A célok fája egy szövetségi kormányhivatal példáján. A tudomány és az oktatás modern problémái A régió állami programjának célfája

A közigazgatás folyamata a befolyási cél, a kezdeti működését meghatározó feltételezési cél kialakításával kezdődik, amelynek összetettsége a befolyásolási célok tisztázásával csökken. Menedzsment cél- ez a közoktatás irányított rendszerének (objektumának) kívánatos, lehetséges és szükséges állapota. A közigazgatás folyamata ennek az állapotnak az elérésére irányul. Ez alapján lehet megfogalmazni a vele szemben támasztott követelményeket. A cél a következő legyen:

• konkrét, világos, értelmes és elérhető;
• · tudományosan megalapozott és kifejezetten kifejezi az objektum fejlesztésére vonatkozó követelményeket;
• · a fő irányítási cél tartalma magasabb rendű legyen. Például egy önkormányzati egység irányításának céljának meg kell felelnie a társadalom és az állam fejlődésének általános céljának.

A közigazgatásban a célmeghatározás kérdése az egyik legégetőbb. A célok tükrözik a társadalom egészének fejlesztési igényeit, valamint egy konkrét irányítási objektumot. Ez az ideális, az a logikus terv (kép), amit meg kell alkotni és életre kelteni.

Az államigazgatási rendszerben lehetőség van a globális rend konkrét céljainak és célkitűzéseinek azonosítására, amelyek nem ütközhetnek az egyetemes emberi értékekkel (szabadság, demokrácia, társadalmi igazságosság stb.). A vezetési célok határozzák meg a vezetői döntés lényegét. : azoknak a cselekvéseknek a megválasztása, amelyekkel a célokat el kell érni.

A közigazgatás céljainak elismertnek, vonzónak, népszerűnek, az állampolgárok által támogatottnak és egyben valósnak kell lenniük. Ahhoz, hogy az összes célt támogatni lehessen, és a menedzsment képességein és hatalmán alapuljon, azokat az ellenőrzési tevékenységek szigorú és világos nyelvezetére kell lefordítani. Nem általánosságban, hanem meghatározott időn belül, precíz mennyiségben és erőforrások felhasználásával elérhető, meghatározott, egy-egy csapattal, csoporttal, személyrel egyértelműen közölt, ugyanakkor egymás között összehangolt célok. oly módon, hogy az egyik cél ne mondjon ellent a másiknak, éppen ellenkezőleg, hozzájárult a megvalósításához.

Hazánk polgárainak többsége jelenleg nem elégszik meg az alsóbb szint szükségleteivel, az emberek minél inkább önmagukat akarják megvalósítani. Ezért a vezetői döntések meghozatalakor ezt figyelembe kell venni. Erre irányul a Fehérorosz Köztársaság alkotmánya is, amelyben az embert a legmagasabb értéknek nyilvánítják, jogainak és érdekeinek tiszteletben tartása pedig az állam felelőssége.

A közigazgatásban a közeljövő céljait csak az életminőség összefüggésében szabad meghatározni: a jogi és társadalmi rend erősítése, az állampolgárok legfontosabb anyagi és lelki szükségleteinek kielégítése, az emberek tisztességes emberhez való joga. létezés.

A valódi demokráciára való átmenet mindenekelőtt a közigazgatás céljainak meghatározásának technológiájában való változást feltételezi. A demokratikus államban a célmeghatározás alapelvei a nyitottság, az átláthatóság és a nyilvánosság.

A menedzsment lényegéhez egy kiépített célmeghatározó mechanizmus szükséges. A közigazgatás céljainak kialakításának alanya lehet a nép, az uralkodó elit vagy az államfő. Demokratikus államban a közigazgatás céljainak kialakításának alanya az emberek. Vagyis a közigazgatás a célok hierarchiáján és alárendeltségén alapul.

Az emberiség egész története azt mutatja, hogy a közigazgatás céljainak kialakítása rendkívül nehéz kérdés. Ezt a folyamatot menthetetlenül három uralja negatív tényezők: szubjektivitás; a célok nagy száma, változékonysága és következetlensége; az állami szervezet, annak egyes részei fejlődésében és működésében a gazdálkodási szférába kerülő és azt átható bizonytalanság (az állam külső környezetének és belső tulajdonságainak nem teljes bizonyossága a közigazgatás céljainak nem teljes bizonyosságát eredményezi) .

A közigazgatás céljainak szerkezetét a tudományos irodalomban a célok fájának nevezett technikával alakíthatjuk ki, amely számos különböző tartalmú (politikai, gazdasági, társadalmi, spirituális stb.) cél és részcél egymáshoz való viszonyát biztosítja, azok egymáshoz való viszonyát. következetesség az adott eredmény eléréséhez.

Célfa rendszert alkot, melynek minden egyes szerkezeti eleme meghatározott helyet foglal el és bizonyos szerepet játszik a fő cél elérésében. A célok fája kialakul az általánostól a konkrétig. A csomagtartó az stratégiai célok-a társadalom életminőségével, annak megőrzésével, fejlesztésével kapcsolatos feladatok. A stratégiai célok operatív célokká, az operatívak pedig taktikai célokká fejlődnek. Megtörténik tehát a közigazgatás célkitőzése, célkitőzése, célkitőzése.

Célfa- ez egy olyan kép, amely lehetővé teszi a közigazgatás célrendszerének összehasonlítását egy fával, amelynek „gyökerei” (kommunikációs eszközei) az őt tápláló „talajban” (társadalomban) találhatók. Ha a tápközeg nem képes biztosítani a célok fájának élettevékenységét, akkor elpusztul, bármilyen csodálatosak is a javasolt ötletek.

A célok fájának kialakításakor a menedzsment alanynak teljes körű információval kell rendelkeznie a társadalom állapotáról, problémáiról, fájdalompontjairól, a célok eléréséhez szükséges erőforrásokról stb. Ezenkívül a célrendszer felépítésénél szem előtt kell tartani, hogy minden korábbi célnak meg kell határoznia a következőt, valamint fejlesztenie és kiegészítenie kell a fő célt.

Fontos a közigazgatás céljainak hierarchiájának meghatározása is, amely a társadalom fejlődésének szükségleteinek és érdekeinek prioritása elvén alapul, bár az abszolút hierarchia felépítése, ahogy az abszolút igazság ismerete is problematikus. Ezek mindig csak szubjektív, a rendszer működésének adott körülményei között optimálisnak tűnő értékelések, amelyek a társadalom életének tanulmányozása során közelíthetnek az igazán optimálishoz. Ha a prioritásokat hibásan határozzák meg, az gyakran az ebben az esetben elkerülhetetlen negatív következmények megjelenése után derül ki.

Néha fontos meghatározni az elérhetetlen célok hierarchiáját - ez indikátorként szolgálhat (információt adhat) a menedzsment makrorendszerének munkájának minőségére vonatkozóan a társadalommal fennálló kapcsolatok teljes csoportjában, amelyet a makrorendszer szabályoz, és módosíthatja a kapcsolat a hatóságok és a közintézmények, az állampolgárok között.

A közigazgatás fő céljait az egyes kormányzati szervekre vonatkozó célok és célkitűzések határozzák meg. A köztisztviselőknek képesnek kell lenniük az alapvető, általában jelentős célokat és célkitűzéseket összekapcsolni a szervezet számára meghatározott konkrét célokkal.

A kormányzati szervezetekben háromféle cél létezik: feladatcélok, tájékozódási célok és önfenntartási célok.

1. Célok és feladatok kormányzati szervezetek magasabb szintű menedzsment tantárgy határozza meg - ezek a tényleges vezetési célok, pl. menedzsment célok szociális rendszer, tartalomorientált és a fő cél elérésének alárendelt. Ezeket általában szabályozó dokumentumokban rögzítik: szabályzatok, charták, szabályzatok, amelyek tükrözik ennek célját. szervezeti struktúra, az ellenőrzési rendszerben betöltött helye és szerepe, i.e. mire teremtették.

Nagyon fontos, hogy a célok és célkitűzések egyértelműen megfogalmazva legyenek, például a társadalmi célok (szegények támogatása stb.) túl általános jelentésűek. Ahhoz, hogy a testület tevékenysége eredményes legyen, konkrétabban kitűzött célokra és célkitűzésekre van szükség az irányító testület és munkatársai számára, hiszen mindenki jobban működik, ha világosan érti, mit várnak el tőle. A cél határozza meg a magatartást, a céltudatos tevékenység pedig az a mechanizmus, amely biztosítja a vezető testület működését.

Egy-egy cél-feladat teljesítése során különféle problémák merülhetnek fel: ezek nem megfelelő felfogása a vezető testület részéről; lehetséges eltérés a megfogalmazott feladatok tartalma és a szervezet munkatársaival szemben támasztott elvárások között; a feladatok nagy pátosza és az azokat támogató források alacsony szintje közötti ellentmondás.

2. Célorientáltság tükrözi az államigazgatási szerv tagjainak közös érdekeit, és nem állhat ellentétben a társadalmi célokkal és célkitűzésekkel. A csapatorientáció ideális modellje az, amikor a tétlenséget maguk a köztisztviselők a betöltött pozíció alkalmatlanságaként, és például a visszaélés tényére vonatkozó pályázat elfogadásának megtagadásaként érzékelik. hivatalos álláspont, negatív hozzáállást generál a csapatban, mind az elutasítás tényével, mind a bántalmazás tényével kapcsolatban.

Közvetve a motivációk elemzésével határozható meg a célorientáció jellege. Például, ha a fizetésemelés jelentősen csökkenti a fluktuációt (miközben minden egyéb feltétel gyakorlatilag változatlan), akkor ez okot ad arra, hogy a csapattagok célorientáltságát elsősorban a javadalmazás mértéke határozza meg. Más helyzetekben a munka jellege, az előléptetés lehetősége, a munkaidő és egyéb tényezők dominálhatnak.

3. A szervezeti vezetési struktúra önfenntartásának céljai tükrözik integritását és stabilitását, egyensúlyát a környezettel való interakcióban.

Fenntarthatóság- ez a szervezet önfenntartásának állandó célja és feltétele. Mindenekelőtt a fluktuáció leküzdéséről, az átszervezések számának csökkentéséről és a konfliktusok csökkentéséről beszélünk. Ebben az esetben azonban fennáll a veszélye annak, hogy a szervezet munkatársai nem fognak megfelelően reagálni a külső környezet változásaira, és ellenállnak a változásoknak.

Ráadásul maga a fenntarthatóság elérésének folyamata azzal fenyeget, hogy azt öncélúvá változtatja. Ha ez megtörténik, akkor a szervezet olyan szolgáltatásokat, részlegeket és pozíciókat kezd létrehozni, amelyek elsősorban a rendszer fenntartását és megőrzését szolgálják, általában ellenőrzési jogkörrel. Az ilyen szolgáltatások nem vesznek részt közvetlenül a célok-feladatok megvalósításában, fokozott önmegerősítést igényelnek, ami abban nyilvánul meg a vágy, hogy bővítsék hatalmukat, hogy ne csak az eredményt, hanem a folyamatot is irányítsák a teljesítő egységek tevékenységében. a célok-feladatok. Emiatt olyan helyzet állhat elő, amikor például az irányítási egység munkatársa dönthet, és az operatív irányítási tevékenységet végző munkavállalót vagy az ellenőrzési vezetőt terhelheti a felelősség. Így minden vezető testületnek nem csak a felülről kitűzött célok elérésére, hanem a belső feladatok teljesítésére is koncentrálnia kell.

Ezt a körülményt a vezetés alanya nem hagyhatja figyelmen kívül, ezért a feladatcélok kitűzésekor a szervezet céljait-irányultságait lehet és kell is figyelembe venni. Ellenkező esetben keresni fogunk, és nem találunk választ egy valóban feloldhatatlan kérdésre: „Ki a hibás azért, hogy a közigazgatási rendszer nem tölti be társadalmi célját?”

Tehát a célok legyenek: nagy léptékűek, de reálisan elérhetőek; érthető és teljes mértékben érthető az irányító és irányított szervezetek alkalmazottai számára; teljes egészében összehangolják.

A közigazgatás céljai horizontális és vertikális szakaszokra oszthatók. A horizontális szakaszt a közigazgatási célok fő típusainak láncolata képviseli: társadalmi-politikai - társadalmi - szellemi - gazdasági - szervezeti - tevékenységi-praxeológiai - információs - magyarázó.

Társadalmi-politikai célokra a társadalom hosszú távú fejlesztési stratégiáját fejezik ki. A társadalom és az állam legmagasabb értékének és céljának pedig az embert, annak jogait, szabadságait és ezek érvényesülésének garanciáit hirdetik. A társadalmi célokat társadalmi-politikai célok határozzák meg.

A spirituális szféra céljai a rendkívül erkölcsös, szellemileg gazdag személyiség kialakulásának feltételeinek megteremtése, valamint az állampolgárok társadalmi-politikai és társadalmi célok megvalósításához szükséges szellemi potenciáljának megvalósítása.

A közigazgatás céljai in gazdasági szféra- ez a hosszú távú stratégia meghatározása gazdasági fejlődés, optimális feltételeket teremtve a megvalósításához.

A szervezeti célok a közigazgatás optimális, hatékony szervezeti struktúrájának kialakítására irányulnak.

Az információs célok arra irányulnak, hogy közvetlen és visszacsatoló kapcsolatokat létesítsenek az objektum és a vezetés alanya között, hogy információt szerezzenek az objektum reakciójáról a meghozott vezetési döntésekre, és szükség esetén a vezetési befolyás korrigálására.

A magyarázó célok fontos szerepet játszanak a közigazgatásban. Az állam polgárainak egyértelműen képviselniük kell az állam által megoldott feladatokat, indokolt tájékoztatással kell rendelkezniük a társadalomban lezajló folyamatokról, a kormányzati szervek döntéseinek indítékairól, beleértve a népszerűtleneket is.

A célok bemutatott horizontális szakasza nem ad teljes képet ezek alárendeltségéről. A függőleges szelet a célokat fontosságuk szerint rendezi el: stratégiai, hadműveleti, taktikai. A stratégiai célok olyan hosszú távú célok, amelyek hosszú távra meghatározzák a társadalom fejlődésének fő irányait. Az operatív célokat meghatározott időn belül, az aktuális társadalmi-politikai és gazdasági helyzet figyelembevételével tűzik ki, a taktikai célok konkrét cselekvéseket határoznak meg a stratégiai célok elérése érdekében, ezért hívják őket támogató céloknak is.

A közigazgatás céljai más szempontok szerint is osztályozhatók. Például terjedelmet tekintve lehetnek: általánosak, lefedik a teljes államigazgatási komplexumot; magán, az egyes alrendszereket lefedve.

Az eredmények alapján: - végső és köztes célok.

Idő szerint megkülönböztetik: hosszú távú célok (stratégiai) (5 év felett); középtávú célok (5 évre); rövid távú célok (taktikai) (egy év vagy kevesebb).

A fő célok kapcsán olyan mellék (másodlagos) célok merülhetnek fel, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a stratégiai célok megvalósításához.

A „célok fája” koncepcióját először C. Churchman és R. Ackoff javasolta 1957-ben, és ez egy szervezőeszköz (hasonlóan a vállalat szervezeti diagramjához), amelyet a vállalat átfogó (fő vagy általános) célfejlesztési programjának elemeinek kialakítására használnak. célok) és összefüggésbe hozható a konkrét célokkal a különböző tevékenységi szinteken és területeken. A C. Churchman és R. Ackoff által javasolt módszer újdonsága az volt, hogy megkíséreltek kvantitatív súlyokat és együtthatókat rendelni a különböző funkcionális alrendszerekhez, hogy azonosítsák, a lehetséges kombinációk közül melyik nyújtja a legjobb megtérülést.

Fennállásának elmúlt közel fél évszázada során a módszer világszerte elismert szakemberek – menedzserek – körében. A stratégiai és operatív tervezés szerves eszközévé vált. Egyetlen önmagát tisztelő nyugati iskola sem fejeződik be a „célfa” módszerének és annak mobilabb „testvérének” – a „döntésfának” – tanulmányozása nélkül.

Egy szervezet sikere nagyban függ a megfelelő tervezéstől. A maximális profit és a magas jövedelmezőség hosszú távon mindig az általános cél. Mi a célfa szerepe a tervezésben?

Mi az objektív fa

A vezetési célok nagy számban és változatosan kerülnek bemutatásra, így minden vállalkozásnak integrált, szisztematikus megközelítésre van szüksége összetételük megválasztásához. A célok kitűzésének folyamatát célmeghatározásnak nevezzük.

A szervezet célfája a következő:

• strukturált lista, szervezeti célok diagramja;
• többszintű célok hierarchiája;
• egy olyan modell, amely lehetővé teszi a célok egyetlen komplexummá történő rendszerezését és kombinálását.

Használati termék ez a módszer a stratégiai tervezésnek a vállalatirányítás logikus és egyszerű sémájává kell válnia. A célfa lehetővé teszi az általános cél igazolását, és elérhetőbbé teszi a részcélokat.

A célrendszert a szervezeti felépítés határozza meg. A hatalmas struktúra, a nagyszámú részleg és munkasor egy összetett „elágazó” fa kidolgozását teszi szükségessé, sok lebontási szinttel.

Csúcs

A fát felülről lefelé töltjük, a központi céloktól a másodlagos feladatokig. A „tetején” („gyökér”) van egy általános cél, amelynek elérése nem könnyű feladat. Ez azt jelenti, hogy kisebb elemekre, „célágakra” kell bontani, vagyis le kell bontani. Így születik meg a fő cél felé haladási terv.

Minden következő szint úgy van kialakítva, hogy hozzájáruljon az előző eléréséhez.

Célirányok

Cél	Tartalom
Gazdasági	A termékek vagy szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség maximalizálása a kívánt minőségben és mennyiségben
Tudományos és műszaki	Termékek és szolgáltatások adott tudományos és műszaki szinten tartása, K+F, munkatermelékenység növelése know-how bevezetésével
Termelés	A termékkiadási terv teljesítése. A gyártás ritmusának és minőségének fenntartása
Szociális	Az emberi erőforrások fejlesztése, fejlesztése és feltöltése

Ágak és levelek

Ágak - a felülről kinyúló részcélok ismét lebontásnak vannak kitéve. A „csírák az ágakon” a célok következő szintjét jelentik. A folyamatot minden szinten addig ismételjük, amíg a célok leegyszerűsödnek. Az egyszerűség elérhetőség, érthetőség és következetesség.

Minden „ág” leírja az eredményt, amely egy adott mutatót fejez ki. Egy párhuzam céljai függetlenek egymástól.

A vállalati célfa bármely cél 3 fontos eleme alapján jön létre.

A „levelek” konkrét tevékenységek egy cél elérése érdekében. A „leveleken” feltüntetett jellemzők és mutatók segítenek a legjobb választás kiválasztásában:

• határidő;
• a cél elérésének valószínűsége a tervezett időpontig;
• költségmutatók;
• az elfogyasztott erőforrások mennyisége.

Az ugyanabban a csoportban lévő faelemek logikai „ÉS”-en keresztül kapcsolódnak egymáshoz (jelölése „∧”). Az alternatív csoportok az „OR” („∨”) segítségével lépnek kapcsolatba.

A szervezeti célok fája. Példa

Mérlegeljük egyszerű diagram célja a profit maximalizálása, miközben növeli az eredményeket és csökkenti a költségeket.

Ahhoz, hogy közelebb kerüljünk az általános célhoz (magas jövedelmezőség és maximális profit), három területen kell dolgozni. Írja be a kapott opciókat a szervezet céljainak fájába. A példa táblázatos formában kerül bemutatásra.

Az Apple stratégiája és céljai

Miért nyerő az Apple stratégiája?

A cég tevékenységi köre az információ és a vele való munkavégzéshez radikálisan új termékek. A prioritás a tartalom létrehozásának és felhasználásának folyamata.

Például az Apple figyelmet fordított a kulturális szempontokra. A zenefogyasztási modellt javították. Az iPod megkönnyíti a digitális médián tárolt zenehallgatást és az internet böngészését.

Az iPod, iPhone és iPad termékcsaládja kijavítja a hiányosságokat, és javítja az információk létrehozásának és felhasználásának alapvető módjait. Ez a laptopokhoz, asztali számítógépekhez és televíziókhoz használt modell lehetővé teszi az Apple vállalat számára, hogy tovább növelje bevételeit.

Az évtized három univerzális találmányt és üzleti platformot eredményezett. Nem öncélúak, hanem eszközök a cél eléréséhez: az információfogyasztás főbb módszereihez való hozzáféréshez.

Természetes, hogy az Apple általános stratégiája a meglévő termékcsalád fejlesztése.

Szervezeti célok fa felépítése az Apple példáján

Minden vállalkozás fő célja a piaci határok kiterjesztése és végtelen számú ügyfél megnyerése. Ez alól az Apple sem kivétel, és a fogyasztók érdekében termékcsaládja fejlesztését helyezi előtérbe.

Tekintsük egy vállalat célfáját egy olyan termék esetében, mint például az iPhone, amelynek értékét az „Egyszerű. Kényelmes. Esztétikusan." A fa fő célja az iPhone fejlesztése lesz, figyelembe véve a potenciális felhasználók érdekeit.

A fő verseny- és fogyasztói tényezők ezen a piacon a következők:

• a termék költsége;
• sokféle funkció és energiaigényes akkumulátor;
• a márka népszerűsége;
• technológiák ínyenceknek;
• tervezés és méret;
• tartományban (az Apple megszüntette).

A célfa segít megválaszolni a következő kérdést: „Mit tegyünk?” Például a költségek csökkentése érdekében a felületet egyszerűsíteni kell.

Milyen iparági tényezőket kell létrehozni? Milyen tulajdonságokat kell javítanom? Ezek memóriakötetek, dizájn, játékok és szórakoztatás. Mire kell összpontosítani: a funkcionális vagy az érzelmi összetevőre?

Táblázat iPhone részcélokkal három szinten

Az Apple célfája egyszerűsített változatban, táblázat formájában jelenik meg.

Az iPhone fejlesztése a fogyasztókat szem előtt tartva
Első szintű célok
1. Szüntesse meg a márka választékát és népszerűségét	2. Egyszerűsítse a felületet	3. Fokozott vonzerő a fogyasztók számára	4. Továbbfejlesztett ergonómia
Második szintű célok
	2.1. Egyszerűsítse a gyárthatóságot	3.1. Új design készítése	4.1. Különleges tulajdonosi státusz
		3.2. A memória kapacitásának növelése	4.2. Utolsó mérföld megoldás
		3.3. A szórakoztatási szempont fokozása	4.3. Méret csökkentése

Az „utolsó mérföld” megoldásához a következő feladatokat határoztuk meg:

1. Használja az érintőképernyőt, és győződjön meg arról, hogy nincsenek gombok.
2. Hozzon létre további beállításokat.
3. Képernyő nagyítása.

A következő lépés a „levelek” vagy a tevékenységek kitöltése a részcélok elérése érdekében. Ehhez meg kell jelölni a konkrét feladatok elvégzésének határidejét, a szükséges mennyiséget, forrásokat, költséget és jelentős mennyiségi mutatókat.

Az utolsó lépés a célok ábrázolása ágas fa formájában.

Feladatfa. Példa

A feladatokat részcéloknak nevezzük. Nincs szükségük dekompozícióra és „végeszköz” hivatkozásokra. A célfa tartalmazza a legmagasabb és legalacsonyabb szintű célokat.

A célkitűzések képezik az alapját egy konkrét cél alulról építkező szintű elérését szolgáló program létrehozásának. A probléma megoldása cselekvések összessége.

A célfa opcióként a következő feladatokat tartalmazhatja.

Így a célok fája a cégfejlesztési program elkészítésének rendelési eszközévé válik. A példák megerősítik a „redukció teljessége” kialakításának elvét: a célokat részcélokra „bontják”, amíg az eredeti cél világossá és elérhetővé nem válik.

A lízing befektetési mechanizmusa erőteljes kar az ipar műszaki újrafelszerelésének folyamatának felgyorsításában, a vidéki árutermelők modern, nagy teljesítményű berendezésekkel való felszerelésében. Az elmúlt években új országos mezőgazdasági lízingrendszer jött létre, melynek kulcsfontosságú láncszeme az állami tulajdonú Rosag-roleasing agrár-ipari lízingcég.

2008-ban a régió mezőgazdasági vállalkozásai 190 egységnyi berendezést vásároltak lízing útján, összesen 372,2 millió rubel értékben. traktorok - 55 egység. 145 millió rubelért, gabonakombájnok - 5 egység. 44,1 millió rubel, egyéb berendezések - 130 egység. 183,2 millió rubel összegben. Összehasonlításképpen: a 2006-os időszakra

2007 195 berendezést vásároltak lízing útján, összesen 209,7 millió rubel értékben.

A legtöbb pénzügyi lízingszerződést (lízing) a Cherdaklinsky, Melekessky, Mainsky, Veshkaimsky, Staro-Mainsky és Sengileevsky körzetek vállalkozásai kötötték.

BAN BEN modern körülmények között A tenyészállat, állattenyésztéshez szükséges eszközök, mezőgazdasági gépek vásárlására vonatkozó pénzügyi lízingszerződések (lízing) megkötésének fontos problémája a mezőgazdasági termelők forráshiánya az előleg kifizetésére.

fizetés. Ebben a tekintetben az Uljanovszk régió költségvetése előírja a lízingdíj kezdeti befizetéseinek kompenzációját vagy a vásárolt állatállomány és felszerelés költségeinek egy részének kompenzációját.

Így a befektetési aktivitás változásaiban és a reálbefektetések finanszírozási forrásaiban bekövetkezett tendenciák elemzése azt mutatta, hogy bizonyos pozitív változások jelenléte ellenére ezen a területen az Uljanovszki régió mezőgazdasági vállalkozásai nagy problémákkal szembesülnek a termelésbe történő befektetések vonzásával és a termelés kiterjesztett újratermelésének biztosításával. tárgyi eszközök, valamint a mezőgazdasági szektor meglévő termelési potenciáljának hatékonyságának növelése.

Bibliográfia

1. Bobyleva A.S. Anyagi helyzet

Vállalkozások kutatása a gazdaság mezőgazdasági szektorában: elmélet, módszertan, gyakorlat / A.S. Bobyleva. - Uljanovszk, 2006. -

2. Az Uljanovszki régió mezőgazdasági iparának 2008. évi eredményei / Internetes források: http://www.agro-ul.ru/analytics/index.php.

3. Flerova A. Mi a lízing? / A. Flerova / / Befektetések Oroszországban. - 2006. - 10. sz. - P. 43-47.

UDC 631.145 O.N. Szemirkhanov

A „CÉLKITŰZÉSEK FÁJA”, MINT A CÉLPROGRAMOK FEJLESZTÉSÉNEK MÓDSZERE

Kulcsszavak: program-cél tervezés, célprogram, „célfa” módszer, célprogram megvalósításának eredményessége.

A mezőgazdasági termékek termelésének növelése és a mezőgazdasági ágazatok hatékonyságának javítása érdekében jelenleg elsősorban tevékenységük programcélú szabályozására kell áttérni, amely anyagi és anyagi források szűkössége esetén

a technikai erőforrások speciális fókuszt biztosítanak állami támogatás mezőgazdasági ágazat.

A célprogram lehetővé teszi a fő cél meghatározását, a problémamegoldás minden szintjének és az ehhez szükséges erőforrások leírását, az elkülönített források felhasználásának és a cél elérésének mértékének nyomon követését. Emellett a célzott programok lehetővé teszik, hogy a szűkös erőforrásokat a kiemelten kiemelt területekre koncentráljuk. Ezért célzott

programokat úgy kell tekinteni hatékony eszköz a régió agráripari komplexumának állami szabályozása.

Az Uljanovszk régió agráripari komplexumának programcélzott szabályozásának elemzése lehetővé teszi, hogy megjegyezzük a szervezet következő hiányosságait:

A számos célzott program végrehajtására fordított szövetségi költségvetési kiadások nem kapcsolódnak az alkotó egységek költségvetési képességeihez Orosz Föderáció a program végrehajtásának teljes időtartama alatt;

A programok előkészítése során az állami megrendelők indokolatlanul túlbecsülték a szövetségi költségvetési források szükségességét, miközben a jelenlegi tevékenységekre jelentős forrásokat kellett volna felhasználni;

A programalakítás szakaszában a programtevékenységek minden lehetséges forrásból történő finanszírozásának kérdése, valamint a programban résztvevők kötelezettségének és kiadási garanciájának mértéke nem volt kellően kidolgozott;

Egyes célprogramok nem tartalmaznak konkrét programtevékenységeket, határidőket vagy azok megvalósításának lehetséges eredményeinek értékelését.

Jelenleg a célprogramok kidolgozása és végrehajtása feletti kontroll bizonyos mértékig elveszett. Az agráripari komplexum irányításának kulcsfontosságú láncszeme tehát a tervezés, és ezen belül a célprogramok kidolgozásának meg kell felelnie mind a kidolgozásuk, mind a megvalósítás folyamatának ellenőrizhetőségének növelése érdekében.

Az Uljanovszk régióban a tevékenységek közvetlen számlálási módszerét alkalmazzák a célprogramok kidolgozására. Minden tevékenységhez meghatározzák az erőforrásköltségek listáját és mennyiségét, amelyeket hasonló típusokba csoportosítanak és összesítenek. Véleményünk szerint a célprogramok kidolgozásakor célszerű a „célfa” módszert alkalmazni, melynek köszönhetően meghatározható a program megvalósítása, a részcélok prioritása, nyomon követhető az erőforrás-ellátás és azonosítható az esetleges problémák.

A célprogram fa a következő csomópontok kibővített, szintezett halmaza: fő cél, részcél, feladat, esemény és projekt, a „fő cél - részcélok, amelyeket el kell érni a fő cél eléréséhez” logikai séma szerint; részcélok kb

gramm - feladatok, amelyek megoldása e részcélok eléréséhez vezet; feladatok - a problémák megoldását biztosító tevékenységek; tevékenységek – tevékenységek megvalósításához vezető projektek.” BAN BEN Általános nézet A „célok fája” egy gazdasági program hierarchikus elven felépített, strukturált céljainak összessége, amely meghatározza: egy általános célt (a fa teteje), az első, a második és az azt követő szint alcéljait (a fa ágai) alárendeltje, az alacsonyabb szintek céljainak elérése szükséges és elégséges feltétele a magasabb célok elérésének. A céloknak és a céloknak egymásból kell következniük, összhangban a probléma megoldására elfogadott technológiával és a program céljainak elérésének módszereivel. Amire szükség van, az a cél-, technológiai és erőforrás „fák” egymással összefüggő fejlesztési folyamata, amelyet párhuzamosan hajtanak végre. Ezért fontos a célprogramfa információáramlási mechanizmusának támogatása, amelynek lényege, hogy a fő cél elérését tükröző különféle információkat, valamint bármely szintű egyedi elem állapotát tükröző információkat gyűjtsön. Az egyes „fák” felépítésének egyetlen szoftveres „fának” kell lennie.

Nézzük meg a célok, célkitűzések és tevékenységek fáját a Fejlesztés példáján Mezőgazdaság Uljanovszk régió 2012-ig" (1. ábra).

A fő cél (TG) a mezőgazdaság hatékonyságának növelése problémájának átfogó megoldása.

T1 - fenntartható fejlődés vidéki területek, a vidéki lakosság foglalkoztatásának és életszínvonalának növelése;

T2 - a mezőgazdasági termékek versenyképességének növelése alapján pénzügyi stabilitás a mezőgazdaság korszerűsítése és a kiemelt mezőgazdasági alágazatok felgyorsított fejlesztése alapján;

T3 - a mezőgazdasági termelésben használt föld és egyéb erőforrások megőrzése és újratermelése.

31 - a vidéki területek fenntartható fejlődésének előfeltételeinek megteremtése;

32 - a kiemelt mezőgazdasági alágazatok gyorsított fejlesztésének biztosítása;

33 - a pénzügyi stabilitás növelése és a mezőgazdasági szabályozási mechanizmusok javítása. termékek, nyersanyagok és élelmiszerek;

34 - vegyes takarmány beszerzési költség egy részének támogatása;

35 - javulás Általános feltételek a mezőgazdaság működése.

A „célok fája” használata lehetővé teszi, hogy a következő hiányosságokat jegyezzük meg az „A mezőgazdaság fejlesztése az Uljanovszki régióban 2012-ig” regionális célprogram kidolgozása során:

először is, a célok megfogalmazása homályos és egyben terjedelmes; másodszor, a mezőgazdasági termékek, nyersanyagok és élelmiszerek piacát szabályozó mechanizmusok javításának feladatának meghatározásához nem dolgoztak ki megfelelő intézkedéseket; harmadszor, a takarmánykeverék beszerzési költségeinek egy részének támogatását a 2. feladat megvalósítását célzó intézkedéshez (az állattenyésztéshez) kell hozzárendelni.

Mert gyakorlati megvalósítás a célprogram biztosítása nagyon fontos

végrehajtásának irányítása, amely magában foglalja a végrehajtás nyomon követését és ellenőrzését, a programtevékenységek végrehajtásának eredményességének értékelését és a program végrehajtási folyamatának kiigazítását.

A célprogram fája strukturális információkat tartalmaz arról, hogyan kapcsolódnak egymáshoz elemei, amelyeket a megfelelő célmutatókkal kell összekapcsolni. A program végrehajtásának nyomon követése során a fa alsó elemeinek mutatói kitöltésre kerülnek. A magasabb szinten elhelyezkedő elemeknek megfelelő mutatók számítása a már kitöltött indikátorokon keresztül történik. Az információ alulról felfelé áramlik, és végül egy olyan mérőszámba kerül, amely összhangban van a program fő céljával. Egy célprogram eredményességének meghatározásához szükséges a kitűzött célok megvalósulásának mértéke annak teljes megvalósítása során, azaz a megvalósítás során felmérni. Minden jelentési időszakra vonatkozóan a program végrehajtásának mértékét értékelik annak ellenőrzése és esetleges kiigazítása céljából.

Rizs. 1. „A mezőgazdaság fejlesztése az Uljanovszki régióban 2012-ig” regionális célprogram céljainak, célkitűzéseinek és tevékenységeinek fája

1. szint

2. szint

3. szint

4. szint

Rizs. 2. A „Mezőgazdaság fejlesztése az Uljanovszki régióban” program végrehajtásának eredményei

2008-2012-re" (a "célok fájának" töredéke)

A 2. ábra a célfa egy részletét mutatja, amellyel a program egészét értékelheti ki. Először is meg kell határozni a 2008. évi tevékenységek tényleges végrehajtását a tervhez képest. Az érthetőség kedvéért ezeket az eredményeket a megfelelő eseményhez ábrázoljuk a rajzon, és minden cél, feladat, esemény mellett súlyozási együtthatókat adunk meg, amelyek segítségével meghatározhatjuk az alsó elemek fontossági fokát a felsőbbek eléréséhez. Például az M1 tevékenység fontossági együtthatója 0,55, M2 0,44, M3 pedig 0,01, vagyis a 31. feladat teljes teljesítése az M1 tevékenység végrehajtása miatt 55%, az M2 tevékenység miatt 44%, 1%. tevékenység miatt az M3.

A tevékenységet végzők minden egyes időpontban tájékoztatást adnak a végrehajtás mértékéről. A 2. ábra azt mutatja, hogy az M1 tevékenység 36%-ban, az M2 tevékenység 95%-ban, az M3 tevékenység 55%-ban fejeződött be. Ezért azt tapasztaljuk, hogy az M1-es irányban 20%-ban, az M2-es irányban 42%-ban, az M3-as irányban 1%-ban oldódik meg a probléma. Ennek eredményeként a 31. feladat 63%-ban megoldódik. Mivel a T1 célnak csak egy feladata van, ez a cél csak 63%-ban valósul meg. Ezzel a módszertannal meghatározhatja az összes tevékenység végrehajtásának hatékonyságát, valamint a célok és célkitűzések elérését.

2008-ban tulajdonképpen olyan finanszírozási források, mint pl szövetségi költségvetésés a programban részt vevők saját forrásai teljes mértékben finanszírozásra kerültek, míg a regionális költségvetés hiánya 28% volt. Ez azt jelzi, hogy a program tevékenységeinek teljes körű megvalósítása és a fő cél elérése lehetetlen, amit számításaink is megmutattak (a fő cél elérése az eredmény 92%-a).

Egy célprogram erőforrás-ellátásánál szükséges kiemelni a végrehajtói és időbeli szempontokat, ami azt jelenti, hogy már a program kidolgozása során egyértelműen meghatározható, hogy ki, mikor és hogyan látja el a programot a szükséges erőforrásokkal. A felcserélhető erőforrások használata, a hasonló erőforrások kombinálásának lehetősége a különböző problémák megoldására, az összetétel progreszivitása erőforrás biztosítása- mindez segít minimalizálni a program összköltségét és időzítését. A program strukturális fejlesztésének mérlegelését ki kell egészíteni a végrehajtó struktúra fejlesztésének leírásával, melynek lényege a programtevékenységről a végrehajtó szervezetek feladatrendszerére való átállás, amelynek köre a szinttől, ill. a program mértéke és az előadók vonzásának módszerei.

A javasolt módszertan lehetővé teszi a célfa minden elemének indikátorokkal való összekapcsolását, a tevékenységek végrehajtásának eredményességének, a kitűzött célok és célok elérésének értékelését, valamint a célprogram megfelelő korrekcióinak időben történő elvégzését.

Bibliográfia

1. Raizberg B.A. Program-céltervezésés menedzsment: tankönyv / B.A. Raizberg, A.G. Nyilvánosan. - M.: INFRA-M, 2002. - 428 p.

2. Lichko K.P. Az agráripari komplexum előrejelzése és tervezése: tankönyv / K.P. Lichko. - M.: KolosS, 2007. - 286 p.

3. Kochkarov R.A. Célprogramok: instrumentális támogatás / R.A. Kocs-karov; Uszony. akad. az Orosz Föderáció kormánya alatt. - M.: Közgazdaságtan, 2007. - 223 p.

A vezetési gyakorlatban az is fontos, hogy hatékony módszert találjunk a célok meghatározására és összekapcsolására. A probléma megoldásának hatékony mechanizmusának tekinthető egy úgynevezett célfa felépítése. A „célfa” egy vagy több rendszer céljainak és célkitűzéseinek kapcsolatainak és alárendeltségének grafikus ábrázolása. Ebben az esetben az összetett és összetett célokat a kiválasztott kritériumok szerint több kevésbé bonyolultra osztják, amelyek szintén egyszerű célokra (alcélokra) és feladatokra (alfeladatokra) oszlanak. A „célfa” lehetővé teszi, hogy felmérje az alacsonyabb és magasabb célok elérésének valószínűségét a rendelkezésre álló erőforrásokkal összhangban, valamint meghatározza a célok prioritását.

A „célfának” két fő követelménynek kell megfelelnie: a teljességnek és a következetességnek.

Az egyes célok leírásának kellően teljes mértékben fel kell fednie annak tartalmát, és egyértelműnek kell lennie, pl. ne engedjen különböző értelmezéseket. Minden célnak csak egy cél tartalmát kell jobban feltárnia magas szint. A „célok fáján” ne legyenek ciklusok, amelyek jelenléte azt jelenti, hogy a ciklusban szereplő célok nem következetesek.

• 1. A „célok fája” tetőtől talpig épül, a fő cél megfogalmazásával, még a legáltalánosabb értelemben is.
• 2. Az azonos szintű célok ne szerepeljenek egymásban, hanem csak részben fedhetik egymást. Az egymást keresztező célok alsóbb szinten történő felosztása általában szinte azonos kisebb célok azonosításához vezet az ágakban.
• 3. Az azonos szintű célok jelentőségükben meglehetősen homogének legyenek, pl. szinte azonos szerepet töltenek be a magasabb szintek céljainak elérésében.
• 4. Az alsóbb szinteken kisebbre bontott felső szintű célokat a fogalmak és szimbolikus megjelöléseik átalakításával át kell kódolni az alrendszerek és elemek megfelelő osztályának nyelvére.
• 5. Az általános cél felosztási szintjeinek számát a problémamegoldás megkívánt pontossága határozza meg. A gazdálkodási célok szétaprózására azonban csak addig van lehetőség, amíg azok a társadalmi és gazdasági kategóriák keretein belül maradnak.
• 6. A „célok fáját” minden ága mentén arra a szintre kell hozni, amelyet az ágában a legalacsonyabbnak tartanak. A vállalati célok általában négy szintű lebontással rendelkeznek.

A „célok fája” elsősorban arra szolgál, hogy összekapcsolja a célokat az elérési eszközökkel (a legalacsonyabb szint tulajdonképpen az általános cél eléréséhez szükséges eszközök halmazát tárja fel), valamint a részcélok és a különböző ágak kisebb céljai között fennálló kapcsolatok azonosítását. a fa minden szinten. A célok kitűzésekor kötelező felmérni azok elérhetőségét, pl. stratégia kidolgozása e célok eléréséhez.

Az is előfordul, hogy a cél kezdeti megfogalmazása hibás, és a cél máshol van. Ebben az esetben át kell gondolni a célt és az eléréséhez szükséges stratégiát.

A közigazgatásban a célkitőzés kérdése az egyik legrelevánsabb és legfontosabb a vezetéselmélet és -gyakorlat szempontjából.

A cél a vezetésben egy ideális kép (logikai modell) a vezetés alanyának vagy tárgyának kívánt állapotáról, amely ismeretek alapján fogalmazódik meg, és figyelembe veszi azok objektív mintázatait és szervezeti formáit, szükségleteit és érdekeit.

A közigazgatás számára egyrészt az egész társadalomra vonatkozó, másrészt az államhatalomra támaszkodó célok kitűzése igen nehéz intellektuális folyamat. A következő rendszeralkotó momentumok azonosíthatók benne.

• 1. A közigazgatás céljainak megjelenésének és rögzítésének társadalmi forrásai. Szükséges a társadalom körül és a társadalomon belül kialakuló objektív feltételek tanulmányozása, a szubjektív tényező képességeinek és erejének valós meghatározása, az ellenőrzött objektumok igényeinek és érdekeinek specifikus ismerete az ellenőrzési cselekvésekben, a nyilvánosság potenciáljának megbízható felmérése. az adminisztráció és egyéb olyan intézkedések végrehajtása, amelyek a közigazgatás összességében és végső soron objektív gyakorlati céltudatosságához vezethetnek.
• 2. A célmeghatározás szubjektív oldala és az általa kiváltott közigazgatás megfogalmazott céljainak viszonylagossága és nyitottsága. Valós nehézségek vannak a célok igazolásában, amelyeket soha nem szabad figyelmen kívül hagyni. Hiszen minden jövő mindig tisztázatlan, ismeretlen, valószínűségi, alternatív, nyitott. A múltra vonatkozó információk alapján előre kell látni.
• 3. A közigazgatási célok hierarchiája, melynek nagy szociológiai jelentősége van. A társadalom és így a közigazgatás számára a legfontosabb az emberek szabad, nyugodt, kreatív életének feltételeinek megteremtése, fenntartása és javítása, az egyén, a társadalom és az állam közötti racionális kapcsolatok kialakítása. Ebből adódik az államigazgatási célok hierarchiája, amely a társadalom fejlődésének szükségleteinek és érdekeinek elsőbbségi elvén épül fel.

Az államigazgatási célok főbb típusai eredet, tartalom és logikai sorrend szerint a következő szerkezetet alkotják [ld. 1]:

társadalmi-politikai,átfogó, holisztikus, kiegyensúlyozott és magas színvonalú társadalomfejlesztést lefedve;

szociális, tükrözi a társadalmi-politikai célok hatását a társadalom társadalmi szerkezetére, elemeinek kapcsolataira, a társadalom állapotára és szintjére. társasági élet emberek;

lelki, egyrészt a társadalmat irányító spirituális (kulturális) értékek felfogásával, másrészt a társadalom spirituális potenciáljának bevezetésével a társadalmi-politikai és társadalmi célok megvalósításába kapcsolódik;

gazdasági, a társadalmi-politikai és egyéb célok megvalósításához anyagi alapot adó gazdasági kapcsolatrendszer jellemzése és jóváhagyása;

Termelés, amely azon kezelt objektumok tevékenységének létrehozásából és fenntartásából áll, amelyek megfelelnek a fent említett céloknak és hozzájárulnak azok megvalósításához;

szervezeti, szervezeti problémák megoldására irányul a közigazgatás tárgyában és tárgyaiban - megfelelő funkcionális és szervezeti struktúrák kiépítése;

tevékenység-praxeológiai, magában foglalja a tevékenységek elosztását és szabályozását meghatározott struktúrák, hivatalok és munkahelyek között;

információs, a kitűzött célok szükséges, megbízható és megfelelő információkkal való ellátásához vezet;

magyarázó, olyan ismeretek, motívumok és ösztönzők fejlesztését igénylő, amelyek hozzájárulnak egy közigazgatási célrendszer gyakorlati megvalósításához.

A bemutatott célhierarchia nagyrészt önkényes, és logikai reflexió tárgya, de jól ismert referenciapontot, „referenciaskálát” teremt ebben a kérdésben, és lehetővé teszi a vezetési gyakorlat értékelését abból a szempontból. ad a társadalomnak, és milyen célokat ér el benne.

4. A közigazgatás „célfájának” felépítése. A közigazgatás „célfájának” központi, meghatározó („törzse”) a társadalom minőségével, annak megőrzésével vagy átalakításával kapcsolatos stratégiai célok. A stratégiai célokat operatív célokká fejlesztik, amelyek nagy akcióblokkokat rögzítenek az első, az operatív célokat pedig taktikaiakká, meghatározva a mindennapi és konkrét cselekvéseket az első és a második cél elérése érdekében. Néha a stratégiai célokat fő célnak, az elérését lehetővé tevő célokat pedig biztosítónak nevezik.

A közigazgatás „célfájának” felépítése ezek alapján és azok hierarchiájának figyelembevételével általában nehéz eljárást jelent, mind a közigazgatás egésze, mind annak egyes részei tekintetében.

A közigazgatás „célfájában” az övék stratégiai szinten. Ez a legösszetettebb és legfelelősségteljesebb célkitőzés, amelyen nagyon sok múlik a közigazgatási rendszer (mind a kormányzati szervek, mind a kezelt objektumok) felépítésében és működésében. A közigazgatás számára egyaránt fontos a társadalmi előrelátás - a cél legáltalánosabb formában történő kitűzése, bizonyos események, jelenségek bekövetkezésének kivárása várható eredménnyel, és a társadalmi előrejelzés - a fejlesztési lehetőségek azonosítása és a legelfogadhatóbb, optimális, erőforrások alapján történő kiválasztása, idő és az azt biztosítani képes társadalmi erők. A stratégia a nagyszabású műveletek, átalakítások, reformok és egyéb akciók végrehajtásának tudománya, művészete és tapasztalata, amelyek célja a jelenlegi helyzet, a közügyek állapota, egy fontos tevékenységi ágazat helyzete, az erőviszonyok minőségi megváltoztatása. bizonyos érdekek szembeállítása. A stratégiában a legfontosabb az új minőségre, új szintre, új állapotra való összpontosítás. A stratégia tartalmát, elemkészletét és egymásrautaltságait tekintve összetett jelenség, amely meghatározza a menedzsment szerepét a társadalmi életben.

A társadalomban különösen fontos a kormányzás stratégiai szintje, amely összeköti az ország nemzeti sorsát a világközösség sorsával. Ki kell emelni a közigazgatás stratégiai szintjére jellemző jellemzőket:

• - bizonyos (stabil) és bizonytalan (változható, valószínűségi) feltételek és tényezők sokféleségének figyelembe vétele;
• - egy jelentős történelmi cselekvési időszak lefedettsége - 5, 10, 15 év vagy több;
• - bekapcsolódás sok és változatos átalakítható (változtatásra szoruló) jelenség, kapcsolat és folyamat elemzésébe, értékelésébe;
• - a „célok fájának” szisztematikus és hierarchikus felépítése, amelyben egyes célok megvalósítása biztosítja mások megvalósítását (a minőség növelésének elve);
• - összpontosítani a felhasznált erőforrások összetettségére és sokféleségére, beleértve az új erőforrások létrehozását is;
• - a vezetési döntések és cselekvések szisztematikusságának (logikai következetességének és konzisztenciájának) kialakítása;
• - a kitűzött célok elérése felé irányuló mozgás szigorú ellenőrzésének (monitoring) kialakítása;
• - nyitott, adaptív tervezés biztosítása menedzsment tevékenységek a stratégia végrehajtásának elősegítése.

A közigazgatásban a társadalom fejlődésének fő irányait és irányzatait kifejező stratégiát nyilvánosan kell bemutatni, normatívan rögzíteni és szétosztani a megvalósítás alanyai és tárgyai között. A közigazgatás stratégiai szintjének nyilvános bemutatásának és normatív megszilárdításának formái a következők lehetnek:

• - közpolitika - az állam megvalósult lényege, amelyen keresztül betölti küldetését, a társadalom integritását, szuverenitását, biztonságát, rendezettségét és fejlődését;
• - állami programok - a társadalom bármely szférájának, területének minőségi átalakítását célzó, erőforrás- és gazdálkodási irányok, egyeztetve és kötelezően végrehajtásra jóváhagyva;
• - államkoncepciók - kormányzati szervek vagy vezetőik alapvető nézetei, álláspontjai, értékei aktuális problémák társadalmi fejlődés;
• - állami terveket- konkrét döntések és cselekvések irányai és módszerei a kitűzött objektív eredmények elérése érdekében;
• - olyan jogalkotási és egyéb normatív és jogi aktusok, amelyek jogi normákon keresztül rögzítik a társadalom által kívánatos eszményeket, értékeket és viselkedési célokat, az emberek, csoportjaik és közösségeik tevékenységét;
• - olyan vezetési döntések és cselekvések összessége, amelyek az egyes kormányzati szervek vagy alrendszereik hatáskörének megvalósításának irányait és logikáját jellemzik.

Az általános (átfogó) stratégia a közigazgatásban különböző regionális szinteken oszlik meg: földrajzi, gazdasági, politikai és közigazgatási, városi és vidéki településeken.

A stratégia megvalósításának mechanizmusa a stratégiai tervezés - a kormányzati szervek céljainak, funkcióinak és irányítási tevékenységeinek formáinak megszervezésének és kiigazításának folyamatos folyamata a problémamegoldás új minősége, az alanyok és objektumok állapota felé vezető úton. a menedzsment.

A közigazgatás céljainak és „fájának” érvényességét és eredményességét a releváns forrásokhoz való kapcsolódásuk, illetve azok elérhetősége határozza meg. A természeti és az emberi erőforrások itt különösen fontosak. Fontos szerepet játszik a jog erőforrása.

A közigazgatásban célirányos forrásként olyan tisztán szubjektív elemeket is figyelembe kell venni, mint a tudás, vagy más szóval a társadalom innovációs és technikai képességei.

A racionális és eredményes közigazgatás megköveteli a célok, eszközök és megvalósításuk eredményeinek koherenciáját, mert csak ez teremti meg a körforgást a közigazgatás rendszerében, kelti a társadalom és az emberek iránta vetett bizalmát, és serkenti a gazdálkodási folyamatokat.

Így a közigazgatás céljai egy bizonyos „fában” megfogalmazva úgy vannak kialakítva, hogy megfeleljenek a következő követelményeknek:

• - objektivitás és érvényesség (azaz a céloknak a társadalmi fejlődés és az emberi tevékenység technológiáinak objektív törvényein és trendjein kell alapulniuk, meg kell felelniük egy adott jelenség, folyamat, kapcsolat működésének objektív logikájának, figyelembe kell venniük a társadalmi fejlődés formáit és mechanizmusait a levél);
• - szociális motiváció (azaz a céloknak az emberek szükségleteiből, kéréseiből és érdekeiből kell „jönniük”, meg kell válaszolniuk azokat, és ezáltal megértést, támogatást és életre keltési vágyat kell kiváltaniuk);
• - biztonság az erőforrások tekintetében, mind a szellemi, mind az anyagi szempontból;
• - rendszerszintű szervezés (azaz a stratégiai, operatív és taktikai célok meghatározott sorozatába, általános és specifikus, fő és támogató, végső és közbenső stb.)

A közigazgatás céljai és funkciói kölcsönösen függenek egymástól. A vezetési funkciók tárgya a társadalmi rendszer azon pártjait, szempontjait, megnyilvánulásait jelöli, amelyek az állam (szervei) irányító befolyásának vannak kitéve. A közigazgatás funkciói szorosan kapcsolódnak az állam társadalmi funkcióihoz, és tükrözik az utóbbi megvalósításának módjait. A közigazgatás funkciói és az állami szervek (külső és belső, általános és specifikus) irányítási funkciói egymással kombinálva és kölcsönhatásban a közigazgatás összetett, többszintű funkcionális struktúráját alkotják [1]. Ez a struktúra biztosítja mind az állam - a gazdálkodás alanya és a társadalmi rendszer - közötti vezetői kapcsolatot, mind pedig belső biztonságát és dinamizmusát, mint irányítási rendszert.

A közigazgatás funkcionális struktúrájának jellegét és konfigurációját számos körülmény befolyásolja: a kezelt objektumok önkormányzati szintje, az önkormányzatiság fejlettsége, formája. kormányzati rendszer, államforma, magának az államnak a tulajdonságai - demokráciája, társadalmi irányultsága, jogi kialakítása stb. Ezért a közigazgatás funkcionális struktúrájában egyrészt a racionalitás és a hatékonyság, másrészt a rugalmasság és a változó célokhoz való alkalmazkodóképesség fenntartása jelent valós nehézségeket. A közigazgatás funkcionális struktúrájával való „dolgozáskor” fontos a rendszer-funkcionális módszer (megközelítés), amelynek szabályainak és követelményeinek betartása lehetővé teszi a közigazgatás kognitív, szabályozási, információs, jogi és gyakorlati folyamatainak racionalizálását. A rendszer-funkcionális megközelítés módszertana lehetővé teszi, hogy kiemeljük a közigazgatás funkcionális struktúrájának olyan aspektusát, mint a vezetési funkciók standard modelljeinek igazolása a közigazgatás szervezeti struktúrájának különböző részei számára.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

• TANFOLYAM MUNKA
• Célok fája a Szövetségi Államkincstári Intézmény példáján
• Bevezetés
• Ha elemezzük a tűzoltóság szervezeti és vezetési problémáit, akkor könnyen észrevehető, hogy a tűzoltóságban egészen a közelmúltig ezeket a problémákat elsősorban a felhalmozott tapasztalatok és intuíciók felől oldották meg. Mára ezek megoldása mélyen átgondolt, tudományosan kidolgozott módszereket igényel.
• Jelenleg a tűzvédelmi rendszer egy összetett társadalmi-gazdasági rendszer, amelyben valamennyi jelentős állami és közintézmény, valamint a lakosság valamilyen mértékben részt vesz. A tűzbiztonság biztosítása az állam egyik legfontosabb feladatává vált.
• Hazánk modern fejlődési körülményei között kiemelt jelentőséget kap a „menedzsmentelmélet”, amely lehetővé teszi az állami, gazdasági, állami és egyéb szervezetek kutatásának, elemzésének, tervezésének, építésének tudományos megalapozását, valamint a rendkívül hatékony működés biztosítását.
• Cél és feladatok tanfolyami munka. A munka fő célja a „célfa” létrehozásának jellemzőinek tanulmányozása a „17 OFPS a moszkvai régió számára” szövetségi állami intézményben.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Felvázolja az elméleti alapokat és meghatározza a célok szerepét a szervezet irányításában;

Vegye figyelembe a szervezet globális és működési céljainak jellemzőit;

Fedezze fel a szervezeti célok fa felépítésének jellemzőit;

Tanulmányozza a szervezeti felépítést a „17 Federal PS for Moscow Region” Szövetségi Állami Intézményben, és elemezze annak külső és belső környezetét;

1 . A szervezeti célok fájának felépítésének elméleti vonatkozásai

1.1 A célok fogalma, funkciói, típusai és szerepe a menedzsmentben

A célok a tervezés kiindulópontja; a célok a szervezeti kapcsolatok építésének alapja; a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer célokra épül; végül a célok jelentik a kiindulópontot a munkaeredmények nyomon követésének és értékelésének folyamatában egyéni dolgozók, részlegek és a szervezet egésze.

Az elmúlt években végzett számos tanulmány azt mutatja, hogy a célok az első helyet foglalják el a szervezet egyéb összetevői között fontosságukat tekintve. Számos példa van arra, amikor a célok egyszerű eltolódása vagy akár a megfogalmazásuk bizonytalansága olyan súlyos negatív következményekkel jár a szervezetben, mint helytelen választás stratégiai irányok(ez súlyos anyagi veszteségekhez vezet), a szinergiahatás csökkenése a szervezeti tagok közötti egységes orientáció hiánya miatt, a szervezeten belüli kommunikáció megszakadása, a szervezeti struktúrákon belüli integráció gyengülése, a tagok motiválásának nehézségei. a szervezet problémái és egyéb súlyos problémák. Így a célok a szervezet tevékenységének szinte minden összetevőjére közvetlen hatással vannak. Ahhoz, hogy megértsük a célok fontosságát a szervezeti tevékenységekben, meg kell határozni a cél fogalmát és funkcióját. Célként definiáljunk egy kívánt, tervezett eredményt, vagy azokat az irányvonalakat, amelyeket a szervezet tagjai tevékenységükkel a kollektív szükségletek kielégítésére igyekeznek elérni. Egy szervezetben a célt az indítékok, eszközök és eredmények egységeként kell felfogni.

A szervezet céljainak funkciói. Az együttműködési tevékenységek célokat teremtenek az emberek számára különböző szintekenés tartalom. Szervezett környezetben ezek a célok a következő funkciókat tölthetik be:

1. A célok kognitív funkciói. Ezek olyan funkciók, amelyek összefoglalják a koordináló testületek sorrendjét, és a cselekvési alternatívák elemzésére és a döntéshozatalra összpontosítanak.

2. Elosztási funkciók. A szervezet céljainak eléréséhez szükséges az erőforrások optimális módon történő elosztása az osztályokhoz. A célok különböző szintű jelenléte (szervezeti célok, divíziós célok, szervezeti tagok céljai) problémát vet fel ezek kombinálása során. termelési tevékenységek, ami arra kényszeríti a vezetőket, hogy a szervezeten belül osszák el az erőforrásokat.

3. Azonosító függvények, azaz. a szervezet tagjai saját törekvéseinek összehasonlítása az egység vagy a szervezet egészének céljaival. E funkciók hiányában a szervezet tagjainak tevékenysége értelmét veszti. Ez pedig elidegenedéshez vezethet.

4. A motiváció funkciói. A célok motiválhatják a szervezet tagjait, ha az utóbbiak reálisan elérhetőnek, jövőorientáltnak és saját szükségleteikhez kapcsolódónak ismerik el őket.

5. Konverziós függvények. A szervezet céljainak megvalósítása iránti vágy elkerülhetetlenül elvezet a szervezeti tevékenység különböző aspektusaiban szükséges átalakítások megértéséhez.

6. Katektikus vagy érzelmi funkciók. A célok különféle érzelmi állapotokat idézhetnek elő a szervezet tagjai között: érzelmi felemelkedést, vagy éppen ellenkezőleg, zavartság és bizonytalanság érzését. A célok ezen másodlagos funkcióit a vezetői döntések meghozatalakor figyelembe kell venni, mivel ezek jelentős hatással vannak a szervezeti tagok motivációjára.

7. Ideológiai funkciók. A célok alkotják a szervezet ideológiáját, azaz. ne csak azt magyarázza el, hogyan fognak bizonyos eredményeket elérni, hanem azt is, hogy miért van szükség ezek elérésére.

A célok típusai egy szervezetben. A szervezet céljai típusban és tartalomban változatosak. Például a hétköznapi előadóművészek, a felső szintű vezetők és a pénzügyi menedzserek céljait jelentős eltérések jellemzik tevékenységük jövőbeli eredményeinek elképzelésében. De ez egyáltalán nem bizonyíték arra, hogy a szervezet céljai csupán formális bejelentések a gyakorlatban meg nem valósult szándékokról.

1. Célok-feladatok - általános cselekvési programként formalizált utasítások, amelyeket egy magasabb szintű szervezet határoz meg (például egy vállalkozás számára ilyen célokat a minisztérium tűzhet ki). Ezek a feladatok határozzák meg a szervezetek céltudatos létezését. Nyilvánvaló, hogy ezek a célok prioritást élveznek, és a szervezési folyamat minden résztvevőjének figyelme és fő erőfeszítése kivétel nélkül ezek megvalósítására irányul.

2. Cél-orientációk - a résztvevők szervezeten keresztül megvalósuló céljainak összessége. Ide tartoznak a csapat általános céljai, beleértve a szervezet minden egyes tagjának személyes céljait is. A közös tevékenység fontos pontja a célok-feladatok és a célok-orientáció kombinációja. Ha eltérnek, a célok és célkitűzések elérésére irányuló motiváció elvész, és a szervezet munkája eredménytelenné válhat. A saját (sokszor önző) céljaik-orientációik elérésére törekvő szervezet tagjai a célokat-feladatokat félresiklik vagy csak formálisan teljesítik.

3. A rendszer céljait a szervezet önálló egészként való megőrzésének vágya határozza meg, i.e. fenntartani az egyensúlyt, a stabilitást és az integritást. Más szóval, a rendszer céljai kifejezik a szervezet azon vágyát, hogy a meglévő külső környezetben túléljen, egyebek mellett integrálja azt. A rendszer céljainak szervesen illeszkedniük kell a feladatcélokhoz és az orientációs célokhoz. Szervezeti patológia esetén a rendszercélok háttérbe szoríthatnak más célokat. Ugyanakkor előtérbe kerül a szervezet bármi áron való megóvásának vágya, függetlenül attól, hogy céljai-feladatai teljesítése, vagy a szervezeti tagok kollektív és egyéni célirányzatainak kielégítése szükséges-e. Ez a jelenség gyakran megfigyelhető a bürokrácia szélsőségesen negatív megnyilvánulásaiban, amikor egy szervezet valódi céljait elvesztve csak azért létezik, hogy fennmaradjon és megőrizze függetlenségét.

A célok fenti felosztása alapvető. Lehetővé teszi, hogy megértse a szervezet céljainak jelentését, és megmutatja azok sokszínűségét. Egy szervezetben azonban nagyszámú különböző stratégiai, taktikai, köztes és másodlagos cél létezik.

1.2 A szervezeti célok osztályozása

Irány szerinti osztályozás. Ebben az esetben a célokat aszerint osztják fel, hogy milyen tevékenységeket kívánnak elérni az elérésük érdekében.

1. A működési célok a szervezet és részlegei működőképes állapotának fenntartását célozzák. A működést biztosító célprogramok a szervezet tagjainak tevékenységének karbantartására és folyamatos figyelemmel kísérésére vonatkozó feladatokat tartalmaznak. Általában az ilyen típusú feladatokat úgy tervezték, hogy hosszú időt vesznek igénybe. Az ilyen célok nehézségeket okozhatnak a szervezeti tagok magatartásának motiválásában, hiszen elérése nem egyszeri erőfeszítéssel jár, hanem állandó erőfeszítést igényel.

2. Fejlesztési célok. Minden olyan cél, amely aktív cselekvéssel jár, fejlesztési célnak tekinthető. Ilyen célok közé tartozik a munkatermelékenység növelése. Az ilyen célokat jellemzően jól megértik a dolgozók, de megvalósításuk nem mindig biztosítható megfelelő erőforrásokkal (ez különösen igaz a nyilvánvalóan felfújt célokra). Ha a fejlesztési célok elérhetetlenek (főleg, ha a szervezet részlegeiben széles körben nyilvánosságra kerültek), akkor negatív következmények lehetnek, amelyek különösen a vezetők tekintélyének elvesztésében, a szervezeti tagok motivációjának csökkenésében stb.

3. A fejlesztési célok hasonlóak a fejlesztési célokhoz, de a növekedés, terjeszkedés, tanulás és haladás jellegzetes formáira utalnak. E célok között szerepelhet új ötletek bevezetése a menedzsment területén, alapvető változtatások a szervezeti struktúrában stb.

A célok fókusz szerinti osztályozásának előnye mindenekelőtt abban rejlik, hogy azokat a szervezet különböző vezetői szinteken dolgozó tagjai könnyen észlelik és megértik. Ráadásul ezeket a célokat leggyakrabban deklarálják vezetői személyzet hétköznapi előadóknak. Az ezekben a formákban megfogalmazott célok elsősorban a szervezeti tagok gondolkodásának, tevékenységének orientálását szolgálják.

A kritériumok szerinti osztályozás lehetővé teszi a célok felosztását a szervezet sikeres teljesítményének fő mutatóihoz képest. Minél magasabb a szervezet tevékenységi mutatóival szemben támasztott igénye, minél szélesebbek a tevékenységi területei, annál szerteágazóbb a célok kritériumok szerinti felosztása.

Általánosságban elmondható, hogy a célok kritériumok szerinti osztályozása a legjelentősebb a szervezet vezetése szempontjából, hiszen ezek alapján épül fel a célok fája, amely útmutatóul szolgál a vezetőknek a szervezet irányításában. .

Időszak szerinti besorolás:

1. Az aktuális (vagy rövid távú) célok általában azokra a feladatokra vonatkoznak, amelyeket egy éven belül meg kell valósítani. Ezeket a célokat akkor érzékelik jól a szervezet tagjai, ha reálisan elérhetőek és megfelelő motivációval támogatják. Általában az aktuális célok adnak útmutatást a termékszervezetek számára.

2. A középtávú célok egy-három éves időszakra vonatkoznak. A célok, amelyek megvalósítását ilyen időszakra tervezték, alapos elemzést igényelnek a működési feltételekről, a szervezet meglévő erőforrásairól és azok vonzási lehetőségeiről. A középtávú célokra gyengén koncentráló szervezetekben az erőforrások nem kielégítő tervezése és elszámolása miatt nagyon gyakran megengedett a középtávú célok korrekciója, ami végső soron a szervezeti lendület elvesztéséhez, kilátástalan rövid távú feladatok megoldásához vezet. , a szervezet tagjai közötti motivációvesztés, végső soron elbocsátások A szervezet túlélési képessége a külső környezetben.

3. A hosszú távú célok általában egy szervezet tevékenységének három éven keresztüli tervezési időszakára vonatkoznak. A jövőért való munka nem minden szervezet számára releváns. Sokan azonban hosszú távú célokat tűznek ki, de ezeket általában nem részletezik, hanem csak iránymutatásnak, távoli mérföldkőnek, a távoli jövő ügyének tekintik. Ezek a célok motiváló értékkel bírhatnak, hiszen elérését a szervezet kiemelkedő teljesítményének, tevékenységének fontos állomásának tekinti. A következő célokra vonatkozó követelmények is megkülönböztethetők:

Először is, a céloknak elérhetőnek kell lenniük. Természetesen a célok között szerepelnie kell valamilyen kihívásnak a szervezet alkalmazottai számára. Nem lehet túl könnyű elérni őket. De ezek sem lehetnek irreálisak, túllépik az előadók maximálisan megengedett képességeit. Az irreális cél elérése az alkalmazottak demotivációjához és irányvesztéséhez vezet;

Másodszor, a céloknak rugalmasnak kell lenniük. A célokat úgy kell kitűzni, hogy a környezetben esetlegesen bekövetkező változásoknak megfelelően kiigazítási lehetőséget hagyjanak;

Harmadszor, a céloknak mérhetőnek kell lenniük. Ez azt jelenti, hogy a célokat úgy kell megfogalmazni, hogy azok számszerűsíthetők, vagy más objektív módon felmérhető legyen, hogy a célt sikerült-e elérni. Ha a célok mérhetetlenek, akkor félreértésekre adnak okot, megnehezítik a teljesítmények értékelésének folyamatát, konfliktusokat okoznak;

Negyedszer, a céloknak konkrétaknak kell lenniük, rendelkezniük kell a szükséges konkrétsággal, ami segít egyértelműen meghatározni, hogy a szervezet milyen irányban működjön. A célban egyértelműen meg kell fogalmazni, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, és kinek kell elérnie a célt. Minél konkrétabb a cél, annál könnyebben lehet stratégiát megfogalmazni annak elérésére. Ha a célt konkrétan megfogalmazzák, akkor ez lehetővé teszi, hogy a szervezet dolgozóinak mindegyike vagy túlnyomó többsége könnyen megértse azt, és ezáltal tudja, mi vár rájuk;

Ötödször, a céloknak elfogadhatónak kell lenniük a szervezet tevékenységét meghatározó fő befolyásolási alanyok, és mindenekelőtt azok számára, akiknek el kell érniük. A célok megfogalmazásakor nagyon fontos figyelembe venni, hogy a dolgozóknak milyen vágyai, igényei vannak.

1.3 A „célfa” felépítésének koncepciója és technológiája

A célok kitűzésének és kiválasztásának eljárását célmeghatározásnak nevezzük. A célmeghatározási folyamat az üzleti filozófia megértésével, a vállalat jövőképének és küldetésének meghatározásával kezdődik.

A perspektivikus látás általában az ismerttől az ismeretlen felé tartó mentális mozgás eredménye, a jövő megteremtése az ismert tények, remények, álmok összerakásával, a veszélyek és lehetőségek figyelembevételével. Jövőkép – bizonyosság arról, hogy milyennek kell lennie az üzletnek, pl. az elképzelés, hogy mivé váljon a cég, és mit kíván elérni a jövőben, egy olyan eszmény, amelyre törekednünk kell.

A küldetés a szervezet létezésének, céljának világosan megfogalmazott jelentése. A küldetés, mint filozófia magában foglalja azokat az értékeket, erkölcsi és etikai normákat és elveket, amelyeknek megfelelően a szervezet tevékenységét végezni kívánja. Egy szervezet minden célját úgy határozzák meg és dolgozzák ki, hogy elérjék küldetését.

A vállalkozás általános fejlesztési irányának céljainak megfelelően az egyes részlegek számára célrendszert alakítanak ki. A menedzsment célok száma és változatossága olyan nagy, hogy átfogó, módszeres megközelítés egyetlen szervezet sem kerülheti el összetételük meghatározását. A különböző vezetési szintek céljait egyetlen komplex rendszerbe szervező modellt „célok fájának” nevezik.

A célfa létrehozásának folyamata több egymást követő lépésből áll.

A fa tetejének meghatározása - a szervezet általános célja. Egy adott időpontban nem lehet több közös cél. E cél függvényében határozzák meg a tevékenység végeredményét és ennek az eredménynek a hatékonyságát.

A következő szintek kialakítása a tevékenységi területeken vagy a célok dekompozíciója. Minden következő szintet úgy alakítanak ki, hogy biztosítsák a magasabb szintű célok elérését.

A fa minden egyes „ága” nem egy cél elérésének módját írja le, hanem egy konkrét végeredményt, amelyet valamilyen mutató fejez ki.

Egy dekompozíciós szint részcéljai függetlenek (párhuzamosak) egymástól.

A célok hierarchiája közvetlenül összefügg a vállalkozás felépítésével és jellemzőivel. Minél bonyolultabb egy vállalkozás szervezeti felépítése, és annál több különféle típusok tevékenység, minél több bontási szint és összetettebb a célok fája. Mindenesetre a teljes célrendszer a szervezeti irányítási rendszer funkcionális-cél modelljének követelményei alapján felosztható a következő típusok: gazdasági, tudományos és műszaki, termelési, szociális, marketing, pénzügy. A fa építése fentről lefelé halad, az általános céloktól a konkrét célokig, azok lebontásán és redukcióján keresztül.

2 . Az FGKU "25 OFPS for Moscow Region" jellemzői

A Moszkvai Régió Sürgősségi Helyzetek Minisztériuma Főigazgatóságának „Szövetségi Tűzoltóság 25. Kirendeltsége” szövetségi állami intézmény alosztályai a moszkvai régió Puskinszkij önkormányzati körzetében és az Ivanteevka területén találhatók. városi kerület.

A moszkvai régió Puskinszkij önkormányzati kerületének lakossága: 163 881 fő.

A kerületben élő átlagos népsűrűség: 257,7 fő négyzetméterenként. km.

A moszkvai régió Puskinsky városi kerületének területe: 634 négyzetméter. km.

A moszkvai régió Puskinsky városi kerületének közigazgatási központja Pushkino városi település.

A Pushkino városi település lakossága 96 ezer ember.

Pushkino városi településének területe 10 négyzetméter. km.

Az FGKU „25 OFFS a moszkvai régió számára” 2 tűzoltóegységet tartalmaz: PCh-40, PCh-76. A kerületben a következő típusú tűzvédelem is létezik: SO No. 21 FGKU "SU FPS No. 3 of the Ministry of Sürgősségi Oroszország" (tárgyak védelmére)), a moszkvai régió állami tűzoltósága (Pushkinskoe TUSiS GU MO "Mosoblpozhspas"), osztály tűzoltóosztag(vállalkozások és katonai egységek tűzoltóságai).

Tábornok létszámszint Az FGKU "25 OFPS for Moscow Region" 104 alkalmazottat és 25 alkalmazottat foglalkoztat.

Az FGKU „25 OFPS a moszkvai régió számára” egy független szerkezeti egység, amely közvetlenül az Oroszországi Rendkívüli Helyzetek Minisztériumának a Moszkvai Régió Főigazgatóságának tartozik. A finanszírozás forrása a szövetségi költségvetés.

3 . A jelenlegi szervezeti struktúra elemzése

3 .1 A szervezet küldetése.

A tűzbiztonságról szóló, 1994. december 21-i 69-FZ szövetségi törvényben az Oroszországi Állami Tűzoltóságra ruházott feladatok, a tűzbiztonsági rendszerben betöltött szerepe alapján a következő küldetésfogalommal működhetünk:

Az oroszországi rendkívüli helyzetek minisztériumának állami tűzoltószolgálatának küldetése az oroszországi tűzbiztonsági rendszer működésének megszervezése.

A „25 OFPS a moszkvai régióért” szövetségi állami intézmény részlegei esetében a küldetés hasonló, de szűkebb, a Puskinsky önkormányzati körzet és az Ivanteevka városi körzet határaiból áll.

Az FGKU „25 OFPS a moszkvai régióért” küldetése röviden így fogalmazható meg: „Megelőzés, mentés, segítségnyújtás”.

A szervezet filozófiája a hibátlan kivitelezésen alapul munkaköri kötelezettségek személyzetet, hogy szolgáljanak egy egyszerű orosz állampolgár életének biztonsága érdekében, minden egyes segítségre szoruló személy békéje és stabilitása érdekében.

3 .2 Céla szervezet célja

Bármely szervezet saját küldetésének és a külső környezet állapotának elemzése alapján fogalmaz meg célokat - jövőképet, annak az állapotnak a leírását, amelyet egy adott időpontig el akar érni. Ez a leírás jellemezheti mind a szervezet egészét, mind annak egyes részlegeit, funkcióit vagy tevékenységi paramétereit.

A leírás (vízió) egy meglehetősen általános kép arról, hogy a szervezet mit szeretne elérni egy bizonyos idő alatt. A stratégiai tervezés következő lépése a cél elérésének módjainak meghatározása.

A fő, globális cél, amely a szervezet fő célját jelenti, a tűzoltóság egységek harci készenlétének biztosítása az emberek sikeres mentése, a tüzek oltása és a kiemelt mentési műveletek végrehajtása érdekében a Puskin önkormányzati körzetben.

Szervezeti célok. Ennek a szervezetnek az alapvető irányelvei a „25 OFPS a moszkvai régió számára” szövetségi állami intézmény alapokmányában meghatározott tevékenységi területek a lakosság, az ipari létesítmények, a háztartások stb. biztonságának biztosítása érdekében. a térség területén a dolgozók biztonságos munkavégzésének biztosítása, a tűzoltóságok harckészültségének fenntartása.

Jelenlegi célok:

1) Folyamatban lévő programok végrehajtása a megfelelő tűzbiztonság érdekében a területen:

A területen a tűzoltó vízellátás állapotának ellenőrzése;

Megelőző munka propaganda és agitáció a régió lakossága körében;

2) Az Állami Tűzoltóság struktúra harci készenlétének biztosítása a vészhelyzetek esetén szükséges intézkedések végrehajtására:

Tűzoltó harci képzés; - közép- és felsővezetői szolgálati képzés; - a tűzoltó berendezések és tűzvédelmi berendezések jó állapotban tartása;

A tevékenységek és a szervezet felépítése közötti kapcsolat. Hierarchia a szervezetben.

A tevékenységek végrehajtása közvetlenül kapcsolódik a szervezet felépítéséhez, hierarchiájához. A fő vezető szerepet a különítmény vezetője tölti be, irányítja a csapat munkáját, amely biztosítja, hogy a szervezet teljesítse küldetését. A kirendeltség főnök-helyettesei és a kirendeltség apparátusa a különböző területeken kiosztott feladatok alapján végzi tevékenységét, koordinálja a tűzoltóságok munkáját, részt vesz a legfontosabb folyamatokban. A tűzoltóság vezetése konkrét, rábízott feladatokat lát el és megfelelő utasításokat ad a csapatnak. A szolgálatot teljesítő őrök meghatározott tevékenységi területeken látják el a kijelölt feladatokat.

3 . 3 HierarchiaFGKU« 25 OFPS a moszkvai régió számára»

Osztály felépítése

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

3 .4 A szervezet belső környezete

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

3 . 5 Külső környezet szervezetek

3 .6 Szervezet típusaés a szervezeti struktúra típusa

A szóban forgó szervezet a Puskinszkij körzet tűzbiztonságának biztosítása terén az állam által meghatározott feladatok végrehajtására jött létre. Az FGKU "25 OFPS for Moscow Region" egy állami intézmény, az ingatlan szövetségi tulajdonban van, típusa szerint állami szervezet. Nonprofit szervezet, a szervezeti struktúra típusa szerint - lineáris-funkcionális struktúra (lépcsős hierarchikus).

3 . 7 Egy szervezet életciklusa

A szervezet létrejötte a múlt század 30-as éveinek elején történt, az ipar egyidejű növekedésével és Pushkino városának megjelenésével a moszkvai régió térképén 1934-ben. 1934-ben létrehozták a Moszkvai Régió Tűzoltóságát, és a jelen (akkori Szergiev Poszad körzet) területén külön tűzoltóságokat és tűzoltóságokat szerveztek. A szervezet széles körben elterjedt a régió lakosságának és iparának növekedésével, a Puskinszkij körzetnek a moszkvai régió önálló területi egységeként való szétválásával, az Ivanteevka városi körzet egységeinek bevonásával az indulási körzetbe, majd ezt követően. teljes értékű tűzoltó különítményt hoztak létre a Puskinszkij kerület számára. A szervezet érettsége a tűzoltóságnak az oroszországi rendkívüli helyzetek minisztériumához való átállásának éveiben érkezett, és jelenleg ebben a szakaszban van.

A folyamatban lévő önkormányzati reform kapcsán azonban a tűzoltóság és a mentők szervezeti és létszámreformja, a tűzoltóságok felhatalmazása nemcsak a tűzoltással összefüggő rendkívüli mentési munkálatok végzésére; új típusú tűzvédelem megjelenése (tárgy - GU MO "Mosoblpozhspas", magán tűzvédelem), lehetséges, hogy a GU 25 OFPS MO-nak szervezete jelenlegi formájában a leépülés kezdeti szakaszába lép.

3 . 8 Elvmunkamegosztás a szervezetben

A szervezeten belüli munkamegosztást a változó tulajdonságú és összetettségi szintű feladatok elvégzésének figyelembevételével végzik. Ennek érdekében a különböző, meghatározott feladatokat ellátó, meghatározott célokat megvalósító szerkezeti egységek kialakításának módszerét alkalmazták:

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

A szervezet eredményes működése érdekében a különböző típusú munkákat irányító osztályt hoztak létre, azaz vertikális munkamegosztást valósítottak meg. Ennek érdekében különböző szintű vezetőket neveztek ki, valamint meghatározták feladat- és felelősségi körüket. A vertikális munkamegosztás a szervezet hierarchikus felépítéséhez kapcsolódik, és így néz ki:

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

A hatalom megoszlik a pozíciók és az ezeket a pozíciókat betöltő vezetők között, pl. felhatalmazás szerint történik a munkamegosztás.

A horizontális munkamegosztás az egyének közötti munkamegosztás szerkezeti felosztások, amelyet ugyanazon jogkörön belül hajtanak végre. Így egyszerre folyik a munka különböző területeken (kiválasztás és kiképzés, anyagi támogatás, harci és szolgálati kiképzés, Karbantartás PTV és berendezések) a „25 OFPS a moszkvai régió számára” szövetségi állami intézmény alárendelt tűzoltóságán.

Mivel az FGKU „25 OFPS for Moscow region” egy közepes méretű és összetett szervezet, területi munkamegosztásra került sor - a moszkvai régió városainak (Pushkino, Ivanteevka) tűzoltóságainak elhelyezkedése szerint.

3 .9 Tevékenységeket meghatározó alapdokumentumokFGKU« 25 OFPS a moszkvai régió számára»

A „25 OFPS a moszkvai régió számára” szövetségi állami intézmény tevékenységét meghatározó főbb dokumentumok a következők:

Szövetségi törvény a tűzbiztonságról;

Az FGKU alapokmánya „25 OFPS a moszkvai régió számára”;

az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve;

A belügyi szerveknél történő szolgálati szabályzat;

A tűzoltóság szolgálati szabályzata és harci szabályzata;

Munkaköri kötelezettségek tisztviselők FGKU "25 OFPS a moszkvai régió számára";

Az oroszországi EMERCOM osztályainak, osztályainak utasításai és utasításai;

Az Orosz Föderáció szabályozási jogi aktusai.

BAN BENkövetkeztetéseket

Az FGKU „25 OFPS a moszkvai régió számára” elemzése után arra a következtetésre juthatunk, hogy ez a szervezet stabil struktúra, világosan strukturált irányítási politikával és megbízható operációs rendszerrel. A szervezet küldetése meghatározott és tükrözi a fő tevékenységi irányt. A célok és célkitűzések egyértelműen meghatározottak. A szervezeti felépítés, a munkamegosztás és a rábízott feladatok végrehajtásának módszerei lehetővé teszik, hogy egyértelmű véleményt alkossunk a hatékony irányítás adott struktúrát, értse meg, hogy ez a struktúra az életciklus érett fejlődésének szakaszában van.

szövetségi kormányhivatal

Bibliográfia

1. V.A. Abramov, V.F. Tejföl. A tűzoltás módszertani problémái. Az Orosz Föderáció Vészhelyzeti Minisztériumának Állami Tűzoltóságának M. Akadémiája. 2006

2. S.V. Rogozhin, T.V. Rogozhina. Szervezetelmélet. Tankönyv. M. Szerk. "Vizsga". 2006

3. V.L. Szemikov. Szervezetelmélet. Oktatóanyag. M. Szerk. A Vészhelyzetek Minisztériumának Akadémiája. 2006

4. Az FGKU „25 OFPS a moszkvai régió számára” útmutató dokumentumai.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A célszemlélet elmélete a menedzsmentben, előnyei és hátrányai. A „Célfa” koncepciója; A modell megvalósításának szakaszai a CJSC TD "Ottawa" vállalati irányítási szervezet példáján: jellemzők és tevékenységi kör, a külső és belső környezet elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.01.18


A célok lényegének és jelentésének jellemzői a menedzsmentben. A vállalkozási célrendszer kialakításának módszereinek, tulajdonságainak és követelményeinek tanulmányozása. A célfa felépítésének jellemzői. A célrendszer és annak elemzése gazdasági hatékonyság a Kompozíció üzletben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.04.14


A szervezet céljainak fogalma és szerepük a menedzsmentben. A szervezet globális célja és egyes részlegek működésének célja. A szervezeti célok fájának fogalma. A módszer alkalmazása szakértői értékelések célfát építeni.

tanfolyami munka, hozzáadva 2007.10.04


A társaság küldetésének meghatározása. A célok tulajdonságai és követelményei. A célok elemzése és szervezeti rendszerek. A célok kialakításának módszerei. A „célfa” módszer. Értékelési eljárás konstruktor. A célfa vetítése az indikátorfába.

tanfolyami munka, hozzáadva 2002.11.12


Célfa tervezése, jellemzői és célja. A célok relatív fontossági együtthatóinak meghatározása. Döntési fa és hálózati diagram készítése. Vállalkozásfejlesztési alternatívák kiválasztásának értékelési kritériumai és integrálkritériumai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2017.10.13


A célok fájának és a szervezeti rendszerek fájának elemzése, kölcsönhatásuk diagramja. Cél- és rendszerfa felépítése, jelölése, minden cél, részcél, rendszer és alrendszer kijelölése és számozása. Funkcionális rendszer mátrix összeállításának módszerei.

gyakorlati munka, hozzáadva 2014.12.20


A vállalat küldetésének meghatározása, a szervezet céljai, a célok tulajdonságai és követelményei, a célok és szervezeti rendszerek elemzése, a célok kialakításának módszerei. A „célfa” módszer. Értékelési eljárás konstruktor. A célfa vetítése az indikátorfába.

tanfolyami munka, hozzáadva 2003.11.06


Az operatív vezetésről a stratégiai irányításra való átmenet lényege. A szervezet funkcióinak, céljainak fogalma. Stratégiai menedzsment mint a célszemlélet megvalósítása a menedzsmentben. A szervezet céljainak osztályozása és funkcióinak tanulmányozása. A célfa szintjei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.10.31


A szervezet céljai és besorolásuk. A célok tulajdonságai és a velük szemben támasztott követelmények. A célok megállapításának, fejlesztésének és lebontásának folyamata. A cél elérésének menedzselésének szakaszai. Célok kialakítása és megvalósításuk sorrendje (az ANO Oktató és Tanácsadó Központ példájával).

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.30


A szervezeti célok fogalma, osztályozása, jelentése és funkciói. A modern szervezet céljainak kialakításának elméleti és módszertani vonatkozásai. Célok fájának építése. A szervezeti célok kialakításának főbb problémái a stratégiai menedzsment prizmájában.