Teszt: Egy stratégiai irányítási zóna vonzerejének felmérése. Stratégiai irányítási övezetek (SZH) A stratégiai irányítási övezet gazdasági jellemzői

Miután a vezetés egyensúlyba hozza a külső fenyegetéseket és lehetőségeket a belső erősségekkel és gyengeségekkel, meghatározhatja a követendő stratégiát. Ebben a szakaszban a menedzsment már válaszolt a kérdésre: „Milyen üzletet csinálunk?” és készen áll a következő kérdések megválaszolására: „Hová megyünk?” és „Hogyan juthatunk el onnan, ahol most vagyunk, oda, ahol lenni szeretnénk?”

A stratégia kiválasztásának folyamata a fejlesztés, a finomítás és az elemzés vagy értékelés szakaszaiból áll. Az első szakaszban olyan stratégiákat hoznak létre, amelyek lehetővé teszik céljai elérését. Ebben a szakaszban fontos a lehető legtöbb alternatív stratégia kidolgozása. A második szakaszban a stratégiákat olyan szintig finomítják, hogy azok megfeleljenek a vállalkozásfejlesztés különböző céljainak. Az általános stratégia kialakítása folyamatban van. A harmadik szakaszban a kiválasztotton belüli alternatívákat elemzik átfogó stratégiaés a fő céljainak elérésére való alkalmasság foka alapján értékelik. Itt az általános stratégia konkrét tartalommal van megtöltve. A stratégiai tervezés modern koncepciója hatékony módszertani technika alkalmazását írja elő a szervezeti stratégia kidolgozásakor - a stratégiai szegmentálás és a stratégiai irányítási zónák azonosítása során.

A stratégiai üzleti zónák (SZH) a vállalat környezetének egy külön szegmense, amelyhez hozzáfér, vagy hozzá szeretne jutni. Az SZH vállalat külső környezetétől való elkülönítésének paraméterei a következők: bizonyos szükséglet (például élelmiszer- vagy ruházati igény); technológia, amellyel ez az igény kielégíthető. Így az élelmiszerigény kielégíthető az agráripari és feldolgozóipar technológiáinak, valamint a papír-, üveg- és műanyag edénygyártás segédtechnológiáinak felhasználásával. A meleg ruházat iránti igény kielégíthető a textil-, bőr- és szőrmeipar technológiáinak felhasználásával; az ügyfél típusa (pl. lakosság, társadalmi szervezetek, állami szervezetek); keresletföldrajz (a keresleti életciklus szakasza és a kereslet kielégítési szintje szempontjából).

Ugyanaz az igény kielégíthető különböző gyártási technológiákkal és ezek eltérő készletével. A technológiai halmaz meghatározásának művészete az SZH elkülönítésekor az, hogy a vállalkozás szinergikus hatást érjen el ezek kölcsönhatásából. Beszélni valamiről a helyes választás meghozatala stratégia, meg kell jegyezni, hogy egy fontos feladat stratégiai menedzsment az egyik termelés megszorításának és egy másik termelés fejlesztésének arányainak és mértékének meghatározása. Egy vállalkozás az egyik gazdasági övezetből a másikba költözhet.

A stratégiai pozíció kiválasztásának számos modellje ismert. Mindegyik azon alapul, hogy két egyszerű vagy összetett paraméter (Y, X) segítségével értékeljük az SZH jövőbeli állapotát, és a 2x2, 3x3 és 4x4 mátrix celláiban paramétereik eloszlása ​​alapján határozzák meg a pozíciókat az SZH-n. A stratégiai pozíció megválasztásának értékelésére szolgáló leggyakoribb modelleket az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat A stratégiai pozíció megválasztásának értékelési modellje

Az orosz vállalatok még mindig nem rendelkeznek környezetük és fejlesztésük stratégiai szegmentálásával piaci szerkezet cégek.

Nézzük meg közelebbről a „Növekedési ráta – Piaci részesedés” kétdimenziós BCG mátrixot. Ebben az elemzési modellben minden SZH-ra meghatározzuk szakértői vélemény jövőbeli növekedési ráták és piaci részesedés a vezető versenytárséhoz képest.

Ez magában foglalja a következő stratégiai döntéseket. (1. kép)

1. kép

„Csillagok” - a pozíció védelme és megerősítése; „kutyák” - a stratégiai irányítási zónák megszabadulása, ha nincs nyomós ok a megőrzésükre; „cash tehenek” - a tőkebefektetések szigorú ellenőrzése, a többletbevétel átutalása a felső vezetés ellenőrzése alatt; „vadmacskák” - további vizsgálat elvégzése (az SZH adatok bizonyos befektetésekkel „csillagokká” alakulhatnak?). Tisztában kell lennie azzal, hogy a stratégiai döntéseket különböző kiadványokban eltérően nevezik. Tehát a „kutyákat” „sánta kacsáknak”, „vadmacskáknak” - „kérdőjeleknek” nevezhetjük.

A BCG mátrixszal ellentétben a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixot „SZH vonzerejének – versenyhelyzetnek” nevezik. Az e mátrix elemzése alapján meghozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzésekor meghozható döntésekhez. A döntési szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél. „Vadmacskák” - további vizsgálat (az SZH adatok bizonyos befektetésekkel „csillagokká” alakulhatnak?). Tisztában kell lennie azzal, hogy a stratégiai döntéseket különböző kiadványokban eltérően nevezik. Tehát a „kutyákat” „sánta kacsáknak”, „vadmacskáknak” - „kérdőjeleknek” nevezhetjük. A BCG mátrixszal ellentétben a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixot „SZH vonzerejének – versenyhelyzetnek” nevezik. Az e mátrix elemzése alapján meghozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzésekor meghozható döntésekhez. A döntési szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél.

2. táblázat

Tehát a „kutyákat” „sánta kacsáknak”, „vadmacskáknak” - „kérdőjeleknek” nevezhetjük. A BCG mátrixszal ellentétben a General Electric-McKinzy kétdimenziós mátrixot „SZH vonzerejének – versenyhelyzetnek” nevezik. Az e mátrix elemzése alapján meghozott döntések hasonlóak a BCG mátrix elemzésekor meghozható döntésekhez. A döntési szabályok ugyanazok, mint a BCG mátrix elemzésénél. Stratégia végrehajtás menedzsment . A stratégia irányítása nagyon összetett kérdés. A stratégiai menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy többféle vezető szerepet töltsön be, és vállalkozóként és stratégaként viselkedjen. Stratégia adminisztrátora és végrehajtója, asszisztens, mentor, előadó. Erőforrás-elosztó, tanácsadó, politikus, mentor és szeretett vezető.

A tapasztalatok többször is bizonyították, hogy a vállalati környezet szegmentálása az SZH meghatározásakor. nehéz kihívás elé állítja a vezetőket. A nehézségek oka egyrészt az, hogy sokan nehezen tudják megváltoztatni a nézőpontjukat: megszokták, hogy külső környezet a cégük által gyártott hagyományos termékkészlet szemszögéből, és a környezetre úgy kell tekinteniük, mint olyan új igények megszületésének területére, amely bármely versenytársat vonzhat. Ansoff úgy találta, hogy gyakorlati szempontból hasznos tanácsot adni a vezetőknek, hogy ne használják cégük termékeinek hagyományos nevét vagy jellemzőit az SBA-k elkülönítésekor.

A második nehézséget az jelenti, hogy az SZH-t sok változó írja le. A koncepció elfogadása előtt egy vállalat felmérte környezetét azon iparágak növekedési üteme alapján, amelyekben működött. Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni.

1. Növekedési kilátások, amelyeket nem csak a növekedési ütemekben, hanem a keresleti életciklus jellemzőiben is meg kell fejezni.

2. Jövedelmezőségi kilátások, amelyek nem esnek egybe a profitkilátásokkal (a 64 kilobites memóriachipek piacának óriási növekedése példát mutatott a profit nélküli jólétre).

3. Az instabilitás várható szintje, amelynél a kilátások bizonytalanná válnak és változhatnak.

4. A jövőbeni sikeres verseny főbb tényezői, amelyek meghatározzák az agrárszektor sikerét.

Ahhoz, hogy a versenyképességet biztosító és a fejlesztési stratégia fenntartása érdekében kellően racionális döntéseket hozzanak az erőforrások allokációjával kapcsolatban, a vezetőknek számos, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción (1-4) kell keresztülmenniük a piacszegmentáció folyamatában. Ebben az esetben az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességét és megvalósíthatóságát. A gyakorlatban a nagy cégeknél 30 és 50 SZH között lehet találni. Természetesen ugyanennyi kerülhet kisebb cégekbe is, ha széles a diverzifikációjuk.

2. ábra - A stratégiai irányítási zónák azonosítási eljárása

Az SZH izolálási eljárást az ábra mutatja. 2. Amint az ábra bal oldalán látható, ez a folyamat a kielégítendő igények feltárásával kezdődik, majd áttér a technológia kérdésére és a vevőtípusok elemzésére. Különféle ügyfélkategóriák (végfogyasztók, iparosok, szakemberek, kormányzati szervek) általában eltérő SZH-nak tekintik. A következő osztályozás a szükségletek földrajzán alapul. Az ábra jobb oldalán olyan tényezők listája látható, amelyek két országon belül teljesen eltérőek lehetnek. Egy országon belül előfordulhatnak regionális különbségek, amelyeket további piaci szegmentációval kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

A szisztematikus stratégiai tervezés az erőforrások bőséges környezetében született meg. A tervezők csak a legvonzóbb piacok, technológiák, földrajzi területek és termékmixek kiválasztására összpontosítottak a cég számára. A stratégia megvalósításához pénzügyi, humán és anyagi erőforrások, elvárja a pénzügyi, humánerőforrás- és beszerzési vezetőktől, hogy ezeket az igényeket nehézség nélkül kielégítsék.

Az elmúlt évek eseményei kétségbe vonják, hogy ezek a feltételek a jövőben is fennmaradnak-e. Először is, a Római Klub kutatása általános megértést adott a világnak a természeti erőforrások korlátozottságáról. Aztán az olajválság megmutatta, hogy a gyorsan növekvő erőforrásárak mennyire alááshatják és teljesen lerombolhatják bármely vállalat termékpiaci stratégiáját. Végül, a globális stagfláció a monetáris források hiányához vezetett, és számos cég növekedését lelassította. A jövőben mind fizikai szűkösség, mind politikai okok miatt hiányokra és korlátozott hozzáférésre kell számítanunk.

Az új kihívás a cég stratégiai perspektívájának kiszélesítése, hogy a piaci szempontok mellett az erőforrásokat is figyelembe lehessen venni. Mindenki korlátozza az erőforrásokat. Szigorúbb korlátok arra vonatkozóan, hogy egy cég mit érhet el a termékpiacokon. Sok ilyen korlátot sújtó cégnél a tervezés valójában input-to-output módszerrel történik: először azt állapítják meg, hogy a cég milyen erőforrásokkal rendelkezhet, majd ezen adatok alapján határozza meg termékpiaci stratégiáját.

A tervezési eljárás szempontjából ez a kétirányú kapcsolat az erőforrás- és termék-piaci stratégiák között némileg megnehezíti a munkát, de nem jelent áthidalhatatlan akadályokat. A vezetők számára talán a legnehezebb elfogadni egy új eljárást. Az ipari korszakban a növekedési horizontok korlátlanul bővültek, és csak a vezetők agresszivitásának és az üzleti kalandokra való hajlamának mértékét határozták meg. A korlátozott erőforrásokkal rendelkező posztindusztriális gazdaság világában a menedzsereknek egyensúlyban kell tartaniuk, hogy mit szeretnének csinálni azzal, amit meg tudnak tenni. A dolog nem feltétlenül az erőforrások korlátainak passzív elfogadásán múlik. A vállalkozói erőforrás-stratégiák kidolgozásában ugyanannyi lehetőség van a kreativitásnak, mint a termék-, piac- és technológiai stratégiák kidolgozásában. Amikor egy vállalat kihívásokkal néz szembe a stratégiai erőforrások biztosítása terén, a stratégiai erőforrás-zónák meghatározása a vállalat erőforrás-szükségletein belül fontos lépés a cég erőforrás-stratégiájának kialakításában.

A korlátokon túl erőforrás biztosítása, a cég egyre inkább ki van téve a jogi keretek befolyásának, a társadalmi nyomásnak, a döntéshozatalba való beavatkozásnak és a külső cselekvéseknek. különféle csoportok a vállalaton belül és kívül egyaránt, nem vesznek részt az irányítási folyamatban.

Még 20 évvel ezelőtt is azt hitték, hogy ez egy másodlagos probléma, amely kívül esik a vállalatvezetők fő érdekein. A megoldása egyszerűnek tűnt. A vállalkozásokra nehezedő nyomást azzal magyarázták, hogy a kormány és a közvélemény „nem érti”, hogy egy vállalat milyen hasznot hoz a társadalomnak, és mennyire fontos, hogy a társadalom ne avatkozzon bele, hogy meghozza ezeket az előnyöket. A megoldás a közvélemény oktatása, a nagyközönség felvilágosítása volt a szabad vállalkozás szellemére, és a állami támogatásüzleti. Ezek a pozíciók állandó és határozott ellenállást jelentettek a vezetői szabadság bármilyen formájával szemben. De az elmúlt 20 évben az ilyen vagy olyan formájú korlátozások száma nőtt. A hétköznapi fogyasztó szerény és ismeretlen vásárlóként megszűnt létezni – átalakult, igényes, válogatós kritikussá vált; a kormányok, különösen az európaiak, elkezdtek irányelves döntéseket hozni; a nagyközönség egyre inkább kiábrándult a cégből.

Így a társadalommal való kapcsolatok megszűnnek másodlagos problémának lenni, és az egyik kulcsfontosságúvá válnak. A piaci és erőforrás-stratégiák mellett a cégeknek egyre inkább ki kell dolgozniuk a társadalommal való kapcsolatokra vonatkozó stratégiákat. Az ilyen stratégiák megfogalmazásának első lépése az eltérő társadalmi-politikai hatások megértése, és a stratégiai befolyás elkülönült, szigorúan meghatározott csoportjaiba rendezése.

A stratégia kidolgozása a korai szakaszban azzal kezdődött, hogy meghatározták, „melyik iparágban működik a vállalat”, és meghatározták „az iparágat, amelyben tevékenykedünk”, valamint a cég erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása egyenértékű volt a figyelem határainak megvonásával a hagyományos üzleti területek felé.

Amikor a 60-as években a stratégiai tervezés elkezdődött a gyakorlatban, fő célja a vállalat tevékenységének diverzifikálása volt. A 60-as évek elejére a legtöbb középvállalkozás és a nagyvállalatok kivétel nélkül olyan komplexummá alakultak, amely egyesítette a változatos termékek előállítását, és számos termékpiacra lépett be velük. Mint a technológia instabilitása, a versenyfeltételek változása, a növekedési ütemek lassulása, a társadalmi-politikai korlátozások megjelenése stb. A stratégiai feladatok számának növekedésével egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy pusztán új tevékenységek hozzáadásával nem lehet minden felmerülő problémát megoldani. És ha a század első felében ezeknek a piacoknak a többsége gyorsan növekedett és megőrizte vonzerejét, akkor a 60-as évek elejére fejlődésük kilátásai nagyon eltérőnek bizonyultak - fellendüléstől hanyatlásig. Ez az eltérés a kereslettelítettség mértékében, a helyi gazdasági, politikai és társadalmi feltételekben, a versenyben és a technológiafrissítés ütemében mutatkozó különbségekből adódik.

Ezért a 70-es években a stratégia-fejlesztők figyelme a diverzifikációról a vállalat szakosodott iparágainak, tevékenységeknek a manipulálására vált át. Ezt felgyorsította, hogy a különböző tevékenységek, amelyeket a cég fokozatosan elsajátított, egyre inkább eltávolodtak egymástól olyan mutatók tekintetében, mint a további növekedési kilátások, a jövedelmezőség és a cég stratégiai sebezhetősége.

Egyre világosabbá vált, hogy az új iparágakba való átállás semmiképpen sem segíti a céget minden stratégiai problémájának megoldásában, vagy a lehetőségeinek kihasználásában, hiszen éppen a hagyományos tevékenysége terén jelentek meg új kihívások. Ezért a stratégiák elemzésekor a hangsúly egyre inkább azon iparágak kilátásai felé fordult, amelyekben a cég már érintett. Következésképpen az elemzés első lépése már nem „az iparág meghatározása volt, amelyben a vállalat működik”, hanem elképzelések kidolgozása a számos tevékenység összességére vonatkozóan, amellyel foglalkozik.

Ehhez a vezetőktől radikális szemléletváltásra volt szükség: a kilátások „belülről” látásától a „kívülről való látásig”, a vállalati környezet tanulmányozását az egyéni trendek, veszélyek és lehetőségek szemszögéből, amelyek ennek állapotából adódnak. környezet.

Az ilyen elemzés egysége az stratégiai üzleti zóna (SZH) a környezet egy külön szegmense, amelyhez a vállalat hozzáfér (vagy szeretne hozzájutni).

A stratégiaelemzés első lépése a releváns területek azonosítása és feltárása a cég szerkezetére vagy jelenlegi termékeire való hivatkozás nélkül. Egy ilyen elemzés eredménye annak a perspektívának az értékelése, amely bárki előtt megnyílik ezen a területen. A növekedés, a haszonkulcs, a stabilitás és a technológia terén kellően tapasztalt versenytársnak a következő szakaszban szüksége van erre az információra ahhoz, hogy eldönthesse, pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

A vállalkozói világban úttörő volt az amerikai General Electric cég, amely e koncepció mellett egy ötletet is javasolt stratégiai gazdasági központ (SHC) - egy házon belüli szervezeti egység, amely a vállalat stratégiai pozícióinak kialakításáért felelős egy vagy több üzleti területen.

A stratégiai gazdasági övezet és a stratégiai gazdasági centrum fogalmak kapcsolatát az 5. ábra mutatja.

5. ábra SZH és SCC aránya

Az ábra felső része azt mutatja, hogy az agrárszektort egy bizonyos típusú kereslet (szükséglet) és egy bizonyos technológia egyaránt jellemzi. Például 1950-ig a gyenge elektromos jelek erősítésének szükségességét vákuumcsöves technológiával elégítették ki. Az 1948-ban feltalált tranzisztor a félvezető technológia versenyének alapja lett.

A gyenge jelek erősítésének igénye a félvezető technológiával együtt egy SZH-t alkot, amelynek kilátásai 1950 után kezdtek halványulni. Ugyanez az igény plusz a tranzisztor technológia – egy másik terület rendkívül ígéretes abban az időben.

Amint ez a példa mutatja, amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, kapcsolatuk problémája a vállalat legfontosabb stratégiai döntésévé válik: fenntartani (és meddig) a hagyományos technológiát, vagy átállni egy újra. , ami miatt a cég által gyártott termékek egy része elavultnak bizonyul . Számos példa van arra, hogy azok a cégek, amelyek nem használják ki az SZH fejlesztését, megőrzik korábbi termékeiket azután is, hogy azok már elavultak.

Ahogy az ábra alsó része is mutatja, az SZH kiválasztása után a cégnek megfelelő termékpalettát kell kialakítania. A tevékenységi területek megválasztásáért, a versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért az SCC felelős. A termékpaletta kidolgozása után a profit realizálásának felelőssége a napi üzleti egységekre hárul.

Az SZH és az SHC koncepciója egy szükséges eszköz, amely világos képet ad a vállalatnak arról, hogy milyen környezete alakulhat ki a jövőben, ami rendkívül fontos a hatékony stratégiai döntések meghozatalához.

Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni:

1. Növekedési kilátások, amelyet nemcsak a növekedési ütemekkel, hanem a keresleti életciklus jellemzőivel is ki kell fejezni.

2. Jövedelmezőségi kilátások, amelyek nem esnek egybe a profitkilátásokkal (a 64 kilobites memóriachipek piacának óriási növekedése példát mutatott a profit nélküli jólétre).

3. Az instabilitás várható szintje, amelyben a kilátások bizonytalanná válnak és változhatnak.

4. A jövőbeni sikeres verseny fő tényezői, amelyek meghatározzák az SZH-ban elért sikereket.

Ahhoz, hogy kellően racionális döntéseket hozzanak a versenyképesség biztosítását és a fejlesztési stratégia fenntartását szolgáló erőforrások allokációjával kapcsolatban, a vezetőknek számos, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción kell keresztülmenniük (1-4) a piacszegmentáció folyamatában. Ebben az esetben az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességét és megvalósíthatóságát.

A gyakorlatban a nagy cégeknél 30 és 50 SZH között lehet találni. Természetesen ugyanennyi kerülhet kisebb cégekbe is, ha széles a diverzifikációjuk.

Az SZH kiosztásának menete:

A kielégítendő igények meghatározása

Áttérve a technológia kérdésére

Ügyféltípusok elemzése. Az ügyfelek különböző kategóriáit (végfogyasztók, iparosok, szakemberek, állami szervek) általában eltérő SZH-nak tekintik.

A szükségletek földrajzának elemzése. Egy országon belül előfordulhatnak regionális különbségek, amelyeket további piaci szegmentációval kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

Előző

A stratégia kidolgozása a korai szakaszban azzal kezdődött, hogy meghatározták, „mely iparágban működik a vállalat”. A cél a határok általánosan elfogadott elképzelése volt, amelyek elválasztják a céget, és kijelölik a növekedés és diverzifikáció külső korlátait, amelyekre törekedhet. Például T. Levitt, aki a 60-as években bírálta a vasúti és olajtársaságokat, amiért nem határozták meg üzleti tevékenységük tartalmát, azt javasolta, hogy nyilatkozzanak iparági hovatartozásukról – az első a közlekedés, a második az energia.

A korai stratégiaalkotók szemében az „ipar, amelyben vagyunk” meghatározása, valamint a cég erősségei és gyengeségei egyenértékű volt a hagyományos üzleti területekre való figyelem határainak megvonásával.

A 60-as évek elejére a legtöbb középvállalkozás és a nagyvállalatok kivétel nélkül olyan komplexummá alakultak, amely egyesítette a változatos termékek előállítását, és számos termékpiacra lépett be velük. És ha a század első felében ezeknek a piacoknak a többsége gyorsan növekedett és megőrizte vonzerejét, akkor a 60-as évek elejére fejlődésük kilátásai nagyon eltérőnek bizonyultak - fellendüléstől hanyatlásig. Ez az eltérés a kereslettelítettség mértékében, a helyi gazdasági, politikai és társadalmi feltételekben, a versenyben és a technológiafrissítés ütemében mutatkozó különbségekből adódik.

Egyre világosabbá vált, hogy az új iparágakba való átállás semmiképpen sem segíti a céget minden stratégiai problémájának megoldásában, vagy a lehetőségeinek kihasználásában, hiszen éppen a hagyományos tevékenysége terén jelentek meg új kihívások. Ezért a stratégiák elemzésekor a hangsúly egyre inkább azon iparágak kilátásai felé fordult, amelyekben a cég már érintett. Következésképpen az elemzés első lépése már nem „az iparág meghatározása volt, amelyben a vállalat működik”, hanem elképzelések kidolgozása a számos tevékenység összességére vonatkozóan, amellyel foglalkozik.

Ez megkövetelte a vezetőktől, hogy radikálisan megváltoztassák szemléletüket. A század közepére meg kellett tanulnunk „belülről” látni a vállalat kilátásait, jövőjét a különböző szervezeti felosztások szemével és a vállalat által előállított hagyományos árucsoportok szemszögéből szemlélni. . A kilátásokat általában a cég részlegeinek teljesítményének extrapolálásával határozták meg. Az 1970-es évek elejére azonban az egyes részlegek jellemzően nagyon eltérő kilátásokkal rendelkező piacok csoportját szolgálták ki, ugyanakkor több részleg működhetett ugyanazon a keresleti területen. A korábbi teljesítményeredmények extrapolálása veszített megbízhatóságából, és ami a legfontosabb, nem tette lehetővé a környezeti feltételek lehetséges változásainak értékelését azok teljes változatosságában. Ezért meg kellett tanulnom „kívülről nézni”, tanulmányozni a vállalat környezetét az egyéni trendek, veszélyek és lehetőségek szempontjából, amelyek ennek a környezetnek az állapotából adódnak.

Az ilyen elemzés egysége a stratégiai irányítási zóna (SZH) – a környezet egy külön szegmense, amelyhez a vállalat hozzáfér (vagy szeretne hozzájutni). A stratégiaelemzés első lépése a releváns területek azonosítása és feltárása a cég szerkezetére vagy jelenlegi termékeire való hivatkozás nélkül. Egy ilyen elemzés eredménye annak a perspektívának az értékelése, amely bárki előtt megnyílik ezen a területen. A növekedés, a haszonkulcs, a stabilitás és a technológia terén kellően tapasztalt versenytársnak a következő szakaszban szüksége van erre az információra ahhoz, hogy eldönthesse, pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

A perspektíva külső környezeti szempontú értékelésére először az Egyesült Államok Védelmi Minisztériumában vállalkozott R. McNamara és J. Hitch, akik kidolgozták a különálló harci küldetések elvét – a stratégiai irányítási zóna fogalmának katonai megfelelőjét.

Az üzleti világban az úttörő az amerikai General Electric cég volt, amely e koncepció mellett felvetette a stratégiai gazdasági központ (SCC) ötletét, amely a vállalat stratégiai pozícióinak fejlesztéséért felelős házon belüli szervezeti egység. egy vagy több üzleti terület.

A stratégiai gazdasági zóna és a stratégiai gazdasági centrum fogalma közötti összefüggést mutatja be rizs. 2.2.1. Az ábra felső része azt mutatja, hogy az agrárszektort egy bizonyos típusú kereslet (szükséglet) és egy bizonyos technológia egyaránt jellemzi. Például 1950-ig a gyenge elektromos jelek erősítésének szükségességét vákuumcsöves technológiával elégítették ki. Az 1948-ban feltalált tranzisztor a félvezető technológia versenyének alapja lett.

A gyenge jelek erősítésének igénye a félvezető technológiával együtt egy SZH-t alkot, amelynek kilátásai 1950 után kezdtek halványulni. Ugyanez az igény plusz a tranzisztor technológia – egy másik terület rendkívül ígéretes abban az időben.

Amint ez a példa mutatja, amint az egyik technológiát egy másik váltja fel, kapcsolatuk problémája a vállalat legfontosabb stratégiai döntésévé válik: fenntartani (és meddig) a hagyományos technológiát, vagy átállni egy újra. , ami miatt a cég által gyártott termékek egy része elavultnak bizonyul . Számos példa van arra, hogy azok a cégek, amelyek nem használják ki az SZH fejlesztését, megőrzik korábbi termékeiket azután is, hogy azok már elavultak.

Ahogy az alja is mutatja rizs. 2.2.1, az SZH kiválasztása után a cégnek megfelelő termékpalettát kell kialakítania. A tevékenységi területek megválasztásáért, a versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért az SCC felelős. A termékpaletta kidolgozása után a profit realizálásának felelőssége a napi üzleti egységekre hárul.

Amikor egy cég először közelíti meg ezt a koncepciót, meg kell oldania egy fontos kérdést a stratégiai és kereskedelmi funkciók közötti kapcsolat természetéről. Például McNamara, amikor elkezdte kidolgozni a koncepciót, felfedezte, hogy a fő taktikai erők – a hadsereg, a haditengerészet, a légierő és a tengerészgyalogság – beavatkoznak, és gyakran konfliktusba keverednek a stratégiai elrettentés, az Egyesült Államok légvédelme, külön harci küldetéseibe. korlátozott hadviselés stb. d. McNamara megoldása az volt, hogy új részlegeket hozzon létre, amelyek stratégiai tervezéssel foglalkoznak a saját külön feladataikhoz. Az általuk kidolgozott stratégiai döntéseket „az út másik oldalára” továbbítják – az illetékes osztályokhoz végrehajtás céljából. McNamara szerint tehát a stratégiai részlegek csak a tervezett stratégia kidolgozásáért, a részlegek pedig a megvalósításért feleltek. Ez a felosztás következetlenséget és a koordináció elvesztését okozta, különösen azért, mert egyes osztályok gyakran stratégiai egységként szolgáltak. Például a haditengerészet és a katonai repülés egyszerre volt felelős a stratégiai elrettentés egyes funkcióinak fejlesztéséért.

Ennek a kettős stratégiai felelősségnek a elkerülésére a General Electric más megoldást talált. Nehéz munkát végzett - a jelenlegi kereskedelmi tevékenységekkel foglalkozó részlegeit (gyárcsoportok, tervezőirodák, értékesítési irodák stb. - Tudományos szerkesztő megjegyzése) szétosztotta az SHC-k között, hogy az utóbbiak ne csak a stratégia tervezéséért és végrehajtásáért feleljenek, hanem a végeredmény – a profitszerzés – érdekében is.

Ez a megközelítés lehetővé tette, hogy megszabaduljunk a stratégia „útközbeni” átvitelétől, és az SCC-t mind a nyereségért, mind a veszteségért felelőssé tette. A General Electric és más vállalatok azonban felfedezték, hogy a meglévő szervezeti struktúra nem teljesen felel meg az újonnan létrehozott SCC-knek, ami lehetetlenné teszi a felelősségi körök egyértelmű és egyértelmű megosztását.

A harmadik megoldás a társaság átszervezése az SCC alapján úgy, hogy mindegyik a jelenlegi kereskedelmi tevékenység egy-egy részlegének feleljen meg. Ennek a lehetőségnek, bár első pillantásra ennyire egyszerű, megvannak a maga nehézségei, hiszen a szervezeten belüli SCC kialakításának fő kritériuma - az adott stratégiai irányú fejlesztés eredményessége - csak az egyik meghatározó paramétere a szervezeti felépítésnek. egy egész. Vannak mások is: a technológia hatékony alkalmazása és a magas szintű jövedelmezőség. Az SCC-n alapuló átszervezés a stratégiai magatartás hatékonyságának maximalizálása mellett ugyanakkor csökkentheti a vállalat jövedelmezőségét, vagy egyszerűen lehetetlen feladattá válhat néhány technológiai ok miatt (a 4.3 fejezetben a a stratégiai fejlesztések és a szervezeti struktúrán belüli aktuális tevékenységek összehangolásának problémája).

A fentiekből kitűnik, hogy a felelősség megosztásának problémája a vállalat raktári központjai között korántsem egyszerű, és a megoldása minden alkalommal eltérő lehet. Az azonban már tapasztalatból jól ismert, hogy az SZH és az SHC koncepciója egy olyan szükséges eszköz, amely világos képet ad a cégnek arról, hogy milyen környezete alakulhat ki a jövőben, ami rendkívül fontos a hatékony stratégiai döntések meghozatalához. .

Stratégiai menedzsment zóna(SZH) a környezet egy külön szegmense, amelyhez a vállalkozás hozzáfér (vagy szeretne hozzáférni).

A stratégiaelemzés első lépése a releváns területek azonosítása és tanulmányozása anélkül, hogy összefüggés lenne a vállalkozás szerkezetével vagy jelenlegi termékeivel. Egy ilyen elemzés eredménye az ezen a területen lévő bármely vállalkozás előtt megnyíló kilátások felmérése a növekedés, a haszonkulcsok, a stabilitás és a technológia tekintetében. A következő szakaszban ezekre az információkra van szükség annak eldöntéséhez, hogy a vállalkozás pontosan hogyan fog versenyezni más cégekkel az adott területen.

Az SZH-t a következő paraméterekkel kell leírni:

- Növekedési kilátások, amelyet nemcsak a növekedési ütemekkel, hanem a keresleti életciklus jellemzőivel is ki kell fejezni.

- Jövedelmezőségi kilátások amelyek nem esnek egybe a profitkilátásokkal (például a 64 kilobites memóriachipek piacának óriási növekedése a profit nélküli jólét példája).

- Az instabilitás várható szintje, amelyben a kilátások bizonytalanná válnak és változhatnak.

- A jövőbeni sikeres verseny fő tényezői, amelyek meghatározzák az SZH-ban elért sikereket.

Ahhoz, hogy kellően racionális döntéseket hozzanak a versenyképesség biztosítását és a fejlesztési stratégia fenntartását szolgáló erőforrások allokációjával kapcsolatban, a vezetőknek számos, egymástól jelentősen eltérő tényező kombináción (SBA paraméterek) kell keresztülmenniük a piacszegmentáció folyamatában. Ebben az esetben az SZH-k meglehetősen szűk körét kell kiválasztani, különben a rájuk vonatkozó döntések elvesztik teljességét és megvalósíthatóságát. A gyakorlatban a nagy cégeknél 30-50 SZH található (ennyi lehet a nagy diverzifikációjú kis cégeknél).

Az SZH izolálási eljárást az ábra mutatja. 1.

Amint az ábra bal oldaláról látható, az SZH azonosításának folyamata a kielégítendő igények azonosításával kezdődik, majd áttér a technológia kérdésére. valamint az ügyféltípusok elemzéséhez. Az ügyfelek különböző kategóriáit (végfogyasztók, iparosok, szakemberek, állami szervek) általában eltérő SZH-nak tekintik. A következő osztályozás a szükségletek földrajzán alapul.

Az ábra jobb oldalán olyan tényezők listája látható, amelyek két országon belül teljesen eltérőek lehetnek. Egy országon belül előfordulhatnak regionális különbségek, amelyeket további piaci szegmentációval kell figyelembe venni. Ugyanakkor, ha kiderül, hogy a paraméterek és a kilátások két vagy több országban közel azonosak, akkor ezek egyetlen SBA-nak tekinthetők.

Lehetőségek		Kilátások		Meghatározó tényezők
Szükség				Keresletfejlesztési fázisok Piaci méretek Vásárlóerő Kereskedelmi akadályok
Technológiák		Jövedelmezőség		Vásárlási szokás A versenytársak összetétele A verseny intenzitása Értékesítési csatornák Kormányzati szabályozás
Ügyfelek típusa
Földrajzi terület		Instabilitás		Gazdasági Technikai Szociális Politikai Ökológiai
		Sikertényezők és a verseny

Rizs. 1. SZH kiutalásának rendje

Ha a vonzerőt megállapító teszt azt mutatja, hogy a vállalat meglévő SBA-készlete összességében nem elég ígéretes, vagy a rövid távú kilátások nagyon eltérnek a hosszú távú kilátásoktól, akkor a stratégiai pozíciók elemzését ki kell egészíteni egy átgondolt kapcsolattal SBA-készletek rövid és hosszú távon. A probléma már nem a vállalkozás versenyhelyzetének megváltoztatása a tevékenysége rövid távú eredményének optimalizálása érdekében, hanem a rövid távú és a hosszú távú jövedelmezőség egyensúlyának biztosítása.

H Veszélyes ennek az egyensúlynak a megzavarása, amint az ábra mutatja. 2.

Rizs. 2. Az SZH két halmazának összehasonlítása

ábrából 2 egyértelmű, hogy a vállalkozás A az SZH életciklusainak fázisai egybeesnek, és bár a rövid távú növekedési és jövedelmezőségi kilátások sokkal jobbnak tűnnek, mint a vállalkozásé BAN BEN, hosszú távon összeomlik. Vállalat BAN BEN fázisonként kiegyenlíti a mezőgazdasági tároló létesítmények életciklusát, így életképesebb lesz.

Kényelmes eszköz lehet a közeli és távoli perspektívák egyensúlyozására életciklus egyensúlyi mátrix(3. ábra).

Az értékesítés volumene
Sapka. mellékleteket
Kompetitív	Nagyon magas						Rövid időszak
	nem jövedelmező
Életciklus fázisai		eredet			érettség	csillapítás
Kompetitív	Nagyon magas						Hosszú távú perspektíva
	nem jövedelmező
Az értékesítés volumene
Sapka. mellékleteket

E – extrapoláció; CC – ellenőrző számjegy

Rizs. 3. Életciklus egyensúlyi mátrix

Minden mezőgazdasági vállalkozás egy cellába illeszkedik, jelezve életciklusának közeli és távoli jövőbeni szakaszát, valamint a vállalkozás várható versenyhelyzetét. Az egyes mezőgazdasági ágazatokat egy kör jelöli, amelynek átmérője megfelel a piac méretének, az árnyékolt rész pedig a vállalkozás részesedését mutatja ezen a piacon.

Jelenleg csak két mezőgazdasági raktárral rendelkezik a társaság. Például egy vállalkozás háztartási készülékeket gyárt mosógépekés eladja azokat Ukrajnának (SZH 1), és erős pozíciója van Oroszországban (SZH 2). A várhatóan hosszú távon a mosógépek értékesítése Ukrajnában csökkenni fog, és a vállalkozás gyenge versenyhelyzete veszteségekhez vezet. Ezért az SZH 1-et hosszú távon szaggatott vonal jelzi, mivel a vállalkozás radikális döntést hoz a kilépés mellett. Az orosz piac bővülni fog, és a növekedés második szakaszába lép. Ha a vállalat ragaszkodik jelenlegi értékesítési stratégiájához, megőrzi piaci részesedését, nagyobb értékesítési volumen mellett pedig rövid távú versenyhelyzetét.

Az elemzés azt mutatja, hogy ha a vállalkozás nem bővíti a mezőgazdasági tárolók készletét, akkor a jövőben bevételtől esik el, ezért a vállalkozás vezetése úgy dönt, hogy a kezdeti szakaszban és az első ütemben a készletet más mezőgazdasági tárolókkal egészíti ki. a növekedés. A teljes piac mérete ezekben a zónákban legyen kicsi, de a vállalkozás jelentős piaci részesedést tudhat magáénak. Az SZH adatok konkrét jellemzőiről még nem esett szó: sem a fejlesztendő termékek típusairól, sem az elsajátítandó piacokról, technológiákról. De az SZH-3 és SZH-4 elég konkrétan meghatározott ahhoz, hogy a vállalatvezetés elkezdhesse tanulmányozni a felmerülő lehetőségeket.