Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A gördülőállomány üzemeltetésének gyártási programja a évre. Logisztikai tervezés. Költségek csoportosítása tételek költségszámításával és a szállítási költség kiszámításával. A szállítás bevételének, nyereségének és jövedelmezőségének meghatározása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.03.13


Gyártási program a gördülőállomány üzemeltetéséhez. Éves mennyiség és munkaintenzitás számítása Karbantartásés gördülőállomány javítása. Logisztikai terv. Szállítási költségek és nyereség tervezése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.04


Gépjármű-közlekedési vállalkozás tevékenységének jellemzői. Szállítási mennyiségek és üzemi mutatók tervezése. Autó karbantartás. Vállalkozási kiadások tervezése, szállítási költségek számítása. Jövedelem- és profitterv.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.08.07


Gyártási mutatók a gördülőállomány üzemeltetéséhez. Gyártási terv és mutatók a gördülőállomány karbantartásához és javításához. Az anyagi és technikai erőforrás igény meghatározása. Szállítási költségek számítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.12.16


Gördülőállomány üzemeltetési és karbantartási, logisztikai, munkaerő- és bértervek tervek kidolgozása. A szükséges beruházások, költség kalkuláció közúti szállítás, adók és vállalkozási bevételek.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.18


A gördülőállomány működési mutatói. Gyártási program az évre a teljes járműparkra. A szállítási költség meghatározása. A közúti szállításból származó bevétel meghatározása. Gépjármű-fuvarozási vállalkozás nyereségének felosztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.12.16


A szerződéses kötelezettségek képezik az alapját a piaci feltételek melletti gépjármű-fuvarozási vállalkozás tervének kidolgozásának. A gördülőállomány üzemeltetésének főbb termelési mutatói. Munkaerőforrás-szükséglet számítása. Nyereségképzés és -felosztás.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.12.26

Bevezetés

Napjainkban egyre több vállalat azonosítja a személyzeti tervezést vagy a humánerőforrás-tervezést a személyzeti szolgáltatások önálló tevékenységeként.

A személyzeti tervezés a személyzeti politika lényeges elemévé válik, segíti feladatainak, stratégiáinak és céljainak meghatározását, és megfelelő tevékenységekkel hozzájárul ezek megvalósításához. A tervezés célja, hogy a céget vagy vállalatot ellássák a szükséges munkaerővel és meghatározzák az elkerülhetetlen költségeket. Ez a helyzet mindenekelőtt azt okozza, hogy a személyzeti tervezés súlypontját a szakmai képesítési struktúrák és a személyzet összetételének pontosabb meghatározására kell áthelyezni, magában foglalja a személyzet szakmai képesítési struktúrájában bekövetkezett változások nyomon követését, és ami a legfontosabb, az a célja, hogy azonosítsa. a jövőbeli munkaerő-szükségleteket, és a korai szakaszban meghatározzák azok minőségi és mennyiségi mutatóit.

Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza a személyzeti tervezés szervezetét egy vállalatnál, valamint megvizsgálja a személyzeti igény-tervezés gyakorlati alkalmazását a Tekhno JSC példáján.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:

a személyzeti tervezés lényegének és tartalmának meghatározása, nevezetesen:

A személyzeti tervezés szerepének fogalma a szervezet irányítási rendszerében,

A személyzeti tervezés céljainak és célkitűzéseinek meghatározása,

A személyi szükségletet meghatározó tényezők figyelembevétele,

Az emberi erőforrás igények előrejelzésének módszereinek tanulmányozása,

Személyzeti tervezési módszerek meghatározása;

2) elemzi a személyzeti tervezés jellemzőit a JSC Techno cég példáján;

2. A SZEMÉLYI TERVEZÉS JELLEMZŐI A "TECHNO" CJSC VÁLLALATBAN

2.1.A JSC "Techno" tevékenységeinek hatékonyságának elemzése

A JSC Techno tevékenységének hatékonyságának kényelmes elemzéséhez összeállítunk egy táblázatot a műszaki és gazdasági mutatók dinamikájáról a 2006 és 2008 közötti időszakra vonatkozóan.

Asztal 1.

„A JSC Techno műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája a 2006 és 2008 közötti időszakban.”

	Index		Értékek		Eltérés		Értékek	Eltérés
					abszolút	relatív, %		abszolút	relatív, %
	Értékesítési volumen értékben	ezer rubel.
	Dolgozók száma AUP dolgozók
	Kimenet dolgozónként egy AUP alkalmazottra vetítve
	Teljes éves bérszámfejtés incl. AUP dolgozók	ezer rubel.
	Átlagos éves bér dolgozók AUP dolgozók
	A felszerelés mennyisége
	Értékesítésből származó bevételek
	Költség
	Költségek az eladott szolgáltatások 1 rubelére
	Profit az értékesítésből
	Jövedelmezőség
	A bérnövekedési ütemeket meghaladó munkatermelékenység-növekedés indexe

Az 1. táblázat alapján elemezzük a JSC Techno tevékenységének hatékonyságát

Nézzük az értékesítési mennyiség mutatóját. 2006-hoz képest az értékesítési volumen 2007-ben kismértékben, mindössze 257 ezer rubelrel nőtt, relatív növekedése 3% volt. 2008-ban a szolgáltatások értékesítésének volumene 2 279 ezer rubelrel nőtt. A relatív növekedés 25,76% volt.

A dolgozói létszám 2008-ban 9 fővel, relatíve 13,43%-kal csökkent. 2009-ben ez a szám nem változik. Az adminisztratív és vezetői létszámról elmondható, hogy létszámuk három éve változatlan. Ennek a stabilitásnak az okai: a munka szezonális jellege nem befolyásolja az AUP-t; kialakult barátságos csapat; Ezekre a személyzetre mindig szükség van, függetlenül a munka mennyiségétől. A létszámcsökkentés okai:

a vállalkozás felszereltsége javult, aminek következtében kevesebb munkaerőre van szükség;

nem magas bérek;

alacsony óradíj, stb.

Az egy munkásra jutó termelés 2007-ben 24,32 ezer rubelrel nőtt, ami 18,97%-os növekedést jelent. 2008-ban ez a szám 39,29 ezer rubelrel nőtt, azaz. 25,76%-kal nőtt. Az egy AUP alkalmazottra jutó kibocsátás 2007-ben enyhén, 19,76 ezer rubelrel nőtt. Ennek következtében ez a szám 3%-kal nőtt. 2008-ban 175,32 ezer rubel, ennek megfelelően 25,77%-kal nőtt. A meredek növekedés oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt. A kibocsátási mutató közvetlenül függ az értékesítés volumenétől, és fordítva az átlagos alkalmazotti létszámtól.

A táblázatból látható, hogy az éves béralap a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedésével arányosan nő. 2007-ben az éves béralap 40 ezer rubel, relatív 1,08%-kal nőtt. 654 ezer rubel. ez a szám 2008-ban nőtt, i.e. 17,5%-kal. Az AUP alkalmazottai esetében az éves béralap 2007-ben 80 ezer rubelrel, relatíve - 10,39%-kal nőtt. 2008-ban ez a szám 16,12%-kal nőtt, ami 137 ezer rubelt tett ki.

Ennek megfelelően nőttek az éves átlagbérek is. Összességében ez a szám 2007-ben 9,25 ezer rubelrel nőtt, ami 16,77%-os növekedést jelent. 2008-ban a dolgozók éves átlagbére 75,69 ezer rubel, relatíve 17,51%-kal nőtt. Az AUP alkalmazottainak átlagos fizetése 2007-ben 6,15 ezer rubelrel nőtt. Ennek eredményeként ez a szám 10,38%-kal nőtt. 2008-ban 10,54 ezer rubel nőtt, i.e. 16,12%-kal. Az éves átlagkereset az éves béralaptól függ.

A vállalat felszereléseinek mennyisége 2006-ban és 2007-ben változatlan - 47 egység. 2008-ban pedig 4 egységgel nő, és 51 egységnyi berendezést tesz ki. A relatív adat 8,51%-kal nőtt. Az új kiegészítő berendezések beszerzésének oka a vállalat által végzett munka sebességének és minőségének javítása volt.

Az árbevétel 2007-ben kismértékben, 214 ezer rubelrel, mindössze 3%-kal nőtt. 2008-ban ez a szám 2210 ezer rubelrel nőtt, relatíve 28,84%-kal. Az árbevétel meredek növekedésének oka a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése volt, mert az első mutató az utóbbitól egyenes arányban függ.

A szolgáltatások költsége 2007-ben 4%-kal nőtt, ami 276 ezer rubelt tett ki. 2008-ban 1.693 ezer rubel, azaz 22,6%-kal nőtt. A szolgáltatások költségeinek növekedése annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalkozás által a munkavégzés során felhasznált szükséges anyagok és nyersanyagok árai emelkednek. 2008-ban a költségek szórása nagyobb, mint 2007-ben, mert új berendezéseket vásároltak.

Az eladott szolgáltatások rubelenkénti költsége 2007-ben nem 0,01 rubel nőtt, azaz. egy kopeckával, viszonylag - 1,23%-kal. Ez azt jelenti, hogy 2007-ben 2008-hoz képest a cég rubelenként több pénzt költött szolgáltatások értékesítésére. 2008-ban ez a szám 2,44%-kal csökkent, ami 2 kopejkát tett ki. Ez az eredmény arra utal, hogy 2008-ban a vállalkozás rubelenként kevesebb pénzt költött szolgáltatások előállítására. Ez a mutató közvetlenül függ az értékesítés volumenétől, és fordítva a szolgáltatások költségétől.

Az értékesítésből származó nyereség 2007-ben 34,07%-kal csökkent, ami 62 ezer rubelt tett ki. A mutató változását befolyásolta a szolgáltatások költségének emelkedése, valamint ezen szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel enyhe növekedése, idén is nőttek az eladott szolgáltatások 1 rubelére jutó költségek. 2008-ban az értékesítésből származó nyereség 47,5%-kal nőtt, ami 417 ezer rubelt tett ki. E mutató jelentős növekedése azzal magyarázható, hogy a költségek 2007. évi eltérése (22,6%) kisebbnek bizonyult, mint az árbevételé (28,84%). Ezt az eladott szolgáltatások 1 rubelére vetített költségek csökkenése is okozza.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Eljárás és módszerek stratégiai menedzsment személyzet, annak lényege, feladatai és alapelvei. A személyzeti tervezés tanulmányozása egy szervezetben az Amursky Culinary LLC cég tevékenységének példáján: személyzeti elemzés, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.22


A keresés és a toborzás fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A személyi tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A személyi tervezés szervezeti tervekbe való integrálásának problémája.

tanfolyami munka, hozzáadva 2007.10.15


A személyzeti tervezés és előrejelzés lényege egy szervezetben a modern piacon. A személyi értékelés ismérvei, céljai, szerepe annak kialakításában. A tanúsítási eljárás fogalma. Az Altair LLC személyzeti politikájának elemzése és fejlődésének előrejelzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.12.07


Az emberi erőforrás menedzsment elmélet történeti fejlődése. A személyzeti tervezési folyamat lényege egy modern szervezetben. A személyzeti tervezés szakaszai. Toborzási koncepció. Személyzet kiválasztása és elhelyezése. Személyi kompetenciák kialakítása.

előadások tanfolyama, hozzáadva 2014.06.30


A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - a szervezet tevékenysége annak érdekében, hogy a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben munkát biztosítson az alkalmazottak képességeinek és hajlamainak megfelelően. A termelő személyzet számának kiszámítása.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.27


A tervezés szerepe a személyzeti menedzsment folyamatában, céljai és jelentősége. A személyzeti tervezés, mint a modern személyzeti szolgáltatások egyik funkciója. Közvetlen kapcsolat a vállalkozás fejlettsége és sikeressége, valamint a személyzeti tervezés eredményessége között.

absztrakt, hozzáadva: 2010.12.20


A személyzet kiválasztásának technológiája a modern szervezetekben. Általános jellemzők a személyzet tervezése, a toborzás szakaszai és elvei, valamint a személyzet kiválasztása a vállalat számára. A személyi kiválasztási technológiák fejlesztésének főbb problémáinak és irányainak elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.02.23


A személyzeti tervezés főbb szakaszai gyártó vállalkozás. A személyzeti követelmények tervezésének sajátosságai a Sakartvelo LLC-nél. Lineáris szerkezetétteremvezetés. Tervezett létszám. Gazdasági mutatók elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.16

A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben. A személyzeti tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai. Gondoskodjon arról, hogy a munkaerő-tervezés beépüljön a szervezeti tervekbe. A "Super-MIX" LLC személyzeti tervezésének fejlesztési problémái.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

VÉGZETT VÉGZETTSÉG

MUNKA

A "SZEMÉLYI MENEDZSMENT" FEGYELMÉBEN

Személyzeti tervezés egy vállalatnál (a Super-MIX LLC példájával)

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap személyzeti tervezés

1.1 A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései és módszerei a szervezetben

1.2 A személyzeti tervezés alaptechnológiái, problémái és szakaszai

2. fejezet A személyzeti tervezés módszereinek és technológiáinak elemzése a Super-MIX LLC-nél

2.1 A Super-MIX LLC szervezeti filozófiája és a személyzeti tervezés feladatai

2.2 A személyzeti tervezés beépítése a szervezet terveibe és a személyzeti tervezés fejlesztésének problémái a Super-MIX LLC-ben

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Modern gazdasági kapcsolatok jelentősen megváltoztatta a személyzet képzésével és szakmai kvalitásaival szemben támasztott követelményeket, különös figyelmet fordítva a magas munkatermelékenységre, különös tekintettel a vezetőire: a problémamegoldó képességre, kreatív megközelítés munkához, önfejlesztéshez, önkormányzatisághoz.

Megállapítást nyert, hogy a munkaerő-eredmények nagymértékben függnek számos tényezőtől, beleértve a személyzeti tervezés végrehajtásának képességét a vállalatnál. És itt a személyi tervezés terén előtérbe kerül az emberi tényező figyelembe vétele és tervezése, mint az egyik legjelentősebb egy vállalkozás tevékenységében. Képződés munkaerő-források- összetett és felelősségteljes funkció.

Az első szakasz a vállalkozásnál rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felméréséhez kapcsolódik. Valójában ez a folyamat a munkavállalók belső tanúsításaként határozható meg magán a vállalatnál. A dolgozók teljes tömegéből azonosítani kell azokat, akik a rájuk bízott összes feladatot megoldják, akik a feladatok nagy részét jóhiszeműen látják el, de a többit különböző okok miatt nem tudják ellátni, azonosítani kell azokat a dolgozókat, akik nem teljesítik a legtöbb feladatukat. feladatait és azokat, akik jelenleg nem a szervezetben dolgoznak.

A személyzeti tervezés második szakaszában meghatározzák a jövőbeni személyi követelményeket. Az ilyen tervezés célja a személyzettel való hosszú távú munka megszervezése. A személyi állomány pótlási igényét tervezik: évről évre nyugdíjba vonulás, elbocsátás, rokkantságba való átmenet stb. kapcsán. Tervezik továbbá a létszámcsökkentést a termelési volumen racionalizálása vagy csökkentése miatt. A termelés bővítésével, a vállalkozói képesség fejlesztésével a létszám bővítését tervezik.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi, hogy időben figyelembe vegyék a valós és jövőbeli személyzeti szükségletek problémáit.

A munka célja: a személyi tervezés elméleti tanulmányozása és a személyi tervezés hatékonyságának növelésével kapcsolatos problémák mérlegelése a Super-MIX LLC tevékenységében.

Munkacélok:

1) Feltárja a szervezet személyzeti tervezésének fő elméleti kérdéseit;

2) Feltárja a személyzeti tervezés módszereit és technológiáit a személyzetirányításban, mint a Super-MIX LLC egyik irányítási funkciójában, és a hatékonyság növelésének fő irányait;

3) Határozza meg a személyzeti tervezési funkció megvalósításának jellemzőit a Super-MIX LLC személyzeti menedzsmentjében.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés, mint a vállalatirányítási hatékonyság növelésének folyamata.

Tanulmányi tárgy:

A személyzeti tervezés módszerei és technológiái (a Super-MIX LLC példájával).

A munka egy bevezetőből, két fejezetből (elméleti és gyakorlati), egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll. A mű megírásakor olyan szerzők munkáit használták fel, mint Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P.. satöbbi.

1. fejezet. A személyzeti tervezés elméleti alapjai

1.1 A személyzet céljai, célkitűzései és módszerei tervezés a szervezetben

A személyzeti tervezést (a szakirodalomban megtalálható megfelelők - személyzeti tervezés, vállalati munkaerő-tervezés) úgy definiálják, mint „az a folyamat, amelynek során egy szervezetet biztosítanak a szükséges számú, meghatározott munkakörre meghatározott időre felvett képzett munkaerővel”1. Egy másik definíció szerint a személyzeti tervezés „a képzett személyzet kiválasztásának rendszere kétféle forrás felhasználásával:

- belső (a szervezetben rendelkezésre álló alkalmazottak);

- külső (a külső környezetből talált vagy vonzott).

A személyzeti tervezésnek az a célja, hogy egy adott időkereten belül kielégítse a szervezetnek a szükséges számú szakemberre vonatkozó igényeit."2 Ezek a meghatározások amerikai forrásokból származnak.

A személyzeti tervezés a szervezet irányított tevékenysége a személyi állomány képzésében, a személyi állomány arányos és dinamikus fejlődésének biztosításában, szakmai és képesítési struktúrájának kiszámításában, általános és kiegészítő szükségletek meghatározásában, felhasználásuk figyelemmel kísérésében.”

A külföldi források elsősorban a szervezet személyi szükségleteinek tervezésére helyezik a hangsúlyt, míg a hazaiak ezt csak a személyi tervezés egyik fajtájaként fogadják el, emellett számos koncepciót emelnek ki (személyi felhasználás tervezése, képzésük tervezése stb.) .

A személyzeti tervezés legfontosabb feladata a szervezet meglévő céljainak, terveinek „lefordítása” a szakképzett munkatársak specifikus igényeire, i. a szervezet terveinek meglévő egyenletéből származtassa le a szükséges munkaerő ismeretlen mennyiségét; és meghatározza azt az időpontot, amikor felkérik őket. Ha pedig ezeket az ismeretlen mennyiségeket megtaláljuk, a személyi tervezés részeként a célok eléréséhez szükséges cselekvési programot kell összeállítani.

Lényegében minden szervezet foglalkozik személyzeti tervezéssel, a kérdés csak a kérdés megfogalmazásának szintje. Egyes szervezetek komoly kutatásokat végeznek ezzel kapcsolatban, mások a személyzeti tervezéssel kapcsolatos felületes figyelemre korlátozódnak.

A tervezési folyamat nem homogén, és számos komponensből áll, amelyek viszont szintén összetett szerkezetűek. A személyi tervezés összetevőit az 1. számú diagram tükrözi.

1. számú séma

A személyzeti tervezési folyamat összetevői

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Bárhogy is legyen, bármely szervezet hosszú távú sikere kétségtelenül azon múlik, hogy a megfelelő alkalmazottak a megfelelő időben, a megfelelő munkakörben vannak-e. A szervezeti célok és a célok elérését szolgáló stratégiák csak akkor számítanak, ha a szükséges tehetségekkel, készségekkel és képességekkel rendelkező emberek elkötelezettek a feladatok elvégzése mellett.

A rosszhiszeműen végrehajtott, és még inkább figyelmen kívül hagyott személyzeti tervezés nagyon rövid időn belül komoly problémákat okozhat

A hatékony személyzeti tervezés segítségével a megüresedő állások „betöltése”, valamint a cégen belüli szakemberek karrierlehetőségeinek felmérésével csökkenthető a fluktuáció.

A személyzeti tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

hány dolgozó, milyen szintű képzettség, mikor és hol lesz szükség (személyi követelmények tervezése).

hogyan vonzzák a szükséges személyzetet

hogyan csökkenthető a felesleges létszám, figyelembe véve a szociális szempontokat (toborzás vagy létszámleépítés tervezése)

Hogyan lehet a dolgozókat képességeiknek megfelelően kihasználni (munkaerő-tervezés)?

Hogyan tudjuk célirányosan elősegíteni a munkatársak fejlesztését, tudásukat a változó követelményekhez igazítani (munkaerő-fejlesztési tervezés)?

milyen költségekkel jár a tervezett személyi tevékenységek (személyi költségek)?

A személyzeti tervezés fő feladatai:

más típusaival összhangban lévő személyzeti tervezési eljárás kidolgozása,

a személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével,

hatékony interakció megszervezése a HR-tervező csoport és tervezési osztály szervezetek,

olyan döntések végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához,

segíti a szervezetet a főbb személyi problémák és szükségletek azonosításában a stratégiai tervezés során,

a személyi információk cseréjének javítása a szervezet valamennyi részlege között.

A személyzeti tervezés a következő módszereket tartalmazza:

a szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyedi kategóriák szerint);

a munkaerőpiac (szakképzett munkaerőpiac) tanulmányozása és az annak „fejlesztését” szolgáló intézkedési program;

a szervezet munkahelyi rendszerének elemzése;

a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.

A személyzeti tervezés során a szervezet a következő célokat követi:

megfelelő minőségű és mennyiségű emberek beszerzése és megtartása;

a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket;

képes legyen előre látni az esetleges túl- vagy létszámhiányból adódó problémákat;

Személyzettervezési technológiák és személyi tervek típusai.

A személyzeti menedzsment stratégia egy hosszú távú, minőségileg meghatározott irány a vállalkozás munkaerő-potenciáljának növelésére irányuló erőfeszítések alkalmazására. Egyeznie kell átfogó stratégia szervezetek.

Javasoljuk, hogy a szervezeti és gazdasági intézkedések kidolgozását a vállalkozás személyzeti irányító szolgálata által ellátott funkciók szerint végezzék: munkaerő toborzás és kiválasztás, személyi szükségletek tervezése, képzés, motiváció, képzés, a társadalmi helyzet javítása. -pszichológiai klíma stb.

Személyzeti tervezés - a mennyiségi és minőségi személyzeti struktúrák jelenlegi állapotának és jövőbeni igényeinek meghatározása.

Munkaügyi tervezés - mennyiségi, minőségi és időbeli paraméterek meghatározása, szükséges kiadásokat a vállalkozás működése során.

A személyzeti tervezés egyik módszere a személyzettel való munka operatív tervének elkészítése. A személyzettel való együttműködés operatív tervének elkészítése lehetővé teszi a szervezet biztosítását szükséges személyzet, valamint olyan embereket toborozni, akik meg tudták oldani a rájuk bízott feladatokat és újakat állíthatnak. Ez a típus A tervezés azt is lehetővé teszi számunkra, hogy biztosítsuk a dolgozók szükséges képzettségi szintjét, és biztosítsuk a munkavállalók lehető legnagyobb aktív részvételét a szervezet tevékenységében.

Az operatív terv tükrözi a munkaerő-szükségletek meghatározását a munkaerőpiac szisztematikus nyomon követése alapján, meghatározza a munkavállalók vonzására és felvételére irányuló konkrét intézkedések listáját.

1. számú táblázat

A személyzettel való munka operatív terve

A vállalkozás alkalmazottait megillető munkaerőigény meghatározása	A munkaerőpiac szisztematikus nyomon követése	Konkrét intézkedések a munkaerő vonzására	Toborzás
Felszabadulás a szerkezeti, technológiai, szervezeti, társadalmi természet, valamint a termelési kapacitás Áthelyezések üzemen belüli tapasztalatcsere céljából Fiatal szakemberek kinevezése felelősségteljesebb pozíciókba	Határidős szerződések (az aktuális igényektől függetlenül): a) kormányzati hatóságok (közvetítők tájékoztatása az Ön vállalkozásáról) b) iskolák, szakiskolák, középfokú szakoktatási intézmények, felsőoktatási intézmények, egyetemek (információ az Ön vállalkozásáról)	A szükséges munkaerő iránti kérelmek benyújtása állami munkaügyi hatóságokhoz és oktatási intézményekhez Álláskereső hirdetések tanulmányozása, saját hirdetések közzététele, sajtó tanulmányozása céloktól és régiótól függően HR szakemberek összekapcsolása	Írásbeli álláspályázatok áttekintése és előválogatás Állásinterjú Felvétel próbaidővel.

Az operatív tervezés lehetővé teszi számunkra, hogy biztosítsuk a dolgozók szükséges képzettségi szintjét, és lehetőség szerint biztosítsuk a dolgozók aktív részvételét a szervezet tevékenységében.

1.2 Alaptechnológiák , problémák és a személyzeti tervezés szakaszai

A tervezési folyamat technológiája a következő szakaszokból áll:

A készpénztartalékok, mennyiségük és szerkezetük felmérése;

A jövőbeni igények felmérése; a személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezetében bekövetkezett változások nyomon követése, a munkaerőigények meghatározása mennyiségi és minőségi mutatók megjelölésével;

Program kidolgozása a jövőbeni igényekhez.

Az első szakaszban:

· a szervezet munkaerő-forrásainak felhasználásának elemzése;

· az egyes előadói csoportok feladatainak tisztázása;

· megfelelő kialakítása képesítési követelmények;

· a munkatermelékenységi tartalékok azonosítása az egyes munkaterületeken.

A második szakaszban a tervezett időszak személyi szükségleteinek meghatározása történik.

A szükséges létszám, szakmai és képzettségi összetételük meghatározásához szükséges kiindulási adatok:

· gyártási program,

· gyártási szabványok,

· tervezett emelés munkatermelékenység,

· a munka szerkezete.

Az összes fenti információ a személyzeti nyilvántartás eredményeként kerül összegyűjtésre.

A személyzeti számvitel a mennyiségi mérések nyomon követésének, valamint a szervezeten belüli alkalmazottak valamennyi kategóriájának státuszának és használatának rögzítésének módjainak rendszere.

A személyzeti igényt jellemzően az üzleti terv elkészítésének és kidolgozásának szakaszában határozzák meg.

Az előkészítő szakaszban a következőket hajtják végre:

· a vállalat szervezeti, gazdasági és termelési fejlesztési kilátásainak koordinálása;

· pályázatok gyűjtése a vezetőktől részlegeik megalakításához.

Az üzleti terv kidolgozásának szakaszában a következőket hajtják végre:

· szakaszainak összekapcsolása egymással és

· kiegyenlítés a határidők, előadók, források és beérkezésük forrásai szerint.

· Többek között olyan szekciókat fejlesztenek ki, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a személyzethez. Ezek a „Személyzet” és „Vezetés” szakaszok.

A vállalat személyi szükségletét befolyásoló tényezők állapotának felmérése alapján a tervezett időszakra kidolgozzák a vállalat személyzeti politikáját:

· közelgő elbocsátások, toborzás, beleértve a kulcsfontosságú szakembereket is;

· mozgás, kiképzés,

· változások a motivációs rendszerben és az eredmények értékelése,

· a munkabiztonság szintjének növelése stb.

A szükséges számú menedzser meghatározásához átlagos ellenőrizhetőségi szabványok vannak.

Az üzleti terv „Személyzet” rovatának kidolgozóit leginkább a kiemelt szakemberek és szakmai felkészültségük (és pszichofiziológiai „erejük”) lehetséges (valós) szintje érdekli egy adott régióban.

Ebben az esetben először összeállítják a vállalkozás területeinek és tevékenységi köreinek jegyzékét, és feltüntetik az ezeken a területeken tevékenységet végző szakemberek nevét.

A le nem zárt, üres területek szakemberei számára összeállítják a pályázónak rendelkeznie szükséges tudásterületek listáját, majd a rendelkezésre állókból meghatározzák az optimális jelentkezőt.

A személyi tervezés harmadik szakaszában a fejlesztés személyi események személyi célok, célkitűzések, személyzeti stratégia, személyi tervek megvalósítására irányul.

A személyzeti tevékenységek olyan intézkedések összessége, amelyek a személyi problémák megoldását és a kidolgozott személyzeti tervek végrehajtását célozzák.

A személyzeti tervezés célja, hogy megoldja az alkalmazottak szakmai és munkahelyi növekedésével kapcsolatos problémákat, és megteremtse a karrier növekedésének feltételeit.

Az emberi erőforrás tervezési rendszer valós képességeit elsősorban az határozza meg

· az információs bázis jellege,

Ahol a tervezést a személyzeti problémák széles körének megoldására alkalmazzák, ott egy kiterjedt adatbankot kell létrehozni, amely részletesen jellemzi az egyes munkavállalókat, elsősorban szakmai képzettségét3.

Ezért feltételezzük, hogy a vállalkozás megbízható rendszerrel rendelkezik az információk összegyűjtésére és folyamatos frissítésére.

A matematikai alapú módszerek közé tartoznak a különböző statisztikai és modellezési technikák. statisztikai módszerek történelmi adatokat használjon a jövőbeli állapotok előrejelzésére. Az egyik az extrapolációnak tekinthető - a legegyszerűbb és leggyakrabban használt módszer, amely a mai helyzet (arányok) jövőbe való átviteléből áll. Ennek a módszernek a vonzereje a hozzáférhetőségében rejlik. A korlát abban rejlik, hogy nem tudjuk figyelembe venni a szervezet fejlődésében bekövetkezett változásokat és külső környezet. Ezért ez a módszer alkalmas rövid távú tervezésre, illetve viszonylag stabil külső körülmények között működő, stabil struktúrájú szervezetek számára.

A modellezési technikák jellemzően leegyszerűsített képet adnak a szervezet személyzeti szükségleteiről. A bemeneti adatok változásával a személyzettel kapcsolatos következmények tesztelhetők különböző munkaerő-igényi forgatókönyvek esetén.

Történelmileg az ítéleten alapuló előrejelzéseket gyakrabban használtak, mint a matematikai megközelítésen alapuló előrejelzéseket.

Mód szakértői értékelések- egyszerűbb és általában nem igényel komplex kutatást, de nem mindig sikerül képzett szakembereket találni. Most azonban, tekintettel a PC-k számának rohamos növekedésére, feltételezhető, hogy a matematikai megközelítésen alapuló módszereket gyakrabban alkalmazzák majd.

Külön-külön is léteznek módszerek a vállalkozás szükséges létszámának meghatározására. A létszám fogalma többféleképpen értelmezhető attól függően, hogy pontosan milyen értéket akarunk számolni.

Különbséget kell tenni a következők között:

teljes személyi szükséglet, amely azt a teljes létszámot jelenti, amelyre a vállalkozásnak a tervezett munkamennyiség elvégzéséhez szüksége van (bruttó személyi szükséglet)

Többletigény, a bázisév meglévő létszámán felül a tervezési időszakban szükséges létszám, amelyet a vállalkozás aktuális szükségletei határoznak meg (nettó személyi szükséglet).

A személyzeti tervezésben a következő munkaerő-tervezési technológiák különböztethetők meg:

technológiák a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználására a szervezetben (személyzet elosztása, irányítási rendszer és a funkcionális tevékenységek szervezeti felépítése);

személyzetfejlesztési technológiák (képzés, továbbképzés, tapasztalatcsere stb.);

a személyzeti igények meghatározására szolgáló technológiák (alapján gazdasági elemzés, a személyzet tanúsítása és szakmai alkalmasságuk megállapítása; matematikai számítások segítségével stb.);

a személyzet megtartását szolgáló technológiák (munkamotiváció kezelése, szociális garanciák biztosítása stb.);

munkaerő-toborzási technológiák (belső vagy külső forrásból);

személyzet kiválasztási technológiák (kikérdezés, tesztelés, interjúk, üzleti játékelmélet stb.);

személyi költségek meghatározására szolgáló technológiák (közvetlen matematikai számítás)

a létszámcsökkentés és -áthelyezés technológiái (személyzet felmentése nyugdíjba vonulás miatt, elbocsátás a pozíció elégtelensége miatt stb.)

A személyzeti tervezés kérdései, problémái a szervezet irányítási rendszerében

Az emberi erőforrás tervezés magában foglalja az alapvető tervezési folyamat alkalmazását a szervezet emberi erőforrás szükségleteinek kielégítésére. A hatékonyság érdekében a munkaerő-tervezésnek a szervezet hosszú távú tervein kell alapulnia, és azokkal összhangban kell lennie. Lényegében a munkaerő-tervezés sikere nagymértékben függ attól, hogy a HR osztály mennyire képes integrálni a hatékony munkaerő-tervezést a szervezet tervezési folyamatába. Sajnos a személyzeti tervezés néha nem kapcsolódik megfelelően az átfogó tervezéshez.

A sikeres stratégiai tervezésnek számos fő akadálya van:

1) a személyzeti tervezés nincs szinkronban a stratégiai tervezési ciklussal;

2) a rövid távú, aktuális problémákra reagáló tervezési tendencia;

A leírt problémák közül sok a személyzeti osztályon tervezett tevékenységek végrehajtása és az átfogó tervezés közötti elégtelen koordináció következménye.

A stratégiai munkaerő-tervezés során meg kell keresni azokat a tényezőket, amelyek kulcsfontosságúak a szervezet sikeréhez.

A tervezési folyamatnak biztosítania kell:

A szervezet céljának meghatározása;

Feltevések meghatározása, feltételezések;

Cselekvési terv a rendelkezésre álló erőforrások fényében, beleértve a képzett személyzetet is.

A munkaerő-tervezés jelentős támogatást nyújthat a stratégiai tervezési folyamathoz a kívánt eredmények eléréséhez szükséges eszközök (személyzet) biztosításában.

Gyakori hiba a munkaerő-tervezésben, hogy a rövid távú szükségletekre összpontosítanak, és nem hangolják össze azokat a szervezet hosszú távú terveivel. A rövid távú szükségletekre való összpontosítás természetes következménye annak, ha nem integráljuk a munkaerő-tervezést a stratégiai tervezéssel. Ez a megközelítés szinte mindig olyan meglepetésekhez vezet, amelyek arra kényszerítik a munkaerő-tervezési osztályt, hogy a rövid távú válságokra összpontosítson (ördögi kör).

Noha a személyzeti tervezés módszertanilag sok hasonlóságot mutat a tervezés más területeivel, mégis számos lényeges szempontban eltér tőlük.

A HR tervezési problémákat a következők okozzák:

a személyzeti tervezési folyamat nehézsége, a munkaerő-magatartás előrejelzésének bonyolultsága, a konfliktusok lehetősége stb. A jövőbeni elhelyezkedési lehetőségeket és a jövőbeni munkavállalási attitűdöket, ha egyáltalán lehetséges, nagyfokú bizonytalansággal vetítik előre. Ebben a tekintetben megbízhatatlan elemeket képviselnek a tervezési folyamatban. Emellett a szervezeti tagok ellenállnak annak, hogy a tervezés „tárgyai” legyenek, nem értenek egyet a tervezés eredményeivel, és erre úgy reagálnak, hogy a konfliktus lehetőségét nem zárja ki.

a gazdasági célrendszer kettőssége a személyzeti politikában. Ha a marketing, a befektetések stb. területén a tervezés során a tervezési célok befolyásolják a gazdasági szempontokat, akkor a személyi tervezésnél itt adódnak hozzá komponensek társadalmi hatékonyság. Ha más területeken kvantitatív értékekkel (pénzösszegekkel) lehet operálni, akkor a személyzeti tervezésben szereplő adatok túlnyomórészt minőségi jellegűek (képességek adatai, az elvégzett munka értékelése).

A személyzeti tervezésnek integrált komponensként az a feladata, hogy a munkavállalók képességeinek és hajlamainak megfelelő időben és mennyiségben kapjanak munkát.

A személyzeti tervezésnek a szervezet stratégiai tervein kell alapulnia. Ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy a munkaerő-tervezés céljait a szervezet céljaiból kell levezetni. Más szóval, a szervezet egészének céljai alapján kell meghatározni a konkrét kezdeti követelményeket a jellemzők halmazának formájában, amellyel a munkavállalóknak rendelkezniük kell.

A cél egy meghatározott motívum, amely bizonyos kívánt tulajdonságokban tükröződik.

A célmeghatározási folyamat a globális jóváhagyásával kezdődik stratégiai cél, vagy küldetés, amely meghatározza a szervezet jövőjét. Az összes többi cél ennek alapján fogalmazódik meg. Rövid távú (aktuális) célok kitűzésére szolgál.

Rövid távú célok – általában időbeosztással rendelkeznek, és mennyiségileg is kifejezhetők.

A szervezet rövid távú céljaiból származnak a divíziós és részlegcélok. Ezt a módszert a célmeghatározás kaszkád megközelítésének nevezik.

A vízesés megközelítés nem a "felülről lefelé" történő tervezés egyik formája, ahol a célokat "lefelé" helyezik át a szervezet alacsonyabb szintjeire. Az ötlet az, hogy a vezetés minden szintjét be kell vonni a tervezési folyamatba. Ez a megközelítés felfelé és lefelé irányuló információáramláshoz vezet a tervezési folyamat során. Azt is biztosítja, hogy a célokat a szervezet minden szintjén kommunikálják és koordinálják.

Kaszkád megközelítés helyes használat a teljes tervezési folyamatba bevonja a középvezetőket és a HR osztályokat egyaránt.

A kezdeti szakaszban a HR részleg befolyásolhatja a célkitőzést a rendelkezésre álló humán erıforrásokról való tájékoztatás terén. Az alábbiakban néhány javaslatot olvashat a HR-tervek egy szervezet stratégiai terveibe való integrálására.

A munkaerő-tervezés integrálása a szervezet üzleti tervébe. David R. Legh, a Robbins & Mayers általános fejlesztésirányítási tervezésének adminisztrátora arról számol be, hogy "a munkaerő-tervezés sikeressége érdekében azt integrálni kell a stratégiai tervezésbe".

Robbins & Mayer munkaerő-tervezési „leckéi” a következők:

1. Üzleti stratégia ismerete. A munkaerő-tervezés legfelső szintjének alaposan ismernie kell a vállalat stratégiai tervét, és biztosítania kell, hogy a munkaerő-tervek kidolgozása során tett feltételezések összhangban legyenek az üzleti stratégiával.

2. Üzleti terv ciklus és személyi tervezés - integrálni kell. Robbins & Mayer úgy találja, hogy ez az integráció arra ösztönzi az inkumbens rendszergazdákat, hogy gondoljanak a személyzetre, amikor gyakran csak az üzleti terv érdekli őket.

3. A munkaerő-tervezés közös cél legyen. A Robbins & Mayernél a munkaerő-tervezési rendszer lehetővé tette a felső vezetés számára, hogy felismerje, hogy a vállalat folyamatos növekedését az emberi erőforrás hiányosságai vezérlik, és hogy a szervezet legfelsőbb szintjein oda kell figyelni.9

Egy szervezet személyi szükségleteinek előrejelzése számos módszerrel történhet (egyedileg és kombinálva is). Nyilvánvaló, hogy az alkalmazott módszertől függetlenül az előrejelzések bizonyos közelítéseket jelentenek, és nem tekinthetők abszolút helyes eredménynek, a „végső igazságnak”.

A személyi szükségletek előrejelzésének módszerei - alapulhatnak ítélkezésen vagy matematika felhasználásán. Az ítéletek a vezető szubjektív értékelése.

Ehhez használhatja a Delphi módszert.

A vezetői becslési módszer alkalmazásakor a vezetők becsléseket adnak a jövőbeli személyzeti szükségletekről. Ezeket az értékeléseket vagy a felső vezetés végezheti el, és továbbadhatja, vagy az alsóbb szintű vezetők, és továbbadhatják a további változtatásoknak. Bár a legnagyobb siker e két lehetőség kombinációjával érhető el.

A Delphi technika használatakor minden szakértő elkészíti független értékelés mi lesz a következő kérés, minden alapfeltevés alapján. A közvetítők bemutatják az egyes szakértők előrejelzéseit és feltételezéseit a többieknek, és lehetővé teszik a szakértők számára, hogy szükség esetén módosítsák álláspontjukat. Ez a folyamat a megállapodás létrejöttéig folytatódik.

A személyzeti tervezés szervezeti terveibe való integrálásának problémáját is megoldja, ha a szervezet főbb terveit egyetlen harmonikus cselekvési tervbe kapcsoljuk. A szervezet főbb tervei közötti kapcsolat diagram formájában is bemutatható.

2. számú séma

A szervezet főbb terveinek összekapcsolása

személyzeti tervezés

Általában a szervezet tevékenységtervezési rendszere a következő sorrendben tartalmazza a tervezést:

munkaerő-források;

Termelés;

szervezeti fejlesztés;

műszaki fejlesztés;

pénzügy;

tőkebefektetések stb.

A személyi tervezés minden tervezési típussal egyidejűleg történik, mivel minden tevékenységtípushoz humánerőforrást kell biztosítani.

2. fejezet A személyi tervezés módszereinek és technológiáinak elemzése a Super-MIX LLC-nél

2.1 Az LLC szervezetének filozófiája Szuper-MIX » és HR feladatokat tervezés

OOO" Szuper-MIX ""-ben alakult 2002 év.

Saját mérleggel, saját fejléccel, orosz nyelvű teljes névvel ellátott pecséttel és a szükséges bélyegzőkkel rendelkezik.

A vállalkozás vagyona tárgyi eszközöket és működő tőke, felszerelése, területe, valamint a szervezet egyéb értéktárgyakkal is rendelkezik, melyek értékét önálló mérleg tükrözi.

A Super-MIX LLC rendelkezik a jogokkal jogalany hiszen az övé állami regisztráció a megállapított eljárási rend szerint bankintézeti folyószámlával és egyéb számlákkal, nevével és telephelyével ellátott pecséttel és bélyegzővel, formanyomtatvánnyal rendelkezik. A társaság önálló vagyonnal rendelkezik, amely önálló mérlegében szerepel, és saját nevében vagyoni és személyes nem vagyoni jogokat szerezhet és gyakorolhat, valamint felperes és alperes lehet a bíróságon. A társaságnak állampolgári jogai vannak és polgári kötelezettségek terhelik, amelyek bármilyen tevékenység végzéséhez szükségesek. A társaság kötelezettségeiért teljes vagyonával felel. A társaság nem vállal felelősséget résztvevőinek kötelezettségeiért. A 000 „Super-MIX” résztvevői nem vállalnak felelősséget kötelezettségeikért, és viselik a Társaság tevékenységével összefüggő veszteségek kockázatát az általuk teljesített hozzájárulások értékén belül.

A Super-MIX LLC vezetése számára nyilvánvaló, hogy a személyi követelmények tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. Végső soron a sikeres munkaerő-tervezés azon múlik, hogy tudjuk a választ a következő kérdésekre:

* hány dolgozó, milyen végzettség, mikor és hol lesz szükség;

* hogyan vonzhatja be a megfelelőt, és hogyan csökkentheti vagy optimalizálhatja a redundáns személyzet alkalmazását;

* hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet a képességeknek, készségeknek és belső motiváció;

* hogyan lehet a személyzet fejlesztésének feltételeit biztosítani;

* milyen költségeket igényelnek a tervezettek?

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik fő feladata a szervezet személyi szükségleteinek felmérése.

A szervezet személyi szükségleteinek felmérése lehet mennyiségi és minőségi.

A személyi szükségletek mennyiségi értékelése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (szervezeti forma) elemzésén alapul. előadóművészek közös tevékenysége), marketing terv(a vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben természetesen fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ.

A személyzeti igények kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolása. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a kvantitatív értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a szervezet által igényelt személyzet szakmai készségeit és képességeit.

Különösen nehéz felmérni a vezetői személyzet szükségességét. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „meg tudja határozni a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működését, és olyan optimális vezetői döntések megalkotását, amelyek biztosítják e célok elérését."

A Super-MIX LLC vezetésének fontos feladata a személyi értékelésben a szervezeti és pénzügyi terveket berendezések, beleértve:

* tevékenységi program kidolgozása a személyzet vonzására;

* a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;

* a személyzet bevonásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;

* értékelési tevékenységek végrehajtása;

* személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;

* személyi fejlesztési programok megvalósítási költségeinek becslése.

Személyi szükséglet számítás:

A szükséges létszámot, valamint szakmai és képzettségi összetételüket a termelési program, a termelési szabványok, a munkatermelékenység tervezett növekedése és a munka szerkezete határozhatja meg.

A létszám számítása lehet aktuális vagy működőképes és hosszú távú vagy hosszú távú.

A személyzeti tervezés másik fontos megoldandó feladata a régió személyi helyzetének elemzése.

A régió személyi helyzetének elemzése különösen fontos a szervezet kialakításának szakaszában, és mindenekelőtt a tervezés és az üzleti tervezés szempontjából elengedhetetlen. Az elemzés fő eredménye a régió munkaerő-piaci szegmenseinek azonosítása.

Információkat gyűjtenek és elemeznek a következőkről:

* főbb szakmai és korcsoportok;

* a szakmák regionális piaca;

* a szakembereket végző és átképző oktatási intézmények;

* demográfiai helyzet és demográfiai előrejelzés;

* a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságai.

A főbb szakmai és korcsoportok elemzésekor azt értjük jellemzők, egy adott csoport belső velejárója. Így a fiatal munkavállalókat a pályakezdéssel és a modern szakmák elsajátítására való felkészültséggel kapcsolatos jellemzők jellemzik. A pályakezdés egyrészt a gyakorlati készségek hiányát jelenti, másrészt nagy az érzelmi bevonódás a munkafolyamatba. Ugyanígy a modern szakmák felé való orientáció pozitívuma az új dolgok bevezetését akadályozó sztereotípiák hiánya, ugyanakkor ugyanez az orientáció hátrányt jelenthet a hagyományos tevékenységi és magatartási minták szervezeten belüli megvalósítása során. A vezetőket olyan középkorú munkavállalók közül érdemes kiválasztani, akik számos követelménynek megfelelnek.

A regionális foglalkoztatási piac elemzése a következő főbb munkavállalói kategóriákra vonatkozóan eredményez mennyiségi és minőségi mutatókat:

· a nem fizikai dolgozók legmagasabb rétege;

· a nem fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;

· a fizikai dolgozók legmagasabb rétege;

· a fizikai dolgozók legalacsonyabb rétege;

· gazdálkodók és mezőgazdasági munkások.

A cég vezetése úgy látja, a bérszínvonal kategóriák szerinti elemzését nem csak a régióban elérhető hivatalos statisztikákra, hanem speciális szociológiai kutatások és sajtóanyagok tartalomelemzési eredményeire is célszerű alapozni. Ugyanez vonatkozik a foglalkoztatás szintjének kategóriánkénti értékelésére és a szakemberek képzésével, átképzésével és továbbképzésével foglalkozó oktatási intézményekre vonatkozó információkra, figyelembe véve a szintet. oktatási intézmény, a szakterülete, az előállított szakemberek mennyisége és a képzés minősége.

A régió demográfiai helyzetének felmérése és demográfiai előrejelzése a következőkön alapul: népességnagyság, a régió korszerkezete, a természetes népszaporulat felmérése, születési arány, vándorlási szint.

Egyes régiókra és szakosodott szervezetek Fontos a régió lakosainak nemzeti és kulturális sajátosságainak elemzése, amely figyelembe veszi az olyan jellemzőket, mint pl.

* a régió lakói számára hagyományos fajok szakmai tevékenység;

* vallási vagy kultikus szertartásokhoz kapcsolódó életmódbeli sajátosságok, éghajlati életkörülmények stb.;

* szabadság vagy hagyományosság a fiatalok szakmaválasztásában;

* az önálló munka megkezdésének átlagos életkora;

* családalapítás átlagos életkora;

*hagyományok benne családi élet(különös tekintettel arra, hogy a feleségnek szokás-e dolgozni, átlagosan hány gyermek van a családban, él-e külön a fiatal család).

A személyzeti tervezési tevékenységek elvégzéséhez olyan problémát kell megoldani, mint a tevékenységek és a munkaköri leírások elemzése.

A tevékenységelemzés a következő kérdésekre ad választ:

* mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez;

* milyen termelési műveletek csoportosíthatók többre általános koncepció munkahely;

* hogyan kell szervezni munkahely a munka termelékenységének növelése érdekében;

* milyen üzemmód az optimális az adott munkahelyen;

* milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához;

* a munkahelyi elemzésből nyert információk hogyan használhatók fel humánerőforrás-menedzsment program létrehozásához.

táblázat 2. sz

Személyzeti tervezés feladatai a Super-MIX LLC-nél

A feladat neve
A munkahely leírása	Nyilatkozat a munkafolyamat lényegéről, a munkavállaló feladatairól és felelősségének mértékéről, tájékoztatás a munkakörülményekről
Munkafolyamat specifikáció	Személyes és professzionális minőség, amellyel az előadónak rendelkeznie kell
Munkahelyi projekt készítése	Egy adott munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségek és feladatok optimális kombinációja
Toborzás	Személyes és szakmai tulajdonságok, amelyeket az előadóművésznek rendelkeznie kell a jelöltek kiválasztására és értékelésére szolgáló eljárások kidolgozásakor.
Munkaerő-értékelés	A PM munkatermelékenységének „elfogadható” (etikai) szintjének kiszámításához használt tervezett és tényleges termelékenység
Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés	Gyártási feladatok és funkciók leírása, szakmailag jelentős tulajdonságok és készségek listája a hatékony képzési programok elkészítéséhez
Karrier- és előléptetési tervezés	Kölcsönös függőség és szekvencia adatok termelési folyamatok optimális előléptetési és rotációs programok létrehozására
Fizetés	Adatok a munkakörülményekről, a termelékenységi szintekről az összehasonlítási alap, a megfelelő értékelés és a hatékony ösztönzés érdekében
Biztonság	Tájékoztatás a biztonságos munkavégzés szabványairól, a berendezések elhelyezkedéséről, a munkavállalók interakciójáról a biztonsági utasítások elkészítése, értékelése és a végrehajtásuk díjazása érdekében

A személyi tervezési folyamat során a Super-MIX LLC elemzi a teljesítő munkavállaló tevékenységét, ez szakmai elemzés alapján történik.

A szakmai elemzés az előadó munkájának elemzése, kiemelve a főbb feladatokat, eredményeket, folyamatokat, interakciós mintákat, amelyek a tevékenységet a lehető legteljesebben leírják.

A tevékenységek szakmai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, szerkezetének és diagramjának megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből. Általában az alkalmazott módszer egy strukturált interjú az előadóval és közvetlen felettesével. Az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján fontos az elemzett tevékenység sematizálása és a kapott eredmények vizsgálata.

2.2 A személyzeti tervezés technológiái és helye a Super-MIX LLC-ben

A vizsgált vállalkozásnál nagy figyelmet jelölt értékelésére adjuk időpontok a felvételkor. Az alábbiakban a Super-MIX LLC-nél végzett jelöltértékelési folyamat problémáit és szakaszait tárgyaljuk.

Az állásra jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata lényegében olyan munkatárs kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában a felvételi elbírálás a szervezet humán erőforrása minőségének előzetes ellenőrzésének egyik formája.

Bár nagy számban vannak különböző megközelítések Az értékeléshez mindannyian egy közös hátránnyal küzdenek - szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit vonz szakértőként.

Megfogalmazható az objektivitás problémája a Super-MIX LLC jelöltek értékelésében a következő módon, az értékelési technológiára vonatkozó külön követelmények formájában.

Értékelési technológia – úgy kell felépíteni, hogy a személyzetet értékeljék:

* objektíven – bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;

* megbízható - viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;

* megbízható tevékenységekkel kapcsolatban - fel kell mérni a valós készségszintet - mennyire sikeresen birkózik meg az ember a munkájával;

* előrejelzési lehetőséggel - az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;

* átfogóan - nemcsak a szervezet minden egyes tagját értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat, kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;

* az értékelési folyamat és az értékelési szempontok ne legyenek hozzáférhetőek a szakemberek szűk köre számára, hanem érthetők legyenek az értékelők, megfigyelők és maguk az értékeltek számára (vagyis rendelkezzenek belső bizonyítékok tulajdonságával);

* az értékelési tevékenységek lefolytatása nem bomlaszthatja a csapat munkáját, hanem integrálódnia kell a teljes rendszerbe személyzeti munka a szervezetben oly módon, hogy ténylegesen hozzájáruljon annak fejlődéséhez és javításához.

Általános szabály, hogy mielőtt egy szervezet döntést hozna egy jelölt felvételéről, több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie:

* előzetes kiválasztási beszélgetés;

* a jelentkezési lap kitöltése;

* bérelt beszélgetés (interjú);

* orvosi vizsgálat;

* Döntéshozatal.

1. szakasz. Előzetes kiválasztási beszélgetés. A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Egyes tevékenységeknél előnyösebb, ha a jelentkezők leendő munkahelyükre jönnek, akkor azt közvetlen vezető is elvégezheti, más esetekben nem fontos, és a HR osztály szakembere végzi.

A beszélgetés fő célja a jelentkező iskolai végzettségének felmérése, az övé kinézetés a személyes tulajdonságok meghatározása. Mert hatékony munkavégzés A vezetőknek és a szakembereknek tanácsos általános szabályrendszert alkalmazni a jelölt értékelésére ebben a szakaszban.

2. lépés: A jelentkezési űrlap kitöltése. Az előzetes interjút sikeresen teljesítő jelentkezőknek speciális jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük.

A kérdőívek számát minimálisra kell csökkenteni, és a pályázó jövőbeni munkavégzését illetően a legrelevánsabb információkat kell kérniük. Az információk vonatkozhatnak múltbeli munkára, gondolkodásmódra, felmerült helyzetekre, de úgy, hogy ezek alapján lehessen elvégezni a pályázó standardizált értékelését. A kérdőíves kérdéseknek semlegesnek kell lenniük, és lehetővé kell tenniük a lehetséges válaszokat, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A pontoknak egymásból kell folyniuk.

3. szakasz. Felvételi beszélgetés (interjú). A kutatások kimutatták, hogy az amerikai cégek kiválasztási döntéseinek több mint 90%-át a beszélgetés eredményei alapján hozzák meg.

A Super-MIX LLC több fő típusú bérelt beszélgetést használ:

* a séma szerint - a beszélgetések némileg korlátozottak, a kapott információk nem adnak átfogó képet a jelentkezőről, a beszélgetés menete nem igazítható a jelölt tulajdonságaihoz, korlátozza, szűkíti a jelentkező lehetőségeit információszerzés;

* rosszul formalizált - csak a fő kérdéseket készítik előre, a karmesternek lehetősége van egyéb, nem tervezett kérdéseket is feltenni, rugalmasan megváltoztatva a beszélgetés menetét. Az interjúkészítőnek jobban fel kell készülnie arra, hogy láthassa és rögzítse a jelöltek reakcióit, hogy a lehetséges kérdések sorából pontosan azokat a kérdéseket válassza ki, Ebben a pillanatban több figyelmet érdemelnek;

* nem terv szerint - csak a tárgyalandó témák listája készül előre. Egy tapasztalt kérdező számára egy ilyen beszélgetés hatalmas információforrás.

4. szakasz. Tesztelés. Olyan információforrás, amely információt nyújthat a jelölt szakmai képességeiről és készségeiről. Mutassa be a személy lehetséges attitűdjeit, irányultságait és azokat a konkrét tevékenységi módszereket, amelyeket már ténylegesen elsajátít. A teszteléssel véleményt alkothatunk a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól, az egyéni tevékenységi stílus jellemzőiről.

5. lépés: Referenciák és előéleti adatok ellenőrzése. Az ajánlólevelekből vagy a jelölt által ajánlóként megnevezett személyekkel folytatott beszélgetésekből származó információk lehetővé teszik annak tisztázását, hogy a jelölt pontosan mit csinált és milyen sikerrel korábbi helyek munka, tanulás, tartózkodás. Nem tanácsos azonban referenciát kérni attól a szervezettől, ahol a jelölt dolgozik. Ez hozzájárulhat olyan információk elterjedéséhez, amelyek a jelöltet nem érdeklik, és nem valószínű, hogy megbízható információt nyújtanak a HR vezető számára: a szervezetből kilépő érzelmi komponense túl nagy. Célszerű kikérni a helyi ajánlásokat előző munka, ha a felmondás időtartama meghaladja az egy évet, valamint más szervezetekből, szakmai társaságokból származó kollégáknak, akikkel a jelölt üzleti kérdésekben érintkezett.

A jövőbeni személyzeti igények kielégítésének megtervezéséhez ajánlott: elemezni a toborzási forrásokat, felmérni a meglévő munkaerő-erőforrásokat és az újonnan felvett személyzetet, azonosítani azokat a munkavállalókat, akikre a vállalatnak jelenleg nincs szüksége.

A szervezet személyzettel való ellátásának technológiája több összetevőből áll, amelyek összekapcsolhatók és diagram formájában bemutathatók. Ennek a rendszernek minden egyes eleme tartalmazza a szervezet személyzettel való ellátásához szükséges intézkedések végrehajtásához szükséges tevékenységek listáját.4

A személyi tervezést eredményalapú tervezésként célszerű elvégezni.

Az eredményalapú tervezés a következő tevékenységeken alapul:

az eredmények meghatározása;

az eredmények elérése érdekében végzett tevékenységek operatív irányítása;

ellenőrzés a működés és fejlődés minden szakaszában.

Egy szervezet személyzettel való ellátása diagram formájában ábrázolható.

3. számú séma

A szervezet biztosítása személyzettel

A személyi tervezés helye a Favorit LTD LLC irányítási rendszerében

A személyi tervezés a szervezet és a személyzet érdekeit egyaránt szem előtt tartva történik. Egy szervezet számára fontos, hogy a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen a termelési problémák megoldásához és a szervezet céljainak eléréséhez szükséges személyzettel. A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés célja a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválása. A dolgozókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset.

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés egyik feladata, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.

A személyzeti tervezés helye a személyzetirányítási rendszerben egy szervezetben

A Super-MIX LLC-nél a személyzeti tervezés célja a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválása. A dolgozókat elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásához adottak a feltételek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata éppen az, hogy a szervezet minden dolgozója érdekeit figyelembe vegye.

Fontos szem előtt tartani, hogy a munkaerő-tervezés csak akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.

A Super-MIX LLC személyzetével való együttműködés operatív tervének kidolgozásához a következő adatokat gyűjtjük össze speciálisan erre a célra kialakított kérdőívekkel:

A személyzet állandó összetételéről (utónév, családnév, vezetéknév, lakóhely, életkor, munkába lépés ideje stb.);

A személyzeti struktúráról (képzettség, nem, életkor, nemzeti struktúra; fajsúly fogyatékkal élők, a munkavállalók, alkalmazottak, szakmunkások stb. aránya);

A személyzet fluktuációjáról;

Az állásidő, betegség következtében fellépő időveszteségről;

A munkanap hosszáról (teljes vagy részmunkaidős munkavállalók, egy, több műszakban vagy éjszakai műszakban végzett munka, a szabadságok időtartama);

A dolgozók béréről (bérszerkezet, pótbérek, pótlékok, tarifa szerinti és tarifán felüli fizetés);

Az állam által nyújtott szociális szolgáltatásokról és jogi szervezetek(szociális szükségletek kiadásai a törvények, tarifaszerződések szerint, önkéntesen elkülönítve).

A kérdőíveket úgy kell összeállítani, hogy a termelési célok mellett a személyi tervezést is szolgálják.5 A Super-MIX LLC-nél kétféle kérdőív létezik. Az egyik a kékgalléros, a másik pedig a vezetői állásokra jelentkezőknek szól.

A szervezetben a személyzetről gyűjtött információk rendszerezhetők és diagram formájában is bemutathatók.

5. számú séma

Személyzeti információk

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

A Super-MIX LLC-nél a személyzetről gyűjtött információk az összes működési információ, valamint a személyzeti tervezéshez szükséges feldolgozási folyamatok gyűjteménye.

A személyzeti információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

Egyszerűség – ez azt jelenti, hogy az információnak annyi adatot kell tartalmaznia, és csak annyit és milyen mértékben szükséges ebben az esetben;

A vizualizációt, vagyis az információkat úgy kell bemutatni, hogy lehetővé tegyék a fő dolog gyors meghatározását, és ne rejtsék el a bőbeszédűség mögé. Ehhez táblázatokat, grafikonokat, az anyag színezését kell használnia;

Az egyértelműség, azaz az információnak egyértelműnek kell lennie, értelmezésükben jelen kell lennie a bemutatott anyag szemantikai, szintaktikai és logikai egyértelműségének;

Az összehasonlíthatóság, azaz az információkat összehasonlítható egységekben kell bemutatni, és összehasonlítható objektumokra kell vonatkozniuk mind a szervezeten belül, mind azon kívül;

Folytonosság – a személyzetre vonatkozó, különböző időszakokra benyújtott információknak azonos számítási módszerrel és azonos bemutatási formával kell rendelkezniük;

Relevancia – az információnak frissnek, gyorsnak és időszerűnek kell lennie, azaz késedelem nélkül kell bemutatni.

A személyzeti igények tervezése a munkaerő-tervezési folyamat kezdeti lépése. A meglévő és tervezett munkahelyekre vonatkozó adatokon, a szervezeti - technikai események, személyzeti asztalés megtervezi a megüresedett pozíciók betöltését.

Hasonló dokumentumok

A személyzeti tervezés és a személyi kontrolling lényege, tartalma, szervezési elvei és célja. A személyzeti tervezés területei: személyi szükségletek, vonzásuk, alkalmazkodás. A vállalati személyzet üzleti karriertervezésének alapelvei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.10.21


A stratégiai személyzeti menedzsment folyamata, módszerei, lényege, céljai és elvei. A személyzeti tervezés tanulmányozása egy szervezetben az Amursky Culinary LLC cég tevékenységének példáján: személyzeti elemzés, a személyzeti tervezés eljárása és értékelése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.22


A személyzeti tervezés lényege, típusai és módszerei, szakaszai és ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése. Operatív terv kidolgozása a személyzettel való munkavégzéshez. Rövid szervezeti és gazdasági jellemzők, a személyzeti tervezés problémái és optimalizálásának módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.10


A személyzeti tervezési rendszer elméleti vonatkozásai egy szervezetben. A vállalkozás céljai, céljai, koncepciói és politikái a személyzettel kapcsolatban. A személyzettel való munka operatív tervének kidolgozásának szakaszai. A személyzeti menedzsment fejlesztésének jellemzői és módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.06.29


A személyzeti tervezés lényegének tanulmányozása - a szervezet tevékenysége annak érdekében, hogy a megfelelő időben és a szükséges mennyiségben munkát biztosítson az alkalmazottak képességeinek és hajlamainak megfelelően. A termelő személyzet számának kiszámítása.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.27


A személyzeti tervezés lényege, jellemzői, formái és feladatai a modern szervezetek személyzeti politika rendszerében. A személyzeti tervezés tartalma, sajátosságai, problémái az állami javítóintézetben, a személyi állomány és a személyi állomány dinamikájának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.09


Szervezeti személyzet: koncepció és jellemzők. Személyzeti tervezési rendszer: cél, tartalom, irányok. A személyi szükségletek lényege, meghatározása, a velük szemben támasztott alapvető követelmények. Személyzeti tervezési folyamat. Személyi költségek becslése.

bemutató, hozzáadva 2011.12.21


A személyzeti tervezés fogalma szervezetekben, intézményekben szociális védelem népesség. Személyzetértékelési módszerek. A tanúsítás, mint átfogó alkalmazotti értékelési módszer. Személyzeti tervezés az Orosz Föderáció Nyugdíjalapjának Állami Intézményében, Murashinsky kerület, Kirov régió.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.10.01


A személyzeti menedzsment elmélet evolúciója. Egy szervezet személyzeti tervezésének lényege. Stratégiai tervezés, amely olyan tényezőket keres, amelyek kulcsfontosságúak egy szervezet sikeréhez. Személyzeti tervezés problémái; vezetői döntések meghozatalának módszerei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.02.09


A keresés és a toborzás fogalmi alapjai. A személyi kiválasztás instrumentális módszerei. A személyi kiválasztás empirikus alapjai. A személyi tervezési folyamat tárgyának meghatározása. A személyi tervezés szervezeti tervekbe való integrálásának problémája.

Fegyelem: Gazdaság
Munka fajtája: Tanfolyam
Téma: Személyzeti tervezési folyamat megszervezése a Spetspromservice LLC példáján

„A személyzeti tervezési folyamat megszervezése a Spetspromservice LLC példáján”

Bevezetés 3

1. fejezet A személyzeti tervezés fogalma egy szervezetben 4

2. fejezet Személyzeti tervezés a Spetspromservice LLC-ben 12

2.1. A Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésének elemzése 12

2.2. Személyzeti tervezési problémák a Spetspromservice LLC-ben 20

3. fejezet A személyzeti tervezési folyamat megszervezésének fejlesztése a Spetspromservice LLC-nél 23

27. következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke 29

Bevezetés

A személyzeti tervezést mindig is az egyik fő feladatnak tekintették a személyzetirányítási rendszerben. Azonban olyan körülmények között piacgazdaság jelentősége jelentősen megnőtt. Ez több nyilvánvaló ok eredménye volt. Először is, a személyi költségek jelentősen megnőttek, különösen az igényes szakmákban képzett munkavállalók esetében, ami a befektetés megfelelő megtérülését igényli. Másodszor, a piac megtelésének körülményei között kiemelten fontossá vált az abból adódó elmaradt haszon kérdése, hogy a meglévő emberi erőforrások segítségével nem tudjuk megoldani a sürgető problémákat. Harmadrészt nőtt az üzleti dinamika, és ennek következtében a munkavállalókkal szemben támasztott követelmények folyamatosan változnak, mind a megoldandó feladatok mennyiségét, mind jellegét illetően. Ennek eredményeként bizonyos eltérések keletkeztek a személyzeti tervezés hagyományos módszerei és e feladatok sajátosságai között.

A személyi tervezés hagyományosan a megalakítástól teljesen eltérő feladatokat old meg személyi tartalék a nyaralás tervezése előtt. Ugyanakkor a fő figyelmet gyakran nem a személyzeti tervezés céljaira és célkitűzéseire fordítják, hanem a konkrét kérdések megoldásának módszereire - toborzás, áthelyezés, személyzet képzése stb.

Tehát ennek a munkának a célja a Spetspromservice LLC személyzeti tervezésének megszervezése.

A munka a következő feladatokat tartalmazza:

1. A személyi tervezés fogalmának és alapvető rendelkezéseinek meghatározása a vállalkozásnál.

2. A Spetspromservice LLC-ben a személyzeti tervezés megszervezésének elemzése és a személyzeti tervezés problémáinak azonosítása.

3. Tegyen javaslatot a Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésére.

1. fejezet A személyzeti tervezés fogalma egy szervezetben

A tervezést két oldalról lehet szemlélni. Tágabb értelemben ez a szervezet politikáinak és stratégiáinak, valamint ezek végrehajtásának módszereinek kidolgozásának tevékenysége; a szűk hivatalos dokumentumok tervek elkészítésében.

A szervezet átfogó tervezési rendszerének elemét képező személyzeti tervezés keretében megoldják a szükséges létszámú és minőségi munkaerő biztosításának feladatait, hatékony felhasználása az utóbbi a társadalmi kapcsolatok javítása.

A személyzeti tervezés sajátossága, valamint a megfelelő stratégiák kialakítása két megközelítés meglétében rejlik: független olyan szervezetek számára, amelyek tevékenységi terméke a személyzet, és alárendelt a termelési, beruházási, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb terveknek mások számára.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi, hogy tervezési eszközökkel figyelembe vegyék a gazdasági és munkavállalói szempontú pozíciókat, összehangolják egymással, és ezáltal hozzájáruljanak a munkáltatók és munkavállalók érdekeinek egyensúlyához. Ennek előfeltétele, hogy a munkaerő-tervezés átfogó legyen. Teljesen egyértelműen több szempontra kell kiterjednie, mint az elmúlt években uralkodó, elsősorban termelési és gazdasági kérdésekre fókuszáló személyi szükséglettervezés1.

A személyi tervezést azonban még nem mindenhol ismerik el teljesen, ellentétben a termelési, értékesítési és tőkebefektetési tervezéssel. A termelés szervezeti és technikai változásai szükségessé teszik a személyzet időben történő felkutatását és betanítását az új gyártási és vezetői feladatokat, valamint csökkenti a társadalmi feszültséget azokkal a munkavállalókkal kapcsolatban, akiknek munkahelye megváltozik vagy megszűnik. Ezeket a problémákat nem lehet megoldani rövid időszak. Így a személyzeti tervezés a szervezet személyzete iránti felelősségének jele2.

A személyzeti tervezést úgy alakították ki, hogy biztosítsa az alkalmazottak potenciáljának és motiváltságának optimális feltárását egyrészt a termelési követelmények és a szervezet céljai, másrészt a munkavállalók érdekei és szükségletei közötti ellentmondás esetén3.

Így a személyzeti tervezés a legtöbb esetben másodlagos, származékos ahhoz képest közös rendszer a vállalaton belüli tervezés és a személyzeti tervek kiegészítik és meghatározzák más típusú terveket és programokat.

A személyzeti tervezés segítségével meghatározhatja például:

hány dolgozóra, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz szükség;

milyen követelmények vonatkoznak a munkavállalók egyes kategóriáira (a beosztások szakképesítési modelljei);

hogyan vonzzuk be a szükséges személyzetet és csökkentsük a szükségteleneket;

hogyan kell a személyzetet potenciáljuknak megfelelően használni;

hogyan lehet biztosítani e potenciál fejlesztését, javítani az emberek készségeit;

hogyan lehet biztosítani a méltányos béreket, motiválni a munkatársakat és megoldani szociális problémák;

milyen költségekkel jár a tevékenységek?

A személyzeti tervezés folyamata, csakúgy, mint általában a tervezés, számos elven alapul, pl. szabályokat, amelyeket a végrehajtás során figyelembe kell venni. A legfontosabb manapság az, hogy a szervezet maximális létszáma részt vegyen a terv kidolgozásában, már az előkészítés legkorábbi szakaszában. A szociális tervek készítésekor ez az elv feltétlen, más esetekben ennek alkalmazása kívánatos4.

A személyzeti tervezés másik alapelve a folyamatosság, a megfelelő jelleg miatt gazdasági aktivitás szervezettség és maga a személyzet állandó mozgásban van. Ennek az elvnek megfelelően a tervezést nem egyetlen aktusnak, hanem állandóan ismétlődő folyamatnak tekintjük. A folytonosság elve megköveteli, hogy minden tervet a kilátások figyelembevételével dolgozzanak ki, valamint azt, hogy a jövőben a tervek kidolgozásának alapjául szolgáljanak, a későbbi tervek pedig a korábbiakon alapulnak, és figyelembe veszik az eredményeket. végrehajtásukról, i.e. bizonyos kontinuitás volt megfigyelhető5.

A tervezés folytonossága lehetővé teszi egy olyan elv megvalósítását, mint a rugalmasság, amely magában foglalja a korábban meghozott személyi döntések folyamatos módosításának, illetve a körülmények változásának megfelelően történő felülvizsgálatának lehetőségét. A rugalmasság érdekében úgynevezett párnák szerepelnek a tervekben, amelyek adott esetben bizonyos határok között mozgásszabadságot adnak6.

A szervezet egyes részeinek tevékenységeinek egysége és összekapcsolása megköveteli a tervezés során olyan elvek betartását, mint a személyi tervek koordinációja és integrációja. A koordináció „vízszintesen” történik az azonos szintű egységek között, az integráció pedig „vertikálisan”, a magasabb és alacsonyabb egységek között.

A tervezés fontos alapelve a hatékonyság, melynek lényege, hogy a terv elkészítésének költségei kisebbek, mint a megvalósítás által hozott hatás. Végül a tervezés egyik alapelve a terv megvalósításához szükséges feltételek megteremtése.

A fent felsorolt ​​alapelvek univerzálisak, különböző szintű irányításra alkalmasak; ugyanakkor minden szintre saját, sajátos elvek vonatkozhatnak.

Például egy osztályon belüli tervezésnél fontos szerepet játszik a szűk keresztmetszet elv, amely szerint a legalacsonyabb termelékenységű alkalmazott határozza meg az összteljesítményt. Ugyanakkor ezt az elvet szervezeti szinten általában nem alkalmazzák, de itt talán a legfontosabb konkrét elv a tervezés tudományos jellege7.

A személyzeti tervezésnek biztosítania kell a munkavállalók képességeinek és motiváltságának maximális fejlesztését, figyelembe véve a vállalaton belüli döntések gazdasági és társadalmi következményeit. Mivel ma minden szervezet tevékenységében a személyzet meghatározó tényező, tervezésének eredményességét a szervezeti célok elérésének mértéke bizonyítja8.

A személyi tervezés előfeltételei.

1. A szervezet vezetésének készsége arra, hogy a személyi szempontot beépítse az általános tervezésbe, és megteremtse az ehhez szükséges szervezeti és személyi feltételeket.

2. A személyzeti tervezés azon szempontjainak kiválasztása, amelyeket előnyben kell részesíteni. A tapasztalatok szerint célszerű a tervezést a személyi szükséglet meghatározásával, a bevonzás vagy elbocsátás kérdésének megoldásával kezdeni, majd ezt kiegészíteni a személyi és kiadási felhasználás, fejlesztés tervezésével.

3. A tervezési időszak megválasztása bevezetésének első szakaszában egy-két évre korlátozódhatna, fokozatosan kiegészítve középtávú (maximum három év) és hosszú távú (három év feletti) tervezéssel.

4. A személyi tervezés differenciáltságára vonatkozó döntés a szervezet típusától függ: minél változatosabb a dolgozók képzettsége a termelési problémák megoldásához, annál nagyobb differenciálást kell meghatározni a tervezett időpontokban9.

5. Információs dokumentumok minimális készlete, amely képes megkülönböztetni a munkahelyekre, a vezetésre, a személyzetre és a statisztikákra vonatkozó adatokat.

A strukturált tervezési modellek, amelyek viszonylag alacsony munka- és pénzköltséggel alkalmazhatók, általában teljes mértékben megfelelnek a kis- és közepes méretű szervezetekkel szemben támasztott követelményeknek. Ezért minden egyes szervezetnek meg kell próbálnia az igényeinek megfelelő tervezést megvalósítani. A differenciált személyzeti struktúrával rendelkező nagy szervezeteknek részletesebb tervezést kell végezniük, mint a viszonylag homogén és jól látható munkaerővel rendelkező kis szervezeteknek10.

A személyzeti tervezés fő feladatai:

Személyzeti tervezési eljárás kidolgozása;

A személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet egészének tervezésével;

hatékony interakció megszervezése a személyzeti szolgálat tervezési csoportja és a szervezet tervezési osztálya között;

Olyan döntések végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához;

A szervezet segítése a kulcsfontosságú személyi kérdések és igények azonosításában a stratégiai tervezés során;

A személyzeti információcsere javítása a szervezet valamennyi osztálya között11.

A személyzeti tervezés a következőket tartalmazza:

A szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyedi kategóriák szerint);

A munkaerőpiac (szakképzett munkaerőpiac) tanulmányozása és a „fejlesztését” szolgáló intézkedési program;

A szervezet munkahelyi rendszerének elemzése; a személyzet fejlesztését szolgáló programok és tevékenységek kidolgozása.

A személyi állomány tervezése során a szervezet a következő célokat követi: a szükséges minőségű és mennyiségben emberek beszerzése és megtartása; a lehető legjobban használja ki munkatársaiban rejlő lehetőségeket; képes előre jelezni az esetleges túl- vagy létszámhiányból adódó problémákat.

A személyi tervezés során szükséges a tervezés céljainak, típusainak azonosítása, egyeztetése.

A vállalat személyzeti irányítási rendszerének szervezeti felépítése tükrözi az elemei közötti kölcsönhatást. Szervezeti struktúrák a vezérlések lehetnek lineárisak, funkcionálisak, lineáris-funkcionálisak, designosak, mátrixosak stb., pl. A struktúra alapvetően a vállalat tevékenységeinek belső környezetében való megszervezésének egyik módja (1. táblázat).

1. táblázat HR menedzsment struktúra

A személyzeti politika kialakítása és végrehajtása

Fizetés és munkaerő-ösztönző

Csoportvezetés, kapcsolatok a csapaton belül és a szakszervezetekkel

A menedzsment szociális és pszichológiai vonatkozásai

A személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elvei

A díjazás formái

A dolgozók bevonása a vezetésbe alulról építkező szinten

Az alkalmazottak motivációja és kreatív kezdeményezés

Munkaviszony és felmondás feltételei

A munkatermelékenység növelésének módjai

Munkacsoportok és funkcióik

A vállalat szervezeti kultúrája

Képzés és szakmai fejlődés

Ösztönző javadalmazási rendszerek

Kapcsolatok a csapatban

A személyzeti menedzsment befolyása a vállalat tevékenységére és szervezetére

A személyzet és tevékenységük értékelése

Kapcsolatok a szakszervezetekkel

Pályaorientáció és adaptáció: a bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak részlegeibe, a dolgozók körében annak megértése, hogy a szervezet mit vár el tőlük, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.

Képzés: Képzési programok kidolgozása a személyzet számára a hatékony munkavégzés és előmenetel érdekében.

A munkatevékenység értékelése: a munkatevékenység értékelésének és a munkavállalóval való közlésének módszereinek kidolgozása.

Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, elbocsátás: módszerek kidolgozása a munkavállalók kisebb-nagyobb felelősséggel járó pozíciókba való áthelyezésére, fejlesztésére szakmai tapasztalat más munkakörbe vagy munkaterületre való áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésére vonatkozó eljárások.

Vezetői állomány képzése, szakmai előmenetel irányítása: a vezetők képességeinek fejlesztését, hatékonyságának növelését célzó programok kidolgozása.

Munkaügyi kapcsolatok: tárgyalások kollektív szerződések megkötéséről.

Foglalkoztatás: esélyegyenlőségi programok kialakítása. A munkahelyek biztonságának biztosítása a személyzet számára minden céget jövedelmezőbbé és versenyképesebbé tesz, különösen, ha a munkaerő stabilizálásának stratégiáját a személyzeti menedzsment rugalmasságának növelésére, a munkavállalók közötti szoros interakció feltételeinek megteremtésére és a legképzettebb munkaerő megtartására használják12.

2. fejezet Személyzeti tervezés a Spetspromservice LLC-nél

2.1. A Spetspromservice LLC személyzeti tervezési folyamatának megszervezésének elemzése

A szóban forgó szervezetben a személyzeti tervezési folyamat megszervezése során nagy figyelmet fordítanak a munkaidő mérlegének kiszámítására.

A Spetspromservice LLC-nél a munkaidő egyenlegének kiszámításának célja, hogy évente egy alkalmazott számára hatékony hasznos időalapot hozzon létre. Kiszámítása az egy év munkanapjainak és az órákban kifejezett átlagos munkanapok számának szorzataként történik.

A 2006. évi munkaidő-beosztás, valamint a munka- és pihenőnapok időtartama alapján a Spetspromservice LLC munkaidő mérleget állított össze. A naptári munkanapok száma 250 nap. Ebből az összegből a szabadságolási idő 10%-a és az egyéb hiányzások 10%-a kerül levonásra. A munkanap 8 órás. A teljes munkaidő egyenleg 2006-ban 200 nap vagy 1600 óra.

Egyetértek jóváhagyom

A szakszervezeti igazgató elnöke

_____________________ ________________

A 2004. évi munkaidő beosztása, valamint a munkanapok és a pihenőnapok időtartama

A hónap napjai

Vedd fel a fájlt