A vállalatból kilépő munkavállalók számának elemzése (munkavállalók fluktuációja vagy lemorzsolódása) olyan információkat szolgáltat, amelyekkel előre jelezni kell a kínálatot, azaz számításokat lehet végezni az esetlegesen pótolandó veszteségek mennyisége alapján. Ennél is fontosabb, hogy a távozók számának és a vállalattól való távozásának okainak elemzése olyan információkat nyújt, amelyek alapján megállapítható, hogy szükséges-e intézkedéseket tenni a munkavállalók megtartási arányának javítására. További kutatási irányokat javasolhat a munkavállalói fluktuáció okainak és orvoslásának meghatározására.

Ez a rész a munkavállalói fluktuáció alábbi szempontjaival foglalkozik:

jelentése;

mérési módszerek;

a forgalom okai;

mit ér;

hogyan lehet összehasonlítani az alkalmazottak fluktuációját a referenciaértékekkel.

Munkavállalói fluktuáció értéke

BAN BEN "//?? Az Employee Development Bulletin (IRS, 2000) megjegyezte: „Az alkalmazottak fluktuációja grafikusan szemlélteti a szervezet turbulenciáját. A magas arányú lemorzsolódás destabilizálhatja az üzletet, és csökkentheti azok motivációját, akik megpróbálják fenntartani a szolgáltatási szintet és a termékkibocsátást. betöltetlen állások, az új alkalmazottak tapasztalatlansága és általános elégedetlenség.” Jól látható, hogy a létszám fluktuációjának növekedésével a munkaerő-kölcsönzés költségei, a szakmai gyakorlatok ill szakmai oktatás. A CIPD (CIPD, 2000) megjegyzi:

A fluktuáció a negatív munkahelyi attitűdök, a munkával való alacsony elégedettség, valamint a máshol biztos állás megszerzésének lehetősége, azaz a munkaerő-piaci helyzet eredménye lehet. Másrészt a dolgozói fluktuáció a működő szervezet normális feltétele, és bár a nagy fluktuáció romboló hatású is lehet, bizonyos szintű fluktuáció várható, és előnyös lehet a szervezet számára.

Mérési módszerek

Az alkalmazotti fluktuáció mérésének számos módja van, amelyeket az alábbiakban ismertetünk. A személyzet fluktuációja

Munkavállalói fluktuációs index (néha lemorzsolódási indexnek is nevezik) munkaerő-források vagy személyzet) a veszteségek mérésének hagyományos formulája. A CIPD "bruttó veszteség módszereként" írja le. Kiszámítása a következőképpen történik:

Egy bizonyos időszak alatt (általában egy év) kilépők száma x x 100 / alkalmazottak átlagos száma ugyanebben az időszakban

Mivel egy ilyen indexet könnyű kiszámítani és megérteni, széles körben használják. A személyzetpolitika szempontjából nagyon egyszerűen kiszámítható, hogy ha egy cég 50 fővel, 150-ről 200-ra szeretné növelni a létszámát, és a fluktuáció 20%-os (30 fős veszteség), akkor ha ez a tendencia továbbra is 200 fővel növeli és tartja fenn a létszámot következő év, akkor 80 embert kell felvennie (50 további munkások plusz 40 fő a veszteségek 20%-ának pótlására átlagosan 200 dolgozóból). Ez az index arra is használható, hogy egy szervezetet összehasonlítsunk más cégekkel, amelyek szintén ezt az arányt használják.

Ez a veszteségszámítási képlet könnyen használható, de megtévesztő. A fő kifogás a munkavállalói fluktuációnak az adott időszakban távozott munkavállalók százalékos arányával történő becslésével szemben az, hogy ezeket a számokat felfújhatja a munkavállalók alacsony arányához viszonyított magas fluktuáció, különösen az aktív felvételi időszakokban. Így egy 150 főt foglalkoztató cég éves vesztesége 20%-os lehet, ami azt jelenti, hogy az év során 30 állás szabadult meg. De ez a mutató kiterjeszthető az egész vállalatra, minden szakmára és hosszú és rövid munkatapasztalattal rendelkező munkavállalókra kiterjed. Vagy az index a dolgozók kis hányadára korlátozható – csak 20 állást lehetne bevonni, bár ezen állások mindegyikét tízszer kellene betölteni az év során. Ezek nagyon különböző helyzetek, és ha nem elemezzük őket, a jövőbeli igényekre vonatkozó előrejelzések pontatlanok lesznek, és nem megfelelő intézkedések születhetnek a helyzet javítására. A forgalmi index akkor is gyanús, ha az alkalmazottak átlagos száma, amelyhez viszonyítva a százalékot számítják, nem felel meg a közelmúlt tendenciáinak, mivel a foglalkoztatottak száma az időszak során jelentősen nőtt vagy csökkent. A munkavállalói fluktuáció adatok gyűjtése és elemzése során fontos információkat szerezni a munkavállalók különböző kategóriáiról, különösen azokról, amelyeket nehéz toborozni és megtartani, mint például a magasan képzett munkavállalók és a tudásmunkások.

Túlélési arány

Különösen fontos módszer A humánerőforrás-tervezésben részt vevők számára a munkavállalói fluktuáció elemzésének kulcsa a túlélési arány: az adott ideig foglalkoztatott munkavállalók azon aránya, akik meghatározott számú hónap vagy év után a vállalkozásnál maradnak. Így a szakmai gyakorlatukat teljesítő gyakornokok számának elemzése azt mutathatja, hogy két év elteltével is az eredeti húsz fős gyakornoki csoportból tízen még mindig a szervezetben dolgoznak, vagyis a túlélési arány 50%.

Az egyes csoportokon belüli veszteségek eloszlása ​​„túlélési görbe” formájában ábrázolható, amint az az ábrán látható. 24.2. Ennek a görbének az alapvető alakja sok helyzetben hasonló, bár megjegyezték, hogy a csúcsa az időtengely mentén távolabb is lehet, és/vagy alacsonyabb lehet, ha a görbe magasan képzett vagy képzett munkavállalói csoportokra vonatkozik. 24.1. táblázat. megmutatja a humánerőforrás-tervezőknek, hogy hacsak nem javítják a megtartási arányt, minden évben lehetővé teszik, hogy az újonnan alkalmazottak fele a következő öt évben távozzon. Így ahhoz, hogy öt év alatt ötven betanított munkaerő rendelkezésre álljon, idén száz dolgozót kell felvenni. Az ilyen konkrét számok felgyorsíthatják a cselekvést, különösen, ha figyelembe vesszük az alkalmazottak felvételének és képzésének költségeit.

A kilépő alkalmazottak százalékos aránya az új alkalmazottak teljes számából

Half Life Index

A túlélési arányból levezetett egyszerűbb fogalom a felezési index, amelyet úgy definiálnak, mint az az idő, amely alatt az újonnan érkezők egy csoportja az eredeti szám felére csökken a szivárgási folyamat révén (a fenti példában öt év). Az adatokat ezután össze lehet hasonlítani a következő évekkel, vagy a között különféle csoportok alkalmazottak, hogy meghatározzák, hol kell intézkedéseket hozni a személyzet lemorzsolódásának nemkívánatos tendenciáinak csökkentése érdekében.

Stabilitási index

Sokan úgy gondolják, hogy a stabilitási index pontosabb, mint a forgalmi index.

Íme a képlete:

Az egy éves vagy annál hosszabb munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók száma x x 100 / az egy éve csatlakozott munkavállalók száma.

Ez az index azt mutatja meg, hogy hány hosszabb idejű munkavállaló marad a cégnél, és ezért azt mutatja, hogy a vállalat milyen folytonos munkaerő-kölcsönzést folytat. De ez az index félrevezető is lehet, mert nem fedi fel a szervezetben előforduló helyzetek sokféleségét.

Tapasztalatelemzés

A stabilitási index hátránya részben leküzdhető, ha emellett a kilépők átlagos munkatapasztalatát is elemzik, amint az a táblázatban látható. 24.2.

Ez az elemzés meglehetősen durva, mert csak azokra összpontosít, akik felhagynak. Egy árnyaltabb elemzés minden munkavállalói kategória esetében összehasonlítaná a távozók számát a dolgozók számával. Ha a fenti példában a három hónapnál kevesebb gyakorlattal rendelkezők száma összesen száz volt, és az öt évnél hosszabb gyakorlattal rendelkezők száma is száz volt, akkor az egyes csoportokhoz viszonyítva a kilépők aránya 28%-kal, illetve 11%-kal lenne egyenlő – ezek inkább tájékoztató jellegűek, különösen, ha lehetséges a korábbi időszakok elemzése a kedvezőtlen tendenciák azonosítása érdekében.

Az értékelés kiválasztása

Nehéz elkerülni azt a kísértést, hogy a hagyományos alkalmazotti fluktuációs index módszert használjuk, mint a legegyszerűbb és legismertebb mérési módszert. De ki kell egészíteni valamilyen stabilitásértékeléssel. A fluktuáció vagy lemorzsolódás a humánerőforrás-tervezési folyamat részeként történő elemzéséhez részletes információkra van szükség a távozó alkalmazottak szolgálati idejéről, hogy azonosítani lehessen a problémás területeket és alapot adjon a kínálati előrejelzésekhez.

A létszámcsere okainak elemzése

A távozás okainak elemzése, amelyeket a felmondó alkalmazottakkal folytatott interjúk során állapítottak meg hasznos információ, amely alapján terveket lehet készíteni a munkavállalók megtartására. Ezek az interjúk azt a célt szolgálják, hogy megtudják, miért távoznak az alkalmazottak, nem pedig arra, hogy rávegyék őket a maradásra. Az elbocsátási okok a következő kategóriákba sorolhatók:

magasabb fizetés;

jobb kilátások (karriernövekedés);

nagyobb megbízhatóság;

nagyszerű lehetőségek készségei fejlesztésére;

jobb munkakörülmények;

rossz kapcsolat a menedzserrel/csapatvezetővel;

rossz kapcsolatok a kollégákkal;

megfélemlítés vagy szexuális zaklatás;

személyes - terhesség, betegség, másik városba költözés stb. Az elbocsátási interjúk célja a munkavállaló véleményének megismerése

a felsorolt ​​kategóriák mindegyikére, nem személyes okokból. Egyes távozó alkalmazottak szociálisabbak lesznek, mások nem. Az ilyen interjúkat készítő szakember feladata, hogy megpróbálja ügyesen és érzékenyen feltárni az elégedetlenség és elégedetlenség okait, hogy megfelelő lépéseket tegyen azokon a területeken, ahol ezek az érzések indokoltak. A józan ész szükséges ahhoz, hogy a jogos követeléseket elkülönítsék a tisztességtelenektől vagy túlzóktól. Az okokat elemezni kell, és figyelembe kell venni a trendeket. Az általános kérdések megváltoztathatók a foglalkoztatási politikák és gyakorlatok áttekintésével. Az egyes vezetőket érintő problémákkal is foglalkozni kell. Lehet, hogy ezt nem könnyű megtenni, ha olyan személyes jellemvonásokról van szó, mint például a durvaság, de ha továbbra is olyan információk érkeznek, amelyek arra utalnak, hogy hasonló események ismétlődnek, a probléma nem hagyható figyelmen kívül.

A kilépési interjúk azonban önmagukban nem lehetnek teljesen megbízhatóak, a munkatársak kiszolgálásának nézeteiről célszerű szemléleti felmérésekkel teljesebb képet kapni (51. fejezet).

Az alkalmazottak fluktuációjának költsége

Az alkalmazottak fluktuációja költséges lehet. A következő tényezőket kell figyelembe venni:

az elbocsátással járó költségek - a felmondó alkalmazott fizetése és az elbocsátással járó személyzeti szolgálat munkája;

az alkalmazott helyettesítésének közvetlen költségei (reklám, interjúk, tesztelés stb.)

a kihasználatlan lehetőségek költségei a HR képviselők és területi vezetők új munkavállaló keresésével töltött időszakra vonatkozóan;

közvetlen költségek egy új alkalmazott munkájának elsajátításának szakaszában (bevezető tanfolyam, bevezető útmutatók költsége stb.);

a kihasználatlan lehetőségek költségei a HR osztály képviselőinek és területi vezetőinek az új munkatárs bemutatására fordított időszakra;

az új alkalmazottak szükséges készségekre való képzésének közvetlen költségei;

a közvetlen vezetők és más alkalmazottak képzési lehetőségeinek költségei;

annak a hozzájárulásának elvesztése, amelyet a felmondók addig fizettek, amíg teljesen lecserélik őket a munkaeredmények, az értékesítési mennyiség, a vevői elégedettség és egyéb dolgok tekintetében;

az újonnan felvett munkavállalók csökkent termelékenységéből eredő veszteségeket, amíg teljesen befejezték a szakképzést.

Egy 2000-es C1RB-tanulmány az alkalmazottak fluktuációjáról megállapította, hogy az egy alkalmazottra jutó átlagos költség 3456 GBP volt. Az egy főre jutó átlagos költségek a szakemberek esetében 5206 dollártól 1127 dollárig terjedtek. Ezek meglehetősen tipikus számok, és egy szervezet forgalmi költségeinek kiszámítása riasztó számokat produkálhat, ha a szervezet magas fluktuációval rendelkezik, különösen a szakmunkások körében. Ezeket az információkat a HR-esek erőteljes érvként használhatják fel a munkaerő-felvételi és javadalmazási politikák változásai mellett.

A létszám fluktuáció szintjének felmérése

Az alkalmazottak fluktuációja értékes eszköz a szervezet HR-politikáinak és gyakorlatainak hatékonyságának felmérésére. Ez nem elsődleges mutató, de ha lényegesen nagyobb a fluktuáció, mint más hasonló szervezeteknél, akkor ez cselekvésre ösztönözhet az okok feltárására és megszüntetésére.

A szintet más szervezetekkel való kapcsolattartáson keresztül lehet felmérni, például a rendszeres információcsere céljából „klub” szervezésével. Emellett számos ügynökség végez statisztikai értékelést. Listájukat az IRS (IRS, 2000) és az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) állítja össze az internet segítségével. Az országos adatokat a kormány Munkaerő és Munkahelyi Tanulás és Képzés részlege szolgáltatja. A CIPD éves forgalmi felülvizsgálatokat is végez.

Bármely szervezet sikere, mind a fitneszklubok, mind az ipari üzemek nagymértékben függ a személyzet képzettségétől és hozzáértő képességétől. személyzeti menedzsment. Manapság sokak számára különösen akut probléma a vállalati személyzet fluktuációja. Több példát is hozhat olyan szervezetekre, ahol ez az arány eléri a 90%-ot évente. Ez pedig azt jelzi, hogy a szervezet munkatermelékenysége meglehetősen alacsony, és nincs megfelelő motiváció.

A személyzet fluktuációjának elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük a jelenséget okozó okokat, és kiszámítsuk a fluktuáció mértékét. És azt is megértse, hogy szükséges-e intézkedéseket tenni egy adott pillanatban az alkalmazottak megtartása érdekében.

A forgalom jelenléte egy vállalkozásban mindig azt jelenti, hogy ideje riadót fújni és sürgősen elemzést végezni.

Az ilyen jelenségek kis mennyiségben még a szervezet állapotát is javítják, hiszen ennek eredményeként a csapat megújul. A hasznosság másik példája az új ötletek megjelenése. De a távozók nagy száma már vészjelzés a vezetőség számára. Ez a motiváció hiányát és az összetartás hiányát jelzi a csapatban.

Bármely szervezetben motiváltságtól függetlenül van háttér fluktuáció, amikor a munkavállaló honvédségi besorolás miatt, vagy a nyugdíjkorhatár elérésekor távozik pozíciójából. Az ilyen okok miatt távozók száma alacsony, és nem kelthet riadalmat – ez természetes folyamat. De amikor a leszokók aránya eléri a 15%-ot, ez vészharang a vezetőség számára.

Egy vállalkozásban ez a jelenség rejtett, potenciális formában létezhet. Példa erre a következő: egy alkalmazott még mindig a beosztásában van, de eltávolodik a feladataitól, és az első adandó alkalommal más helyre távozik.

Létezik aktív és passzív fluiditás is. Az első esetben a munkavállaló elégedetlen a munkakörülményekkel, a második esetben a vezetőség elégedetlen a munkavállalóval.

Mi az oka a sok elbocsátásnak?

Egy vállalatnál az elbocsátások nagy százaléka nem lehet ok nélküli. Tekintsük azokat a fő forrásokat, amelyek befolyásolják ezt a százalékot:

• Az egyik fő ok a rossz minőség. Hogy megértsük, miért történik ez, a következő példát hozhatjuk fel: a vezetőség a lehető leggyorsabban szeretne alkalmazottat találni egy megüresedett pozícióra, vagy a munkaerő-közvetítő iroda egyszerűen csak a jutalmát keresi, és nem figyel a munka minőségére. a jelentkező. Ez akkor is megtörténik, ha a kérelmezőnek szüksége van rá Ebben a pillanatban bármilyen munkát találni;
• A próbaidő alatt is távozhat a munkavállaló rossz alkalmazkodás esetén. A vezetőségnek világos tervvel kell rendelkeznie az új alkalmazottak bevonására – nem szabad őket magukra hagyni. Ennek a tervnek köszönhetően megteheti kezdeti szakaszban pozitív attitűd kialakítása az újonnan érkezők körében a szervezet egészéhez;

• A munkavállaló azon döntését, hogy elhagyja pozícióját, gyakran befolyásolja az azonnali vezetéssel való elégedetlenség. Konfliktusok, a munkavállaló számára elfogadhatatlan vezetési módszerek, személyes ellenségeskedés - mindez arra készteti az embert, hogy kilépjen. Ezért szükséges a vezetői személyzet előzetes megfelelő instrukciója és a személyzetirányítási rendszer elemzése.

Több ok

De ezek nem mind olyan okok, amelyek ösztönzik a munkavállalót a távozással kapcsolatos döntés meghozatalára. Itt van egy másik feltűnő példa - kényelmetlen munkahely. Végtére is, egy alkalmazott a legtöbb idejét a munkahelyén tölti, és ha a munkakörülmények kellemetlenek, ez előbb-utóbb elbocsátáshoz vezet. A csapatban a kedvezőtlen érzelmi háttér is gyakran az oka a szakképzett munkaerő távozásának.

Nagyon gyakran az emberek azért távoznak, mert nincs lehetőség a további növekedésre ebben a szervezetben. Mert ez elégedetlenség érzéséhez vezet. Természetesen ez nem vonatkozik mindenkire – van, aki évekig ugyanazt a pozíciót tudja tartani, és nagyon kényelmesen érzi magát. Mások számára azonban ez az állapot válik a lépés fő okává.

Nos, a személyzet passzív „forgalmának” oka az, hogy a munkavállaló nem egyezik a vállalatnál betöltött pozícióval. Ami viszont elégedetlenséget okoz a vezetéssel.

A forgalom szintjét csökkentő közvetett tényezők

Vannak olyan okok is, amelyek valamilyen szinten befolyásolják a munkavállaló döntését, hogy a szervezetben maradjon. Az egyik a lakóhely - minél kevesebb időt tölt az ember a munkahelyére való érkezéssel, az kisebb a kockázat hogy a kilépés mellett dönt.

Az is számít, hogy egy alkalmazott mennyi ideig töltött be pozíciót egy vállalatnál. A kutatások szerint leginkább azok távoznak, akik kevesebb mint három éve dolgoznak. Mások számára a leszokás döntése sokkal nehezebb.

Az elvégzett tanulmányok bebizonyították, hogy minél magasabb a munkavállaló képzettségi szintje, annál ritkábban vágyik arra, hogy elhagyja pozícióját.

Hogyan lehet megtudni a forgalmi rátát?

Először is meg kell jegyezni, hogy minden szervezetnek megvan a saját „forgalmi szintje”, ami normálisnak tekinthető. Ez a vállalkozás méretétől és tevékenységének sajátosságaitól függ. Többet adunk konkrét példa– elméletileg a távozók aránya nem haladhatja meg a 3%-ot.

De a gyakorlatban minden más - kis szervezeteknél ez nem több, mint 10-12%, a nagyobbaknál pedig akár 15%. De ez a százalék minden esetben mutató - például egyes vállalkozásoknál az elbocsátások szintjének növekedése egyszerűen a munka szezonalitása miatt következhet be.

Ahhoz, hogy megtudjuk, mekkora a fluktuáció egy adott vállalkozásnál, meg kell határozni a kilépők számának az átlagos alkalmazotti létszámhoz viszonyított arányát egy adott időszakban. Vagyis a kilépők számát el kell osztani a munkavállaló átlagával, és meg kell szorozni 100-zal.

Ennek a mutatónak a kiszámítása azonban nem a legfontosabb. Sokkal fontosabb annak dinamikáját elemezni a vállalat egészében és az egyes részlegeken külön-külön. Ez lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan befolyásolja a szervezet összes munkafeltétele.

A forgalom negatív hatása

A magas fluktuáció negatívan hat a szervezet egészségére, és növeli a pénzügyi pazarlást is. Nem mindig lehet gyorsan pótolni egy távozó alkalmazottat, és ennek következtében csökken a termelési mennyiség.

Ha munkaerőhiány van, akkor több képzett embert kell vonzani a leszoktatói feladatok ellátására. Ez pedig többletköltséggel is jár, hiszen ezen ideiglenes feladatok ellátását is fizetni kell.

A pazarlás annak is köszönhető, hogy egy új munkatárs betanítása során megnőhet a hibák száma. És általában véve, a termelékenység szintje mindenképpen csökkenni fog a kezdő képzési időszak alatt.

Ezenkívül a vezetőségnek időt kell töltenie új alkalmazott keresésével és interjúkkal. Arra pedig nincs garancia, hogy a próbaidő letelte után az új munkahelyen marad.

A leszokók arányának csökkentésének módjai

Ha a forgási ráta meghaladja az adott szervezet számára elfogadható normákat, lépéseket kell tenni ennek a számnak a csökkentésére.

Először is meg kell találni azokat a fő okokat, amelyek a leszokók számának növekedését idézik elő. Majd fejlessze és hozzon olyan döntéseket, amelyek segítenek megszüntetni őket. Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az elbocsátások teljes számának statisztikáit, és programokat kell végrehajtani a személyzet vertikális és horizontális mozgására.

Az új munkatársak számára kötelező az adaptációs program, amely mentori rendszert is tartalmazhat. Nem szabad megfeledkeznünk a fejlesztésről hatékony módszer az új személyzet kiválasztásához.

A cég presztízsének növelése az általános piacon a távozni hajlandók számát is csökkenti.

Hasznos lenne professzionális HR-menedzserek bevonása is, akik segítik a személyzettel – humán erőforrásokkal (HumanResources) való munkavégzés stratégiájának kidolgozását. A legjobb eredmény elérése érdekében ezeket a módszereket kombinálva kell alkalmazni. Természetesen nem lehet teljesen megszüntetni a folyékonyságot, de ez nem szükséges, a lényeg az, hogy a szintjét elfogadható normára csökkentsük.

Hogyan lehet motiválni a munkatársakat?

Az alkalmazottak motivációjának hiánya az elbocsátások egyik fő oka. Útmutató, mint egy őrnagy gyártó vállalkozás, és a fitneszklubnak figyelnie kell erre a mutatóra. A motivációs rendszer különböző módszerek összessége, amelyek segítenek növelni a munkavállaló érdeklődését a szervezet iránt.

Először is meg kell jegyezni, hogy a személyzet ösztönzésének két módja van: anyagi és immateriális. Ami az anyagi motivációt illeti, pénzjutalom-rendszert alkalmaznak, valamint különféle ajándékokat adnak át a legjobb alkalmazottaknak. Ilyen ajándék például a vezetőség által fizetett utazás vagy egy fitneszklub előfizetése.

A bizonyos sikerek elérésekor kiadott pénzbeli jutalmak és bónuszok jó ösztönzést jelentenek a termelékenység növelésére. A bónusz mértéke lehet fix, vagy függhet egy konkrét eredménytől.

A fizetés az egyik legerősebb motivációs eszköz. Ha a szintje meglehetősen alacsony, akkor semmilyen további jutalom nem akadályozza meg az alkalmazottakat abban, hogy elhagyják a szervezetet. Először is erről kell gondoskodni, ha a menedzsment számára fontos a képzett alkalmazottak megtartása.

Nem anyagi ösztönző módszerek

Tekintsünk olyan motivációs módokat, amelyek nem kapcsolódnak az anyagi gazdagsághoz. Fontos, hogy itt ne általánosítsunk - elvégre minden alkalmazott más, és célszerű egyénileg kiválasztani a motivációs módszereket.

A versenyszellem erőteljes ösztönző. Íme egy feltűnő példa ennek a módszernek a hatékonyságára. 23%-kal tudta növelni az eladások arányát egy különböző túrákat értékesítő cég a menedzserek közötti verseny szervezésével. A nyertes megkapta a jogot, hogy elkísérje a főnököt nemzetközi konferenciaés egy európai városi körút során.

A magasabb pozíció megszerzése további előnyökkel jár. Ezért a karrier-növekedés lehetősége egy másik eszköz a munkavállalók ösztönzésére. A szervezet vezetése által fizetett továbbképzések a legjobb alkalmazottak számára egy másik hatékony módszer.

Ne terhelje munkatársait sok olyan további feladattal, amelyet nem köteles elvégezni.

Nagyon fontos a kényelmes munkakörülmények megteremtése a vállalkozásnál, de nem szabad elfelejteni, hogy ez most keveseket fog meglepni, így a kényelmes körülmények mellett az alkalmazottaknak is további napok kikapcsolódásra, a jó eredmény jutalmaként, vagy a rugalmasabb időbeosztás biztosítására.

Még néhány szót az ösztönzőkről

Egy alkalmazottnak úgy kell éreznie magát, hogy valóban szüksége van a cégénél. Ezért érdemes különféle alkalmakkor kikérni a véleményét, bevonni a felmerülő problémák megoldásába - a munkavállaló a cég részének érzi magát, és sokkal nehezebb lesz a kilépés mellett döntenie. Ez a megközelítés a motiváción túl a vezető számára is hasznos, hiszen a felvetett ötletek valóban nagyon értékesek lehetnek a cég további boldogulása, fejlődése szempontjából.

Nem szabad megfeledkeznünk a fitneszklub vezetőjével való személyes kommunikációról vagy egy hatalmas aggodalomról. Ezt a megközelítést sok híres üzletember alkalmazza. Ennek ékes példája Steve Jobs, aki sétákra hívta az alkalmazottakat, és nyugodt légkörben beszélgetett velük. Ez a fajta ösztönzés magában foglalja az alkalmazottakat összehozó vállalati rendezvényeket is.

Meg kell jegyezni, hogy nem is olyan régen hazánkban gyakorlatilag nem fordítottak figyelmet a munkaerő-ösztönzés módszereire. De szerencsére a helyzet évről évre jobbra változik. A hazai cégek egyre inkább kezdik használni Külföldi tapasztalat hogy motiválják alkalmazottaikat annak érdekében, hogy megtartsák őket a személyzetben.

Hogyan találjuk meg a legjobb módszert a munkatársak motiválására?

Amint látja, sok minden van a vállalkozásnál. De fontos megérteni, hogy ezek közül melyik lesz hatékony az egyes esetekben, ezért alaposan meg kell vizsgálni az adott módszer végrehajtása után bekövetkezett változásokat, valamint elemezni kell a személyzetirányítási rendszer egészét.

A munkavállalók ösztönzésének módszereinek elemzése segít megérteni, hogy mely motivációs típusok hoznak valóban eredményeket, és melyeket érdemes elhagyni. Az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek kutatása meglehetősen munkaigényes folyamat. De ez nem ok arra, hogy elhagyjuk. Éppen ellenkezőleg, a szakértők azt tanácsolják, hogy a lehető leggyakrabban végezzenek ilyen vizsgálatokat.

Kutatási eszközként felméréseket, teszteléseket, speciális technikákat használnak, amelyek célja a munkavállaló rejtett motivációinak azonosítása. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a válaszadó bizonyos esetekben nincs teljesen tisztában azzal, hogy pontosan mely motivációs tényezők hatnak rá leginkább.

A kérdésekre adott válaszok pedig nem mindig lesznek igazak, hiszen beindul az úgynevezett társadalmi kívánatossági faktor. Ezért célszerű a felmérésekkel és teszteléssel egyidejűleg projektív vizsgálatot végezni, amely teljesebb képet ad.

Mit nyújt az ilyen kutatás?

Egy ilyen vizsgálat alapján következtetéseket vonhatunk le arra vonatkozóan, hogy mennyire hatékony a szervezetben érvényben lévő stimulációs rendszer. Ha az alkalmazott módszerek nem hoznak jelentős eredményeket, el kell hagyni őket, és másokat kell keresni.

A leghatékonyabb módszerek kiválasztásával a vezetés sokkal hatékonyabban tudja majd megszervezni a munkát, valamint kialakítani a szükséges munkaerő-tartalékot és kiválasztani a hatékonyabb és képzettebb személyzetet, és természetesen csökkenteni a fluktuáció mértékét.

Az ilyen kutatások alapján lehetővé válik egy adott személy számára hatékony motivációs módszerek kiválasztása. Például az egyik számára a karrier növekedés és az önmegvalósítás a fontos, míg a másikat úgy lehet érdekelni, ha kihívás elé állítja, egyre összetettebb feladatokat tűz ki számára.

Azt is megértheti, hogy a környezet és a munkakörülmények mennyire befolyásolják a munkatársak motivációját, melyek azok, amelyek elvonják a figyelmet, és éppen ellenkezőleg, melyeknek van pozitív hatása. Ennek eredményeként a megfelelően megválasztott motivációs módszerrendszer növeli a munkaerő hatékonyságát, és csökkenti a vállalatnak az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos költségeit is.

A sportklub jellemzői

Most nagy figyelmet a fizikai erőnlétre összpontosít, ezért sokan úgy döntenek, hogy üzleti tevékenységüket egy fitneszklub megnyitásával kötik össze. Vannak kis klubok, ahol a tulajdonos egyben edző is. Ebben az esetben nincs értelme a személyzetirányításról és a motivációs rendszerről beszélni. De vannak nagyobb csarnokok is, ahol nagyszámú alkalmazott vesz részt. Egy nagyszabású fitneszklubhoz meg kell tanulni a személyzetirányítási rendszert, valamint ki kell dolgozni egy alkalmazotti motivációs rendszert.

Évről évre nő az ilyen létesítmények száma, és ennek megfelelően nő a verseny. A fitneszklub magasan képzett és motivált személyzete előnyt jelent a versenytársakkal szemben. Vagyis a létesítmény népszerűsége nagyban függ az alkalmazottak professzionalizmusától és személyes tulajdonságaitól, nem csak a nyújtott szolgáltatások sokszínűségétől.

Mint minden más szervezetnél, magas szint„forgalom” negatívan befolyásolja az intézmény egészének tevékenységét. Ezért a menedzsment és a tulajdonosok érdeke a hatékony személyzetirányítási rendszer megszervezése, valamint annak időszakos elemzése.

Hogyan lehet hatékony személyzeti irányítást megszervezni egy ilyen intézményben?

A személyzeti menedzsment számos összetevőből áll, a munkahelyek szervezésétől a fitneszklub megfelelő hírnevének biztosításáig.

Mindenekelőtt személyi tervezést kell végezni, vagyis meg kell határozni, hogy hány alkalmazottat igényel a szervezet, valamint milyen képzettségi szintre van szükség. A mennyiség közvetlenül attól függ, hogy a klub által kínált szolgáltatások mennyire lesznek változatosak.

Ezután a személyzet kiválasztásával és értékelésével kell foglalkoznia. Hiszen a kliensek egészsége és fizikai felkészültsége a szakmai felkészültségüktől függ. Ezt magasan képzett vezetőknek kell megtenniük, akik képesek felmérni, hogy egy személy mennyire alkalmas egy adott pozícióra.

A jelöltek kiválasztása után gondoskodni kell a felvételükről. A fitneszklub személyzetének további irányítása magában foglalja a személyzet motiválását. Biztosítani kell, hogy minden alkalmazott teljes odaadással dolgozzon, és érdekelt legyen a fitneszklub boldogulásában. A vezetőségnek egyetlen egésszé kell egyesítenie az összes alkalmazottat.

Milyen intézkedések segítik elő a professzionalizmust, növelik a hatékonyságot és csökkentik a forgalmat?

Mindenekelőtt a munkavállalónak elégedettnek kell lennie a fizetésével - képzettségének megfelelően kell fizetni. Ellenkező esetben alulértékeltnek érzi magát, és a lehető leghamarabb egy másik klubhoz távozik.

A fitneszklubok egyes igazgatói saját költségükön különféle szemináriumokra és kongresszusokra küldik alkalmazottaikat, ezzel is növelve képzettségüket, és egyben felkeltik az érdeklődésüket.

Az ügyfelek elhelyezkedése nemcsak az oktató professzionalizmusától, hanem személyes tulajdonságaitól is függ. A barátságos alkalmazottat mindig nagyra fogják becsülni. Ezért bevezethet jutalmazási rendszert, attól függően, hogy egy adott tréner hány klienssel rendelkezik.

Nagyon fontos figyelembe venni az alkalmazottak személyes preferenciáit, és ezeknek megfelelően megszervezni a munkafolyamatot. Az ilyen intézkedések megmutatják az alkalmazottnak, hogy értékes a szervezet számára, és figyelembe veszik az érdekeit.

Néhány utolsó szó

A klub tulajdonosa mindent megfelelően meg tud szervezni. Ha azonban elég nagy léptékű, vagy hiányzik a tapasztalat, akkor külső segítséghez kell folyamodni. Nevezetesen: alkalmazzon okos menedzsereket.

Feladatuk nem csak a személyi kiválasztás, hanem a munkaszervezéssel kapcsolatos minden egyéb szempont is kiterjed majd.

Az övé elején munkanap az ilyen személy köteles körbejárni a klubot, ellenőrizni a helyiségek műszaki állapotát, tisztaságát, és probléma esetén intézkedni azok elhárításáról.

A menedzsernek figyelemmel kell kísérnie tanítványai munkáját, és a képzés befejezése után lehetőség szerint beszélnie kell az ügyfelekkel, megtudva, hogy minden tetszett-e. Ha a munkavállaló munkájában jogsértést észlelnek, beszélni kell vele, és ha az incidens megismétlődik, el kell bocsátani az elkövetőt. Ha éppen ellenkezőleg, a munkavállaló jó eredményeket mutat fel, hasznos lenne jutalmazni, ami növeli a fejlődési vágyát.

A lényeg

Rendszeres időközönként munkavállalói felméréseket kell végezni, hogy meghatározzák a munkakörülményekkel való elégedettségüket. Egy ilyen intézkedéscsomag lehetővé teszi számunkra, hogy hatékony irányítási rendszert hozzunk létre.

Feladás dátuma: 2018.01.26

Rizs. 1. Az alkalmazottak megoszlása ​​a vállalkozásnál szolgálati idő szerint (2009 elején)

Az Uralpromstroy LLC személyzetének nagy része rendelkezik felsőoktatás(2. ábra), A szervezet fejlődése miatt egyre nagyobb a magasan képzett munkaerő iránti igény.

Rizs. 2. A munkavállalók iskolai végzettség szerinti megoszlása ​​(2009 elején)

2.3 A mozgás és a fluktuáció elemzése

Ma, amikor az üzlet a jelen korszakába lépett személyi hiány, a személyzeti fluktuáció problémája nem csak sürgetővé válik – kezd riasztó méreteket ölteni az országban uralkodó válság ellenére is.

Az Uralpromstroy LLC-nél nagy a fluktuáció, különösen gyakran változnak a cég elöljárói.

Számítsuk ki a 2006-os, 2007-es és 2008-as felvételi forgalom arányát az 1-es képlet segítségével:

2006: 3/11 =0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008:6/12=0,5

A 2-es képlet segítségével kiszámítjuk a 2006-os, 2007-es és 2008-as elbocsátások forgalmi arányát:

2006:2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/ 12= 0,4

A 3-as képlet segítségével kiszámítjuk a teljes forgalmi arányt 2006-ra, 2007-re és 2008-ra:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

Az Uralpromstroy LLC-nél 2006-2008 között. miatt történnek elbocsátások tetszés szerint, a vezetés nem motiválja kellőképpen a dolgozókat a munkára.

Az 5-ös képlet segítségével kiszámítjuk a munkaerő fluktuációját:

2006: 3/11=0,3

2007: 5 /11 =0,5

2008: 5/12= 0,4

A 6-os képlet segítségével kiszámítjuk a személyi stabilitási együtthatót:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

A személyi állomány kitartásának felméréséhez a részesedési együtthatót számítjuk ki

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

A 2006-os, 2007-es és 2008-as együtthatók megegyeznek, így megállapítható, hogy a fluktuáció változatlan marad. a vezetőség nem tesz semmit a helyzet javítása érdekében.

A fenti számításokat a 10. táblázat tartalmazza.

10. táblázat: Az Uralpromstroy LLC személyi fluktuációjának mutatói

Elemezzük az abszolút mozgásmutatókat (11. táblázat)

11. táblázat Az Uralpromstroy LLC személyi mozgásának mutatói

A táblázat alapján látható, hogy a vállalkozásnál növekszik a kilépők és felvett alkalmazottak száma, ami azt jelzi, hogy a létszámflendülés folyamatosan megmarad és nem csökken.

A vállalkozásnál kérdőív alapján elemezték a forgalom okait (12. táblázat).

12. táblázat Az Uralpromstroy LLC forgalmának okai

A forgalom fő oka egy vállalkozásnál az elégedetlenség bérek, egyes alkalmazottak elégedetlenek a szervezet vezetésével.

Elemezzük egy felmérés alapján is a vállalkozás lehetséges árbevételét (13. táblázat).

13. táblázat Az Uralpromstroy LLC lehetséges forgalma

2008-ban is folytatódik a fluktuáció trendje, 12 főből 5-en állást is válthatnak bizonyos feltételekkel. A személyzet valamivel több mint fele stabilan dolgozik.

A vállalatnál nincs belső személyi mozgás, csak külső.

Határozzuk meg, hogy mekkora gazdasági kárt okozott a személyzet fluktuációja!

Számítsuk ki a 2008-as munkamegszakítások által okozott veszteségeket a (13) képlet segítségével:

14,19 * 10 * 5 = 709,5 ezer rubel.

A (14) képlet segítségével kiszámítjuk az új alkalmazottak betanításának és átképzésének szükségessége miatti veszteségeket:

3000 * 50 * 0,9 = 135 ezer rubel.

A (15) képlet segítségével kiszámítjuk a munkaerő-toborzás költségeit a fluktuáció eredményeként:

2000*50/0,9 =111 ezer rubel.

A veszteségek, az okozott gazdasági károk teljes összege

a személyzet fluktuációja egyenlő: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 ezer rubel.

A „normális” forgalom önmagában nem fenyegeti a szervezetet. De ha a forgási ráta túl alacsony vagy magas lesz, az bizonyos kockázatokat jelent a vállalat számára. Az alacsony fluktuáció az üzlet és az összes folyamat stagnálásával fenyeget, és a szervezet „halálához” vezethet. A magas fluktuáció veszélyes a személyzet minőségének rohamos csökkenése és az alkalmazottak professzionalizmusának csökkenése miatt.

A forgalom normától való eltérése okot ad arra, hogy gondolkodjunk rajta, és tegyenek lépéseket a helyzet javítása érdekében.

Figyelembe véve a nagy forgalom jelenségét, érdemes elmondani, hogy a forgalom elleni küzdelem módszereit az azt okozó okok függvényében választják ki. Az okok nagyon különbözőek lehetnek. Kezdve a cégvezetés problémáival, amikor magyarázó munkára és némi nyugtató intézkedésre van szükség, és az általános munkaerő-piaci helyzettel összeegyeztethetetlen, alacsony bérszintig. Az utóbbi esetben a recept egyszerű - emelni bérek. Az elbocsátás oka lehet egy olyan informális vezető távozása is, aki egy nem hivatalos vezető hordozója volt. vállalati kultúraés tekintélye volt a csapatban. Ebben az esetben meg kell tartania a kulcsfigurákat.

A hétköznapi személyzet motivációja nagyrészt az elsődleges – fiziológiai és biztonsági – szükségletek kielégítésére épül. Ezért úgy tűnik, hogy vonzó munkahely az, ahol ezek az igények teljesülnek. A hétköznapi alkalmazottak a kényelem elve alapján választják a munkát - a hasonló szervezetekhez képest magas bérezés, otthon közelség, szociális garanciák, stabilitás. Ezért könnyen elválnak a cégtől. Mindig találhat munkát hasonló munkakörülmények között.

Sok munkaadó úgy gondolja, hogy ha a cégtől távozott munkavállaló helyett sorra állnak a dolgozni vágyók, akkor nem kell aggódni a fluktuáció miatt. Ha a helyzet fordított, és egyszerűen nincs senki, aki helyettesítse a szervezetet elhagyó alkalmazottat, akkor a motiváció és a megtartás kiemelt területté válik. A magas fluktuáció súlyos következményekkel járhat a vállalatokra munkaerőhiány idején. Bármilyen elégedetlenség az alkalmazottak tömeges távozásához vezet a vállalatoktól, és ennek következtében hatalmas veszteségekhez.

A fluktuáció szabályozásának folyamata közvetlenül összefügg a munkavállalói motivációval. A szakértők egy sor szabványos módszerről beszélnek. az alkalmazottak megtartása a szervezetben. A Maslow szükségleteinek kielégítését célzó tevékenységek motiválóak. Először is, ez egy tisztességes fizetés. De a pénzjutalmat, mint minden jutalmat, nagyon óvatosan kell kezelni. Ha keveset fizetnek, az alkalmazottak nélkülözve érzik magukat, ha túl sokat fizetnek, gyorsan megszokják, és nem értékelik. Következő - tisztességes munkakörülmények. A 21. században egyszerűen nem komoly dolog az alkalmazottak toborzása és pincébe helyezése, két ember egy asztalnál és egy számítógép. Aztán becsületes bérfizetés, amit úgy hívnak, hogy „fehérben”. A borítékos fizetés megfelelően beállítja a személyzetet a szervezethez képest. Egy személy akaratlanul is cinkossá válik a csalásban, és kezdetben ideiglenesnek tekinti ezt a munkahelyet. Ezek a szükségletek alacsonyabb szintjei voltak. Ezt követi az alkalmazottak fejlesztése. Az alkalmazkodási szakaszban ez mentorálás, majd képzés a készségek fejlesztésére.

A vállalati kultúra elemei, mint például a születésnapi üdvözlet, szociális programok, vállalati jelvények, szimbólumok, vállalati attribútumok. Ha az ember nem érzi egy szervezethez tartozás érzését, nem valószínű, hogy sokáig benne marad.

HOZZÁSZÓLNI
spam nem kerül közzétételre

Személyi fluktuáció: okok elemzése és csökkentése. Példák

A szervezet neve ELEMZŐ JELENTÉS ELJÓVÁHAGYOM ___________ N __________ _________________________________________ _______________________________ szervezet vezetőjének beosztása összeállítás helye _________________ __________________________ A létszámcsere állapotáról aláírás A szervezet aláírásának átirata „_________________________________________________________________

1. Az elemzés célja a személyzet fluktuációjának főbb motivációinak és okainak azonosítása, valamint a fluktuáció csökkentését célzó intézkedések kidolgozása.

2. Információforrások: a személyi mozgás főbb mutatóinak meghatározására szolgáló adatok, a személyi mozgás főbb mutatóinak dinamikája főbb személyi kategóriák szerint, részlegenként, szakmacsoportonként, a végső és a kilépés utáni interjú adatai.

3. A minta összetétele _________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________.

A létszámcsere főbb motivációinak és okainak elemzése

Az elbocsátás indítéka, oka

Főként az elbocsátás okát jelölték meg (a létszámváltási okok miatt távozók számának százalékában)

Díjazás, ellentmondás a díjazás és a munkaerőköltség között

Rossz munkakörülmények

Szociális és pszichológiai légkör a csapatban

Rossz kapcsolat a vezetőséggel

A karrier növekedési kilátásainak hiánya

Hiány szakmai fejlődés, képesítésfejlesztési lehetőségek, munka monotonitása

Távolság otthontól

következtetéseket

Pozíció aláírás aláírás átirat

Forrás - "Személyzeti tiszt. HR iratkezelés", 2011, № 4

A humán erőforrás minőségi és mennyiségi összetételének elemzése

5. táblázat

Az OJSC Rosselkhozbank személyzeti forgalmának elemzése a faluban. Raevszkij

4. Személyek mozgási mutatói

A táblázat alapján látható, hogy a vizsgált vállalkozásnál a munkaerő fluktuáció 2012-ben 0,7%-kal csökkent 2010-hez képest és 2%-ot tett ki. Ez arra utal, hogy az alkalmazottaknak jó munkakörülményeket kínáltak, például magas béreket és prémiumokat.

6. táblázat

Az alkalmazottak iskolai végzettsége a vállalkozásnál 2010-2012

Tovább az oldalra: 1 2 3

Követelmények egy modern menedzserrel szemben
A különbség a jó és a kiváló szervezet között a vezetése, amit egy menedzser, vagyis az előadóművészek tevékenységét irányító és koordináló személy lát el.

A személyzet fluktuációjának elemzése: miért távoznak a legjobb alkalmazottak

Az utolsók kötelezőek...

Modern megközelítések a személyzet motivációjának kezelésére egy vállalkozásban
Kereskedelmi siker bármely cég és szervezet a feltételekben piacgazdaság lehetetlen a személyzet jól összehangolt munkája nélkül, anélkül, hogy az egyes alkalmazottak érdekeltek volna a munkájukban,...

Három csoportra oszthatók:

1) a vállalkozásnál felmerülő tényezők (bérek összege, munkakörülmények, munkaautomatizálás szintje, kilátások szakmai fejlődés stb.);

2) személyes tényezők (az alkalmazottak életkora, iskolai végzettségük, szakmai tapasztalatuk stb.);

3) a vállalkozáson kívüli tényezők (a régió gazdasági helyzete, családi körülmények, új vállalkozások megjelenése stb.).

E csoportok mindegyikében azonosíthatók olyan tényezők, amelyek a munkavállalók mobilitására gyakorolt ​​hatásuk erősségében és jellegében különböznek egymástól.
A személyzet fluktuációját meghatározó körülmények lehetnek teljesen kontrollálhatók (munka- és életkörülmények), részben kontrollálhatók (a csapattal való elégedettség, kapcsolatok, motivációs formák), nem kontrollálhatók (természeti és klimatikus tényezők).

Az első és a második céltudatos befolyásolásával jelentősen csökkentheti a folyékonyságot. Ennek elérése érdekében különféle intézkedéseket alkalmaznak: technikai (a munkakörülményeket javító berendezések és technológia fejlesztése); szervezeti (minden alkalmazott megtalálja a számára legmegfelelőbb helyet, mivel például a kereslet hiányának és a túlterheltség érzésének köszönhetően a fluktuáció nő); szociálpszichológiai (további előnyök és garanciák biztosítása, a belső klíma javítása); kulturális és mindennapi (orvosi ellátás színvonalának emelése).

Megfigyelték, hogy az előképzés csökkenti a személyzet fluktuációját, míg az igénytelenség vagy a túlterheltség érzése növeli. Az alkalmazottak bizalma abban, hogy befolyásolni tudja a termelési folyamatokat, csökkenti a fluktuációt. Az alkalmazottak lelkiismeretesebbek és többel belső vágy elvégzik ezt vagy azt a munkát, ha ők maguk teljes felelősséggel tartoznak érte, és lehetőségük lesz befejezni. Az elégedettséget a feladat elvégzésének ütemének és sorrendjének megválasztásának szabadsága, a folyamatba újdonság bevezetésének lehetősége hozza.
A fluktuációs folyamatok menedzseléséhez kiemelt jelentőséggel bír az azokkal kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése. Célszerű először információkat gyűjteni a leszokók számáról; kilépő nők; a 18 év alatti, 19–30 éves, 50 év feletti korosztályba tartozó személyek; alacsony és magasan képzett; 3-nál kevesebb és 10 évnél hosszabb munkatapasztalattal; szakmai, felső- és középfokú szakirányú végzettséggel.

A vállalatnál eltérő szolgálati idővel rendelkező munkavállalói csoportokban jelentősen eltér a fluktuáció. A vállalkozásnál három évnyi munka után meredeken csökken a fluktuáció.
Ez utóbbi körülmény az életkori tényezővel és az alkalmazkodási problémákkal is összefügg. Emellett fontos, hogy a bejövő munkavállalónak indokolatlan elvárásai lehetnek a jövőbeni munkával kapcsolatban. Ez magyarázható a jelölt alacsony tudatosságával, illetve azzal, hogy a munkáltató, igyekezve jobban bemutatni a cégét, túlbecsülheti a pozitív oldalakat és alábecsülheti a vállalati munkavégzés nehézségeit.

2.3.

A létszámcsere folyamatának irányítása

A személyi mozgásmenedzsment alapja a minták kialakítása a létszámcsere folyamatában.

A fluktuáció számítása, avagy a személyzeti menedzsment eredményességének elemzése

Ezen minták ismerete lehetővé teszi a leghatékonyabb irányítási hatások meghatározását.

A fluktuáció intenzitásának a társadalmi-demográfiai jellemzőktől való függése olyan jelentős, hogy nem elhanyagolható. A munkavállaló személyes jellemzőinek költözési hajlandóságára gyakorolt ​​befolyási mintáinak ismerete lehetővé teszi egyrészt az elbocsátások számának előrejelzését, másrészt pedig e tényezők negatív hatásának mérséklésének módját. Ismert tapasztalat van például a személyzet jövőbeni fluktuációjának meghatározásában, attól függően, hogy mennyi ideig tartózkodnak a munkavállalók a vállalatnál.
A személyzet fluktuációjának részletes tanulmányozása speciális felmérések segítségével történik, két irányban:

1) általános portré készítése a távozókról (nem, életkor, családi állapot, gyermekszám, általános és szakképzés, tapasztalat, tarifakategória, rokkantság, kereset az elmúlt hónapokban);

2) a távozás okainak tanulmányozása, amelyek magukban foglalhatják a szakterületen való foglalkoztatás hiányát, a munkával, a munkakörülményekkel és -körülményekkel való elégedetlenséget, a keresetet, a tanulási képtelenséget, az adminisztrációval és a kollégákkal való rossz viszonyt, a gyermek születését, a hiányt férőhelyek száma gyermekgondozási intézményekben, hosszú utazások. Nagy szervezeteknél célszerű a forgalom adatait szakma, osztály, beosztás, ok és a kilépők korcsoportja szerint elemezni. Mélyelemzés évente egyszer, osztályonkénti mennyiségi értékelés havonta végezhető el. Ez lehetővé teszi, hogy tisztázza az okokat, és időben gondoskodjon a személyzet biztonságát szolgáló intézkedésekről.

A fluktuáció fokozatos elfogadható értékre hozása leginkább a közelgő elbocsátások tervezésének lehetőségével, az elbocsátási folyamatok és a munkaerő-felvételi folyamatok összekapcsolásával, valamint az elbocsátott munkavállalók segítésével valósítható meg. Ezen és más, később azonosítandó problémák megoldásához a vállalkozás sajátos helyzetéből kell kiindulni. Az alábbiakban tárgyalt módszertan rendezett, lépésről lépésre történő tevékenységet feltételez, melynek megvalósítását közvetlenül a vállalkozás személyzeti szolgálatára kell bízni. Az általános személyzeti menedzsment keretein belül a személyi fluktuáció irányításával kapcsolatos minden tevékenység az alábbi, egymást követő szakaszokban ábrázolható:

Vizsgáljuk meg részletesebben az egyes szakaszok tartalmát.

1. SZAKASZ. A létszám fluktuáció szintjének meghatározása. Ebben a szakaszban meg kell válaszolni a fő kérdést - olyan magas-e a forgalom szintje, hogy az indokolatlan gazdasági veszteségekhez és a vállalkozás nyereségének kieséséhez vezet.

2. SZAKASZ. A létszámcsere okozta gazdasági veszteség mértékének meghatározása. Ez egy nagyon fontos és egyben az egyik legmunkaigényesebb szakasz, mivel speciális adatokat igényel. A helyzet az, hogy az országban a gazdasági reformok kezdetével az egyik első olyan irányítási szempont, amelyet a vállalkozások figyelmen kívül hagytak, a munkaerő-adagolás volt, amelyet eredetileg a munkatermelékenységi tartalékok meghatározására terveztek. Jelenleg csak kevés olyan vállalkozás van, amely a munkaidő-nyilvántartást, a munkaügyi normákat fejleszti, betartja és rendszeresen felülvizsgálja.

3. SZAKASZ. A létszámcsere okainak meghatározása.

A személyi állomány magas fluktuációját okozhatja a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének sajátosságai vagy irányítási rendszerének tökéletlensége. Az első esetben önmagában nincs probléma, és nincs szükség megoldásra.

A másodikban törekedni kell a szűk keresztmetszetek felkutatására a vállalatirányítási rendszerben. A munkavállalók vállalkozásból való elbocsátásának okai két szempontból elemezhetők. Az első olyan formai kritériumon fog alapulni, amely elválasztja a jogalkotási eszközökkel történő felmondás indokait - a felmondás indokait munkaügyi kapcsolatok szerepel az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében. Ebben az esetben az okok felsorolása kimerítő lesz, mivel a Munka Törvénykönyvének vonatkozó normái nem írnak elő alapvetően eltérő indokokat a munkaviszony megszüntetésére. A vállalkozások elbocsátásra vonatkozó személyi statisztikája főként a következő okokból áll: tetszés szerint, áthelyezéssel összefüggésben, ideiglenes munkavállalók, távollét jó okok, gyermekfelügyeletre, ittas állapotban munkahelyi megjelenésre, létszámleépítésre, haláleset, nyugdíjba vonulás miatt és néhány más. Az ilyen vagy olyan okok miatti elbocsátásra vonatkozó precedensek hiánya vagy kialakulása ennek megfelelően e lista szűküléséhez vagy bővítéséhez vezet. Ezért az egyik tanulmány lehet a vállalkozás személyi statisztikáinak elemzése. Ennek az elemzésnek egy kézenfekvő lehetősége a más vállalkozások és az iparág egészének hasonló adataival való összehasonlíthatóság.

A második szempont a személyi távozás motivációs szerkezetének meghatározásához kapcsolódik. Azon a valódi okokon alapul, amelyek arra késztetik a munkavállalót, hogy elhagyja a vállalkozást. Ebben az esetben a személyzeti szolgálat statisztikái legjobb esetben is csak részben adnak választ arra a kérdésre, hogy miért mond ki a munkavállaló.

Ha részletezi az olyan kritériumokat, mint a „személyes okok” vagy „elfogadhatatlan működési mód”, majd elemzi a kapott adatokat, valós és ésszerű ajánlásokat dolgozhat ki a vállalkozás tevékenységének különböző aspektusainak javítására. Például a személyes okok miatti elbocsátások oka lehet a „fölérendelt-alárendelt” viszony konfliktusa, így a hiányosságok azonosíthatók. szervezeti struktúra vállalkozásokat, döntéseket hozni az információáramlás megváltoztatásáról stb. Az önkéntes elbocsátás okait közvetve a személyi állomány nemi és korösszetétele is jelezheti: 27 év alatti férfiak - katonáskodás miatt, nők - gyermekgondozás miatt, idősebb munkavállalók - nyugdíjba vonulás miatt. Ebből is lehet ajánlásokat tenni. Ezért a második tanulmány egy vállalati alkalmazottak felmérése lehet.

Végezetül, ezen „A személyzet fluktuációjának okainak feltárása” szakasz keretein belül lehetőség nyílik a vezetés (nem csak a vállalkozás vezetője, hanem helyettesei, a személyzeti osztály vezetője) pozíciójának vizsgálatára. , az adminisztráció képviselőiként a személyzeti vezető, művezetők, művezetők stb. járnak el. A kutatás módszere interjúk vagy kérdőívek.

HOZZÁSZÓLNI
A közzététel előtt az oldal moderátora minden megjegyzést felülvizsgál - spam nem kerül közzétételre

A Karavay LLC személyzeti fluktuációjának elemzése

Végezzünk el egy elemzést a Karavay LLC személyi mozgásáról és fluktuációjáról a 2013-2015-ös adatok alapján.

A számítások során a következő képletrendszert használjuk:

1. A munkaerő teljes forgalmát a következő képlet határozza meg:

Oob = Op + Oy, (7)

ahol Ovol a teljes munkaerő-forgalom;

Op a vételi forgalom abszolút értéke;

Oy - a forgalom abszolút értéke elbocsátáskor.

2. A munkaerő-forgalom abszolút nagyságát a következőképpen számítjuk ki:

Ödéma = Osj + Ő, (8)

ahol az ödéma a munkaerő fluktuációjának abszolút nagysága;

Oszh - a saját kérésükre elbocsátottak száma;

Ez a hiányzás és a munkafegyelem egyéb megsértése miatt elbocsátottak száma.

3. A teljes munkaerő-forgalom mutatóját a következőképpen határozzuk meg:

Pob = (Oob: T) x 100%, (9)

ahol T az alkalmazottak átlagos száma.

4. A személyzeti stabilitási mutató meghatározása a következő:

Pstab = 100% - Kob, (10)

5. Fogadási forgalom mutatója (Kn), a következőképpen számítva:

Pn = (Op: T) x 100%, (11)

6. Az elbocsátás forgalmi mutatója (Ku) a következőképpen kerül kiszámításra:

Pu = (Oy: T) x 100%, (12)

7. A munkaerő fluktuációját (Ktek) a következőképpen kell kiszámítani:

Ptec = (duzzanat: T) x 100%,(13)

Végezzük el a számítást a (7-13) képletek alapján! Erre a célra a 20. táblázat adatait használjuk fel.

20. táblázat - A Karavay LLC személyi mozgási és fluktuációs mutatóinak elemzése személyi kategóriák szerint

A jelző neve				Változás 2014-2013	Változás 2015-2014	Változás 2014-2013	Változás 2015-2014
1. Év eleji létszám, fő, beleértve
1.1. Szakemberek
1.2. Alkalmazottak
1.3. Menedzserek
1.4. Munkások
2. Évente átvehető, fő.
2.1. Szakemberek
2.2. Alkalmazottak
2.3. Menedzserek
2.4. Munkások
3. Év közben lemorzsolódott, fő, incl.
3.1. Saját kérésére
3.1.1 Szakértők
3.1.2. Alkalmazottak
3.1.3. Menedzserek
3.1.4. Munkások
3.2. A munkafegyelem megsértéséért
3.2.1. Szakemberek
3.2.2. Alkalmazottak
3.2.3. Menedzserek
3.2.4. Munkások
3.3. Más okok
3.3.1. Szakemberek
3.3.2. Alkalmazottak
3.3.3. Menedzserek
3.3.4. Munkások
4. Év végi szám, fő. (1. oldal + 2. oldal - 3. oldal)
4.1. Szakemberek
4.2. Alkalmazottak
4.3. Menedzserek
4.4. Munkások
5. Átlagos létszám létszám (1. sor + 4. sor) / 2, fő
5.1. Szakemberek
5.2. Alkalmazottak
5.3. Menedzserek
5.4. Munkások
6. Abszolút forgási ráta (3.1. oldal + 3.2. oldal), fő, incl.
6.1. Szakemberek
6.2. Alkalmazottak
6.3. Menedzserek
6.4. Munkások
7. Összes munkaerő fluktuáció (2. sor + 3. sor), fő.
8. A teljes munkaerő-forgalom mutatója, % (7. oldal / 5. oldal) x 100%
9. Keretstabilitás-jelző, % (100% - 8. o.)
10. Fogadási forgalmi mutató (2. sor / 5. sor x 100%, %
11. Elbocsátás forgalmi mutatója (3. sor / 5. sor x 100%, %
12. A munkaerő fluktuációja (6. o. / 5. o. x 100%, %
12.1. Szakemberek
12.2. Alkalmazottak
12.3. Menedzserek
12.4. Munkások

A tanulmány során megállapítottak szerint a Karavay LLC-nél alkalmazott alkalmazottak száma 2013-2015 között nőtt. 21 fővel 35 főig Sőt, ha a 2013-2015. a felmondók helyére az összes alkalmazottat felvették, majd 2015-ben 8 főt. felvették új állásokra cukrászda. Kilépők száma 2013-2015. is 21 főről nőtt. 35 főig

A személyzet fluktuációjának abszolút összegét a Karavay LLC adminisztrációjának kezdeményezésére felmondott munkavállalók alkotják.

Így 2013-2015-ben nőtt az önként távozó munkavállalók száma. 17 fővel 29 főig 2014-ben 35,29%-kal, 2015-ben 26,09%-kal nőtt az önként távozó munkavállalók száma

A munkafegyelem megsértéséért 2013-2015. 1 embert elbocsátottak. Az alkalmazottak elbocsátásának egyéb okai 2013-2015 alkalmazottai nyugdíjba mentek. Tehát 2013-ban 3 fő, 2014-ben 4 fő, 2015-ben 5 fő ment nyugdíjba.

Ha figyelembe vesszük a saját kérésükre elbocsátott munkavállalók szerkezetét, akkor az első helyet a dolgozók foglalják el. Tehát ha 2013-ban 12 dolgozó mondott fel saját kérésére, akkor 2015-ben már 20 dolgozó volt. Általánosságban elmondható, hogy a személyzet fluktuációjának abszolút nagyságát a 6. ábra mutatja be.

6. ábra - A Karavay LLC teljes fluktuációjának dinamikája, fő.

Az LLC Karavay teljes fluktuációja 2014-ben 1,25%-kal, 2015-ben 1,13%-kal nőtt (7. ábra).

7. ábra – A személyzet fluktuációjának dinamikája összességében a Karavay LLC esetében, %

Tehát ha 2013-ban 7,188% volt a fluktuáció szintje, akkor 2015-ben már 9,568%. Ahogy az elméleti tanulmány során is megjegyeztük, a természetes fluktuáció (évi 3-5%) hozzájárul a csapat időszerű megújulásához, és nem igényel különösebb vezetési és humánerőforrási intézkedéseket. A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai és pszichológiai nehézségeket is okoz. Így a Karavay LLC-ben 2013-2015. Túlzott fluktuációt állapítottak meg.

Ennek eredményeként a létszámstabilitási mutató 83,75%-ról 75,31%-ra csökkent. Tekintsük az alkalmazottak fluktuációjának dinamikáját egyéni kategóriák személyzet (8. ábra).

8. ábra - A fluktuáció dinamikája bizonyos személyzeti kategóriák esetén, %

A 8. ábra adatai szerint a legnagyobb fluktuáció a dolgozók körében volt megfigyelhető.

Vizsgáljuk meg, hogy mekkora gazdasági veszteséget szenvedett el a vállalkozás a személyzet fluktuációjából. Erre a célra a (3-6) képleteket fogjuk használni. A számítási eredményeket a 21. táblázat tartalmazza.

21. táblázat - A vállalkozás személyi fluktuációból eredő gazdasági veszteségeinek elemzése

Mutatók				Abszolút változás	Növekedési üteme, %
Az év során felvett alkalmazottak képzésének költségei (Zo), ezer rubel.
A forgalom aránya az indulások teljes számában (Di)
Alkalmazottak számának változási együtthatója (Kiz.)
Új alkalmazottak képzésének szükségessége miatti veszteségek, ezer rubel. (Po = Zo x Di / Kiz.)
Az alkalmazottak átlagos napi termelése (Avg), ezer rubel.
A munkatermelékenység csökkenésének együtthatója az elbocsátás előtt (Ksp)
Az elbocsátás előtti napok száma, amikor a munkatermelékenység csökken (Nd), napok
A fluktuáció miatt távozott alkalmazottak száma, fő. (H)
A munkatermelékenység csökkenése okozta veszteségek a munkavállalók körében az elbocsátás előtt (Pp = Srv x Ksp x Chd x Ch), ezer rubel.
Munkatermelékenység-veszteségi együttható az adaptáció 1. hónapjára (Km1)
Munkatermelékenység-veszteségi együttható az alkalmazkodás 2. hónapjára (Km2)
Munkatermelékenység-veszteségi együttható az alkalmazkodás 3. hónapjára (Km3)
Átlagos munkanapok száma egy hónapban (Chm), napok
Az újonnan felvett munkavállalók munkatermelékenységének elégtelen szintje által okozott veszteségek (Ppr = H x (? Srva x Km x Chm)
Toborzási költségek (Zn), ezer rubel.
A munkaerő-toborzás költségeivel kapcsolatos veszteségek a forgalom következtében (Porg = (Zn x Dt) / Kizm, ezer rubel.
A személyzet fluktuációjával kapcsolatos összes veszteség (Porg + Ppr + Pp + Po), ezer rubel.

A vizsgálat során megállapították, hogy a vállalkozás személyzeti fluktuációval összefüggő összes gazdasági vesztesége a vizsgált időszakban 2857,57 ezer rubelről nőtt. 5216,15 ezer rubelig. A 9. ábra mutatja be a vállalkozás munkaerő fluktuációjához kapcsolódó gazdasági veszteségeinek dinamikáját és szerkezetét.

9. ábra - A vállalkozás gazdasági veszteségeinek dinamikája és szerkezete a személyzet fluktuációjával összefüggésben, ezer rubel.

Amint a 9. ábra adatai is mutatják, a vállalkozás legnagyobb veszteségei az újonnan felvett munkavállalók elégtelen munkatermelékenységéből fakadnak.

2015-ben a személyzeti szolgálat mind a 20 önszántából felmondott munkavállalót megkérdezett, hogy azonosítsa az elbocsátás okait. A felmérés eredményeit a 22. táblázat tartalmazza.

22. táblázat – Az önként felmondó munkavállalók körében végzett felmérés eredményei az elbocsátás okáról

Amint a 22. táblázat mutatja, a munkavállalók körében a legtöbb elbocsátást a nehéz munkakörülmények, valamint a csapathoz való alkalmazkodás nehézségei és a vezetőséggel fennálló rossz kapcsolatai okozták.

A humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának egyik legfontosabb mutatója bármely HR-szakértő vagy vállalatvezető számára a fluktuáció. A személyzet fluktuációjának növekedésének okainak megértése lehetővé teszi, hogy megszabaduljon létezésének negatív következményeitől, és a számítási képlet nagyban leegyszerűsíti a végső információk megszerzését a későbbi elemzéshez.

Személyzet fluktuáció - mi ez?

A személyi fluktuáció mindenekelőtt egy általános mutató, amely szerint a munkavállalók megújulnak a szervezetben. Azt tükrözi, hogy az alkalmazottak milyen gyakran hagyják el a szervezetet, és milyen gyakran kell a vezetésnek új alkalmazottakat behoznia a helyükre. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a személyzet fluktuációja nem mindig negatív tényező - csak annak közvetlen jelentése jelezheti bizonyos személyi vagy szervezeti problémák jelenlétét.

Az orosz üzleti szférában és a HR menedzsment iparban a munkavállalói fluktuációt gyakran egyszerűen „forgalomnak” nevezik, míg a nyugati közgazdászok és HR-szakemberek „forgóajtó indexnek” is nevezik, ami ennek a mutatónak a természetét tükrözi – milyen gyakran fordulnak elő alkalmazottak. újak váltják fel.

Egyszerűen fogalmazva, a fluktuációt a számlázási időszakban távozott alkalmazottak számának a vállalati létszámhoz viszonyított arányaként számítják ki. Ennek a mutatónak a kiszámításakor, elemzésekor és a lehetséges személyi döntések tanulmányozása során azonban a közvetlen szervezeti ill. menedzsment folyamat sokkal mélyebb alapelveket kell alkalmazni, amelyek az adott problémára vonatkoznak. A munkáltatónak különösen figyelnie kell a következőkre:

• A forgalom közvetlen mutatója. Mindenesetre a vállalati személyzet fluktuációjának tanulmányozása szükséges ahhoz, hogy minden munkáltató átfogó képet kapjon a szervezet emberi erőforrásainak felhasználásáról.
• Folyékonyság jellege. Egyes tevékenységi területeken előfordulhat, hogy a forgalmat nem közvetlenül valamilyen szervezeti jellegű hiányosság vagy személyi döntések okozzák, hanem az iparág egészére jellemző.
• A forgalom típusai. A fluktuáció hatékony számítása során az egyes fluktuációtípusokat elemezni kell, mivel bizonyos okok kiküszöbölése elsősorban a fluktuáció kategóriájától függ.
• A forgalom következményei egy szervezet számára. Egyes munkabeosztások és iparágak jobban szenvednek a magas fluktuációtól, mint mások. Ugyanakkor vannak olyan tevékenységi területek, ill egyéni vállalkozások, akiknél még a magas fluktuáció is jellemző, hiszen ezekre épül a vállalkozás személyi és gazdaságpolitikája.

A személyi fluktuáció típusai és hatásuk a szervezetre

Mint korábban említettük, a személyzeti szakembernek vagy a vállalat személyzeti politikájáért felelős személynek tudnia kell, hogy milyen típusú személyzeti fluktuáció létezik. Meg kell érteni, hogy a személyzet fluktuációja típusai szerint osztható fel különböző kritériumok. Tehát a forgalmi mutató közvetlen mérete szempontjából típusai különbözhetnek:

• Természetes. A legtöbb esetben a természetes személyzeti fluktuáció mutatója a vállalat szokásos helyzetét tükrözi, amely nem igényli a megfelelő döntések meghozatalát, mivel ez a helyzet szabványos, és azt mutatja, hogy a személyzeti menedzsment ezen területén nincsenek komoly problémák. A legtöbb tevékenységtípus esetében a 3-5%-os forgalom természetesnek számít, a gyakorlatban azonban a 10-15%-os forgalom normálisnak tekinthető.
• Magas. A magas fluktuáció a korábban említett 15%-nál magasabb szinten tartalmazza a vállalkozás személyi megújulásának mutatóit, de éppen akkor kezd negatív hatást gyakorolni, amikor a természetes fluktuáció ideális mércéjeként említett 5%-ot meghaladja. A jelenléte ilyen magas forgalom van negatív hatás a legtöbb folyamat esetében, hiszen egy tapasztalt munkavállaló munkahatékonysága egy nagyságrenddel magasabb, mint a legtöbb új szakemberé. Azt is meg kell érteni, hogy a magas fluktuáció következményei a mutató egyéb szempontjaitól függően eltérő hatással lehetnek a vállalkozásra.
• Csökkent. Annak ellenére, hogy a fő probléma, amellyel a munkaadók igyekeznek megbirkózni, a nagy létszámú fluktuáció, a csökkentett mértéke bizonyos negatív folyamatok és vezetési jellemzők jelenlétét is mutatja. Így az alacsony vagy nulla mutatók a stagnálást jelzik, és azt a tényt, hogy még a nem hatékony személyzetet sem távolítják el a vállalkozásból, hanem tovább használják annak erőforrásait.

A létszámcsere okainak szempontjából a kezdeményezési források függvényében osztható fel. Tehát a folyékonyság lehet:

A HR-szakértőknek a fluktuáció okait nem a felmondás formai státusza, hanem annak valós okai szerint kell nyilvántartani, hiszen a saját akaratból történő elbocsátást igen gyakran a munkáltató is kezdeményezheti. A munkavállaló pedig ezzel a megfogalmazással próbál megszabadulni a felmondás negatív következményeitől. munkaszerződés, „rossz” bejegyzés formájában kifejezve a munkafüzetben.

Emellett a személyzeti szolgáltatások gyakran figyelembe veszik a személyzet fluktuációjának helyszín szerinti megoszlását. Tehát ebből a szempontból a következőkre osztható:

• Külső személyzet fluktuációja. Ez egy standard mutató, amely tükrözi a munkavállalók szervezet egészéből való távozásának szintjét, és jelentős problémának tekintik.
• Belső személyzet fluktuációja. Ez a mutató közvetlenül a munkavállalók vállalkozáson belüli mozgására és rotációjára vonatkozik, és elsősorban az alkalmazottak egyik részlegből a másikba történő áthelyezésének számát, illetve a vállalati pozíciók változását érinti.

A fenti típusú fluktuáció mellett a progresszív személyzeti technikák is figyelembe veszik kiegészítő jelző– potenciális vagy rejtett személyzeti fluktuáció. Ez tükrözheti azoknak a munkavállalóknak a számát, akik ténylegesen nem lépnek fel és folytatják a munkát, de már készen állnak arra, hogy elhagyják a vállalkozást, és nem érdeklődnek a fejlődésben - mind szakmai kiégés, mind egyéb tényezők hatására. Az ilyen munkavállalókat gyakran csak kényelmes alternatíva hiánya tartja a munkahelyén - és amint megjelenik, elhagyják a vállalkozást.

Ezenkívül a legtöbb esetben külön kell választani az olyan alkalmazottak fluktuációjának kiszámításakor, akik próbaidőés az egy évnél tovább dolgozók, valamint az egy évnél régebben felmondott munkavállalók. Az első esetben a személyi állomány szokásos fluktuációja áll fenn, amelyet közvetlenül különböző közvetlen okok okoznak, amelyek a munkavállalókat kilépésre késztetik, míg a fiatal szakemberek fluktuációját elsősorban az alkalmazottak kiválasztásának és az új alkalmazottak adaptációs mechanizmusainak eredménytelensége biztosítja. a vállalkozás.

A személyzet fluktuációjának okai

Az ebből eredő fluktuáció kiküszöböléséhez pontosan meg kell érteni ezeknek a körülményeknek az okát. Ezenkívül a legtöbb esetben a statisztikák szerint a forgalmat csak számos, minden gazdasági egységre jellemző ok biztosítja, amelyek közé tartozik:

• A professzionalizmus hiánya az alkalmazottak kiválasztásában. Leggyakrabban a munkavállaló elbocsátásának lehetséges kockázatait a közvetlen felvétel és a jelentkező jelöltségének mérlegelése során lehet meghatározni. A személyzeti szolgálat azonban gyakran nem fordít kellő figyelmet a foglalkoztatás ezen szempontjaira, csupán a formai követelményeknek megfelelő szakember kiválasztásának szükségességére figyel.
• Az alkalmazkodás eredménytelensége. Ha a tartósan foglalkoztatottaknál a fluktuáció a normál szinten marad, és főként az újonnan érkezők váltanak munkahelyet, ez elsősorban a dolgozók rossz minőségű alkalmazkodását jelzi, ami megfelelő szervezeti és személyi döntéseket igényel. A rossz alkalmazkodás oka lehet mind az alkalmazkodási programok hiánya, mind a munkacsoportban uralkodó mérgező mikroklíma, amely néha eléri a régi dolgozók tényleges „elmosódását” az újakkal szemben.
• Egyértelmű fejlesztési struktúra hiánya. Ha egy munkavállaló szakmájában és beosztásában szigorú, áthághatatlan bér- és karrier-növekedési plafon van, ez mindenképpen befolyásolja a fluktuáció növekedését, hiszen kevesen látják magukat huzamosabb ideig ugyanazon a munkahelyen. Sok helyzetben szinte lehetetlen megszüntetni ezt az okot, azonban bizonyos módszerek a kiegyenlítésre negatív befolyást még mindig jelen vannak.
• Nem hatékony munkaszervezés. A túl szigorú vagy túl puha személyzeti politikák és irányítási mechanizmusok egy vállalatnál súlyosan befolyásolhatják a személyzet fluktuációját, valamint a személyzettel kapcsolatos motivációs politikákat. A munkavállalókkal szembeni túl lojális hozzáállás minimális szintre csökkentheti a fluktuációt, miközben ténylegesen csökkenti a munkájuk eredményességét, míg a szigorú kontroll motivációvesztéshez, szakmai zavarokhoz, elbocsátáshoz vezethet.
• A személyzeti politika ellentmondása a piaci követelményekkel. A piaci átlaghoz képest túlzottan alacsony bérek, a munkavállalók nagyobb leterheltsége, a versenytársak és hasonló szervezetek szociális garanciáinak hiánya. Mindezek közvetlen okai a személyzet fluktuációjának.

A személyzet fluktuációjának kockázatát befolyásoló tényezők

Meg kell érteni, hogy annak ellenére, hogy a személyi állomány fluktuációjának nagyon pontosan meghatározott fő okai vannak, számos közvetett tényező is befolyásolja annak előfordulását és alakulását. Ezek a forgalmi tényezők a következők:

Képlet a fluktuáció kiszámításához

Az alkalmazottak fluktuációjának kiszámításának alapképlete meglehetősen egyszerű, és így nézhet ki:

CHU/RSH*100 = CT

CN – kilépők száma, RS – becsült létszám, CT – fluktuáció százalékos aránya.

Ebben az esetben a vállalkozás teljes személyzeti forgalmát az elbocsátási kezdeményezés és egyéb tényezők figyelembevétele nélkül számítják ki. Az alkalmazottak fluktuációjának kiszámítására szolgáló kiterjesztett képlet így nézhet ki:

(CHU-CHN)/RSh*100 = CT

Ebben az esetben egy új mutatót vezetnek be - CN - a nem saját kezdeményezésű munkavállalók száma.

A személyzeti fluktuáció elemzéséhez és a megfelelő komplex döntések meghozatalához azonban a személyzeti menedzsment keretein belül más, ehhez közvetlenül kapcsolódó mutatókat is alkalmaznak. Mindegyiket a képlettel együtt részletesebben meg kell vizsgálni:

Stabilitási tényező. Bemutatja a munkavállalói alkalmazkodási időszak minőségét és ennek a folyamatnak a hatékonyságát. A keret stabilitási együtthatóját a következőképpen számítják ki:

100/RSh*RP = KS

Ahol KS a stabilitási együttható, az RS a személyzet becsült száma, az RP pedig azon alkalmazottak száma, akik egy bizonyos ideig dolgoztak, alapul véve. 100/2000*1800

Intenzitási tényező. Megmutatja a fluktuáció intenzitását egyénileg szerkezeti felosztásokés a következőképpen számítják ki:

KTO/KTP = CI

Ahol CI az intenzitási együttható, a KTO a részlegek forgalmi rátája, a KTP pedig a vállalati forgalmi ráta. Ha egy adott osztályon a CI meghaladja az egyet, bizonyos intézkedéseket kell tenni a személyzet fluktuációjának megszüntetésére.

Forgalmi arány. Ez a mutató az alkalmazottak számának változását és általában a személyzeti politikák hatékonyságát mutatja, de önmagában nincs értéke, de hasznos lehet egy átfogó elemzésben. Kiszámítása a következőképpen történik:

CH/CH = KO

Ahol a KO a fluktuáció aránya, a CN az elbocsátott munkavállalók száma, a PE pedig a felvett munkavállalók száma.

Potenciális forgalmi ráta. Ez az együttható lehetővé teszi az alkalmazottak motivációjának és a folyamatban lévő személyzeti politika hatékonyságának felmérését az alkalmazottak felmérésével. A probléma fennállását a vállalkozásnál akkor határozzák meg, ha ez az együttható magasabb, mint a vállalkozás általános forgalmi mutatói. A következőképpen számítják ki:

100/CHA*CHU= CPT

Ahol a KPT a potenciális fluktuáció együtthatója, az NA a megkérdezett alkalmazottak száma általában, a CN pedig azoknak a megkérdezett munkavállalóknak a száma, akik egy naptári éven belül kifejezték elbocsátási szándékukat vagy lehetőségüket.