Rosatom Production System (RPS) to kultura lean manufacturing oraz system ciągłego doskonalenia procesów w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej na poziomie globalnym.

RPS opiera się na pięciu zasadach, które zachęcają pracowników do zwracania uwagi na wymagania klienta (nie tylko w odniesieniu do użytkownika końcowego, ale także do strony konsumenckiej, warsztatu konsumenckiego, a nawet kolejnego operatora); rozwiązywać problemy w miejscu ich wystąpienia; wbudowuj jakość w proces, nie wytwarzaj defektów; zidentyfikować i wyeliminować wszelkie marnotrawstwo (nadmiar zapasów, zaległości, przestoje, niepotrzebne ruchy itp.); być przykładem dla kolegów.

Zasady te zostały sformułowane na podstawie najlepszych przykładów doświadczeń krajowych i zagranicznych, w szczególności systemu naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania (NOTPIU) Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich ZSRR oraz Systemu Produkcji Toyoty Japonii firma samochodowa Toyota. System produkcyjny Rosatomu ma na celu realizację strategicznych celów Korporacji Państwowej, a branżowe projekty RPS mają na celu zwiększenie produktywności, obniżenie kosztów i poprawę jakości produktów. Wiedza i umiejętność posługiwania się narzędziami RPS jest warunkiem niezbędnym do rozwoju zawodowego i kariery pracowników przemysłu jądrowego.

Na początku 2015 roku zdecydowano o systematycznym podejściu do wdrażania RPS w przedsiębiorstwach: dekompozycja celów do poziomu kierownika zakładu, optymalizacja produkcji głównych produktów przedsiębiorstwa (przepływy produkcyjne) , realizacja projektów RPS, szkolenia i motywowanie pracowników. Do 2017 r. kontur wdrażania systemu rozrósł się z 10 do 23 przedsiębiorstw RPS. Do 2020 roku będzie ich około 30, ich produkty będą stanowić około 80% całkowitego kosztu Rosatomu.

Zgodnie z koncepcją rozwoju Systemu Produkcyjnego Rosatom, wszystkie przedsiębiorstwa, w których system jest integrowany, podzielone są na trzy poziomy: „Lider RPS”, „Kandydat RPS” i „Rezerwa RPS”. Przedsiębiorstwa RPS Leader otrzymują pakiet przywilejów (wizyty trenera biznesowego w przedsiębiorstwie, możliwość wyjazdów pracowników w celu wymiany doświadczeń w zagranicznych i rosyjskich zaawansowanych przedsiębiorstwach, vouchery rodzinne, certyfikaty na szkolenia w Akademii Korporacyjnej Rosatom, udział w projekcie Workspace Design itp.).

Obecnie wprowadzenie RPS w przedsiębiorstwach branży umożliwiło już osiągnięcie znacznych oszczędności, zmniejszenie zapasów w magazynach i terminów planowanych napraw zapobiegawczych w rosyjskich elektrowniach jądrowych.

Rosatom Production System (RPS) to kultura lean manufacturing oraz system ciągłego doskonalenia procesów w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej na poziomie globalnym.

RPS opiera się na pięciu zasadach, które zachęcają pracowników do zwracania uwagi na wymagania klienta (nie tylko w odniesieniu do użytkownika końcowego, ale także do strony konsumenckiej, warsztatu konsumenckiego, a nawet kolejnego operatora); rozwiązywać problemy w miejscu ich wystąpienia; wbudowuj jakość w proces, nie wytwarzaj defektów; zidentyfikować i wyeliminować wszelkie marnotrawstwo (nadmiar zapasów, zaległości, przestoje, niepotrzebne ruchy itp.); być przykładem dla kolegów.

Zasady te zostały sformułowane na podstawie najlepszych przykładów doświadczeń krajowych i zagranicznych, w szczególności systemu naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania (NOTPIU) Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich ZSRR oraz Systemu Produkcji Toyoty Japonii firma samochodowa Toyota. System produkcyjny Rosatomu ma na celu realizację strategicznych celów Korporacji Państwowej, a branżowe projekty RPS mają na celu zwiększenie produktywności, obniżenie kosztów i poprawę jakości produktów. Wiedza i umiejętność posługiwania się narzędziami RPS jest warunkiem niezbędnym do rozwoju zawodowego i kariery pracowników przemysłu jądrowego.

Na początku 2015 roku zdecydowano o systematycznym podejściu do wdrażania RPS w przedsiębiorstwach: dekompozycja celów do poziomu kierownika zakładu, optymalizacja produkcji głównych produktów przedsiębiorstwa (przepływy produkcyjne) , realizacja projektów RPS, szkolenia i motywowanie pracowników. Do 2017 r. kontur wdrażania systemu rozrósł się z 10 do 23 przedsiębiorstw RPS. Do 2020 roku będzie ich około 30, ich produkty będą stanowić około 80% całkowitego kosztu Rosatomu.

Zgodnie z koncepcją rozwoju Systemu Produkcyjnego Rosatom, wszystkie przedsiębiorstwa, w których system jest integrowany, podzielone są na trzy poziomy: „Lider RPS”, „Kandydat RPS” i „Rezerwa RPS”. Przedsiębiorstwa RPS Leader otrzymują pakiet przywilejów (wizyty trenera biznesowego w przedsiębiorstwie, możliwość wyjazdów pracowników w celu wymiany doświadczeń w zagranicznych i rosyjskich zaawansowanych przedsiębiorstwach, vouchery rodzinne, certyfikaty na szkolenia w Akademii Korporacyjnej Rosatom, udział w projekcie Workspace Design itp.). Obecnie wprowadzenie RPS w przedsiębiorstwach branży umożliwiło już osiągnięcie znacznych oszczędności, zmniejszenie zapasów w magazynach i terminów planowanych napraw zapobiegawczych w rosyjskich elektrowniach jądrowych.

W 2017 roku TsKBM SA uzyskał status „Lidera RPS” ze względu na rozwój i doskonalenie dwóch głównych przepływów: „Produkcja części wysuwnej RCP” oraz „Przepływ grupy zerowej”, nad którymi prace są systematycznie prowadzone na przedsiębiorstwo od 2014 roku. Zapewniono spełnienie wskaźników ilościowych i jakościowych oraz celów biznesowych (udział w kosztach ogółem, rotacja zamówień, wydajność pracy). Przeglądy partnerskie przeprowadzone w CDBM w latach 2017 i 2018 oraz badania zaangażowania potwierdziły osiągnięcie i utrwalenie wysokich wyników.

W marcu 2018 r. TsKBM potwierdził status „Lidera RPS” i zajął pierwsze miejsce w rankingu przedsiębiorstw RPS firmy ROSATOM.

Nie tak dawno mój kolega był w Obnińsku na zaawansowanych kursach szkoleniowych Rosatomu. Tak więc, gdy tylko w rozmowie między sobą wspomniano o AKP, powstał absolutnie jednomyślny wybuch oburzenia i oburzenia. Wszyscy mówili, że ze względu na ogromną ilość absolutnie niepotrzebnych papierów po prostu nie ma czasu na główną pracę, ludzie zmuszeni są zostać po pracy, sama produkcja jest pozostawiona przypadkowi. Czym więc jest ten skrót, który wywołał ostrą reakcję odrzucenia przez zupełnie innych ludzi - menedżerów, inżynierów, ekonomistów z całej Rosji?

Historia powstania RPS, jej istota

RPS to system produkcyjny firmy Rosatom, który wdrażany jest od 2009 roku. Opiera się na systemie Toyota Lean Manufacturing System (TPS), który został opracowany w Japonii w latach 1945-1975. w specyficznych warunkach: w czasach powojennych Japonia legła w gruzach, a kraj potrzebował nowych samochodów różnego typu (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.) w niewielkich ilościach. Niektóre zapisy, np. zróżnicowanie kolorystyczne detali, wiążą się z analfabetyzmem robotników, a w okresie powojennym byli to głównie chłopi. Jak w carskiej Rosji: słoma na siano. Główną ideą są właściwe części na czas we właściwym miejscu. Pomysł jest dobry i wcale nie nowy. Ale oto realizacja tego pomysłu…

Chociaż produkcja paliwa dla elektrowni jądrowych zasadniczo różni się od produkcji samochodów, zwłaszcza w powojennej Japonii, Rosatom stworzył odrębną strukturę do realizacji RPS - dyrekcję (Dyrektor ds. Rozwoju RPS - SA Obozov) z 41 osobami. Struktury RPS powstały również w przedsiębiorstwach koncernu paliwowego TVEL, w tym w Zakładzie Budowy Maszyn w Elektrostal, głównym producencie paliwa dla elektrowni jądrowych w Rosji.

Przedsiębiorstwa organizowały biura RPS i tworzyły wydziały w warsztatach z funkcjonariuszami zwolnionymi z głównej pracy. Myślę, że takich zwolnionych osób, które nie wchodzą w skład centralnego sztabu OAO RPS, według Rosatomu, będzie kilkaset.

Ogólnie rzecz biorąc, system szczupłej produkcji Toyoty to zestaw znanych wcześniej technik z dowolnego podręcznika ekonomii lub organizacji produkcji, sięgającego czasów sowieckich i z powodzeniem stosowanych w praktyce:

Jak by więc, słynny „system ciągnący” to nic innego jak system planowania wydawania produktów z uwzględnieniem zaległości międzyoperacyjnych, który był wcześniej stosowany w zakładzie.

Kaizen: są i zawsze były plany ponownego wyposażenia technicznego, a jednocześnie zachęcano do swobodnej kreatywności - składania i wdrażania propozycji racjonalizacji i wynalazków.

O osławionej zasadzie 5C (przywrócenie porządku i czystości, według której wydano 90-stronicowe wytyczne i podniesiono je do rangi filozofii!) A gadać – to tak samo organiczne jak mycie rąk przed jedzeniem, w dodatku są warsztaty oraz komisje fabryczne dotyczące kultury produkcji stale zajmujące się tymi kwestiami.

Andon, JIDOUKA (Jidoka): nie przenosić wady do kolejnych operacji - zarówno wcześniej, jak i teraz, wada stwierdzona w zakładzie została zajęta i umieszczona w izolatorze odrzutów, są na to specjalne wytyczne.

Gemba - spotkania produkcyjne powinny odbywać się w pomieszczeniach produkcyjnych.

Muda to bezproduktywne odpady, które należy zminimalizować.

Teraz na pytanie: „Gdzie poszłaś?” czasami odpowiadają: „do gemba, do wyeliminowania mudy”.

PSR - kajdany dla pracowników produkcyjnych

W ten sposób cały ten system sprowadza się do zbioru dobrze znanych banalnych prawd. Pojawiło się mnóstwo dokumentów wtórnych i dodatkowych z wieloma wskaźnikami, różnymi strategiami: 3 kroki, 5 pytań, 14 zasad itd. itp. Jesteśmy zobowiązani do wypełnienia ogromnej ilości dokumentów w postaci planów, wykresów, tabel, raportów, prezentacji planów długoterminowych i „ambitnych” itp. W ciągu roku na terenie fabryki RPS pojawiło się około 90 dokumentów, wiele z nich poniżej 100 stron, do tego dochodzi fala instrukcji i zamówień. Ponadto specyfika produkcji - specjalne wymagania dotyczące jakości (niezawodności) produktów - w ogóle nie są brane pod uwagę.

Firma posiada unikalny sprzęt o różnych cyklach przetwarzania. Przyjeżdża jednak ekipa RPS z Rosatomu, kierowana przez konsultanta Toyoty, idzie wzdłuż linii i zwraca uwagę, że zbiorniki nie powinny mieć więcej niż 3-5 elementów paliwowych (element paliwowy). Prowadzi to do przestoju całej linii w przypadku awarii jednej instalacji. Odpowiedź na próby dyskusji jest tylko jedna: nie umiesz pracować, takie miejsce jest za ogrodzeniem.

Wszystko to przypomina uniwersalną pigułkę na wszystkie choroby i nazywa się szarlatanerią. Co więcej, wyznaczane są wzajemnie wykluczające się zadania - eliminowanie zaległości międzyoperacyjnych jako klasa i jednocześnie zwiększanie produktywności. Jest to również nienaturalne, jak kultywowanie wysokiej moralności w burdelu: właściciel burdelu mówi: „Dziewczyny, rano studiujemy jasny obraz Natashy Rostowej, po południu odpowiadamy mi, a klientom klientom. A kto nie ujawni dostatecznie tematu, trafi do subbotnika Cop.

Liczne wskaźniki, wykresy, diagramy, raporty mają taki sam związek z poprawą produktywności, jak w znanym problemie Szwejka: jest czteropiętrowy dom, każde piętro ma osiem okien, 2 lukarny i 2 rury na dachu, 2 lokatorów na każde piętro. A teraz powiedzcie mi, panowie, w którym roku zmarła babcia odźwiernego? To tak, jakby przed zmywaniem naczyń gospodyni rysowała na pół ściany harmonogram i zaznaczała w nim każdy umyty ząbek każdego widelca, zużycie wody, mydła, prądu i kalkuluje swoją wydajność.

Oto fragment tylko jednego dokumentu „Przepisy dotyczące małych grup” (MG: 6-10 osób): Format DPA (industrial analysis board) jest ustawiony w jednostce i MG (12-20 wykresów, z których wiele jest barwionych i obrabianych przy użyciu specjalnych programów), a godzinową analizę produkcji. Lider MG jest najbardziej wykwalifikowanym pracownikiem członków MG. Tych. najbardziej kompetentny pracownik (na 8 osób!) zostaje uwięziony za wypełnienie zbędnych kartek, chociaż wszystkie dane znajdują się w elektronicznej bazie danych, a na więcej nie zdąży. Cóż, kadra inżynierska i techniczna wypełnia to wszystko w rozszerzonym tomie dla wydziału, a niektóre wskaźniki nadają się do pracy doktorskiej.

W ciągu kilku lat RPS rozrósł się tak bardzo, że stał się samowystarczalny i funkcjonuje, wydając górę papierów, i w ogóle nie potrzebuje produkcji, może pracować sam i dla siebie.

A spadek liczby jest przeprowadzany przez testament - okresowo uszczypnij jedną osobę na raz, ponieważ nawet pracownicy RPS nie potrafią wyjaśnić związku między wydajnością pracy a dziesiątkami zdjęć. Następuje celowe wybicie personelu, od którego w największym stopniu zależy jakość i niezawodność produktów: po prostu redukowane są wysoko wykwalifikowani pracownicy, a ich liderzy inżynieryjni i techniczni są redukowani i topią się w morzu papieru, nie pozwalając je do normalnej pracy. A potem jest jeszcze gorzej – na zakład wylądował szturm robotników RPS z Rosatomu (z pensjami kilka razy wyższymi niż nasze) i kolega, szef sekcji produkcji prętów paliwowych i montażu, jest czasem otoczony trzema naraz: jeden domaga się natychmiastowego zbudowania schematów, drugi narysowania obrazków i wypełnienia tabelek, trzeci wymaga stu magnesów do stworzenia kolejnego "supermarketu" (zbędny stojak z dziesiątkami bezużytecznych kartek, które są zapinane na magnesy). Człowiek po prostu nie jest w stanie wykonywać pracy. I nie możesz ich wysłać - natychmiast biegną po skargę do reżysera.

I byłoby dobrze, byli naprawdę specjaliści, inaczej jeden z nich ostatnio zapytał mnie „takiego władcy”, próbując wytłumaczyć gestami, co w końcu okazało się, że potrzebuje kwadratu! Oczywiście posiadają rozbudowane programy do konstruowania tabel, wykresów, diagramów, ale wszystkie ich działania to wysiłki skierowane prostopadle do kierunku ruchu - bez względu na to, jak bardzo je zwiększysz, prędkość nie wzrośnie, ale odwrotnie, zmniejszy się ze względu na wzrost siły tarcia. Można jeszcze pogodzić się z równoległą rzeczywistością, ale obawiam się, że ten prostopadły świat zepchnie nas w przepaść.

AKP jako nieekonomiczna ideologia szamańska

AKP składa się z elementów przymusu i propagandy, przeanalizowałem, co w niej jest więcej, jak wygląda: albo kościół czasów Inkwizycji i krzyżowców, albo komisarzy lat 20-30 z ich agitpropem i zdecydowałem tym bardziej o tym ostatnim, coś w rodzaju komisarzy szamanistycznych (shamkors).

Sposoby osiągania założonych celów: redukcja kosztów - nieekonomiczna, ocena wyników również jest nieekonomiczna. Ideologia przypomina bardziej kult szamański ze znakami totemowymi - ogromne stoiska z mnóstwem wykresów, raportów, tabel, wykresów, planów, z których część pracownicy muszą wypełniać co pół godziny; system tabu – na linii nie powinno być więcej niż 8 osób (obecnie nie więcej niż 6, krótkoterminowo -5); nie powinno być żadnych sprzeciwów - kto nie jest z nami, jest przeciwko nam; wszystkie stoiska powinny mieć świeże zdjęcia; Podłogi należy myć wyłącznie z zachowaniem zasad 5C, rytuałów i mantr na stoiskach.

Reakcja robotników produkcyjnych na przybycie czołowych szamkorów jest jedna do jednego - reakcja chłopa na przybycie komisarzy. Jeśli chłopi ukryli zboże i żywiec, to chowamy pręty paliwowe, usuwając je z linii, ponieważ nie da się pracować z zaległościami 3-5 prętów paliwowych i pojemnikiem z produktami, wpychając je w zakamarki w całym warsztat. Jeśli widzą siedzącego operatora kontrolującego normalny przebieg procesu lub wypełniającego dokumentację techniczną, ulubionym pytaniem jest dlaczego on siedzi? A co powinien zrobić operator – czy kręcić się jak derwisz, czy skakać radośnie piszcząc, nie mówią, bo sami nie wiedzą.

Zamiast rozwiązywać poważne problemy, menedżerowie AKP angażują się w kreatywnych żebraków: „Użyjmy czapki zamiast kapelusza!”.

Albo co gorsza, wysuwane są nieuzasadnione technicznie pomysły, które mogą spowodować załamanie produkcji: stale domagają się wyprodukowania elementów paliwowych na 1 kasetę paliwową, a następnie powtórzenia dla kolejnej i tak dalej. A pręty paliwowe w kasecie z różnymi wzbogaceniami, aby przełączyć się na inny typ, trzeba usunąć pelety paliwowe, przebudować sprzęt. To tak samo jak przy produkcji auta dla niego samego, najpierw robione są nakrętki M10, przerabiane jest wyposażenie, potem M14, przebudowywane, potem M16 itd., składane jest 1 auto i cykl się powtarza. Jak mówią, bez komentarza! A Japończycy na ogół wysuwają propozycje i to w formie kategorycznej, której nie można nazwać inaczej niż nonsensem.

W dokumentach statutowych RPS jest pozycjonowana jako firma doradcza prowadząca następujące działania:

doradztwo w kwestiach biznesowych i zarządczych;

świadczenie usług w zakresie analizy efektywności przedsiębiorstwa, optymalizacji procesu produkcyjnego, szkolenia i prowadzenia szkoleń, wdrażania metod mających na celu ograniczenie strat bezproduktywnych.

Najwyraźniej RPS znacznie przekracza swoje uprawnienia, rozprzestrzeniając przerzuty na wszystkie przedsiębiorstwa Rosatom (332 przedsiębiorstwa stowarzyszone na dzień 31 marca 2015 r.), dowodząc nimi wszystkimi, nie odpowiadając za nic.

Tak, iz punktu widzenia teorii zarządzania RPS jest rodzajem nieodpowiedzialnego klapsa w bok (według nauki - system bez sprzężenia zwrotnego, bez względu na to, co zrobi, produkcja zareaguje).

Według raportu za 2013 r. (pkt 2. RPS SA nie ma oddziałów i przedstawicielstw. Skąd wzięły się biura RPS w przedsiębiorstwach i zwalniani w sklepach? A potem przy świadczeniu usług doradczych powinien odbyć się przetarg , umowa zawarta i wynagrodzenie wypłacane na podstawie wyników Okazuje się, że przedsiębiorstwa wykonują swoją pracę dla RPS JSC, a także im się raportują!

Wszystko jest do góry nogami! Poza dyrekcją AKP wszystko inne jest nielegalne - po prostu jakaś inicjatywa narzucona z góry. Teraz „obrazy” rysuje więcej osób niż prętów paliwowych.

Nasuwa się analogia z komitetami regionalnymi, które w czasach sowieckich wydawały instrukcje, kiedy orać, siać, zbierać, jak głęboko sadzić ziemniaki itp. Jak to się skończyło, wszyscy wiedzą. Ale przynajmniej byli odpowiedzialni za swoje instrukcje. Tak więc w 1959 r. Pierwszy sekretarz Komitetu Regionalnego Riazań otrzymał trzykrotnie Bohatera Socjalistycznej Pracy za trzykrotne wykonanie planu mięsnego, a rok później zastrzelił się, ponieważ włożył wszystkie krowy pod nóż i nie było już mięsa lub mleko. Te nie będą strzelać. Za wszystko winią produkcję - analiza musiała być wykonana nie według 80 wskaźników, ale według 180, aby wypełnić papierkową robotę w „supermarkecie” nie co pół godziny, ale co pięć minut itd. itp. Ale już prawie nie ma krów.

Redystrybucja przepływów finansowych do RPS

Funkcjonariusze RPS otrzymują pewien procent oszczędności na dowolny rodzaj działalności przedsiębiorstwa, więc 3 magiczne litery „RPS” są wstawiane do dowolnego dokumentu. Ostatnio liczba personelu w zakładzie zmniejszyła się prawie 2 razy, a plan wzrósł o 30%, ale pensje pozostały na tym samym poziomie. Zgodnie z obowiązującymi standardami na budowie powinno być 2 razy więcej pracowników. Oczywiście zaoszczędzone środki trafiają na utrzymanie struktury RPS. Zgodnie z protokołem nr 1 z dnia 30 września 2011 r. do końca 2011 r. na jedno zadanie RPS przeznaczono 42 105 000 rubli. Dyrektor techniczny rozmawiał z zespołem warsztatowym z następującą informacją: zysk zakładu w 2011 roku wyniósł 1700 mln rubli, aw 2012 roku planowano 200 mln rubli, a wszystko to będzie dystrybuowane za pośrednictwem RPS. W 2012 RPS JSC otrzymała 277 264 000 rubli na same konsultacje, i to tylko dla biura centralnego, biorąc pod uwagę setki pracowników w całym Rosatomie oraz setki, które są formalnie wymienione jako robotnicy i inżynierowie, ale którzy są zaangażowani wyłącznie w RPS, którzy są na bilans przedsiębiorstw, ich koweny (tzw. konferencje) w całym kraju (w kwietniu br. - w Soczi) kwota będzie kilkakrotnie wyższa. Teraz pracownicy RPS będą odpinać okruchy ze swojego stołu produkcyjnego według kryteriów, które sami znają (jeśli jest dobry nastrój, a chciwość nie tłumi do końca).

Nic dziwnego, że George Orwell jest uważany za wielkiego pisarza. W tym samym 1945 roku ukazała się jego książka Farma zwierzęca. Nasza sytuacja jest tam bardzo dokładnie przewidziana:

„Czasami wydawało się, że chociaż gospodarstwo się wzbogacało, ta obfitość nie miała nic wspólnego ze zwierzętami – z wyjątkiem oczywiście świń. Oczywiście nie stronili od pracy. Byli naładowani, jak Squealer niestrudzenie wyjaśniał, niekończącymi się obowiązkami nadzorowania i organizowania pracy na farmie. Wiele z tego, co zrobili, było po prostu poza rozumieniem zwierząt. Na przykład Squealer wyjaśnił, że świnie codziennie ślęczą nad takimi tajemniczymi rzeczami, jak „podsumowania”, „raporty”, „protokoły” i „notatki”. Były to duże, grubo zapisane kartki papieru, które po zapełnieniu spalono w piecu. Od tej pracy zależy dobrobyt farmy, wyjaśnił Squealer. Mimo to świnie nie wytwarzały pożywienia swoją pracą, a ich ogromny kolektyw zawsze miał doskonały apetyt.

Wyniki działań RPS. Początek końca

Tak, a wszystkie działania pracowników RPS przypominają obyczaje tych uroczych zwierzątek: wszystkie żołędzie na polanie zostały już zjedzone i rozpoczęto kopanie pod dębem. A fakt, że korzenie dębu zostały już wyeksponowane, nie przeszkadza im. Przykłady? - proszę: latem 2011 roku. w jednej z elektrowni jądrowych rozhermetyzowano 3 kasety, w reaktorze stwierdzono korozję prętów paliwowych - jest to sytuacja awaryjna. I te przypadki zaczęły się powtarzać z przerażającą regularnością. Całkiem niedawno, podczas rozruchu jednego reaktora, zaczęły odpadać elementy zespołów paliwowych, ich wykonanie będzie kosztować miliony (dziesiątki milionów?) rubli. A te pręty paliwowe i zespoły są wykonywane właśnie w miejscach, w których pracownicy biegają od jednej operacji do drugiej, a inżynierowie są zajęci rysowaniem obrazów ciągnących się wzdłuż linii na dziesiątki metrów, jak gonty. A na linii jest 2 razy mniej pracowników niż trzy lata temu. I wtedy zjawia się ekipa RPS z Rosatomu, na czele z konsultantem z Japonii, około 15 osób, i rozważnie deklaruje, że należy wyciąć jeszcze jednego. Spawacze i inni wykwalifikowani pracownicy, od których zależy niezawodność prętów paliwowych, zmuszeni są wykonywać inne operacje, aby nie mieli wystarczająco dużo czasu na swoją główną pracę. Jaki może być rodzaj pełnej kontroli produktu? Opóźnienia rozpoczęły się od dostaw komponentów o gwałtownym pogorszeniu ich jakości. To się nigdy wcześniej nie zdarzyło. Niedawno otrzymaliśmy wadliwe komponenty, z nimi zmontowaliśmy 2 zespoły paliwowe, których nie można włożyć do reaktora, strata około 20 milionów rubli.

Jakaś młoda dama z AKP, która wydawała się nigdy nie pracować przy produkcji, ze złością skarciła dyrektora produkcji, że spotkania powinny odbywać się codziennie w zakładach. Nie można się sprzeciwić - w naszym warsztacie rozstawiają stoiska z obrazami o długości 18 metrów (ludzie od razu trafnie ochrzcili je Ścianą Płaczu), a codziennie gromadzą się tam dyrekcja zakładu i główne warsztaty. Jeśli w tym czasie wystąpi sytuacja awaryjna, a instrukcja nie będzie dostępna, może zostać podjęta błędna decyzja, tutaj masz rozhermetyzowanie kaset i wadliwe elementy. Pracuję w przedsiębiorstwie od dawna i nigdy nie widziałem tak ciężkiej, przytłaczającej, beznadziejnej atmosfery, im dalej, tym bardziej przesiąknięta jest ostrym odrzuceniem działań niekompetentnych nadzorców narzucanych nam i napędzanych, apologetów za bzdury. My, ze względu na specyfikę produkcji, zatrudniamy kompetentnych, wykwalifikowanych pracowników, oni wszystko widzą i rozumieją, a najczęstszą reakcję na te całe bachanalia: „absurd, szaleństwo, niesprawiedliwość”. Jeśli w 2009 r. wartość akcji MSZ SA wynosiła 11 400 rubli, to 16 lipca 2013 r. Było to 1800 rubli - rynku nie da się oszukać pięknymi zdjęciami i pseudonaucznymi tekstami.

Nawiasem mówiąc, na miejscu produkcji prętów paliwowych dla firmy AREVA kierownictwo firmy zabroniło takich działań prowadzonych przez Japończyków i nie ma ani jednej odmowy na ich produkty!

Droga do nikąd. Zastosowanie systemu Toyoty na świecie i w Rosji

Rozważ problem z drugiej strony, zgodnie z dostępnymi faktami. Ekspert Lean Curtis Quirin, który zwiedził pół świata, ubolewa, że ​​jeśli się nad tym zastanowić, tylko trzy firmy z powodzeniem wdrożyły Lean. Są to Toyota, Honda i Danaher. Wszystkie inne przedsiębiorstwa, które weszły na ścieżkę wdrożenia tego systemu produkcyjnego, bardzo powierzchownie angażują się w wykorzystanie narzędzi Lean Manufacturing. A te wysiłki idą na marne. Tych. system nigdzie się nie zapuszcza, a wyżej wymienione 3 firmy działają najprawdopodobniej nie dzięki, ale na przekór systemowi.

Przykład z przemysłu rosyjskiego: kaizen . Niżny Nowogród

GAZ stał się pierwszym przedsiębiorstwem w rosyjskim przemyśle motoryzacyjnym, które korzystało z japońskich technologii „odchudzonej produkcji”. Od 2005 roku system zaczął działać we wszystkich przedsiębiorstwach Gorky Automobile Plant. Obejmuje cztery zasady: „ludzie są naszym najcenniejszym zasobem”, „koncentracja na miejscu produkcji”, „ciągłe codzienne doskonalenie” i „myśl o kliencie”. Mieszkańcy Niżnego Nowogrodu „ulepszyli” i „pomyśleli o tym” tak bardzo, że przestali produkować Wołgę, a rząd został zmuszony do zwiększenia 38 miliardów rubli (1,2 miliarda dolarów według ówczesnego kursu wymiany) do GAZ. Oczywiście wszyscy ich intelektualiści siły i środki finansowe poszły na wydanie „zdjęć”, jak je nazywamy, i nie było już sił ani środków na samochody.

W nauce, technice istnieje coś takiego jak powtarzalność (odtwarzalność) wyniku. Jeśli wynik się nie powtarza (co obserwujemy), nie jest to już system.

Teraz weźmy głównego nauczyciela - Toyotę. Są światowymi liderami w produkcji wadliwych produktów. Podobno wycofywanie wadliwych samochodów Toyoty stało się już tradycją.

Po raz pierwszy w historii sprzedaży swoich pojazdów na rynku amerykańskim, Toyota była pierwszym producentem samochodów, który w 2009 roku wycofał ponad 4,8 miliona wadliwych pojazdów w Stanach Zjednoczonych. O tym informuje The Detroit Free Press. A w innych latach ich liczba wynosi miliony, na przykład w 2012 roku około 10 milionów.

I wreszcie, w marcu 2014 r. Toyota zapłaciła bezprecedensową w historii karę w wysokości 1,2 miliarda dolarów, największą w historii w Stanach Zjednoczonych, za spóźnione rozwiązywanie problemów i oszustwa konsumentów (język Departamentu Sprawiedliwości USA), które doprowadziły do ​​poważnych wypadków i zgonów. kwiecień 2014 - wycofanie 6,7 mln pojazdów z usterkami.

Oto recenzje Toyoty z przedostatniego Salonu Samochodowego w Genewie: „Najsmutniejszy widok prezentowały stoiska japońskich marek. Ekspozycja Toyoty, której wysoki poziom produkcji jest znany tylko Rosjanom, a nawet wtedy dzięki wyczynom reklamowym, została pozostawiona bez uwagi europejskiej opinii publicznej”.

Czy potrzebujemy drugiego Czarnobyla?

W energetyce jądrowej pojedyncza awaria to sytuacja awaryjna, jeszcze do niedawna takich awarii przez wiele lat nie było, a nasz Nauczyciel ma ich miliony!!! Jeśli RPS będzie kontynuować działalność w tym samym tempie, to do startowych hydroelektrowni (Sayano-Sushenskaya HPP) wkrótce dołączą wybuchające reaktory jądrowe, spadające rakiety z satelitami. Mogę sobie nawet wyobrazić, jak doprowadzić reaktor do wypadku. Jeżeli w kasecie CPS kilka prętów paliwowych wzdłuż ścianki obudowy omyłkowo ma inne wzbogacenie, to kaseta ugnie się na skutek nierównomiernego nagrzewania i w razie potrzeby awaryjnego jej odblokowania, kaseta po prostu się zatnie. Oczywiście wybuch jądrowy nie nastąpi, ale przegrzana para może oderwać pokrywę reaktora lub zniszczyć wyposażenie obwodu pierwotnego przez dysze wlotowe i wylotowe.

W Czarnobylu również nie doszło do wybuchu nuklearnego - tylko termicznego ze względu na pręty ochrony awaryjnej, które nie opadły. A prawdopodobieństwo błędu ostatnio wzrosło z powodu gwałtownego spadku liczby personelu i wykonywania kilku operacji przez jednego pracownika. W ostatnim dniu informacji z pompą ogłoszono, że w zakładzie produkującym wirówki do wzbogacania uranu czas produkcji jednej wirówki skrócił się o prawie 10! pewnego razu. Teraz pozostaje czekać, aż zaczną się rozpadać, aw otaczającym powietrzu pojawi się sześciofluorek uranu, tak przydatny dla organizmu.

„Altruizm” Japończyków

I wreszcie ostatni. Dziwię się ludziom, których wzrusza chęć i chęć Toyoty do dzielenia się z nimi, a nawet szkolenia w systemie „odchudzonej produkcji”. Prawdopodobnie nie wiedzą, że wolny ser można znaleźć tylko w pułapce na myszy, albo myślą, że to tylko dla myszy. Następnie specjalnie dla nich, o ludziach, od Wergiliusza: „Strzeżcie się Danaan, którzy przynoszą prezenty”. Moja babcia, kozaczka uralska, nazywała takich ludzi „obcymi”.

Sama Toyota odchodzi od własnego systemu. Zarządzanie jakością w Toyocie zmienia się pod presją globalizacji. Firma nie stawia już na samodoskonalenie, ale na ścisłe przestrzeganie standardów. Toyota wierzy, że w Rosji (w jej fabrykach) można dążyć do absolutnej jakości i redukować koszty z taką samą wydajnością jak w Japonii i słusznie, wszystko ma swój czas.

Błędem jest to, że Toyota narzuca reszcie świata swój przestarzały system kosztów. Wszyscy wiedzą, że Japończycy są patriotami swojego kraju i firmy i nie ma nic dziwnego w tym, że swoim systemem osłabiają konkurentów, aw dobie globalizacji cały świat jest konkurentem. W naukach wojskowych nazywa się to wabikiem: samoloty wroga bombardują modele czołgów i dział ze sklejki. W produkcji można to porównać z cudowną lokomotywą parową, której projekt jest oferowany za darmo. Co prawda połowa pary płynie gwizdkiem, lokomotywa ledwo pełza, ale rozmowy są zabronione: kto nie jest z nami, jest przeciwko nam; a potem przychodzi konsultant z Japonii i mówi, że sygnał dźwiękowy słychać tylko 30 km dalej, trzeba by jeszcze bardziej zwiększyć jego moc. I będą rosły, aż lokomotywa się zatrzyma, co miało miejsce w GAZ.

Ale mam takie zdanie w świetle ostatnich decyzji (planowane zmniejszenie zysku zakładu o 8,5 raza, przekazanie większości zysków do RPS, zakończenie wypłat premii za oszczędzanie zasobów materiałowych), że kierownicy RPS mógłby przyjąć dowolną teorię: teorię fal korpuskularnych, otwarcia szachów itp., choćby po to, by stworzyć dla niej strukturę i zamknąć do niej przepływy finansowe. I wyjęli system Toyoty z poczucia wrodzonej delikatności, aby pracownicy produkcyjni nie byli bardzo zdenerwowani, jest jeszcze bardziej wiarygodny i został przetestowany w GAZ.

Myślę, że za kilka lat rząd nie da sobie rady z miliardem dolarów. Powstaje fantasmagoryczny obraz, godny pędzla Boscha czy pióra Kafki, bardziej absurdalny niż w jego „Procesie”: główny konsultant, pan Hayashi, przyjeżdża z Japonii, spaceruje po wszystkich fabrykach Rosatomu i w ciągu kilku minut robi sokole oko 80-letniego mężczyzny zupełnie mu nieznanej produkcji, wydaje wskazówkę, jak w koszmarze. Ale jak się obudzisz po koszmarze, wzdychasz z ulgą, wtedy nawet nie możesz się tu sprzeciwić, nawet nie zdążysz otworzyć ust, jak wylatujesz z fabryki – widać bardzo duże poparcie od prostej (pozornie według statusu) firmy konsultingowej.

Epilog. (Epitafium?)

RPS jest ideologiczną przykrywką dla redystrybucji przepływów finansowych do nowo powstałej struktury, która za nic nie odpowiada, nie wytwarza niczego pożytecznego i której funkcjonowanie zagraża dalszemu istnieniu przemysłu jądrowego. Tej struktury, podobnie jak Terminatora, nie da się przekonać, nie da się jej przekonać, można ją tylko zniszczyć, w przeciwnym razie zniszczy przemysł jądrowy. I żadne półśrodki, jak artykuł „Zawroty głowy z sukcesem”, tu nie pomogą. Na chwilę się uspokoją, ale potem znów zabiorą się za własne – wszak dąb wciąż stoi, a nie wszystkie żołędzie spod niego zostały jeszcze wykopane.

VN Kartashov, inżynier ts.55, PJSC MSZ

Notatka:

Artykuł powstał od listopada 2011 r., niektóre dane mogą być nieaktualne.

Witaj Tatianie.

W związku z 70. rocznicą przemysłu jądrowego w Rosji, która miała miejsce 27 września 2015 r., proszę o zamieszczenie dwóch artykułów autorstwa pracownika jednego z przedsiębiorstw tej branży. Naprawdę mam nadzieję, że te artykuły przyciągną uwagę ludzi, którzy dobrze życzą Rosji i którzy mają możliwość nadania tym artykułom oficjalnego posunięcia. Autorem tych artykułów jest emerytowany weteran przemysłu jądrowego, który przez wiele lat pracował w przedsiębiorstwie. Odważyłam się napisać wszystko, co bolało, bo miałam dość i nie miałam nic do stracenia. Młodsi ludzie są znacznie ostrożniejsi. Osobiście nie znam tej osoby. Dlatego dla obiektywizmu rozmawiałem z innymi osobami pracującymi w zakładzie. Powiedziano mi, że po opublikowaniu pierwszego artykułu w intranecie ludzie podeszli do niego i uścisnęli sobie ręce. Wszyscy mają ostro negatywne recenzje na temat RPS.

Generalnie działania PSR sprowadzają się do znacznego (i, jak twierdzi autor, fatalnego) zmniejszenia liczby pracowników, zmniejszenia kosztów materiałowych (m.in. poprzez utrzymanie, a nawet obniżenie poziomu płac). ) oraz wzrost intensywności pracy. Jak widać z artykułów, te pozornie dobre cele mogą zamienić się w zabójczy koktajl!

Nawiasem mówiąc, te artykuły, moim zdaniem, z łatwością przejdą do tematu „Możliwe obiekty sabotażu”, który stał się popularny na blogu po wybuchach w Chinach, oraz „Metody wojny sabotażowej”.

Najważniejszym osiągnięciem rosyjskich technologii jądrowych jest ich jakość i niezawodność. Dla każdego, kto czyta te artykuły, jest jasne, że jeśli wszystko, co w nich napisano, jest prawdą, to prestiż Rosji jako lidera w dziedzinie technologii nuklearnych zostaje poważnie uderzony. Podkopywanie prestiżu jest, jak sądzę, obarczone poważnymi problemami nie tylko dla Rosji, ale także dla krajów konsumenckich (a są to głównie kraje rozwijające się). Elektrownie jądrowe są źródłem taniej energii, tak potrzebnej tym krajom. Pod warunkiem oczywiście, że nic nie eksploduje, nie zaraża dzielnicy i nie zdmuchnie dachu z ludności, która rozumie, że faktycznie żyją na bombie atomowej.

Jestem też bardzo zainteresowany, jeśli plany upadku naszego przemysłu jądrowego się spełnią, czy zaprzysiężeni przyjaciele Rosji wypełnią niszę Rosji w tym biznesie, czy też zacznie się od tego globalny upadek i zdyskredytowanie (w pełni) światowego przemysłu jądrowego? Zapewniam, odpowiedź nie jest oczywista. Mam nadzieję, że sprawy nie wyjdą dalej niż teoretyczne układy.

W międzyczasie… „W moskiewskim metrze rozpoczęło się wprowadzanie japońskiego systemu organizacji przestrzeni roboczej 5S”, powiedział m24.ru Denis Litvinov, szef składu elektrycznego Vykhino. Podkreślił, że nowy system będzie częścią programu lean manufacturing, który znacząco zwiększy niezawodność naprawianych jednostek. To z kolei zmniejszy liczbę awarii i poprawi bezpieczeństwo pasażerów. Przewiduje się, że do 2017 roku system 5S zostanie wdrożony w działach napraw i konserwacji wszystkich podziemnych składów elektrycznych.”

Wdrożenie Systemu Produkcji Rosatom (RPS) to wielkoskalowy projekt branżowy, którego celem jest nie tylko zwiększenie wydajności pracy do poziomu zagranicznych konkurentów Państwowej Korporacji Rosatom i obniżenie kosztów, ale także zwiększenie płac i stworzenie nowych zasad kariery wzrost.

RPS opiera się na NOTPIU Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich ZSRR - systemie naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania. Ponadto RPS zawiera i dostosowuje do specyfiki branży najlepsze osiągnięcia i narzędzia z innych nowoczesnych systemów, w szczególności zasady Toyota Production System japońskiej firmy motoryzacyjnej Toyota. Podstawową zasadą RPS, a także systemu produkcyjnego „Toyota”, jest zaspokojenie potrzeb konsumenta w możliwie najkrótszym czasie przy minimalnym możliwym wydatku zasobów na wymaganym poziomie jakości.

Celem wdrożenia RPS jest stworzenie uniwersalnej metodyki systemu zarządzania zintegrowanej optymalizacji procesów produkcji i zarządzania, opartej na najlepszych przykładach doświadczeń krajowych i zagranicznych oraz przetestowanie jej w przedsiębiorstwach Korporacji Państwowej Rosatom. Dalszy rozwój RPS będzie się odbywał w postaci rozwiązań software'owych mających na celu poprawę efektywności produkcji kluczowych produktów, a także powielanie doświadczeń RPS w innych sektorach gospodarki.

Do zadań RPS należą:

• Identyfikacja kluczowych produktów Rosatomu i parametrów ich konkurencyjności;
• Wyznaczanie celów dla kluczowych produktów;
• Opracowanie dokumentów metodycznych dotyczących wykorzystania narzędzi do optymalizacji procesów produkcyjnych, diagnostyki systemu zarządzania produkcją oraz zasobów pracy;
• Optymalizacja procesów produkcyjnych;
• Przeprowadzenie kompleksowej diagnostyki produkcji dla kluczowych produktów w celu zidentyfikowania rezerw na zwiększenie wydajności produkcji;
• Zatwierdzenie i uruchomienie kompleksowych programów poprawy efektywności produkcyjnej wydziałów w oparciu o wyniki diagnostyki;
• Stworzenie infrastruktury branżowej zapewniającej proces zwiększania wydajności produkcji.

System zapewnia realizację celów strategicznych poprzez szkolenia personelu, a także poprzez ciągłe doskonalenie i ciągłe doskonalenie możliwości zwiększenia wydajności pracy, poprawy jakości, obniżenia kosztów oraz spełnienia wymagań klientów. Wprowadzenie RPS ma na celu osadzenie idei roztropności i optymalności w logice podejmowania decyzji zarządczych w produkcji, a poprzez produkcję w inne procesy i podziały strukturalne przedsiębiorstwa.

RPS ma na celu maksymalizację działań produkcyjnych w jednostce czasu w każdym miejscu pracy poprzez konsekwentne eliminowanie strat w procesach produkcyjnych i zarządczych. RPS zapewnia progresywny wzrost wydajności procesów produkcyjnych, obniżenie kosztów produkcji oraz poprawę jakości pracy i pracy kierowniczej. Ponadto RPS ma na celu zwalczanie wszelkich strat: nadmiaru zapasów, zaległości, przestojów, niepotrzebnych ruchów.

Opracowanie i wdrożenie RPS rozpoczęło się w drugiej połowie 2008 roku, kiedy Sergey Kiriyenko, dyrektor generalny Rosatom State Corporation, postawił sobie za cel czterokrotne zwiększenie wydajności pracy w branży do 2020 roku, obniżenie kosztów, a w efekcie zmniejszenie kosztów wytwarzanych produktów. W dniu 29 grudnia 2008 roku podpisano zamówienie „W sprawie wdrożenia systemu produkcyjnego Rosatom w organizacjach branżowych”.

Od 2009 roku system produkcji jest aktywnie wprowadzany do Koncernu Rosenergoatom OJSC. To w Koncernie wdrożono pierwsze programy szkoleniowe z narzędzi RPS i uruchomiono proces szkoleniowy. Ponadto rozpoczęto prace praktyczne na obiektach pilotażowych budowanych i eksploatowanych elektrowni jądrowych oraz w kompleksie budowy maszyn.

W 2010 roku w ramach RPS zrealizowano z sukcesem 54 projekty. W pierwszym etapie realizacji w wielu przedsiębiorstwach wyłoniono pilotażowe lokalizacje.

Od sierpnia 2011 roku ruszył drugi etap rozwoju RPS, kiedy system jest wdrażany w głównych łańcuchach produkcyjnych przedsiębiorstw Rosatom.

W chwili obecnej system jest wdrożony w 79 przedsiębiorstwach branży, które są podzielone na trzy grupy według priorytetu (grupy A, B i C). Wśród przedsiębiorstw z grupy A zidentyfikowano te najbardziej priorytetowe, które uzyskały status referencyjnych, w których realizowane są obiecujące projekty, których wynik planowany jest do wyemitowania do innych przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw Rosatomu osiągnęło już pewne pozytywne rezultaty we wdrożeniu systemu.

Status Systemu Produkcji Rosatom został ostatecznie określony – został uznany za kulturę ciągłego doskonalenia. O tym, jak podnieść poziom kultury RPS w branży, jaką rolę w tym procesie przypisuje się menedżerom oraz jakie są perspektywy lean manufacturing, dyskutowano na forum Liderów RPS.
Forum Liderów RPS to platforma dyskusyjna dla profesjonalistów Lean Manufacturing. Tutaj nie poruszają, nie wyjaśniają zasad systemu produkcyjnego, nie mówią, jak korzystać z narzędzi – na ogół nie gryzą metodologii. Uczestnicy projektów RPS i konkursów PSP, pracownicy działów RPS, metodycy, liderzy przedsiębiorstw RPS, działacze zespołów wspierających zmianę – łącznie około 200 osób – spotykają się raz w roku, aby omówić strategię, cele i zadania. To właśnie w tym miejscu kilka lat temu podjęto decyzję o wdrożeniu systemu RPS.

RCC

Do niedawna w branży nie było zgody co do tego, czy RPS jest systemem, czy kulturą. W tym roku wszyscy zdają się być zgodni, że RPS to coś więcej niż zestaw projektów i narzędzi usprawniających proces produkcyjny. „AKP to oczywiście kultura. Ten legendarny Hayashi (Nampachi Hayashi - były wiceprezes Toyoty, konsultant ds. lean manufacturing. - „SR”), który przychodzi i regularnie nas beszta, jest dla mnie symbolem nie tyle konkretnych praktyk, co rozkładania zapasów, tego, jak organizować sieci, ale ducha i wiary, że ulepszeniom nie ma końca” – powiedział prezes Rosatomu Aleksiej Lichaczow.
Alexander Lokshin, pierwszy zastępca dyrektora generalnego ds. operacyjnych, w prostych słowach wyjaśnił, jakie znaczenie ma pojęcie kultury RPS: „Kultura to zbiór zasad, norm zachowania, wzorców, które uważa się za normę. Człowiek kulturalny to taki, u którego odstępstwo od tych norm wywołuje irytację i który ma potrzebę ich przestrzegania. Kultura SEP to potrzeba robienia dobrych rzeczy. Z mojego punktu widzenia siła, by do tego dojść, jest niemożliwa. Kiedy uda nam się stworzyć kulturę, w której ciągłe doskonalenie staje się potrzebą dla wszystkich, osiągniemy nasze cele.” Alexander Lokshin zaproponował nawet zmianę skrótu RPS na PKR – „kultura produkcji Rosatomu”.
Od ponad roku uczestnicy ruchu AKP zastanawiają się, jak zwiększyć zaangażowanie w AKP, co trzeba zrobić, żeby wszyscy w to uwierzyli. Oto najpopularniejsze odpowiedzi uczestników forum: bądź cierpliwy i czekaj na wyniki wdrożenia RPS, wyjaśnij, przekonaj; trenować natychmiast po zatrudnieniu, aby to zrobić, przyciągnąć autorytatywnych ludzi. Logika odpowiedzi jest jasna: stworzenie kultury RPS w branży nie jest sprawą szybką. Szczególne miejsce zajmuje szef przedsiębiorstwa - musi stać się wzorem do naśladowania. Każdy lider powinien być mentorem.


Opinię na temat zmiany kultury wyraził również Nikolay Solomon, pierwszy zastępca dyrektora generalnego ds. funkcji korporacyjnych, dyrektor finansowy Rosatom: „Musimy jasno pokazać, co chwalimy i besztamy, kogo promujemy”. Jednocześnie konieczne jest nie tylko deklarowanie tych zasad, ale ich przestrzeganie, w przeciwnym razie ludzie nie uwierzą. Nikołaj Salomon zauważył, że poprzez stosowanie zasad i narzędzi RPS manifestuje się i pielęgnuje wartości korporacji państwowej. Uczestnicy forum zgodzili się, że głównym celem na przyszły rok jest tworzenie wzorcowych przepływów pracy w produkcji, biurze i inżynierii, edukacja i rozwój pracowników oraz budowanie długotrwałych relacji z dostawcami.

RPS chroni oszczędnych

Dyrektor ds. rozwoju RPS Sergey Obozov krótko opowiedział o realizacji federalnego projektu Lean Polyclinic, w który zaangażowani są specjaliści RPS z Rosatomu: „Replikacja jest przeprowadzana w 23 regionach. Nie ma już dwóch poliklinik, jak w projektach pilotażowych, ale czasem trzy, czasem cztery, czasem pięć. Zapewniamy szkolenie podstawowe. Zaproponowaliśmy Ministerstwu Zdrowia stworzenie własnego biura projektowego RPS.”
Działalność Biura RPS została wysoko oceniona przez Administrację Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Ponadto. Władze pozyskały Rosatom jako generalnego partnera do prac nad realizowanym pod kierownictwem szefa Ministerstwa Rozwoju Maksymem Oreshkinem programem zwiększania wydajności pracy w przemyśle i budownictwie.
„Zajmujemy się dwoma przedsiębiorstwami tworzącymi budżet w każdym regionie pilotażowym. Naszym głównym warunkiem było „ani ani jednej osoby na ulicy”, dlatego wybraliśmy fabryki, których wielkość produkcji w 2018 roku powinna gwałtownie wzrosnąć. Drugim warunkiem jest to, że właściciele i kierownictwo naprawdę chcą poprawić wyniki. Pokażemy im mistrzowską klasę, jak zwiększyć wolumen przy tej samej liczbie pracowników” – podzielił się swoimi planami Siergiej Obozow.
W tym projekcie interakcja będzie budowana inaczej niż w Poliklinice Lean. Rosatom zaprasza studentów na swoje miejsce. Sergey Obozov liczy: „Siedem regionów, każdy po dwa zakłady - 14 zakładów, jesteśmy gotowi przyjąć do naszych zespołów 28 osób, aby pracować nad wzorcowymi przepływami Rosatomu. Myślę, że gdzieś przed połową grudnia skompletujemy te brygady, a od 10 stycznia 2018 roku czekamy na nie w naszych fabrykach”. Program będzie realizowany w regionach Tiumeń, Tula, Niżny Nowogród, Perm i Samara, Baszkirii i Tatarstanie.
Szefowa Akademii Rosatom, Julia Uzhakina, dodała, że ​​miasta zamknięte nuklearnie mogą stać się miastami szczupłymi. „Burmistrz Zarechnego zaczyna coś robić, dołącza Ozersk. Musimy im pomóc zrozumieć tę sprawę: jak to się robi, jakie są przykłady” – powiedziała.
Jak zauważył Nikołaj Salomon, najlepsze praktyki Rosatomu należy przedstawić w bardzo prostej i zrozumiałej formie, aby ludzie, którzy nigdy nie słyszeli o RPS, zainteresowali się tym systemem. – Dyskutujemy z Ministerstwem Gospodarki i VEB o stworzeniu platformy, na której te przypadki będą publicznie dostępne – powiedział.
„Przyszły rok to rok rozszerzania praktyki, nasze doświadczenia będą powielane. Ale nie wolno nam zapominać o dalszym powielaniu tego w branży - w tym celu konieczne jest, aby każdy dyrektor RPS, lider RPS miał dwóch lub trzech sponsorowanych dyrektorów ”- podsumował Aleksiej Lichaczow.

AKP jako sposób myślenia

Nikołaj Kmitto
Główny Inżynier Dyrekcji EJ Kursk, oddział NIKIMT-Atomstroy
- Wystąpiła niekorzystna sytuacja podczas prac budowlano-montażowych podczas budowy kompleksu do przetwarzania odpadów promieniotwórczych EJ Kursk: w momencie rozpoczęcia montażu konstrukcji metalowych opóźnienie z harmonogramu wyniosło 90 dni . Za wszelką cenę musieliśmy wyeliminować te zaległości. Zgodnie z harmonogramem montaż i nałożenie powłoki ogniochronnej na metalowych konstrukcjach nośnych szkieletu magazynowego trwa 240 dni, a my musieliśmy to zrobić w 150. Według schematu klasycznego przewiduje się prace na wysokości, na już zmontowane konstrukcje metalowe nakładana jest powłoka ochronna - gdzieś okazało się, że jest podmalowana. Ponadto podmuchy wiatru i inne niekorzystne warunki pogodowe doprowadziły do ​​przekroczenia środka zmniejszającego palność podczas natryskiwania.
Narzędzia RPS i zdrowy rozsądek pomogły poradzić sobie z zadaniem. Połączyliśmy procesy montażu i malowania, zaczęliśmy nakładać kompozycję podczas montażu wstępnego w warsztacie, na budowie - tylko na nie malowanych i miejscach spawania elementów. Opóźnienie z harmonogramu zostało wyeliminowane. Zaoszczędziliśmy na rusztowaniach, zwiększyliśmy bezpieczeństwo, ponieważ praktycznie wyeliminowaliśmy pracę na wysokości. Ponadto poprawiła się jakość nakładanej powłoki dzięki odpyleniu i odtłuszczeniu konstrukcji metalowych w warunkach warsztatowych. Stało się możliwe kontrolowanie grubości powłoki, co zmniejszyło zużycie materiału. Wcześniej kompozycję nakładano w 20 minut, teraz – w pięć. Efekt ekonomiczny propozycji wyniósł ponad 13 milionów rubli. Ale najważniejsze jest to, że to rozwiązanie można powielić w innych projektach budowy kapitału.
RPS to dla nas konieczność produkcyjna. Chęć zastosowania narzędzi RPS musi pochodzić z wnętrza. Zaszczepienie kultury szczupłej pracy jest trudne. Wierzę, że już niedługo każdy pracownik zrozumie, że RPS to nauka, która wyjaśnia, jak działa kultura ciągłego doskonalenia.

Władimir Rogozhin
Doradca Dyrektora Generalnego ds. długoterminowego planowania produkcji, OKBM im. Afrikantowa
- Przygotowaliśmy projekt optymalizacji przebiegu produkcji systemu rur reaktorów okrętowych, który składa się z modułów. Celem jest skrócenie czasu produkcji systemów rurowych z 494 do 442 dni. Przed przystąpieniem do montażu modułu należy uformować komplet części i przygotować pakiet odpowiednich dokumentów, sporządzić dokumentację po dostawie gotowego produktu.
Postawiliśmy sobie za cel skrócenie czasu przetwarzania dokumentacji przy produkcji modułu z 20 do 5 dni. Za pomocą kodów kreskowych procesy zostały zautomatyzowane: jeśli wcześniej dokumenty były przygotowywane przez pobranie próbek, wykonano inwentaryzację, trwało to do 90 minut, teraz cały pakiet tworzy się po prostu zeskanowaniem kodów kreskowych w zaledwie minutę. Wydajność pracy wzrosła o 30%, efekt ekonomiczny - 6,4 mln rubli rocznie. Na początku roku uruchomiono dwa kolejne projekty mające na celu optymalizację przepływu pracy. Do końca roku skrócimy czas tworzenia pakietu dokumentów przy produkcji modułów do trzech dni i zmniejszymy objętość dokumentacji o prawie połowę.
Zajmuję się PSR od 2009 roku. Początkowo wielu z nas było sceptycznie nastawionych do RPS, nikt nie rozumiał, do czego służy. Nie od razu zorientowałem się, że to skuteczne narzędzie. Ale po kilku pomyślnie zrealizowanych projektach ludzie przyzwyczaili się do tego i zaczęli z niego korzystać. Dziś możemy powiedzieć, że w OKBM zakorzeniła się kultura ciągłego doskonalenia. Do korzystania z RPS motywuje mnie klarowna metodologia, systematyczne podejście do identyfikowania niespójności, odchyleń i eliminowania ich sprawdzonymi narzędziami.

Siergiej Trofimow
Mechanik, UEIP
- Od 2015 roku sprzedano około 500 moich PPU. W tym roku w naszym warsztacie przygotowaliśmy propozycję racjonalizacji ponownego wykorzystania smaru, ponieważ nie stracił on swoich właściwości. Kwota okazała się niewielka, tylko 70 tysięcy rubli. Ale wciąż oszczędności. Korzystanie z RPS motywowane jest ciągłym doskonaleniem ich pracy. Pracuję w UEIP od 25 lat i systematycznie angażuję się w innowacje jeszcze przed wprowadzeniem RPS. Kiedy system produkcji zaczął być aktywnie wdrażany w naszym kraju w 2012 roku, łatwiej było sporządzać swoje propozycje.
Kulturę RPS można promować jedynie poprzez edukację, wyjaśnianie zasad i zalet systematycznego podejścia. I tylko na osobistym przykładzie, a nie w formie zamówienia czy zobowiązania. Zaszczepiłem w moim bracie kulturę ciągłego doskonalenia. W tym roku w naszym warsztacie zajął drugie miejsce po mnie w dostawie PUF, ma około 70 PUF. Ludzie już zaczynają go podziwiać.
Kiedy przyzwyczaisz się do pracy w nowy sposób, zobaczysz, co jeszcze można zoptymalizować. W miarę możliwości staram się pomagać kolegom z innych dziedzin.
Siergiej Micheev*
Inżynier I kategorii, ASE
- Projekt ma na celu obniżenie kosztów wykonania sztucznego fundamentu pod konstrukcje hydrotechniczne Kurska EJ-2. Po dokonaniu oceny schematu wymiany gruntu pod fundamenty, nasz zespół zaproponował zastąpienie przyjętego w projekcie materiału, mieszanki piasku i żwiru, piaskiem. Faktem jest, że w regionie Kurska nie ma problemów z dostawą piasku, ale mieszanka piasku i żwiru musiałaby być transportowana z innych regionów. Po zmianie konfiguracji i ocenie racjonalności wykonania sztucznego fundamentu z punktu widzenia organizacji budowy, przeliczyliśmy siłę. Doszliśmy do wniosku, że nasze rozwiązanie spełnia wszystkie wymagania. Ogólny efekt ekonomiczny z wdrożenia propozycji wyniósł 275 milionów rubli.

Eugeniusz Ratz*
Inżynier II kategorii, ASE
- Pomysł zastąpienia gruntu wpadł na Siergieja Michejewa w procesie projektowania organizacji budowy Kursk NPP-2. Zastanawialiśmy się, dlaczego wybrano takie rozwiązanie i czy dałoby się je zoptymalizować. W naszej pracy aktywnie wykorzystujemy narzędzia RPS. Z ich pomocą można rozwiązać każdy problem, w tym uzasadnić redukcję kosztów projektantom, którzy często nie są gotowi na krytykę, a ich decyzje uważają za optymalne. Każdy projekt można zawsze zoptymalizować, byłoby pragnienie. Nie ma projektów doskonałych.

Andriej Salnikow
Monter konstrukcji, RosSEM
- Musieliśmy zamontować 118 ośmiometrowych kolumn o wadze 300 kg każda w punkcie zerowym komory reaktora białoruskiej elektrowni jądrowej. Kolumny te wspierają wyposażenie procesowe reaktora. Wcześniej wprowadzaliśmy kolumny do otworu o średnicy 1 m od ósmego znaku, następnie za pomocą improwizowanych środków przestawialiśmy je w pozycji poziomej na miejsce montażu, podnoszono, mocowano i konstruowano rusztowanie. Pętla montażowa do mocowania kolumny musiała zostać oczyszczona, spawana, następnie zamontowana została kolumna - to praca na wysokości, to niewygodna. Następnie zdemontuj wszystko i powtórz 117 razy.
Dlatego opracowano i wdrożono urządzenie do pionowego ruchu kolumn – uzyskano taki wózek w kształcie gwiazdy, na którym zamocowano kolumnę. Trzech instalatorów spokojnie toczy wózek z ładunkiem na miejsce montażu. Znacząco przyspieszyliśmy proces: jeśli zainstalowaliśmy wszystkie kolumny na pierwszym bloku w stary sposób w 59 dni, to na drugim bloku zrobiliśmy to w 18 dni. Wydawałoby się to prostym wózkiem, ale efekt jest kolosalny.
To nie jest mój pierwszy projekt. Lenistwo jest motorem postępu i chyba jestem wielkim leniwym człowiekiem. Kiedy widzę problem, od razu myślę o tym, jak go rozwiązać lub jak uprościć proces. Wszyscy pomogli, sam bym niczego nie zrobił. Efekt ekonomiczny wyniósł około 780 tysięcy rubli. Najważniejsze, że doświadczenia będą powielane na innych budowach jednostek w ramach projektu NPP-2006. Mam dużo opracowań, planuję je wdrożyć na kolejnych budowach.
Wdrażanie systemu produkcyjnego rozpoczęliśmy pod koniec 2014 roku w białoruskiej elektrowni jądrowej. Od razu się podłączyłem, bo to zrozumiałe narzędzie pracy, które ułatwia pracę, oszczędza zasoby i rozwija człowieka. Dziś to już kultura ciągłego doskonalenia.

Siergiej Saczkow
Kierownik Sekcji Produkcji Prętów Paliwowych WWER-440 i FA, MSZ
- Kiedy pracowałem w innym zakładzie, stworzyliśmy urządzenie, które za pomocą wagi pozwala określić ilość usuniętych końcówek technologicznych przy montażu wiązki elementów paliwowych do reaktorów RBMK. W procesie montażu wiązki pręty paliwowe są wkładane do ogniw ramy w trzech częściach. Aby wchodziły ściśle pośrodku i przy minimalnym tarciu stosuje się końcówki technologiczne - przed montażem zakłada się je na pręt paliwowy, po montażu są automatycznie usuwane. Monter zauważył, czy wszystkie końcówki zostały usunięte. Ponieważ trzy pręty paliwowe są wkładane do ramy w 100 sekund, mechanik czekał cały czas zamiast zacząć przygotowywać kolejną wiązkę, potem przeliczył końcówki i dopiero wtedy dał sygnał do kontynuowania operacji. Przy takiej organizacji pracy, aby złożyć 30 wiązek na zmianę, dwóch ślusarzy musiało pracować na dwóch stanowiskach montażowych.
Zaproponowaliśmy określenie ilości usuwanych końcówek wagowo. Skala dokładnie określa, czy wszystkie końcówki zostały usunięte i daje sygnał do dalszej pracy. Ślusarz nie musi być cały czas obecny przy stojaku do montażu belek i liczyć końcówki, w tym czasie może zmontować ramę kolejnej belki. W efekcie taką samą ilość pracy może wykonać jeden ślusarz na jednym stanowisku. Uwolniony monter montażowy został inżynierem planowania produkcji.
Myślę, że tę praktykę można powtórzyć dla innego rodzaju paliwa. Interesuje mnie samorozwój i korzyść firmy. Dlatego nie dzielę swoich działań na RPS i obowiązki zawodowe. Dla mnie to narzędzie pracy. Początkowo ludzie negatywnie odbierali AKP, ale teraz widzę, że nastawienie się zmienia. Wcześniej uważali, że to narzucone, ale teraz widzą, jak realizuję swoje pomysły, widzą efekt i angażuję się. Dobry przykład jest zaraźliwy.