A szervezettség kulcsfontosságú a stratégiai partnerségi kapcsolatokban. Oroszország stratégiai partnere. Oroszország és India

angol stratégiai szövetség) az erőforrások együttműködésének és a vállalati tevékenységek összehangolásának formáinak általános elnevezése a kölcsönös előnyök (szinergiahatás) érdekében. Az S.p. szívében a cégek vezetésének együttműködésében rejlik a kölcsönös tőkerészesedés, a termelés fejlesztésében és diverzifikációjában fennálló stratégiai érdekek egybeesése, az értékesítési piacok bővítése, új piacokra lépés stb. S.p. magában foglalja a részt vevő cégek tevékenységének összehangolását. Az együttműködés elmélyülésének és az erőforrások összevonásának mértéke szerint a következőket különböztetjük meg. SP formái: az egyik vállalat személyzetének képzése egy másik cég szakemberei által új termelés fejlesztése céljából; megállapodás a termékek előállításáról, összeszereléséről és átadásáról (visszavásárlási kompenzációs ügyletek); szabadalom engedély alapján történő átruházása; megállapodás közös marketingkutatásról; partnerség a feltárás, a K+F és a koprodukció területén. A stratégiai partnerek hazai és külföldi cégek közül választhatók. Ebben az esetben mind az azonos méretű, mind a méretükben és piaci lefedettségükben eltérő cégek partnerekké válnak. Gyakran S.p. van hatékony mód kis cégek (főleg a fejlett technológiák területén tevékenykedők) számára, hogy egyedi termékükkel új piacokra lépjenek. Az S.p. általános formája. – vállalkozói hálózatok, amelyek résztvevői rövid és hosszú távon is összehangolják tevékenységüket. Az S.p. fontos formája. ún technológiai parkok (tudományos városok), amelyek keretében megvalósul a tudomány, a high-tech termelés, a modern számítógépes infrastruktúra és a szakképzési szféra kölcsönhatása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Voronyezsi Állami Egyetem

mérnöki technológiák, Voronyezs, Oroszország

Stratégiai partnerség: előnyei és fejlesztési irányai

Suyazova G.A.

A fejlesztési stratégia több megoldási lehetőséget is tartalmaz. Az egyik a stratégiai szövetség vagy stratégiai partnerség, globális szinten ez az egyik ország együttműködése egy másik, erősebb és nagyobb országgal a közös gazdasági és stratégiai célok elérése érdekében. A partnerség olyan együttműködést foglal magában, amely jobb eredményeket hoz, mint a hagyományos tranzakciókkal. stratégiai partnerség gazdasági kommunikáció

Napjaink változó gazdaságában a stratégiai partnerségek lehetővé teszik az államok számára, hogy komoly versenyelőnyt teremtsenek azáltal, hogy hozzáférnek egy partner erőforrásaihoz és képességeihez, nevezetesen a piacokhoz, technológiákhoz, tőkéhez és emberekhez. A csapat létrehozása lehetővé teszi a folyamat résztvevői számára, hogy együttesen bővítsék erőforrásaikat és képességeiket, és ebből sokkal gyorsabban és hatékonyabban növekedjenek és terjeszkedjenek.

A hagyományos együttműködési típusokhoz képest a stratégiai partnerség a legmagasabb szint. A partnerek hasonló értékekkel, nemzeti érdekekkel rendelkeznek, és felismerik a kétoldalú kereskedelem fejlesztésének és az együttműködés elmélyítésének szükségességét. Az együttműködés stratégiai jellege érdekében olyan gazdasági, politikai, társadalmi nemzetközi környezet jön létre, amely elősegíti a kölcsönös komplementaritást, a verseny kialakulását, valamint az országon belüli és partnerrel együttműködő gazdálkodási formákat. Annak ellenére, hogy egyes országok a rövid távú szemléletet részesítik előnyben, a stratégiai partnerség még mindig hosszú távú jelenség. Ez lehet két- és többoldalú szinten is. A többoldalú stratégiai együttműködés stratégiai szövetségek vagy szövetségek létrehozását foglalja magában. Ilyen szövetségnek tekinthető például a NATO és az EU.

A stratégiai partnerségek számos előnnyel járnak.

Először is, a kereskedelmi és befektetési akadályokat leküzdjük a külpiacra való belépéskor. Ez lehetővé teszi a nemzetközi import és export fejlődését. Másodszor, az állam hozzáférést kap pénzügyi források, termékek, partner technológiák. Ez új piacokat teremt az áruknak és új áruválasztékot a vásárlók számára. Az előnyök közé tartozik a márka megerősítése a piacon a partnercsatornákon keresztül, a tudományos fejlesztés költségeinek és kockázatainak csökkentése, a technológiai szabványok felállítása és a termékek e szabványoknak megfelelő kiadása.

A stratégiai együttműködést szervezési és konstruktív lépésekkel meg kell erősíteni.

Először is javítani kell a stratégiai partnerekkel folytatott politikai párbeszédet a bizalomépítés és a konfliktusok megelőzése érdekében. Egy másik fontos lépés a kölcsönös befektetés ösztönzése a gazdaságba.

Szükséges a katonai és haditechnikai együttműködés elmélyítése a stratégiai partnerekkel megállapodások aláírásával, az interregionális együttműködés elmélyítése a stratégiai partnerekkel, valamint mérlegelni kell a kereskedelmi missziók létrehozásának lehetőségét.

Az is fontos, hogy erősödjön Információs támogatás stratégiai együttműködés fejlesztése, kétoldalú megállapodások elfogadása az információcsere területén. A széles körű lakossági támogatás megköveteli, hogy az interneten, a televízión és a rádión keresztül ismerjék a partnerországok életét.

Természetesen nem teljesen igaz az a mondás, hogy egy stratégiai partnerség csak hasznot hoz. Ennek megvannak a maga gyengeségei. Először is, a stratégiai szövetség résztvevőinek kultúrájának különbségeiből adódó konfliktusok jelentősen gyengíthetik a vállalatok közötti együttműködést és akadályozhatják a partnerségek létrejöttét. Vagy a közös döntéshozatal időigényes, vontatott, és túl sok kompromisszumhoz vezethet. És végül, az államot nagy a veszélye annak, hogy partnere elnyomja. Ebben az esetben nem további fejlődés kizárt.

De általánosságban elmondható, hogy megfelelő partnerségi taktikával a stratégiai partnerségek előnyei meghaladják a hátrányait és a veszélyeit.

Ez a stratégiai partnerség néven ismert együttműködés jelentősen fejlődött, de az elmúlt években jelentős változásokon ment keresztül. A hagyományos közös formákban rejlő egyetlen taktikai célokat felváltották a globális stratégiák, és megváltoztak a partnerség kialakításával kapcsolatos nézetek és megközelítések. Úgy kell tekintenie a stratégiai partnerségekre, mint egy olyan eszközre, amely segít elérni a célt, mint a befolyásának kiterjesztését a versenytársak tisztelete által. A tervezés és a kommunikáció a sikeres stratégiai szövetségek kulcsfontosságú elemei.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A stratégiai szövetségek létrejöttének lényege, okai, szerveződésük főbb típusai. Előnyök és irányok az e szövetségekben részt vevő vállalatok közötti együttműködés fejlesztéséhez. A regionális integráció fogalmai és modelljei a FÁK-országokban.

absztrakt, hozzáadva: 2013.01.14


Univerzális célcsoportok nemzetközi szövetségek létrehozására. A stratégiai szövetségek tevékenységének állami szabályozása Oroszországban és külföldön. terjesztés legnagyobb piacok M&A és Renault-Nissan a világon. Határon átnyúló tranzakciók 2010-2015

bemutató, hozzáadva 2015.12.15


Összehasonlító elemzés Public-Private Partnership (PPP) Intézet Oroszországban és külföldön. Használati javaslatok külföldi tapasztalatállami-magán partnerségi projektek megvalósításában Oroszországban. A PPP-mechanizmusok alkalmazási területei Oroszországban.

teszt, hozzáadva 2016.09.23


Az Európai Unió kialakulásának története, világgazdasági helyzete. Az Oroszország és az Európai Unió közötti politikai interakció tartalmának és kilátásainak átfogó elemzése. Az államok közötti stratégiai partnerség kiemelt területeinek indoklása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.10.15


A Kétoldalú Stratégiai Partnerségi Bizottság a fő ukrán-amerikai államközi szervezet, amelynek tevékenysége a két ország közötti együttműködés megvalósítását célozza. Az Egyesült Államokból érkező kereskedelem Ukrajna szuverenitásának megőrzésének elsődleges tényezője.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Megállapodás a Transz-Pacific Partnerségről, annak lényegéről, tartalmáról, céljairól és célkitűzéseiről. A világ szabályaival való ütközés valószínűsége kereskedelmi szervezetés a Transz-Pacific Partnerség. Lehetséges kihatások a többoldalú kereskedelmi szabályozásra.

teszt, hozzáadva 2016.09.23


Fejlesztési igény szociális partnerség V nemzetközi kapcsolatok. Megvalósításának mechanizmusa a felek közötti partnerség módszereinek és eszközeinek összessége. Partnerországok az oktatás területén, tudományos és műszaki együttműködésük.

teszt, hozzáadva 2012.01.30


Stratégia a régiók közötti kölcsönös együttműködésre az ukrán válság kezelésére és az európai biztonsági új architektúra létrehozására az Atlanti Szerződés Szervezetén (NATO) belül. A transzatlanti stratégiai partnerség jellemzői, az orosz agresszió szabályozása.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Az Európai Uniós csúcstalálkozók lényege a „Megosztott Partnerség” táplálkozása. Növekszik a demokrácia a régiókban, az emberi jogok és szabadságok biztonsága, és javul a társadalmi-gazdasági helyzet. Grúzia tevékenységének elemzése a Pivdenny gázfolyosón.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Svájc az áruk és szolgáltatások világpiacán. Egy ország versenyelőnyének tényezői a világpiacon. Egy ország életciklusának négy szakasza M. Porter szerint. rövid leírása termelési tényezők, beruházás, innováció, gazdagság szakaszai.

A szövetségalakítás kérdése nagymértékben közös a menedzsment és a gazdasági gondolkodás számos modern modern irányzatában. A neoinstitucionalizmus megalapítói (R. Coase, R. Posner, O. Williamson stb.) eredetileg hozzájárultak megoldásához. A stratégiai szövetségek eredményességét a tranzakciós költségek csökkentésének előfeltételeinek megteremtése szempontjából támasztották alá.

A menedzsment szakértők azzal érvelnek, hogy a szövetségek racionális alternatívát jelentenek a hagyományos és sok esetben terméketlen hierarchikus kötelékekkel és kapcsolatokkal szemben. Ez kiemeli eredetük és a stratégiai szövetségekben rejlő működésük hálózati jellegét, amely a cégek közötti interakció kontrasztos és egyben bizalmi jellegén alapul. A hálózati struktúrák, például a szövetség előnyeiről és pozitív hatásairól szóló tézist azonban gyakran nem támasztják alá tényleges érvek és számítások, vagyis a szövetségeket eleve hasznos entitásként ismerik el a résztvevők számára.

Vannak olyan ítéletek, amikor a hálózati szövetségeket szembeállítják a vegyes vállalatokkal, bár véleményünk szerint a vállalati struktúrák szervezeti életformáiban több a hasonlóság, mint a különbség, és képesek gyorsan átalakulni egyikből a másikba.

A szövetségek szervezeti és vezetési potenciálja jelentős, és még nem került megfelelően felmérésre, ezért nem mindig használják ki gyakorlati tevékenységek cégek. Osztjuk azt az álláspontot, hogy az integrált vállalati struktúrák (ICS), komplex, bürokratikus és konzervatív entitások részvétele mozgósító, ösztönző hatással lehet a vállalati struktúra egészére, ezáltal kiküszöbölve.

Bolshakov A. V. A stratégiai szövetségek kialakításának folyamatainak irányítása orosz cégek- M, 2007, 22-24.

annak a veszélye, hogy stratégiai sodródása az irányítási rendszer leépülése és hatékonysága csökken. Hiszen az IKS (vállalati központ) meghatározó láncszemének egyik fő feladata az egész vállalat integritásának megőrzése és a centrifugális tendenciák fenntartása. Ebben a helyzetben a vállalati központ (a stratégiai szövetségek előnyeinek aktív kihasználása mellett) a következő kulcsfontosságú funkciókat látja el: pénzügyi és egyéb erőforrások mozgósítása és újraelosztása; a különböző IC-kbe foglalt egyéb üzleti struktúrák szövetségei hálózatának tevékenységének koordinálása. A BKR domináns láncszeme megszabadulhat a rutinfeladatok megoldásának megterhelő feladataitól, amelyek a BKR struktúráihoz tartozó stratégiai szövetségek – köztük leányvállalatok, unokavállalatok – koordináló irányítási szerveinek hatáskörébe kerülnek. Ugyanakkor az utóbbiaknak is célszerű kölcsönösen előnyös szövetségeket kötni mind hasonló struktúrákkal, mind egyenlőtlen méretű, nem maggal stb. Ez a körülmény befektetési szempontból vonzóvá teszi ezen struktúrák hálózatát.

Tanulmányozni és elemezni kell elméleti alapja stratégiai szövetségek létrehozása. Fontos tisztázni a „stratégiai szövetség” fogalmát, azonosítani a létrehozásának indítékait, és osztályozni a stratégiai szövetségek típusait. Ezenkívül célszerű meghatározni a stratégiai partnerségek jellemzőit a vállalati kombinációk más formáival összehasonlítva, valamint meghatározni a stratégiai szövetség keretében a vállalatok közötti interakció hatékonyságának értékelésére szolgáló módszereket. A fentiek mindegyike megteremti a szükséges elméleti alapot az alkalmazott megoldásokhoz kezelési kérdésekálnévképzés az elemzés tárgyával és alanyával kapcsolatban.

Meg kell jegyezni, hogy belül ez a tanulmány a „stratégiai szövetség”, „stratégiai partnerség”, „kölcsönös szolgáltatásnyújtás konzorciuma”, „stratégiai szövetség” fogalmak azonosak vagy azonos sorrendűek lesznek, annak ellenére, hogy egyes szakértők megpróbálták felfedezni közöttük az elvtelennek tűnő különbségeket. . Ha az ilyen eltérések hatással vannak az interakció minőségére és kimenetelére, megfelelő fenntartásokat kell tenni.

Az elemzés megállapította, hogy a szakirodalomban meglehetősen sokféle megközelítés létezik a „stratégiai szövetség” kifejezés tartalmának meghatározására. Kiemeljük a részletes kidolgozottság és gyakorlati alkalmazhatóság szempontjából a leggyakoribb és legjelentősebbeket.

Például a „Strategic Management” című népszerű tankönyvben Arthur Thompson Jr. és Lonnie Strickland amerikai szerzők a következő megfogalmazást adják: a stratégiai szövetségek olyan együttműködési megállapodások, amelyek túlmutatnak a két vállalat közötti szokásos szerződéseken, de nem terjednek ki az egyesülésre. vállalkozások vagy jogi személy létrehozása formalizált vegyes vállalat. Úgy tűnik, ez a meghatározás meglehetősen a általános jelleg, nem rögzíti egyértelműen az egyes társasági entitások stratégiai szövetségek szervezeti és jogi formájához való hozzárendelésének jeleit.

J. David Hanger és Thomas L. Wheelen szerint a stratégiai szövetség két vagy több vállalat vagy üzleti egység partnersége, amelyet minden résztvevő számára fontos stratégiai célok elérése érdekében hoztak létre. Itt hangsúlyos a célmeghatározó funkció prioritása, amely az üzleti unióban résztvevők közös erőfeszítésével valósul meg.

Bernard Garrett és Pierre Dussauge francia tudósok saját, részletesebb és értelmesebb meghatározást javasoltak. Stratégiai szövetség alatt több olyan önálló vállalkozás egyesülését értik, amelyek ahelyett, hogy önállóan cselekszenek, vagy az egyesülés, csatlakozás útjára lépnének, egy-egy meghatározott típusú termelést, vagy egymás szellemi és anyagi erőforrásait felhasználva projektet kívánnak megvalósítani. Az amerikai kutatókkal ellentétben a francia tudósok a vegyesvállalat létrehozását a stratégiai partnerségi megállapodás végrehajtásának egyik típusának tekintették.

Mark Douma, holland kutató a stratégiai partnerség fogalmának értelmezéséhez járult hozzá eredetileg. Véleménye szerint a stratégiai szövetség egy ideiglenes kapcsolat, amely a függetlenséget megőrző cégek megállapodásán alapul. Ezek a kapcsolatok az egyes partnerek stratégiai céljainak megvalósításával kapcsolatos bizonytalanság csökkentését célozzák a projektek koordinálásával vagy közös megvalósításával a vállalat tevékenységének egy vagy több területén. Minden partner jelentősen befolyásolhatja a szövetségen belüli stratégiai menedzsmentet. A résztvevők egyformán fedezik a költségeket, kapnak nyereséget és megosztják a létrejött stratégiai szövetség kockázatait.

Így annak ellenére, hogy az első stratégiai partnerségek már a hetvenes években létrejöttek, még mindig nincs egységes megközelítés a szövetségek lényegét illetően. Ráadásul maga a „stratégiai szövetség” kifejezés sok gazdasági szótárból hiányzik.

A kérdéseknek szentelt kiadványok egyikében stratégiai menedzsment, Philippe Lasserre francia specialista a következő definíciót kínálja: szövetség – két vagy több vállalat képességeinek egyesítése azzal a céllal, hogy növeljék versenyelőnyökés/vagy új üzleti egység létrehozása nál nél feltétele ezeknek a vállalatoknak a stratégiai függetlenségének megőrzése." A stratégiai partnerségek F. Lasserre szerint különböző területeken jöhetnek létre jogi formák: a hosszú távú szerződés aláírásától a vegyes vállalat létrehozásáig.

A.V. Bolshakov hasznosságuk kritériuma alapján foglalta össze a stratégiai szövetségek megkülönböztető jegyeit (tulajdonságait). A pozitív tulajdonságok kiemelésre kerülnek: a partnerek függetlensége, a meghozott stratégiai döntések visszafordíthatósága, a személyzeti alkalmazkodás problémájának hiánya, a tranzakciós költségek megtakarítása, a partnerek közötti bizalom. Semleges tulajdonságok jelennek meg (szerződéses jelleg, a szövetség későbbi fúziós/felvásárlási tranzakcióvá történő átalakulásának relatív hasznossága. Negatív tulajdonságokat is megneveznek: több vezetői központ jelenléte, a következmények kiszámíthatatlansága, instabilitás, törékenység szervezeti struktúra, az együttműködés és a verseny kombinációja.

Ez a fajta elemzés hasznos, de elmélyíthető a kockázati fok megállapítása irányába: a szövetségek magas kockázatúak, átlagos kockázati szinttel, alacsony (elfogadható) kockázattal. A stratégiai szövetségek ezen az alapon történő osztályozása lehetővé teszi, hogy megalapozottabb választást hozzunk az alternatív lehetőségek közül.

A szövetségi megállapodások, amelyeket néha kooperatív megállapodásoknak is neveznek, vállalatok és üzleti egységek között jönnek létre, amelyek folytonosságot alkotnak a gyenge és távolitól a nagyon erős és zártig. Ennek a témának egy érdekes fejleményét tartalmazza R. Kayter 1. munkája. Amellett érvel, hogy a szövetségek típusai a kölcsönös szolgáltatásnyújtásra létrehozott konzorciumoktól, a vegyes vállalatoktól és a licencmegállapodásoktól az értéklánc-partnerségekig terjednek. Ez a beállítás sematikusan néz ki a következő módon(1. ábra).

Rizs.

Sajnos ez a véleményünk szerint nagyon gyümölcsöző ötlet nem valósult meg. Ez különösen igaz a Porter értékláncaiban létrejött partnerségekre, amelyek struktúrájukban és tevékenységeik jellegükben összetettek.

A közölt információk strukturálása és általánosítása érdekében célszerű táblázatos formában bemutatni (1. táblázat). Ezáltal egyértelműen megjeleníthetők a szakemberek szemléletbeli különbségei a stratégiai szövetség fogalmának meghatározásához abból a szempontból, hogy több szempont szerint azonosítsák a jellemző jegyeket.

Amint az a bemutatott táblázatból látható, a leghomályosabb és legpontosabb a stratégiai szövetség megfogalmazása, amelyet A. Thompson és L. Strickland „Stratégiai menedzsment” című tankönyvében mutat be. Nem jelölte meg a társaságok egyesülésének célját és az eléréséhez szükséges eszközöket. J.D. meghatározása Hanger és T.L. Wilena is elég felületesnek tűnik.

A fő különbség a másik három tanulmányban bemutatott megközelítések között a stratégiai partnerség keretein belüli társasági összevonás céljának meghatározásában mutatkozó eltérés. Így B. Garrett és P. Dussauge a projekt megvalósítását nevezi célnak, míg M. Douma a közös megvalósítást.

Kanter R. M. Együttműködési megközelítés: A szövetségek művészete. // Harvard Business Review, 1994. július - augusztus, 96-108.

projektek, mint a stratégiai célok elérésének eszközei. Véleményünk szerint M. Dome álláspontja ebben a kérdésben logikusabb, hiszen így egyértelműen és ésszerűen nyomon követhetjük az ok-okozati összefüggést az egyesület indítékai és a célok elérését szolgáló eszközök között.

A stratégiai szövetségek jellemzői, kritériumai

Asztal 1

A stratégiai szövetség jelei	A. Thomnson- L. Strickland	J.D. Khanger, T.L. U fogság	B. Garrett, P. Dussauge	M. Douma	F. Lasserre
karakter egymásra hat akciókat	Együttműködési megállapodás	Partnerség	Egy egyesület számos vállalkozások	Ideiglenes jogviszony szerződés alapján	Egy egyesület lehetőségeket
Szervezet- mássalhangzón jogi forma	Nincs jogilag bejegyzett vállalkozás	Nem meghatározott		Nem meghatározott	Különféle, beleértve a közös vállalatot is
A szövetségben részt vevő vállalatok függésének mértéke	Nincs megjelölve	Nincs megjelölve	Megőrzés függetlenség	Megőrzés függetlenség	Megőrzés függetlenség
A szövetségen belüli egyesülés célja	Nem meghatározott	Stratégiai célok elérése	Végrehajtás	Stratégiai célok megvalósítása	A versenyelőnyök növelése
Eszközök a célok eléréséhez	Nincs megnevezve	A résztvevők közös erőfeszítései	Használata intelligens és anyagi erőforrások egymás	Közös végrehajtás projektek	Egy egyesület lehetőségeket

A szövegelemzés és a figyelembe vett belső ellentmondásmentes megközelítések kombinációjának alkalmazása eredményeként a stratégiai szövetség alábbi definícióját javasoljuk, amely pontosabban feltárja annak lényegét, céljait és a stratégiai partnerség kialakításának jellemzőit. sémák.

Tehát a stratégiai szövetség két vagy több vállalat közötti megállapodáson alapuló hosszú távú kapcsolat, amelynek célja a résztvevők számára kitűzött stratégiai célok megvalósítása a pénzügyi, technológiai és egyéb erőforrások kombinálásával közös projektek megvalósításában, ill. más típusú együttműködés egy vagy több tevékenységi területen. A szövetség különböző jogi formában jöhet létre, amennyiben a résztvevő társaságok stratégiai függetlensége megmarad.

Fontos megjegyezni, hogy a gyakorlatban a stratégiai partnerségi megállapodásokban általában nem szokás konkrét együttműködési módszereket vagy felelősségi köröket előírni a szövetségben részt vevő vállalatok számára. Ebből a szempontból rendkívül fontos magas szint a partnerek egymásba vetett bizalma a szabályozatlan együttműködésben.

Mint ismeretes, a világgazdaság növekvő globalizációs folyamatainak eredményeként a vállalatok különböző országok egyre inkább kölcsönhatásba lépnek egymással. Közös végrehajtás kutatás, termelési, marketing és egyéb programok lehetővé teszik az üzleti vállalkozások számára, hogy gyorsan elsajátítsák az új technológiákat és meghódítsák a világpiac egyes szegmenseit. A vegyesvállalatok létrehozásának célja a termelési volumen, a termékek minőségének és a vállalatok versenyképességének növelése a monopóliumellenes jogszabályok követelményeinek megsértése nélkül. M. Anokhina és N. Seredina szerint a stratégiai szövetség a vállalatok társulásának egyedülálló formája, mivel egyesíti a meglévő piacok szintjén fennálló partnerséget és az ígéretes piacok vezető szerepéért folytatott versenyt.

A stratégiai szövetségek természetüknél fogva a hosszú távú versenyelőnyök elérését célozzák, és az egyik leghatékonyabb módja a vállalat stratégiai irányításának javításának. Szerkezetében a stratégiai szövetségek általában több szervezeti formát egyesítenek, ideértve a vegyes vállalatokat, a licencszerződéseket, a termékek szállítására és vásárlására vonatkozó hosszú távú szerződéseket, a közös kutatási és fejlesztési programokat, valamint az értékesítési hálózatok kölcsönös biztosítását.

Így a szövetségek stratégiainak minősítésének fő kritériuma a vállalat versenyelőnyeinek megteremtésében betöltött szerepük. Ha a külső partnerrel fennálló kapcsolatok jelentősen befolyásolják a vállalat fejlődését, tegye lehetővé számukra, hogy vonzzák a fogyasztókat és megvédjék őket negatív hatás iparági verseny, akkor stratégiainak tekinthetők. Ez különbözteti meg őket a taktikai partnerségektől és a hagyományos hosszú távú szerződésektől.

A szövetség egyik jellemzője az egyértelműen strukturált hierarchikus rendszer hiánya. Mivel a független vállalatok egy stratégiai partnerség keretében egyesülnek, a szövetség keretein belül általában több vezető vállalati központ is működik. Ez számos nehézséget okoz.

Először is, egy stratégiai döntés meghozatala túl sok időt vehet igénybe, mivel minden résztvevő vállalatnak egyetértenie kell vele, vagy el kell utasítania azt.

Másodszor, mivel a partnervállalatok függetlenek maradnak egymástól, lehetnek saját céljaik, amelyek ütköznek a partnerével. Ilyen helyzetben összeférhetetlenség jön létre. Egyik partner sem kényszeríthet ki magának kedvező döntést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy a másik fél kilép a szövetségből, ami az összes korábban megszerzett előny elvesztésével jár.

Harmadszor, a szövetségben részt vevő cégek szervezeti kompetenciái nem különböznek egymástól. Egy bizonyos megfelelésbe hozásuk további, elsősorban ideiglenes erőforrásokat igényel.

A stratégiai partnerség menedzsment tehát a vállalatirányítás egy nagyon összetett, specifikus tevékenysége és területe, amelyben rendkívül fontos az egyensúly fenntartása a szövetség egészének érdekei, a saját cég érdekei és a szövetség érdekei között. partnercég, figyelembe véve a részvényesek, stratégiai befektetők és más érdekelt felek érdekeit is.

• Thompson Jr. A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment – ​​M„ 2006, p. 188.
• Hunter J.D., Wiley T.L. A stratégiai menedzsment alapjai. - M., 2008, p. 144. Anokhina M.E., Közép II.S. A regionális agráripari komplexum versenyképessége. - M., 2011, 35. o.

Annak érdekében, hogy ennek a cégnek minden számítógépén legyen DOS operációs rendszer. Ennek eredményeként a Microsoft nemcsak jogdíjat kezdett kapni minden egyes eladás után, hanem külön is értékesíthette az operációs rendszer verzióját. Mikor született az első? Személyi számítógép az IBM-től a Microsoft volt az egyetlen cég, amely operációs rendszert, programozási nyelvet és alkalmazásokat kínált hozzá. 1983-ra a Microsoft 55 millió dolláros árbevételt ért el, és a legerősebb szoftvercég lett.

Az 1990-es évekre a Microsoft részesedése a globális számítógéppiacon meghaladta a 90%-ot. Most, 2016-ban a cég piaci kapitalizációja meghaladja a 481 milliárd dollárt, alapítóját pedig a világ leggazdagabb emberének tartják (vagyonát 81,7 milliárd dollárra becsülik).

1984-ben a Nike reklámszerződést írt alá Michael Jordan amerikai kosárlabdázóval. Így kezdődött az Air Jordan tornacipők korszaka (ezt a becenevet kapta a sportoló fenomenális ugróképességéért). Kezdetben Michael Jordan és Nike ötéves szerződést kötött, amely szerint a kosarasnak évi 500 ezer dollárt kellett kapnia. Most a Nike-nak köszönhetően a sportoló márkája több mint 1 milliárd dollárt keres évente. Maga Michael Jordan körülbelül 100 millió dollárt kap a Nike-tól. A Forbes szerint vagyonát 1,24 milliárd dollárra becsülik.

2003-ban a Nike 90 millió dolláros támogatási szerződést írt alá LeBron James kosárlabdázóval, mielőtt még egyetlen NBA-meccset is játszott volna. 2016-ban számos sajtóorgánum arról számolt be, hogy LeBron James élethosszig tartó reklámpartnerséget kötött a Nike-val 1 milliárd dollár értékben.

Röviden, a stratégiai partnerségek fontosak.

Miért van szükség stratégiai partnerségre?

Amikor futsz új üzlet, termék vagy szolgáltatás, néha nagyon nehéz lehet egyedül belépni a piacra, nemhogy valahogy kiemelkedni benne és profitot termelni.

A stratégiai partnerségekkel gondok és akadályok nélkül léphet be a piacra.

Milyen előnyökkel jár a stratégiai partnerség?

Növekvő népszerűség és növekvő bizalom

Az emberek olyan márkákkal próbálnak üzletet kötni, amelyeket ismernek, szeretnek és megbíznak. Tehát amikor A márka bejelenti partnerségét B márkával, azonnal profitál partnere hírnevéből.

Megnövekedett eladások

A stratégiai partnerségek pozitív hatással vannak az értékesítésre. Egyszerűen fogalmazva, olyan ügyfelekhez juthat hozzá, akiket egyébként nem tudna elérni.

A RIA Novosztyi hírügynökség sajtóközpontjában sajtótájékoztatót tartottak a következő témában: „A szomszédos államok russzofóbiája. Milyen legyen Oroszország politikája?

Az Állami Duma Nemzetközi Ügyekkel Foglalkozó Bizottságának alelnöke, Natalia Narochnitskaya a Történelmi Perspektíva Alapítvány elnöke válaszolt az újságírók kérdéseire.

„RIA-Novosztyi”: – Mely országok válhatnak ma Oroszország stratégiai partnereivé?

Natalia Narochnichkaya: - Stratégiai partner nem az, akinek feltétlenül van nukleáris fegyvere, hanem az, akit semmilyen körülmények között nem érdekel az ön gyengülése. Oroszország számára például nagyon fontosak az Ukrajnával fenntartott kapcsolatok. Elmondhatjuk, hogy Ukrajna orientációjáért harc folyik. Ebben a kérdésben a politikának a legkomolyabbnak, a legintelligensebbnek, a legfinomabbnak kell lennie.

Egy másik ország, Fehéroroszország az egyetlen hiányzó elem a Balti-tengertől a Fekete-tengerig tartó „mozaikból”, és Lukasenko nyugat általi üldözését nem demokráciaellenessége, hanem atlanti-ellenessége magyarázza. Ez a fő ok. De ez nem jelenti automatikusan azt, hogy lenyűgöz minden, ami ott történik.

Ugyanez elmondható Kínáról is. Azok a kapcsolatok, amelyek most kialakultak ezzel az állammal, soha nem fognak intézményesülni, mert Kína soha nem köt megállapodásokat... Az viszont nagyon fontos, hogy a kölcsönös kapcsolatrendszernek évtizedekre lesz alapja.

Oroszországnak is nagyon komoly eurázsiai politikára van szüksége, hogy európai befolyása a lehető legerősebb legyen. Oroszország eurázsiai hatalom, és az orosz sas két feje mindkét irányba el van fordítva.

RIA Novosti: - A stratégiai partner meghatározása azt tükrözi, hogy milyennek kell lennie ennek a partnernek. India tekinthető stratégiai partnerünknek?

Natalia Narochnichkaya: - India egy erős Oroszországban érdekelt. Nem számít, melyik: kommunista vagy birodalmi...

RIA Novosztyi: – Vannak még olyan országok, amelyekkel Oroszország olyan kapcsolatokat tudna kialakítani, mint Indiával?

Natalia Narochnichkaya: - Nincs két ország, amellyel azonos kapcsolatok alakulnának ki. India gyorsan fejlődő állam, teljesen más civilizáció, keleti... Ez a tény maga határozza meg a kapcsolat sajátosságait, egyediségét.

RIA Novosztyi: - Milyen szempontra kell támaszkodnia Oroszországnak a partnerek kiválasztásánál? Talán kulturális?

Natalia Narochnichkaya: - Nem feltétlenül. Általánosságban elmondható, hogy a kapcsolatokat nem lehet szigorúan „tanítani”. Már maga a kérdés megfogalmazása az „ölelés vagy szembenézés” kifejezéssel a hidegháború öröksége. De ugyanakkor nem lehet állandóan ölelni, ez veszélyes. Mint ahogy állandóan az öklét mutogatni. Ahogy a Biblia mondja: „Ideje eldobni a köveket…”

RIA Novosti: - És itt az ideje összegyűjteni...

Natalia Narochnichkaya: - „...És ideje ölelni. Ideje köveket gyűjteni és... ideje elkerülni az ölelést.” Nézd, milyen precíz: kerüld az ölelést, és ne mutasd az öklét.

Interjút készített Igor Anikanov