Különböző innovációs stratégiákkal rendelkező cégek osztályozása. Az innovációs stratégiák osztályozása és sajátossága. Hasonló munkák - Innovációs stratégiák osztályozása és sajátosságaik

Az innovációs stratégiák egyrészt stratégiaként jellemezhetők tervezett. Ez a stratégiai tervezés klasszikus változata, amikor a külső környezethez való alkalmazkodás stratégiáját dolgozzuk ki. A stratégiai tervezést akkor tekintjük valóban innovációs tevékenységének részeként egy vállalatnak, ha általában 1-3 évente legalább egyszer bevezetésre kerül az innováció. Így az időszakos innováció azt sugallja, hogy a vállalat valójában innovációs stratégiákat fejleszt ki.

Másrészt beszélhetünk stratégiákról is felbukkanó. A különbség a tervezett stratégiáktól az, hogy a kialakulóban lévő innovációs stratégiákat a bekövetkezett változásokra reagálva dolgozzák ki.

Ha egy innovációs stratégiát a vállalat viselkedésének egyik vagy másik modelljeként értelmezve az új piaci körülmények között, a stratégiák két fő csoportját különböztethetjük meg - az aktív és a passzív.

Aktív innovációs stratégiák tételezzük fel, hogy egy vállalat innovációs tevékenységét egy új termék vagy új technológiák kifejlesztésére és piaci bevezetésére alapozza. Más szavakkal, új technológiai ötletekről beszélünk egy termék előállításához és értékesítéséhez.

A stratégiák második csoportja ( passzív innovációs stratégiák ) passzív marketing innovációs stratégiákat foglal magában. Ebben az esetben arról beszélünk, hogy a cég elsősorban a marketing területén alkalmaz innovációkat, szervezeti épületés ennek megfelelően jobban koncentrál erre az innovációs területre. Ugyanakkor a termékek hagyományosak maradnak, a választék pedig nem változik.

Nehéz egyértelműen megmondani, hogy a kisvállalatok milyen stratégiák felé hajlanak. Először is, nincsenek komoly tanulmányok eredményei; másodszor, lehetetlen jellemezni az összes iparágat, még kevésbé a régiókat. Általánosságban azonban elmondható, hogy minél több erőforrással rendelkezik egy vállalat, és minél aktívabban pozícionálja magát piacvezetőként, annál valószínűbb, hogy mindkét típusú innovációt folytatja. Ennek megfelelően az aktív innovációs stratégiákat marketing innovációk is kísérik.

Ha az új technológiai ötletre épülő aktív innovációs stratégiákról beszélünk, két alapvetően eltérő csoportot különböztethetünk meg.

Az első csoport bemutatásra kerül vezetői stratégia, ami abban rejlik, hogy a vállalat technológiai vezetőként pozícionálja magát a piacon, és ennek megfelelően elsőként jelentkezik új termékkel vagy új technológiával.

A stratégiák második csoportja az imitációs stratégiák, amikor a cég valahogy különféle módszerekés eszközöket használ a vezető sikeres innovációjának másolására.

A technológiai vezető stratégiája a következő fő szakaszokat foglalja magában: új műszaki ötlet kidolgozása, kutatás-fejlesztés (K+F) elvégzése, próbatétel gyártása, tesztelés, tömeggyártás és marketingprogram megvalósítása.

A technológiai vezető stratégiát általában a nagyvállalatok, a TNC-k választják, amelyek meglehetősen komoly K+F bázissal, erőforrásbázissal, anyagi bázissal és humánerőforrással rendelkeznek új technológiák és termékek fejlesztése, illetve piaci bevezetése érdekében. . Ilyen elektronikai cégek pl. Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic És Sony szoftverfejlesztés területén – Microsoft És Google, az egészségügyben és a gyógyszeriparban – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi satöbbi.

Ugyanakkor vannak innovatív, gyakran kockázati hátterű kis cégek, amelyek miközben fejlődnek Új termék, új technológiát, majd mivel nem volt lehetősége és forrása annak kereskedelmi forgalomba hozatalára, eladja a licencet drágábban nagy cégek akik képesek a termékeket kereskedelmi forgalomba hozni.

Általánosságban elmondhatjuk, hogy kicsi és közepes üzlet, a tudományos és műszaki szférában tevékenykedő cégek kivételével általában nem hajlik a technológiai vezető stratégia alkalmazására. Hangsúlyozni kell, hogy ezzel a stratégiával a vállalat folyamatosan „első számú” pozíciót tölt be az új termékek vagy technológiák piacra vitelében.

Ennek a stratégiának az előnyei nyilvánvalóak:

• újdonság faktor;
• többletnyereség megszerzésének lehetősége;
• az arculat megváltoztatása az innováció felé.

A technológiai vezető stratégia kiválasztásakor azonban a kockázatoknak három csoportja van.

Az első csoport a kapcsolódó problémák és nehézségek techno-bizonytalanság. A technológiai bizonytalanság azt sugallja, hogy amikor egy termékbe beágyazott, alapvetően új technológiákat vezetünk be a piacra, nem lehet mindig biztos abban, hogy a műszaki vagy technológiai piac készen áll a termék használatára. Erre számos példa van mind a B2C, mind a B2B piacon. A korábban említett robot AIBO cégek Sony Az 1990-es évek elején fejlesztették ki, de a találmány egyáltalán nem felelt meg a technológiai fejlettség alacsony szintjének, ezért a termék megjelenését nyolc évet kellett halasztani.

Ilyen helyzetekben a sok területen működő, B2B és B2C szektort is lefedő MNC-k új technológiai szabvány kialakítását tűzhetik ki célul saját innovatív termékeik adaptálására.

A problémák második csoportja ehhez kapcsolódik piaci bizonytalanság. Egy új termék fejlesztése és piaci bevezetése során egyetlen vállalat sem lehet 100%-ig biztos abban, hogy a piac pozitívan fog reagálni erre az új termékre. A vásárlói preferenciák nagyon gyorsan változnak, és az eredmények marketing kutatás nem mindig tükrözik igazán a valóságot. Gyakran előfordul, hogy az a fogyasztó, aki egy kérdőívben, egy interjú során vagy egy fókuszcsoportban azt válaszolja, hogy szívesen megvásárolná az adott terméket, nem feltétlenül a való életben van. piaci helyzet meg fogja szerezni. Ennek megfelelően soha nem lehet pontosan megjósolni, hogyan reagál a fogyasztó egy új termékre.

Végül a harmadik csoport - az ún üzleti bizonytalanság. A technológiai vezetők számára az egyik legnagyobb kihívás, hogy nehéz megjósolni, hogyan reagálnak majd a versenytársak egy új termékre. A továbbiakban részletesen megbeszéljük versenyképes stratégiák az innovatív marketing részeként, amely csökkentheti az üzleti bizonytalanság kockázatát.

Az innovatív kis- és középvállalkozások esetében három fő fejlesztési terület különíthető el.

Az első alternatíva az, hogy hűséges befektetőt talál új termékéhez, új technológiájához, és növekszik ezekkel a befektetésekkel. Erre épült a Bystoff márka (instant zabkása) fejlesztési stratégiája, amely lenyűgöző befektetéseket tudott vonzani, amelyek mintegy 40%-a agresszív promóciós kampányra irányult. A befektető megtalálásának problémája azonban az egyik legnehezebb, mivel összefügg azzal a kockázattal, hogy elveszítjük az irányítást. saját üzletés meglehetősen szigorú feltételek, amelyek mellett általában a befektetéseket vonzzák.

A második alternatíva a franchise rendszeren keresztül történő fejlesztés. A franchise átvevő bevételhez jut a biztosított technológia díjai, a személyzet képzési díja és a védjegyhasználati jog díjaként. Az átlagos franchise díj körülbelül a vállalat nyereségének 10%-a. A kisvállalkozások számára azonban, amelyeknek nincs elegendő lehetőségük érdekeik lobbizására, ez a rendszer sem optimális, mivel a franchise-vevő üzleti tevékenységének átláthatósága orosz viszonyok között továbbra is meglehetősen alacsony szinten marad.

A harmadik alternatíva az időben történő értékesítés kész üzlet, termék vagy technológia, pl. teljes elutasításuk. De itt felmerül az elmaradt haszon fogalma, és nagyon gyakran pszichológiailag nehéz a vállalkozóknak elhagyni az agyszüleményeket.

A vállalat az utánzási stratégiák közül választhat. Az első közülük az a vezető követésének stratégiája. Azt sugallja, hogy egy vállalat átveszi a vezető innovációját, és magának a terméknek a formulájának megváltoztatásával jelentős technológiai fejlesztéseket hajt végre. Az eredmény a második hullámú innováció. Egy új termék fejlesztése gyakran ugyanazt a komoly kutatás-fejlesztési bázist, nagy pénzügyi ráfordításokat és agresszív marketinget igényel. Néha az utánzók, akik ugyanazzal a technológiával rendelkeznek, mint a vezető K+F portfóliójuk, szándékosan ragaszkodnak ahhoz, hogy elemezzék, hogyan vélekedik a piac az új termékről, és elkerüljék a technikai és marketing hibákat.

Megjegyzendő, hogy ebben az esetben a vezető (piaci szempontból) megkerülhető egy erősebb márka birtokában, amelyhez a célpiac kellően nagy része hűséges. Az intenzív marketingtevékenységnek köszönhetően elérheti azt a hatást, amikor az utánzó és a vezető helyet cserél a fogyasztók szemében, csak az a fontos, hogy termékét ne utánzatnak tekintsék és abszolút újdonságként pozícionálják. Ezen az úton a cég nagy sikereket ért el Alma.

Ez érdekes

A kialakult forradalmár és újító imázs ellenére a cég alma sok esetben valójában nem technológiai vezetőként, hanem követőként lép fel. A cég termékei gyakran jelentősen módosítottak és javítottak (mind technológiai, mind formai szempontból) a piacon már elérhető analógok változatai. Együtt iPad, okosórák is használhatók példaként alma Óra, amely (bár jelentős fejlesztésekkel) számos "elődöt" utánoz: LG G Watch , Moto 360, Pebble Néz , Samsung Galaxy Gear ,Sony SmartWatch stb. Forradalmi alma gyakran nem a technológiában rejlik, hanem a termékek ergonómiájában és felhasználóbarátságában.

Az utánzási stratégia következő típusa az másolási stratégia. A „követő vezető” stratégiától eltérően a másolási stratégia azt feltételezi, hogy a másoló cég vállalja innovatív ötlet a vezető vezetője vagy követője, és teljesen lemásol egy új terméket vagy technológiát. Mivel ebben az esetben nincs K+F-be fektetett befektetés és az innovátor marketingkockázata sem áll fenn, a vállalatnak lehetősége van rugalmas árpolitika megvalósítására és a piacot kínálja. új termékek saját márkanév alatt, bizonyos árelőnyök mellett.

A nyugati országokra vonatkozó statisztikák azt mutatják, hogy a szabadalmaztatott innovációk 60%-át négy éven belül legálisan utánozzák. Ha illegális utánzásról és másolásról beszélünk, a számok sokkal magasabbak lesznek.

Példa

1998-ban a szentpétervári piacra egy új típusú snack jelent meg - a Chapaevskie márkanév alatti rozskekszet. Elengedte őket kis cég meglehetősen korlátozott erőforrásokkal. Akkoriban falatozás volt orosz piac nem volt túl sok, a rozskekszet pedig egyáltalán nem mutatták be. Erre a termékre túl nagy volt a kereslet, és felmerült a kérdés az üzlet bővítésével kapcsolatban. Az innovátor cégnek nem volt pénze a kapacitás bővítésére és a termelékenység növelésére, és az erős versenytársak (Baltika, Bochkarev), amelyek erős erőforrással és termelési bázissal rendelkeznek, lemásolták ezt a terméket, amely technológiailag nem volt nehéz. 2001-ben több mint 22 millió dollár értékben adtak el rozskekszet Oroszországban, miközben a Chapaevskiye márka piaci részesedése 5% alatti volt. Így a kisvállalkozások, miután technológiai vezető szerepet játszottak a piacon, egyszerűen nem tudták megőrizni pozícióikat éppen az erőforrásbázis hiánya miatt.

Ha megválasztják függőségi stratégiák, a cég teljes mértékben elismeri másodlagos szerepét a vezetővel szemben, és csak akkor hoz innovációt, ha azt a vezetők és követők által meghatározott új technológiai szabványok megkövetelik. Bár ez a stratégia technológiai besorolású, az azt választó cégek innovációs tevékenységének mértéke nagyon alacsony. Ennek a stratégiának a legjellemzőbb választása az alacsony tudásintenzitású iparágakhoz tartozó cégek vagy a szolgáltató szektorban működő kis (gyakran családi tulajdonú) cégek.

Fejlesztési stratégia Az 1980-as évek elejéig a vállalatok innovatív magatartásának hagyományos változatának tulajdonítható. Ez a stratégia abból áll, hogy elfogadjuk egy termék javításának szükségességét, amelynek fő célja a költség csökkentése. Általában új gyártási technológiák bevezetéséről és a teljes munkatermelékenység növeléséről beszélünk, hogy optimalizáljuk a költségstruktúrát, hogy csökkentsék termékeik árát.

Passzív, vagy marketing, az innovatív stratégiák magukban foglalják az új marketing megközelítések alkalmazását a régi, hagyományos termékek népszerűsítésére. Itt általában olyan szempontokról beszélünk, mint az új termékek megkülönböztetése vagy újrapozicionálása.

Példa

Vállalat Motorola A „6 Sigma” minőségirányítási rendszer keretében nagyon aktívan differenciálta termékeit egy olyan mutató alapján, mint a minőség. Az USA-ban még különdíjat is alapítottak a „6 szigma” minőség eléréséért (három-négy hiba egymillió gyártási egységenként).

A termékek megkülönböztetése a környezeti tényező kiemelésével lehetséges, hiszen a versenyképesség környezeti összetevője egyre fontosabb.

Példa

Vállalat 3M 1995-ben azt mondta, hogy teljes környezetvédelmi költsége 13 milliárd dollár volt. Ha ezeknek a költségeknek a szerkezetét nézzük, az nagyrészt jótékonykodás, mindenféle környezetvédelmi mozgalom támogatása, pl. nem kapcsolódik közvetlenül a gyártás és a termék környezetbarátságához. Ennek ellenére az új arculatot a piac a vállalat termékeire vetítette, amelyeket környezetbarátabbként kezdtek felfogni.

A marketing innovációs stratégiák közé tartozik az értékesítés, az árpolitika és a marketingkommunikációs koncepciók területén az állandó innováció.

Tantárgy. Innovációs tervezés

1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

2. Az innovációs stratégiák osztályozása

3. Marketingstratégiák az innováció elősegítésére

Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

A stratégia megválasztása az innováció sikerének kulcsa. Egy vállalat válságba kerülhet, ha nem látja előre a változó körülményeket, és nem reagál azokra kellő időben. A stratégia döntéshozatali folyamatként határozható meg.

Stratégia - Ez egy egymással összefüggő intézkedéscsomag, amely egy vállalkozás (cég) életképességét és erejét erősíti versenytársaival szemben. Ez egy részletes, átfogó, integrált terv céljainak eléréséhez.

A 20. század második felében. az újak száma kezelési problémák amit a múltbeli tapasztalatok alapján nem lehet megjósolni. A szervezet tevékenységének földrajzi köre bővül, ami szintén bonyolítja menedzsment tevékenységek. A fő teher a felső vezetésre hárul, amely a stratégiák kidolgozásáért és a stratégiai tervek kialakításáért felelős.

Egyre több vállalat ismeri fel a stratégiai tervezés szükségességét, és aktívan végrehajtja azt. Ennek oka az erősödő verseny: nem lehet csak a mának élni, előre kell látni és meg kell tervezni az esetleges változásokat a versenyben való túlélés és a győzelem érdekében.

A 70-es évek elejére. XX század Nyugaton olyan helyzet alakult ki, amelyet a stratégiai tervezésről a stratégiai irányításra való átmenet jellemez.

A stratégiai menedzsment menedzsment technológiát jelent a tényezők fokozott instabilitása körülményei között külső környezetés azok időbeli bizonytalanságai. A stratégiai menedzsment tevékenységek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, a szervezet és a környezet közötti kapcsolatrendszer fenntartásával járnak, amely lehetővé teszi céljainak elérését, megfelel belső képességeinek, és lehetővé teszi, hogy fogékony maradjon a külső kihívásokra. Ellentétben az operatív menedzsmenttel, amely a szervezet konkrét taktikai céljainak elérését szolgálja, a szervezet stratégiai irányítása úgy van kialakítva, hogy biztosítsa a szervezet hosszú távú stratégiai pozícióit.

A lényeges különbség a stratégiai tervezés és stratégiai menedzsment elsősorban az a tény jellemzi, hogy az első, különösen a kezdeti szakaszban kidolgozása tulajdonképpen a stratégiai programozáson, azaz a meglévő stratégiák vagy stratégiai jövőkép formalizálásán és részletes kidolgozásán ment keresztül. Ezért a hatékony stratégiai változásokhoz áttörésre van szükség a hagyományos kereteken és a kialakult elképzeléseken túl konkrét üzlet. A túlzottan formalizált stratégiai tervezéstől eltérően a stratégiai menedzsment elsősorban szintézis.

És így, a stratégiai tervezés a folyamat szükséges eleme stratégiai menedzsment, ez szerves része a szervezeti stratégia kialakításának.

A stratégiaválasztáshoz kapcsolódik a kutatás-fejlesztési és egyéb innovációs formák terveinek kidolgozása.

A stratégia kidolgozásának két fő célja van.

1. Az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása. Ez egy „belső stratégia” - a tervek szerint korlátozott erőforrásokat, például tőkét, technológiát, embereket használnak fel. Ezen túlmenően megtörténik az új iparágakban működő vállalkozások felvásárlása, a nemkívánatos iparágakból való kilépés, valamint a vállalkozások hatékony „portfóliójának” kiválasztása.

2. Alkalmazkodás a külső környezethez- a feladat a külső tényezők változásaihoz (gazdasági változások, politikai tényezők, demográfiai helyzet stb.) való hatékony alkalmazkodás biztosítása.

A stratégia kidolgozása a szervezet általános céljának megfogalmazásával kezdődik., aminek minden szakember számára érthetőnek kell lennie. A célok kitűzése fontos szerepet játszik a vállalat külső környezettel, piaccal és fogyasztóval való kapcsolatában.

A szervezet általános céljának figyelembe kell vennie:

A cég fő tevékenysége;

Működési elvek a külső környezetben (kereskedelem alapelvei;

Kapcsolatok a fogyasztóval; üzleti kapcsolatok vezetése);

A szervezet kultúrája, hagyományai, munkakörnyezete.

Nál nél cél kiválasztása két szempontot kell figyelembe venni: ki az

a cég ügyfeleit, és milyen szükségleteket tud kielégíteni.

Az átfogó cél kitűzése után kerül sor a stratégiai tervezés második szakaszára - célok specifikációja. Például a következő fő célkitűzések határozhatók meg:

1) jövedelmezőség - 5 millió USD nettó profitszint elérése ebben az évben. e.;

2) piacok (értékesítési volumen, piaci részesedés) - a piaci részesedés növelése 20%-ra vagy az értékesítési volumen növelése 40 ezer darabra;

3) termelékenység – az egy dolgozóra jutó átlagos óránkénti teljesítménynek 8 egységnek kell lennie. Termékek:

4) pénzügyi források(a tőke nagysága és szerkezete; a saját tőke és az idegen tőke aránya; a működő tőke mennyisége stb.);

5) termelő létesítmények, épületek és építmények - új raktárak építése 4000 négyzetméter területtel. m;

6) szervezet (változások szervezeti struktúraés tevékenységek) - nyissa meg a cég képviseletét egy adott régióban stb.

A cél elérése érdekében a következő követelményeket kell figyelembe venni annak meghatározásakor:

A cél világos és konkrét megfogalmazása, konkrét mértékekben kifejezve (pénzbeli, természeti, munka);

Minden célnak időben korlátozottnak kell lennie, és határidőt kell kitűzni a megvalósítására.

Lehetnek hosszú távú (maximum 10 év), középtávú (legfeljebb 5 év) és rövid távú (legfeljebb 1 év): a helyzet változásai és az ellenőrzési eredmények figyelembevételével kerülnek meghatározásra:

Elérhetőnek kell lennie;

Nem szabad megtagadniuk egymást.

A stratégiai tervezés a vállalat külső és belső környezetének alapos elemzésén alapul:

Felmérik a tervezett időszakban bekövetkező vagy lehetséges változásokat;

A vállalat helyzetét veszélyeztető tényezők azonosítása;

Vizsgálják a vállalat tevékenységének kedvező tényezőket.

A folyamatok és a külső környezet változásai létfontosságú hatással vannak a vállalatra. A külső környezethez kapcsolódó fő tényezők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny. Különösen fontos tényező a verseny. Ezért szükséges a fő versenytársak azonosítása és piaci pozícióik (piaci részesedés, értékesítési volumen, célok stb.) feltárása. Ebből a célból a következő területeken tanácsos kutatást végezni:

Értékelje a versenytársak jelenlegi stratégiáját (piaci magatartásukat, termékek promóciójának módszereit stb.);

Feltárja a külső környezet versenytársakra gyakorolt ​​hatását;

Próbáljon információkat gyűjteni a versenytársak tudományos és műszaki fejlődéséről és egyéb információkról, készítsen előrejelzést a versenytársak jövőbeli lépéseiről, és vázolja fel az ellenlépés módjait.

Ha gondosan tanulmányozza a versenytársak erősségeit és gyengeségeit, és összehasonlítja eredményeiket saját mutatóival, akkor jobban átgondolhatja versenystratégiáját.

A stratégia az elméleti és empirikus kutatások kiindulópontja. A szervezetek témája eltérő lehet. kulcsfontosságú döntéshozóik mennyire elkötelezettek az innovációs stratégia mellett. Ha a felső vezetés támogatja az innováció megvalósítására irányuló erőfeszítéseket, megnő annak a valószínűsége, hogy azt a szervezet elfogadja. Ahogy a felső vezetés bekapcsolódik a döntéshozatali folyamatba, megnő a stratégiai és pénzügyi célok jelentősége,

Az innovációs stratégiák osztályozása

Az innovációs stratégia a szervezet céljainak elérésének eszköze a szervezet belső környezetével kapcsolatban. Az innovációs stratégiák a következő csoportokra oszthatók:

élelmiszerbolt -új áruk, szolgáltatások, technológiák létrehozására összpontosít;

funkcionális- ezek közé tartoznak a tudományos, műszaki, termelési, marketing és szolgáltatási stratégiák;

forrás- az újdonság eleme kerül bevezetésre erőforrás biztosítása(munkaerő, logisztika, pénzügyi, információ):

szervezési és vezetői - az irányítási rendszerek változásaihoz kapcsolódnak.

Az innovációs stratégia kialakításának alapja a vállalat által követett tudományos és technológiai politika, a vállalat piaci pozíciója és a termék életciklusának elmélete.

Tudományos és technológiai politikától függően háromféle innovációs stratégiát különböztetnek meg.

1. Támadó- jellemző azokra a cégekre, amelyek tevékenységüket a vállalkozói verseny elveire építik; jellemző a kis innovatív cégekre.

2. Védekező- arra irányul. a vállalat versenypozíciójának megőrzése a meglévő piacokon. Egy ilyen stratégia fő funkciója a költség-haszon arány javítása az innovációs folyamatban. Ez a stratégia intenzív kutatás-fejlesztést igényel.

3. Utánzás- erős piaci és technológiai pozícióval rendelkező cégek használják: nem úttörők bizonyos innovációk piaci bevezetésében. Ebben az esetben a fő fogyasztói tulajdonságok másolásra kerülnek (de nem feltétlenül műszaki jellemzők) kis innovatív cégek vagy vezető cégek által piacra hozott innovációk.

Jelenleg az alapvető (referencia) innovációs stratégiákat széles körben alkalmazzák. Céljuk a versenyelőnyök kialakítása, ezért nevezik őket növekedési stratégiák(5.2. ábra).

Alapvető stratégiák A növekedés négy csoportra osztható:

1) intenzív fejlesztési stratégia;

2) integrációs fejlesztési stratégia:

3) diverzifikációs stratégia:

4) csökkentési stratégia.

A megvalósítás során intenzív fejlesztési stratégiák a szervezet belső erősségei és a külső környezet adta lehetőségek jobb kihasználásával növeli potenciálját.

Három intenzív fejlesztési stratégia ismert:

„meglévő termék egy meglévő piacon” - a stratégia a termék mélyebb piacra jutását célozza;

Az „új termék – régi piac” olyan termékinnovációs stratégia, amelyben új fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező terméket fejlesztenek ki és értékesítenek a régi piacon;

A „régi termék – új piac” egy marketing innovációs stratégia, amelynek célja egy jól ismert termék értékesítése új piaci szegmensekben.

Itt három van integrációs fejlesztési stratégiák:

vertikális integráció a beszállítókkal;

vertikális integráció a fogyasztókkal;

Horizontális integráció (interakció az iparági versenytársakkal).

Három is van diverzifikációs stratégiák:

Tervezés - termékstratégia, amelynek célja a megtalálás és a felhasználás további jellemzőküzleti; stratégia megvalósítási séma: új termék - régi technológia - régi piac;

Tervezési és technológiai stratégia - a termékben és a technológiában bekövetkező változásokat foglalja magában: stratégia megvalósítási séma: új termék - új technológia - régi piac:

Tervezési, technológiai és marketing stratégia - séma szerint alkalmazva: új termék - új technológia - új piac.

Csökkentési stratégia abban nyilvánul meg, hogy a szervezetek felismerik és csökkentik a szükségtelen költségeket. A vállalkozás ezen intézkedései új típusú anyagok, technológiák beszerzését, a szervezeti struktúra megváltoztatását vonják maguk után.

A csökkentési stratégiáknak többféle típusa van:

Vezetői (szervezeti) - a vállalkozás szerkezetének megváltoztatása, és ennek következtében az egyes strukturális kapcsolatok megszüntetése;

Helyi innovatív - a vállalkozás egyes elemeinek változásaihoz kapcsolódó költséggazdálkodás;

Technológiai – a technológiai ciklus megváltoztatása a személyi és összköltségek csökkentése érdekében.

A termék életciklus elmélete alapján kidolgozott innovációs stratégia figyelembe veszi azokat a fázisokat, amelyekben a termék elhelyezkedik. Néha egy innováció életciklusa több szakaszból áll: létrejötte, születése, jóváhagyása, stabilizálása, egyszerűsítése, hanyatlása, elvándorlása és megsemmisülése.

1. Eredet. Ez döntő pillanat egy új rendszer embriójának megjelenése jellemzi a régi környezetben, ami minden élettevékenység átstrukturálását igényli. Ilyen például az első ötlet (formalizált műszaki megoldás) felbukkanása, vagy a régi piaci szegmensek új vagy radikális átalakítására szakosodott cég megszervezése, amely új technológia kifejlesztésére vállalkozik.

2. Születés. Ebben a szakaszban egy új rendszer jelenik meg, amely nagyrészt az azt létrehozó rendszerek képében és hasonlatosságában alakult ki. Például egy műszaki megoldás formalizálása után áttérnek egy új típusú berendezés általános bemutatására (elrendezési diagram készítése), vagy a létrejövő cég átalakulására egy másik, a piac egy szűk szegmensében működő vállalattá, ill. kielégíti a benne meglévő sajátos igényeket.

3. Nyilatkozat. Itt olyan rendszer jön létre és jön létre, amely egyenlő feltételekkel kezd versenyezni a korábban létrehozottakkal. Például az első ötlet felbukkanása lehetővé teszi számunkra, hogy továbblépjünk egy új típusú technológia első mintáinak gyakorlati megalkotásához, vagy egy korábbi vállalat átalakulásához „hatalmi” stratégiával rendelkező vállalattá. V nagyszabású üzletág.

4. Stabilizáció. A fordulópont abban rejlik, hogy a rendszer egy olyan időszakba lép, amikor kimerítette a további növekedési potenciálját, és közel áll az érettséghez. Ilyen például a nagyüzemi megvalósításra alkalmas műszaki rendszerek gyakorlati megvalósítására való átállás vagy a cég világpiacra lépése és ottani első fióktelepének kialakítása.

5. Egyszerűsítés. Ebben a szakaszban kezdődik a rendszer „sorvadása”. Például a létrehozott optimalizálása műszaki rendszer vagy transznacionális vállalat (TNC) megalakítása egy vállalatból.

6. Egy esés. Sok esetben a rendszer létfontosságú funkcióinak legjelentősebb mutatói csökkennek, ami a törés lényege. Ebben a szakaszban kezdődik a korábban megalkotott technikai rendszer fejlesztése a racionalizálási javaslatok szintjén, valamint a TNC-k szétesése számos különálló, közepes és kisvállalkozásokat működtető cégre a helyi igények kielégítése érdekében.

7. Kivonulás. Az életciklus ezen szakaszában a rendszer visszatér eredeti állapotába, és felkészül az új állapotba való átmenetre. Például a használatban lévő berendezések funkcióiban bekövetkezett változás vagy a TNC-től kivált egyik vállalat halála.

8. Destrukturálás. Itt a rendszer minden létfontosságú folyamata leáll, vagy más minőségben kerül felhasználásra, illetve ártalmatlanításra kerül. A társaság megszűnik; Ez általában azt jelenti, hogy más termékek előállítására specializálódott.

A modern közgazdaságtudomány szerint minden meghatározott időszakban egy versenyképes termelőegység (cég, vállalkozás), amely egy bizonyos társadalmi szükségletet kielégítő termékek előállítására szakosodott, kénytelen a technológia három generációjához tartozó terméken dolgozni. kimenő, domináns és feltörekvő (ígéretes).

A technológia minden generációja külön életcikluson megy keresztül fejlődése során. Például egy vállalat a t 1 és t 3 közötti időszakban a berendezések három generációján dolgozik - A, B, C, amelyek egymást követően helyettesítik egymást (5.3. ábra). A B termék kibocsátásának kezdeti szakaszában és a növekedés kezdetén (t 1 pillanat) az előállítási költségek még mindig magasak, a kereslet még mindig kicsi, a termelési mennyiség pedig jelentéktelen (diagram aábrán. 5.3). Jelenleg az A termék (előző generáció) gyártási volumene nagy, és a C terméket még egyáltalán nem gyártották (diagram aábrán. 5.3).

A B generációs termékkibocsátás stabilizálásának szakaszában (t 2 momentum, telítettségi, érettségi és stagnálási szakaszok) technológiáját teljesen elsajátították; nagy a kereslet. Ez a maximális kibocsátás és a legmagasabb általános jövedelmezőség időszaka egy adott termék esetében. Az A termék kibocsátása csökkent és tovább csökken (diagram bábrán. 5.3.).

A technológia új generációjának (C termék) megjelenésével és kifejlesztésével a B termék iránti kereslet csökkenni kezd (t 3 pillanat) - csökken a termelés mennyisége és az általa termelt profit (diagram Vábrán. 5.3), A technológia A generációja nem létezik, vagy csak ereklyeként használják.

Rizs. 5.3. A termékkibocsátás szerkezetének diagramjai különböző időpontokban:
A - pillanat t 1; b - t 2 pillanat; V- t 3. pillanat

ábrán. Az 5.3. ábra azt mutatja, hogy egy vállalkozás (cég) összbevételének stabil összegét az egymást követő termékek (technológiagenerációk) közötti megfelelő erőfeszítések elosztása biztosítja. Az ilyen elosztás elérése a vállalat tudományos és műszaki politikájának kialakítása és végrehajtása. Ennek az irányelvnek az optimalizálásához ismerni kell a technológia egyes egymást követő (és egymással versengő) generációinak műszaki és technológiai képességeit. Ahogy egyik-másik műszaki megoldás elsajátításra kerül, annak valós képessége megfelelni a társadalom releváns igényeinek és gazdasági jellemzők változás, ami valójában meghatározza a technológia generációinak fejlődésének ciklikusságát.

Egy vállalkozás (cég) versenyképes tudományos-műszaki stratégiájának kialakításában azonban az a meghatározó tényező, hogy a pénzeszközöket jóval korábban kell egy termék fejlesztésébe, fejlesztésébe fektetni, mint a valódi hatást nyereség formájában elérni. erős pozíciója a piacon. Ezért a tudományos és technológiai politika stratégiai tervezése megköveteli a fejlődési trendek megbízható azonosítását és előrejelzését a releváns technológia minden generációjára vonatkozóan, annak életciklusának minden szakaszában. Tudni kell, hogy a fejlesztésre javasolt technológiai generáció mikor éri el a maximális kifejlődését, mikor éri el ezt a szakaszt egy konkurens termék, mikor érdemes elkezdeni a fejlesztést, mikor kell bővíteni, mikor következik be visszaesés. Termelés.

Bármely piaci környezetben működő vállalat szeretne hosszú távon árukat és szolgáltatásokat értékesíteni, hogy hosszú távon garantált profitot biztosítson. Ennek érdekében a vállalat hosszú távú programját dolgozza ki piaci tevékenységeinek megvalósítására. Ez a program tartalmazza a vállalat stratégiáját – a hosszú távú kollektív cselekvések modelljét a célok elérése érdekében. A vállalat gazdasági szervezetének stratégiája a fő célok és megvalósításuk módjainak rendszere. A társaság meghatározza a fő tevékenységi irányokat, cselekvési stratégiát alakít ki. A vállalat jövőbeni piaci életképességét biztosító útrendszer kialakítása fejlesztési stratégia.

Meg kell jegyezni, hogy a vállalat által megtett minden stratégiai intézkedés innovatív jellegű, mivel valamilyen módon a gazdasági, termelési vagy értékesítési potenciál innovációin alapul, ezért innovatív stratégiák.

Vannak bizonyos megközelítések az innovációs stratégiák osztályozására.

A leginkább elérhető az innovációs stratégiák vezetői és követő stratégiákra való felosztása. A piacvezető stratégiája alapvető (radikális) innovációk bevezetése, amely alapvetően új típusú termékek, technológiák, szervezési és irányítási módszerek létrehozásából áll. A követő stratégiát azok a szervezetek választják, amelyek javító innovációkat vezetnek be.

Az innovációs stratégiák következő osztályozása adható meg:

1) tervezett, megvalósítás jellegű: intézményi (vállalati szint) és központi (állami szint);

2) stratégia (vállalati szint) tantárgyi tartalom szempontjából: kutatás-fejlesztés, áru- és szolgáltatásszerkezet, pénzügy területén;

3) irányítási módszerek szerint: hagyományos, opportunista, utánzó, védekező, függő, támadó. Az innovációs stratégiáknak 2 csoportja van:

aktív (technológiai) vagy passzív (marketing).

Az innovációs stratégiák osztályozásának van egy másik megközelítése is, amely a kidolgozandó stratégia céljának megállapításán alapul, amely magában foglalja a választást a piacvezető szerep megszerzése vagy a meglévő pozíció megtartása között.

A piacvezető pozíció eléréséhez a következő stratégiákat kell végrehajtani:

1) új piac létrehozása;

2) a folyamatos fejlesztés stratégiája;

3) licencelési stratégia – új termékek létrehozása és engedélyezése.

A piaci helyzet stabilizálásának stratégiájához védekező, védő és szelektív stratégiákat alkalmaznak, amelyek bizonyos cselekvési megválasztáson alapulnak.

Ezek a körülmények jelzik a szükségességet módszeres megközelítés az innovatív stratégiák osztályozójának kidolgozásához.

Bármely piaci környezetben működő vállalat szeretne hosszú távon árukat és szolgáltatásokat értékesíteni, hogy hosszú távon garantált profitot biztosítson. Ebből a célból a vállalat hosszú távú programot dolgoz ki piaci tevékenységeikhez. Mellesleg, ez a program tartalmazza a vállalat stratégiáját - a kollektív cselekvések modelljét hosszú ideig a célok elérése érdekében. A vállalat gazdasági szervezetének stratégiája a fő célok és megvalósításuk módjainak rendszere. A társaság meghatározza a fő tevékenységi irányokat, cselekvési stratégiát alakít ki. A vállalat jövőbeni piaci életképességét biztosító útrendszer kialakítása fejlesztési stratégia.

Ne felejtsük el, hogy fontos lesz elmondani, hogy a vállalat által megtett stratégiai intézkedések innovatív jellegűek, mivel valamilyen módon a gazdasági, termelési vagy értékesítési potenciál innovációin alapulnak, ezért innovatív stratégiák lesznek.

Vannak bizonyos megközelítések az innovációs stratégiák osztályozására.

A legelérhetőbb az lenne, ha az innovációs stratégiákat felosztanák vezető és követő stratégiákra. A piacvezető stratégiája alapvető (radikális) innovációk bevezetése, amely alapvetően új típusú termékek, technológiák, szervezési és irányítási módszerek létrehozásából áll. A követő stratégiát azok a szervezetek választják, amelyek javító innovációkat vezetnek be.

Az innovációs stratégiák következő osztályozása adható meg:

1. tervezett, megvalósítási jellegű: intézményi (vállalati szint) és központi (állami szint);
2. stratégiák (cégszint) tantárgyi tartalom szerint: kutatás-fejlesztés, áruk és szolgáltatások szerkezete, pénzügyek területén;
3. irányítási módszerekkel: hagyományos, opportunista, utánzó, védekező, függő, támadó.

Az innovációs stratégiáknak 2 csoportja van: aktív (technológiai) vagy passzív (marketing)

Az innovációs stratégiák osztályozásának van egy másik megközelítése is, amely a kidolgozás alatt álló stratégia céljának megállapításán alapul, amely választást jelent a piacvezető szerep megszerzése vagy a meglévő pozíció megtartása között.

A piacvezető pozíció eléréséhez elengedhetetlen a következő stratégiák megvalósítása:

1. új piac létrehozása;
2. folyamatos fejlesztési stratégia;
3. licencelési stratégia – új termékek létrehozása és engedélyezése.

A piaci helyzet stabilizálásának stratégiájához védekező, védő és szelektív stratégiákat alkalmaznak, amelyek bizonyos cselekvési megválasztáson alapulnak.

Ezek a körülmények azt jelzik, hogy szisztematikus megközelítésre van szükség az innovatív stratégiák osztályozójának kidolgozásához.

A legtöbb közgazdász és elemző arra a következtetésre jutott, hogy a válságból kivezető út egy újabb innovációs hullám megjelenésével jár együtt, amely hosszú távon ösztönözheti a következő növekedési időszakot. hosszú távú, és világos jövőképet adnak. Ennek a tevékenységnek a jövőt figyelembe vevő irányainak kialakítása az innovációs stratégia kidolgozásának folyamata.

Innovációs stratégia - a vállalkozás céljainak elérésének egyik eszköze, az újszerűségével tűnik ki. ennek a vállalkozásnak, a piac, a fogyasztók és hasonlók számára.

Az innovációs stratégiát úgy alakítják ki, hogy rugalmas legyen, és a piaci változásokkal szemben gyorsan tudjon átalakulni egy másikká. Egy vállalkozás innovációs stratégiája a vállalati stratégia szerves része lehet, és kiegészítheti a funkcionális stratégiákat, vagy általában meghatározó lehet. A vállalkozás innovációs stratégiájának növelnie és/vagy fenn kell tartania a vállalkozás által termelt termékek versenyképességét. Ennek tükröznie kell a folyamat tartalmát és főbb irányait innovatív fejlesztés vállalkozások.

Az innovatív termékekre vonatkozó stratégia kialakítását három szinten kell mérlegelni: társasági a vállalkozás küldetésének fejlesztésével kapcsolatos, hosszú távú stratégiai célok leírása az innovatív áruk piacán; üzleti szint, amely portfólióelemzéssel jár innovatív projektek, a vállalkozás piaci helyzetének feltárása és innovatív fejlesztésének kiemelt irányainak meghatározása; termék szinten- marketing célok kitűzése, azok elérésének módjainak meghatározása az egyes innovatív termékek esetében.

Az innovációnak a következő fő típusai vannak:

Termék (szolgáltatás) innováció;

Innováció technológiai folyamatok, vagy technológiai innováció;

Szervezeti innováció;

Piaci innováció;

Nyersanyag innováció.

A tudósok különféle kritériumok szerint osztályozzák ezeket a stratégiákat (a kockázattal kapcsolatban, mint pl jellemző tulajdonság innovációk, innovációtípusok szerint, az innovációk lényege, szintje stb.) (9.2. táblázat).

9.2. táblázat. Az innovációs stratégiák osztályozása

típusú stratégiák	lényeg
A kockázat típusától függően
Stratégia a vállalkozáson belül	kockázat minimalizálása
Vállalati interakciós stratégia	kockázatkezelés
stratégia nemzetközivé válás	Biztosítás
stratégia diverzifikáció	kockázat megosztás
Az innovációs igényektől függően
támadó (Agresszív)
védelem (Védő)	A pozíció megőrzése a piacon vezető vállalkozások tevékenységének nyomon követésének eredményeinek felhasználása, amely lehetővé teszi e vállalatok eredményeinek rövid időn belüli újrateremtését, és utánuk történő piacra lépést vezető pozíciók igénylése nélkül (veszteséges termékek cseréje, ösztönzése). árak, csökkentve az áruk elkészítési idejét)
utánzás	A piacvezetők tevékenységének teljes utánzása és a fő erőfeszítések irányítása annak biztosítására gyártási folyamat
hagyományos	Folyamatos és fokozatos piaci változások körülményei között használják
Niche stratégia	új fülkék
támadó (Agresszív)	Gyors, hirtelen változások, előrelépés vagy vezetői pozíció megőrzése esetén
Az innováció típusától és a meglévő technológia fejlettségi szintjétől függően
kompetitív	Az innováció sikerébe vetett bizalom
együttműködés	Funkciómegosztás leányvállalatokkal
Önállóság	A saját potenciál elégségessége
A termék és a piac újdonságának mértékétől függően (I. Ansof szerint)
Mély piaci behatolás	A behatolás és a piaci pozíciók erősítésének stratégiái - hagyományos vásárlók vásárlásának ösztönzése, piaci részesedés növelése, vevők vonzása a versenytársaktól, új fogyasztók vonzása, új felhasználási lehetőségek felkutatása
Piacfejlesztési stratégia	Belépés új szegmensekbe, új területi piacok, új elosztóhálózatok
Termékfejlesztési stratégia	Innovatív termékek, új márkák bevezetése; szortiment módosítása, termékparaméterek javítása, hangszeres és érzelmi jellemzők fejlesztése stb.
stratégia diverzifikáció	Akkor valósul meg, ha a vállalkozások nem tudnak tovább fejlődni egy adott piacon egy adott területen belül meghatározott termékkel. Teljesen új tevékenységek elsajátítása
Kapcsolódó innovációk családjai	Egy technológiai vállalkozás tudományos technológiai fejlesztések korábban új áruk előállítására jött létre, és azokat új piacokon forgalmazza a fogyasztók számára. Ebben az esetben a vállalkozás többcélú innovatív technológiák portfólióját alkotja, amelyek a későbbiekben megteremtik az alapot számos termék előállításához, amelyek különböző piacokra irányulnak, és biztosítják a fenntarthatóságot. versenyelőnyök hamar
Az innovációk külső terjesztése	A vállalkozás által kifejlesztett tudományos és technológiai fejlesztések felhasználása lehetővé teszi a meglévő termék fejlesztését oly módon, hogy az különféle területeken használható legyen, és ennek megfelelően különböző piacokon értékesíthető legyen. A gyártó technológiai erőfeszítések nélkül igyekszik kiterjeszteni a termék alkalmazási körét, aktívan alkalmazva a marketing tevékenységet.
Rozgaluzhuvanoi vízszintes diffúzió	A vállalat arra összpontosít, hogy új termékcsaládot hozzon létre a meglévő technológia felhasználásával, és népszerűsítse ezeket a termékeket a meglévő piacokon. Akkor hatékony, ha a piac telítettsége alacsony, és a célfogyasztók iránti kereslet folyamatosan növekszik
Az innovációk fejlesztési terjesztése	A vállalat teljes mértékben kihasználja a meglévő technológiai potenciált, és folyamatosan fejleszti a terméket, lehetőséget adva a jelenlegi piac volumenének bővítésére. Ennek a stratégiának az alkalmazása nem jelenti a termékben jelentős technológiai változtatások bevezetését. Ha egy gyártó eléggé bízik a piac stabilitásában, termékei fogyasztói preferenciáiban, és megjósolja a versenytársak alacsony technológiai aktivitását, akkor biztonságosan fokozhatja ez irányú tevékenységét.
Az innováció életciklusának szakaszától függően
felépülés	Akkor valósítják meg, amikor egy vállalkozásnak át kell csoportosítania az erőit hosszú távú növekedés után vagy a hatékonyság növelésének igénye miatt, amikor recessziók és drámai változások figyelhetők meg a gazdaságban
behatolás	Stratégiák a piaci pozíciók behatolására és megerősítésére (hagyományos vásárlók vásárlásának ösztönzése, piaci részesedés növelése, vevők vonzása a versenytársaktól, új fogyasztók vonzása, új felhasználási lehetőségek felkutatása)
támadó	Olyan iparágakban használják, amelyek stabil technológiát hoztak létre. A fejlesztési célokat „az elért eredmények alapján” határozzák meg, és a változó körülményekhez igazítják. Ez a legegyszerűbb és legkevésbé kockázatos eljárás.
	A múltban elérteknél alacsonyabb szintű célok meghatározását foglalja magában, és akkor használatos, ha a vállalat teljesítménymutatói folyamatosan romlanak.
A piac elhagyása	Felszámolási stratégia, stratégia ((betakarítás), termeléscsökkentési stratégia, költségcsökkentési stratégia
A Schumpeter által meghatározott innovációtípusok szerint
új termék	Stratégia egy új termék piaci bevezetéséhez
Új gyártási módszer	Új gyártási módszer kialakítása
új piac	Stratégia egy új piacra lépéshez
új erőforrásokat	Stratégia egy új termelési forrás felhasználására
új szervezet	Új szervezet létrehozásának stratégiája
A termék, a piac és a technológia újszerűségi fokától függően
Építészeti stratégia	Olyan új technológiák kifejlesztése esetén valósul meg, amelyeket a gyártó új innovatív termékek és ennek megfelelően új piacok létrehozására használ. A cég több különböző tudományterületen végzett kutatásokra koncentrál, amelyek eredményei többcélú felhasználásra és különféle fogyasztói problémák megoldására szolgálhatnak. A vállalkozás tudományos-technológiai tevékenységének végeredménye az úgynevezett építészeti innováció létrejötte, melynek technológiai előnyei lehetőséget adnak a fejlesztőnek egy új piac szerkezetének kialakítására, saját termékpolitikai szabályok kialakítására. , árképzési stratégia és marketingtevékenységek
Külső módosító innovációk	Egy technológiai vállalkozást céloz meg olyan kutatás-fejlesztési munka végzésére, amely lehetővé teszi a már piacon lévő végtermék továbbfejlesztését. A különféle módosító innovációk bevezetése azonban hozzájárul olyan piaci rések kialakulásához, amelyek fogyasztói a legújabb technológia alkalmazása és az egyedi technológiai tulajdonságok miatt a javasolt terméket preferálják.
az innováció elmélyítése	Új technológia fejlesztéséhez kapcsolódik, amely lehetővé teszi olyan új termékek létrehozását, amelyek számos jelentős technológiai előnnyel vonzzák a fogyasztókat. Új termék minőségileg új szinten elégíti ki a meglévő fogyasztói igényeket. Végrehajtás innovatív technológia növeli a termék sokoldalúságát, a könnyű használhatóságot és a biztonságot. A gyártó mélyebben behatol a kialakult piacra, és vezető pozíciót foglal el
Belső módosító innovációk	A legújabb technológiai fejlesztések a lehetőségek széles skáláját teremtik meg a fogyasztók által használt termék különféle módosításainak elkészítésére. Innovációs tevékenységek ebben az irányban szemlélteti az inkrementális innovációk aktív alkalmazását, ami viszont hozzájárul a termékpaletta bővítéséhez, a termékek életciklusának meghosszabbításához, a meglévő piaci igények jobb kielégítéséhez, a vállalkozás pozíciójának erősítéséhez a megszokott piacon és versenyképességének növeléséhez.

példa

Az innovációs stratégiák típusai a termék, a piac és a technológia újszerűségi fokától függően. A marketingstratégiák megfogalmazása a technológiai innovációk piacán a piac fejlődési irányait figyelembe vevő háromtényezős mátrix segítségével valósítható meg. innovatív termékek, végtermék és technológia. Ez a mátrix az I. Ansofa által kifejlesztett termék-piaci hálózat fejlesztése.

9.3. táblázat. Technológiai innovációs stratégiák

Összefoglalva megjegyezzük, hogy a stratégiák új piacokra irányulnak, és azon alapulnak a legújabb technológiákat, kockázatosabbak, és jelentős marketing- és technológiai erőfeszítéseket igényelnek. Ezért a stratégiát a vállalkozás belső képességeinek, piaci pozíciójának és stratégiai céljainak figyelembevételével kell megválasztani.