Analiza systemu wynagradzania pracowników organizacji. Analiza form i systemów wynagradzania. W tym przypadku

Ministerstwo Edukacji i Nauki Ukrainy

Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw

KURS PRACA

Dyscyplina: Analiza działalności ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa

Temat: Analiza systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie nr 1

Zakończony:

św.

Nr opcji

Sprawdzony:

WPROWADZENIE

Wynagrodzenie pracy zajmuje szczególne miejsce w strukturze sfery społecznej i pracy oraz priorytetach polityki społecznej. Tłumaczy się to jego znaczeniem dla zapewnienia życia ludzkiego oraz określonymi funkcjami, jakie pełni w rozwoju społeczeństwa i gospodarki.

Jednak obecnie w płacach i ich organizacji narosło wiele poważnych problemów i niedociągnięć. Co więcej, z dość oczywistych względów bez ich eliminacji niemożliwe jest skuteczne przeprowadzenie kluczowych reform społeczno-gospodarczych – reformy emerytalnej, modernizacji mieszkalnictwa i usług komunalnych, systemu podatkowego itp.

Wymieniamy największe i najbardziej dotkliwe problemy w zakresie wynagrodzeń, które z kolei mogą być źródłem i przyczyną wielu innych negatywnych konsekwencji i niedociągnięć:

Opóźnienia w płatnościach wynagrodzenie;

Niska funkcja reprodukcyjna płac;

Gwałtowny spadek stymulującej roli płac w rozwoju gospodarki kraju, wielkości produkcji w przedsiębiorstwach oraz realizacji zdolności fizycznych i intelektualnych pracowników;

Zmniejszenie udziału części roboczej w całkowitych dochodach pracownika, co sygnalizuje wzrost apatii wobec pracy, spadek jej prestiżu ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami dla społeczeństwa;

Nadmierne, nieuzasadnione duże zróżnicowanie płac.

Ten Praca semestralna jest analiza systemu płac w przedsiębiorstwie nr 1. Osiągnięcie tego celu z góry określiło sformułowanie i rozwiązanie następujących zadań:

Ujawnić istotę i podstawowe zasady organizacji wynagrodzeń;

Identyfikować źródła i mechanizmy tworzenia funduszu płac przedsiębiorstw;

Oceń skład i strukturę funduszu płac w przedsiębiorstwie;

Oceń analizę efektywnego wykorzystania funduszu płac;

Identyfikacja wpływu współczesnych trendów gospodarczych na organizację płac.

Przedmiotem opracowania jest działalność produkcyjno-gospodarcza przedsiębiorstwa nr 1.

Przedmiotem opracowania jest organizacja wynagrodzeń oraz wskaźniki efektywnego wykorzystania funduszu płac powyższego przedmiotu badań.

Badanie przeprowadzono przy użyciu takich ogólnych metod naukowych jak metoda podstawień łańcuchów, różnice bezwzględne, uogólnienie, porównanie itp.

Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, wykazu wykorzystanych źródeł.

SEKCJA 1.

PODSTAWY TEORETYCZNE DO ANALIZY SYSTEMU PŁATNOŚCI

1.1 Pojęcie i istota płac

Wynagrodzenie jest pieniężnym wyrazem wartości i ceny pracy, która jest płacona pracownikowi za wykonaną pracę lub świadczone usługi i ma na celu motywowanie do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności pracy.

Wynagrodzenie jest ważne zarówno dla pracowników, dla których jest to główne źródło dochodu, jak i dla przedsiębiorstwa, ponieważ udział płac w wartości dodanej jest dość duży, koszty pracy w całkowitych kosztach produkcji są dość znaczące.

Wynagrodzenie pracownika, niezależnie od rodzaju przedsiębiorstwa, określa jego osobisty wkład pracy, zależy od końcowych wyników przedsiębiorstwa, jest regulowane podatkami i nie jest ograniczone do maksymalnych rozmiarów.

Wysokość, tryb naliczania i wypłaty wynagrodzeń reguluje obowiązujące ustawodawstwo Ukrainy, odpowiednie dekrety i uchwały, instrukcje branżowe.

Przedsiębiorstwa samodzielnie ustalają formy, systemy i wysokości wynagrodzeń, a także inne rodzaje dochodów dla pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.

Przedsiębiorstwa mogą stosować taryfy celne i skale wskaźników płac urzędowych, które są określane w porozumieniach branżowych jako wytyczne do różnicowania wynagrodzeń w zależności od zawodu, kwalifikacji pracowników, złożoności i warunków wykonywanej pracy.

Płace jako kategoria społeczno-ekonomiczna służą jako główny środek zaspokojenia osobistych potrzeb pracowników, dźwignia ekonomiczna stymulująca rozwój produkcji społecznej, wzrost wydajności pracy, redukcja kosztów produkcji oraz środek redystrybucji kadry we wszystkich sektorach gospodarki narodowej.

Przejście do stosunków rynkowych w naszym kraju zasadniczo zmieniło ekonomiczny charakter płac. Płace stanowią główną część wynagrodzenia za pracę, która ma formę materialną (pieniężną lub w naturze) i ma większą (płaca podstawowa) lub mniejszą (płace dodatkowe) stałość. Płace zawsze były i pozostają dla większości członków społeczeństwa podstawą ich dobrobytu. To dzięki temu w krajach z gospodarka rynkowa pracownik i członkowie jego rodziny zaspokajają większość swoich potrzeb w zakresie żywności, odzieży, schronienia itp. Wbrew powszechnemu przekonaniu w ostatnich latach udział wynagrodzeń z pracy w całkowitych dochodach obywateli krajów wysokorozwiniętych stale wzrasta, podczas gdy dochody z własności spadają.

Kształtując efektywny popyt ludności, płace w dużej mierze determinują dynamikę gospodarki kraju. Będąc nierozerwalnie związanym z aktywnością ekonomiczną ludności, ma bardziej znaczący wpływ na rozwój gospodarki niż inne rodzaje dochodów. Przede wszystkim stymuluje produkcję dóbr konsumpcyjnych. Należy również wziąć pod uwagę, że wysokie płace zachęcają menedżerów przedsiębiorstwa do racjonalnego wykorzystania personelu i aktywnej zmiany nowego sprzętu i nowoczesnych technologii.

Płaca ogółem odzwierciedla cenę siły roboczej i koszt jej reprodukcji, a także popyt i podaż siły roboczej o określonej jakości. Ponadto kwota płatności jest bezpośrednio związana z szeregiem cech ilościowych i jakościowych, odzwierciedlających zarówno koszty (na przykład liczba przepracowanych godzin), jak i wyniki pracy (w szczególności wydajność). W gospodarce rynkowej na płace wpływa szereg czynników rynkowych i nierynkowych, które należy uwzględnić na co najmniej dwóch poziomach.

W każdym regionie kształtuje się pewien poziom płac, odzwierciedlający cenę siły roboczej (usługi pracy) świadczonej przez pracownika na rzecz pracodawcy. Rynkowa cena siły roboczej (usługi pracy) to nagroda pieniężna, którą pracodawca jest gotów zapłacić, a pracownik zgadza się otrzymać za wykorzystanie swoich zdolności do pracy w przedsiębiorstwie przez określony czas iz określoną intensywnością.

Istnieją również czynniki działające na poziomie przedsiębiorstwa, gdzie w rzeczywistości zachodzi bezpośrednia i prawie ciągła interakcja między pracownikami a pracodawcami. To tutaj kształtują się główne cechy procesów pracy, które wpływają na ich efektywność, a przede wszystkim wydajność pracy. Aby zdolności pracowników były realizowane, a ich praca była efektywna, musi być ustalony pewien związek między ceną pracy a wskaźnikami charakteryzującymi wydajność pracownika. Ustanowienie tych ostatnich jest przedmiotem organizacji płac w przedsiębiorstwie.

Dla pracodawców płace stanowią element kosztów produkcji i ceny towarów. Na jego wielkość istotny wpływ ma koszt siły roboczej, czyli suma środków konsumpcyjnych niezbędnych do reprodukcji siły roboczej o określonych cechach na danym poziomie rozwoju gospodarczego regionu. Z tej definicji widać, że jej wartość kształtuje się pod bezpośrednim wpływem rynku towarów i usług.

Bliższy jest związek między pensja oraz cenę pracy, która zwykle wyraża się w pieniądzu i zwykle nie odpowiada wartości pracy. W rzeczywistości na cenę siły roboczej wpływa jednocześnie wiele czynników, które powodują, że zmienia się ona zarówno w kierunku kosztu siły roboczej, jak i od niego. Przede wszystkim na jego wartość wpływa stan rynku pracy. Jednocześnie zatrudnieni z reguły dążą do podniesienia ceny siły roboczej w stosunku do jej wartości, podczas gdy przedsiębiorca, przeciwnie, dąży do jej obniżenia. W rezultacie specyficzna cena siły roboczej powstaje w wyniku interakcji dwóch stron relacji rynkowych: sprzedających i kupujących.

Konieczność uwzględnienia stanu rynku dóbr konsumpcyjnych wymaga rozróżnienia płac nominalnych i realnych. Płace realne są określane przez ilość towarów i usług, które można kupić za kwotę płacy nominalnej.

Bezwzględny poziom płac należy oceniać według jego realnej wartości. Jednocześnie ważna jest ocena relatywnej wielkości płac (co można zrobić zarówno na podstawie płac nominalnych, jak i realnych). Należy zauważyć, że względna wysokość płac jest głównym wyznacznikiem statusu społecznego i wartości pracownika w społeczeństwie. Z punktu widzenia przedsiębiorców wysokie koszty pracy są ważnym wskaźnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego strategicznych perspektyw.

Głównym zadaniem organizacji płac jest uzależnienie płac od swojego zespołu i jakości wkładu pracy każdego pracownika, a tym samym zwiększenie stymulującej funkcji wkładu każdego z pracowników. Organizacja wynagrodzeń obejmuje:

a) określenie form i systemów wynagradzania pracowników przedsiębiorstwa;

b) opracowanie kryteriów i ustalenie wysokości dopłat za indywidualne osiągnięcia pracowników i specjalistów przedsiębiorstwa;

c) opracowanie systemu wynagrodzeń urzędowych dla pracowników i specjalistów;

d) uzasadnienie wskaźników i systemu premiowania pracowników.

Płace są ściśle powiązane z wydajnością pracy. Wydajność pracy - najważniejszym wskaźnikiem wydajności procesu pracy, jest zdolność danej pracy do wytworzenia określonej ilości produktu w jednostce czasu.

1.2. Funkcje płacowe

Główne funkcje wynagrodzeń:

1 Funkcja reprodukcyjna płacy polega na zapewnieniu normalnej reprodukcji siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach.

2 Funkcja motywacyjna przewiduje ustalanie wynagrodzeń, które zachęcałyby pracowników do zwiększania wydajności pracy i osiągania lepszych wyników w miejscu pracy.

3 Funkcja regulacyjna wynagrodzeń realizuje zasadę różnicowania poziomu wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji, złożoności pracy, intensywności zadań, specjalizacji.

4 Społeczna funkcja płac ma na celu zapewnienie ta sama płaca za tę samą pracę, czyli realizację zasady sprawiedliwości społecznej w zakresie otrzymywanych dochodów.

Struktura wynagrodzeń obejmuje następujące składniki: wynagrodzenie podstawowe, wynagrodzenie dodatkowe, inne wynagrodzenia motywacyjne i kompensacyjne, udział w zyskach oraz wypłaty akcji.

Wynagrodzenie zasadnicze to wynagrodzenie za pracę wykonywaną zgodnie z ustalonymi standardami pracy (normy czasu pracy, wydajność, obsługa, obowiązki służbowe). Wynagrodzenie zasadnicze jest ustalane w formie stawek taryfowych i akordowych dla pracowników oraz wynagrodzeń urzędowych dla kierowników, specjalistów, pracowników technicznych; odsetki lub prowizje uzależnione od wielkości przychodu (zysku) uzyskanego ze sprzedaży produktów (robót, usług), w przypadkach, gdy są one podstawą wynagrodzenia.

Dodatkowe wynagrodzenie to wynagrodzenie za pracę przekraczającą ustalone normy, za sukcesy w pracy i szczególne warunki pracy. Poziom dopłat w większości przypadków zależy od ostatecznych wyników pracy przedsiębiorstw.

Dodatkowy fundusz płac obejmuje: dodatki i dopłaty do stawek celnych i pensji służbowych, premie za wyniki produkcyjne, wynagrodzenia (odprawy procentowe) za staż pracy i staż pracy, wynagrodzenie za pracę w weekendy, wakacje i nadgodziny, wypłata urlopu wypoczynkowego, rekompensata pieniężna za niewykorzystany urlop.

Inne płatności motywacyjne i odszkodowawcze obejmują: wynagrodzenie za przestój niezawiniony przez pracownika, wynagrodzenie oparte na wynikach pracy za dany rok, wynagrodzenie za odkrycia, wynalazki i propozycje racjonalizacji, premie za wytworzenie, organizację produkcji i wytwarzanie nowych towarów .

1.3 Formy i systemy wynagradzania

System wynagradzania rozumiany jest jako pewna relacja między wskaźnikami charakteryzującymi miarę (stawkę) pracy a miarą jej wypłaty w ramach i ponad normami pracy, która gwarantuje pracownikowi otrzymywanie wynagrodzenia zgodnego z rzeczywistymi wynikami pracy (względem do normy) oraz cenę uzgodnioną między pracodawcą a pracownikiem jego siłą roboczą.

Forma płac to jedna lub druga klasa systemów płatności, pogrupowanych według głównego wskaźnika rozliczania wyników pracy przy ocenie pracy wykonywanej przez pracownika w celu zapłaty.

Najbardziej rozpowszechnione w przedsiębiorstwach otrzymywały dwie formy wynagrodzenia: akord i czas.

Wynagrodzenie akordowe opiera się na ustaleniu stawek akordowych z uwzględnieniem kategorii wykonywanej pracy oraz stawki taryfowej pierwszej kategorii.

Akordowa forma wynagrodzenia, co do zasady, stosowana jest pod następującymi warunkami:

1. Obecność ilościowych wskaźników wydajności, które bezpośrednio zależą od konkretnego pracownika lub zespołu.

2. Możliwość dokładnego rozliczania wolumenów (liczby wykonanej pracy).

3. Możliwość zwiększenia produkcji lub ilości wykonywanej pracy przez pracowników na danym obszarze.

4. Konieczność stymulowania pracowników w określonym miejscu produkcji do dalszego zwiększania wydajności produktów lub ilości wykonywanej pracy.

5. Możliwość technicznej regulacji pracy (stosowanie technicznie uzasadnionych norm pracy).

Płace akordowe nie są zalecane, jeśli ich stosowanie prowadzi do pogorszenia jakości produktu; naruszenie reżimów technologicznych; pogarszająca się konserwacja sprzętu; naruszenie wymagań bezpieczeństwa; odpady surowców i materiałów eksploatacyjnych.

Akordowa forma wynagrodzenia jest podzielona na systemy według metod:

Definicje stawki akordowej (bezpośrednia, pośrednia, progresywna, akordowa, kontraktowa);

Rozliczenia z pracownikami (indywidualnymi lub zbiorowymi);

Zachęty finansowe (z premią lub bez).

W systemie bezpośredniego indywidualnego systemu akordowego zarobki pracownika są określane według następującego wzoru:

gdzie RFP pis- całkowite zarobki pracownika, rub.; P - akord, pocierać; Q- ilość przetworzonych produktów, rodzaj. jednostki

gdzie m- stawka godzinowa dla kategorii wykonanej pracy, pocierać;

N vr, N wyciskanie- odpowiednio normy czasu przetwarzania jednostki produkcji i produkcji przez pewien okres czasu.

W systemie bezpośredniego kolektywnego systemu akordowego zarobki pracowników są określane w podobny sposób przy użyciu kolektywnej stawki akordowej i całkowitej wielkości produkcji (wykonanej pracy) brygady jako całości.

W systemie akordowym pracownik akordowy lub zespół otrzymuje premię za spełnienie lub przekroczenie ustalonych wskaźników ilościowych i jakościowych przewidzianych w rozporządzeniu w sprawie premii. Zarobki pracownika w systemie akordowym ( RFP sp) określa następujący wzór

gdzie r- wysokość premii jako procent stawki taryfowej za spełnienie ustalonych wskaźników i warunków premii; do- wysokość premii za każdy procent przekroczenia ustalonych wskaźników i warunków premii,%; n- procent przepełnienia ustalonych wskaźników i warunków premiowych.

Premie dla pracowników mogą być realizowane zarówno z funduszu płac, jak i materialnego funduszu motywacyjnego na podstawie następujących wskaźników:

Zwiększenie wydajności pracy i zwiększenie wielkości produkcji, w szczególności wypełnianie i nadmierne wypełnianie celów produkcyjnych i planów personalnych, uzasadnione technicznie standardy produkcji oraz spadek znormalizowanej pracochłonności;

Poprawa jakości produktów i poprawa jakości pracy, na przykład zwiększenie produkcji produktów najwyższej jakości, podwyższenie klasy produktów itp.;

Oszczędzanie surowców, materiałów, narzędzi i innych zasobów materialnych.

System premii i wysokość premii są zdeterminowane celami doskonalenia działalności przedsiębiorstwa, znaczeniem i rolą tego miejsca produkcji, charakterem norm, wielkością i złożonością zaplanowanych celów. Efektywna wypłata premii akordowego systemu wynagradzania zależy przede wszystkim od prawidłowego doboru wskaźników i warunków premiowania, co powinno zależeć bezpośrednio od wyników pracy tego pracownika. Ważne jest również dokładne rejestrowanie realizacji ustalonych wskaźników.

W systemie akordowym praca robotnika w granicach spełniania norm jest opłacana według stawek akordowych bezpośrednich, a w przypadku pracy powyżej tych początkowych norm według stawek podwyższonych. Granica spełnienia norm produkcyjnych, powyżej której praca jest opłacana według podwyższonych stawek, jest z reguły ustalana na poziomie faktycznego spełnienia norm za ostatnie trzy miesiące, ale nie niżej niż obowiązujące normy. Wielkość podwyżki stawek akordowych, w zależności od stopnia przepełnienia pierwotnej podstawy, jest każdorazowo określana za pomocą specjalnej skali. Główne wymagania dotyczące korzystania z systemu progresywnego to: prawidłowe ustalenie początkowej bazy; opracowanie efektywnych skal wzrostu cen; dokładne rozliczenie produkcji i faktycznie przepracowanego czasu przez każdego pracownika. Stosowanie tego systemu płac w praktyce jest uzasadnione tylko w „wąskich” obszarach produkcji, gdzie konieczne jest stymulowanie przyspieszonej produkcji.

W systemie akordu pośredniego wysokość zarobków pracownika jest bezpośrednio zależna od wyników pracy akordowych, którym służy. Ten system jest zwykle używany do opłacania pracowników pomocniczych.

Wynagrodzenie pracownika w tym przypadku określa następujący wzór:

gdzie R ks- pośrednia stawka akordowa; Q główne- ilość produktów wytworzonych (praca wykonana) przez głównych pracowników obsługiwanych przez tego pracownika pomocniczego.

gdzie m niedz- stawka taryfowa pracownika pomocniczego, rub.; H główny- tempo produkcji głównych pracowników obsługiwanych przez tego pracownika pomocniczego.

System płac ryczałtowych to system, w którym zarobki pracownika (grupy pracowników) są określane za całą ilość wykonanej przez niego pracy wysokiej jakości. Wysokość akordu ustalana jest na podstawie obowiązujących norm czasu (produkcji) i stawek, aw przypadku ich braku - na podstawie norm i cen za podobną pracę. Zwykle pracownikom wypłacana jest premia za wykonanie zadania na czas przy wysokiej jakości pracy. Taki system wynagradzania jest zwykle stosowany przy pracach jednorazowych i kontraktowych, z reguły remontowych, wykończeniowych.

oparte na czasie Taką formę wynagrodzenia nazywa się, w której wynagrodzenie pracownika naliczane jest według ustalonej stawki taryfowej lub wynagrodzenia za faktycznie przepracowany przez niego czas.

Zgodnie z tym systemem wysokość wynagrodzenia za określony czas zależy tylko od rodzaju wymagań stawianych pracownikowi w tym miejscu pracy. Czyniąc to, zakłada się, że czas pracy pracownik osiąga przeciętne wyniki.

Płace czasowe są stosowane przede wszystkim tam, gdzie:

Koszty ustalenia planowanej i rozliczenia wyprodukowanej ilości produktów są stosunkowo wysokie;

Ilościowy wynik pracy jest już określony przez przebieg procesu pracy (na przykład praca na przenośniku o określonym rytmie ruchu);

Ilościowy wynik pracy nie może być zmierzony i nie jest decydujący;

Jakość pracy jest ważniejsza niż jej ilość;

Praca jest niebezpieczna;

Praca ma charakter niejednorodny i nieregularny w obciążeniu.

W przypadku korzystania z płac czasowych należy spełnić szereg wymagań. Najczęstsze z nich to:

1. ścisła księgowość i kontrola czasu faktycznie przepracowanego przez każdego pracownika;

2. prawidłowe przypisanie do pracowników czasu kategorie taryfowe(lub pensje w przypadkach, gdy ich praca jest opłacana według miesięcznych pensji) ściśle według ich kwalifikacji i z uwzględnieniem rzeczywistej złożoności wykonywanej przez nich pracy, a także przydzielanie wynagrodzeń specjalistom i pracownikom ściśle według obowiązki służbowe, które faktycznie wykonują i biorąc pod uwagę osobiste cechy biznesowe każdy pracownik;

3. opracowanie i prawidłowe stosowanie rozsądnych standardów obsługi, znormalizowanych zadań i standardów zatrudnienia dla każdej kategorii pracowników, z wyłączeniem różnego stopnia obciążenia pracą, a co za tym idzie różnego poziomu kosztów pracy w ciągu dnia pracy;

4. optymalna organizacja pracy na każdym stanowisku pracy, zapewniająca efektywne wykorzystanie czasu pracy.

Graficzna reprezentacja płac w czasie jest pokazana na rysunku 1.

Rys.1 Płaca czasowa

Z wykresu widać, że wraz z płacami w czasie wysokość płac (WP) nie zależy od wydajności pracy (PT), ale określone płace na jednostkę produkcji (Y) będą spadać wraz ze wzrostem wydajności pracy. Wynika z tego bardzo ważny wniosek: w warunkach stosowania płac czasowych przy niskiej wydajności pracy przedsiębiorstwo ma ryzyko wzrostu kosztów.

Czasowa forma wynagradzania ma dwie odmiany: proste wynagrodzenie czasowe i premię czasową.

W prostym systemie czasowym wynagrodzenie pracownika jest naliczane według przypisanej mu stawki taryfowej lub wynagrodzenia za faktycznie przepracowany czas i jest obliczane według wzoru:

gdzie m- godzinowa (dzienna) stawka taryfowa pracownika odpowiedniej kategorii, pocierać; T to czas faktycznie przepracowany w produkcji, godziny (dni).

Zgodnie z metodą obliczania wynagrodzeń system ten dzieli się na trzy typy: godzinowe, dzienne, miesięczne. W przypadku wynagrodzenia godzinowego kalkulacja wynagrodzenia jest dokonywana na podstawie stawki godzinowej pracownika i rzeczywistej liczby godzin przepracowanych przez niego w okresie rozliczeniowym. W przypadku wynagrodzenia dziennego wynagrodzenie pracownika oblicza się na podstawie dziennej stawki wynagrodzenia pracownika i rzeczywistej liczby przepracowanych dni (zmian). Przy płatności miesięcznej naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie stałych miesięcznych wynagrodzeń (stawek), liczby dni roboczych przewidzianych w grafiku pracy na dany miesiąc oraz liczby dni roboczych faktycznie przepracowanych przez pracownika w w danym miesiącu.

W ramach systemu premii czasowych, oprócz wynagrodzenia za godziny przepracowane według stawek taryfowych, ustala się premię dla pracowników w celu zapewnienia określonych wskaźników ilościowych i jakościowych. Wynagrodzenie pracownika w systemie premiowym czasowym ( ZP pvp) określa następujący wzór:

Efektywne wykorzystanie premii jest możliwe przy ścisłym przypisaniu pracowników czasowych do sprzętu, miejsc pracy, przy odpowiednim doborze wskaźników premiowych.

System wynagradzania powinien być elastyczny, stymulować wzrost wydajności pracy i mieć wystarczający efekt motywacyjny. Wzrost płac nie powinien przewyższać tempa wzrostu produktywności i wydajności. Elastyczność systemu wynagradzania polega na tym, że pewna część zarobków jest uzależniona od ogólnej efektywności przedsiębiorstwa.

Na początku reformy gospodarczej wiele przedsiębiorstw znalazło się w sytuacji niekorzystnej dla zorganizowania efektywnego systemu płatniczego. Liberalizacja cen zmniejszyła motywację pracownika do poprawy indywidualnego wyniku pracy oraz motywację przedsiębiorcy do zwiększania zysków. Sprzyja temu również mechanizm podatkowy wraz z mechanizmem tworzenia funduszy pozabudżetowych.

Przede wszystkim należy dążyć do tego, aby taryfy i jeśli to możliwe wszystkie płace były dostosowane do wzrostu cen, jeśli nie 1:1, to w takiej proporcji, na jaką pozwala maksymalny popyt na produkty firmy, gdy ceny rosną. Opóźnienie wzrostu płac w stosunku do wzrostu cen prowadzi przede wszystkim do zawężenia popytu konsumpcyjnego i dalszego spadku wielkości produkcji, co jest kompensowane nowymi podwyżkami cen. Indeksacja płac, która w jak największym stopniu rekompensuje wzrosty cen, pozwala na utrzymanie stymulującej roli płac.

Jednocześnie, podejmując wszelkie działania w celu zachowania stymulującej funkcji płac, należy zrobić wszystko, aby nawet najmniejsze wykluczenie pracownika z proces pracy została zwrócona nie w formie wynagrodzenia, ale w formie gwarancji i odszkodowań, ustalanych co do zasady poniżej opłaty celnej.

Każdemu obniżeniu indywidualnego wyniku pracy musi towarzyszyć obniżka płac. Gwarancje i odszkodowania mogą, w pewnych granicach, zrekompensować to zmniejszenie, jeśli nastąpiło ono bez winy pracowników. Charakterystyczne dla przedsiębiorstw wszystkich form własności jest lekceważące podejście do podziału wynagrodzeń na środki wypłacane za pracę i środki wypłacane w formie gwarancji i odszkodowań. Wyjaśnienia tego są różne: niechęć do robienia dodatkowej papierkowej roboty, zrozumienia przyczyn i sprawców wypłat gwarancyjnych, brak jakiejkolwiek chęci dokonywania tych wypłat, brak wykwalifikowanych pracowników w aparacie zarządzania i wiele innych. W takich warunkach dla pracownika otrzymane przez niego pieniądze jawią się jako zapłacone za pracę. Ponieważ kryzys w gospodarce trwa dłużej niż rok, wysokość wypłat odszkodowań w rzeczywistych wynagrodzeniach pracowników jest tym większa, im gorsza sytuacja w przedsiębiorstwie. Jeżeli pracownicy uznają te fundusze za opłaconą za swoją pracę, to w przyszłości może to skłonić ich do żądania pełnej dopłaty za jakikolwiek wzrost wydajności ich pracy. Jeżeli środki otrzymywane przez pracownika są wyraźnie podzielone na te wypłacone za pracę i te wypłacone jako rekompensata, to wraz z poprawą sytuacji i poprawą swoich wyników pracownicy mogą dochodzić dopłaty w wysokości różnicy między wynagrodzeniem za pracę oraz zapłata za odszkodowanie zastępcze.

W administracyjno-decyzyjnym modelu gospodarki wynagrodzenia pochodziły głównie z centralnie regulowanych funduszy (funduszu płac i materialnego funduszu motywacyjnego). Nieskuteczność takiego mechanizmu przejawiała się w szczególności w tym, że podwyższenie takiego czy innego funduszu płacowego stało się celem samym w sobie, a wypłata pracownika zgodnie z jego składką na pracę uzależniła się od otrzymanego funduszu. To umniejszało wagę indywidualnego podejścia do oceny pracy każdego, rodziło różne formy zbiorowego egoizmu, nieodpowiedzialności i subiektywizmu.

W modelu rynkowym fundusz płac składa się z indywidualnych wynagrodzeń i jest determinowany formami i systemami wypłat oraz sumą wyników pracy każdego pracownika. Fundusz płac wyraża całkowite koszty przedsiębiorstwa z tytułu wynagrodzeń pracowników. Kierownictwo przedsiębiorstwa, reprezentowane przez właściciela lub pracodawcę, ma prawo decydować, na jaki fundusz płac może zezwolić, biorąc pod uwagę warunki rynkowe, koszty pracy na rynku pracy, zapewnienie konkurencyjności produktów na rynku towarów, inflacja i wiele innych czynników.

Restrukturyzacja gospodarki pod kątem stosunków rynkowych stawia wzmocnienie ochrony socjalnej pracowników jako warunek niezbędny. W płacach wyraża się to przede wszystkim tym, że poziom płac zapewnia normalną reprodukcję siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach. A wzrost zysków powinien odbywać się nie ze względu na nadmierną intensywność pracy robotnika, ale przez racjonalną organizację procesu produkcyjnego i jego wzrost. poziom techniczny, ułatwiając pracę. Zabezpieczenie społeczne w gospodarce rynkowej polega również na zapewnieniu wszelkich możliwości wzrostu płac indywidualnych poprzez zwiększanie osobistych wyników pracy, z uwzględnieniem osiągnięć systemowych. partnerstwo społeczne gwarancje płacowe. Ten drugi wskaźnik ochrony pracowników pod względem płac może być osiągnięty zdecydowanie nie we wszystkich przedsiębiorstwach. W gospodarce rynkowej często przeciwstawia się jej inny wymiar ochrony socjalnej: utrzymanie pracy. Wraz ze spadkiem produkcji, który przez większość liderów biznesu jest uważany za przejściowy (choć zjawisko długotrwałe), wielu pracodawców obiera ścieżkę zachowania miejsc pracy jako głównego wskaźnika zabezpieczenia społecznego, ze szkodą nawet dla zapewnienia normalnej reprodukcji siły roboczej i tworzenia warunków do realizacji potencjału pracy pracowników.Należy pamiętać, że długotrwałe utrzymywanie się takiej sytuacji prowadzi do całkowitej utraty funkcji płac.

Doświadczenia krajów o gospodarce rynkowej pokazują, że obecnie nie da się właściwie zorganizować płac w przedsiębiorstwie bez jego głównego elementu – racjonowania pracy. Pozwala na ustalenie korespondencji pomiędzy wielkością kosztów pracy a wysokością jej zapłaty w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Jednak na początku reformy, kiedy konieczne było przeprowadzenie radykalnej zmiany w organizacji płac, znacznie mniej uwagi poświęcano problemowi racjonowania zarówno przez organy zarządzania gospodarczego, jak i praktyków. Powszechnie uważano, że w przejściu do stosunków rynkowych normy tracą na znaczeniu, ponieważ pełnią głównie funkcję regulowania płac.

Tworzący się rynek pracy, samodzielność przedsiębiorstw w zakresie regulacji i ustalania stawek celnych i wynagrodzeń stwarzają realne przesłanki do wyeliminowania dotychczasowej negatywnej praktyki wykorzystywania standardów pracy do regulowania wysokości wynagrodzeń. W związku z tym istnieje obiektywna potrzeba poprawy racjonowania, regularnego przeprowadzania kompleksowej analizy poziomu i eliminowania błędów, które popełniono przy centralnie ustalanych taryfach, które doprowadziły do ​​deformacji norm czasowych, tj. ich przeszacowanie. Wszelka praca na rzecz poprawy racjonowania pracy w gospodarce rynkowej jest powierzona pracodawcy, ponieważ przede wszystkim jest on zainteresowany racjonalnym wykorzystaniem zatrudnionej przez niego siły roboczej. Należy jednak pamiętać, że pracownicy są również zainteresowani obiektywną oceną ich pracy przez pracodawcę. Brak rzetelnych ram regulacyjnych prowadzi do zderzenia interesów obu stron, do naruszenia mikroklimatu społecznego. Kryzys gospodarczy i spadek produkcji nadal utrzymują negatywny stosunek do poprawy racjonowania pracy w przedsiębiorstwach wszystkich form własności i rodzajów działalności. Ale kryzys minie, a przedsiębiorstwa będą potrzebowały wiarygodnych norm. Do tego czasu powinien być niezbędny personel osób ustalających stopy procentowe oraz niezbędne podstawa normatywna. Tak więc, biorąc pod uwagę perspektywy, prace nad racjonowaniem pracy w przedsiębiorstwie powinny trwać nieprzerwanie, być może nawet nie w pełni odzwierciedlone w praktycznych działaniach administracji w sensie racjonalnego wykorzystania pracy i środków przeznaczonych na płace.

Prace nad poprawą regulacji pracy w nowych warunkach powinny być skierowane w możliwie największym stopniu na poprawę jakości norm, a przede wszystkim na zapewnienie jednakowej intensywności norm dla wszystkich rodzajów pracy (ręcznej, zmechanizowanej, maszynowej itp.). ) oraz dla wszystkich grup pracownic (pracowników, specjalistów, kierowników).

Równą intensywność norm w różnych obszarach produkcji osiąga się albo ustalając równe lub zbliżone liczbowo współczynniki intensywności dla poszczególnych elementów procesu pracy (odbiór, obsługa itp.) lub rodzajów pracy, albo przez uwzględnienie określonego poziomu pracochłonności w normach.

Współczynniki naprężenia można wyznaczyć na różne sposoby:

a) ze stosunku norm obowiązujących w przedsiębiorstwie i norm przyjętych jako norma, które można ustalić na podstawie badań i standaryzacji określonej pracy w warunkach jej najbardziej produktywnego wykonywania, lub metodami matematycznymi Statystyka;

b) jako odwrotność poziomu kosztów pracy (procent zgodności z normami).

Równe nasilenie norm można ocenić na podstawie ich porównania z danymi uzyskanymi w wyniku obserwacji czasowych dla najważniejszych lub najczęściej powtarzanych rodzajów pracy (operacji). Odchylenia w granicach +/- 10% są uważane za normalne. W tym przypadku, podobnie jak przy wyznaczaniu współczynników stresu, ważne jest, aby przy ocenie norm brać pod uwagę stopień zgodności istniejących warunków organizacyjno-technicznych na poszczególnych stanowiskach pracy z normatywnymi.

Jeżeli rzeczywiste warunki organizacyjno-techniczne odbiegają od warunków określonych w normach pracy, kontrola techniczna kosztów pracy poszczególnych pracowników znacznie wzrośnie lub odwrotnie, zmniejszy się, co doprowadzi do pojawienia się „opłacalnych” i „nieopłacalnych” miejsca pracy za wynagrodzenie. Warunki organizacyjno-techniczne na takich stanowiskach pracy należy dostosować do normatywnych lub zmienić normę.

Tworzone w przedsiębiorstwach systemy premiowania mogą mieć na celu stymulowanie wzrostu produkcji lub ograniczenie tego wzrostu (regresywne systemy premiowania). Ale w każdym razie premie powinny być wypłacane pracownikom po osiągnięciu lub przekroczeniu ustalonego standardu pracy przy wysokim wskaźniku pracy.

Poprawa racjonowania pracy pracowników dokonywana jest na podstawie kompleksowej analizy jej stanu według warsztatów, sekcji i innych działów, według rodzajów pracy, zawodów itp. W takim przypadku należy oprzeć się na danych pochodzących z analizy poziomu zgodności z normami, zdjęciach z dnia pracy oraz pomiarach czasu.

W przypadku pracowników akordowych głównym wskaźnikiem regulującym poziom płac jest odsetek standardów wydajności. Wyższy wskaźnik umożliwia zapewnienie wyższych wynagrodzeń przy tych samych stawkach taryfowych, a także zwiększenie wypłat premii, jeśli wskaźnikiem premii jest poziom zgodności z normami. Dlatego jednym z głównych obszarów analizy i ustanawiania norm równo akcentowanych jest określenie stopnia spełnienia norm w produkcji podstawowej i pomocniczej; według podziałów strukturalnych przedsiębiorstwa (warsztat, strona itp.); według rodzajów pracy, zawodów; według kategorii pracy; przy pracy w normalnych warunkach oraz przy pracy w trudnych i niebezpiecznych warunkach pracy.

Szczególną uwagę należy zwrócić na racjonowanie pracy pracowników czasu, specjalistów i pracowników. Należy zauważyć, że stosowanie systemów płac nominalnych opartych na metodologicznych podstawach racjonowania sugeruje, że wypłata wynagrodzeń jest uzależniona od ścisłego spełnienia ustalonego zakresu pracy lub uwolnienia określonej ilości produktów o wymaganej jakości. W związku z tym poprawa jakości norm kosztów pracy dla tych kategorii pracowników może przebiegać na takich samych zasadach jak dla pracowników akordowych. Poprawa racjonowania pracy specjalistów i pracowników, a także niektórych kategorii pracowników powinna odbywać się na podstawie analizy stopnia ich obciążenia pracą i racjonalnego podziału obowiązków, poprawy struktury zarządzania i wprowadzenia nowoczesnych środki techniczne. Niezbędne jest prowadzenie prac mających na celu ograniczenie i usprawnienie zbędnych powiązań zarządczych, zmniejszenie liczby personelu pomocniczego, konserwacyjnego i kierowniczego. Każdy specjalista musi ustalić harmonogram pracy, który zapewni mu pełne dzienne obciążenie przez cały rok. Postanowienia regulaminu muszą być szczegółowe, odzwierciedlać specyfikę pracy specjalisty na danym stanowisku pracy, na danym stanowisku iw odpowiedniej kategorii kwalifikacji. W wyniku prac nad ustaleniem nowej struktury przedsiębiorstwa i jego systemów zarządzania, sprowadzenie nazw stanowisk pracowników według funkcji, które faktycznie pełnią, liczby kierowników, specjalistów i pracowników potrzebnych do sporządzenia tabeli kadrowej jest zdeterminowany.

Aby prace nad doprowadzeniem standardów pracy do jednakowego stopnia były efektywne i sprawiedliwe społecznie ważne jest, aby głównym środkiem do osiągnięcia równej intensywności standardów nie było ich automatyczne zaostrzanie w porównaniu z poprzednim okresem, ale wdrożenie pewne środki organizacyjne i techniczne mające na celu zwiększenie wydajności i jakości pracy, poprawę utrzymania miejsca pracy i jego wyposażenia. Przy poprawie racjonowania pracy należy wziąć pod uwagę opinię i doświadczenie wykwalifikowanych pracowników, technologów, specjalistów w zakresie organizacji produkcji i zarządzania.

W każdym przedsiębiorstwie konieczne jest określenie form rekompensaty za podwyższone standardy pracy. Mogą być:

Wzrost stawek taryfowych (wynagrodzeń) zgodnie z systemem stawek i wynagrodzeń przedsiębiorstwa przyjętym w układzie zbiorowym; ta najbardziej racjonalna forma rekompensaty umożliwia objęcie wszystkich pracowników dotkniętych zmianą norm;

Zwiększenie wysokości premii za pracę przy intensywnych standardach pracy, jeśli podwyżka stawek celnych nie wystarcza do pełnej rekompensaty, a dopuszczalne jest ustalenie początkowej podstawy premii poniżej poziomu wdrożenia nowej normy;

Ustalenie indywidualnych dopłat dla poszczególnych pracowników za pracę w intensywnych normach pracy, w pełni rekompensujących utratę wynagrodzeń

Istnieją trzy główne opcje poprawy wynagrodzeń pracowników i pracowników:

W oparciu o znaczny wzrost efektu zachęty płatności taryfowych;

Na podstawie zwiększenia stymulującego efektu wypłat ponadtaryfowych (premie, zapłata za przekroczenie norm, ulgi, podział części ponadtaryfowej zbiorowego funduszu płac wg KTU);

W oparciu o wzmocnienie stymulującej roli mechanizmu tworzenia i dystrybucji funduszy płacowych pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Wybór systemu płatności jest pełną prerogatywą pracodawcy. Administracja przedsiębiorstwa, w oparciu o wielkość produkcji, jej jakość i czas dostawy, zdolność pracowników do wpływania na realizację rezerw produkcyjnych, z uwzględnieniem ich cech fizycznych, zawodowych, kwalifikacji i innych, opracowuje określone systemy płatności i przynosi je do odpowiednich grup pracowników w terminach określonych przez prawo. Związek zawodowy może nie zgodzić się z proponowanymi systemami tylko wtedy, gdy wymagają one nadmiernej intensywności pracy i mogą narazić pracownika na uszczerbek na zdrowiu lub nie opierają się na warunkach płatności określonych w układzie zbiorowym.

Dobrze znane są warunki uzasadniające celowość stosowania płac akordowych, są to: 1) występowanie ilościowych wskaźników wydajności lub pracy, które prawidłowo odzwierciedlają koszty pracy pracownika; 2) fakt, że pracownicy mają realną możliwość zwiększenia produkcji lub nakładu pracy wbrew ustalonej normie w rzeczywistych techniczno-organizacyjnych warunkach produkcji; 3) potrzebę stymulowania wzrostu produkcji, zwiększenia wolumenu pracy lub zmniejszenia liczby pracowników ze względu na intensyfikację pracy pracowników; 4) możliwość i ekonomiczną wykonalność kształtowania standardów pracy i rozliczania produkcji pracowników; 5) brak negatywnego wpływu akordu na poziom jakości produktu (pracy), stopień przestrzegania reżimów technologicznych i wymogów bezpieczeństwa, racjonalność wydatkowania surowców, materiałów i energii. W przypadku braku takich warunków zaleca się stosowanie formy wynagrodzenia opartej na czasie.

W okresie przechodzenia na rynek wiele przedsiębiorstw może skłaniać się do zastępowania płatności akordowych płatnościami opartymi na czasie. W takim przypadku konieczne jest podjęcie wszelkich działań, aby wykorzystanie wynagrodzenia czasowego nie prowadziło do spadku wydajności pracy. Jest to wysoce niepożądane, biorąc pod uwagę możliwą konkurencję na rynkach towarów i pracy. Wśród tych środków jest przede wszystkim utrzymanie i utrzymanie wysokiego poziomu racjonowania siły roboczej wraz z formą płatności opartej na czasie. Stawka taryfowa dla pracownika czasowego, jak również dla pracownika akordowego, musi być płacona wyłącznie za spełnienie normy pracy. Jednocześnie racjonowanie pracy pracowników czasu nie powinno ograniczać się jedynie do ustalenia ich liczby na podstawie standardów usług lub standardów ludności. Jeśli przestrzegane są takie normy, wskaźniki odpowiedniego linku, sekcji, warsztatu itp. może być niski. W związku z tym praca pracowników z wynagrodzeniem czasowym powinna być znormalizowana i oceniana na podstawie innych wskaźników, które uwzględniają wyniki ich pracy.

Tymi wskaźnikami mogą być:

Po pierwsze, standaryzowane (produkcyjne) zadania, które określają ilość pracy dla każdego pracownika na zmianę, tydzień lub miesiąc. Wskazane jest stosowanie tych wskaźników do pracy ręcznej i maszynowo-ręcznej, a także do nieciągłej, a czasem ciągłej produkcji sprzętu, gdzie pozostaje bezpośredni wpływ pracowników na produkcję;

po drugie, planowane normy lub zadania do produkcji wyrobów przez brygadę (link), sekcję, sklep. Wskaźniki te są odpowiednie w szczególności dla pracowników obsługujących linie produkcyjne i przenośnikowe, systemy maszynowe, zespoły i instalacje, gdzie wydajność każdego z nich nie jest brana pod uwagę i nie są ustalane indywidualne tempo produkcji (zadania znormalizowane);

w tym przypadku normy pracy dla pracowników czasowych można poruszyć i uwzględnić w postaci stopnia realizacji parametrów i trybów technologicznych: wskaźników zużycia surowców, materiałów i innych zasobów produkcyjnych, harmonogramów wykonywania określonych rodzajów prac, itp. Wskazane jest stosowanie takich wskaźników w ściśle regulowanej produkcji ciągłej, a także w wielu pracach wykonywanych przez pracowników pomocniczych. Ważnym warunkiem efektywnego wykorzystania płac czasowych dla wszystkich kategorii pracowników jest wypracowanie w przedsiębiorstwach tzw. standardów możliwych osiągnięć. Mogą być instalowane na prawie wszystkich wskaźnikach produkcji i działalność gospodarcza powiązania, brygady, warsztaty, sekcje, jednostki, branże itp. i zwrócono uwagę pracowników, których liczba jest określana zgodnie z normami w postaci niektórych znormalizowanych zadań. Płace powinny być wypłacane proporcjonalnie do stopnia realizacji tych zadań. Należy również pamiętać, że powszechne wykorzystanie płacy czasu wymaga dużego wsparcia organizacyjnego (surowce, materiały, półprodukty, narzędzia, energia, transport, regulacja, naprawa itp.) ze strony służb techniczno-produkcyjnych przedsiębiorstwo. W przejściu do stosunków rynkowych organizacja systemów płac zbiorowych, zwłaszcza kontraktowych i najmu, wymaga bardzo zróżnicowanego podejścia. Wynika to z faktu, że w latach jedenastego i dwunastego planu pięcioletniego obrano kurs na zwiększone wprowadzanie takich form płatności. W wielu przypadkach formy zbiorowe były wprowadzane pod presją administracyjną, czasem jako hołd dla modnego trendu. Nie wszystkie przedsiębiorstwa potwierdziły witalność i efektywność zbiorowych form wynagradzania, nie ma więc potrzeby dążyć do ich sztucznego utrwalania. W tym zakresie należy brać pod uwagę uwarunkowania, które z góry przesądzają o celowości i konieczności zbiorowych form organizacji i wynagradzania. Są one szczególnie celowe tam, gdzie integracja w kolektyw pracowniczy jest uwarunkowana technologicznie, tj. wspólne wysiłki pracowników są niezbędne do zrealizowania jednego kompleksu technologicznego. A końcowe wyniki produkcji są bezpośrednim wynikiem pracy tych pracowników.

Istnieją trzy główne grupy prac, które spełniają te wymagania. Po pierwsze praca nad wspólnym serwisowaniem aparatów, zespołów, dużego sprzętu, montażem i instalacją dużych obiektów (produktów), a także wieloma ciężkimi operacjami, których nie mogą wykonać osoby fizyczne. To znaczy taka sekwencja technologiczna poszczególnych operacji ogólnego procesu technologicznego, w której niemożliwe jest równomierne obciążenie pracowników podczas zmiany tylko w ich specjalności ze względu na różną pracochłonność niektórych rodzajów pracy. Po drugie są to prace typu przenośnikowego, gdzie osiągnięcie efektu końcowego wymaga od każdego pracownika jasnego, dobrze skoordynowanego, zsynchronizowanego w czasie wykonywania jego pracy, a zaległości na stanowiskach pracy (konieczne dodatkowo) są niedopuszczalne. Tutaj każdy nieprzerwanie zapewnia front pracy innym, od tego całkowicie zależy nakład pracy każdego kolejnego pracownika udana praca Poprzedni. Koszty pracy każdego pracownika mają bezpośrednie odzwierciedlenie w końcowych wynikach produkcji i mogą być mierzone liczbą wydanych produkt końcowy. Po trzecie są to prace związane z utrzymaniem ruchu i kontrolą przebiegu procesu technologicznego. Takiej pracy nie można określić za pomocą wskaźników indywidualnej produkcji poszczególnych pracowników, jednak pracownicy ci mają wpływ na ilościową produkcję produktów przekraczającą ustalone normy. Dlatego zbiorowa płatność oparta na wynikach jest w pełni uzasadniona połączeniem funkcji pracowniczych pracowników lub całkowitym podziałem pracy.

Wykorzystywanie zbiorowych akordów do innych prac, które nie wchodzą w skład tych grup, prowadzi do utraty związku między płacą a jej rezultatem, a ostatecznie do osłabienia materialnego zainteresowania pracowników wynikami ich pracy.

SEKCJA 2

METODOLOGIA ANALIZY FUNDUSZU PŁATNICZEGO

Duże znaczenie ma analiza wykorzystania środków na wynagrodzenia w każdym przedsiębiorstwie. Niezbędne jest przy tym systematyczne monitorowanie wykorzystania funduszu płac, identyfikowanie możliwości oszczędzania pieniędzy poprzez zwiększanie wydajności pracy i zmniejszanie pracochłonności produktów.

Istnieją dwa podejścia:

1. Analiza ogólna, która nie przewiduje podziału funduszu płac na część stałą i zmienną.

2. Analiza oparta na podziale funduszu płac na składniki stałe i zmienne.

Do analizy wynagrodzeń posłużymy się drugim podejściem, które pozwala przeprowadzić pełniejszą analizę i dokładniej określić sposoby i środki efektywnego wykorzystania funduszu płac.

Część zmienna funduszu płac to część, która zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji. Są to wynagrodzenia pracowników według stawek akordowych, premie dla pracowników i kadry kierowniczej za wyniki produkcji oraz wysokość wynagrodzenia urlopowego odpowiadająca udziałowi wynagrodzeń zmiennych.

Zmienna część listy płac, jak pokazano na ryc. 2.1, zależy od wielkości produkcji, jej struktury, specyficznej pracochłonności oraz poziomu przeciętnego wynagrodzenia godzinowego.

Ryż. 2. Strukturalno-logiczny model systemu czynnikowego zmiennego funduszu płac.

Aby określić wpływ tych czynników na bezwzględne i względne odchylenie funduszu płac, wykonuje się szereg obliczeń, na podstawie których można ustalić wynik, którego nastąpiły zmiany i wyciągnąć wnioski, jak uzyskać z tej sytuacji.

Konieczna jest również analiza przyczyn zmiany części stałej funduszu płac, która nie zmienia się wraz ze wzrostem lub spadkiem wielkości produkcji. Obejmuje ona: wynagrodzenie pracowników czasowych, pracowników, pracowników przedszkoli, klubów, sanatoriów itp. oraz wszelkiego rodzaju dopłaty. Fundusz wynagrodzeń tych kategorii pracowników zależy od ich przeciętnej liczby i średnich zarobków za odpowiedni okres. Przeciętne roczne wynagrodzenie pracowników czasowych dodatkowo zależy również od liczby dni przepracowanych średnio przez jednego pracownika w ciągu roku, średniej długości zmiany roboczej i średnich zarobków godzinowych.

Według ryc. 2, do deterministycznej analizy czynnikowej bezwzględnego odchylenia czasowego funduszu płac można zastosować następujące modele:

FOT = CR GZP

gdzie FOT to fundusz płac;

CH - średnia liczba;

GZP - średnia roczna pensja jednego pracownika

FOT = CR D DZP

gdzie D to liczba dni przepracowanych średnio przez jednego pracownika w ciągu roku;

DZP - średnia dzienna płaca pracownika.

FOT = CR DP FZP

gdzie P jest średnim czasem trwania zmiany;

NWP to średnia stawka godzinowa na pracownika.

Ryż. 3 Deterministyczny czynnikowy system funduszu płac dla pracowników czasu

Do oceny efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia konieczne jest zastosowanie takich wskaźników jak wielkość produkcji w cenach bieżących, przychody, wysokość brutto, netto, zysk kapitałowy na hrywnę płac itp. W procesie analizy, należy zbadać dynamikę tych wskaźników, realizację planu według ich poziomu. Analizę można pogłębić, wyszczególniając każdy czynnik tego modelu.

W wyniku przeprowadzonej analizy uwidaczniają się główne kierunki poszukiwania rezerw w celu zwiększenia efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

Bezwzględną zmianę funduszu płac DFZP abs określa się przez porównanie faktycznie wykorzystanych środków na wynagrodzenia funduszu płac f z planowanym funduszem płac funduszu płac pl jako całości dla przedsiębiorstwa, jednostek produkcyjnych i kategorii pracowników:

Względną zmianę funduszu płac DFZP rel oblicza się jako różnicę między faktycznie naliczonym wynagrodzeniem a planowanym funduszem, skorygowaną o współczynnik wykonania planu produkcyjnego. Należy pamiętać, że korekty podlega tylko zmienna część listy płac. Zmienna część toru funduszu płac FZP to ta część funduszu płac, która zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji.

Względną zmianę funduszu płac z uwzględnieniem realizacji planu produkcyjnego można określić wzorem

gdzie FZP sk jest planowanym funduszem wynagrodzeń, skorygowanym o współczynnik wykonania planu produkcji;

FZP pl.per, FZP pl.post - odpowiednio zmienna i stała wysokość planowanego funduszu wynagrodzeń;

To vp - współczynnik realizacji planu produkcji wyrobów.

Model czynnikowy wykorzystywany do analizy zmiennej części listy płac to:

gdzie VVP total to całkowita wielkość produkcji, sztuki;

UD i to udział i-tego rodzaju produktu w wielkości produkcji (struktura produktu);

UTE i - specyficzna pracochłonność i-tego rodzaju produktu, standardowe godziny;

OD i - poziom stawki godzinowej, UAH.

Model czynnikowy wykorzystany do analizy stałej części funduszu płac pracowników czasu ma postać:

gdzie H to średnia liczba pracowników, osób;

D - średnia liczba dni roboczych przepracowanych przez jednego pracownika w roku (liczba dni roboczych w roku), dni;

T - średnia liczba godzin przepracowanych w ciągu dnia przez jednego pracownika (długość dnia pracy), godziny;

KPR – średnia stawka godzinowa, UAH/h.

– rewizja norm produkcyjnych;

- rewizja cen;

– zmiana kategorii pracy;

– rewizja stawek taryfowych;

ROZDZIAŁ 3. ANALIZA FUNDUSZU PŁATNICZEGO PRZEDSIĘBIORSTWA NR 1

3.1. Krótki opis przedsiębiorstwa i jego wskaźników techniczno-ekonomicznych

Dziś Przedsiębiorstwo nr 1 jest przedsiębiorstwem zrównoważonym. Produkuje unikalny i wydajny sprzęt.

Najjaśniejsze wyobrażenie o działalności przedsiębiorstwa daje analiza jego głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych (tabela 3.1).

Tabela 3.1

Wskaźniki techniczno-ekonomiczne przedsiębiorstwa

Nastąpił wzrost sprzedaży o 400 000 UAH, co świadczy o konkurencyjności produktów. Potwierdza to również wzrost udziału eksportu w produktach handlowych z 60 do 62%, w tym do krajów spoza WNP. Jednocześnie wzrost wolumenu wyrobów mechanicznych o 10,3% następuje w mniej znaczącym tempie.

Wzrost przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia 1 pracownika o 19,0% wynika z faktu, że wraz ze wzrostem wolumenów sprzedaży przeciętne zatrudnienie spada o 2%, co tworzy pewną rezerwę na wzrost płac ze względu na wzrost wskaźników wydajności. Wzrost inwestycji o 89,2% wskazuje, że pozycja firmy jest na tyle stabilna, że ​​może alokować środki na rozwój inwestycji.

Na uwagę zasługuje wzrost zysku netto o 5,7% oraz, choć nieistotne, zmniejszenie kosztów na 1 hrywnę produktów zbywalnych przy pełnym koszcie o 3,1%, co wskazuje na wzrost efektywności przedsiębiorstwa. Wzrost zysków wynika częściowo z rozszerzenia udziału eksportu na rynki spoza WNP, gdzie poziom cen produktów spółki jest wyższy. Z kolei tendencja do zwiększania udziału eksportu w produktach rynkowych jest wynikiem stosowania agresywnej strategii marketingowej, a także wynikiem ciągłej pracy nad poprawą jakości i konkurencyjności wytwarzanych produktów.

3.2 Analiza listy płac

Wykorzystanie zasobów pracy należy rozpatrywać w ścisłym związku z płacami.

W literaturze ekonomicznej nie ma ogólnie przyjętej interpretacji płac. Oto kilka definicji płac.

Płace stanowią część dochodu narodowego przeznaczonego na zaspokojenie osobistych potrzeb pracowników, który jest wypłacany w gotówce w zależności od ilości i jakości wykonywanej pracy.

Płace są pieniężnym wyrazem wartości i ceny pracy, które działają w formie zarobków wypłacanych przez właściciela przedsiębiorstwa pracownikowi za wykonaną pracę.

Płaca jest nagrodą za pracę.

Wynagrodzenia są częścią kosztów produkcji i sprzedaży produktów, które są przeznaczane na wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa.

Zgodnie z art. 1 Ustawy Ukrainy „O wynagrodzeniu” z dnia 24 marca 1995 r. Nr 108/95 - VR „płaca jest wynagrodzeniem obliczanym co do zasady w formie pieniężnej, które zgodnie z umową o pracę , czy właściciel lub upoważniony organ płaci pracownikowi za wykonaną pracę lub wykonaną usługę.

Wszystkie wynagrodzenia pracowników są podzielone na nominalne i realne.

Płaca nominalna to kwota środków otrzymanych przez pracownika za swoją pracę w okresie rozliczeniowym (dzień, miesiąc, rok).

Płace realne to ilość towarów i usług, które można kupić za płacę nominalną. Innymi słowy, płace realne to siła nabywcza płac nominalnych. Płace realne są ściśle powiązane z nominalnymi i cenami towarów i usług.

Wysokość wynagrodzenia zależy od złożoności i warunków wykonywanej pracy, cech zawodowych i biznesowych pracownika, wyników jego pracy i wyników końcowych. działalność gospodarcza przedsiębiorstw. Wynagrodzenie regulowane jest podatkami, a jego maksymalna wysokość nie jest ograniczona.

Struktura wynagrodzeń obejmuje następujące składniki:

- wynagrodzenie zasadnicze

- dodatkowe wynagrodzenie;

– inne płatności motywacyjne i kompensacyjne;

– udział w zyskach i wpłaty akcjami.

Wynagrodzenie zasadnicze to wynagrodzenie za pracę wykonywaną zgodnie z ustalonymi standardami pracy (normy czasu pracy, wydajność, obsługa, obowiązki służbowe). Wynagrodzenie zasadnicze ustalane jest w formie stawek taryfowych i akordowych dla pracowników oraz wynagrodzeń urzędowych dla kierowników, specjalistów, pracowników technicznych; odsetki lub prowizje uzależnione od wielkości przychodu (zysku) uzyskanego ze sprzedaży produktów (robót, usług), w przypadkach, gdy są one podstawą wynagrodzenia.

Dodatkowe wynagrodzenie to wynagrodzenie za pracę przekraczającą ustalone normy, za sukcesy w pracy i szczególne warunki pracy. Poziom dopłat w większości przypadków zależy od ostatecznych wyników przedsiębiorstwa.

Dodatkowa lista płac obejmuje:

1 Dodatki i dopłaty do stawek celnych i wynagrodzeń urzędowych:

- robotnicy wykwalifikowani zaangażowani w pracę szczególnie odpowiedzialną, na wysokich kwalifikacjach;

- brygadzistom spośród pracowników, którzy nie są zwolnieni z głównej pracy, za kierowanie zespołami;

- dodatki osobiste;

– za łączenie zawodów (stanowisk), poszerzanie obszarów usług;

- do pracy w trudnych szkodliwe warunki, do pracy w trybie wielozmianowym i ciągłym;

- menedżerowie, specjaliści, pracownicy techniczni za wysokie osiągnięcia w pracy.

2 nagrody za wydajność:

– spełnienie i przepełnienie celów produkcyjnych;

- Terminowe wykonanie zadań akordowych;

– wzrost wydajności pracy;

- oszczędność surowców, materiałów, narzędzi;

– skrócenie przestojów sprzętu.

3 Wynagrodzenie (dodatki procentowe) za staż pracy i staż pracy.

4 Odpłatność za pracę w weekendy, święta i nadgodziny.

5 Wypłata urlopu wypoczynkowego, rekompensata pieniężna za niewykorzystany urlop.

Inne płatności motywacyjne i kompensacyjne obejmują:

1 Zapłata za przestój niezawiniony przez pracownika.

2 Wynagrodzenie na podstawie wyników za dany rok.

3 Nagrody za odkrycia, wynalazki i propozycje racjonalizacji.

4 Nagrody za kreację, organizację produkcji i wytwarzanie nowych wyrobów.

5 Jednorazowe zachęty, takie jak rocznice i pamiętne daty, w naturze i w gotówce.

6 Kwoty świadczeń pracowniczych i socjalnych zapewnianych przez przedsiębiorstwo pracownikom:

– jednorazowej pomocy pracownikom przechodzącym na emeryturę;

– dopłaty i dodatki do emerytur państwowych dla pracujących emerytów;

- koszt bonów na leczenie i wypoczynek.

Wysokość dodatkowego wynagrodzenia nie powinna przekraczać 50% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Wynagrodzenie każdego pracownika regulowane jest podatkami. Zgodnie z ustawą Ukrainy „O podatku dochodowym” osoby fizyczne» Od 1 stycznia 2004 roku wprowadzono jednolitą stawkę podatku dla osób fizycznych w wysokości 13%.

Szczególne miejsce w systemie wynagradzania zajmuje płaca minimalna – jest to ustawowe stały rozmiar wynagrodzenie za prostą, niewykwalifikowaną siłę roboczą, poniżej której nie można wypłacić miesięcznej, godzinowej normy pracy wykonywanej przez pracowników. Minimalny poziom płac odpowiada pierwszej kategorii taryf celnych. Bardziej wykwalifikowana siła robocza (praca wyższych kategorii) jest opłacana na podstawie współczynników taryfowych podanych w skalach taryfowych, określonych przez stosunek poziomów wynagrodzeń tej i pierwszej kategorii.

Fundusz płac, zgodnie z aktualnymi instrukcjami urzędów statystycznych, obejmuje nie tylko fundusz płac, ale także wypłaty z funduszy ubezpieczeń społecznych i zysk netto pozostający w dyspozycji przedsiębiorstwa.

Największy udział w strukturze środków przeznaczonych na konsumpcję ma fundusz płac, który jest uwzględniony w kosztach wytworzenia.

Rozpoczynając analizę wykorzystania funduszu płac wliczonego w koszt wytworzenia, obliczamy przede wszystkim bezwzględne i względne odchylenie jego rzeczywistej wartości od planowanej.

W związku z tym rozróżnia się bezwzględne i względne zmiany w funduszu płac.

Ponieważ bezwzględne odchylenie jest określane bez uwzględnienia stopnia realizacji planu produkcyjnego, nie można go wykorzystać do oceny oszczędności lub przekroczeń funduszu płac.

Względną zmianę funduszu płac oblicza się jako różnicę między rzeczywistą wysokością wynagrodzeń a planowanym funduszem, skorygowaną o współczynnik realizacji planu produkcyjnego. Należy pamiętać, że korekty podlega tylko zmienna część listy płac. Zmienna część toru funduszu płac FZP to ta część funduszu płac, która zmienia się proporcjonalnie do wielkości produkcji.

FZP na obejmują:

- płace pracowników według stawek akordowych;

– premie dla pracowników i kadry kierowniczej za wyniki produkcji;

- kwota wynagrodzenia urlopowego odpowiadająca części wynagrodzenia zmiennego.

Stała część listy płac listu płac nie zmienia się wraz ze wzrostem lub spadkiem wielkości produkcji.

Stanowisko FZP obejmuje:

- płace pracowników według stawek celnych;

- wynagrodzenia menedżerów, specjalistów, pracowników technicznych od wynagrodzeń;

- wszystkie rodzaje dopłat;

- wynagrodzenia pracowników w branżach nieprzemysłowych;

- kwota wynagrodzenia urlopowego odpowiadająca części stałego wynagrodzenia.

Najistotniejszym czynnikiem w modelu czynnika płacowego jest wysokość stawki godzinowej (na 1 roboczogodzinę) lub średnie stawki godzinowe, które zależą od:

– poziom umiejętności pracowników;

- intensywność pracy (w procesie analizy rozważana jest możliwość zmniejszenia pracochłonności produktów);

– rewizja norm produkcyjnych;

- rewizja cen;

– zmiana kategorii pracy;

– rewizja stawek taryfowych;

- wysokość różnych dopłat i premii (dopłaty za staż pracy, nadgodziny, przestoje z winy przedsiębiorstwa).

W procesie analizy szczegółowo rozważymy skład funduszu płac w kontekście kategorii pracowników i rodzajów wynagrodzeń. Dane te pozwalają ocenić strukturę funduszu płac według kategorii pracowników i rodzajów wypłat. W tabeli. 3.2 pokazuje wstępne dane dla tego typu analizy.

Definiujemy bezwzględne odchylenie funduszu płac:

8250000-740000 = 850000 UAH

Z obliczeń wynika, że ​​nastąpił wzrost całkowitego funduszu płac.

Tabela 3.2

Wstępne dane do analizy funduszu płac

Typ płatności	Wysokość wynagrodzenia, tysięcy hrywien.
	2007	2008	Odchylenie
1	2	3	4
1 Zmienna część wynagrodzeń pracowników 1.1 stawka za sztukę 1.2 Premie za wyniki
2 Stała część wynagrodzenia pracowników 2.1 Płace czasowe według stawek taryfowych 2.2 Dopłaty
3 Łączna wypłata pracowników bez wynagrodzenia urlopowego (s. 1 + s. 2)	6650	7430	+780
4 Wynagrodzenie urlopowe dla pracowników 4.1 Powiązane z częścią zmienną 4.2 Odnośnie do części stałej
5 Wynagrodzenie pracowników technicznych	1	3	+2
6 Ogólne wynagrodzenia (klauzula 3+klauzula 4+klauzula 5) Włącznie z: 6.1 - część zmienna (klauzula 1+klauzula 4.1) 6.2 - część stała (klauzula 2+klauzula 4.2+klauzula 5)
7 Udział w całkowitym funduszu płac, %: - część zmienna - część stała

Rozważmy przykład analizy czasowego funduszu płac dla dwóch sąsiednich lat (tabela 3.3).

Tabela 3.3

Wstępne dane do analizy funduszu czasu

wynagrodzenie

Wskaźnik	2007	2008	Odchylenie
1 Średnia liczba pracowników czasowych (H), os.	55	60	+5
2 Liczba dni przepracowanych przez jednego pracowników średniorocznie (D), dni.	200	205	+5
3 Średni czas trwania zmiany roboczej (T), godz.	7,5	8,0	+0,5
4 Czasowy fundusz płac, t UAH.	1851	1973	+122
5 Przeciętne roczne wynagrodzenie pracownika czasu pracy (GZP), t UAH. (poz. 4: poz. 1)
6 Przeciętne dzienne wynagrodzenie pracownika czasu (DZP), UAH. (klauzula 4: (klauzula 1 · klauzula 2))
7 Średnia stawka godzinowa pracownika czasu (AW), UAH. (klauzula 4: (klauzula 1 · klauzula 2 · klauzula 3))

Wpływ tych czynników można obliczyć metodą różnic bezwzględnych:

= (60 - 55) * 200 * 7,5 * 22,44 \u003d 168300 UAH. - przekroczenie wydatków na wynagrodzenia.

60*(205-200)*7,5*22,44==50490 UAH - przekroczenie wydatków na wynagrodzenia.

60 * 205 * (8-7,5) * 22,44 \u003d \u003d 138006 UAH. - przekroczenie wydatków na wynagrodzenia.

60 * 205 * 8 * (20,05 - 22,44) \u003d \u003d -235176 UAH. - Oszczędności na liście płac.

Kontrola salda: ΔFZP = 1973-1851 = 122 t UAH.

ΔFZP = 168300+50490+138006 – 235176 = 121620 UAH

122 t UAH. ≈ 121,62 t UAH. - kalkulacja jest poprawna.

Z przeprowadzonej analizy widzimy, że oszczędności w funduszu płac na 235176 UAH. w 2008 r. w porównaniu z 2007 r. wynikało jedynie ze spadku przeciętnego wynagrodzenia godzinowego pracowników. Inne czynniki doprowadziły do ​​przekroczenia wynagrodzeń. Wzrost liczby pracowników średniorocznie w 2008 r. o 5 osób w porównaniu z 2007 r. doprowadził do przekroczenia kosztów wynagrodzeń o 168 300 UAH. Ze względu na wzrost średniego czasu trwania zmiany o 0,5 godziny przekroczenie wynagrodzeń o 138.006 UAH. Jest to również czynnik, który doprowadził do przekroczenia funduszu płac o 50 490 UAH. to wzrost liczby dni przepracowanych przez jednego pracownika średnio w roku o 1 dzień w 2008 r. w stosunku do 2007 r. Połączenie tych czynników doprowadziło do łącznego przekroczenia wydatków funduszu płac w 2008 r. w stosunku do 2007 r. o 121 620 UAH .

WNIOSEK

Celem zajęć jest analiza funduszu płac Przedsiębiorstwa nr 1 za lata 2007-2008 oraz opracowanie metod doskonalenia systemów wynagrodzeń i znalezienia nowych form wynagrodzeń, które najlepiej wpłyną na wyniki przedsiębiorstwa.

W części pierwszej i drugiej rozważane są kwestie oceny płacy jako kategorii ekonomicznej, jej roli w życiu społecznym, podstawowe zasady organizacji płac w przedsiębiorstwach oraz rodzaje i formy wypłaty wynagrodzenia.

Część trzecia opisuje charakterystykę badanego przedsiębiorstwa i jego poddziałów, analizuje formy i systemy wynagradzania, rozważa strukturę funduszu płac dla pracowników oraz analizuje wykorzystanie funduszu płac i przeciętnych wynagrodzeń. Badanie przeprowadzono różnymi metodami analiza ekonomiczna.

LISTA ŹRÓDŁA LITERACKIE

1. Analiza ekonomiczna / Wyd. FF Butincya. - Żytomierz: PP "Ruta", 2003. - 680s.

2. Analiza ekonomiczna / Wyd. M.G. Czumaczenko. - K.: KNEU, 2001. - 540s.

3. Kostenko T.D., Pidgora E.O., Rizhikov V.S., Pankov V.A., Gerasimov A.A., Rovenska V.V. Analiza ekonomiczna i diagnostyka bieżącej działalności: Przewodnik po kursie. - Kijów: Centrum Literatury Podstawowej, 2005 - 400 s.

4. Mnikh E.V. Analiza ekonomiczna: Pdruchnik. - Kijów: Centrum Literatury Podstawowej, 2003. - 412 s.

5. Rizhikov V.S., Pankov V.A., Rovenska V.V. to w. Ekonomia biznesu. - K .: Vidavnichiy Dim „Słowo”, 2004. - 272 s.

6. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. - Mińsk: Nowa wiedza, 2003. - 704 s.

7. Tarasenko N.V. Analiza ekonomiczna: Główny przewodnik.-4 gatunek.

8. Sivkova A.I., Fradkina E.K. Warsztaty z analizy działalności finansowej i gospodarczej dla studentów szkół ekonomiczno-handlowych i ekonomicznych: Testy, zadania, gry biznesowe, sytuacje. - Rostov n / a: Wydawnictwo „Phoenix”, 2001. - 448 s.

9. Strategia i taktyka antykryzysowego zarządzania firmą / wyd. wyd. AP Gradov i B.I. Kuzyn. - Petersburg: Literatura specjalna, 1996. - 510p.

10. Teoria analizy ekonomicznej / Wyd. N.P. Lubuszina. - M.: prawnik, 2002. - 480s.

11. Zarządzanie finansami. Teoria i praktyka: Podręcznik / wyd. E.S. Stojanowa. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe – M.: Prospekt, 1999. – 574 s.

12. Czuchałow E.A., Bessonov N.N. Metody analizy ekonomicznej. - M.: Finanse i statystyka, 1988. - 76p.

13. Shvidanenko G.O., Oleksyuk O.I. Nowoczesna technologia diagnostyki działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. - K.: KNEU, 2002. - 192p.

14. Analiza ekonomiczna / Wyd. LG Gilyarovskaya. - M.: UNITI-DANA, 2002r. - 610s.

15. Prykina L.V. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa. - M.: UNITY-DANA, 2003. - 407 s.

16. Piastołow S.M. Analiza ekonomiczna działalności przedsiębiorstw. - M.: Projekt akademicki, 2002r. - 573 s.

Organizacja wynagrodzeń pracowników w VKM-Steel LLC prowadzona jest głównie przez dwa piony strukturalne: Dział Organizacji Pracy i Płac (OOTiZ) oraz Dział Zasobów Ludzkich (OK), ale żaden z nich nie rozwiązuje problemów motywacyjnych. HSE i QA podlegają bezpośrednio Dyrektorowi Spraw Społecznych, który z kolei podlega Dyrektorowi Zarządzającemu.

Kierownik Działu Personalnego odpowiada za następujące funkcje:

• - kontrola nad kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, czyli przestrzeganiem norm i wartości;
• - kierowanie pracami nad obsadzeniem przedsiębiorstwa pracownikami i pracownikami o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach;
• - zapoznanie pracowników z niezbędnymi dokumentami przy zatrudnianiu z warunkami pracy i jej płatnością;
• - zawieranie umów o pracę i rozmów kwalifikacyjnych z pracownikami, którzy złożyli wniosek o zwolnienie;
• - prowadzenie prac w celu wyjaśnienia i przestrzegania zasad wewnętrznego prawa pracy;
• - realizacja prac nad selekcją, selekcją i rozmieszczeniem personelu w oparciu o ocenę ich kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych;
• - prowadzenie systematycznej analizy praca personelu w przedsiębiorstwie opracowywanie propozycji jego poprawy.

LLC „VKM-Stal” ma Regulamin „W sprawie płatności i zachęt za pracę menedżerów, specjalistów i pracowników; główni pracownicy i pomocnicy ”(dla głównych i pomocniczych stanowisk pracy są opracowywane osobno dla każdego warsztatu). Zostały wprowadzone w celu zwiększenia motywacji do pracy pracowników, zapewnienia materialnego zainteresowania poprawą jakościowych i ilościowych wyników pracy, realizacji założonych celów w zakresie produkcji wyrobów rynkowych, obniżenia kosztów wytworzenia jednostki produkcji (praca, usług), podnosić jakość produktów i osiągać zyski.

Wynagrodzenie było i pozostaje jednym z najważniejszych czynników motywacyjnych. Zastanów się, jak wypłata i stymulacja pracy personelu przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenie pracowników głównych i pomocniczych warsztatów odbywa się w systemie akordowo – premiowym i akordowo – czasowym. Gwarancją wynagrodzenia jest płaca minimalna ustalona w Federacji Rosyjskiej.

W przedsiębiorstwie VKM-Steel LLC stosowane są następujące systemy wynagrodzeń: czasowe - premia i akordowa - premia.

Obliczenie płacy podstawowej (stałej części) pracowników VKM-Steel LLC dokonuje się zgodnie z tabelą 2.6.

Wynagrodzenie pracowników odbywa się z jednego funduszu płac, w zależności od ilości i jakości wydatkowanej pracy. Określa się go w zależności od wielkości, złożoności i stopnia odpowiedzialności wykonywanej pracy, kwalifikacji, wyników osobistego wkładu pracy i jakości pracy, a także wyników działalności ekonomiczno-finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenia menedżerów, specjalistów i pracowników obejmują, oprócz: oficjalna pensja następujące wypłaty z funduszu płac:

• - dodatek do współczynnika jakościowego stosunku do pracy;
• - premia za osiągnięcie określonych wskaźników wydajności zgodnie z Regulaminem premii.

Tabela 2.6 - Skład wynagrodzenia podstawowego (stała część) pracowników VKM-Stal LLC

Typ płatności	Metoda rachunku różniczkowego
Pracownicy akordowi - według nazwy rodzaju pracy i zawodu	Stawka akordowa pomnożona przez ilość wykonanej pracy (dla gotowego towaru zaakceptowanego przez dział kontroli jakości i przekazanego do magazynu sprzedaży lub innych oddziałów)
Pracownicy czasu - według wielkości kategorii kwalifikacji i nazwy zawodu	Stawka godzinowa pomnożona przez faktycznie przepracowane godziny
Menadżerowie, specjaliści i pracownicy (RSiS) - wg wysokości pensji służbowej wg tabeli kadrowej	Wynagrodzenie pomnożone przez faktycznie przepracowane godziny

Wynagrodzenie służbowe jest gwarantowanym wynagrodzeniem pieniężnym pracownika za wykonanie powierzonych mu zadań. obowiązki służbowe i jest ustalana według skali taryfowej, uwzględniającej złożoność pracy, kwalifikacje pracownika, znaczenie jednostki strukturalnej.

Aby wzmocnić osobistą odpowiedzialność pracowników za jakość ich pracy, wprowadzono terminową realizację dokumentów organizacyjnych i administracyjnych przedsiębiorstwa, dyscyplinę wysokiej wydajności, dodatkowe zachęty materialne - dodatek na współczynnik jakościowego podejścia do pracy (KKT).

Premia do współczynnika jakościowego stosunku do pracy odzwierciedla osobisty pogląd bezpośredniego przełożonego na jakościowy stosunek do pracy podległego mu pracownika. Wysokość zasiłku dla CCP jest ustalana z wynagrodzenia służbowego i zależy od oceny pracy pracownika za miesiąc sprawozdawczy. Maksymalny zasiłek wynosi 0,67 (tabela 2.7).

Tabela 2.7 - Wskaźniki oceny jakości pracy kierowników, specjalistów i pracowników VKM-Stal LLC

Ocenę jakości pracy pracowników przeprowadza kierownik jednostki strukturalnej, aw przypadku dyrektorów obszarów - dyrektor zarządzający.

Przedsiębiorstwo rejestruje dla każdego pracownika (grupy pracowników o odpowiedzialności zbiorowej) wszystkie przypadki nieprzestrzegania określonych wymogów regulacyjnych dotyczących umiejętności, wykonywania obowiązków służbowych, a także przypadki podejmowania i niepodejmowania skutecznych decyzji w sytuacjach ekstremalnych lub krytycznych.

Jako dodatkową zachętę opartą na wynikach pracy jednostki strukturalnej za okres sprawozdawczy pracownicy otrzymują premię pod względem wskaźników i kwot zgodnie z Regulaminem „W sprawie premii dla menedżerów, specjalistów i pracowników LLC VKM- Stal” oraz Regulamin „O wynagrodzeniach i zachętach do pracy pracowników kluczowych i pracowników pomocniczych”.

Planowana maksymalna premia w przedsiębiorstwie to 50%. Premia jest naliczana po wypełnieniu głównego i dodatkowe wskaźniki premie.

Główny wskaźnik premii dla wszystkich podziały strukturalne a menedżerowie wszystkich szczebli to wskaźnik „Wypełnienie planu zysku ze sprzedaży produktów”, za realizację którego naliczana jest premia w wysokości 20%.

Głównym wskaźnikiem premii dla głównych pracowników jest wskaźnik „Spełnienie norm produkcyjnych w 100%”. Wskaźniki premii dla głównych pracowników przedstawiono w tabeli 2.8.

Tabela 2.8 - Wskaźniki premiowe dla pracowników głównych i pomocniczych VKM-Stal LLC

	Stawka bonusowa
	Dla niezbędnych pracowników: - spełnienie norm produkcyjnych w 100%; - brak wadliwych produktów
	Dla pracowników pomocniczych różnych działów konstrukcyjnych: a) sprzątaczka pomieszczeń przemysłowych, lokali usługowych, łazienek; szatniarz: terminowe i wysokiej jakości wykonanie zadań; 2) wzorowe utrzymanie powierzchni stałych (łazienki itp.) b) dla mechanika, tokarza, frezarza, elektryka, ładowacza, szlifierki: 1) spełnienie norm produkcyjnych przez głównego pracownika; 2) brak przestojów linii montażowej

Podstawą naliczania premii dla pracowników są dane z rachunkowości operacyjnej, księgowości i sprawozdawczości statystycznej.

Wysokość premii może zostać zmniejszona w przypadku: produkcji produktów niespełniających norm; nieprzestrzeganie procesu technologicznego przez pracowników; brak zaplanowanych wyników odpowiednich produktów; niewykonanie planów i działań na rzecz ochrony przyrody; niepodejmowanie działań na rzecz wzmocnienia porządku i dyscypliny; przekroczenie normatywnych zwolnień RPP; nieprzestrzeganie poleceń i poleceń administracji; niska kultura produkcji; absencja itp.

Dopłaty do wynagrodzeń są również dokonywane w przedsiębiorstwie VKM-Stal LLC. Dopłata za pracę wielozmianową ustalana jest w następujących wysokościach (dla kierowników, specjalistów i pracowników):

• - podczas pracy w 2 tryb zmianowy za każdą godzinę pracy na wieczornej zmianie - 20% (10 rubli dla pracowników głównych i pomocniczych);
• - przy pracy na 3 zmiany za każdą godzinę pracy na wieczornej zmianie - 20%; za każdą godzinę pracy na nocnej zmianie - 40% (30 rubli dla pracowników głównych i pomocniczych);
• - za dyżur dzienny - 20% za każdą godzinę pracy w nocy (od 22:00 do 06:00 rano).
• - dopłata dla pracowników za czasowo nieobecnego pracownika w wysokości 25% wynagrodzenia służbowego ustalonego dla łącznego stanowiska.

W przypadku pracowników JSC pracujących w niebezpiecznych warunkach pracy ustala się dopłaty do wynagrodzenia taryfowego (tabela 2.9). Są to pracownicy takich zawodów jak hutnik, pomocnik hutnika, ślusarz, spawacz, procarz, operator dźwigu itp.

Tabela 2.9 - Dodatkowe płatności dla pracowników przedsiębiorstwa LLC „VKM-Stal”, pracujących w niebezpiecznych warunkach pracy

Dopłaty za intensywność pracy dla pracowników wykonujących pracę czynną na przenośnikach, liniach produkcyjnych ustala się w zależności od wartości wskaźnika intensywności pracy pracownika na stanowisku pracy do stawek godzinowych przedstawionych w tabeli 2.10.

Tabela 2.10 - Dodatkowe płatności za intensywność pracy dla pracowników VKM-Stal LLC

W celu stymulowania personelu, uznania osobistego wkładu pracy pracownika w rozwój przedsiębiorstwa, zwiększenia zainteresowania pracowników osiąganiem wysokich wyników końcowych, zwiększenia wydajności pracy, oszczędzania zasobów materiałowych i energetycznych oraz wzmocnienia dyscypliny pracy, przedsiębiorstwo ma następującą nagrodę system, przedstawiony w tabeli 2.11.

Tabela 2.11 - System nagradzania pracowników przedsiębiorstwa LLC „VKM-Stal”

		Kwota, pocierać.
	Podziękowania Ogłoszenie
	Nagrodzenie Certyfikatem Honorowym przedsiębiorstwa
	Wejście na Aleję Chwały Pracy przedsiębiorstwa
	Nagrodzenie Dyplomem Honorowym, podziękowaniem Szefa Administracji Okręgu Proletarskiego Obrony Cywilnej Sarańska
	Nagrodzenie Dyplomem Honorowym, podziękowaniem Szefa Administracji Obrony Cywilnej Sarańska
	Nagrodzenie Dyplomem Honorowym, podziękowaniem Zgromadzenia Państwowego Republiki Mołdawii
	Przyznanie odznaczeń Szefowi Republiki Mołdawii, Rządowi Republiki Mołdawii
	Przypisanie wydziałowych tytułów „Inżynier Honorowy” itp.
	Nadanie tytułów honorowych Federacji Rosyjskiej
	Nadanie orderów i medali Federacji Rosyjskiej

Zgodnie z obowiązującym układem zbiorowym LLC VKM-Stal ustanowiła płatności przedstawione w tabeli 2.12.

Tabela 2.12 - Płatności i pomoc materialna dla pracowników VKM-Stal LLC

		Kwota, pocierać.
	Wypłata jednorazowego wynagrodzenia po osiągnięciu wieku emerytalnego
	Wypłata zryczałtowanego świadczenia krewnym w przypadku śmierci pracownika
	Wypłata jednorazowego zasiłku bliskim w przypadku śmierci emeryta, którego ostatnim miejscem pracy była VKM-STAL Sp.
	Wypłata jednorazowego zasiłku krewnym na wypadek śmierci weterana II wojny światowej
	Wypłata zryczałtowanego świadczenia w przypadku śmierci osoby bliskiej
	Rekompensata za koszt bonu do DOL dla dzieci pracowników przedsiębiorstwa	10% kosztów
	Przekazywanie prezentów noworocznych dzieciom pracowników
	Zwrot kosztów pracownikom, którzy przeszli operację, jeśli posiadają odpowiednie dokumenty	10% kosztów
	Wypłata świadczeń pracownikowi, który odszedł z przedsiębiorstwa w związku z poborem do wojska i powrócił do przedsiębiorstwa po odbyciu służby
	Zwrot kosztów ciepłych posiłków	40 rubli/dzień
	Jednorazowa pomoc finansowa przy rejestracji małżeństwa
	Jednorazowa pomoc finansowa przy narodzinach dziecka

Dla pełniejszej analizy systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie konieczne jest naszym zdaniem przeanalizowanie funduszu płac (WFP) VKM-Stal LLC na lata 2010-2012.

Do analizy składu i struktury funduszu płac oraz jego dynamiki posłużyliśmy się danymi w cenach porównywalnych według ksiąg płac za lata 2010-2012. rok.

Tabela 2.13 - Analiza składu, struktury i dynamiki wynagrodzeń VKM-Stal LLC

Wskaźnik				2012 odchylenie od 2010 w ud. waga, %	Tempo wzrostu do 2010 r., %
Kwota, tysiąc rubli		Kwota, tysiąc rubli		Kwota, pocierać.
1. Koszty pracy jako część kosztu (koszty produkcji)
2. Wypłaty z zysku pozostającego do dyspozycji przedsiębiorstwa”
Płace ogółem

Na podstawie danych podanych w tabeli 2.13 można stwierdzić, że w sprawozdawczym 2012 roku struktura wynagrodzeń organizacji wynosiła 99,65% reprezentowane przez koszty pracy w ramach kosztów i 0,35% przez wypłaty z zysku pozostającego do dyspozycji przedsiębiorstwa . Podobnie wyglądała sytuacja na początku okresu badawczego. Wystąpiło nieznaczne odchylenie udziału kosztów pracy w kosztach produkcji – o 0,36% punktu i odpowiednio dla wypłat z zysku – o -0,36% punktu w porównaniu do 2012 roku. Znaczną część środków przeznaczonych na konsumpcję w latach 2010, 2011 i 2045 zajęła ich część, która jest uwzględniona w kosztach własnych i jest refundowana w przychodach ze sprzedaży produktów (99,29%; 99,48% i 99,65%) . Analiza rzeczywistej dynamiki wzrostu pozycji funduszu płac odzwierciedla wzrost kosztów pracy w ramach kosztów o 5 930,3 tys. rubli. lub 13,5%. Znaczący spadek rzeczywistego tempa wzrostu związany jest ze spadkiem wypłat z zysku w 2012 roku w porównaniu do 2010 roku o 55,7%. Ogółem w przedsiębiorstwie nastąpił wzrost kwoty środków przeznaczonych na konsumpcję (FZP) o 13,1%, co w wartościach bezwzględnych wyniosło 5 790,9 tys. rubli. W pewnym stopniu spadek wypłat z zysku o 55,7% był również punktem ujemnym, gdyż spadek rzeczywistego tempa wzrostu związany jest z występowaniem straty opartej na wynikach działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w okresie od 2010 roku do 2012 roku.

Podsumowując, należy zauważyć, że system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie VKM-Steel ma szereg niedociągnięć.

Po pierwsze, podstawą systemu płac są taryfikatory zorganizowane na podstawie ETCS. Jednocześnie ETKS od dawna nie był rewidowany, a od ostatniej rewizji wiele się zmieniło: poziom płac, rynek pracy, lista zawodów i specjalności, system wartości pracownika najemnego, itp.

Po drugie, wielu pracowników nie rozumie specyfiki tego systemu płac: od tego, co determinuje ich osobiste zarobki, wysokość premii, sposób ich tworzenia.

Po trzecie, stosowany system premiowania służy głównie realizacji funkcji władzy administracji, a nie motywacji.

Po czwarte, poziom płac to przedsiębiorstwo wyższe niż w innych przedsiębiorstwach miasta, ale niższe niż w całej republice.

0

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Departament Zarządzania Personelem, Serwisu i Turystyki

KURS PRACA

w dyscyplinie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

Doskonalenie systemu wynagradzania personelu (na przykładzie firmy „OKO”)

adnotacja

Tematem pracy kursu jest „Poprawa systemu wynagradzania personelu”. Praca zawiera 48 stron, 10 tabel, 2 grafiki, 26 wykorzystanych źródeł.

Część teoretyczna zawiera informacje na temat organizacji i regulacji systemów wynagradzania, form i tradycyjnych systemów wynagradzania oraz motywowania i stymulowania kadr organizacji.

W drugim rozdziale pracy przeprowadzono analizę wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”, która obejmuje charakterystykę organizacyjno-ekonomiczną organizacji, aktualną sytuację płacową, analizę wynagrodzeń według kategorii pracowników oraz główne wady obecnych systemów płacowych w firmie.

Wstęp

2 Analiza organizacji i regulacji wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”

3 Poprawa systemu wynagradzania firmy

3.3 Obliczenia wydajność ekonomiczna proponowana działalność

Wniosek

Załącznik A

Wstęp

W gospodarce rynkowej płace wyrażają bezpośredni interes pracowników, pracodawców i państwa oraz mają cel ekonomiczny i społeczny. Ekonomicznym celem płac jest stymulowanie rozwoju produkcji, zwiększanie jej wydajności. Jej celem społecznym jest zapewnienie dobrobytu ludziom w ścisłym związku ze wzrostem wydajności produkcji i jej ekspansją.

Obowiązujące prawo pracy traktuje pojęcie „wynagrodzenie” nie tylko jako wysokość wynagrodzenia ustalonego dla pracownika, ale także jako cały system relacji, które są związane z zapewnieniem ustanowienia i realizacji przez pracodawcę wypłat dla pracowników za ich pracę w zgodnie z przepisami prawa, innymi aktami prawnymi, umowami zbiorowymi, umowami, przepisami lokalnymi i umowami o pracę. Płace - jeden z głównych sposobów zainteresowania pracowników wynikami ich pracy, jej wydajnością, zwiększaniem ilości produktów, poprawianiem ich jakości.

Wynagrodzenie to zestaw wynagrodzenia w gotówce lub w naturze, które pracownik otrzymuje za faktycznie wykonaną pracę, a także za okresy wliczane do czasu pracy. Płace z jednej strony są głównym źródłem dochodu i podnoszą poziom życia pracowników, az drugiej strony środkiem materialnych bodźców do wzrostu wydajności produkcji. Ponieważ płace są głównym źródłem dochodu pracowników, konieczne jest ciągłe doskonalenie systemu płac, aby w pełni zapewniał reprodukcję siły roboczej, uwzględniając warunki i wyniki pracy, stymulował podnoszenie umiejętności, produktywności, jakość produktu, racjonalne wykorzystanie i oszczędność wszelkiego rodzaju zasobów.

Dochód z pracy każdego pracownika zależy od jego wkładu osobistego, biorąc pod uwagę końcowe wyniki przedsiębiorstwa, jest regulowany podatkami i nie jest ograniczony do kwot maksymalnych. Wynagrodzenie minimalne dla pracowników wszystkich form organizacyjno-prawnych określa ustawa.

Administracja firmy samodzielnie wybiera i stosuje różne systemy wynagradzania pracowników. W tym obszarze działania administracja opiera się na specjalistach działu personalnego lub kierownikach personalnych, których możliwości zawodowe są często ograniczone i nie spełniają współczesnych wymagań.

Często stosowane formy organizacji płac są nieefektywne, w niewielkim stopniu motywują pracowników do pracy.

w pełnym zakresie swoich możliwości, co może niekorzystnie wpłynąć na konkurencyjność organizacji.

Ten temat jest istotny, ponieważ płace są jednym z głównych czynników w życiu społeczno-gospodarczym kraju, siły roboczej i jednostki.

Temat ten znajduje odzwierciedlenie w pracach następujących autorów: K. S. Azizyan, N. A. Veshunova, L. A. Fomina, Yu A. Babaev i innych. Przedmiotem opracowania jest firma „OKO”, która specjalizuje się w produkcji i montażu plastikowe okna.

Celem tej pracy jest kompleksowa analiza problemów wynagrodzeń w firmie oraz propozycja skutecznych sposobów na poprawę wynagrodzeń w organizacji. Zgodnie z celem rozwiązywane są następujące zadania:

Ustalenie istoty wynagrodzenia i trybu jego kształtowania;

Badanie elementów organizacji wynagrodzeń na przykładzie firmy;

Rozważenie możliwości zastosowania innych, nowoczesnych systemów wynagrodzeń:

Rozważenie skuteczności zastosowania nowych form i elementów wynagradzania.

1 Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1. 1 Podstawowe zasady organizacji i regulacji wynagrodzeń

Wynagrodzenie pracy - system relacji, które są związane z zapewnieniem tworzenia i realizacji przez pracodawcę wypłat na rzecz wszystkich pracowników za ich pracę zgodnie z przepisami prawa, innymi aktami prawnymi regulacyjnymi, umowami, układami zbiorowymi, przepisami lokalnymi i umowami o pracę.

Płaca oparta jest na cenie pracy jako czynniku produkcji, który sprowadza się do krańcowej produktywności. Zgodnie z teorią produktywności krańcowej, pracownik musi wyprodukować produkt, który zwraca jego płace, dlatego też płace są bezpośrednio zależne od wydajności pracy pracowników.

Istnieją dwie formy wynagrodzenia – pieniężne i niepieniężne. Forma pieniężna jest najważniejsza, ponieważ wynika to z roli pieniądza jako uniwersalnego ekwiwalentu w relacjach towar-pieniądz podmiotów rynkowych.

Wynagrodzenie może być również w naturze lub w formie dodatkowego płatnego urlopu. Jeśli przedsiębiorstwo nie ma gotówki, może płacić pracownikom wytworzonymi przez siebie produktami, które będą przez nich bezpośrednio skonsumowane, wymienione na inne dobra lub sprzedane. Czas wolny jest płatny. Forma ta ma na celu stymulowanie wysokiej jakości i intensywnej pracy i pozwala pracownikowi wykorzystać ten czas na rekreację, dodatkowy dochód lub naukę.

Istotną specyfikę stanowią formy wynagrodzenia za pracę pracowników kreatywnych (literatura, sztuka, nauka), którym wypłacane są tantiemy za zamówione przez nich dzieła – ich tworzenie, wdrażanie i rozpowszechnianie poprzez praktyczne wykorzystanie lub publiczne wykonanie zgodnie z art. aktualne dokumenty regulacyjne.

Wynagrodzenie to kwota wpłat gotówkowych oraz wartość świadczenia w naturze za pracę wykonaną na podstawie umowy o pracę (umowy).

Główne funkcje wynagrodzeń:

1) rozrodczy;

2) pomiar;

3) stymulujący;

4) regulacyjne;

5) społeczne.

Funkcja reprodukcyjna zapewnia pracownikowi taką ilość dóbr materialnych i usług na poziomie, który jest wystarczający do normalnej reprodukcji siły roboczej i wzrostu potencjału intelektualnego zgodnie ze zmieniającymi się technicznymi i społecznymi czynnikami produkcji. Z punktu widzenia całkowitych kosztów reprodukcji siły roboczej, jej koszt obejmuje takie aspekty życia pracownika, jak koszt zaspokojenia potrzeb żywnościowych, mieszkaniowych, edukacyjnych, opieki medycznej itp. i musi odpowiadać do lub przekroczyć koszt „koszyka konsumenckiego”.

Funkcja pomiaru - szacowany wskaźnik wkładu pracy każdego pracownika i kosztów pracy w wytworzenie produktu pracy. Za pomocą różnych elementów płac mierzy się koszty pracy różnej jakości i ilości. Skuteczność tej funkcji zależy od przestrzegania zasady zróżnicowania płac.

Funkcja stymulująca jest materialną zachętą do zainteresowania pracą oraz wzrostu wydajności pracy i jakości pracy. Realizację tej funkcji zapewnia łączenie standardów pracy, systemów taryfowych i premiowych w określone systemy płacowe, które zapewniają zmianę poziomu wynagrodzeń w zależności od indywidualnych i zbiorowych wyników pracy pracowników.

Funkcja regulacyjna pełni rolę równoważenia interesów pracowników i pracodawców. Reguluje popyt na produkty i usługi przedsiębiorstwa oraz siłę roboczą na rynku pracy. Podstawą realizacji funkcji regulacyjnej jest zróżnicowanie płac według grup pracowników, według priorytetu działań lub innych cech wyróżniających. W ten sposób powstaje pewna polityka ustalania poziomu płac dla różnych kategorii pracowników w określonych warunkach produkcyjnych.

Funkcja społeczna ustala różnice w poziomie płac. Różnica ta powinna być na tyle duża, aby zapewnić zainteresowanie zaawansowanymi szkoleniami, a także zróżnicować poziom wynagrodzenia w zależności od ciężkości i odpowiedzialności pracy. Jednak poziom takiego zróżnicowania powinien być zgodny z koncepcją sprawiedliwości w poziomie wynagrodzeń pomiędzy grupy społeczne, pracując zarówno w danym przedsiębiorstwie, jak iw danym regionie.

Płaca jest ceną siły roboczej, odpowiadającą kosztom towarów i usług, które zapewniają reprodukcję siły roboczej, zaspokajając fizyczne i duchowe potrzeby robotnika i członków jego rodziny. Rozróżnij płace nominalne i realne.

Płaca nominalna odnosi się do kwoty pieniędzy, którą pracownik otrzymuje za swoją pracę. Na podstawie wartości płac nominalnych można ocenić poziom zarobków, dochód, ale nie poziom konsumpcji i dobrobyt osoby. Istnieją dwa rodzaje płac nominalnych: naliczone (całkowita należna kwota) i wypłacona (bez podatków).

Płace realne - ilość dóbr materialnych i usług, które można nabyć za płace nominalne przy danym poziomie cen towarów i usług. Płace realne odzwierciedlają rzeczywistą siłę nabywczą płac nominalnych. Zależność między tymi wielkościami wyraża wzór:

Poz. h. n. = nie. h. n. / Opak., gdzie Ur. h. p. to wskaźnik płac realnych; Nie. h. n to wskaźnik płac nominalnych; UP to indeks cen towarów i usług.

W gospodarce rynkowej płace odzwierciedlają główny i bezpośredni interes pracodawców, pracowników i państwa jako całości.

Jednym z warunków efektywnej organizacji wynagrodzeń jest znalezienie odpowiedniego mechanizmu realizacji i przestrzegania niezbędnej równowagi interesów wspomnianego partnerstwa trójstronnego.

Ogólny poziom wynagrodzenia w przedsiębiorstwie może zależeć od następujących głównych czynników:

1) wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, jego rentowność;

2) politykę kadrową przedsiębiorstwa;

3) poziom bezrobocia w regionie i regionie;

4) państwowa regulacja wynagrodzeń i działalności związków zawodowych;

5) konkurencja na rynku pracy, stan podaży i popytu na pracowników odpowiednich specjalności.

W warunkach relacji rynkowych organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ma na celu rozwiązanie dwóch problemów:

Zagwarantować pracownikowi wynagrodzenie zgodne z wynikami jego pracy oraz kosztami pracy na rynku pracy;

Aby pracodawca osiągnął w procesie produkcyjnym taki wynik, który pozwoli mu odzyskać koszty i osiągnąć zysk.

Organizacja pracy opiera się na następujących zasadach:

1 Realizacja wynagrodzeń w zależności od ilości i jakości;

2 Zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji pracownika i warunków pracy;

3 Maksymalna kombinacja indywidualnego i zbiorowego zainteresowania ostatecznymi rezultatami pracy;

4 Wzmocnienie ochrony socjalnej, czyli systematyczny wzrost płac realnych;

5 Przekroczenie tempa wzrostu wydajności pracy ponad tempo wzrostu przeciętnego wynagrodzenia;

6 Wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa różnych możliwości zarabiania pieniędzy na pensje;

7 Terminowość wynagradzania;

8 Realizacja jednolitej polityki państwa w zakresie regulacji płac .

Organizacja wynagrodzeń opiera się na wykorzystaniu czterech elementów składowych:

1 Techniczna regulacja pracy - ustalenie rozsądnych standardów pracy (norm czasu, produkcji, konserwacji, czasu obsługi, liczby personelu) niezbędnych do obiektywnej ilościowej oceny kosztów pracy do wykonania określonej pracy. Normy służą do określania wysokości wynagrodzenia za jednostkę pracy.

2 System taryfowy, składający się ze stawek taryfowych, taryf taryfowych, książeczek taryfowych i kwalifikacyjnych, wynagrodzeń urzędowych pracowników, dopłat i dodatków do wynagrodzeń taryfowych, współczynników regionalnych. Rynek pracy poprzez prawa podaży i popytu wpływa przede wszystkim na wysokość stawek celnych i płac urzędników. Dopłaty i dodatki mają na celu pełniejszą ocenę cech porodu – jego nasilenia, intensywności, znaczenia, pracy w niesprzyjających warunkach, pilności i innych.

3 Formy i systemy wynagradzania integrujące sposoby korzystania ze standardów pracy oraz system taryfowy naliczania wynagrodzeń pracowników z uwzględnieniem specyfiki ich pracy.

4 Mechanizm tworzenia funduszu płac, który przejawia się w ustaleniu źródła środków oraz uzasadnieniu kwoty przeznaczonej na wynagrodzenia i wypłaty motywacyjne.

Obliczanie normatywnego funduszu płac w przedsiębiorstwie odbywa się metodami przyrostowymi i analitycznymi. W pierwszym przypadku wychodzą one z funduszu podstawowego i wzrostu wielkości produkcji; w drugim - na podstawie złożoności programu produkcyjnego.

W analitycznym planowaniu normatywnego funduszu płac można zastosować dwie metody: bezpośrednia - kalkulacja oparta na normach intensywności płac produktów (usług) i etapów pracy; pośrednie: kalkulacja proporcjonalna do obiektywnych cech organizacyjno-technicznych jednostki produkcyjnej.

Fundusz motywacyjny, który jest tworzony w celu stymulowania wydajności i rentowności przedsiębiorstwa, tworzony jest z rzeczywistych dochodów uzyskanych po odliczeniu obowiązkowych składek do ustawowych funduszy płac na zasadzie rezydualnej, rozwoju technicznego, rozwoju społecznego i funduszu dywidendowego.

System taryfowy jest tradycyjnie podstawą organizacji wynagrodzeń pracowników i jest budowany w zależności od warunków pracy, kwalifikacji pracowników, formy wynagradzania oraz znaczenia tej branży w gospodarce narodowej.

System taryfowy to zestaw standardów, za pomocą których różnicowane są zarobki pracowników różnych kategorii. Za jej pomocą, w równych warunkach ekonomicznych, zapewniona jest jedność miary pracy i jej płacy, jednakowa płaca za taką samą pracę, zróżnicowanie zasadniczej części płac w zależności od czynników charakteryzujących jakość pracy. Jego pensja składa się więc z sumy szacunkowych wkładu pracy iw niewielkim stopniu zależy od końcowych wyników pracy jednostki, w której pracuje, oraz przedsiębiorstwa jako całości.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne elementy systemu taryfowego. Przewodnik po taryfach i kwalifikacjach jest dokumentem regulacyjnym przeznaczonym do kwalifikacji pracy, przypisywania kategorii kwalifikacji pracownikom, a także do przygotowania programów szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników w systemie kształcenia zawodowego i bezpośrednio w produkcji. Zawiera niezbędne cechy i wymagania kwalifikacyjne, które dotyczą pracowników wykonujących różne treści, stopień złożoności i dokładności, profil pracy, w odniesieniu do umiejętności produkcyjnych, zgromadzonej wiedzy, a także uwzględniający charakter odpowiedzialności pracownika za prawidłowe wykonywanie pracy.

W celu zapewnienia międzysektorowej jedności w prowadzeniu rozliczeń pracy opracowano Jednolitą Informacyjną Księgę Taryf i Kwalifikacji Prac i Zawodów Pracowników (ETKS), która zachowuje rolę dokument normatywny w sprawach płac. Ponadto opracowano 72 dodatkowe przewodniki dotyczące kwalifikacji taryfowych dla różnych branż i rodzajów pracy, biorąc pod uwagę ich specyfikę branżową. W ETKS 6195 rozliczane są zawody pracowników. Na podstawie tych przewodników:

1) ustala się nazwę zawodu;

2) ustala się kategorie pracy lub pracę przypisuje się tej lub innej grupie pod względem wynagrodzenia, w zależności od złożoności, charakteru i szczególnych warunków pracy, w jakich jest wykonywana, a także kwalifikacji wymaganych od pracowników;

3) przypisuje się kategorię kwalifikacji, od której zależy wysokość stawki wynagrodzenia pracownika;

4) opracowywanie programów i programów szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego pracowników we wszystkich sektorach gospodarki;

5) opracowywane są listy zawodów i zawodów dla preferencyjnego zabezpieczenia emerytalnego itp.

W przewodniku taryfowo-kwalifikacyjnym dla każdego zawodu i kategorii znajdują się trzy sekcje: „Charakterystyka pracy”, „Musisz wiedzieć”, „Przykłady pracy”. Charakterystyka wskazuje na złożoność pracy, warunki organizacyjne i techniczne produkcji, wyposażenie technologiczne, wymagany stopień samodzielności w wykonywaniu tego rodzaju prac. Podano najbardziej typowe przykłady pracy dla odpowiedniej kategorii taryfowej dla każdej specjalności.

Ponieważ decyzja o podwyżce wynagrodzeń, wprowadzeniu (anulowaniu) premii dla menedżerów, specjalistów i pracowników podejmowana jest w wyniku certyfikacji przynajmniej raz na trzy lata, ich kwalifikacje zawodowe określane są przede wszystkim w oparciu o wymagania podręcznika kwalifikacyjnego .

Stawka taryfowa (wynagrodzenie) wyraża bezwzględną wysokość wynagrodzeń różnych grup i kategorii pracowników na jednostkę czasu pracy. Początkową podstawą do ustalenia stawek taryfowych według kategorii jest stawka taryfowa I kategorii, która określa wysokość wynagrodzenia za najprostszą pracę. Za pomocą stawek taryfowych przeprowadzana jest międzysektorowa regulacja wynagrodzeń. Polega ona na ustaleniu podwyższonych stawek celnych w wiodących sektorach gospodarki. Najwyższe stawki obowiązują pracowników przemysłu wydobywczego, który determinuje postęp naukowy i technologiczny. W przedsiębiorstwach własności niepaństwowej wysokość stawek celnych zależy przede wszystkim od kondycji finansowej przedsiębiorstwa i jest przez nie samodzielnie ustalana. Istnieją stawki godzinowe, dzienne i miesięczne. Są one ustawione dla każdej kategorii kwalifikacji.

Rysunek 1 - Kształtowanie stawki taryfowej

Kategoria taryfowa to wartość odzwierciedlająca złożoność pracy i kwalifikacje pracownika.

Kategoria kwalifikacji - wartość, która pokazuje poziom przygotowania zawodowego pracownika.

Skala taryfowa - zestaw kategorii taryfowych pracy (zawody, stanowiska), które są ustalane w zależności od złożoności pracy i cechy kwalifikacji pracowników za pomocą współczynników taryfowych. Stosunek stawki godzinowej odpowiedniej kategorii do stawki godzinowej 1. kategorii nazywa się współczynnikiem taryfowym i pokazuje, ile razy poziom wynagrodzenia za pracę (pracę) tej kategorii przekracza poziom wynagrodzenia za pracę I kategoria. W takim przypadku zakłada się, że współczynnik taryfowy pierwszej kategorii jest równy jeden.

Tabela 1 - Przykładowa skala taryfowa

Taryfa współczynnik

Skale taryfowe charakteryzują się następującymi cechami: zakres skali taryfowej, liczba cyfr, współczynniki taryfowe, bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

Liczba kategorii płacowych w najczęstszej siatce pracowników wynosi 6, w ujednoliconej skali płac pracowników organizacji budżetowych -18.

Bezwzględny wzrost współczynników taryfowych to różnica między współczynnikami taryfowymi sąsiednich kategorii. Względny wzrost współczynników to stosunek większego współczynnika do mniejszego minus jeden, wyrażony w procentach.

Tabela 2 - Rodzaje skal taryfowych

Stosunek skrajnych kategorii skali taryfowej nazywa się jej zakresem. Określa stosunek złożoności i wynagrodzenia pracowników o wyższych i niższych kwalifikacjach.

Powiatowe współczynniki płacowe odzwierciedlają zmiany wynagrodzeń w zależności od lokalizacji przedsiębiorstwa i są środkiem jego regulacji międzyokręgowej. Konieczność takiej regulacji tłumaczy się różnicami terytorialnymi w poziomie cen detalicznych znacznej części towarów konsumpcyjnych, różnicami w materialnym składzie konsumpcji ze względu na cechy przyrodnicze i klimatyczne regionów, a także nierównym tempem rozwoju produkcji i relacji między zapotrzebowaniem na pracę a możliwością jej zaspokojenia kosztem lokalnych zasobów pracy w różnych obszarach. Współczynnik regionalny jest obliczany do płac pracowników bez ograniczeń co do jego maksymalnej wielkości. Współczynniki okręgowe nie tworzą oficjalnych wynagrodzeń i nowych stawek celnych.

Zatem wynagrodzenie kształtuje się jako koszt (cena) siły roboczej, zapewniając normalną reprodukcję siły roboczej, motywując pracowników do efektywnej pracy w miejscu pracy. Jej minimalny poziom reguluje państwo, uwzględniając jego rozwój gospodarczy, ustalając: wysokość płacy minimalnej i stawkę taryfową I kategorii; warunki ustalania części dochodu przedsiębiorstwa kierowanej na płace; warunki wynagradzania w organizacje budżetowe i instytucje; mechanizm indeksowania.

1.2 Formularze i tradycyjne systemy wynagrodzeń

Niezbędnymi elementami organizacji wynagrodzeń są formy i systemy wynagrodzeń, które ustalają związek między wysokością zarobków, jakością i ilością pracy, które określają pewną procedurę jej obliczania, w zależności od warunków organizacyjnych produkcji i pracy wyniki.

Systemy wynagrodzeń charakteryzują obliczanie relacji między elementami wynagrodzeń: częścią taryfową, dopłatami, dodatkami, premiami.

Zgodnie z metodą pomiaru ilości pracy systemy płatności są klasyfikowane:

Na akord (ilość pracy jest mierzona ilością produktów wytworzonych przez pracownika lub wykonanej pracy);

Oparte na czasie (ilość pracy mierzona jest ilością czasu przepracowanego przez pracownika);

Akord (ilość pracy jest mierzona określoną ilością pracy).

Zgodnie z formami wyrażania i oceny wyników pracy systemy płatności dzielą się na:

Zbiorowy (na podstawie oceny pracy zbiorowej);

Indywidualny (na podstawie oceny wyników pracy każdego pracownika).

Zgodnie z liczbą wskaźników, które są brane pod uwagę przy ocenie wkładu pracy pracowników, systemy płatności dzielą się na:

1) jednoczynnikowy lub prosty (prosty akord, prosty czasowy);

2) wieloczynnikowe, czyli premie (premia akordowa, premia ryczałtowa, premia czasowa, premia progresywna i inne).

W zależności od charakteru wpływu pracownika na wynik pracy, systemy płatności dzielą się na bezpośrednie i pośrednie.

Płace czasowe to takie płace, w których wynagrodzenie pracowników jest naliczane według ustalonej stawki celnej lub wynagrodzenia za czas faktycznie przepracowany przy produkcji.

Oparta na mechanizmie płatności forma czasowa stymuluje przede wszystkim podnoszenie kwalifikacji pracowników i wzmacnianie dyscypliny pracy.

Tabela 3 - Formy i systemy wynagradzania

Czasową formę wynagrodzenia stosuje się w takich przypadkach, gdy:

Robotnik nie może mieć bezpośredniego wpływu na wzrost produkcji, który jest determinowany wydajnością maszyn, aparatury lub jednostek;

Nie ma ilościowych wskaźników produkcji, które są niezbędne do ustalenia stawki akordowej;

W miejscach pracy i miejscach, gdzie zapewnienie wysokiej jakości produktów i pracy jest głównym wyznacznikiem pracy;

Na stanowiskach, w których rozliczanie i racjonowanie pracy jest kosztowne i ekonomicznie niecelowe, a także w przypadku, gdy praca pracownika nie może być dokładnie racjonowana;

Podczas wykonywania prac konserwacyjnych sprzętu, a także na liniach transportowych o regulowanym rytmie.

Akordowa forma wynagrodzenia to forma, w której wynagrodzenia są naliczane pracownikom według z góry określonych stawek za każdą jednostkę wykonanej pracy lub wytworzonych produktów.

Ceny kalkulowane są na podstawie stawki taryfowej odpowiadającej kategorii tego rodzaju pracy oraz ustalonej normy czasu (produkcji):

Ps \u003d Ts * Hvr,

gdzie Рс - stawka akordowa, r.; Тс - stawka godzinowa (dobowa), rub.; Nvr - norma czasu.

Ps \u003d Ts / Nvyr,

gdzie Рс - stawka akordowa, r.; Тс - stawka godzinowa (dobowa), rub.; Nvyr - tempo produkcji.

Stawki akordowe nie są uzależnione od tego, kiedy wykonywana była oceniana praca – po południu, wieczorem czy w nocy, a także od pracy w godzinach nadliczbowych (istnieją specjalne rodzaje dopłat, które uwzględniają te czynniki pracy). Zmiana standardów pracy lub stawek celnych prowadzi do przeliczenia indywidualnych stawek.

Akordowa forma wynagrodzenia stymuluje przede wszystkim poprawę wolumetrycznych, ilościowych wskaźników pracy, dlatego jest stosowana w obszarach produkcyjnych z przewagą pracy ręcznej lub maszynowo-ręcznej. W tych warunkach możliwe jest uwzględnienie ilości i jakości wytwarzanych produktów, aby zapewnić wzrost wielkości produkcji i ważność ustalonych norm pracy.

Akordowa forma wynagrodzenia jest najbardziej odpowiednia do zastosowania, gdy:

Obecność ilościowych wskaźników pracy, które bezpośrednio zależą od pracownika lub jego zespołu;

Szanse dla pracowników na zwiększenie produkcji lub ilości wykonywanej pracy;

Możliwości dokładnego rozliczania ilości (objętości) wykonanej pracy;

Konieczność w tym obszarze stymulowania pracowników do dalszego zwiększania produkcji wyrobów lub wielkości wykonywanej pracy;

Stosowanie rozsądnych standardów pracy;

Brak negatywnego wpływu akordu na poziom jakości produktu (pracy), stopień zgodności z wymogami i reżimami bezpieczeństwa technologicznego, racjonalne wykorzystanie surowców, energii i materiałów.

Akord w formie akordu dzieli się na akord bezpośredni, progresywny, premiowy, akordowy, akord pośredni, w zależności od sposobu rozliczania produkcji oraz rodzaju stosowanych dodatkowych zachęt (premie, wyższe ceny).

W zależności od tego, jak ustalane są zarobki pracownika – za pomocą indywidualnych lub grupowych wskaźników wydajności – każdy z systemów może być indywidualny lub zbiorowy.

W przypadku bezpośredniego indywidualnego systemu akordowego wynagrodzenie pracownika można określić za pomocą wzoru:

3=Z P iqi,

gdzie P i - cena za i-ty widok produkty lub praca, r.; q i - liczba przetworzonych produktów i-tego rodzaju.

W systemie bezpośredniego akordu zbiorowego, płace pracowników można określić w podobny sposób, wykorzystując indywidualne i zbiorowe stawki akordu oraz całkowitą wydajność (pracę wykonaną) przez zespół jako całość.

Wynagrodzenie według indywidualnych stawek akordowych za końcowe wyniki pracy zespołu stosuje się w przypadkach, gdy praca zespołowa wymaga ścisłego podziału pracy pracowników powiązanych technologicznie. Indywidualne stawki akordowe są ustalane dla każdego zawodu w brygadzie na podstawie stawek celnych i ogólnego wskaźnika produkcji brygady.

Wynagrodzenie w akordach zbiorowych jest częściej stosowane w złożonych zespołach, gdzie pracownicy ogólni pracują bez jasno określonego podziału pracy na zasadzie wymienności.

W akordowym systemie płac praca robotnika w granicach spełniania norm jest opłacana według bezpośrednich stawek akordowych, a po przekroczeniu tych początkowych norm według stawek podwyższonych.

Główne wymagania dotyczące stosowania progresywnego systemu akordowego powinny obejmować prawidłowe ustalenie początkowej podstawy, opracowanie skutecznych skal podnoszenia cen, dokładne rozliczanie produkcji i czasu faktycznie przepracowanego przez każdego pracownika.

W systemie akordowym pracownikowi na akord lub zespołowi pracowników, oprócz wynagrodzenia według stawek bezpośrednich akord, wypłacana jest premia za spełnienie lub przekroczenie ustalonych wskaźników ilościowych i jakościowych, przewidzianych w rozporządzeniu w sprawie akordów. premie.

W systemie akordowym stawka jest ustalana nie za pojedynczą operację, ale za cały nakład pracy. Wysokość akordu ustalana jest na podstawie obowiązujących norm czasu (produkcji) i stawek, aw przypadku ich braku - na podstawie norm i cen za podobną pracę. Zazwyczaj płacą akordową pracownicy są wynagradzani za skrócenie terminów realizacji zadań, co wzmacnia stymulującą rolę tego systemu we wzroście wydajności pracy.

W systemie akordu pośredniego, który jest stosowany przede wszystkim dla wynagrodzeń pracowników pomocniczych bezpośrednio zaangażowanych w obsługę pracowników głównych, ustalane są stawki akordu pośredniego.

Stosowanie takiej lub innej formy wynagrodzenia zależy od warunków produkcji. W każdym konkretnym przypadku należy stosować taką formę wynagrodzenia, która najlepiej odpowiada organizacyjnym i technicznym warunkom produkcji, a tym samym przyczynia się do poprawy wyników pracy.

Obecny trend systematycznego zmniejszania zakresu akordu (w czystej postaci) w kontekście nowych technologii i relacji rynkowych wymusza stosowanie systemów płac opartych o formę czasową z niezbędnym ekonomiczne uzasadnienie czasu pracy według kryteriów produktywności, wydajności lub opłacalności pracy, w zależności od funkcji i pracy wykonywanej przez pracownika. Jednocześnie stawka taryfowa wynagrodzenia za 1 standardową godzinę pracy o pewnym stopniu złożoności w odniesieniu do różnych rodzajów działalności i kategorii pracowników może być pojedynczym miernikiem poziomu wynagrodzenia.

1. 3 Motywacja i zachęty dla pracowników w ramach polityki wynagrodzeń

Indywidualizacja wynagrodzeń wiąże się z materialnym wynagrodzeniem pracy, kompensacją niekorzystnych skutków warunków pracy, przyciąganiem pracowników na obszary o niekorzystnych warunkach pracy, opłaceniem dodatkowych wyników pracy, ocena ekonomiczna lepsza praca.

Istnieją takie główne kierunki stymulacji (motywacji) pracy pracowników organizacji:

1) wynagrodzenia według taryfy, charakteryzujące ocenę wkładu pracownika w wynik działalności organizacji (wartość bezwzględna i stosunek do poziomu wynagrodzeń innych pracowników przedsiębiorstwa).

2) system dopłat i ulg, który zajmuje pozycję pośrednią między systemem taryfowym a premiami. Dopłaty i dodatki najczęściej charakteryzują szczególne warunki pracy danego pracownika.

Kwoty i warunki ich płatności określane są w układach zbiorowych. Specyficzną cechą płatności motywacyjnych (dopłat i dodatków) jest to, że rekompensują one dodatkowe koszty energii lub obciążenie pracownika pracą w ciągu dnia pracy.

Wszystkie rodzaje dopłat można warunkowo podzielić na następujące grupy:

Płatności dodatkowe związane ze szczególnym charakterem wykonywanej pracy (praca w godzinach nadliczbowych, praca w święta i weekendy, praca zmianowa i dojazdowy charakter pracy);

Dopłaty i dodatki za warunki pracy odbiegające od normalnych (trudne warunki pracy, intensywność na linii montażowej, praca w nocy, pod ziemią, w sytuacjach awaryjnych);

Dopłaty i dodatki za dodatkowe wyniki pracy (za łączenie zawodów, poszerzanie obszarów usług, kierowanie zespołem, za doskonałość zawodową, osiągnięcia w pracy, pilną pracę).

3) system premiowy dla pracowników. Premie rozumiane są jako wypłata pracownikom kwot pieniężnych przekraczających podstawowe zarobki w celu zachęcenia ich do osiągania określonych wyników, wypełniania zobowiązań, a także stymulowania ich dalszego (zobowiązań, wyników) wzrostu. Tym samym premie można uznać za rodzaj zachęty do dopłat i dodatków.

4) systemy świadczeń wewnątrzzakładowych dla pracowników przedsiębiorstwa obejmują:

Dotowanie i preferencyjne posiłki, instalacja automatów do napojów gorących i przekąsek w przedsiębiorstwie;

Zwrot wydatków na pokrycie kosztów mieszkaniowych, mieszkaniowych i usług komunalnych;

Opłata za szkolenie i zaawansowane szkolenie;

Sprzedawanie produktów firmy swoim pracownikom z rabatem (10% lub więcej);

Pełna lub częściowa opłacenie kosztów dojazdu pracownika do iz miejsca pracy;

Udzielanie pracownikom nieoprocentowanych lub niskooprocentowanych pożyczek;

Przyznanie prawa do korzystania z transportu firmowego, zapewnienie mieszkania;

Zapłata zwolnienie lekarskie powyżej pewnego poziomu ubezpieczenie zdrowotne pracowników na koszt przedsiębiorstwa, przekazywanie preferencyjnych bonów do sanatoriów.

Działania te pozwalają na zwiększenie bezpieczeństwa socjalnego pracowników przedsiębiorstwa oraz motywację do pracy w ich wysoce efektywnych działaniach.

5) niematerialne (korzyści pozaekonomiczne) i przywileje dla pracowników obejmują:

Przyznanie prawa do przesuwnego, elastycznego harmonogramu pracy;

Zapewnienie czasu wolnego, wydłużenie czasu płatnego urlopu za określone osiągnięcia i sukcesy w pracy;

Wcześniejsza emerytura i inne.

Wykorzystanie możliwości zapewnienia dodatkowego czasu wolnego, zróżnicowania urlopów i redystrybucji czasu pracy prowadzi do obniżenia kosztów czasu pozaprodukcyjnego, wzrostu zainteresowania personelu poprawą jakości produktu, a w efekcie do spadku strata czasu pracy.

6) zachęta moralna pracowników obejmuje: awans; planowanie kariery; wszelkie cenne prezenty; wyróżnienia i podziękowania.

Skuteczność zarządzania personelem, która przejawia się w osiąganych wynikach, zależy od stopnia efektywności podejmowanych działań, wśród których najważniejszą rolę odgrywa wynagrodzenie.

Proces ustalania wynagrodzenia materialnego pracownika powinien z jednej strony uwzględniać działania pracownika, az drugiej motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Wynagrodzenie personelu dotyczy wszystkich kosztów ponoszonych przez pracodawcę na podstawie umowy o pracę.

Chociaż nagroda materialna odgrywa wiodącą rolę w motywacji, to bez uwzględnienia innych czynników nie osiąga ona swoich celów. Musi być połączona z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznaniem zespołu, uczestnictwem w podejmowaniu decyzji kierowniczych, władzą, przywilejami, interesującą pracą, awansami, komfortowymi warunkami pracy i innymi.

Motywacja materialna jest traktowana jako sposób na zaspokojenie nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość wynagrodzenia może być również postrzegana jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i stanowiska. Jeśli jego wzrost odzwierciedla zasługi pracownika, to jest to wskaźnik wysokiego uznania pracownika przez kierownictwo, prestiż i specjalny status. Niektórzy autorzy traktują nagrodę jako sposób na zaspokojenie potrzeby poczucia własnej wartości. Nagrodą jest wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Koncepcje wartości w ludziach są specyficzne, dlatego też odmienne są oceny wynagrodzenia w stosunku do jego wartości.

Nieefektywny system wynagradzania może powodować niezadowolenie wśród pracowników i prowadzić do negatywnych konsekwencji dla organizacji w postaci demotywacji pracowników, stagnacji lub spadku produktywności, dużej rotacji kadr, napięć w relacjach między pracownikami. Niezadowoleni pracownicy mogą wejść w otwarty konflikt z liderami organizacji, przerwać pracę, zorganizować strajk lub całkowicie opuścić organizację.

Skuteczny system wynagradzania zwiększa produktywność pracowników, kieruje ich działania we właściwym kierunku dla organizacji.

Wszelkie zmiany w zakresie wynagrodzeń muszą być dobrze przemyślane i odpowiednio przygotowane, gdyż jest to niezwykle wrażliwy obszar, który bezpośrednio wpływa na materialne interesy pracowników, w którym koszt błędu jest niezwykle wysoki. Wartością nagród jest stymulowanie zachowań pracowników, kierowanie ich do realizacji celów, przed którymi stoją. cele strategiczne i powiązać interesy materialne pracowników z celami strategicznymi organizacji.

To kluczowe ustawienie definiuje następujące cele systemu nagród:

1 Przyciągnięcie personelu do organizacji. Organizacje konkurują ze sobą na rynku pracy, starając się przyciągnąć talenty, których potrzebują do osiągnięcia strategicznych celów. W tym sensie system wynagradzania powinien być konkurencyjny w stosunku do wymaganej przez organizację kategorii pracowników.

2 Zatrzymanie pracowników w organizacji. Gdy wynagrodzenie w organizacji nie odpowiada temu, co oferuje rynek pracy, pracownicy mogą zacząć z niego odchodzić. Aby uniknąć utraty pracowników, profesjonalna edukacja i na rozwój których organizacja wydała określone fundusze, menedżerowie muszą zapewnić konkurencyjność systemu nagród.

3 Stymulacja zachowań produkcyjnych. Wynagrodzenie powinno ukierunkowywać pracowników na te działania, które są niezbędne dla organizacji. Produktywność, kreatywność, doświadczenie, poświęcenie dla organizacji powinny być wspierane poprzez system nagród.

4 Kontrolowanie kosztów pracy. Ponieważ koszty pracy są główną pozycją kosztów w większości nowoczesnych organizacji, Efektywne zarządzanie mają one zasadnicze znaczenie dla ogólnego sukcesu organizacji. Dobrze zdefiniowany system wynagrodzeń pozwala organizacji kontrolować koszty pracy przy jednoczesnym zapewnieniu dostępności odpowiednich osób. Nieracjonalnie wysokie koszty płac doprowadziły do ​​bankructwa wielu organizacji.

5 Wydajność i prostota. System wynagradzania powinien być dobrze rozumiany przez każdego pracownika organizacji (w przeciwnym razie może powodować nieodpowiednią reakcję personelu i prowadzić do niewłaściwych działań, które miał stymulować), a także nie wymagać znacznych zasobów materialnych do zapewnienia jego funkcjonowania.

6 Zgodność z wymogami prawnymi. We wszystkich krajach wynagradzanie pracowników jest do pewnego stopnia regulowane przez ustawodawstwo państwowe, zignorowanie czego może prowadzić do sankcji sądowych i administracyjnych wobec organizacji, co wiąże się ze znacznymi kosztami materialnymi i moralnymi. Powyższe cele systemu wynagradzania mogą być ze sobą sprzeczne (na przykład kontrola kosztów i przyciąganie wykwalifikowanego personelu). Kierownictwo organizacji musi znaleźć optymalny stosunek stopni rozwiązywania tych problemów (własny dla każdej organizacji na każdym etapie jej rozwoju). A w momencie tworzenia nowej firmy zadanie minimalizacji kosztów pracy z reguły poświęca się na rzecz przyciągania wykwalifikowanego personelu. W czasach trudności ekonomicznych organizacje często odkładają zatrudnianie nowych pracowników i skupiają się na obniżeniu kosztów wynagrodzeń.

Zatem głównym celem wynagradzania jest zapewnienie realizacji strategicznych celów organizacji poprzez pozyskiwanie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu.

Każda organizacja stosuje własny system wynagradzania pracowników, odzwierciedlający stojące przed nią cele, filozofię zarządzania jej liderów, tradycje, a także uwzględniający zasoby, jakimi dysponuje. W związku z tym trudno jest podać uniwersalne zalecenia dotyczące budowy tego systemu. Tylko kierownictwo organizacji (czasami z pomocą fachowej pomocy) może określić, jakie metody wynagradzania są dla nich najbardziej odpowiednie. Badania wykazały jednak, że w organizacjach działających w dość stabilnym środowisku, otoczenie zewnętrzne, tradycyjne metody wynagradzania są bardziej efektywne, natomiast w firmach działających w warunkach dużej niestabilności i nieprzewidywalności lepiej funkcjonują systemy nietradycyjne. To stwierdzenie odnosi się również do wewnętrznych struktur organizacyjnych: w sztywnych organizacjach hierarchicznych bardziej efektywne jest stosowanie tradycyjnych; metody, a w organizacjach o szybko zmieniającej się lub rozmytej strukturze lepiej sprawdzają się metody nietradycyjne.

Praktyka opracowała siedem ogólnych zasad dotyczących bodźców materialnych dla personelu opartych na jedności bodźców materialnych i moralnych z dominacją materialnych:

Systemy zachęt materialnych powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika;

Systemy muszą być elastyczne, umożliwiając natychmiastowe nagrody za każdy pozytywny wynik;

Wielkość zachęty powinna być uzasadniona ekonomicznie i psychologicznie (coraz mniej; częściej, ale mniej);

Zachęcanie personelu jest ważne, aby organizować się według wskaźników, które są postrzegane przez wszystkich jako prawidłowe;

Systemy motywacyjne powinny kształtować wśród pracowników poczucie słuszności nagród materialnych;

Systemy motywacyjne powinny pomagać w zwiększeniu zainteresowania pracowników doskonaleniem nie tylko pracy indywidualnej, ale także pracy w „powiązaniach biznesowych” z innymi pracownikami;

Pracownicy muszą widzieć wyraźną zależność między wynikami swojej pracy a działalnością firmy (do czego mogą prowadzić błędy pracowników i do czego prowadzą sukcesy każdego z nich).

Zasady służą do projektowania systemu zachęt materialnych dla pracowników. Bardzo ważne jest ustalenie, ile razy (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, dwa razy lub raz w roku) oprócz pensji będzie wypłacane wynagrodzenie pieniężne iw jakiej wysokości. Ogólny schemat łączy opłacanie indywidualnej pracy z podziałem procentu zysków między pracowników w równych częściach, co sprawia, że ​​są zainteresowani sukcesem wspólnej sprawy. To połączenie stanowi materialną podstawę identyfikacji wszystkich pracowników z celami organizacji.

Zachęty do pracy są skuteczne, jeśli władze są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za którą płacą. Celem zachęt nie jest ogólne zachęcenie człowieka do pracy, ale zachęcenie go do lepszego (więcej) tego, co wynika ze stosunków pracy. Cel ten można osiągnąć tylko dzięki systematycznemu podejściu i stymulacji porodu.

System moralnych i materialnych zachęt do pracy obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności biznesowej pracowników, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Ale jednocześnie pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie wynagrodzenie otrzyma, jeśli będą one ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia.

Jednak granica między zachowaniem kontrolowanym a motywowanym jest warunkowa i mobilna, gdyż pracownik o silnej motywacji do pracy ma samodyscyplinę, nawyk sumiennego spełniania wymagań i traktowania ich oraz własnych standardów postępowania.

Skuteczność nagród zależy nie tylko od ich rodzaju, ale także od czasu i częstotliwości. Wynagrodzenie nie ma więc prawie żadnego wpływu na pracowników, jeśli odbiega przez dłuższy czas od okresu osiągnięć. Ważne jest stworzenie w zespole takiej atmosfery, w której każdy pracownik ma pewność, że jego wynagrodzenie będzie odpowiadało włożonym wysiłkom i osiągniętym wynikom w porównaniu z wynikami innych pracowników.

Projektując nagrody rzeczowe, należy przestrzegać następujących ogólnych zasad:

Zachęcaj pracowników materialnych do ciężkiej pracy w organizacji;

Wykonywanie premii lub zachęt moralnych na tyle szybko, aby pracownik nie stracił związku między swoim dodatkowym wkładem a uznaniem otrzymanym od administracji;

Płać nie za wysiłek, ale za wyniki, głównie za te, które wpływają na zyski;

Jeśli to możliwe, płacić zgodnie z tym, co pracownik osiągnął w swoim obszarze odpowiedzialności;

Płać więcej, gdy firma dobrze sobie radzi, i zmniejszaj płace, jeśli wyniki nie są wystarczająco dobre;

Aby utrzymać odpowiednich pracowników w organizacji, zapewnij wypłatę części naliczonych w W tym roku kwoty w kolejnych latach, pod warunkiem dalszej współpracy pracownika z organizacją. W przypadku wyjazdu traci te kwoty (w całości lub w części);

Realizować wynagrodzenie materialne w formach najbardziej akceptowalnych i atrakcyjnych dla pracownika.

Te działania zwiększające motywację do pracy pozwalają na efektywniejsze wykorzystanie potencjału pracy przedsiębiorstwa i zwiększenie jego konkurencyjności na rynku.

2. Analiza organizacji i regulacji wynagrodzeń na przykładzie firmy „OKO”

2. 1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

Firma OKO została założona w 2007 roku w mieście Meleuz w Republice Baszkirii. Przez ostatnie lata zdobyła ogromne doświadczenie w nienagannej i odpowiedzialnej obsłudze, które wyraża się w wielu klientach. Firma zapewnia indywidualne podejście do każdego klienta, wykwalifikowaną poradę, dokładną kalkulację kosztów zamówienia, pomoc w prawidłowym doborze produktów.

Firma OKO to rzetelna, aktywnie rozwijająca się firma zajmująca się rozwojem, produkcją i montażem wysokiej jakości wyrobów metalowo-plastikowych z wykorzystaniem elitarnego, ekologicznego, certyfikowanego profilu PROPLEX (Austria), działająca zgodnie z wymogami europejskiego środowiska program „Odpowiedzialność za jutro”.

Misją firmy jest dostarczanie konsumentom wysokiej jakości okien PCV, gwarantujących ochronę i komfort, poprzez rozwój i produkcję systemów okiennych, kompleksowe dostawy komponentów oraz kompleksową, profesjonalną obsługę.

Głównymi działaniami firmy OKO są obecnie:

Okna i drzwi plastikowe systemu profili PROPLEX;

Okna i drzwi plastikowe systemu profili REHAU (Niemcy);

Wykończenie balkonów i loggii;

Oszklenie domów wiejskich;

Plastikowy system przesuwny Sliders (Rosja);

Aluminiowy system przesuwny Provedal (Rosja).

Firma wykorzystuje głównie profil z tworzywa sztucznego Proplex, który jest produkowany w Rosji przy użyciu austriackich technologii.

System profili z tworzywa sztucznego Proplex jest przeznaczony do produkcji drzwi i okien do dowolnych pomieszczeń i jest specjalnie dostosowany do rosyjskich warunków pracy. System spełnia wszystkie rosyjskie wymagania dotyczące izolacji termicznej, a także wszystkie najważniejsze normy międzynarodowe.

Dla użytkownika końcowego korzyść z tak szerokiej gamy produktów jest oczywista. Zamawiając okno, kupujący ma możliwość wyboru dokładnie takiego systemu, który najlepiej odpowiada jego potrzebom i oczywiście odpowiada jego możliwościom finansowym. Istnieje również szereg korzyści dla producenta konstrukcji z PVC z zastosowania wielu systemów PROPLEX. Po pierwsze daje możliwość pracy w kilku segmentach konsumenckich w celu zaoferowania szerszego asortymentu produktów. Po drugie, wszystkie systemy profili PROPLEX są zaprojektowane w taki sposób, aby zminimalizować niedogodności, które mogą być związane z przesiadaniem się sprzętu przy przechodzeniu z jednego systemu do drugiego.

Firma zawsze stara się dostarczać tylko najlepsze i wysokiej jakości produkty, uwzględniając wszystkie wymagania i życzenia klientów.

Firma stosuje liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania. Na czele każdego oddziału stoi jeden lider, w którego rękach skoncentrowane są wszystkie funkcje zarządcze. Sprawuje wyłączną kontrolę nad podległymi mu pracownikami firmy. Rozkazy, które wydaje są wiążące na niższych poziomach. Każdy lider z kolei podlega dyrektorowi firmy. Struktura firmy OKO składa się z personelu administracyjnego i kierowniczego, personelu produkcyjnego, personelu serwisowego oraz personelu pomocniczego.

Załoga firmy to 27 osób: dyrektor generalny - 1 osoba, główna księgowa - 1 osoba, księgowa - 3 osoby, kierownik produkcji - 1 osoba, marketer - 2 osoby, kierownik sprzedaży - 2 osoby, monter - szklarz - 5 osób, instalatorzy - 5 osób, dostawca - 1 osoba, asystent - 2 osoby, kierowca - 2 osoby, sprzątaczka - 2 osoby.

Rysunek 2 - Struktura organizacyjna Firma OKO

Obowiązki i funkcje niektórych pracowników przedsiębiorstwa:

CEO zarządza działalnością finansową i gospodarczą firmy, zapewnia realizację powierzonych mu zadań i funkcji, organizuje pracę i efektywne współdziałanie wszystkich działów strukturalnych firmy, zapewnia przestrzeganie prawa w działalności firmy, organizuje pracę w celu zapewnienia firma z wykwalifikowanym personelem, racjonalne ich wykorzystanie profesjonalna wiedza, doświadczenie i umiejętności, certyfikacja i szkolenie pracowników, wykonuje inne obowiązki wykonawcze i administracyjne związane z działalnością operacyjną i gospodarczą firmy.

Księgowi odpowiadają za tworzenie rzetelnych i pełnych informacji o działalności firmy i jej stanie majątkowym, co jest niezbędne użytkownikom sprawozdań finansowych: menedżerom, organizatorom, uczestnikom i właścicielom majątku firmy, a także zewnętrznym: inwestorom , wierzycieli i innych użytkowników sprawozdań finansowych. Do zadań księgowych należy również dostarczanie informacji niezbędnych wewnętrznym i zewnętrznym użytkownikom sprawozdań finansowych do monitorowania zgodności z prawem. Federacja Rosyjska gdy firma prowadzi działalność gospodarczą, istnienie i przepływ mienia i umów, wykorzystanie materiałów, robocizny i zasoby finansowe w odniesieniu do przyjętych norm, standardów i szacunków. Ponadto do zadań takich należy eliminacja negatywnych skutków działalności gospodarczej firmy oraz zapewnienie jej stabilności finansowej.

Kierownik produkcji podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. Zajmuje się planowaniem usprawnienia technicznego procesu produkcyjnego, organizuje pracę i przygotowuje wszystkie niezbędne zasoby do realizacji procesu produkcyjnego. Kierownik produkcji sprawuje również pełną kontrolę nad procesem wdrożenia, dostawy i dokumentacja wyniki działalność produkcyjna firm. Prowadzi ewidencję działalności produkcyjnej, zużycia materiałów, a także przygotowuje niezbędną dokumentację do raportowania do wyższego kierownictwa. Kontroluje jakość produkcji.

Kierownik ds. marketingu podlega bezpośrednio prezesowi. To specjalista, który zapewnia najwięcej wydajna praca firma „OKO”, zwiększa zwrot ze swojej działalności za pomocą całego marketingu mix. Marketer zajmuje się opracowywaniem planów promocji i sprzedaży produktów, analizą grupa docelowa i rynku, prognozowanie zmian podaży i popytu, organizowanie promocji, wydarzeń, badań, kształtowania asortymentu, ustalania cen.

Kierownik sprzedaży świadczy i promuje usługi reklamowe, zawiera umowy, poszukuje nowych klientów, przyjmuje nowe zamówienia, doradza klientom, wypełnia faktury zgodnie z wymaganiami działu księgowości, zawiera obopólnie korzystne transakcje, wykonuje indywidualne zadania urzędowe bezpośredniego przełożonego , jest zgodny z przepisami prawa pracy przyjętymi w firmie.

Dostawca należy do kategorii wykonawców technicznych. Sporządza dokumentację dla otrzymanych i wysłanych towarów, dokonuje nieplanowych zakupów materiałów, towarzyszy towarom w drodze, zapewnia ich bezpieczeństwo i ułatwia ich nowoczesną dostawę, sprawdza stan towarów, ustala sposób ich transportu, podejmuje działania mające na celu poprawę efektywności eksploatacji zasobów materialnych poprzez redukcję kosztów związanych z ich zakupem, dostawą i magazynowaniem.

W chwili obecnej firma działa w dwóch obszarach: produkcji i montażu okien i drzwi z tworzyw sztucznych. Przeprowadźmy prognozowaną wycenę firmy na 2013 rok.

Wykorzystane zostaną dostępne sprawozdania finansowe za lata 2011-2012. Główne pozycje tego raportowania zostaną porównane z wielkością sprzedaży. Jako okres prognozy wybrano rok 2013.

Przy prognozowaniu wartości parametrów przyjęto następujące założenia wiodące:

Tempo wzrostu sprzedaży wyniesie 10%, biorąc pod uwagę korzystne trendy makroekonomiczne;

Ze względu na wzrost cen energii i płac udział kosztów w cenie wzrośnie z 75% do 80%;

Korespondencja między sprzedażą a kapitałem obrotowym pozostanie mniej więcej na tym samym poziomie, co poprzednio;

Efektywna stawka podatku dochodowego wzrośnie z 8% do 12%;

Poziom kosztów administracyjnych pozostanie na tym samym poziomie;

Poziom amortyzacji pozostanie taki sam jak poprzednio;

W związku z poprawą koniunktury w kraju poziom należności zmniejszy się o 6%;

Zobowiązania z tytułu wzrostu sprzedaży i wzrostu zysku firmy zmniejszą się o 8% (patrz tabela 2).

Tabela 4 - prognoza parametrów modelu na rok 2013, %.

2. 2 Aktualna pozycja wynagrodzeń w firmie oraz analiza wynagrodzeń dla niektórych kategorii pracowników

Firma ustaliła wynagrodzenie dla pracowników zgodnie z zawartymi umowami według przyjętych stawek taryfowych (wynagrodzenia urzędowe) oraz regulaminu premiowania w organizacji, jeśli ich kwalifikacje odpowiadają konkretnym wynikom wykonywanej pracy. Odbywa się to na podstawie zawartego układu zbiorowego.

Pracodawca gwarantuje pracownikom wynagrodzenie nie niższe niż płaca minimalna. Jego obowiązkiem jest również zapewnienie bezpieczeństwa zdrowia i życia pracowników w procesie aktywności zawodowej. Odpowiada za to zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Dyrektor organizacji zobowiązuje się, w obecności środków finansowych, udzielić takiej pomocy materialnej jak:

Wypłaty charakter społeczny przy urodzeniu dziecka;

Opłaty za ślub własny i wesela dziecięce;

Płatności w związku ze śmiercią członków rodziny oraz zapewnienie niezbędnego transportu.

Wypłata wynagrodzenia zgodnie z zawartym układem zbiorowym następuje terminowo, najpóźniej do 25 dnia następnego miesiąca. W wyjątkowych przypadkach poszczególni pracownicy mogą otrzymać nieplanowaną zaliczkę na poczet wynagrodzenia, nie więcej jednak niż wysokość miesięcznego wynagrodzenia.

Zgodnie z prawo pracy pracownicy mają czas na odpoczynek. Dodatkowo bezpłatny odpoczynek przewidziany jest w takich przypadkach:

Przyjmowanie własnych dzieci do wojska (nie więcej niż dwa dni);

Ślub dzieci (nie dłużej niż trzy dni).

Przewiduje również urlop bez wynagrodzenia na podstawie pisemnego wniosku pracownika (art. 128 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej):

Pracujący emeryci (nie więcej niż 14 dni kalendarzowych w roku);

żony i rodzice personelu wojskowego, którzy zmarli w wyniku obrażeń lub obrażeń otrzymanych podczas wykonywania obowiązków w służbie wojskowej, a także z powodu choroby otrzymanej w służbie wojskowej - nie więcej niż 14 dni kalendarzowych);

W przypadku zarejestrowania małżeństwa lub urodzenia dziecka, zgonu bliskich - do 5 dni kalendarzowych.

Organizacja prowadzi kartę czasu pracy, aby monitorować zgodność z harmonogramem pracy i rejestrować czas pracy. Karta czasu pracy regularnie odzwierciedla czas przyjścia i wyjścia każdego pracownika do pracy, długość jego czasu pracy, a także przestoje, nieobecności lub spóźnienia do pracy.

Rozliczanie wykorzystania czasu pracy i obecności w pracy odbywa się metodą ciągłej rejestracji, to znaczy wszyscy, którzy przychodzą, są spóźnieni i nieobecni z jakiegokolwiek powodu.

Tabela 5 - Lista płac według stanowisk

Pozycja	Liczba jednostek personelu	Urzędnik	płatny	Średnia miesięczna pensja, rub.
CEO
Główny księgowy
Szef produkcja
Marketingowiec
Kierownik Sprzedaży
Księgowa
szklarz
Instalatorzy
Pomocnicy
Dostawca
Magazynier
Sprzątaczka

Tabela przedstawia dane za 2012 rok. Firma ta stosuje system wynagradzania oparty na oficjalnych pensjach. Ogólnie liczba pracowników wynosi 25 osób, a średnia miesięczna pensja to około 13 880 rubli. Każdy pracownik otrzymuje określoną pensję w zależności od zajmowanego stanowiska. Dodatkowy gotówka, czyli w formie premii i dodatków pracownicy otrzymują 20% własnego wynagrodzenia.

Tabela 6 - Fundusz płac dla niektórych kategorii pracowników „OKO”

	pracownicy	Fundusz płac, tysiąc rubli
				Tempo wzrostu, %
	CEO
	Główny księgowy
	Szef produkcja
	Marketingowiec
	Kierownik Sprzedaży
	Księgowa
	Szklarz-zbieracz
	Instalatorzy
	Pomocnicy
	Dostawca
	Magazynier
	Sprzątaczka
	Płace ogółem

Na podstawie tych wyliczeń można stwierdzić, że marketerzy mają duży udział w przeciętnej pensji w liście płac. Średni wzrost wynagrodzeń marketerów w latach 2011-2012 wyniósł 17,1%. Wynagrodzenie dyrektora generalnego wzrosło o 12,1%, głównego księgowego o 13%, kierownika produkcji o 7%, kierowników sprzedaży o 8%, księgowych o 10,9%, monterów-szklarzy i instalatorów - o 7,3%, dla asystentów - o 6,2%, dla dostawcy - o 7,7%, dla magazynierów - o 7,8%, a dla sprzątaczy - o 5,7% w 2012 roku w porównaniu do 2011 roku. okres od 2011 do 2012 wyniósł 9,2%.

Wysokość wynagrodzenia dla pracowników i pracowników ustalana jest na podstawie miesięcznych wynagrodzeń urzędowych. W ten sam sposób pracownicy otrzymują premię, czyli wypłaty kwot pieniężnych przekraczających podstawowe zarobki. Głównym celem premii jest zachęcanie do osiąganych wyników i sukcesów w pracy oraz stymulowanie pracowników do pomyślnego ukończenia kolejnej pracy. Ponadto pracownicy organizacji otrzymują premię na podstawie końcowych wyników przedsiębiorstwa. Premia na podstawie wyników całej pracy za dany rok jest wypłacana po zsumowaniu wyników działalności produkcyjnej i finansowej. Wypłacana jest wszystkim pracownikom, w zależności od wkładu każdego z nich w osiąganie celów i wyników firmy, i wypłacana jest raz w roku.

Organizacja corocznie oblicza budżet czasu pracy. Czas pracy określa się wzorem: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm + Tp + Ts), gdzie Trv jest czasem pracy ;

Tk - liczba dni kalendarzowych w roku;

TV - liczba dni wolnych w roku;

Tprz - liczba świąt w roku;

To jest czas trwania następnego i dodatkowe święta, dni;

Tb - nieobecność w pracy z powodu porodu i choroby, dni;

Tu - czas trwania wakacji studyjnych, dni;

Tg - czas wykonywania obowiązków publicznych i państwowych, dni;

Tpr - inne dozwolone prawem nieobecności, dni;

Psm - czas trwania zmiany, godziny;

Tkm - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem długości dnia pracy dla matek karmiących, godziny;

Tp - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem długości dnia pracy dla młodzieży, godziny;

Тс - utrata czasu pracy spowodowana skróceniem dnia pracy w dni przedświąteczne, zegar.

Obliczanie budżetu czasowego na rok (o godzinie 8) tydzień pracy) przedstawiono w tabeli.

Tabela 7 - Budżet czasu pracy na rok

Nominalny
Absencja
Włącznie z:
a) następny i dodatkowy
b) choroba i poród
c) urlop naukowy
e) inne nieobecności, dozwolony
Utrata czasu pracy w ciągu dnia roboczego z ważnych powodów
Włącznie z:
a) przerwy na karmienie dzieci
b) skrócony czas pracy młodzieży
Planowany efektywny fundusz
godziny pracy

Tabela 8 - Planowane i raportowane budżety czasu dla jednego pracownika

		Planowany rok		Rok sprawozdawczy
			pracownik		w % czasu pracy
	fundusz kalendarzowy
	Weekend
	Fundusz nominalny
	Absencja
	Włącznie z:
	chory
	b) kolejne wakacje
	c) urlop macierzyński
	d) wypełnianie obowiązków państwowych i publicznych”
	e) urlop studencki
	e) absencja pełen szacunku powody
	Przydatny (rzeczywisty) fundusz czasu pracy
	Przerwy w ciągu dnia roboczego, godzina
	Przeciętny dzień pracy, godzina
	Budżet dnia pracy na rok, godzina

2. 3 Wady istniejących systemów wynagrodzeń w organizacji

W firmie istniejące systemy wynagrodzeń charakteryzują się pewnymi niedociągnięciami. Jedną z głównych wad jest to, że czasami płace nie odpowiadają w pełni lub nawet nie odpowiadają końcowym wynikom pracy. Ponadto wypłaty premii nie zawsze odpowiadają wynikom wykonanej pracy. W organizacji zdarzają się sytuacje, w których sam menedżer wypłaca premie i istnieje możliwość, że premia zależy od subiektywizmu oceny menedżera. Wyniki pracy mogą być zbiorowe, a płatność oparta na wynikach może być indywidualna. W związku z tym przed organizacją pojawia się pytanie, czy konieczne jest, aby wyniki były indywidualne, czy konieczne jest wprowadzenie płac zbiorowych?

Moim zdaniem, jeśli oddzielimy wyniki pracy od elementu kolektywnego, to nastąpi utrata stabilności i kolektywnej unifikacji. Jest wiele przykładów, kiedy przedsiębiorstwa zwracały uwagę na interesy prywatne, a następnie próbowały tworzyć określone formy stowarzyszeń. Prawie wszystkie istniejące systemy nie skupiają uwagi na współpracy zbiorowej iw związku z tym dochodzi do rozłamu pracowników, a raczej menedżerów i zarządzanych. Powstaje zatem kolejne pytanie: jak stymulować wzrost wydajności i jakości pracy? Co należy do tego wykorzystać? Współczesna gospodarka charakteryzuje się tym, że są do niej odpowiednie systemy płacowe, które opierają się na podziale zysków i podziale dochodów. Zaletą elastycznego systemu wynagrodzeń, zwanego Profit Sharing, jest to, że z góry ustala się udział w zysku i tworzy z niego fundusz premiowy, z którego pracownicy będą otrzymywać regularne wypłaty. Wysokość zysku zależy od poziomu zysku i ogólnych wyników działalności handlowej i przemysłowej. W niektórych przypadkach taki system wiąże się z wypłatą całości lub części w formie akcji. W systemie „Profit Sharing” premie wypłacane są za sukces i osiągnięcie określonych wyników działalności produkcyjnej organizacji. Premie będą naliczane proporcjonalnie do wynagrodzenia, biorąc pod uwagę cechy pracy i cechy osobiste pracownika: brak absencji i spóźnień, doświadczenie zawodowe, działania racjonalizacyjne, lojalność wobec firmy i tak dalej. Ale ten system ma również szereg wad. Wysokość składki zależeć będzie od wielu czynników zewnętrznych, które wpływają na wysokość zysku otrzymywanego przez firmę. Czynniki te nie zależą bezpośrednio od pracowników organizacji. Stosując taki system należy liczyć się z tym, że wzrost zysków może zależeć od czynników rynkowych i mieć charakter krótkoterminowy. A zatem marża zysku firmy nie zawsze będzie najlepszą podstawą do wzrostu płac. W takim systemie firma narażona jest na ryzyko poniesienia strat, ponieważ na firmę będzie miało wpływ wiele czynników, których nie da się kontrolować.

System podziału dochodów zakłada, że ​​premie będą zależeć od takich wskaźników, jak jakość i oszczędność materiałów, wydajność pracy oraz rzetelność wykonywanej pracy. W efekcie pracownik odczuje ścisły związek między marżą a wynikami swojej pracy.

Pierwszy z powyższych systemów ma pozytywny wpływ na zmniejszenie rotacji personelu i pozyskiwanie nowych pracowników. Drugi system wpływa głównie na stymulację podnoszenia jakości, zwiększania produktywności i obniżania ewentualnych kosztów. Po przeanalizowaniu tych informacji widzimy, że system podziału dochodów ma większą przewagę. Można stwierdzić, że wady istniejącego systemu wynikają z jego indywidualnych cech. A jeśli zostaną przezwyciężone, sam system zmieni się radykalnie.

3 Doskonalenie systemu wynagradzania w firmie

3. 1 Etapy wyboru optymalnego systemu wynagrodzeń

Każda firma woli wybrać system wynagrodzeń oparty na jej potrzebach. Jest kilka zasad, które przydadzą się firmie przy wyborze systemu wynagrodzeń. Aby firma „OKO” mogła się aktywnie i owocnie rozwijać, konieczne jest zastosowanie tych podstawowych metod. System wynagradzania jest zwykle wybierany przed rozpoczęciem oficjalnej działalności organizacji, ale jeśli firma już oficjalnie działa, a wcześniej ustalony system wynagradzania jest nieskuteczny, można go zmienić.

Istnieją następujące główne etapy wyboru systemu wynagrodzeń:

1 Niezbędne jest utworzenie grupy roboczej, która będzie musiała ocenić efektywność systemów płacowych dla wszystkich kategorii pracowników zaangażowanych w organizację. Pomoże to uniknąć subiektywnej oceny, w przeciwieństwie do sytuacji, w których za ocenę odpowiada jeden specjalista.

2 Cały personel firmy musi zostać podzielony na grupy, dla których zostanie ustanowiony system wynagradzania. Jednocześnie należy dokonać wyboru, czy organizacja będzie stosować jeden system wynagradzania, czy będzie to dokonywał według kategorii pracowników i zostaną dla nich ustanowione różne systemy. W przypadku wybrania drugiej opcji pracownicy organizacji będą musieli zostać podzieleni na grupy. Do jednej grupy będą należeć ci pracownicy, którzy wykazują taki sam wpływ na wyniki firmy. Możesz również rozpatrywać personel nie według grup, ale według działów i działów.

3 Wskazuje się obszar odpowiedzialności za każdą grupę pracowników. Na tym etapie kierownictwo firmy musi zdecydować, za jakie wskaźniki może odpowiadać każda grupa pracowników – za wydatki, zyski, przychody i wiele innych.

4 Firma wybiera dla każdej grupy akceptowalne systemy płacowe, w zależności od obszaru jej odpowiedzialności. Na przykład pracownicy mogą być odpowiedzialni za wysokość dochodów i przychodów. Ocenia to wykorzystanie systemu wynagrodzeń jako systemu premiowego lub na zasadzie prowizji. W przypadku ustalenia określonych wskaźników dla grup, można wprowadzić system wynagradzania z premią po osiągnięciu określonego poziomu wybranych wskaźników.

5 Konieczna jest ocena wskaźników jakości dla każdego z wybranych systemów wynagrodzeń. Na przykład, w jaki sposób księgowemu wygodniej będzie obliczać wynagrodzenia i w jakim systemie wynagradzania będzie jasne, od czego zależy wysokość płatności dla pracowników.

6 Oceń na pięciopunktowej skali systemy płac, które zostały wybrane dla każdej grupy pracowników. Każdy z systemów wynagradzania zostanie przeanalizowany pod kątem zgodności ze strefą wpływów, specyfiką pracy oraz wskaźnikami jakości.

7 Konieczne jest wybranie takich systemów płac, które uzyskały maksymalne oceny. Jeśli kilka systemów ma takie same wyniki, kierownictwo musi określić, w którym systemie zarządzanie personelem będzie najbardziej efektywne.

8 Systemy płac, które zostaną ostatecznie wybrane, muszą zostać ustalone w specjalnych dokumentach: regulaminach, układach zbiorowych lub umowach o pracę. Następnie należy zapoznać każdego pracownika z wybranym dla niego systemem wynagradzania.

Załącznik A przedstawia tabelę zalet i wad istniejących systemów płacowych, które pomogą w wyborze odpowiedniego systemu dla organizacji.

3. 2 Główne kierunki doskonalenia wewnętrznego systemu wynagradzania

Biorąc pod uwagę wszystkie niedociągnięcia, konieczne jest określenie kierunku rozwoju, aby wyjść z kryzysu płacowego. Konieczne jest przywrócenie płac jako realnej, efektywnie działającej kategorii ekonomicznej gospodarki rynkowej.

Priorytetem firmy jest podniesienie płac realnych do kosztów pracy. Płaca jest nie tylko kategorią ekonomiczną, ale także społeczną, ponieważ gwarantuje człowiekowi określony status społeczny. Koszt zwrotu ceny siły roboczej nie może nie zaspokajać potrzeb społecznych pracownika, z wyjątkiem kosztów rekompensujących koszty wyżywienia, odzieży, utrzymania mieszkania, edukacji i opieki medycznej. Można stwierdzić, że w celu rozwiązania kwestii poziomu płacy minimalnej i średniej konieczne jest skoncentrowanie się na minimalnym budżecie konsumenckim, który liczony jest odmiennie dla każdej kategorii pracowników i rodzajów produkcji.

Aby przezwyciężyć kryzys płacowy, konieczne jest stopniowe eliminowanie dużego zróżnicowania w sferze pracy dla wszystkich kategorii pracowników, a także przywrócenie ważnej funkcji – stymulowania siły roboczej. Nasila się zróżnicowanie płac i dlatego konieczne jest znalezienie sposobów na ustalenie i utrzymanie odpowiednio racjonalnych proporcji wynagrodzenia za pracę złożoną i prostą.

Systemy operacyjne w OKO powinny być zaprojektowane tak, aby pracownicy byli zjednoczeni w ramach organizacji, a nie ich rozdzielenie, konieczne jest stymulowanie współpracy, a nie konfliktów między pracownikami. W nowych systemach płacowych konieczne jest obniżenie poziomu płacy zasadniczej, która jest determinowana stażem pracy, oraz zwiększenie wysokości wynagrodzenia, która jest proporcjonalna do wynagrodzenia.

Cała firma powinna skupiać się na wydajności i jakości produktów. Konieczne jest stworzenie i zdefiniowanie skutecznych wymagań dotyczących organizacji produkcji: zadania i obowiązki każdego pracownika muszą być wykonywane w terminie lub przed terminem; jakość produktu musi być na pierwszym miejscu; staraj się wykonywać wszystkie prace po najniższych kosztach dla firmy; musisz korzystać z najnowszych i skuteczne narzędzia, metody i technologie. Polityka personalna powinna przyczyniać się do stabilności kadr, możliwości ich dalszego rozwoju, a także sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Ma to na celu wprowadzenie systemu korzyści materialnych, który jest zbudowany jako system inwestowania pracowników i ma obiektywnie na celu wysoką efektywność, zgodnie z kryteriami ocen wprowadzanych przez organizację oraz porównywania kosztów i wyników pracy. Konieczne jest wprowadzenie podejścia, w którym płace przejmują funkcję inwestycji jako siły roboczej, ponieważ inwestycje są znacznie szersze niż tradycyjne płace, nie ograniczają się do niej i nie są do niej sprowadzane. Ich głównym źródłem jest ostateczny dochód. System zachęt materialnych dla pracowników powinien koncentrować się na poziomie kwalifikacji wykonywanej pracy, a nie na kwalifikacjach uzyskanych na podstawie dyplomu. Zachęcanie do kreatywności i inicjatywy pracowników powinno być przedstawiane jako zapłata za „wkład osobisty” i „obsługę organizacji”. Sama firma ustala pewien zestaw kryteriów, według których zostanie ustalona ocena wkładu osobistego i merytorycznego. Zasługi i wkłady oznaczają manifestację osobistych cech pracownika, jego Miejsce pracy, ocena wyników jego działalności. Chociaż opłata za wkład osobisty pracownika stoi w sprzeczności ze zbiorowym charakterem pracy, nadal można ją wykorzystać do oceny kwalifikacji pracownika, biorąc pod uwagę wkład całkowity. Kolektywizm powinien być zasadą formacji zachęcania do pracy.

W firmie „OKO” można zastosować taki system wynagradzania, który nazywa się „płacami zmiennymi”. Polega ona na tym, że pracownicy organizacji co miesiąc ustalają nowe pensje, a pensje na kolejny miesiąc ustalane są na podstawie wyników pracy pracowników za miesiąc poprzedni. Na przykład, z każdym procentowym spadkiem lub wzrostem wydajności pracy podczas wykonywania określonych zadań, kwota wynagrodzeń maleje lub wzrasta. Lub pensje pracowników powstają kosztem rzeczywistego zysku.

Jednym z istotnych problemów w firmie jest spóźnienie, które narusza dyscyplinę pracy. A żeby ich uniknąć, konieczne jest wprowadzenie systemu kar, który zmniejszy odsetek spóźnień, naruszeń dyscypliny i zwiększy efektywność firmy. System kar może obejmować kilka metod.

1 Kary - potrącenie gotówki, amortyzacja.

2 Praktyki.

3 Raport o dochodach. W takim przypadku, w obecności określonego sprzętu, ustalany jest czas przyjazdu i wyjazdu do pracy. Wadą jest to, że ta metoda jest bardzo droga i wymaga dużych nakładów finansowych.

4 „Tablica wstydu” – tablica informacyjna, na której umieszczane są listy spóźnionych pracowników. Ta metoda będzie skuteczna tylko wtedy, gdy spóźniony pracownik uzna to za problem. Główną wadą tej metody jest to, że może stać się okazją do żartów z kolegami.

5 Rozmowa. Wyjaśniająca praca kierownictwa ze spóźnionymi podwładnymi, ostrzeżenia ustne.

6 nagany i ostrzeżenia.

7 Zwolnienie. Ekstremalna metoda wpływania na pracowników w przypadku, gdy powyższe metody nie działają.

3. 3 Obliczanie efektywności ekonomicznej imprezy

Obliczmy oczekiwaną efektywność ekonomiczną jednego z proponowanych środków. Takim wydarzeniem jest wprowadzenie w firmie systemu kar. Środek ten zmniejszy straty czasu pracy z winy pracowników.

Tabela 9 - Dane wyjściowe do obliczenia efektywności ekonomicznej

1) Definicja oszczędności czasu:

Evr \u003d (Prv * Chokhv * Fvr) / 60,

Evr \u003d (59 * 10 * 165) / 60 \u003d 1622, 5 godzin

2) Ustalenie oszczędności w liczbach:

Ech \u003d Eur / Fch,

Ech \u003d 1622, 5/1320 \u003d 1, 22 osoby.

3) Określenie zmian wydajności pracy pracowników objętych wydarzeniem:

Ppt \u003d (Ech * 100) / (chohv-Ech);

Ppt \u003d (1, 22 * ​​​​100) / (10-1, 22) \u003d 122 / 8, 78 \u003d 13,9%, czyli wydajność pracy pracowników objętych wydarzeniem wzrośnie o 13,9%

4) Określenie zmian wydajności pracy pracowników, ogólnie dla organizacji:

Ppt \u003d (Ech * 100) / (Chtotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) Określenie wzrostu wielkości produkcji:

Ppr \u003d (Evr * 100) / (Fch * Chokhv);

Ppr \u003d (1622, 5 * 100) / (1320 * 10) \u003d 162250 / 13200 \u003d 12,3%, to znaczy wielkość produkcji wzrośnie o 12,3%.

6) Definicja oszczędności płacowych:

Ez / p \u003d Ech * Fsr,

Ez / n \u003d 1, 22 * ​​​​1617, 12 \u003d 1972, 8864 rubli.

7) Ustalenie oszczędności na odliczeniach do funduszy pozabudżetowych: Ew. F. \u003d Ez / p * K,

Nawet f=1972, 8864*0, 36=710, 2391 rubli

8) Definicja oszczędności z redukcji kosztów:

Esn. seb. \u003d Ez / p + Evn. F

Esn. seb. = 1972, 8864 + 710, 2391 = 2683, 1255 rubli.

9) Określenie rocznego efektu ekonomicznego:

Np.=Esn. seb. -En*Zed,

Np.=2683, 1255-0, 15*0=2683, 1255.

Można zatem stwierdzić, że zaproponowana przeze mnie opcja poprawy organizacji wynagrodzeń (eliminacja strat czasu pracy z winy pracownika) jest ekonomicznie wykonalna, ponieważ oczekiwana efektywność ekonomiczna uzyskana w obliczeniach jest dodatnia.

Wniosek

W kontekście przejścia do gospodarki rynkowej organizacje poszukują nowych modeli wynagradzania, które dają pole do rozwoju osobistych interesów materialnych.

W trakcie pracy nad pracą semestralną i studiowania literatury na ten temat okazało się, że zarobki są bezpośrednio związane z rynkiem pracy. Płaca jest najważniejszym elementem dochodu pracownika, formą ekonomicznej realizacji prawa własności do należących do niego zasobów pracy.

Państwo ma pośredni wpływ na wysokość wynagrodzenia, zarówno dla pojedynczego pracownika, jak i na wielkość funduszu płac organizacji poprzez system podatkowy i ustalenie płacy minimalnej.

Charakter pracy socjalnej jest zróżnicowany, a jej wyników nie można brać pod uwagę na podstawie jednego kryterium ustalania wysokości wynagrodzenia pracownika. W związku z tym stosuje się różne metody, aby ustalić zależność wysokości wynagrodzenia od jego wyniku. System wynagradzania to sposób mierzenia wysokości wynagrodzenia za pracę wraz z jej wynikami lub kosztami.

System wynagradzania na przykładzie omawianej firmy nie jest idealny, a naruszenie praw pracowników nie daje efektu motywacji i zaspokojenia potrzeby wynagrodzenia za własną pracę.

System wynagradzania powinien stymulować wzrost wydajności pracy i mieć wystarczający efekt motywacyjny. Wzrost płac nie powinien przewyższać wzrostu wydajności.

Głównym kierunkiem doskonalenia całego systemu organizacji wynagrodzeń jest zapewnienie bezpośredniej i sztywnej zależności płac od końcowych wyników działalności gospodarczej zespołu. W rozwiązaniu tego problemu ważną rolę odgrywają: właściwy wybór oraz racjonalne stosowanie form i systemów płac.

Rozliczanie robocizny i jej opłacanie powinno zapewniać:

kontrola wydajności pracy; ilość i jakość pracy; wykorzystanie czasu pracy; fundusz płac;

Wdrażanie nowoczesnych i prawidłowych kalkulacji płacowych;

Pozyskiwanie danych o pracy i jej opłaceniu na potrzeby planowania i regulacji operacyjnej;

Terminowe przygotowywanie sprawozdań księgowych i statystycznych dotyczących pracy i jej wypłaty.

Rozwiązaniem problemu może być jedynie wybór bardziej odpowiedniego, nowoczesnego systemu wynagradzania uwzględniającego sytuację w firmie.

Oprócz wynagrodzeń organizacja zapewnia swoim pracownikom różne dodatkowe świadczenia. Obecnie świadczenia takie jak płatne urlopy, zasiłek chorobowy, ubezpieczenie zdrowotne i na życie oraz emerytury są integralną częścią każdej pracy na pełen etat. Postrzegana wartość dodatkowych świadczeń zależy od takich czynników, jak wiek, stan cywilny, wielkość rodziny itp. Na przykład osoby z rodzin wielodzietnych są zwykle bardzo zaniepokojone wysokością świadczeń zdrowotnych i ubezpieczenia na życie, a osoby starsze – świadczeniami wyjazdowymi. emerytura, młodzi pracownicy - natychmiastowa gotówka. Badania pokazują, że nagrody wpływają na decyzje ludzi o dołączeniu, absencji, ile powinni produkować, kiedy i czy w ogóle opuścić organizację. W wielu badaniach stwierdzono, że liczba absencji i rotacji pracowników jest bezpośrednio związana z satysfakcją z otrzymywanego wynagrodzenia.

Aby zachęcić pracowników w firmie do jeszcze większych osiągnięć, konieczne jest opracowanie skutecznego systemu dodatkowych nagród, na przykład:

1) wypłata premii za wykonanie szczególnie ważnej pracy;

2) przydział premii za osiągnięcia w pracy;

3) podwyższenie premii za wyniki pracy;

4) wzrost wynagrodzeń za staż pracy;

5) wdzięczność najlepszym pracownikom;

6) organizowanie nieformalnych imprez i spotkań zespołu w celu zapewnienia sytuacji psychologicznej w zespole;

7) ustalenie wzrostu procentu zarobków, gdy pracownik osiągnie określoną kwotę pieniędzy w całkowitym zysku organizacji;

8) organizowanie konkursów wśród pracowników.

Działania te mają na celu podniesienie poziomu produktywności, poprawę jakości pracy i obniżenie jej kosztów, terminową realizację celów produkcyjnych, przestrzeganie harmonogramów pracy, poprawę organizacji pracy oraz stymulowanie pracowników do pracy.

Lista wykorzystanych źródeł

1 Aleksandrova AB Wynagrodzenie za nowoczesne przedsiębiorstwo. - M .: Kniżny Mir, 2009. - 424 s.

2 Androsova L. A. Ekonomia pracy: Podręcznik. - Penza: Penz. stan unt, 2009. - 160 s.

3 Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Wynagrodzenie pracy w przedsiębiorstwie: zagadnienia teorii i praktyki. - Iwanowo: Iwan. stan energia nie-t, 2011. - 266 s.

4 Bogatko A. N. Podstawy analizy ekonomicznej podmiotu gospodarczego. -M.: Finanse i statystyka, 2009.

5 Volgin N. A. Wynagrodzenia: produkcyjne, społeczne. kula, stan usługa. (Analiza, problemy, rozwiązania) / N. A. Volgin. - M.: Egzamin, 2011r. - 222 s.

6 Vorobieva E. V. Wynagrodzenie podlegające wymogom organów podatkowych: Praktyczne zalecenia dla księgowego. - M.: "AKDI Economics and Life", 2011. - 592 s.

7 Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya Racjonowanie pracy: podejście procesowe // Badane w Rosji. - 2008r. - 23 pkt.

8 Genkin BM Ekonomia i socjologia pracy: podręcznik dla uniwersytetów. - wyd. 5, dodaj. - M.: NORMA, 2009r. - 416 s. - ISBN 5-89123-779-2

9 Gubanov S. System organizacji i promocji pracy (eksperyment) rozwój metodologiczny). //Ekonomista. 2008. - nr 3.

10 Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. Ekonomia i socjologia pracy Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 s.

11 Minin EB., Shcherbakov V. I. „Pytania i odpowiedzi dotyczące wynagrodzeń”, Podręcznik referencyjny i metodologiczny - Moskwa: Profizd, 2009 - 160 s.;

12 Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwie branży: Materiały edukacyjne i metodyczne / Autor-komp. S. A. Kordyukova. - M.: MIEMP, 2007. - 84 s.

13 Organizacja i płace w przedsiębiorstwie: Instrukcja obsługi / A. I. Rofe, A.M. Shunikov, N.V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 s.

14 Organizacja płac. Doświadczenie, problemy, rekomendacje / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V.G. Loktev i inni; Wyd. V. I. Matusevich - Mińsk: Instytut Badawczy Pracy, 2009. - 400 s.

15 Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Album pomocy wizualnych w dyscyplinie „Organizacja, regulacja i wynagrodzenie pracy”. - Jekaterynburg: GOU VPO USTU-UPI, 2005. - 75 s.

16 Pashuto V.P. Organizacja, racjonowanie i płace w przedsiębiorstwie: podręcznik szkoleniowy. - M.: KNORUS, 2005r. - 320 pkt. - ISBN 5-85971119-0.

17 Polityka dochodów i płac: Podręcznik / Wyd. P. V. Savchenko i Yu P. Kokina. Moskwa: prawnik, 2011

18 Posherstnik N. V., Meiksin M. S. Wynagrodzenie we współczesnych warunkach (wyd. 12). - St. Petersburg: Wydawnictwo Gerd, 2010. - 768 s. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Salikova, N.M. Płaca w Federacji Rosyjskiej. Badania prawne: Monografia. - Jekaterynburg: Wydawnictwo UrGUA, 208. - 364 str.

20 Sklyarenko V. K., V. N. Prudnikov. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik / wyd. V. M. Prudnikova - Moskwa. INFRA-M 2010.

21 Trenenkov E.M. „Organizacja wynagrodzeń dla pracowników i pracowników”, Podręcznik dla działaczy związkowych - M .: Profizd, 2008 -176 s;

22 Shchadilova S. M. Praktyczny przewodnik „Płace w przedsiębiorstwach wszystkich form własności”. Nowosybirsk - M.: 2008

24 Shestak O. N. Optymalizacja wykorzystania środków na wynagrodzenia w przedsiębiorstwach. // Rachunkowość i analiza, nr 11, 2008. - P. 43-45

Szepelenko 25 ŚW. „Organizacja, regulacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwie-M: ICC „Mart”;, Rostów n / D, 2010 -160 s.;

26 Jakowlew R. Reforma płac to długi proces. // Człowiek i praca, nr 10, 2009. - S. 18-26

Załącznik A

Tabela 10 – Zalety i wady istniejących systemów wynagrodzeń

System płac		Zalety	niedogodności
Czas		Łatwość płac, wysokie stawki płac i przepracowane godziny	Wynagrodzenie nie zależy od wydajności
Do czasu premia		Łatwość obliczeń, przy rozdzielaniu premii można brać pod uwagę wydajność	Wysokość premii nie zawsze zależy od wyników pracy. Premie rozdziela menedżer, dlatego istnieje możliwość subiektywnej oceny
praca akordowa		Wysokość płac wyraźnie zależy od ilości wytwarzanych produktów, istnieje oczywiste zainteresowanie pracowników zwiększeniem wydajności pracy	Nie bierze się pod uwagę jakości wytwarzanych produktów, a jedynie ilość
premia	Dla pracowników, których wyniki pracy można ocenić w kategoriach fizycznych	Tak samo jak w systemie akordowym. Ponadto, jeśli ustalane są premie za jakość produktu, pracownik jest zainteresowany wytwarzaniem większej liczby produktów bez uszczerbku dla jego jakości.	Podobnie jak w systemie akordowym, pod warunkiem, że premie nie są związane z jakością wytwarzanych produktów
Premia	Dla pracowników, którzy bezpośrednio wpływają na poziom zysku lub dochodów organizacji	Pracownicy mają bezpośredni interes w zwiększaniu przychodów lub zysków organizacji	Nie zawsze wzrost przychodów i zysków bezpośrednio zależy od pracownika
Płać za robociznę zamawiać	Dla pracowników, którzy są bezpośrednio uzależnieni od dochodów organizacji	Tak samo jak premiowy system wynagradzania. Im wyższy otrzymany dochód, tym wyższe wynagrodzenie. Sam pracownik może w przybliżeniu obliczyć swoją pensję	Tak samo jak premiowy system wynagradzania

Bezcłowy	Dla specjalistów pracujących w grupie i pełniących podobne funkcje	Członkowie grupy są zainteresowani podniesieniem wynagrodzeń, co oznacza, że ​​praca zbiorowa staje się bardziej efektywna	Trudno ocenić wkład każdego członka grupy. Może wystąpić „wyrównanie”
System nagród grupowych	Dla specjalistów pracujących w grupie zjednoczonej do realizacji konkretnego projektu	Tak samo jak system wynagrodzeń beztaryfowych. Specjaliści będą chętniej uczestniczyć w nowym projekcie i pomagać sobie nawzajem w jak najszybszym jego zrealizowaniu	Tak samo, jak system wynagrodzeń beztaryfowych
Wynagrodzenie z premiami za wiedzę i kompetencje	Dla specjalistów, których praca wymaga szczególnej wiedzy, umiejętności i wysokiego poziomu profesjonalizmu	Specjaliści są materialnie zainteresowani rozwojem zawodowym	Kompetencje i wiedza nie zawsze idą w parze z efektywną pracą

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

abstrakcyjny

Praca kursu zawiera 57 stron, 6 formuł, 16 tabel, 34 wykorzystane źródła.

Wynagrodzenie, system wynagradzania, forma wynagradzania, personel, funkcja płacowa, premia, dodatek, stawka, dopłata, wydajność pracy, zasoby pracy.

Przedmiotem badań jest VKM-Steel LLC.

Celem pracy jest zbadanie systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC i sformułowanie głównych kierunków jego doskonalenia w tym przedsiębiorstwie.

Metody badawcze – ankietowe, ankietowe, analityczne, ekonomiczno-statystyczne i porównawcze.

Stopień realizacji jest częściowy.

Zakres - w praktyce zarządzania personelem VKM-Steel LLC.

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1.1 Istota i funkcje płac

1.2 Formy i systemy wynagradzania

1.3 Doświadczenia zagraniczne w stosowaniu nowoczesnych form i systemów

wynagrodzenie

2. Analiza systemu płac w przedsiębiorstwie na przykładzie VKM-Stal LLC

2.1 Badanie aktualnego stanu zasobów pracy

w przedsiębiorstwie

2.2 Analiza obecnego systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

2.3 Ocena efektywności systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie

3. Poprawa systemu płac w VKM-Stal LLC

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

We współczesnej Rosji wiele krajowych przedsiębiorstw przemysłowych wprowadza nowe mechanizmy zarządzania w celu zapewnienia wymaganego poziomu wydajności. W sytuacji świata kryzys finansowy szefowie przedsiębiorstw stają przed zadaniem stworzenia takich mechanizmów zarządzania, które będą w stanie zapewnić maksymalną efektywność całego biznesu. Niewątpliwie jest to zadanie złożone, a do jego rozwiązania konieczne jest podjęcie szeregu działań mających na celu optymalizację wszystkich procesów zarządczych i ekonomicznych funkcjonowania przedsiębiorstw.

Z jednej strony praktyka działań antykryzysowych pokazała, że ​​procesy i systemy zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza system wynagradzania i motywowania personelu, stały się podstawowymi przedmiotami optymalizacji. I nie jest to nierozsądne: wynagrodzenia pracowników to jedna z najistotniejszych pozycji kosztowych każdego przedsiębiorstwa, którego właściciele chcą zdobyć narzędzie do zarządzania do tego artykułu, rozumiejące, gdzie leżą dźwignie ewentualnej optymalizacji i wpływu na wydajność pracowników.

Z drugiej strony zachował się na wielu przedsiębiorstwa przemysłowe Od czasów sowieckich zasady i reguły regulowania wynagrodzeń i zachęt dla pracowników w dzisiejszych realiach nie odpowiadają wymogom zmieniającego się rynku i potrzeb biznesowych, zwłaszcza w sytuacji kryzysu gospodarczego, w wyniku czego istnieje obiektywna potrzeba poprawić wynagrodzenia i zachęty dla pracowników przedsiębiorstw.

Na podstawie praktyki ostatnich lat możemy stwierdzić, że kluczowym celem systemu wynagradzania i motywowania personelu jest progresywne rozwiązywanie głównych zadań „trójkąta biznesu” w zakresie wynagrodzeń i zachęt, a mianowicie: część udziałowców – ma to zapewnić pracownikom maksymalny zwrot z inwestycji w zakresie funduszu płac; ze strony menedżerów - zapewnienie powiązania wyników pracy pracowników z poziomem uzyskiwanych dochodów; ze strony personelu - poszukiwanie pracy, która zaspokaja kluczowe potrzeby i odpowiada głównym motywatorom aktywności zawodowej. Powodzenie działań w ramach budowy różnych modeli systemu wynagrodzeń i bodźców pracowniczych zależy od tego, jak prawidłowo określone są cele i kierunki doskonalenia wynagrodzeń i bodźców pracowniczych.

Trafność rozwiązania powyższych problemów dla gospodarki rosyjskiej zdeterminowała tematykę zajęć.

Celem tego kursu jest zbadanie systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC i sformułowanie głównych kierunków jego doskonalenia w tym przedsiębiorstwie.

Aby osiągnąć ten cel, rozwiązano następujące zadania:

Ujawnić istotę i funkcje płac;

Rozważ formy i systemy wynagradzania;

Badać doświadczenie zagraniczne zastosowanie nowoczesnych form i systemów wynagradzania;

Przeprowadzić badanie aktualnego stanu zasobów pracy w VKM-Steel LLC;

Przeanalizuj obecny system wynagrodzeń w VKM-Steel LLC;

Oceń skuteczność systemu wynagrodzeń w VKM-Steel LLC;

Zaproponuj najbardziej zaawansowany system wynagrodzeń w VKM-Stal LLC.

Przedmiotem badań w pracy jest VKM-Steel LLC.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną napisania pracy zaliczeniowej były prace i publikacje ekspertów rosyjskich i zagranicznych dotyczące rozważanej problematyki.

1. Teoretyczne podstawy systemu płac w przedsiębiorstwie

1.1 Istota i funkcje płac

Płace stanowią główną część środków przeznaczonych na konsumpcję, stanowiącą część dochodu (produktu netto), uzależnioną od końcowych wyników pracy zespołu i rozdzielaną między pracowników zgodnie z ilością i jakością wydatkowanej pracy, realny wkład pracy każdego i wielkość zainwestowanego kapitału.

W teorii ekonomii istnieją dwa główne pojęcia określające charakter płac:

a) płace są ceną pracy. Jego wartość i dynamika kształtują się pod wpływem czynników rynkowych, a przede wszystkim podaży i popytu;

b) płaca robocza jest pieniężnym wyrazem wartości towaru „siła robocza” lub „przekształcona forma wartości towarowej siły roboczej”. Jego wartość determinują warunki produkcji i czynniki rynkowe - podaż i popyt, pod wpływem których płace odbiegają od kosztów pracy.

Na rynku pracy sprzedającymi są pracownicy o określonych kwalifikacjach, specjalności, a kupującymi są przedsiębiorstwa i firmy. Ceną siły roboczej jest podstawowa płaca gwarantowana w postaci wynagrodzeń, ceł, form pracy akordowej i godzinowej. Popyt i podaż na pracę różnicuje się zgodnie z jej wykształceniem zawodowym, biorąc pod uwagę popyt ze strony jej konkretnych konsumentów i podaż ze strony jej właścicieli, czyli dla poszczególnych jej rodzajów tworzy się system rynków.

Kupno i sprzedaż siły roboczej umowy o pracę(umowy), które są głównymi dokumentami regulującymi stosunki pracy między pracodawcą a pracownikiem.

Najważniejszym warunkiem organizowania produkcji społecznej i stymulowania wysokowydajnej aktywności zawodowej jest ustalenie miary pracy i miary jej opłacania. Miarą wynagrodzenia jest wynagrodzenie lub wynagrodzenie otrzymywane przez pracowników za świadczenie ich pracy. W praktyce wynagrodzenie lub dochód konkretnego pracownika może przybrać formę różnych płatności pieniężnych: pensje miesięczne, stawki godzinowe, premie, wynagrodzenia, honoraria, odszkodowania itp.

Istota płacy polega na tym, że reprezentuje ona wyrażony w pieniądzu udział pracowników w tej części dochodu narodowego, która jest kierowana na konsumpcję osobistą i podział według ilości i jakości pracy wydatkowanej przez każdego pracownika na cele społeczne. produkcja.

Wynagrodzenie pełni kilka funkcji. Funkcja reprodukcyjna polega na zapewnieniu możliwości reprodukcji siły roboczej na społecznie normalnym poziomie konsumpcji, to znaczy na określeniu takiej bezwzględnej kwoty płac, która pozwala na realizację warunków normalnej reprodukcji siły roboczej, czyli innymi słowy, utrzymanie, a nawet polepszenie warunków życia pracownika, który powinien móc normalnie żyć (opłacać mieszkanie, wyżywienie, ubranie, czyli podstawowe artykuły pierwszej potrzeby), który powinien mieć realną możliwość odpoczynku od pracy w celu odzyskania niezbędnych sił do pracy. Ponadto pracownik musi umieć wychowywać i kształcić dzieci, przyszłe zasoby pracy. Stąd pierwotne znaczenie tej funkcji, jej definiująca rola w stosunku do innych. W przypadku, gdy wynagrodzenie w głównym miejscu pracy nie zapewnia pracownikowi i członkom jego rodziny normalnej reprodukcji, pojawia się problem dodatkowych zarobków. Praca na dwóch lub trzech frontach jest obarczona wyczerpywaniem się potencjału pracy, spadkiem profesjonalizmu, pogorszeniem dyscypliny pracy i produkcji i tak dalej.

Funkcja społeczna jest czasami odróżniana od funkcji reprodukcyjnej, chociaż jest kontynuacją i uzupełnieniem pierwszej. Wynagrodzenie jako jedno z głównych źródeł dochodu powinno nie tylko przyczyniać się do reprodukcji siły roboczej jako takiej, ale także umożliwiać korzystanie z szeregu świadczeń socjalnych – usług medycznych, wysokiej jakości wypoczynku, edukacji, wychowywania dzieci w system Edukacja przedszkolna itp. A poza tym, aby zapewnić komfortową egzystencję osobie pracującej w wieku emerytalnym.

Funkcja stymulująca jest ważna z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem: należy zachęcać pracownika do aktywności zawodowej, maksymalizować zyski i zwiększać wydajność pracy. Temu celowi służy ustalenie wysokości zarobków w zależności od wyników pracy osiąganych przez każdą z nich. Oddzielenie płac od osobistego wysiłku pracowników podkopuje baza pracy płac, prowadzi do osłabienia stymulującej funkcji płacy, do jej przekształcenia w funkcję konsumencką oraz wygasza inicjatywę i wysiłek pracy człowieka.

Pracownik powinien być zainteresowany podnoszeniem swoich kwalifikacji, aby otrzymywać większe zarobki, ponieważ. wyższe kwalifikacje płacą więcej. Przedsiębiorstwa zainteresowane są bardziej wykwalifikowaną kadrą w celu zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości produktów. Wdrażanie funkcji motywacyjnej realizowane jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa poprzez określone systemy wynagradzania oparte na ocenie wyników pracy oraz relacji między wielkością funduszu płac (PŁAC) a efektywnością przedsiębiorstwa.

Głównym kierunkiem doskonalenia całego systemu organizacji płac jest zapewnienie bezpośredniej i sztywnej zależności płac od końcowych wyników działalności gospodarczej kolektywów pracy. W rozwiązaniu tego problemu ważną rolę odgrywa właściwy dobór i racjonalne stosowanie form i systemów płac, które zostaną omówione poniżej.

Funkcja statusowa wynagrodzeń implikuje, że status, określony przez wysokość wynagrodzenia, odpowiada statusowi pracy pracownika. Status odnosi się do pozycji osoby w określonym systemie relacji i powiązań społecznych. Status zatrudnienia to miejsce danego pracownika w stosunku do innych pracowników zarówno w pionie, jak iw poziomie. Stąd wysokość wynagrodzenia za pracę jest jednym z głównych wskaźników tego statusu, a jej porównanie z własnym wysiłkiem pracy pozwala ocenić sprawiedliwość wynagrodzenia. Wymaga to publicznego opracowania systemu kryteriów wynagradzania określonych grup, kategorii personelu z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w układzie zbiorowym (umowach). Funkcja statusu jest ważna przede wszystkim dla samych pracowników, na poziomie ich roszczeń do wynagrodzenia, które pracownicy odpowiednich zawodów mają w innych przedsiębiorstwach, oraz orientacji personelu na wyższy poziom dobrobytu materialnego. Aby wdrożyć tę funkcję, potrzebna jest również podstawa materialna, która jest zawarta w odpowiedniej wydajności pracy i działalności firmy jako całości.

Funkcją regulacyjną jest regulacja rynku pracy i rentowności firmy. Oczywiście, ceteris paribus, pracownik zostanie zatrudniony przez przedsiębiorstwo, w którym zapłaci więcej. Ale prawdą jest też coś innego – przedsiębiorstwo nie opłaca się zbyt dużo płacić, w przeciwnym razie spada jego rentowność. Przedsiębiorstwa zatrudniają pracowników, a pracownicy oferują swoją pracę na rynku pracy. Jak każdy rynek, na rynku pracy obowiązują prawa kształtowania się cen pracy.

Funkcja udziału w produkcji płac określa stopień partycypacji pracy żywej (poprzez płace) w kształtowaniu ceny dóbr (produktów, usług), jej udział w całkowitych kosztach produkcji i kosztach pracy. Udział ten pozwala na ustalenie stopnia taniości (wysokich kosztów) pracy, jej konkurencyjności na rynku pracy, ponieważ tylko praca żywa uruchamia pracę ucieleśnioną, co oznacza, że ​​wymaga ona obowiązkowego przestrzegania dolnych granic kosztów pracy oraz pewne ograniczenia dotyczące podwyżek płac. Funkcja ta obejmuje realizację poprzednich funkcji poprzez system stawek taryfowych (wynagrodzeń) i siatek, dopłat i dodatków, premii, procedury ich naliczania i uzależnienia od listy płac.

Funkcja podziału produkcji jest ważna nie tylko dla pracodawców, ale także dla pracowników. Niektóre systemy wynagrodzeń beztaryfowych i inne systemy implikują ścisłą zależność indywidualnych wynagrodzeń od funduszu wynagrodzeń i wkładu osobistego pracownika. W przedsiębiorstwie fundusz płac poszczególnych jednostek może być zbudowany na podobnej zależności (poprzez współczynnik wkładu pracy (KTV) lub w inny sposób).

Rozwiązanie dwutorowego problemu wiąże się z organizacją wynagrodzeń w przedsiębiorstwie:

Gwarantować każdemu pracownikowi wynagrodzenie zgodne z wynikami jego pracy oraz kosztami pracy na rynku pracy;

Zapewnienie pracodawcy takiego wyniku w procesie produkcyjnym, który pozwoli mu (po sprzedaży produktów na rynku towarowym) odzyskać koszty i osiągnąć zysk.

W ten sposób poprzez organizację wynagrodzeń osiągany jest niezbędny kompromis między interesami pracodawcy i pracownika, przyczyniając się do rozwoju relacji partnerstwa społecznego między dwoma siłami napędowymi gospodarki rynkowej.

Ekonomicznym celem płac jest zapewnienie warunków życia ludzkiego. W tym celu osoba wynajmuje swoje usługi. Nic dziwnego, że pracownicy dążą do osiągania wysokich wynagrodzeń, aby lepiej zaspokajać swoje potrzeby. Zwłaszcza odkąd wysoki poziom płace mogą mieć korzystny wpływ na całą gospodarkę kraju, zapewniając wysoki popyt na towary i usługi.

Zatem głównymi wymaganiami dotyczącymi organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, które spełniają zarówno interesy pracownika, jak i interesy pracodawcy, jest zapewnienie niezbędnego wzrostu płac; przy jednoczesnym obniżeniu kosztów na jednostkę produkcji; gwarancja wzrostu wynagrodzeń dla każdego pracownika w miarę wzrostu efektywności przedsiębiorstwa jako całości.

1.2 Formy i systemy wynagradzania

Przedsiębiorstwa samodzielnie opracowują i zatwierdzają formy i systemy wynagradzania. Stawki taryfowe i wynagrodzenia w przedsiębiorstwach mogą służyć jako wytyczne do różnicowania wynagrodzeń w zależności od zawodu, kwalifikacji pracowników i złożoności warunków ich pracy.

System wynagradzania to pewien związek między wskaźnikami charakteryzującymi miarę (normę) pracy a miarą jej wypłaty w ramach i powyżej standardów pracy, który gwarantuje pracownikowi otrzymywanie wynagrodzenia zgodnego z faktycznie osiąganymi wynikami pracy (w stosunku do norma) oraz cenę uzgodnioną między pracownikiem a pracodawcą siły roboczej.

W praktyce organizacji wynagrodzeń istnieją dwa rodzaje racjonowania pracy: taryfowy (ustanawiający standardy jakości pracy) oraz organizacyjno-techniczny (ustanawiający normy dotyczące ilości pracy w istniejących warunkach organizacyjnych i technicznych jej realizacji). W Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwa najczęściej korzystają z systemu regulacji taryf, który powstał w dawnym systemie gospodarczym.

Regulacje organizacyjne i techniczne są zapewniane przez każde przedsiębiorstwo niezależnie, ale jego metodologia musi być wspólna, w przeciwnym razie zasada równej płacy za równą pracę będzie zapewniona tylko wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie w całym społeczeństwie.

Podstawą wynagrodzenia jest system taryfowy, czyli zbiór standardów, za pomocą których dokonuje się różnicowania i regulacji wynagrodzeń w zależności od złożoności wykonywanej pracy; warunki pracy (normalne, trudne, szkodliwe, szczególnie trudne i szczególnie szkodliwe); naturalne i klimatyczne warunki wykonywania pracy; intensywność i charakter pracy.

System taryfowy obejmuje następujące elementy: stawkę taryfową; skala taryfowa; współczynniki taryfowe i podręczniki kwalifikacji taryfowych.

Skala taryfowa to tabela z godzinowymi lub dobowymi stawkami taryfowymi, począwszy od pierwszego, najniższego poziomu. Obecnie stosuje się głównie sześciocyfrowe skale taryfowe, zróżnicowane w zależności od warunków pracy. W każdej sieci przewidziano stawki taryfowe za płacenie za pracę akordową i czasową.

Stawka taryfowa to kwota wynagrodzenia za pracę o określonej złożoności, wyprodukowana w jednostce czasu (godzina, dzień, miesiąc). Stawka taryfowa jest zawsze wyrażona w pieniądzach, a jej wielkość wzrasta wraz ze wzrostem kategorii.

Kategoria jest wskaźnikiem złożoności wykonywanej pracy i poziomu umiejętności pracownika. Stosunek wielkości stawek taryfowych, w zależności od kategorii wykonywanej pracy, określa się za pomocą współczynnika taryfowego, który jest wskazany w skali taryfowej dla każdej kategorii. Mnożąc odpowiedni współczynnik taryfowy przez stawkę (wynagrodzenie) pierwszej kategorii, która jest podstawą, ustala się wynagrodzenie dla konkretnej kategorii. Współczynnik taryfowy pierwszej kategorii jest równy jeden. Począwszy od drugiej kategorii współczynnik taryfowy wzrasta i osiąga maksymalną wartość dla najwyższej kategorii przewidzianej w taryfie.

UTC jako główny można polecić przedsiębiorstwom niepaństwowym. Natomiast przedsiębiorstwa pozabudżetowe mogą samodzielnie, w zależności od swojej sytuacji finansowej i możliwości, opracować skalę taryfową, określić liczbę jej kategorii, wielkość progresywnego bezwzględnego i względnego wzrostu współczynników taryfowych w sieci.

Kategorie przypisane pracownikom, określone pensje urzędowe ustalane przez pracowników, są wskazane w umowach, umowach lub zamówieniach dla przedsiębiorstwa lub organizacji. Na te dokumenty należy zwrócić uwagę działu księgowości, ponieważ wraz z dokumentami dotyczącymi rozwoju pracownika lub kartą czasu pracy stanowią one podstawę do naliczania wynagrodzeń.

Zaletą taryfowego systemu wynagradzania jest to, że po pierwsze przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia za pracę uwzględnia się jego złożoność i warunki wykonywania pracy; po drugie, zapewnia indywidualizację wynagrodzeń z uwzględnieniem doświadczenia zawodowego, umiejętności zawodowych, ciągłego stażu pracy w organizacji; po trzecie, umożliwia uwzględnienie czynników zwiększonej pracochłonności i wykonywania pracy w warunkach odbiegających od normalnych. Uwzględnienie tych czynników w wynagrodzeniach odbywa się poprzez dopłaty i dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń.

Beztaryfowy system wynagradzania całkowicie uzależnia zarobki pracownika od końcowych wyników pracy zespołu, do którego pracownik należy. W ramach tego systemu nie ma stałej pensji ani stawki taryfowej. Korzystanie z takiego systemu jest wskazane tylko w tych sytuacjach, w których istnieje realna możliwość uwzględnienia wyników pracy pracownika z ogólnym interesem i odpowiedzialnością każdego zespołu.

Wszystkie systemy wynagrodzeń, w zależności od tego, który główny wskaźnik służy do określenia wyników pracy, dzieli się zwykle na dwie duże grupy, zwane formami wynagrodzeń.

Forma płac to jedna lub druga klasa systemów płac, pogrupowanych według głównego wskaźnika rozliczania wyników pracy przy ocenie pracy wykonywanej przez pracownika w celu zapłaty.

Istnieją dwie główne formy wynagrodzenia: godzinowa i akordowa.

Czasowe – forma wynagrodzenia, w której pracownikowi naliczane jest wynagrodzenie według stałej stawki lub wynagrodzenie za faktycznie przepracowany czas.

Praca akordowa - forma wynagrodzenia za faktycznie wykonany nakład pracy (wyroby) na podstawie aktualnych cen za jednostkę pracy.

Czasowe i akordowe formy płacy mają swoje odmiany, które są powszechnie nazywane systemami.

Istnieje kilka systemów wynagrodzenia czasowego: prosty czasowy, premiowy czasowy, premiowy czasowy ze znormalizowanym zadaniem, „pensje zmienne” itp.

Płace w prostym systemie czasowym naliczane są według stawki taryfowej pracownika tej kategorii za faktycznie przepracowany czas. Można ustawić godzinową, dzienną, miesięczną stawkę taryfową.

Wynagrodzenie pracownika za miesiąc (Zpm) według ustalonej stawki godzinowej pracownika tej kategorii (Tch) określa wzór:

Zp.m. = Czech ChChf, (1.1)

gdzie Chf to liczba godzin faktycznie przepracowanych w miesiącu.

W podobny sposób ustala się miesięczną pensję pracownika według stawki dziennej.

Przy płatności miesięcznej naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie stałych miesięcznych wynagrodzeń (stawek), liczby dni roboczych faktycznie przepracowanych przez pracownika w danym miesiącu, a także planowanej liczby dni roboczych według pracy harmonogram na dany miesiąc.

System wynagradzania czasowo-premiowego - jest połączeniem prostego wynagradzania czasowego z premiami za spełnienie wskaźników ilościowych i jakościowych zgodnie z przepisami szczególnymi dotyczącymi premii pracowniczych.

W ramach systemu wynagrodzeń pensje są wypłacane nie według stawek taryfowych, ale według ustalonych miesięcznych pensji urzędowych. Oficjalny system wynagrodzeń jest stosowany dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne miesięczne wynagrodzenie - bezwzględna kwota wynagrodzenia, ustalona zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. System wynagrodzeń może zawierać elementy premii za wskaźniki ilościowe i jakościowe.

Część zmienna wynagrodzenia obejmuje takie elementy jak dopłaty i dodatki. Z natury są one zbliżone właśnie do tej części wynagrodzenia, jednak pod względem częstotliwości odbiegają od oficjalnej stawki wynagrodzenia lub taryfy. Każdy element płacy spełnia swoje funkcje. Dodatkowe płatności i dodatki są zwykle związane ze specjalnymi warunkami pracy. Są stosunkowo stabilne i spersonalizowane, czyli nastawione na konkretną osobę.

Szereg dodatkowych opłat i dodatków jest obowiązkowych dla przedsiębiorstw wszystkich form własności. Ich wypłata jest gwarantowana przez państwo i ustanowiona przez Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Inne dopłaty i dodatki są stosowane w niektórych obszarach zastosowania pracy. W większości przypadków dopłaty te są również obowiązkowe, ale ich konkretne kwoty są negocjowane bezpośrednio w przedsiębiorstwie.

Ze względu na charakter wpłat dopłaty i dodatki dzielą się na kompensacyjne (za pracę wieczorową i nocną; za Praca po godzinach; za pracę w weekendy i święta itp.) oraz zachęty (za wysokie kwalifikacje (dla specjalistów), za umiejętności zawodowe (dla pracowników), za pracę z mniejszą liczbą pracowników itp.).

Tak więc osobliwości pracy znajdują odzwierciedlenie w dopłatach i dodatkach, których listę przedsiębiorstwo ustala samodzielnie, bez naruszania gwarancji państwowych dotyczących ich rodzajów kompensacyjnych. Dopłaty i dodatki mogą być ustalane jako procent stałej części wynagrodzenia lub w kwotach bezwzględnych.

W przedsiębiorstwach o dowolnej formie własności musi być zatwierdzony przez kierownictwo przedsiębiorstwa stoły kadrowe, gdzie wskazano stanowiska pracowników i odpowiadające im miesięczne wynagrodzenia.

Miesięczne wynagrodzenie każdej kategorii pracowników może być zróżnicowane w zależności od poziomu kwalifikacji, tytułu naukowego, stopnia itp. zgodnie z rozporządzeniem o zawodzie (stanowisku).

Pracownicy zarządzający, inżynieryjno-techniczni i pracownicy za wyniki działalności finansowej i gospodarczej mogą być wynagradzani z zysku przedsiębiorstwa zgodnie z zatwierdzonymi przez przedsiębiorstwo przepisami.

Wynagrodzenie szefów przedsiębiorstw państwowych musi być określone w umowie o pracę (umowie), więc nazywa się to umową.

System akordowy jest stosowany, gdy możliwe jest uwzględnienie ilościowych wskaźników wyniku pracy i dostosowanie go poprzez ustalenie standardów produkcji, standardów czasu i znormalizowanego zadania produkcyjnego. W systemie akordowym wynagradzania pracowników wynagradzanie odbywa się według stawek akordowych, adekwatnych do ilości wytworzonych produktów. Podstawą akordu jest stawka akordu na jednostkę produktów, robót, usług, którą określa wzór:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

gdzie Tst - godzinowa stawka taryfowa wykonanej pracy, pocierać;

Nchvyr, - wskaźnik wydajności na godzinę pracy;

Czerwony - stawka.

Stawka akordowa i odpowiednio forma wynagrodzenia akordowego może mieć charakter indywidualny i zbiorowy.

W zależności od sposobu obliczania wynagrodzenia za pracę akordową istnieje kilka form wynagrodzenia.

System akordowy bezpośredni - gdy praca pracowników jest opłacana według stawek akordowych bezpośrednio za ilość produktów (operacji) wytworzonych według następującego wzoru:

Zed = Czerwone CV, (1.3)

gdzie Zed - akordowe zarobki, pocierać;

Czerwony - cena;

B to liczba wyprodukowanych produktów.

Może być stosowany tam, gdzie wzrost produkcji zależy głównie od pracownika, gdzie praca wykonawcy jest reglamentowana, gdzie na pierwszy plan wysuwa się potrzeba rozszerzenia produkcji wyrobów i usług. System ten nie stymuluje w wystarczającym stopniu pracownika do podnoszenia jakości produktów i ekonomicznego wykorzystywania zasobów produkcyjnych.

Premia za pracę akordową - gdy wynagrodzenie obejmuje premie za przekroczenie standardów produkcji, osiągnięcie określonych wskaźników jakości: dostawa pracy od pierwszej prezentacji, brak małżeństwa, skargi, oszczędzanie materiałów. Służy jako podstawa motywowania pracowników do poprawy zarówno ilościowych, jak i jakościowych wyników pracy.

Praca akordowa pośrednia służy do opłacania pracy pracowników pomocniczych (regulatorzy, osoby kompletujące zamówienia itp.). Wysokość ich zarobków jest określana jako procent zarobków głównych pracowników, których pracę wykonują:

W przypadku akordu pośredniego stawkę ustala się na podstawie stawki celnej znormalizowanego przedmiotu pracy głównej, który jest obsługiwany przez akordowca pośredniego:

gdzie Pk jest pośrednią stawką akordową, rub. i policjant;

Тс - stawka taryfowa, rub. i policjant;

Q jest znormalizowaną objętością głównej pracy pracownika pośredniego, która jest obsługiwana przez pracownika pośredniego.

System ten motywuje pracownika do poprawy utrzymania procesów produkcyjnych, racjonalnego wykorzystania zasobów itp.

Akord - gdy łączne zarobki są określane za wykonanie określonych etapów pracy lub za pełen zakres wykonanej pracy. Odmianą akordu jest wynagradzanie pracowników nie będących pracownikami przedsiębiorstwa i wykonujących pracę na podstawie zawartych umów cywilnoprawnych. Wynagrodzenie ryczałtowe stymuluje wykonywanie całego zakresu pracy przy mniejszej liczbie pracowników iw krótszym czasie.

Stawki akordowe ustalane są z indywidualną formą wynagrodzenia według wzoru:

Z kolektywną formą pracy według wzoru:

gdzie Rak jest akordową stawką akordową, pocierać. i policjant;

Pi - cena i-tego rodzaju pracy, rub. i policjant;

gi - objętość i-tego rodzaju pracy w jednostkach fizycznych;

Q - całkowita ilość pracy nad efektem końcowym w ujęciu fizycznym.

Za skrócenie terminów wykonania zadania od kawałka z jakościowym wykonaniem pracy pracownicy otrzymują premię. Wtedy system będzie nazywał się akord-bonus.

Wśród innych form płatności należy zwrócić uwagę na model bezcłowy, ma on na celu poprawę organizacji i stymulację pracy. Syntetyzuje główne zalety płacy czasowej i akordowej oraz zapewnia elastyczne powiązanie płac z wynikami przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników. Opiera się na całkowitym uzależnieniu wynagrodzenia pracownika od końcowych wyników pracy kolektywu pracowniczego i oceny pracy pracownika. Jego istota polega na tym, że każdemu pracownikowi zespołu przypisany jest określony poziom kwalifikacji, który nie stanowi wynagrodzenia. Model ten można zastosować:

Na podstawie stałego współczynnika poziomu kwalifikacji pracownika;

Na podstawie stałych i aktualnych współczynników poziomu umiejętności.

W pierwszym przypadku dla pracownika ustalany jest jeden stały współczynnik poziomu kwalifikacji, który odzwierciedla jego wkład w wynik pracy zespołu. W drugim przypadku stały współczynnik ustala się zgodnie z głównymi wynikami pracy pracownika, biorąc pod uwagę jego kwalifikacje, wydajność pracy, stosunek do pracy, a aktualny współczynnik uwzględnia charakterystykę pracy w danym okresie czas.

Tak więc w praktyce organizacji wynagrodzeń istnieją dwa rodzaje systemów wynagrodzeń: taryfowy i pozataryfowy. Wyróżnia się także następujące główne formy płac: czasowe, akordowe i akordowe.

1.3 Doświadczenie zagraniczne w stosowaniu nowoczesnych form i systemów wynagradzania

Zagraniczne kraje zgromadziły rozległe doświadczenie w stosowaniu szerokiej gamy systemów wynagrodzeń. Systemy poszczególnych krajów charakteryzują się charakterystycznymi cechami: Szwecja - płaca solidarnościowa, Japonia - wynagrodzenie za doświadczenie i innowacyjność, Niemcy - stymulacja wzrostu produktywności, USA - wynagrodzenie za kwalifikacje, Wielka Brytania - wynagrodzenie według indywidualnych umów, we Francji - indywidualizacja płac, Włochy - wypłata dopłat zbiorowych i indywidualnych do branżowej stawki taryfowej oraz dopłat z tytułu rosnących kosztów utrzymania. Jednocześnie w systemach płacowych główny nacisk kładzie się na zwiększenie wydajności produkcji.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej stopniowo odchodzą od tradycyjnych form płac, uzależnionych od indywidualnej produkcji. Wynika to z faktu, że w warunkach postępu naukowo-technicznego coraz trudniej jest z jednej strony zmierzyć osobisty wkład pojedynczego pracownika w cały proces produkcyjny, a z drugiej zadania stymulowania współpracy w ramach kolektywu pracowniczego na pierwszy plan wysuwa się zdolność jego członków do restrukturyzacji i postrzegania innowacji oraz poczucie odpowiedzialności za niezawodność i jakość produktów. Stąd orientacja na czasowe formy wynagradzania, które opierają się przede wszystkim na stopniu wykorzystania maszyn, oszczędności surowców i energii, staranności w pracy itp. tj. wskaźniki sukcesu na poziomie grupy (zespołu) i zespołu firmy jako całości. Nie obowiązują jednak wynagrodzenia za czas netto. Wszystkie systemy płac oparte na czasie opierają się na Ramy prawne co zwiększa jego skuteczność. W tym samym miejscu, w którym zachowana jest forma akordu, następuje generalna redukcja zmiennej części płac.

W Szwecji wzrosła zmienna część wynagrodzeń związana z ogólnymi wynikami pracy, tradycyjne formy pracy na akord straciły na znaczeniu, a nacisk kładzie się na systemy premiowe i promowanie dobrych wyników na poziomie grupy.

W Niemczech oprócz elastycznych form organizacji pracy duże skupienie otrzymuje wynagrodzenie za łączenie zawodów i przejmowanie dodatkowej odpowiedzialności. W związku z tym struktura wynagrodzeń uwzględnia takie czynniki, jak stres psychiczny i odpowiedzialność za organizację pracy, jej jakość, zapewnienie funkcjonowania sprzętu.

System zasług jest również stosowany w polityce płacowej. System „oceny merytorycznej” ma na celu ustalenie wynagrodzeń dla pracowników o tych samych kwalifikacjach, ale z różnymi wskaźnikami jakości pracy. Czynnikami, według których oceniani są pracownicy, mogą być produkcyjne (zgodność ze standardami, poziom małżeństwa, wykorzystanie czasu pracy itp.) oraz osobiste (działalność inicjatywna, pracownicza i twórcza, branie odpowiedzialności za decyzje w produkcji, umiejętność pracy w zespół itp.). Metody oceny zasług pracowników są różne – punktacja, kwestionowanie, ocena ekspercka, grupowanie pracowników na podstawie wyników oceny ich pracy. Ocena merytoryczna jest najczęściej stosowana w Stanach Zjednoczonych.

Różne formy partycypacji finansowej pracowników przyczyniają się do pogłębiania zainteresowania pracowników sprawami firmy, zachęcają pracowników do wysoko wydajnej pracy, co ostatecznie przekłada się na wzrost zysków i wydajności pracy.

Stymulowanie poprawy jakości siły roboczej (rozwój personelu) ma na celu:

Rekrutacja i selekcja personelu po zatrudnieniu;

Systematyczna certyfikacja personelu;

Konsolidacja kadr w przedsiębiorstwach;

Stworzenie odpowiednich organizacyjnych, technicznych i społeczno-ekonomicznych warunków pracy w przedsiębiorstwach;

Materialne zachęty do ciągłego podnoszenia poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników.

Mechanizm rozwoju kadr jest zaimplementowany w określonych systemach wynagradzania, dopłat i dodatków. Szczególnie ważną rolę odgrywają dodatkowe stawki dochodów, które pracownik otrzymuje od przedsiębiorstwa.

1) System przyciągania pracowników do przedsiębiorstwa może zapewnić np. młodym ludziom odpowiednio wysokie początkowe stawki płac, które nie wymagają materialnych zachęt. W Japonii dla młodych ludzi przewidziany jest specjalny zasiłek rodzinny, którego wielkość maleje wraz z wiekiem i stażem pracy przy jednoczesnym wzroście wynagrodzenia zasadniczego, odzwierciedlającym wzrost poziomu zawodowego i kwalifikacji pracownika.

2) Szeroko stosowane w innych krajach różne metody orzecznictwo. Najbardziej znaną metodą jest ocena zasług pracownika. Istota tej oceny polega na tym, że pracownicy o tych samych kwalifikacjach i zajmujący te same stanowiska dzięki swoim umiejętnościom, doświadczeniu, celom mogą osiągać różne wyniki. Ocena zasług w przedsiębiorstwach może być wykorzystana do podejmowania decyzji o awansie, podwyżce (obniżeniu) wynagrodzeń, przeszkoleniu zawodowym (przekwalifikowaniu), odnowieniu (rozwiązaniu) umowy, zwolnieniu z pracy.

Ocena biznesowych, osobistych cech pracowników jest ważnym narzędziem zwiększania ich konkurencyjności na wewnątrzzakładowym rynku pracy.

3) Utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie następuje poprzez istniejące systemy wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, dywidendy z akcji spółki itp. Najciekawsze doświadczenia w utrzymywaniu personelu za pomocą systemu wynagrodzeń ma Japonia, gdzie stawki płac dla osób zatrudnionych po raz pierwszy są 3,5–4 razy niższe niż dla osób, które już kończą karierę w tej firmie. System „zatrudnienia na całe życie” przewiduje automatyczne podwyżki wynagrodzenia zgodnie z wiekiem pracownika. Ale w Ostatnio system ten zaczęto uzupełniać nagrodami za osiągnięcia. W ramach samego wynagrodzenia istnieją również „dopłaty do życia”, które obejmują mieszkanie, transport i podobne rodzaje dodatków w celu zaspokojenia różnych potrzeb życiowych. Łączna kwota tych dodatków wynosi 9-10% zarobków taryfowych pracownika, aw całkowitej kwocie zarobków jest to kwota nieznaczna. Wydaje się jednak, że żadna z życiowych aspiracji pracownika nie umknie uwadze pracodawcy. Rozwijaniu poczucia wspólnoty pracowników z firmą służą dodatkowe świadczenia socjalne, świadczenia i usługi świadczone pracownikom na zasadzie „dobrowolności”, oprócz obowiązkowych, ustanowionych przez państwowy system zabezpieczenia społecznego. Należą do nich międzyzakładowe świadczenia emerytalne, które zostały przekształcone z dawnych funduszy odpraw emerytalnych. Około 10% firm w Japonii posiada fundusze emerytalne. Fundusze te są objęte zachętami podatkowymi, co daje firmom dodatkową zachętę do zatrzymywania pracowników.

4) Stworzenie odpowiedniego poziomu warunków organizacyjno-technicznych w przedsiębiorstwach przejawia się w systematycznej odnowie sprzętu i technologii, poprawie warunków pracy, co przy innych warunkach sprzyja przyciąganiu i zatrzymywaniu personelu. Wysoki poziom organizacyjno-techniczny produkcji powoduje wzrost wydajności pracy, prowadzi do wzrostu jakości wyrobów oraz zmniejszenia strat czasu pracy. Warunki te obejmują również organizację i regulację pracy – ta ostatnia jest elementem organizacji płac, a tym samym wpływa na jej wielkość i zróżnicowanie. Społeczno-ekonomiczne warunki pracy są metodami jej materialnej i moralnej nagrody. Wśród nich ważną rolę odgrywają metody ustalania i regulowania stawek i wynagrodzeń: jednolite stawki płac, automatyczny wzrost stawek, zmiana stawek na podstawie wyników ocen merytorycznych. Pozwala to na uwzględnienie specyfiki poszczególne branże i grup pracowników.

5) Stymulowanie ciągłego podnoszenia poziomu kwalifikacji zapewnia stosowanie systemów odpłatności za wiedzę, kwalifikacje, kombinacje zawodów itp. Istotą płacenia za wiedzę jest to, że pracownikowi płaci się nie tylko za to, co robi w miejscu pracy, ale także za to, co potencjalnie może zrobić, mając na to odpowiednią ilość wiedzy. System ten sprawdza się w warunkach szybkiej modernizacji produkcji, przejścia do produkcji nowych wyrobów.

Na szczególną uwagę zasługują doświadczenia zagranicy, tzw. rynek klasyczny (np. Francja, Niemcy, Szwecja, Japonia itd.). Główne formy regulacji wynagrodzeń to:

regulacja państwowa - ustalenie płacy minimalnej, maksymalnej wielkości jej wzrostu podczas inflacji, polityka podatkowa;

regulacja rokowań zbiorowych na poziomie krajowym i sektorowym – na podstawie umowy pomiędzy rządem, liderami branży i związkami zawodowymi, ogólna procedura indeksacji dochodów, formy i systemy wynagrodzeń, wielkość jednorazowych podwyżek jej poziomu, świadczenia socjalne ustala się świadczenia (w tym zasiłki dla bezrobotnych);

korporacyjne układy zbiorowe - firmy ustalają wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń, dopłat i dodatków, zatwierdzają system podziału zysków itp.;

rynek pracy – określa przeciętne wynagrodzenie itp.

Wszystkie te formy są ze sobą ściśle powiązane, oddziałują na siebie i wpływają na siebie, tworząc jeden mechanizm regulacji płac. Rozważmy bardziej szczegółowo cechy i konkretne narzędzia regulacji i organizacji płac na przykładzie Francji.

Państwowa regulacja płac odbywa się w trzech kierunkach: poprzez system podatkowy, ustawodawstwo i umowy o pracę, a także uzależnienie wzrostu funduszu płac od dynamiki inflacji. Jednym z elementów stanowiących podstawę naliczania podatków lokalnych jest fundusz płac (18% jego wartości). Z funduszem płac są również związane niektóre inne płatności podatkowe przedsiębiorstw. W ten sposób 2,6% funduszu jest przekazywane organizacjom państwowym zajmującym się przekwalifikowaniem personelu (jeśli przedsiębiorstwo nie ma takiego centrum), a 1% wyspecjalizowanym organizacjom budującym mieszkania (jeśli nie ma własnej budowy). Oznacza to, że nawet niewielki wzrost płac może doprowadzić do zauważalnego spadku dochodów netto pozostających do dyspozycji przedsiębiorstwa. Strat tych można uniknąć poprzez lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów pracy, wprowadzenie postępowej technologii, nowoczesne metody organizacja i zarządzanie produkcją.

Centralnym ogniwem regulującym wzrost funduszu płac jest kodeks pracy i stosunki umowne w kwestiach płacowych między związkami zawodowymi, ministerstwami, przedsiębiorstwami i pracownikami indywidualnymi. Kodeks pracy, uchwalony przez Sejm, określa podstawowe gwarancje socjalne dla pracowników: wynagrodzenie minimalne, warunki przyznawania zasiłku dla bezrobotnych, wysokość renty i niezbędny do jej otrzymania staż pracy, długość płatnego urlopu, zasady zatrudnienia, a na jego podstawie rozwiązywane są inne kwestie, bezpośrednio lub pośrednio wpływające na tworzenie funduszu płac i wydatków socjalnych.

W porozumieniach między branżowymi związkami zawodowymi a ministerstwami (krajowe umowy o pracę) ustalane są jednolite dla sektorów gospodarki systemy taryfowe o dość szerokim zakresie płac w ramach każdej kategorii. Krajowe umowy o pracę określają również staż pracy w celu zwiększenia płac. Na przykład po dwóch latach wynagrodzenie pracownika może zostać zwiększone o 2% stawki, pod warunkiem corocznej pozytywnej certyfikacji.

Umowy o wynagradzanie pracy zawierane na poziomie przedsiębiorstw są sformalizowane w formie umów zbiorowych i umów o pracę. Układ zbiorowy zawierany jest między przedsiębiorstwami a pracownikami w porozumieniu z lokalnym związkiem zawodowym. Umowa przewiduje wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń obowiązujących w przedsiębiorstwie oraz inne warunki wynagrodzenia (płatność za urlopy, wynagrodzenie roczne, różnego rodzaju dopłaty).

Umowa o pracę (umowa) jest zawierana między pracownikiem a administracją przedsiębiorstwa. Określa konkretną wysokość wynagrodzenia i inne warunki wynagradzania.

W zależności od jakości i wydajności pracy w wielu przedsiębiorstwach pracownikom wypłacana jest roczna premia (trzynasta pensja). Raz na trzy lata, na podstawie specjalnej umowy o oprocentowaniu dochodów, wypłaca się im premię za uzyskany dochód, z reguły nie więcej niż 1,5 stawki taryfowej. Wynagrodzenie roczne wydawane jest pracownikom w rękach na okres pięciu lat. W tym czasie kwota wynagrodzenia jest księgowana na specjalnym rachunku bankowym, od którego odsetki nie są opodatkowane, co powoduje zainteresowanie pracą w przedsiębiorstwie.

We Francji istnieje również mechanizm regulacji funduszu płac w zależności od inflacji. Konfederacje przedsiębiorstw i administracja finansowa uzgadniają i ustalają wysokość funduszu płac na nadchodzący rok, ale wzrost funduszu płac nie powinien wyprzedzać wzrostu inflacji.

Na zakończenie należy zauważyć, że nie można mechanicznie przenieść francuskiego ani żadnego innego doświadczenia do naszej gospodarki. Jednak jego analiza jest przydatna. Pomoże zintensyfikować poszukiwania nowych podejść i modeli organizacji i regulacji płac w nowoczesnych warunkach. Ale nie tylko za granicą powstają i wdrażane są nowe modele wynagradzania. W naszym kraju zdobyto doświadczenie we wprowadzaniu tak oryginalnego i obiecującego systemu wynagradzania, jak „beztaryfowe”.

płace firmy

2. Analiza systemu płac w przedsiębiorstwie na przykładzie VKM-Stal LLC

2.1 Badanie aktualnego stanu zasobów pracy w przedsiębiorstwie

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „VKM-Steel” została utworzona na podstawie decyzji założyciela (decyzja założyciela nr 1 z dnia 12 maja 2005 r.) i zgodnie z ustawą federalną nr 14-FZ z dnia 08.02.98 „Dnia Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością".

Główne cele LLC „VKM-Steel” to:

Poszerzanie rynków zbytu poprzez rozwój nowych rodzajów produktów oraz podnoszenie konkurencyjności wytwarzanych produktów z uwzględnieniem potencjału eksportowego;

Opracowanie nowych nowoczesnych mechanizmów finansowania projekty inwestycyjne poprzez połączenie funduszy własnych i pożyczonych inwestorów oraz wsparcia rządowego;

Zapewnienie wpływu społecznego i handlowego poprzez znaczny wzrost wielkości produkcji, wzrost liczby miejsc pracy i wzrost płac.

Główne działania VKM-Stal LLC to:

Produkcja odlewów staliwnych do wagonów towarowych;

Rozwój, produkcja i sprzedaż chemii, gazu, ropy i innych

Sprzęt, specjalistyczny sprzęt samochodowy i części zamienne, tabor towarowy do transportu kolejowego;

Rozwój i integracja najnowszych rodzajów technologii poprawiających właściwości użytkowe i konsumenckie produkty przemysłowe i dobra konsumpcyjne;

Realizacja zagranicznej działalności gospodarczej;

Doradztwo i ekspertyzy w zakresie działalności gospodarczej, prawnej i finansowej;

Realizacja działań leasingowych;

Świadczenie usług przewozu towarów koleją;

Przyciąganie pożyczonych środków i inwestycji w kraju i za granicą w dowolnych formach stosowanych w praktyce handlowej, w tym sprzedaż i zakup akcji, obligacji, weksli i innych papierów wartościowych;

Świadczenie usług doradczych w dziedzinie zarządzania organizacjami;

Organizacja i prowadzenie transakcji handlowych na rynku papierów wartościowych.

Cały personel przedsiębiorstwa jest podzielony na personel głównej działalności (przemysłowy i produkcyjny) oraz personel organizacji, które znajdują się w bilansie przedsiębiorstwa (personel nieprzemysłowy, niezwiązany z podstawową działalnością).

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy przedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1 - Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa „VKM-Stal” LLC z zasobami pracy na lata 2010-2012

	Liczba os.	Odchylenie 2012 do 2010 (+,-)
Średnia liczba pracowników
Pracownicy ogółem
Włącznie z: Niezbędni pracownicy; Pracownicy pomocni
Całkowite zapytanie ofertowe

Na koniec 2012 roku liczba pracowników zatrudnionych wynosiła 2058 osób (w 2011 – 2028 osób, w 2010 – 1884), z czego 494 osoby zatrudnionych było w produkcji pomocniczej, 1473 osoby bezpośrednio w produkcji głównej, 91 osób w administracji .

Najważniejszym etapem analizy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w siłę roboczą jest badanie jej ruchu. Aby scharakteryzować ruch siły roboczej w VKM-Steel LLC, analizujemy tabelę 2.2.

Tabela 2.2 - Informacje do analizy ruchu siły roboczej VKM-Stal LLC w latach 2010-2012

	Wskaźnik				Odchylenie 2012 od 2010	Wzrost 2012-2010, %
	Składał się z pracowników na początku okresu, os.
	Razem zaakceptowano, os.
	Razem odpadli, ludzie, w tym:
	Przez własna wola;
	Przeniesione do innych przedsiębiorstw
	Zwolniony za naruszenie dyscypliny pracy;
	O redukcji
	Składał się z pracowników na koniec okresu, os.
	Średnie zatrudnienie, os.
	Liczba pracowników, którzy przepracowali rok, os.
	Wskaźnik rotacji spożycia, % (s. 2: s. 9)
	Wskaźnik rotacji emerytur, % (p.3:p.9)
	Wskaźnik całkowitego obrotu, % [(wiersz 2+wiersz 3): wiersz 9]
	Wskaźnik rotacji personelu, % [(s.4+s.6):s.9]
	Współczynnik zachowania klatek, % (str.10:str.9)

Z danych zawartych w tabeli 2.2 wynika, że ​​w badanym przedsiębiorstwie wskaźnik rotacji ogółem za lata 2010-2012. spadła o 31%. Obrót przy przyjęciu w 2012 r. jest niższy od stawki emerytalnej.

Dużo uwagi poświęca się dyscyplinie w przedsiębiorstwie, dlatego liczba osób zwolnionych za naruszenie dyscypliny pracy (absencja, spóźnienia itp.) zmniejszyła się 2 razy. Z kolei w 2012 r. z własnej woli odeszło o 14 osób mniej - 276 osób (w tym pracownicy tymczasowi).

Odsetek pracowników najemnych zmniejszył się o 42%. Wzrosła również liczba pracowników, którzy pracowali w przedsiębiorstwie przez cały rok. Można stwierdzić, że pracownicy są zadowoleni z warunków pracy i poziomu zarobków.

Tabela 2.3 - Wykorzystanie zasobów pracy w VKM-Steel LLC na lata 2010-2012

Wskaźnik				Odchylenie 2012 do 2010 +/-
Średnia liczba pracowników (HR)
Przepracowany rocznie przez jednego pracownika:
Godziny (H)
Średni dzień pracy (P), godziny
Fundusz czasu pracy, godz.

Dane zawarte w tabeli 2.3 pozwalają stwierdzić, że w analizowanym przedsiębiorstwie rzeczywisty fundusz czasu pracy zwiększył się w okresie badań 2010-2012. o 4 318 83,3 h. Dostępne zasoby pracy OOO VKM-Steel nie są w pełni wykorzystane. Średnio jeden pracownik przepracował 237,2 dni zamiast 238,2 dni, w związku z czym nadplanowana całodniowa utrata czasu pracy wyniosła 1 dzień na pracownika, a 1682 dni dla wszystkich.

W celu zidentyfikowania przyczyn całodniowych i wewnątrzzmianowych ubytków czasu pracy porównuje się dane dotyczące rzeczywistego i planowanego bilansu czasu pracy (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Bilans czasu pracy na jednego przeciętnego pracownika VKM-Stal LLC

praca semestralna, dodana 08.08.2011

Aspekty teoretyczne organizacja płac. Pojęcie, istota, elementy, funkcje i rodzaje płac. Taryfowy system wynagrodzeń. Nowoczesne systemy w Rosji. Analiza aktualnego systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie poprawiająca jego efektywność.

praca dyplomowa, dodana 16.01.2012

Teoretyczne podstawy płac we współczesnych warunkach. Istota i funkcje płacy, jej formy, systemy i metody wartościowania. Analiza tworzenia i wykorzystania funduszu płac w przedsiębiorstwie, ekonomiczna efektywność jego wykorzystania.

praca semestralna, dodana 18.02.2013

Społeczno-ekonomiczna istota płacy i podstawy jej organizacji. Analiza systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Kombinatu Spożywczego AMSU. Efektywność wykorzystania systemu wynagrodzeń i działania na rzecz jego doskonalenia w analizowanym przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 13.04.2008

Istota, funkcje i wartość płac; formy i systemy wynagradzania; doświadczenie krajowe i zagraniczne. Analiza organizacji pracy i formy jej wypłaty w OAO OOMZ „Transprogress”, system premii i zachęt dla pracowników, wysokość wynagrodzeń.

praca dyplomowa, dodana 06.03.2014

Teoretyczne podstawy płac: współczesne przemiany w tym obszarze, główne formy i systemy płac. Charakterystyka badania marketingowe stymulowanie pracy za granicą. Ocena efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

praca dyplomowa, dodana 25.05.2010

Analiza poziomu wydajności pracy, dynamiki i struktury zasobów pracy przedsiębiorstwa. Istota i funkcje płacy, tryb jej obliczania, ocena efektywności wykorzystania. Formy i systemy wynagradzania oraz warunki ich stosowania w organizacji.

praca semestralna, dodano 16.06.2014

Treść ekonomiczna płac i jej organizacja. Formy i systemy płac. Ocena kondycji finansowej LLC „M. Egorova”, analiza pracy i płac w przedsiębiorstwie. Sposoby poprawy bodźców płacowych i zawodowych w przedsiębiorstwie.

	Wskaźnik				Fakt odchylenia. 2012, +/-	Fakt wzrostu. 2012, %
						z faktu 2010	z planu 2012	faktycznie 2010.	zgodnie z planem na rok 2012
	Kalendarzowy fundusz czasu, w tym.
	Uroczysty
	Weekend
	Nominalny fundusz czasu pracy, dni
	Nieobecności w pracy, dni, w tym:
	Roczne święta
	Fundusz frekwencji czasu pracy, dni
	Czas trwania dnia roboczego, godz.
	Budżet czasu pracy, godzina
	Dni przedświąteczne skrócone, godz.
	Przestój między zmianą, godzina
	Fundusz czasu pracy, godzina

W kolejnym etapie przeprowadzana jest analiza form i systemów wynagradzania. Musi zaczynać się od porównawczego opisu form i systemów wynagradzania, mających stanowić podstawę uzasadnienie celowości ich stosowania . Analiza w tym przypadku opiera się na określeniu warunków, które determinują stosowanie akordu lub stawek godzinowych, w oparciu o rozliczenie kosztów i wyników pracy, a także charakterystykę sprzętu, technologię, organizację produkcji i robocizny, wymagania dotyczące jakość pracy, konieczność pogodzenia interesów osobistych i zbiorowych.

Ponieważ celowość wyboru form i systemów wynagradzania wynika z przestrzegania warunków ich stosowania, przewaga różnych form i systemów wynagradzania jest konsekwencją specyfiki organizacji pracy i produkcji. Można ją określić albo na podstawie kwoty środków wydatkowanych na płace dla każdego systemu, albo na podstawie wyników badań socjologicznych.

Konieczne jest również zidentyfikowanie możliwość skorzystania z beztaryfowej opcji organizacji wynagrodzeń. Jeżeli w przedsiębiorstwie stosuje się bezcłowy system płac, to jego analiza ujawnia przede wszystkim zasadność ustalania poziomów kwalifikacji pracowników. Ponadto bardzo ważne jest, aby regulacja beztaryfowa przeanalizowała całość i stopień wpływu wskaźników odzwierciedlających wkład danego pracownika w ogólne wyniki działania zespołowe.

Wskazane jest uzupełnienie analizy form i systemów wynagradzania ocena pozycji premium, działający w przedsiębiorstwie.

Wszystkie zastosowane systemy premiowe muszą być efektywne kosztowo, tzn. efekty z realizacji wydarzenia muszą przewyższać koszty, co również jest uważane za ważny aspekt analizy.

Kryterium efektywności ekonomicznej jest przestrzeganie następujących nierówności:

E - P > 0 lub > 1,

gdzie E – efekt wprowadzenia systemu premiowego;

P - wysokość opłaconej składki,

Efekt można wyrazić w różnych jednostkach, ale porównując go z kosztami, czyli ze składką, wynik należy wyrazić w kategoriach pieniężnych:

gdzie UD, UB to odpowiednio osiągnięty i podstawowy poziom wskaźnika premii w jednostkach wskaźnika premii;

C i są warunkami skutku;

n to liczba warunków skutku.

Bezwzględna (AD - A B) lub względna zmiana wskaźnika premii jest korygowana w celu uzyskania pieniężnego wyrażenia uzyskanego efektu. Przy bezwzględnej zmianie wskaźnika premii - o wielkość efektu na jednostkę wskaźnika premii - ze zmianą względną - o łączny efekt uzyskany przez wprowadzenie systemu premiowego -

Oceniając skuteczność systemu premiowego należy wziąć pod uwagę, że wysokość premii w stosunku do wynagrodzenia głównego nie powinna być mniejsza niż 10%, co uważa się za próg psychologiczny. Uważa się, że w przeciwnym razie premia nie będzie postrzegana przez pracownika jako forma zachęty. Ponadto wielkość premii powinna być powiązana z nakładem pracy pracownika niezbędnym do osiągnięcia odpowiedniego poziomu wykonania wskaźnika premiowego. Konieczne jest również uwzględnienie czynników, które nie zależą od wysiłku pracownika, ale wpływają na wielkość osiągniętego efektu.

Indywidualne warunki wynagradzania i zachęty do pracy są przewidziane w umowach o pracę (umowach) zawieranych z pracownikami przedsiębiorstwa, dlatego konieczna jest analiza korespondencji stosunku umowa o pracę(umowa) z układem zbiorowym przedsiębiorstwa, a także zgodność z ubezpieczeniem społecznym pracownika.

Realizacja wszystkich etapów analizy organizacji wynagrodzeń pozwala uzyskać prawdziwy obraz jej stanu w przedsiębiorstwie. Dla każdego z aspektów analizy można przeprowadzić głębsze badanie za pomocą odpowiedniego zestawu narzędzi, co jest uzależnione od celu i dostępności wstępnych informacji. Tylko przy kompleksowym podejściu do prowadzenia badań wyniki analizy będą miały efektywny wpływ na poprawę organizacji wynagrodzeń pracowników, wzmocnienie jej działania stymulującego, zwiększenie wydajności produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstwa.