Just-in-time (JIT) gyártási rendszerek. Just-in-time rendszerek: fejlesztés és megvalósítás Just-in-time gyártási rendszer

Forrás: Elitarium.ru. Az anyag átdolgozott angol fordításban jelent meg.

A just-in-time megközelítést alkalmazó vállalatok általában jelentős előnnyel rendelkeznek a hagyományosabb megközelítést alkalmazó versenytársaikkal szemben. Alacsonyabb gyártási költségekkel, kevesebb hibával, nagyobb rugalmassággal rendelkeznek, és képesek gyorsan új vagy továbbfejlesztett termékeket piacra vinni.

A " kifejezés pont idoben" (just-in-time - JIT) olyan ipari rendszerekre utal, amelyekben a termékek mozgását a gyártás során és a beszállítóktól történő szállítást gondosan és időben megtervezik - így a folyamat minden szakaszában a következő (általában kis) tétel pontosan abban a pillanatban érkezik meg feldolgozásra, amikor az előző köteg elkészült. Innen ered a just-in-time elnevezés (just in time, only on time). Az eredmény egy olyan rendszer, amelyben nincsenek feldolgozásra váró passzív egységek, vagy tétlen dolgozók vagy berendezések, amelyek feldolgozásra várnak.

A just-in-time (JIT) jelenség azokra a gyártási rendszerekre jellemző, amelyek nagyon kevés "zsírral" működnek (pl. többletkészlet, többletmunka, többlet termelőhely). A JIT az alkatrészek és anyagok, valamint a szolgáltatások rendszerén keresztül történő mozgás időzítését jelenti. A JIT megközelítést alkalmazó vállalatok általában jelentős előnnyel rendelkeznek a hagyományosabb megközelítést alkalmazó versenytársaikkal szemben. Alacsonyabb gyártási költségekkel, kevesebb hibával, nagyobb rugalmassággal rendelkeznek, és képesek gyorsan új vagy továbbfejlesztett termékeket piacra vinni.

Ebben a kiadványban megvizsgáljuk a just-in-time (JIT) rendszert, beleértve annak főbb elemeit és a szükséges tényezőket. hatékony munkavégzés.

Bevezetés

Megközelítés " pont idoben"a japán Toyota autógyártó cég fejlesztette ki. A szerző Taiishi Ohno (aki végül a cég gyártási alelnöke lett) és több kollégája volt. Azt a tényt, hogy a JIT-t Japánban fejlesztették ki, valószínűleg az a tény befolyásolta, hogy Japán túlnépesedett ország, nagyon korlátozott természeti erőforrásokkal. Ezért nem meglepő, hogy a japánok nagyon érzékenyek az anyag-, idő- és pénzpazarlásra, valamint a munka hatékonyságának hiányára. A hibákat és a hibajavításokat felesleges költségnek tekintik, a készletet pedig rossznak, mert helyet foglal és leköti az erőforrásokat.

Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a JIT-rendszer egyszerűen megfelelő gyártástervezés, amely minimális szintű munkát eredményez a folyamatban és a készletekben. De lényegében a JIT egy sajátos filozófia, amely minden szempontot lefed gyártási folyamat, a fejlesztéstől a termékértékesítésig és az értékesítés utáni szolgáltatásig. Ez a filozófia arra törekszik, hogy egy jól működő rendszert hozzon létre minimális raktárkészlettel, minimális hellyel és minimális papírmunkával. Olyan rendszernek kell lennie, amely nem ki van téve a meghibásodásoknak és fennakadásoknak, és rugalmas (a termékkör és a termelési volumen változása tekintetében). A végső cél egy kiegyensúlyozott rendszer létrehozása, amely egyenletes és gyors anyagáramlást biztosít a rendszeren keresztül.

A JIT rendszerekben a minőség mind a termékbe, mind a gyártási folyamatba beépül. A JIT-rendszert használó vállalatok olyan minőségi szintet értek el, amely lehetővé teszi számukra, hogy kis gyártási sorozatokkal és szoros ütemezéssel dolgozzanak. Ezek a rendszerek rendkívül megbízhatóak, a hatékonyság és a zavarok fő forrásai megszűnnek, a dolgozókat pedig nemcsak a rendszerben való munkavégzésre, hanem annak folyamatos fejlesztésére is képezik.

A Just-in-Time (JIT) rendszer céljai

A JIT-rendszer végső célja a kiegyensúlyozott rendszer; vagyis olyan, amely biztosítja az anyagok zökkenőmentes és gyors áramlását a rendszeren keresztül. A fő gondolat az, hogy a folyamat a lehető legrövidebb legyen, az erőforrások optimális felhasználásával. E cél elérésének mértéke attól függ, hogy milyen mértékben valósulnak meg további (kiegészítő) célok, mint például:

1. A gyártási folyamat meghibásodásának és megszakításának kiküszöbölése.
2. Tedd rugalmassá a rendszert.
3. Csökkentse a folyamat előkészítési idejét és az összes gyártási időt.
4. Minimalizálja a készletet.
5. Távolítsa el a felesleges költségeket.

A folyamat meghibásodásai és zavarai negatív hatással vannak a rendszerre, megzavarják a termékek zökkenőmentes áramlását, ezért ezeket meg kell szüntetni. A fennakadásokat számos tényező okozza: rossz minőség, berendezések meghibásodása, menetrendváltozások, késedelmes szállítások. Ezeket a tényezőket lehetőség szerint ki kell zárni.

Az előkészítési idő és a gyártási idő meghosszabbítja a folyamatot anélkül, hogy bármit is növelne a termék költségéhez. Ezen túlmenően e határidők hossza negatívan befolyásolja a rendszer rugalmasságát. Ezért ezek csökkentése nagyon fontos és a folyamatos fejlesztés egyik célja.

A készletek fel nem használt erőforrások, amelyek helyet foglalnak és növelik az előállítási költségeket. Ezeket minimálisra kell csökkenteni, vagy ha lehetséges, teljesen meg kell szüntetni.

A szükségtelen kiadások improduktív erőforrásokat jelentenek; megszüntetésük erőforrásokat szabadíthat fel és bővítheti a termelést. A JIT filozófiája szerint a szükségtelen költségek közé tartoznak:

• Túltermelés
• Várakozási idő
• Felesleges szállítás
• Készlettárolás
• Selejt és hulladék
• Hatástalan munkagyakorlatok
• Termékhibák

Az ilyen diszkrecionális kiadások jelenléte fejlesztési lehetőséget jelez, vagy a diszkrecionális kiadások listája azonosítja a folyamatos fejlesztés lehetséges céljait.

Blokkok kialakítása

A just-in-time tervezés és gyártás alapot ad a fenti célok eléréséhez. Ez a keret négy képző blokkból áll:

1. Termékfejlesztés.
2. Folyamatfejlesztés.
3. Személyi/szervezeti elemek.
4. Termelés tervezése és irányítása.

A gyorsaság és az egyszerűség két közös elem, amely áthalad ezeken az építőelemeken.

1. Termékfejlesztés. A terméktervezés három eleme kulcsfontosságú a JIT rendszerben:

1. Szabványos alkatrészek
2. Moduláris kialakítás
3. Minőség

Az első két elem a gyorsasághoz és az egyszerűséghez kapcsolódik.

A szabványos alkatrészek használata azt jelenti, hogy a dolgozók kevesebb alkatrészrel foglalkoznak, így csökken a képzési idő és a költségek. A beszerzés, a feldolgozás és a minőségellenőrzés így egységesebb, és folyamatos fejlesztést tesz lehetővé. Egy másik fontos előny a szabványos feldolgozási eljárás alkalmazása.

A moduláris kialakítás a szabványos komponensek koncepciójának egyfajta kiterjesztése. A modulok egyetlen egységbe összeállított alkatrészcsoportok (és ezért külön egységet jelentenek). Ez jelentősen csökkenti a kezelendő alkatrészek számát, leegyszerűsítve az összeszerelést, a beszerzést, a feldolgozást, a betanítást stb. A szabványosítás további előnye, hogy csökkenti az anyagjegyzék hosszát a különböző termékeknél, pl. leegyszerűsítve ezt a listát.

A szabványosítás hátránya, hogy a termékek kevésbé változatosak és ellenállnak a szabványos kialakításuk változásainak. Ezek a kellemetlenségek némileg csökkennek, ha a különböző termékek közös részekkel vagy modulokkal rendelkeznek. Létezik egy „késleltetett differenciálásnak” nevezett taktika: a gyártásba kerülő termékekről szóló döntéseket elhalasztják, amíg a szabványos alkatrészeket gyártják. Amikor világossá válik, hogy mely elemekre van szükség, a rendszer gyorsan reagál azáltal, hogy elkészíti a fennmaradó egyedi alkatrészeket ezekhez az elemekhez. A minőség az alapfeltétele a just-in-time rendszernek. Ez létfontosságú a JIT rendszerek számára, mert a rossz minőség jelentős fennakadásokat okozhat a gyártási folyamatban. A rendszer a zökkenőmentes munkafolyamatot kívánja elérni; a rossz minőség miatti problémák fellépése zavarokat okoz ebben az áramlásban.

Mivel a kis gyártási tételek és a biztonsági készlet hiánya minimális gyártási készletet eredményez, a gyártási folyamat kénytelen leállni, ha probléma lép fel. A probléma megoldásáig azonban nem folytatható. Nyilvánvaló, hogy a teljes folyamat leállítása nagyon költséges, és csökkenti a tervezett teljesítményszinteket, ezért feltétlenül el kell kerülni a rendszer leállítását lehetőség szerint, és a felmerülő problémákat gyorsan megoldani.

A JIT rendszerek a minőség háromfázisú megközelítését alkalmazzák. Az első rész a minőség bevezetése a termékbe és a gyártási folyamatba. Magas szint A minőség azért érhető el, mert a JIT-rendszerek szabványos termékeket állítanak elő, szabványos munkamódszereket és berendezéseket alkalmazva, és a dolgozók hozzászoktak és jól ismerik gyártási műveleteiket. Ezenkívül a projekt minőségével kapcsolatos összes költség (azaz a termék minőségének kialakítása a projekt szakaszában) sok termék között elosztható, miközben termékegységenként kis költséget kapunk. Nagyon fontos a megfelelő minőségi szint kiválasztása a végfelhasználó és a gyártási képességek szempontjából. Így a terméktervezésnek és a folyamatfejlesztésnek kéz a kézben kell járnia.

2. Folyamatfejlesztés. A termékfejlesztés hét szempontja különösen fontos a „just-in-time” rendszerek esetében:

1. Kis gyártási tételek
2. Csökkentett előgyártási idő
3. Termelő cellák
4. A folyamatban lévő munka mennyiségének korlátozása
5. A minőség javítása
6. Gyártási rugalmasság
7. Kis készletek

A kis gyártási és beszerzési tételek számos előnnyel járnak, amelyek lehetővé teszik a JIT rendszerek hatékony működését. Először is, amikor a kis gyártási tételek áthaladnak a rendszeren, a folyamatban lévő munka mennyisége (azaz a folyamatban lévő anyagok) lényegesen kisebb, mint a nagy tételeknél. Ez csökkenti a tárolási költségeket, kevesebb tárhelyet igényel, és nem hoz létre felesleges rendetlenséget a munkaterületen. Másodszor, ha minőségi problémák lépnek fel, az ellenőrzési és utómunkálati költségek alacsonyabbak, mivel minden egyes tételben kevesebb az ellenőrzést és utómunkát igénylő egység. Ezenkívül a kis tételek nagyobb tervezési rugalmasságot biztosítanak.

A gyártási tétel kis mennyisége és a változó termékválaszték gyakori újrafelszerelést és a berendezések átállítását (azaz a gyártásra való felkészítést) igényli. Ha az ilyen képzést nem lehet gyorsan és viszonylag olcsón elvégezni, az idő és a költség gátló tényezőkké válnak. A dolgozókat gyakran képezik ki arra, hogy maguk készítsék elő berendezéseiket a gyártási folyamathoz, emellett speciális programokkal csökkentik a gyártás előkészítésének idejét és költségeit; ezáltal a dolgozók a folyamat értékes részévé válnak.

Ezenkívül az előkészítés idejének és költségének csökkentése érdekében technológiai csoportosítást alkalmazhat - hasonló műveletek kombinálásával. Például különböző formájukban, anyagukban stb. hasonló alkatrészek előállítása azonos típusú (hasonló) előkészítést igényelhet. Ha ezeket egymás után ugyanazon a berendezésen dolgozzuk fel, akkor a szükséges változtatások csökkenthetők; Csak kisebb módosításokra lesz szükség.

A „just-in-time” rendszerek közös jellemzője a termelőcellák sokasága. Berendezéseket és szerszámokat kombinálnak egy hasonló folyamatigényű alkatrészcsoport feldolgozásához. Lényegében a sejtek rendkívül specializált és hatékony termelési központok. A termelési cellák legfontosabb előnyei közé tartozik: lecsökken az átállás ideje egy új típusú termékre, a berendezések hatékonyan használhatók, és a dolgozók könnyebben elsajátítják a kapcsolódó szakterületeket. A magas cellahatékonyság és a kis gyártási tételek kombinációja minimális munkafolyamatot eredményez.

A folyamatos minőségfejlesztés gyakran a probléma összes okának felkutatására és megszüntetésére irányul.

A just-in-time rendszereket úgy tervezték, hogy minimalizálják a termelési készleteket. A JIT filozófiája szerint a leltár tartása értelmetlen kiadás. A készlet egyfajta puffer, amely elrejti az ismétlődő problémákat. Ezek a problémák nem oldódnak meg – részben azért, mert rejtve vannak, részben pedig azért, mert a tartalékkészlet jelenléte kevésbé súlyos.

A JIT megközelítést alkalmazva a készletszinteket fokozatosan csökkentik a problémák feltárása érdekében. Amikor a problémákat felfedezik és megoldják, a készletszintet ismét csökkentik, a következő problémaréteget megtalálják és megoldják stb.

Személyi/szervezeti elemek

Öt személyi és szervezeti elem van, amelyek különösen fontosak a JIT-rendszerek számára.

1. A dolgozók, mint eszköz
2. Munkavállalók képzése kapcsolódó szakterületeken
3. Folyamatos fejlesztés
4. Könyvelés
5. Vállalati/projektmenedzsment

A JIT filozófiájának alapelve, hogy a munkavállalókat a vállalat aktív tőkéjének tekintse. A jól képzett és motivált munkavállalók a rendszer szíve. Nagyobb döntési jogkörrel rendelkeznek, mint a hagyományos rendszerekben működő társaik, de ennek megfelelően többet is várnak el tőlük.

A dolgozókat a kapcsolódó készségekre képezik ki több folyamatelem végrehajtásához és különféle berendezések kezeléséhez. Ez további rugalmasságot ad a rendszernek, mert a dolgozók segíthetik egymást, ha a gyártási folyamatban szűk keresztmetszetek lépnek fel, vagy pótolják a hiányzó kollégát.

A JIT-rendszerben dolgozók nagyobb felelősséggel tartoznak a minőségért, mint a hagyományos rendszerekben dolgozók. Elvárják, hogy részt vegyenek a problémamegoldásban egy folyamatos fejlesztési folyamatban. A JIT-rendszerekben dolgozók általában kiterjedt képzésben részesülnek a statisztikai folyamatirányítás, a minőségfejlesztés és a problémamegoldás terén.

A „just-in-time rendszerek” másik jellegzetessége a rezsiköltségek elosztásának módja. A hagyományos számviteli módszerek néha torzítják a kiadások felosztását, mivel azokat közvetlenül ledolgozott órák alapján osztják fel.

A just-in-time rendszerek másik jellemzője a menedzsmenthez kapcsolódik. A menedzsernek vezetőnek és facilitátornak kell lennie, nem csak parancsokat adni. Erősen ajánlott a vezetők és a dolgozók közötti kétirányú kommunikáció.

Termelés tervezése és irányítása

5 elem termelésirányításés a tervezés különösen fontos a JIT rendszerek esetében:

Munkamozgásos rendszer.

Vizuális rendszerek.

Szoros kapcsolat a beszállítókkal.

A műveletek számának és az irodai munka volumenének csökkentése.

A JIT rendszerekben a fő hangsúly a stabil, kiegyensúlyozott munkarend elérésén van. Ebből a célból főbb gyártási ütemterveket dolgoznak ki, hogy biztosítsák az egységes munkaterhelést a termelési létesítményekben.

A "pull" és "push" kifejezések a munka termelési rendszeren keresztüli mozgatásának két különböző módját írják le. A push rendszerekben a termelési területen végzett munka befejezésekor a termék a következő területre kerül; vagy ha ez a művelet végleges volt, a késztermékek a végtermék raktárba kerülnek. A „húzó” rendszerekben a munka mozgásának vezérlése a következő művelethez van rendelve: minden munkaszakasz szükség szerint „húzza” az előző szakaszból származó termékeket; a végső műveletből származó termékeket a fogyasztó kérése vagy ellenőrzési ütemezése „húzza ki”. A „JIT rendszerek” „pull” megközelítést alkalmaznak a munkafolyamat kezelésére, és minden munkaállomás a következő munkaállomás kérésének megfelelően állít elő termékeket. A hagyományos gyártási rendszerek "push" megközelítést alkalmaznak a munka áthelyezésére a rendszeren.

Jellemzően a just-in-time rendszerek nagyon szoros kapcsolatban állnak a beszállítókkal, akiknek kis mennyiségben, jó minőségű termékeket kell gyakran szállítaniuk. A hagyományos termelési rendszerben a vásárlók maguk ellenőrzik a vásárolt termékek minőségét, ellenőrzik a szállítmányok minőségét és mennyiségét, és visszaküldik. hibás áruk vissza a szállítóhoz felülvizsgálat és csere céljából. A "just-in-time" rendszerekben gyakorlatilag nincs laza idő, így a rossz minőségű termékek megzavarják a rendszeren keresztüli munka zökkenőmentes áramlását. Sőt, a beérkező vásárlások ellenőrzése időpocsékolásnak minősül, mert semmit nem tesz hozzá a termék költségéhez. Emiatt a minőségbiztosítás felelőssége a beszállítókra hárul. A vevők a beszállítókkal együttműködve segítik őket elérni a szükséges minőségi szintet, és megértik az állandóan jó minőségű termékek előállításának fontosságát. A vevő végső célja, hogy megfelelőségi tanúsítványt biztosítson a szállító, mint kiváló minőségű áruk gyártója számára. A lényeg az, hogy a beszállítóra teljes mértékben megbízni lehessen, kétségtelenül a szállítmányai megfelelnek egy bizonyos minőségi szintnek, és anélkül, hogy a vevőnek ellenőriznie kellene.

A felsorolt ​​műveletek közül a technológiai változtatások a legdrágábbak. A JIT-rendszerek az ilyen műveletek számának és gyakoriságának csökkentésével csökkentik a költségeket. Például egy beszállító közvetlenül a termelésbe szállítja a termékeket, teljesen megkerülve a raktárakat, ezáltal kiküszöböli az anyagok raktárba helyezésével, majd a termelési helyszínekre való áthelyezésével kapcsolatos tevékenységet. A minőségjavítási módok végtelen keresése, amely az egész JIT-rendszert áthatja, kiküszöböli a termékminőséggel kapcsolatos számos tevékenységet – és a kapcsolódó költségeket. A vonalkód használata (nem csak az "időérzékeny" rendszerekben) segít csökkenteni az adatbeviteli műveleteket és növeli az adatok pontosságát.

A just-in-time rendszerek előnyei

A „just-in-time” rendszerek számos fontos előnnyel rendelkeznek, amelyek felkeltik a hagyományos termelési megközelítést alkalmazó vállalatok figyelmét.

1. Csökkentett készletszintek a termelésben (befejezetlen termelés), a beszerzésben és elkészült termékek.
2. Kevesebb követelmény a termelési területek méretére vonatkozóan.
3. A termék minőségének javítása, a hibák csökkentése és az átdolgozás.
4. Csökkentett gyártási idő.
5. Nagyobb rugalmasság a termékskála megváltoztatásakor.
6. Simább gyártási folyamat, nagyon kevés minőségi problémák okozta meghibásodás mellett, rövidebb átfutási idő a gyártási folyamathoz; több szakképzettségű munkavállalók, akik segíthetik vagy helyettesíthetik egymást.
7. Megnövekedett termelékenység és berendezések kihasználtsága.
8. A dolgozók részvétele a problémamegoldásban.
9. A beszállítókkal való jó kapcsolat szükségessége.
10. Kevésbé van szükség a nem termelési tevékenységekre, mint például a raktározás és az anyagok mozgatása.

Összegzés

A just-in-time rendszer olyan rendszer, amelyet elsősorban tömeggyártásban használnak. Egy ilyen rendszerben az áruk áthaladnak a rendszeren, és a munka pontosan az ütemezettnek megfelelően fejeződik be. A just-in-time rendszerek nagyon kevés leltárt igényelnek, mivel a szekvenciális műveletek szorosan összehangoltak.

A JIT végső célja a termelés kiegyensúlyozott, zökkenőmentes áramlása. Támogató célok: rendszerzavarok kiküszöbölése, a rendszer rugalmasságának biztosítása, a beállítási és a gyártási idő csökkentése, a pazarlás megszüntetése és a készletek minimalizálása. A „pontos távú” rendszer formáló blokkjai a termékfejlesztés, folyamatfejlesztés, személyi és szervezeti kérdések, tervezés és termelésirányítás.

Az ilyen termelés megköveteli a munka zökkenőmentes lebonyolítását akadályozó összes lehetséges forrás megszüntetését. A magas minőségre azért van szükség, mert a minőségi problémák megzavarhatják a folyamatot. Ezen túlmenően a problémamegoldás célja a gyártási folyamat minden zavarának megszüntetése, valamint a rendszer hatékonyabbá tétele és folyamatos fejlesztése.

A világon az egyik legelterjedtebb logisztikai koncepció a koncepció Épp időben-JIT(Pont idoben) . Ennek a koncepciónak a megjelenése az 1950-es évek végére nyúlik vissza, amikor a japán Toyota Motors cég, majd más japán autógyártók elkezdték aktívan bevezetni a KANBAN rendszert.

A koncepció eredeti szlogenje JIT az autók és főegységeik összeszerelésének gyártási folyamatából kizárták a potenciális anyag-, alkatrész- és félkésztermék-készleteket. Az eredeti probléma így nézett ki: ha adott gyártási ütemterv, akkor úgy kell megszervezni az anyagáramlások mozgását, hogy minden anyag, alkatrész, félkész termék a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyre (összeszerelősorra) és pontosan időben érkezzen a gyártáshoz vagy összeszereléshez. elkészült termékek. Ezzel a megfogalmazással a probléma, nagy biztosítási tartalékok, fagyasztás készpénz cégek szükségtelennek bizonyultak.

Fogalmilag JIT- ez a megközelítés szolgált alapul olyan logisztikai koncepciók/technológiák későbbi bevezetéséhez, mint a Lean Production ("lapos" vagy "vékony" termelés) és az értéknövelt logisztika.

Ki kell emelni és jellemezni kell a módszer alapgondolatát, amely három premisszon alapul (helyességüket empirikusan többször is megerősítették).

Először is feltételezik, hogy a késztermékek fogyasztóinak igényét nem a korábban felhalmozott készleteiknek kell megfelelniük, hanem a szinte „keréken” érkező alapanyagok és kellékek feldolgozására kész termelő létesítményeknek. Ennek eredményeként a befagyasztott kapacitásnak minősülő termelési készletek mennyisége minimálisra csökken.

Másodszor, minimális készletek mellett folyamatos racionalizálásra van szükség a termelés szervezésében és irányításában, mert a készletek nagy mennyisége kiegyenlíti, bizonyos értelemben elfedi az ezen a területen előforduló hibákat és hiányosságokat, a termelési szűk keresztmetszetek, a szinkronizálatlan műveletek, a kihasználatlan termelés. kapacitások, a beszállítók és közvetítők megbízhatatlan munkája .

Harmadszor, a termelési folyamat hatékonyságának értékeléséhez a költségek szintjén és az alapok termelékenységén túl figyelembe kell venni a pályázat megvalósítási időszakát, a teljes termelési ciklus ún. Rövid idő Az alkalmazások bevezetése megkönnyíti a vállalatirányítást és hozzájárul a versenyképesség növekedéséhez, mivel gyorsan és rugalmasan reagál a külső körülmények változásaira.

Ellentétben a hagyományos irányítási módszerekkel, amelyek szerint a termeléstervezés központi láncszeme minden osztálynak és ipari egységnek ad termelési feladatokat, a " Pont idoben» a központosított tervezés csak a logisztikai lánc utolsó láncszemét, azaz a késztermék raktárát érinti. Az összes többi termelő és beszállító egység közvetlenül az ellátási lánc végéhez közelebb található következőtől kapja meg a megrendeléseket. Például egy késztermékraktár adott számú termékre kérelmet nyújtott be (amely egyenértékű egy gyártási feladat kiadásával) az összeszerelő műhelyhez, az összeszerelő műhely részegységek gyártására ad megrendeléseket a feldolgozó műhelyeknek és az együttműködést. osztály stb.

Ez azt jelenti, hogy a gyártási rendelést mindig az alkatrészt használó (vagy feldolgozó) osztálynak adják ki. Így az anyagáramlást a „forrástól” a „fogyasztóhoz” megelőzi az ellenkező irányú információáramlás, azaz. Termelés " Pont idoben» információ előzi meg « Pont idoben».

Ez a koncepció azon a meggyőződésen alapul, hogy a készletek a rossz gazdálkodás, a munka rossz koordinációja miatt keletkeznek, ezért a problémák a készletekben rejtőznek. Ebből az a következtetés következik, hogy meg kell találni a kereslet-kínálat különbségét okozó okokat, javítani kell a műveletek végrehajtását, ami után a készletek eltűnnek. Koncepció Épp időben (Pont idoben) a nézetek megváltozásához vezet a következő területeken:

· Készletek. A szervezeteknek fel kell ismerniük és meg kell oldaniuk azokat a problémákat, amelyek készletezéshez vezetnek, törekedni kell a minimális (nulla készlet) anyagi erőforrásokra, a folyamatban lévő termelésre, a késztermékekre.

· Minőség. Nem elfogadható hibaszintet, hanem annak teljes hiányát kell elérni az integrált minőségirányítás alapján.

· Szállítók. Az ügyfeleknek teljes mértékben beszállítóikra kell támaszkodniuk, ezért hosszú távú partnerséget kell kialakítaniuk néhány megbízható beszállítóval és fuvarozóval.

· A tételek mennyisége. Meg kell keresni a módokat a gyártási tételek mennyiségének csökkentésére, a rövid gyártási ciklusok elérésére, hogy a késztermék-készletekben ne halmozódjon fel többlettermelés.

· Megrendelés teljesítési ideje. Csökkenteni kell az átfutási időt a bizonytalanságok csökkentése érdekében, amelyek megváltoztathatják a helyzetet a hosszú szállítási idők során.

· Megbízhatóság. Minden műveletet folyamatosan, hibamentesen kell végrehajtani, pl. nem lehetnek berendezések meghibásodásai, hibái, hiányzásai stb.

· Alkalmazottak. Szükség van az együttműködés szellemére, mind a dolgozók, mind a vezetők és a dolgozók között, mert... mindenki jóléte az általános munkahelyi sikeren múlik; minden alkalmazottat egyenlően és igazságosan kell kezelni. Bátorítunk minden alkalmazott által kifejezett kreatív kezdeményezést a munka esetleges javításával kapcsolatban.

· Az információs támogatásnak lehetővé kell tennie a gyors információcserét és az anyagi erőforrások ellátásának, a gyártás és összeszerelés, valamint a késztermékek szállításának valamennyi folyamatának szinkronizálását.

És így, JIT- Ez nem csak a készletek minimalizálásának módja, hanem bármilyen típusú erőforrás pazarlásának megszüntetésére, a koordináció javítására és a működési hatékonyság növelésére is.

Az egyik első kísérletet a JIT koncepció gyakorlati megvalósítására éppen időben a Toyota Motors Corporation fejlesztette ki. rendszer KANBAN (japánból „térképnek” fordítva). Rendszer KANBAN képviseli az első „húzó” JIC-et a gyártásban, amelynek megvalósítása a Toyotának körülbelül 10 évig tartott a fejlesztés kezdetétől számítva. Az ilyen hosszú időszak annak a ténynek köszönhető, hogy maga a rendszer KANBAN nem működhetne megfelelő logisztikai környezet nélkül.

Ennek a környezetnek a legfontosabb elemei a következők voltak:

· a termelés ésszerű szervezése és egyensúlya;

· átfogó minőségirányítás a gyártási folyamat minden szakaszában és a kezdeti minőség anyagi erőforrások beszállítóktól;

· kizárólag megbízható beszállítókkal és fuvarozókkal való együttműködés;

· az összes alkalmazott fokozott szakmai felelőssége és magas munkamorálja.

Rendszer KANBAN, amelyet először a Toyota Motors Corporation mutatott be 1972-ben. a Takahama üzemben (Nagoya) egy folyamatos termelés megszervezésére szolgáló rendszer, amely lehetővé teszi a termelés gyors újraépítését, és gyakorlatilag nem igényel biztonsági készleteket. A rendszer lényege KANBAN abban rejlik, hogy az üzem valamennyi termelő részlegét, beleértve a végső összeszerelő sorokat is, csak a fogyasztói részleg által leadott megrendelés teljesítéséhez szükséges mennyiségben és időn belül látják el anyagi erőforrásokkal. Így a szerkezeti egység-gyártó a hagyományos megközelítéssel ellentétben nem rendelkezik általános merev üzemi gyártási ütemtervvel, hanem a cégegység gyártási és technológiai ciklusát követő rendelési mennyiségben optimalizálja a munkáját.

Mikrologisztika rendszer KANBAN összeszerelősoros gyártásból származik, de alapelvei az ellátási lánc egészében és bármilyen típusú termelésben alkalmazhatók. KANBAN egy „húzó” rendszer, amelyet a kereslet vezérel az ellátási lánc „legjobb” pontján.

A fő cél az, hogy csak a szükséges mennyiségű terméket állítsák elő a végső vagy közbenső (utólagos) fogyasztó igényének megfelelően. Például, ha egy összeszerelősoron alkatrészekre van szükség, azokat a lánc mentén az előző gyártási helyről szállítják a megfelelő mennyiségben és abban az időben, amikor szükség van rájuk. És így tovább a teljes termelési logisztikai láncban.

Rendszer KANBAN jelentősen csökkenti az anyagi erőforrások készleteit a bemenetnél és a befejezetlen termékeket a kimeneten, lehetővé téve a gyártási folyamat szűk keresztmetszete azonosítását. A vezetés ezekre a szűk keresztmetszetekre irányíthatja a figyelmet, hogy a problémákat a legelőnyösebb eszközökkel oldja meg. A probléma megoldása után a pufferkészletet ismét csökkentik, amíg fel nem fedezik a következő szűk keresztmetszetet. Így a rendszer KANBAN lehetővé teszi az egyensúly megteremtését az ellátási láncban azáltal, hogy minden szakaszban minimalizálja a készleteket. A végső cél " optimális adag egy szállítás."

Az információ továbbításának eszköze a rendszerben egy speciális kártya KANBAN műanyag borítékban. Kétféle kártya általános: kiválasztási és gyártási sorrend. A kiválasztási kártyán az előző feldolgozási (összeszerelési) telephelyen átveendő alkatrészek (alkatrészek, félkész termékek), a gyártási rendelési kártyán pedig az előző gyártásnál legyártandó (összeszerelendő) alkatrészek száma látható. webhely. Ezek a kártyák mind a Toyota vállalatain belül, mind a vállalat és a vele kölcsönhatásba lépő vállalatok között, valamint kapcsolt vállalkozásoknál egyaránt forgalomban vannak. Szóval a kártyák KANBAN információkat hordoznak az elfogyasztott és előállított termékek mennyiségéről.

A rendszer fontos elemei KANBAN

Rendszer implementáció KANBAN, majd a módosított verziói lehetővé teszik:

1. jelentősen javítja a termékek minőségét;

2. csökkenti a logisztikai ciklusok időtartamát, ezáltal jelentősen növeli a vállalatok működőtőke forgalmát;

3. csökkenti a termelési költségeket;

4. gyakorlatilag megszünteti a biztonsági készleteket és jelentősen csökkenti a folyamatban lévő készleteket.

A rendszerhasználat világtapasztalatainak elemzése KANBAN számos ismert mérnöki cég mutatja, hogy jelentős forgalomgyorsítás mellett lehetővé teszi a termelési készletek 50%-os, a készletek 8%-os csökkentését működő tőkeés a késztermékek minőségének javítása.

A rendszer működését illusztráló példa KANBAN

Az ábra két megmunkáló központot (MC-t) mutat: az MC1-et, amely az A alkatrészeket használja a B félkész termékek előállításához, és az MC2-t, amely a B félkész termékeket használja a C termékek előállításához. Mindenekelőtt döntést kell hozni a az egyes A, B , C pozíciókhoz használandó tartályok típusai és azok méretei, pl. az egyes termékekből hány egység fér el a tartályban.

Helyszíni tároló nincs a rendszerben, a konténereket technológiai szállítással szállítják egyik központból a másikba.

Minden teljesen megtöltött tartályhoz tartozik egy kártya KANBAN a következő információkkal:

1. termékkód (félkész termék, NP);

2. leírás;

3. termékek (végső, köztes), ahol ezeket az összetevőket felhasználják;

4. annak a munkahelynek a száma (munkavállaló kódja), ahol a terméket gyártják;

5. OC szám (munkavállalói kód), amely ezt az összetevőt használja;

6. adott tartályban lévő termékek száma;

7. konténerek (kártyák KANBAN) az OC mellett.

Kártyák KANBAN két színben kapható: fehér és fekete. A fehér kártyák az OC 1 és OC2 bejáratánál lévő konténereken találhatók, és szállításra szolgálnak. Fekete kártyák KANBAN konténereken helyezkednek el a kilépési pozícióban (out), és jelzik a feldolgozási engedélyt.

A konténerekhez csatolt kártyákon található információk az adott konténerre vonatkoznak.

A C termék fekete kártyája egy üres tartály kimenete. Ebben az esetben az OC2 (a központ mögött álló dolgozó) döntését jelöli, hogy annyi egységnyi C terméket állítson elő, amennyi egy üres tartály feltöltéséhez szükséges. Ehhez az OC2 egy egész konténert használ B alkatrészekből, ahol azokat az OC2 bemenetén tárolták, és felszabadítja a fehér kártyát KANBAN(2. séma).

Ez a kártya engedélyt ad arra, hogy az OT1-től (a kijárattól) az OT2 bejáratáig egy másik konténert szállítsanak B alkatrészekkel. Egy targoncás dolgozó üres konténerrel és fehér kártyával érkezik az OC1-be, ahol a B részekkel megtöltött konténerből kiveszi a fekete kártyát és az üres konténer mellett hagyja, míg a megtöltött konténerre egy fehér kártyát rögzít. B részeket és elszállítja az OC2-be. Az ingyenes B fekete kártya egy megrendelés az OC1 számára a következő teljes B alkatrész tartály gyártására. A gyártási folyamat során felszabadul egy tartály az A alkatrészekkel, és a fehér kártya jelzésként szolgál a szállítónak, hogy töltse fel az A alkatrészek készletét. egy tartályhoz stb.

A vizsgált példa egy tipikus „húzó” gyártási séma logisztikai rendszer, ahol tartályok alkatrészekkel (komponensek termelési készlet).

A rendszer fontos elemei KANBAN vannak Információs támogatás, amely nem csak kártyákat tartalmaz, hanem gyártási, szállítási és szállítási ütemterveket, technológiai térképeket, információs világító táblákat stb.; a személyi szükségletek és a szakmai rotáció szabályozásának rendszere; integrált (TQM) és szelektív ("Jidoka") termékminőség-ellenőrzési rendszer; termelési szintező rendszer és számos más.

A JIT (Just-In-Time) egy olyan anyagmenedzsment rendszer a gyártásban, amelyben egy korábbi műveletből (vagy külső beszállítótól) származó alkatrészeket pontosan akkor szállítanak, amikor szükség van rájuk, de nem korábban. Ez a rendszer a folyamatban lévő termelés, az anyagok és a késztermékek mennyiségének jelentős csökkenéséhez vezet a raktárakban.

A „just-in-time” rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését foglalja magában, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, amelyeket azért választanak ki, hogy képesek legyenek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek pontos időben történő szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.

A just-in-time rendszerben óriási lehetőségek rejlenek a különféle termelési veszteségek leküzdésében: leállásból és várakozásból eredő veszteségek, szállítási veszteségek, raktári veszteségek, technológiai veszteségek, termékhibákból eredő veszteségek.
Ez a koncepció olyan alapelvek, eszközök és technikák összessége, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy kis mennyiségben és rövid időn belül termékeket állítson elő és szállítson, egyedi vevői igényeket kielégítve. A termékek időben és a szükséges mennyiségben történő szállítása elkerüli a pazarlást, az inkonzisztenciát és a célszerűtlenséget, valamint javítja a folyamatok hatékonyságát. Ezt az ötletet először Toyoda Kiichiro, a japán autóipar atyja vetette fel, utódai pedig ennek alapján dolgoztak ki egy gyártási rendszert. Emlékeztetni kell arra, hogy ennek az elvnek megfelelően mindennek nemcsak időben, hanem pontosan időben meg kell történnie.

A JIT-rendszer magában foglalja azt, hogy azt állítják elő, amire szükség van, amikor szükséges és nem Továbbá, ami szükséges. Minden, ami meghaladja a szükséges összeget, veszteségnek minősül.
Bár a JIT ötlete egyszerű és világos, előnyei pedig nyilvánvalóak, a legtöbb vállalat számára továbbra is elérhetetlen, így pl. orosz cégek. Ennek fő oka az, hogy két alapvető feltételt kell biztosítani a JIT termelési rendszer megvalósításához. Az első feltétel egy hibabiztos, önbeállító mechanizmus megléte, amely biztosítja a szállítások pontosságát és konzisztenciáját időben és térben. A második feltétel, hogy minden szállított gyártási alkatrésznek hibamentesnek kell lennie, különben az egész szinkronrendszer azonnal összeomlik.
A JIT megvalósításához számos intézkedés végrehajtása szükséges, így kompakt vállalkozások létrehozása, integrált csapatok létrehozása, szakmák kombinálása, komplex technológiák alkalmazása, alkatrészellátás minimális mennyiségben, csökkentése a berendezésváltás ideje, a termelési kapacitások túlterhelésének kiküszöbölése.
A kompakt vállalkozás egy komplex, legfeljebb 300 főt foglalkoztató gyártóegység, amely egy vagy több hasonló terméket állít elő. A szám és a választék korlátozása közösségi érzést kelt a vállalati alkalmazottak között, leegyszerűsíti az irányítást és megkönnyíti a pontos munkavégzést.
A komplex csapatok létrehozása és a munka team módszerrel történő megszervezése lehetővé teszi olyan csoporttechnológiák megvalósítását, amelyekben a munkát nem szakosodott szakemberek végzik. funkcionális területek, hanem olyan gyártócellák által, amelyek bizonyos alkatrészek gyártásához minden műveletet végrehajtanak.
A szakmák összekapcsolása az egyik fontos feltétele az összetett csapatok tagjainak eredményes munkájának.
Az összetett technológiák telepítést foglalnak magukban különféle típusok berendezések egy gyártócellában a gyártási folyamat felgyorsítása érdekében.
A JIT rendszerben az alkatrészeket minimális mennyiségben szállítják a munkahelyekre, és pontosan megfelelnek az igényeknek.
A berendezések váltási idejének csökkentése csökkenti a berendezések állásidejét, vagyis drámaian csökkentheti a technológiai veszteségeket és az állásidőből és a várakozásból eredő veszteségeket.
A gyártó létesítmények túlterhelésének elkerülése lehetővé teszi az esetleges berendezések meghibásodása miatti technológiai veszteségek csökkentését is.
A JIT rendszer szíve a pull elv és a kanban kártya mechanizmus. A gyártó a terméket nem raktárra állítja elő, hanem csak akkor, ha az ügyfél érdeklődését jelezte a termék iránt. Az ügyfél beindít egy „húzó” mechanizmust, amely az értékfolyamon keresztül kaszkádolódik, és senkinek sem kell semmit sem tennie, amíg a belső vevő nem követeli. Így az „éppen időben” azt jelenti, amikor a belső vásárló a Kanban mechanizmus segítségével tájékoztatja a gyártót az alkatrészszükségletről.
Az átviteli sebesség szabályozásának egyik eszköze a Kanban kártyák. A Kanban vezérlőkártyák hatékony mechanizmusok az alkatrészek mozgásának vezérlésére. A Kanban kártya engedélyt ad a következő alkatrészcsomag átvételére vagy gyártására.

Megjelenítés

A vizualizáció bármely eszköz a munkavégzés módjának közlésére. Ez a szerszámok, alkatrészek, tartályok és a gyártási állapot egyéb mutatóinak olyan elrendezése, amelyben mindenki első pillantásra megértheti a rendszer állapotát - a normát vagy az eltérést.

A leggyakrabban használt képalkotó módszerek a következők:

1. Kontúrozás

2. Színkódolás

3. Útjelző módszer

4. Festékjelölés

5. „volt” – „lett”

6. Grafikus munkautasítások

Vizualizációs módszerek	Példa a módszer használatára
A kontúrozás az jó út megmutatja, hol kell tárolni a szerszámokat és a szerelvényeket. A felvázolás azt jelenti, hogy felvázoljuk azokat a szerelvényeket és szerszámokat, ahol azokat tartósan tárolni kell. Ha vissza szeretné helyezni az eszközt a helyére, a vázlat megmutatja, hol tárolja ezt az eszközt.
A színkód jelzi, hogy milyen konkrét alkatrészeket, szerszámokat, rögzítéseket és formákat használnak. Például, ha egy adott termék gyártása során bizonyos alkatrészekre van szükség, akkor azokat ugyanarra a színre lehet festeni, és ugyanolyan színűre festett raktárban tárolni.
Az útjelző táblák módszere az Ön előtt lévő tárgyak megjelölésének elvét használja (MIT, HOL és mekkora MENNYISÉG). Az ilyen tábláknak három fő típusa van: · mutatók a tárgyakon, amelyek jelzik, hogy hol kell elhelyezni a tárgyakat; · helyjelzők, amelyek azt jelzik, hogy mely tárgyaknak kell ott lenniük; · mennyiségjelzők, amelyek jelzik, hogy hány darab legyen ezen a helyen
A festékjelölés egy olyan technika, amellyel kiemelik valaminek a helyét a padlón vagy a folyosókon. A festékjelölések a munkaterületek vagy a szállítási átjárók közötti választóvonalak jelölésére szolgálnak.
„Volt” – „Volt” A munkahely/telephely/üzlet „előtt” és „után” arculata egyértelműen mutatja a bekövetkezett változásokat, növeli a dolgozók motivációját és támogatja az új szabványt.
A grafikus munkautasítások a lehető legegyszerűbb és legszembetűnőbb formában írják le a munkavégzési műveleteket és a minőségi követelményeket minden munkahelyen. A grafikus munkautasítások közvetlenül a munkahelyen találhatók, és szabványosítják a munkavégzés optimális módját, biztosítva a munkavállalók egyetemességét és a szabványoknak való megfelelést.

U alakú sejtek

A berendezés elrendezése a latin „U” betű alakja. Egy U alakú cellában a gépek patkó alakban vannak elrendezve a műveletek sorrendjének megfelelően. Ezzel a berendezés-elrendezéssel a végső feldolgozási szakasz a kezdeti szakasz közvetlen közelében történik, így a kezelőnek nem kell messzire gyalogolnia a következő gyártási ciklus megkezdéséhez.

2. dia

Jellemzők: alapvető gyártási alap Toyota rendszerek, termelésszervezési módszer; A gyártási folyamat során az összeszereléshez szükséges alkatrészek pontosan abban a pillanatban vannak a gyártósoron, amikor szükség van rájuk, és szigorúan előírt mennyiségben. Eredmények: megszűnik az állásidő, a készlet minimálisra csökken, vagy nullára csökken. Főbb jellemzők: Csak a szükséges kellékek állnak rendelkezésre szükség esetén; a minőség „nulla hiba”-ra javul; a gyártási ciklus időtartama csökken; a sor mérete és a gyártási tétel mérete csökken; a műveletek fokozatosan módosulnak; a költségek minimálisak. 2

3. dia

A just-in-time módszert 1954-ben találták fel a Toyota Corporation-nél. Hagyományos termelésszervezési séma Gyártásszervezési séma a just-in-time rendszerrel 3

4. dia

A JIT alkalmazási területei 4

5. dia

Nyersanyagok, anyagok, félkész termékek, késztermékek mozgatása „éppen időben” módszerrel 5

6. dia

Rendszerelemek: gyártási szintezés; pull termelés; Kanban rendszer (címkék vagy táblák); rend a munkahelyen; kis tételekben történő gyártás; az áthelyezési idő csökkentése; végpontok közötti ütemezett megelőző karbantartás; teljes körű minőségellenőrzés; beszerzés a „Just in time” rendszer használatával; kiegyensúlyozott gyártósorok; rugalmas gyártás; kiscsoportos tevékenységek; A Just-in-Time rendszerben a személyzet képzése rövid (hetente több órában) munkamenetben történik az információs túlterheltség elkerülése érdekében; A Just-in-Time gyártást a Just-in-Time információáramlás előzi meg. 6

7. dia

Kaizen, kaizen- (japánul 改善 kaizen, romaji Kaizen) egy japán filozófia vagy gyakorlat, amely a termelési folyamatok folyamatos javítására, a fejlesztésre, az üzleti folyamatok és a menedzsment támogatására, valamint az élet minden területére összpontosít. A „kaizen” az üzleti életben a folyamatos fejlesztés, a termeléstől kezdve a felső vezetésig, az igazgatótól a hétköznapi munkásig.A kaizen célja a veszteség nélküli termelés. 7

8. dia

Kaizen alapelvek: A húzó termelés rendszere (pull elv); Folyamatos áramlási termelés; Takt idő. A japán vezetés három nemkívánatos összetevő szisztematikus megelőzésével éri el a just-in-time elvet: MURI – többlet; MUDA – veszteségek; MURA – egyensúlyhiány. 8

9. dia

Éppen időben. Veszteségek (Muda)

10. dia

Épp időben. Veszteség (Muda)

MUDA – veszteségek A veszteség (muda) minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat és időt emészt fel, de értéket nem hoz létre. Veszteségek a gazdálkodásban és a termelésben egyaránt előfordulnak. 10

11. dia

Épp időben. Veszteségek (Muda) 11

12. dia

Épp időben. Veszteségek (Muda) 12

13. dia

A veszteségek típusai Just-in-time. Hulladék (Muda) 13 1. Anyagok vagy információk túltermelése. 2. Várakozás miatti időveszteség. 3. Anyagok vagy információk szükségtelen szállítása. 4. További feldolgozási lépések. 5. Bármely tartalék rendelkezésre állása, kivéve a minimálisan szükséges tartalékot. 6. Munka közben az emberek szükségtelen mozgása. 7. Hibás termékek előállítása. 8. A személyzet kreativitásának elvesztése.

14. dia

A veszteségkiszűrési módszer gyakorlati megvalósítása: Just-in-time. Veszteségek (Muda) 14

15. dia

A veszteségmegelőzési munka szakaszai 15

16. dia

A 16. módszer hatékony alkalmazásának előfeltételei