza jellemzően a nem kritikus lánc hosszának 50%-a, amelyhez hozzáadják.

A PERT megfejtése mint módszer és diagram

Ha a kritikus lánc módszerről beszélünk, nem lehet figyelmen kívül hagyni az egyik népszerű hálózattervezési módszert - PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Először a Polaris tengeralattjáró építésekor használták 1958-ban, hogy olyan ütemtervet készítsenek, amely több mint 3300 vállalkozó munkáját tartalmazta. Ez rávilágít a PERT mint hálózattervezési módszer sajátosságaira nagy projektek (átlagosan több mint 300-400 művelet) esetén.

A módszer szerint az egyes feladatok időtartamának vannak határai, amelyeket a statisztikai eloszlásnak megfelelően számítanak ki.

A lényeg az, hogy egyszerre 3 értéket használunk az egyes feladatok idejének becsléséhez:

1. optimista (legjobb);
2. várható (valószínű);
3. pesszimista (legrosszabb).

Minél hosszabb a projekt teljes időtartama, annál magasabb a hibaköltség: növekszik a változók száma, nőnek az időbecslés statisztikai hibái, és megjelenik a terv kulcselemeinek változásának kockázata. E problémák leküzdéséhez forduljon a szörföshöz. Folyamatosan egyensúlyoz, hogy minél tovább a hullám tetején maradjon a táblán. Nincs egyetlen helyes testhelyzet!

Ez ihlette az „utazó hullámtervezés” megalkotását. Így a Bans Landsdorp Mars One projektje a Mars gyarmatosítási projektjének időtartamát 22 évre becsülte – 2011-től 2033-ig. Mindegyik szakasz 1-2 évig tartott, és a projekt hivatalos honlapján ismertették. Ám a rábízott feladatok megoldásában szerzett tapasztalat hiánya és a projekt egyedisége oda vezetett, hogy a várható határidők eltolódtak. A projekt várható időtartama 24 évre nőtt!

Miért van szükségünk három értékre? Ezeket a matematikai képletben használják egy művelet (projekt) súlyozott átlagos befejezési idejének becslésére:

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• ahol tE a művelet (projekt) ideje;
• tO — optimista (legjobb) idő;
• tM – várható (valószínű) idő;
• tP — pesszimista (legrosszabb) idő.

Mint minden számításnál, itt is előfordulhatnak hibák. A PERT módszer sajátosságainál fogva alábecsüli egy projektfeladat várható időtartamát.
Ez azt jelenti, hogy minél több feladat van, annál több hibával találkozhat.

Ugyanezen okból az lenne a helyes szakértőket vonzani a projektterületen, ami csökkentheti a három projektidő-becslés közötti különbséget, és ezáltal a hibaarányt.

Így néz ki egy PERT diagram

A PERT diagram azokat a feladatokat ábrázolja, amelyeket egy teljes projekt befejezéséhez el kell végezni. A következő elemekből áll:

• Nyilak- meghatározza az irányt egyik feladattól a másikig, és jelezze az eseményeket, amelyeknek meg kell történniük;
• Számok— minden feladathoz hozzárendelve;
• Napok/hetek/hónapok- mind az egyes feladatok alatt, mind a PERT-képlet alkalmazásának eredményei alapján, és egy vízszintes diagramon is feltüntetésre kerülnek, amely meghatározza azt az időt, amelyen belül minden projektfeladat elvégzése szükséges.

Hogyan készítsünk működő PERT diagramot? Íme 4 egyszerű lépés:

1. Készítsen listát a szakaszokról (a projekt nagy részeiről) és a projektszakaszokon belüli feladatokról. Sorolja fel őket feladatként a projektben.
2. Használja a PERT képletet az egyes események befejezéséhez szükséges idő meghatározásához. Adja meg a feladatok kezdő és befejező dátumát.
3. A kapcsolatok létrehozásához azonosítsa a feladatok közötti függőséget. Vegye figyelembe a pufferzónákat.
4. A diagramon lévő vonalak olyan feladatokhoz érkezzenek, amelyek az előző befejezéséhez kapcsolódnak. Képzelje el a diagramot papíron vagy táblán egy csapattalálkozó során.

Nem szükséges manuálisan ütemtervet létrehozni - használhat speciális szoftvert (például).

A módszertan előnyei és hátrányai

A CCPM-nek, mint minden más projektmenedzsment módszernek, vannak előnyei és hátrányai is. Az, hogy a vállalat céljainak eléréséhez használja-e vagy sem, a vállalat formátumától és méretétől, a nyújtott szolgáltatások vagy áruk terjedelmétől függ, vállalati kultúraés egyéb tényezők.

Miért alkalmazzák tehát a kritikus lánc módszerét mindennapi munkájuk során olyan cégek, mint az American Express, a Boeing Commercial Airplanes, a Ford Motor Company és a Heineken?

A CCPM előnyei:

1. kiegyenlített erőforrás-terhelés az idő múlásával – a kritikus útvonal módszerrel ellentétben nem korlátozza a feladatok szigorú sorrendje vagy a szigorú tervezés.
2. egy feladat egy időegység alatt elkészül - ez mind plusznak (nem áll fenn a feladatok rétegzésének veszélye), mind mínusznak tekinthető, mert fokozott követelmények támasztják az előadót a feladatok és a feladatláncok közötti gyors váltás képességével szemben.
3. könnyű észlelni a felmerülő késéseket és a hiányzó projektbefejezési dátumok fenyegetését - a puffereknek (projekt-, erőforrás- és időpufferek, valamint betáplálási puffer) köszönhetően a projektmenedzser képes „megvédeni” a projekt befejezési dátumát a feladatváltozatoktól.
4. az erőforrások kritikus feladatokra való összpontosítása – megszünteti a projekten belüli erőforrásokért folyó versenyt.
5. kiküszöböli az olyan projektbetegségeket, mint a „diákszindróma”, a multitasking alkalmazása, valamint a Parkinson- és Murphy-törvények hatása.

A 2017-es Eurovízió esetében a rendelkezésre álló források elegendőek a költségvetési költségek jelentős megtakarításához. Tehát a helyszín nemzetközi Kiállítási Központ, amely 2002-ben nyílt meg. Tökéletesen illeszkedik a nagyszámú nézőt vonzó televíziós műsor meglévő koncepciójába.

Tehát a kritikus láncmódszer minden pluszjához van egy mínusz.

A CCPM hátrányai:

1. megnövekedett projektmegvalósítási idő - ez az időpufferek miatt következik be, mivel a kritikus láncmódszer használatakor a kulcs a teljes projekt befejezési dátuma, nem pedig egy egyedi feladat befejezési dátuma. A legtöbb esetben minél tovább tart egy projekt, annál magasabb a költsége.
2. megnövekedett követelmények a projektmenedzser képesítésével szemben - a CCPM sikeres végrehajtásához nem elég néhány könyvet elolvasni, gyakorlatra és alapos tanulmányozásra van szükség a papíron. Te sem tudsz nélküle.
3. a kritikus lánc módszer nehézkessége „száraz” formájában - a CCPM-terv elkészítésekor tucatnyi tényezőt kell figyelembe venni: feladatok, határidők, pufferek és még sok más. Még ha a projektmenedzser megérti is ezeket a bonyolultságokat, hogyan mutathatja meg a menedzsmentnek, hogyan működik ez valójában? Hiszen az eredeti terv mikortól fog változni további fejlődés projekt. A projekt fő célja pedig nem a terv megvalósítása (még ha részletesen ki is van dolgozva), hanem a kitűzött célok hatékony megvalósítása.
4. az egyes projektekhez külön csapatok kialakításának szükségessége abból fakad, hogy nem lehet egy erőforrást egyszerre több különböző projektben felhasználni. Ezzel kapcsolatban Oded Cowan, a TOC nemzetközi szakértője megjegyezte, hogy az MCC alkalmasabb nagy projektek és vállalkozások számára, különösen a telekommunikációs hálózatok telepítése, a repülőgépek javítása és felújítása, valamint az új generációs vezeték nélküli termékek fejlesztése területén. technológiákat.

Milyen projektmenedzsment problémákról nem beszélnek a projektmenedzserek?
Négy akadály minden szervezet életében, amelyen minden projektmenedzser átesik – vagy feladja, és a projekt nem ér el a végső szakaszba.

• „Diák szindróma” - minél több időt fordítanak egy feladat elvégzésére (beleértve a biztonsági mentést is), annál később kezdi el valaki elvégezni ezt a feladatot. Az a vágy, hogy egy feladat elvégzését az utolsó pillanatra halasszuk, a halogatás, a lustaság és a rosszul átgondolt irányítás magyarázza. Utóbbiak a feladat elvégzésére fordított idő korlátozásával kezelhetők.

• A multitasking több feladat egyidejű elvégzése, ami általában határidők elmulasztásához vagy az elvégzett munka minőségének romlásához vezet. A Utah-i Egyetem Pszichológiai Tanszékének kutatása szerint a Földön élők mindössze 2%-a képes hatékonyan többfeladatos munkát végezni. Az Amerikai Pszichológiai Társaság pedig megjegyezte, hogy a feladatok közötti folyamatos váltás akár 40%-kal csökkenti a termelékenységet, mintha sorrendben végezné őket.

• Parkinson-törvény – A munka mennyisége általában növekszik, hogy kitöltse az elvégzésére szánt időt.

• Murphy törvénye - "ha baj történhet, meg fog történni." A tudatalatti is tud Murphy törvényéről, ezért a projekt résztvevői időtartalék lefektetésével és a feladat teljesítésének határidejének többszöri meghosszabbításával igyekeznek bebiztosítani magukat.

Alternatív nézet: különbségek a kritikus lánc módszere (CCPM) és a kritikus út módszere (CPM) között

Főbb különbségek a kritikus lánc módszer és a kritikus út módszer között:

1. a CPM-ben a kritikus útvonal „idealizált” karakterrel rendelkezik, a CCPM-ben az útvonal az erőforrás-korlátozások figyelembevételével épül fel.
2. a CPM fő feladatai a projekttervezés, a legmagasabb prioritású feladatok meghatározása; A kritikus lánc módszer fő célja a projekt lehető leggyorsabb befejezése, figyelembe véve az erőforrások korlátait.
3. A kritikus út módszere a projekt határidőinek előrejelzésén, míg a CCPM a munka időtartamának kezdeti bizonytalanságán alapul.
4. A kritikus út módszer alkalmasabb a termékek megjelenési dátumának meghatározására, míg a CCPM olyan projekteknél, amelyeknél a határidő már ismert.
5. A kritikus út módszer merev feladatsoron, míg a kritikus lánc módszer rugalmas tervezésen alapul.

A CCPM két fix határidővel rendelkezik - termék bevezetési és megjelenési dátumai(a projekt átadása). A fejlesztés és a feladatlánccal végzett munka a módszer fő célja. A kritikus lánc egy projekt feladatsora. Maga a projekt megvalósítása ezek végrehajtásától függ. A kritikus út hossza és a projekt befejezési dátuma a feladatok nagyságától és a megvalósításukhoz rendelkezésre álló erőforrásoktól függ. Ebből a szempontból a CCPM hasonló a CPM-hez (ezért olyan gyakran összekeverik): a lánc leghosszabb útja kritikus .

Lawrence Leach az On Time and on Budget: Critical Chain Project Management című könyvében figyelmeztet egy gyakori tévedésre. A menedzserek gyakran az eredetileg felépített kritikus láncot használják a projektvégrehajtás megszorításainak alapjaként. Helyesebb lenne egy újat építeni a primer kör alapján, figyelembe véve az erőforrás korlátokat.

Virtuális kritikus lánc
tulajdonságai hasonlóak a szabályos lánchoz.
Fontos, hogy feszültség alatt is erős maradj.
Az egyes láncok erősségét meghatározzák
a leggyengébb láncszem ereje.
Ha több tonnás rakományt akaszt egy láncra, ahol az egyik láncszem fából van, a többi pedig a legerősebb titánból, akkor jobb, ha elköltözik,
mert a következő másodpercben elesik.

A legszembetűnőbb példa arra, hogy a gyenge láncszem tönkreteszi az egész projektet, a No Man’s Sky számítógépes játék. Egy teljes marketingkampány indult érte, a nagyszabású E3 2014-es és 2015-ös játékkiállítások időpontjaihoz kötve. Erős láncszemei ​​voltak a „No Man's Sky game release” kritikus láncolatának, aminek köszönhetően a projekt távollétében magas helyezést ért el. jelölések a sajtóban, és a „Legjobb eredeti játék” és a „Legjobb játék egy független fejlesztőtől” címeket már a megjelenés előtt. Az egyik a legfontosabb linkeket tervdokumentum megalkotása volt, és amint látható negatív vélemények a termék piacra kerülése után a leggyengébb.

Unalmas játékmenet, hiánya eredeti ötletekés a harmonikus játékkoncepció eltemette a siker reményét. És még egy erőteljes marketingkampány, a reklámok megrendelése a legnagyobb szakkiadványokban és a jó grafikai tervezés sem mentett meg minket a teljes kudarctól a piacon. Így kitört a gyenge láncszem – a tervdokumentum ( Részletes leírás a fejlesztés alatt álló számítógépes játék, a projekt cselekménye és lényege), a játékprojekt alapjainak alapja - és az egész lánc szétesett, értelmét vesztve.

A No Man's Sky példája ezt mutatja A lánc erősségét a leggyengébb láncszemek határozzák meg. Szabályok való élet Feltételes láncra is dolgoznak: erősítsd meg a gyenge láncszemet, és a kritikus lánc életképessé válik. Mire való?

Hatályba lép korlátok elmélete (TOC), amely megerősíti a kritikus lánc módszert. A TOC egyik szabálya, hogy egy projekt csak annyi munkát végezhet, amennyit lehetővé teszi a lánc leggyengébb láncszemének létrehozását. Egyszerűen fogalmazva, a munkát a leggyengébb láncszem erejének megfelelően kell elkezdeni.

A No Man’s Sky esetében a fejlesztők a tervezést a leggyengébb elemként azonosították, két lehetőségük volt:

• a terhelés újraelosztása és az erőforrások mennyiségének növelése a tervdokumentum létrehozásához;
• csökkentse a marketingkampányra és az erőforrások nagy részét lefoglaló egyéb linkekre fordított erőforrások mennyiségét.

Senki sem vitatja az egyes projektek egyediségét: a célok, a határidők, a források, az újdonság foka, a cég léptéke minden esetben eltérő, és lehetetlen az egyetlen helyes, 100%-ban működő sémát megalkotni.

Összefoglaljuk az MCC használatának gyakorlati lépéseit az egyedi projekttervezésben. Akkor is hasznos lesz, ha már találkozott a CCPM-mel, miközben projekteken dolgozott. Ha az Ügyfélközpont új Önnek, a részletes ellenőrzőlista alább található. Segítségével könnyen elkészíthető a kritikus lánc módszerrel projektterv diagram.

7 gyakorlati lépés:

1. Magyarázza el a projekten dolgozó csapatnak, hogy mennyire fontos megvédeni a menedzsment által a feladatok időtartamára és erőforrásaira vonatkozó becsléseket. Sajnos a kiosztott feladatok kaotikus és gyors elvégzése lenyűgözőnek tűnhet, de nem hatékonyan, és valódi katasztrófává válhat a projektmenedzser számára.
   A Worksection-ben hozzárendelheti az egyes csapattagok jogait, így csak a PM állíthat be határidőket és költségvetést, de ezt csak a teljes csapattal történő egyeztetés és jóváhagyás után állítja be.
2. Szüntesse meg az erőforrásokért folytatott versengést a terheléselosztással. Ennek köszönhetően megszűnik a feladatok közötti erőforrás-váltás szükségessége is.
   Figyelje meg a terhelés egyenetlenségét Használhatja az Emberek lapot, ahol megtekintheti, hogy az egyes előadóknak hány feladata van.
3. Terv nem függő feladatok minden más feladattól kezdve a projekt befejezési dátumától számítva az elejére!
   A beépített Gantt-diagram lehetővé teszi, hogy jelezze, mely feladatok kapcsolódnak egymáshoz, és melyek függetlenek másoktól.
4. Az erőforrás-elérhetetlenség problémájának végleges megoldásához adjon hozzá erőforráspuffereket a kritikus lánchoz.
   A címkék segítségével jelezheti, hogy mely erőforrásokra van szükség egy feladathoz, és szabályozhatja a terhelést a feladatlistában.
5. Helyezzen be egy tervezési puffert a projekt végén, hogy felhalmozódjon a laza idő (a teljes kritikus lánc hosszának körülbelül 50%-a).
   Adja meg a projekt vagy a gyökérfeladat nevében. Létrehozhat egy feladatot „Végső/projekt kézbesítés”, és hozzárendelheti kezdési dátumát az összes feladat utáni naphoz. plusz tartalék idő. Ugyanerről a dátumról tájékoztatni kell az ügyfeleket.
6. Számítsa ki és rendezze el a táppuffereket minden olyan útvonalhoz, amelytől a kritikus áramkörök függnek.
   Ezt a feladatok kezdő és befejező dátumának megadása előtt kell megtenni.
7. Dolgozzon ki egy működő sémát az előadók teljesítményének nyomon követésére a feladatok során. A lehető leggyorsabban kell dolgozniuk, és nem késleltethetik a munka eredményének kézbesítését a befejezés után.
   A Jelentések részben kiválaszthatja az Emberek szerint formátumot, és nyomon követheti az elvégzett feladatokat egy kiválasztott időszakra vonatkozóan.

ELLENŐRZŐ LISTA az Eurovízió 2017 és a Lockheed projektek példáján

Kritikus láncprojektterv létrehozása a semmiből nem egyszerű feladat, de ha van egy ellenőrző lista az optimális CC-útvonal kiválasztásához, minden könnyebbé válik. Ha ön volt a szervező a legnagyobb nemzetközi verseny Eurovízió Ukrajnában, mit kell tenned a CCPM szerint?

1. Határozza meg a projekt befejezéséhez szükséges összes feladatot.

Ez egy egész sor nagy blokk (reklám, műszaki támogatás, biztonság), amelyek számos apróra oszlanak: reklámozás - SMM-en, rádiócsengő felvételek, tematikus TV-műsorok készítése; technikai támogatás - művészlovasok elemzéséhez, szakemberek felkutatásához, kiválasztásához, egységes technikus hálózat kialakításához; biztonság - a rendőrség és a honvédség tájékoztatására, utcalezárási pontok tervezésére, fémdetektoros pontok szervezésére.

2. A kialakított feladatokat építse logikai láncba, időtartamként az átlagértéket jelölje meg!

Ha az Ön csapata felelős az Eurovízió szervezéséért, akkor Ön állami pályázatot nyert, és elegendő tapasztalattal rendelkezik az egyes feladatok átlagos időtartamának meghatározásához. A rendőrség és a nemzetőrség eligazítása tehát körülbelül egy hetet vesz igénybe - a konfliktushelyzetek színvonalas tanulmányozásával és elméleti előadásokkal, de az utcák lezárása a nyitóünnepség alatt körülbelül 8 órát vesz igénybe.

3. Jelölje meg a kezdeti forrásokat - előadók, pénzügyek, anyagi és technikai bázis. A legtöbb cégnek van egy szakemberbázisa, akikkel kapcsolatot tart fenn.

Ezért először az Aréna technikai támogatásában részt vevő szakemberek felkutatása és kiválasztása a már meglévő lista szerint történik. A kérelem elkészítése előtt frissítenie kell anyagi, technikai és pénzügyi bázisát, hogy megértse, milyen szakembereket, milyen mennyiségben és milyen feltételekkel vonzhat.

4. Azonosítsa a lehetséges erőforrás-konfliktusokat – minél kevesebb az erőforrás, annál több ilyen konfliktus merülhet fel a projekt élettartama során. A feladatok elvégzésének határidejének megváltoztatásával teljesen megszabadulhat az erőforrás-ellentmondásoktól. Az ebből eredő, erőforrásokkal és határidőkkel összekapcsolt feladatok láncolata kritikus lesz.

A csapatod két Eurovíziós önkéntes koordinátorának 900 önkéntese van a felügyelete alatt. Ráadásul mindegyik gyakran két szektorban dolgozik. Egy ilyen erős emberi erőforrás átgondolatlan felhasználása zűrzavarhoz és eredménytelenséghez vezethet. Ezért logikusabb egy műszakbeosztás felállítása, amely szerint egyes önkéntesek mindig szabadok lesznek, és részt vehetnek a „sürgősségi” vagy kisebb aktuális feladatok megoldásában, mint például a csomagok kialakításában. ajándéktárgyak külföldi delegációk esetében a sajtóakkreditációhoz szükséges dokumentumok ellenőrzése stb.

5. Dolgozzon át a kapott láncon, amennyire csak lehetséges, csökkentse az időtartamot. Ez a sémában a feladatok prioritásának és sorrendjének megváltoztatásával érhető el.

Véletlenszerűen rendezhet utasításokat az Eurovíziós önkénteseknek: elsősegélynyújtás, evakuálás, beszélgetési tanfolyam angolul stb. A kiválasztáskor azonban a feltételek között már beállította az „angol nyelvtudást középfokúnál nem alacsonyabb szinten”. És ha nem minden önkéntes kommunikál közvetlenül a külföldi delegációkkal, akkor mindenkinek meg kell mentenie egy ember életét. Ezért előnyben részesítjük az általunk kötelezővé tett elsősegélynyújtó képzést, a beszélt nyelvtanfolyamról pedig eltávolítjuk a „kötelező” státuszt, amivel automatikusan 2 nap szabadul fel a kritikus láncban.

6. Adjon hozzá egy projektpuffert a projekt élettartamának végén (a teljes CCPM időtartamának legfeljebb 50%-a).

Tartsunk egy kis szünetet az Eurovízió előtt. A Lockheed cég, amely a polgári repüléshez használt repülőgépek gyártására specializálódott, úgy dönt, hogy elindít egy pilóta nélküli repülőgép új projektjét a távol-keleti forró pontok légifotózására. A projekt dátuma egészen egyértelműen meg van határozva - 2017. február 19. A tervet a kritikus lánc módszerrel végigdolgozva rájössz, hogy 1 év 3 hónap elegendő egy kísérleti prototípus elindításához.

Figyelembe véve az esetleges technológiai újításokat, a prototípus nyilvántartásba vételével kapcsolatos bürokratikus problémákat és a projekt újszerűségét a polgári légi közlekedésben, érdemes 9 hónapos projektpuffert hozzáadni. Ennek eredményeként tiszta 2 évet kap, amely alatt magabiztosan biztosíthat egy működő, és ami a legfontosabb, egy biztonságos prototípust, amelyhez megkapja a szükséges tanúsítványt.

7. Győződjön meg arról, hogy minden feladat szükséges a végcél eléréséhez.

A Lockheed politikája az, hogy széles körben nyilvánosságra hozza belső működését, nem utolsósorban a vállalat nyilvánosságra hozatala és vonzóbbá tétele a potenciális részvényesek számára. De ha katonai megrendelésre légi fényképezésre szánt drónt fejlesztünk, nincs szükség a „Reklám” feladatblokkra a végső cél eléréséhez. A jövőben, amikor a készüléket civil igényekhez igazíthatja, ez a feladatblokk aktuálissá válik. Ugyanez vonatkozik a tervezési döntésekre is.

8. Adjon hozzá biztonsági puffereket – ugyanaz a mechanizmus, mint a tervezési pufferben, csak egy egyedi kritikus lánchoz, nem pedig a teljes projekthez. Ez egy biztonsági háló a vezetők és a projekteken dolgozó csapatok számára, egyértelmű határidőkkel.

Világos példa arra, hogyanmegmenti a projektet a határidők elmulasztásától

A drónnal kapcsolatos munkában több Lockheed részleg vesz részt, amelyek mindegyike a repülőgép egy-egy alkatrészéért felelős. Feladataik általános kritikus láncon belüli ellátására a 6. pont szabálya működik - a kritikus lánc időtartamának 50%-ának megfelelő biztonsági puffer egy külön csomópont létrehozására. pilóta nélküli jármű megóvja a projektet az idő múlásával kapcsolatos problémáktól.

9. Ellenőrizze, hogy az eredményül kapott kritikus láncban vannak-e hibák, erőforrás- és időütközések.

Habrakhabron egy 7 fős csapat, plusz-mínusz két alkalmazott számít optimálisnak. Mi van, ha 30-an vannak, mint a Lockheed drónprojektben? Mi van, ha több mint 1000, mint az Eurovíziós előkészítő projekt esetében?

Pénzügyi, tárgyi és technikai erőforrások, pufferek és egyéb változók behelyettesítésével a képletekben a hiba valószínűsége jelentősen megnő. Éppen ezért a nagyvállalatok az új irányítási technikák bevezetésekor olyan coachokat vagy teljes csapatokat vonzanak magukhoz, akik kritikus út- és láncmódszereken, valamint általában a TOC-n alapuló projektmenedzsmentet tanítanak.

Kettős ellenőrzés még nem avatkozott bele egyetlen tervbe sem (még akkor sem, ha a kritikus láncban több napot is szánnak rá), és nem kell beszélni arról, hogy a hiba korai észlelése esetén mennyi erőforrást takarít meg.

Projektmenedzsment terv kritikus lánc módszerrel

A kritikus lánc módszert alkalmazó terv az információcsere alapja, melynek köszönhetően a kritikus láncon belüli cselekvések nemcsak a projektvezető, hanem a többi tervvégrehajtó számára is érthetőek.

A projektmenedzsment terv a következőket tartalmazza:

1. a projekt tartalmának részletes leírása— a projekt sajátosságainak, fontosságának és céljainak ismerete nélkül lehetetlen minőségi munkatervet készíteni a projekt irányítására.
2. hierarchikus munkastruktúra a projekt megvalósításához- egy pilóta nélküli jármű létrehozásához légi fényképezéshez és videózáshoz az egyszerűsített hierarchia így néz ki: először meg kell alkotnia az eszköz koncepcióját, majd mindent végre kell hajtania szükséges számításokatés csak ezután készítsen prototípust. Ha megváltoztatja a sorrendet, a projekt soha nem éri el a logikus következtetést.
3. a hierarchikus struktúrán belüli feladatok ellátásáért felelős személyek listája— ez egy projektmenedzser, a cég meghatározott részlegei, szakemberek, akiket a tervek szerint kiszerveznek.
4. projekt ütemezése a kritikus lánc módszerrel.

A nagy projektek sajátosságai a terv kiegészítéséhez vezetnek. Az azonnali kritikus láncon (a projekt ütemezése összehangolt erőforrásokkal) mellett hozzáteszik:

• külön tantárgyi tervek a biztonság, az ellátás, a személyzet stb. BAN BEN Nemzetközi szabvány az ISO 21500:2012 projektmenedzsmentben ezeket „tárgycsoportoknak” is nevezik. A Lockheed drónt készítő esetében a tárgyi beszerzési terv tartalmazza azokat a folyamatokat, amelyek szükségesek a kihelyezett szakszolgáltatások és az eszközhöz kapcsolódó elektronikus vezérlőrendszerek beszerzéséhez, valamint a beszállítókkal való pályázati szintű interakciók és a kommunikáció lezárását követő azonnali kommunikációhoz. szerződéseket.
• ajánlások a projektben történő információcserére, a jelentéstételre, a dokumentáció terjesztésére és jóváhagyására vonatkozó szabályok - például a nagyvállalatoknál szabványos jelentési űrlapokat készítenek.
• specifikációk és szabványok– külföldi delegációk étkeztetésének előkészítése esetén ezek közé tartozhatnak a vállalkozásokra vonatkozó egészségügyi-higiéniai és egészségügyi járványellenes szabályok és előírások Vendéglátás. Fontosak mind a büféasztalnál az élelmiszerbiztonság, mind az étkeztetés kiválasztásának alapjául szolgáló pályázati feltételek betartása szempontjából.
• változáskezelési terv- Biztosítja, hogy mindenki ugyanazon a projektmenedzsment-terv alapján, ugyanazon tartalommal és azonos termékkövetelményekkel dolgozzon.

A projektmenedzsment terv a következő problémák megoldásában segít:

1. a tervezési munka irányának meghatározása
2. a terv alapjává vált indulási feltételek és beállítások rögzítése
3. a kiválasztási eredmények nyomon követése, ha különböző lehetőségek vannak
4. kommunikáció kialakítása a projekt résztvevői között
5. olyan kritériumok meghatározása, amelyek alapján a menedzsment, a projektmenedzser és maguk a résztvevők képesek lesznek nyomon követni és elemezni a projektet.

A projektmenedzsment-tervek módszereinek és javasolt struktúráinak nagy száma ellenére egy dolog továbbra is közös: a projektben résztvevők fontossága a jelenlegi, jóváhagyott tervváltozat követésében.

Kritikus cégek

A sikeres esetek minden projektvezetési módszerhez elengedhetetlenek, amelyek meghatározzák a jövőbeni sorsát. Tekintsük a leghíresebbeket a kritikus lánc módszerrel.

Projekt a Tonebetsu folyó partjainak árvíz elleni megerősítésére, Sunagogumi (Japán)

A projektet eredetileg legkorábban ősz közepén tervezték befejezni, de a CCPM segítségével két hónappal korábban - augusztus első felében - fejeződött be. Ennek köszönhetően Tonebetsu teljesen felkészülten fogadta a tájfun szezont. És nem csak a megerősített bankoknak köszönhető: a kritikus lánc módszer alkalmazásának másik előnye az volt, hogy a helyi lakosság és a kormányzat és a haladás kommunikálása racionalizált.

A vállalat arra ösztönözte a kormányt, hogy támogassa az emberközpontú projektmenedzsment koncepciókat. 2007-ben ez a kezdeményezés a Közmunkareformhoz kapcsolódóan indult, ami 2009-ben országos támogatást kapott közösségi kezdeményezéssé vált.

Hűtőkamrák és klímaberendezések szállítása, Danfoss

egy nemzetközi cég, amely több mint 100 országban értékesít hűtőszekrényeket és klímaberendezéseket. Mint minden növekvő vállalat, a Danfoss is klasszikus „menedzsment” problémákkal szembesült: improduktív multitasking, a projektek állapotának és prioritásainak megértésének hiánya. Mindez az áruk elhúzódásához és kritikátlanságához vezetett. A fogyasztói hűség zuhant, és a vállalatnak döntést kellett hoznia.

A választás helyesnek bizonyult. 2 éven keresztül - 2015 elejétől 2016 végéig - a Danfoss az esetek 91%-ában tudta biztosítani az áruk időben történő kiszállítását. 2016-ban a céghez egyetlen ügyfél panasz érkezett szállítási problémák miatt. Amikor egy új módszertannal dolgozott, a Danfoss az Exepron projektmenedzsmentjét használta.

A projektek új, magas szintre emelése, Radianz

A cég – pénzügyi szolgáltatási hálózat – 2000-es létrehozása után a vezetőség azonnal szembesült a csapat szervezetlenségével. Egyes szakembereket a kockázatelmélet vezérelte, mások a fókuszt nettó eladás termék. A Radianz projektek nagyfokú bizonytalansággal és összetettséggel jártak, így a sikerhez meg kellett találni az ilyen körülményekhez ideális projektmenedzsment módszertant.

Mark Stephen, a Radianz üzleti tervezési igazgatója a következő célokat jelölte meg:

1. az összes vállalati projekt állapotáról szóló jelentések világos megjelenítése;
2. a kulcsfontosságú erőforrások felhasználásának tervezési képessége különböző projektekben;
3. az a képesség, hogy nyomon kövessük a kapcsolatot egy projekt eredményessége és sikerének okai között, hogy elképzelésünk legyen a további fejlesztési és fejlesztési módokról.

Kezdetben Mark kiválasztotta és fizette a kritikus lánc módszertanával foglalkozó szakemberek képzését, akik ezt követően három szakaszban – 2001 márciusától 2002 szeptemberéig – kidolgoztak egy programot az MCC bevezetésére a vállalatnál.

Az első szakaszban két kísérleti projektben alkalmazták a módszert, a másodikban további hat projekttel bővült, 2002 őszére pedig 35 projekt egyidejű indításakor alkalmazták a kritikus lánc módszert.

Ennek eredményeként:

• a projekt hatékonysága 50%-kal nőtt;
• világos vizuális beszámoló jelent meg a vállalat tevékenységeiről és az egyes projektekről;
• lehetővé vált a projekt sikere és kudarca, valamint azok okai közötti kapcsolat nyomon követése;
• különféle statisztikák generálása, amelyek elősegítették a vállalat teljesítményének javítását.

2016-ban a Radianznak több mint 900 alkalmazottja volt, éves bevétele pedig 250 millió dollár volt.

Alkalmazások és bővítmények

A kritikus láncalgoritmuson futó szoftverek nagyban megkönnyítik a projektmenedzserek és feladatvégzők munkáját a projekteken belül.

Alkalmazások vagy bővítmények használata előtt hasznos lesz megtanulni, hogyan építsünk fel kritikus láncot a régi módon – kézzel. Először is, jobban megérti, hogyan kell használni a speciális szoftverek különböző funkcióit, és mit fog tenni az áramkör felépítéséhez, másodszor pedig képes lesz arra, hogy kitalálja, honnan származnak a programok használatának váratlan eredményei.

Ukrán felhőszolgáltatás projektmenedzsmenthez és csapatmunkához a kritikus lánc mentén. Nagyon kényelmes a digitális és tervezőirodák számára.

A CCPM esetében a következőket tartalmazza:

• az egyes csapattagok leterheltségének figyelemmel kísérése feladatokkal (személyek szerinti szűrés), az állásidő és a kollégák túlterhelésének elkerülése
• feladatok közötti időrendi összefüggések kiépítése Gantt-diagram segítségével
• határidők kitűzése a biztonsági pufferek figyelembevételével
• feladat prioritásait
• egy feladatra fordított erőforrások kényelmes kiszámítása: idő, pénz, alkalmazottak.

Az Edrow Max programmal nemcsak a kritikus láncmódszerrel, hanem a kritikus útvonallal is létrehozhat diagramokat - „a semmiből” rajzolással vagy beépített sablonok használatával.

Ítélet

Mindegyik projektet bizonyos paraméterek jellemzik: cél, határidő, források, újdonság foka. De a fő feladat a megfelelő tervezés: célok kitűzése, erőforrások azonosítása, mind emberi, mind anyagi, feladatok megszervezése a projekt számára.

A kritikus lánc módszert a nagy projektek menedzselésére hozták létre, amelyek előadói száma és formátuma nem teszi lehetővé a projekt 100%-os időben történő befejezését. A feladatok rangsorolásával, az erőforrások elosztásával és az időpufferek hozzáadásával a CCPM jelentősen csökkentheti a projektvégrehajtás végső idő- és erőforrásköltségeit.

Mi az a korlátozási rendszer?

A korlátok elmélete (TOC) a szervezetirányítás egyik legnépszerűbb koncepciója, amelyet Dr. Eliyahu Goldratt dolgozott ki az 1980-as években. Fő módszertani jelentése a szervezeti rendszer (kereskedelmi vagy nonprofit) kulcskorlátozójának megtalálása és kezelése. Ez a korlátozó egésze határozza meg a szervezet hatékonyságát.

Ha növeljük hatásunkat a rendszer kis számú tényezőjére, akkor a legnagyobb hatást érjük el ahhoz képest, ha a legtöbb problémás területen egyszerre lépnénk fel. A TOC egy olyan irányítási terület, amely a leginkább korrelált folyamatok felgyorsításával állandó profittermeléshez kapcsolódik. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a gyorsulás nem nőhet folyamatosan. Ezért a korlátok elméletének fő jelentése az, hogy azonosítsa azokat a korlátokat a rendszeren belül, amelyek szükségesek a termékminőség stabil szinten tartásához. magas szint a profit növelése érdekében. A TOC módszertana lehetővé teszi bizonyos logikai eszközök alkalmazását, amelyek végső soron feltárják a mögöttük rejlő korlátokat és irányítási ellentmondásokat. Fontos szempont a megoldások TOC módszerrel való megvalósításának egyszerűsége és praktikussága. A konkrét üzleti célok elérésére való összpontosítás 2-3 hónap alatt megvalósul. A kölcsönösen előnyös együttműködésre való összpontosítás növeli a munkavállalók ösztönzését.

A korlátozások tipológiája

A TOC-t széles körben használják a menedzsmentben, a tervezésben és a a termelés megszervezése.

A korlátozás nem csak egy olyan jelző, amely blokkolja a rendszer növekedési vágyát, hanem olyan is, amely hatékony ellenőrzés mellett „új szintre emeli” a rendszert. A rendszer jelenlegi és kívánt állapota közötti különbség arra ösztönzi a szervezet vezetőit, hogy a korlátok keresésén keresztül keressék a növekedési lehetőségeket. A kapacitás, a piaci mennyiség (megrendelések), az átfutási idő a meglévő korlátok példái.

A korlátozások típusai:

Teljesítmény korlátozás- a rendszer által igényelt erőforrás alulkihasználása időegységenként további termék létrehozásához.

A piac volumenének korlátozása- a piaci elvárások kihasználatlansága, amivel a rendelések növekedése fokozható.

Határidő- a rendszer piaci igényekre adott válaszidejének kihasználatlansága, ami végső soron az ügyfelekkel szembeni kötelezettségek teljesítésének képtelenségéhez, valamint az üzleti kapacitás növeléséhez vezet.

A rendszervezérlés lépésről lépésre történő megvalósítása korlátozásokon keresztül

A rendszer korlátozásokkal történő vezérlésének alapvető lépései meglehetősen világosak és praktikusak:

1. lépés. Rendszerkorlátozások keresése.

2. lépés. Döntések meghozatala a rendszerkorlátok maximális kihasználásának módjairól.

3. lépés A rendszer „korlátlan” elemeinek alárendelése az elfogadott döntéseknek.

Ezek a lépések lehetővé teszik a rendszer vezérlését, és javítják kiszámíthatóságát és megbízhatóságát. Ennek a három lépésnek az alkalmazása már kezdeti szakaszban A TOC bevezetése lehetővé teszi a munka során keletkező jelentős mennyiségű hulladék kiküszöbölését.

A fontos, hogy a rendszer stabil állapotban legyen, ami lehetővé teszi, hogy a tudományos fejlesztést a további növekedés és profitmaximalizálás érdekében összpontosítsuk. Ezért érdemes a következő lépéseket használnia:

4. lépés. A rendszer korlátainak kiterjesztése a korlátok okozta feszültség feloldásával. Ezt növekedéssel érik el. termelési kapacitás(ha korlátozott), beszerzés további megrendeléseket(ha a piaci volumen korlátozott) és a rendelés teljesítésére fordított idő csökkentése.

5. lépés. A korlátozások megszüntetésekor vissza kell térnie az 1. lépéshez, és tovább kell keresnie a korlátozásokat. Fontos, hogy az első négy lépés után ne álljon be tehetetlenségi nyugalom.

A kényszerről kényszerre való átállás szervezeti instabilitáshoz vezethet. A rendszer összes elemének benyújtását igénylő 3. lépés a teljes rendszer viselkedését úgy rendezi el, hogy az maximálisan támogassa a terveket és a döntéseket. Ennek a lépésnek a keretein belül fogalmazódnak meg a magatartási szabályok és eljárások, valamint a napi gazdálkodás mechanizmusai.

A korlátozás szintjének változásai azonban hatással lesznek ezekre a mechanizmusokra, szabályokra és eljárásokra. Ezért javasolt a stratégiai korlát azonosítása és a teljes rendszer működésének meghatározott módon történő megszervezése. Ez lehetővé teszi, hogy a menedzsment figyelmét ugyanarra a korlátra irányítsa, ami biztosítja az eredmények elérését.

következtetéseket

Így a korlátok elmélete egy gyűjtemény vezetői döntések termékpromóciós rendszer megszervezéséről, projektmenedzsment, osztályok irányítása és ellenőrzése, valamint új stratégiai döntések generálása.

Ez a módszertan olyan menedzsment eszközökkel látja el a szervezetet, amelyek választ adnak a növekedéshez szükséges négy kulcskérdésre:

• Min kell változtatni? - A kulcsprobléma azonosítása.
• Változás mire? - Egyszerű gyakorlati megoldások kidolgozása.
• Hogyan biztosítható a reform? - A megoldások megvalósításához szükséges szakemberekkel való együttműködés.
• Mi hozza létre a folyamatos fejlesztési folyamatot? - Mechanizmusok végrehajtása a leginkább fejlesztésre szoruló területek megtalálására.

További cikkek rovatban találhatók ebben a témában portálkönyvtárak.

Az évek alatt rendszerszemléletű A rendszerek fejlesztése három fő kérdéssel foglalkozik: a problémával, a megoldással és a megoldás megvalósításával. A Korlátozások elmélete (TOC) gyakorlati megoldásokat kínál a rendszerek fejlesztésére a kulcsfontosságú menedzsment területeken. Az egyik ilyen terület a projektmenedzsment. Ennek a cikknek az a célja, hogy javítsa a projektmenedzser azon képességét, hogy komplex és stresszes környezetekben kezelje a projekteket.

Egy olyan környezet szinkronizált kezelésének sikere, ahol sok projektet hajtanak végre egyszerre, két globális tényezőtől függ: a jó jelenlététől. szakmai vezetők projektek és az alkalmazott projektmenedzsment módszer.

Ebben a cikkben egy megoldást szeretnénk megvizsgálni a projektmenedzsmenthez a „ Kritikus lánc» ( angol Kritikus láncú projektmenedzsment, CCPM). A "kritikus lánc" elnevezést azért választották, hogy kiemeljék a megközelítés különbségét CBT a hagyományos "kritikus út" módszerből. Megoldás CBT a teljes projekt időben történő befejezésére összpontosít. Holisztikus, mert a projekt egészét tekinti, nem pedig az egyes feladatokat elszigetelten. Ez logikus, mert a Gondolatfolyamatok segítségével koncepcionális keretet tudunk adni a megoldáshoz TOC. Kölcsönösen előnyös, mert foglalkozik és támogatja a kulcsfontosságú érdekelt felek fontos igényeit.

A projektek mint tevékenység több ezer évesek. Némelyikük olyan fenséges építményeket eredményezett, amelyeket joggal tekintenek a világ csodáinak. A projektmenedzsment fontossága azonban csak a huszadik század második felében vált ennyire világossá. A projektekbe fektetett idővel és pénzzel kapcsolatos követelmények uralkodóvá váltak. Ez szakmává változtatta a projektmenedzsmentet. A hivatalos „kezdet” a diagram kidolgozása és felhasználása volt a Nautilus, az első nukleáris tengeralattjáró megépítéséhez az 1950-es évek elején. Elengedhetetlen volt, hogy ezt a kritikus projektet meghatározott időkereten belül befejezzék. Tervezési és irányítási módszerhez HETYKE használta a fogalmat ( angol, CPM, kritikus út módszer). Később ez vált a projektmenedzsment domináns megközelítésévé. Elképesztő, hogy a projektmenedzsment alapelvei még mindig ugyanazok, mint 60 évvel ezelőtt, annak ellenére, hogy a projektek túlnyomó többsége nem valósul meg időben, a költségvetésben és az eredeti specifikációkon belül.

USMC – Nehézgépek karbantartási bázisa – Albany, GA, USA

TOC megoldások bevezetése 2001-ben a „Critical Chain” projektmenedzsmenthez és a „Drum-Buffer-Rope” termelésirányításhoz.

Megvalósítási célok:

• Növelje az áteresztőképességet;
• Csökkenteni a költségeket;
• A folyamatban lévő munka csökkentése (WIP);
• Csökkentse a javítási munkák ciklusát;
• Kövesse a munkarendet az idő 90+%-ában.

A bázisvezetés által a hivatalos bemutatón bemutatott megvalósítási eredmények:

13. ábra: Az amerikai tengerészgyalogság nehézgépeinek karbantartásán alapuló TOC megoldások megvalósításának eredményei.

Oded Cowan, a Goldratt Schools nemzetközi igazgatója,

Elena Fedurko, a Goldratt Schools regionális igazgatója Oroszországban és az orosz nyelvű régiókban

Megtekintések: 4673