Audyt magazynu. Audyt magazynu: cele, analiza wydajności magazynu. Audyt logistyczny i jego główna zasada

7. Czy te operacje powinny być wykonywane po stronie odbiorcy?

8. Czy oznakowanie powinno „zjadać” obszar akceptacji?

Pytań może być więcej, zależy to od specyfiki magazynu. Najważniejsze, żeby sam audyt był wykonalny i na jego podstawie można było podejmować decyzje zarządcze. W tym celu należy opisać procesy pracy (a konkretnie akceptację); jeśli nie ma opisu, oznacza to, że są spontaniczne i nie ma przedmiotu kontroli.

Wymagania dotyczące mierzalności

Bez mierzalnych wskaźników nie ma sensu przeprowadzać audytu. Niektóre parametry można znaleźć za pomocą przyrządów pomiarowych, takich jak czas rozładunku. Oceniający produkcję zawsze pracowali z takimi wskaźnikami.

Niektóre parametry fizyczne są obliczane, na przykład powierzchnia zajmowana przez palety po przyjęciu. Nie można go zmierzyć bezpośrednio, ale łatwo obliczyć, mnożąc powierzchnię palet przez ich liczbę. Niektóre wskaźniki są statystyczne, dla nich konieczne jest uogólnianie dużej ilości informacji, w szczególności procent małżeństwa. Wreszcie niektóre wskaźniki mogą opierać się na ocenie eksperckiej, na przykład w skali dziesięciostopniowej. Tak więc prawie wszystko może być mierzalne, gdy tylko technika pomiarowa zostanie „wynaleziona”. Wielkości fizyczne są bardziej odpowiednie do pomiaru wydajności procesu i jego ograniczeń, ponieważ w celu kontroli jakości będą musiały zostać przeliczone. Z drugiej strony recenzje recenzentów dotyczą bardziej jakości niż wydajności. Na podstawie mierzalnych parametrów tworzymy KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowe wskaźniki efektywności.

Podejścia do tworzenia KPI

Zbiór KPI powinien zawierać tylko te wskaźniki, które są bezpośrednio związane z procesami akceptacji. Na przykład nie ma sensu uwzględniać tam rotacji magazynu, ponieważ jest to czynnik zewnętrzny (w zakresie usprawnienia istniejących procesów) w stosunku do magazynu. Należy również uważać na KPI wykorzystywane do motywowania pracowników. Jest to dodatkowe sprzężenie zwrotne w systemie procesów przedsiębiorstwa, dzięki czemu może wpływać na same procesy, a nie zawsze przewidywalnie. Audyt procesu powinien uwzględniać taki możliwy wpływ, ale lepiej pozostawić te wskaźniki poza polem rozważań, na rzecz większej pracy operacyjnej. Zakres zestawu wskaźników zależy od zasobów przeznaczonych na audyt oraz możliwości technologicznych. Na przykład, jeśli istnieje system informacyjny, statystyki można pobrać z bazy danych, a jeśli nie, będziesz musiał „odgarnąć” górę dokumentów.

Warto też zawczasu rozważyć możliwe działania wynikające z audytu. Decydują o nich możliwości wpływania na proces, np. budżet. Niezbędne jest zbieranie i analizowanie informacji tylko w określonych celach, do dalszych decyzji zarządczych. W mojej praktyce zdarzył się przypadek, gdy dział personalny zaproponował zebranie statystyk dotyczących przepracowanych godzin przez każdego pracownika. Na pytanie szefów działów, czy wypłacimy nadgodziny, zoptymalizujemy obsadę, czy zrobimy coś innego, szef działu personalnego odpowiedział, że nie wie – najpierw musimy zebrać statystyki. Takie statystyki nie są potrzebne! Informacje powinny wywoływać wpływy zarządcze i być pozyskiwane tylko w tym celu. W przeciwnym razie to strata czasu.

Przykłady rozwoju KPI

Oto przykłady KPI, które można wykorzystać w audycie akceptacyjnym. Średnia wartość ruchu towarowego w krótkim okresie jest stała. Cykle dzienne i tygodniowe są w przybliżeniu takie same. Podczas audytu możliwe jest określenie wartości napływu w tonach, metrach sześciennych, jednostkach ładunkowych lub sztukach na okres. Możesz również określić średnią wartość partii dostaw. To jeszcze nie jest KPI, zwłaszcza że magazyn nie ma na to wpływu. Ale maksymalny przepływ przychodzący, przepustowość akceptacji zależy od tego, jak zorganizowany jest proces. Ale to nie jest jeszcze wskaźnik procesu, ale ograniczenie systemu. Można to ustalić w trakcie procesu audytu. Wystarczy ustalić fakty przepełnienia magazynu i określić przepływ akceptacji w tych okresach.

Pierwszym wskaźnikiem KPI może być rezerwa mocy operacji odbioru, która jest zdefiniowana jako stosunek różnicy między maksymalnym przepływem przychodzącym a bieżącym lub średnim przepływem przychodzącym do maksymalnego przepływu przychodzącego. W związku z tym uzyskujemy średnią i aktualną rezerwę mocy. Wzór ten wygląda następująco: R = (P max - P t (cp)) / P max , gdzie R to rezerwa, P max to maksymalny przepływ, P t (avg) to bieżący (lub średni) przepływ. Jeżeli rezerwy są minimalne, to wynikiem audytu powinny być działania zmierzające do zwiększenia maksymalnej przepustowości. A jeśli rezerwy są wystarczające, to za normę można przyjąć średnią rezerwę mocy, określić tolerancje, w jakich musi mieścić się przepływ prądu oraz poinstruować personel planujący procesy odbiorowe, zarządzający nimi i w pewnym zakresie je realizujący , monitoring operacyjny i taki wpływ na proces, który utrzymywałby go w granicach tolerancji.

Może nas również zainteresować czas postoju transportu do rozładunku. Z utylitarnego punktu widzenia nawet nie interesuje nas to, a wysokość kar za przestoje. Dlatego drugi KPI może wynosić dokładnie tę kwotę, w rublach. Jest on ustalany dla każdej klasy taboru indywidualnie (w limicie dla każdej jednostki, ale najpierw trzeba zdecydować przynajmniej dla klasy). Prosta ciężarówka euro jest oczywiście droższa niż zwykła Gazela. W wyniku audytu mierzony jest ten KPI i planowane są jednorazowe lub bieżące działania, aby zredukować go do zera.

Kilka dodatkowych wskaźników KPI może być związanych z transportem. Na przykład jakość opakowania produktu. Jest to również proces zewnętrzny w stosunku do magazynu, można go zaliczyć do zestawu tylko wtedy, gdy czynności związane z pracą z dostawcą do czegoś prowadzą, w przeciwnym razie znaczenie takich wskaźników jest niewielkie. Choć z innego punktu widzenia, wpływa to na jakość naszych procesów i możemy je ulepszać. Nie wystarczy podzielić dostawę na spaletyzowane i luzem. Palety można układać poprawnie i jakoś. Palety mogą, ale nie muszą mieć listy pakowania, ASN, kodu kreskowego. Pudełka luzem można układać porządnie i sekwencyjnie według numerów artykułów lub można je losowo wyrzucać. Wszystkie te opcje powinny być rozdzielone, ich udział w ogólnej populacji, metody i standardy przetwarzania powinny być określone.

Ilościowe KPI – wskaźniki wydajności oczywiście wpływają na jakość, a w każdym magazynie można podczas audytu ustalić rozsądny ich zestaw. Przejdźmy do jakości. Nie jest tajemnicą, że w wielu magazynach konieczne jest otwieranie opakowań, a także przeprowadzanie kontroli wewnątrzkontenerowej. Z jednej strony wiąże się to z pewnymi kosztami pracy (kolejne KPI), a z drugiej strony, jeśli przeoczysz rozbieżność, wróci do Ciebie jak bumerang od Twojego klienta. Dlatego należy wprowadzić dwa wskaźniki: procent niezgodności otrzymany od dostawcy oraz procent niezgodności wykryty przez konsumenta. Nie da się ich zredukować do jednego, interesują nas oba aspekty, a wydarzenia na nich będą różne. Procent reklamacji należy również podzielić ze względu na miejsce powstania wady: czy Twój magazyn popełnił błąd (i kto, akceptacja? A może błąd popełniono później?) lub błąd Twojego dostawcy został przeoczony przy odbiorze.

Przydatne jest również śledzenie powiązania reklamacji z obciążeniami szczytowymi i ogólnie z rezerwą mocy. Można przypuszczać, że liczba błędów będzie większa, gdy obciążenie pracą personelu recepcji jest duże, a paradoksalnie w okresach, gdy obciążenie pracą jest bliskie zeru. Jakość wymaga tonu i rytmu, a przeciążenie i niedociążenie go redukują.

Przy odbiorze mogą również wystąpić czynności pomocnicze, takie jak kontrola jakości, etykietowanie produktów, oklejanie, sortowanie do stref magazynowych, ważenie. Niezbędne jest określenie ich udziału w procesie i jakości podczas audytu.

Stosowanie KPI i opracowywanie działań

Po ustaleniu faktów i otrzymaniu danych liczbowych należy przystąpić do opracowania i wdrożenia środków usprawniających proces, ponieważ audyt jest przeprowadzany w celu wywarcia wpływu na procesy systemu. Większość działań była już sugerowana na etapie planowania audytu i teraz musi zostać przełożona na rzeczywistość. Działania można podzielić na kilka kategorii w zależności od miejsca oddziaływania:

1. Na zewnątrz firmy. Biznes jest systemem otwartym, dlatego konieczne jest wpływanie na świat zewnętrzny (w naszym przypadku są to dostawcy i przewoźnicy).

2. Zewnętrzne w stosunku do magazynu. W biznesie wszystko jest ze sobą powiązane, magazyn obsługuje przepływy towarowe firmy, a praca magazynu zależy od innych procesów przedsiębiorstwa.

3. Zewnętrzne do akceptacji. Na przykład powiązaną operacją jest umieszczanie towarów w obszarach magazynowych. Jeżeli wydajność tej operacji jest mniejsza niż pojemność odbiorcza, może wystąpić przepełnienie obszaru odbiorczego.

4. Wewnętrzne dotyczące operacji odbiorowych.

W zależności od przedziału czasowego wszystkie te działania można podzielić na jednorazowe, cykliczne i stałe, a ze względu na poziom zarządzania – operacyjne i strategiczne. Tak mogą wyglądać miary (we wszystkich ich kategoriach) mające na celu zwiększenie przepustowości.

Jednorazowy:

1. Zewnętrzne dla biznesu:

a) przejście na dostawę wszystkich towarów na europaletach, co skraca proces rozładunku/załadunku auta 1,5 - 2 razy;

b) tworzenie wymagań dla dostawcy w zakresie pakowania towarów.

2. Zewnętrzne do magazynu:

a) redystrybucja zadań dla dostaw konfliktowych pomiędzy działem zakupów a magazynem.

3. Zewnętrzne do odbioru:

a) zwiększenie obszaru przyjęcia ze względu na obszar wysyłki.

4. Wewnętrzne:

a) oddzielenie operacji rozładunku, znakowania, przyjęcia i dokumentacji;

b) organizacja pracy na kilka zmian, z uwzględnieniem obciążeń szczytowych;

c) organizacja magazynu buforowego do znakowania towarów.

Cykliczny:

1. Zewnętrzne dla biznesu:

a) kwalifikacja dostawcy.

2. Zewnętrzne do magazynu:

a) regularne ogólnofirmowe spotkania dotyczące zagadnień jakościowych z udziałem kierowników ds. akceptacji.

3. Zewnętrzne do odbioru:

a) regularne monitorowanie przez kierownika hurtowni reklamacji za błędy w magazynie.

4. Wewnętrzne:

a) przenoszenie personelu do zespołów w celu transferu doświadczenia;

b) programy szkolenia i przekwalifikowania;

c) pomiary kontrolne czasu operacji;

d) analiza obszaru przyjęcia zajmowanego przez towar, jego optymalizacja.

Stały:

Wewnętrzny:

a) pomiar KPI, które po audycie uznano za niezadowalające;

b) kontrola ładowarek pod kątem zatrucia alkoholowego;

c) bezwarunkowe przestrzeganie opisów stanowisk;

d) mentoring. ■

Audyt magazynu pomoże Ci ocenić wydajność systemu magazynowego, jego elementów oraz wielu procesów logistycznych. Znajdź możliwe sposoby optymalizacji procesów pracy i zmniejszenia przestrzeni magazynowej.

Firma GICOM przeprowadzi audyt Twojego magazynu i poda listę zaleceń dotyczących usprawnienia pracy.

Dane wymagane do audytu:

1. Kwestionariusz logistyki magazynowej - bez zmian i prognoza na 3-5 lat (lub wzrost %)
2. Układ magazynu z wymiarami
3. Lista ograniczeń - maksymalna ilość przyjęć do magazynu, maksymalna wydajność każdej linii, maksymalna i minimalna objętość i waga jednego SKU itp.
4. Zdjęcia obecnego magazynu - wzdłuż obwodu zewnętrznego i wewnątrz

Technologia audytu magazynu:

• Analiza aktualnej logistyki wewnątrzmagazynowej
• Analiza procesów magazynowych
• Audyt systemu zarządzania magazynem
• Określenie struktury przepływów ładunków
• Audyt efektywności składowania produktów na regałach
• Analiza topologii lokalizacji urządzeń w magazynie i produkcji
• Identyfikacja "wąskich gardeł" - "punktów wzrostu", których optymalizacja zwiększy ilość przyjmowanych i wysyłanych towarów, pojemność magazynową w zależności od zadań Twojego magazynu i produkcji.

Audyt logistyczny jest uważany za obowiązkowy etap poprzedzający wdrożenie systemu WMS. Wyniki ankiet i rekomendacje ekspertów pomagają znaleźć najlepsze rozwiązanie do przechowywania towarów, zoptymalizować operacje magazynowe, obciążenie pracą i liczbę pracowników itp. Innymi słowy, audyt logistyczny pomaga zrozumieć, co należy zrobić w magazynie, aby uporządkować go przed automatyzacją.

2 Turlaev Evgeny Gennadyevich Założyciel firmy doradczej Proficom (celem firmy jest rozwiązywanie problemów biznesowych dla przedsiębiorstw, które mają dalekowzroczną strategię rozwoju swoich marek), trener biznesu, manager kryzysowy, praktyk. Więcej szczegółowych informacji na stronie Kierunek działalności: doradztwo w zakresie rozwoju biznesu; budowanie wysokiej jakości systemu sprzedaży dystrybucyjnej; praca przy rozwoju działu sprzedaży i strategii sprzedaży w firmach handlowych i produkcyjnych; budowa systemów logistycznych; organizowanie seminariów otwartych i korporacyjnych; zarządzanie kryzysowe w sprzedaży i logistyce.

Cel analizy logistycznej Ekspertyza istniejącego systemu magazynowego oraz konstruktywna propozycja wprowadzenia nowej technologii do pracy magazynu, przetwarzania operacji technologicznych z towarem, wsparcia technicznego kompleksu magazynowego. 4

Kluczowa zasada audytu Kluczową zasadą audytu jest przejście od globalnych celów przedsiębiorstwa w zmianie istniejącego systemu logistyki magazynowej do szczegółowego badania magazynowych procesów technologicznych, przyczyn niskiej wydajności i straconych szans w pracy logistyka magazynowa. pięć

Definicje zadań Spotkanie z kierownictwem firmy. Przygotowanie listy zmian, która wskazuje postawione cele projektu, których osiągnięcie jest wymagane w wyniku zmian. Lista celów podzielona jest na priorytety – obowiązkowe, planowane i pożądane. Należy określić obowiązkowe cele. Zaplanowane i pożądane służą ocenie poszczególnych aspektów rozwiązania. Podpisanie umowy i umowy o zachowaniu poufności. 6

Komunikacja z personelem Komunikacja z pracownikami w magazynie, która trwa pięć dni roboczych; Maksymalne zaangażowanie ich w trwające procesy zmian, co jest jednym z głównych celów audytu; Uzyskanie maksymalnej ilości informacji i obiektywnej oceny pracy magazynu na dzień dzisiejszy

Analiza otrzymanych informacji Opracowanie rozwiązań w zakresie optymalizacji systemu interakcji z innymi działami strukturalnymi firmy; Opracowywanie schematów przepływów towarów i umieszczania produktów w magazynie; Projektowanie i obliczanie liczby miejsc magazynowych; Obliczanie wyposażenia magazynu według rodzaju; Opracowanie schematu procesu technologicznego; Optymalizacja operacji magazynowych; Obliczanie liczebności personelu w zależności od proponowanych opcji technologii pracy magazynu; Opracowanie zaleceń dotyczących optymalizacji systemu księgowości magazynowej, przepływu pracy, wymiany informacji.

Stanisława Zinczenki, dyrektor Centrum Badań Przemysłowych portalu biznesowego „Zarządzanie produkcją”.

O autorze lekcji

Stanislav Zinchenko jest specjalistą w zakresie audytu i optymalizacji systemów produkcyjnych i logistycznych, posiada doświadczenie w realizacji projektów doradczych (ponad 100) dla 50 przedsiębiorstw produkcyjnych w Niemczech, Rosji, Ukrainie. Pracował jako szef działów doradztwa przemysłowego, analityk biznesowy w Banku Światowym, profesjonalny trener z zakresu zarządzania produkcją i logistyki. Kierownik i uczestnik wielu międzynarodowych projektów wprowadzających niemieckie doświadczenie w zarządzaniu produkcją w Rosji i na Ukrainie.

Autor został przeszkolony w Niemczech, jest specjalistą i trenerem REFA: Organizacja systemów i procesów pracy, Zarządzanie danymi procesowymi, Optymalizacja przepływów materiałowych, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Analiza procesów, Oszczędność czasu. Odbyte staże w niemieckich firmach doradczych: REFA, LEGROS, ORTIM, SDZ w zakresie produkcji i logistyki w specjalnościach: Racjonowanie pracy, Organizacja i optymalizacja miejsc pracy, Optymalizacja przepływów materiałowych, Zarządzanie systemami logistycznymi, Automatyzacja procesów logistycznych.

Zamieszanie nie jest wskaźnikiem wydajności

Każda produkcja, nawet najdoskonalsza, ma potencjał do poprawy, najważniejsze jest to, aby móc to zobaczyć. A „Audyt na własne oczy” zaczniemy przeprowadzać z chyba najbardziej niepozornego miejsca w całym przedsiębiorstwie – z magazynu. Rzadko sprowadza się tu gości czy prasę, aby pochwalić się swoimi sukcesami, miejsce to nigdy nie jest traktowane priorytetowo pod kątem modernizacji, ale sposób organizacji pracy w magazynie zależy od terminowości realizacji zamówień, sprawnego funkcjonowania sklepów i reputacja całej firmy.

Chodźmy więc do magazynu. Cokolwiek to jest, niezależnie od tego, jakie produkty są tu przechowywane, jego funkcja pozostaje niezmieniona: magazyn jest buforem mającym na celu ujednolicenie zdolności miejsc, produkcji i sprzedaży, połączony ze strefą przetwarzania zapasów, gdzie towary zmieniają kształt, kompletność, stan itp.

Widoczne, podstawowe elementy systemu magazynowego, będące w ciągłej interakcji, to:

• personel;
• sprzęt;
• wartości towarowo-materiałowe.

Nie zapominaj, że w działanie systemu biorą udział inne elementy:

• procesy;
• obieg dokumentów i system księgowy;
• organizacja pracy.

Zajmijmy się każdym z nich po kolei.

Kiedy po wejściu do magazynu obserwujemy zajętą ​​pracę - jedni pracownicy rozładowują towar, inni go ładują, inni przenoszą go po magazynie, jeszcze inni sporządzają dokumentację, ktoś zarządza, ktoś wykonuje - mimowolnie stwarzamy iluzję, że wszystko idzie tak, jak jest powinien , praca idą pełną parą i wszyscy są zajęci. Ale zamieszanie nie jest wskaźnikiem wydajności. Wręcz przeciwnie – to dowód na to, że ten magazynowy „organizm” jest chory i potrzebuje pilnego leczenia.

W normalnie zorganizowanym i zarządzanym systemie magazynowym z definicji nie może występować koncentracja personelu i trwających procesów w jednym miejscu i czasie. W dobrze zorganizowanych magazynach panuje cisza i spokój, praca wykonywana jest miarowo, nie ma tłumów pracowników - tylko samotni pracownicy, powoli i bez rozproszenia, wykonują swoją pracę.

Spróbujmy przyjrzeć się bliżej temu, co tak naprawdę kryje się za opisanym powyżej „aktywnym” życiem magazynu i określić możliwe przyczyny powstałego pośpiechu i zamieszania, które często odbieramy jako stan naturalny:

1. Obecność krzyży materiałowych, przecinających się przepływów materiałowych, wskazuje na niewłaściwe planowanie przestrzeni i nieracjonalny rozkład pracy, co zwiększa prawdopodobieństwo błędów i ryzyko, że towar zostanie wysłany w nieodpowiednie miejsce.
2. Obecność krzyży technologicznych, przecinających się tras dla przemieszczania się sprzętu i ludzi, prowadzi do spowolnienia pracy i zwiększa ryzyko uszkodzeń (zarówno sprzętu, jak i pracowników).
3. Brak odpowiedniego zaplanowania pracy magazynu (wykonania pracy po wystąpieniu potrzeby) powoduje, że zaplanowane operacje nakładają się w czasie i przestrzeni, tworząc obciążenie tych samych elementów systemu magazynowego.
4. Nieefektywność zmianowej organizacji pracy występuje, gdy obciążenie magazynu jest szacowane za pomocą średnich wskaźników (tydzień, dzień), a organizacja zmianowa pracy nie uwzględnia rzeczywistych szczytów obciążenia procesów i operacji.
5. Nieefektywna organizacja pracy – gdy przełożony nie wie co, kto i kiedy powinien zrobić, pracownicy sami podejmują te decyzje, co w przypadku braku organizacji i „centrum dowodzenia” ostatecznie okazuje się katastrofalne dla każdego systemu .

To najprostsze, ale jednocześnie najbardziej globalne problemy magazynu, które od razu widać po uważnej obserwacji przebiegu pracy.

Zastanówmy się nad niektórymi elementami atmosfery pracy magazynu i rozważmy je bardziej szczegółowo.

Spis

Najprostszym krokiem w przeprowadzeniu „audytu „zrób to sam” jest monitorowanie stanu, obsługi, przechowywania i przemieszczania pozycji magazynowych.

W odniesieniu do towarów i materiałów można wyróżnić grupę prostych oznak występowania problemów w systemie magazynowym:

• Zapasy i materiały znajdują się w magazynie poza systemem jednostek logistycznych (skrzynia, paleta, kontener itp.);
• Zapasy i materiały są składowane bezpośrednio na podłodze bez odniesienia do jakiejkolwiek strefy (identyfikowane zgodnie z systemem księgowym);
• opakowanie handlowe lub jednostka magazynowa (przemieszczająca) towarów i materiałów jest uszkodzona;
• Towary i materiały są dostępne w magazynie bez opakowania;
• Towar i materiały znajdują się w magazynie bez systemu identyfikacji (identyfikacja odbywa się na podstawie wyglądu lub jest trudna);
• Towary i materiały znajdują się w opakowaniu, w jednostce logistycznej, ale w formie uniemożliwiającej ich przetworzenie bez dodatkowych kosztów i operacji.

Obecność takich problemów w magazynie pozwala wyciągnąć rozczarowujące wnioski:

• magazyn nie posiada systemu magazynowego;
• zasady pracy z towarami i materiałami nie zostały opracowane lub nie zostały podane do wiadomości pracowników;
• pracownicy magazynu nie przestrzegają zasad pracy z towarami i materiałami;
• magazyn nie posiada wdrożonego systemu księgowego lub jego wdrożenie jest niemożliwe;
• niski poziom dyscypliny wykonawczej i organizacji pracy w magazynie;
• poziom sald w systemie księgowym nigdy nie odpowiada rzeczywistemu;
• dodatkowe koszty są stale wymagane w przypadku odrzucenia, przepakowania, zakupu materiałów opakowaniowych itp.
• często zdarzają się przypadki, kiedy w momencie zgłoszenia towar i materiały nie są gotowe do wysyłki, co prowadzi do wydłużenia czasu realizacji zamówienia lub jego zakłócenia. Bo jeśli np. na 10 000 pudełek 50 jest uszkodzonych, zagubionych lub nie zapakowanych, zamówienia nie można uznać za w pełni zrealizowane. W każdym przypadku skutkiem będą dodatkowe koszty i zakłócenia w realizacji zamówienia.
• problem braku ludzi, sprzętu i przestrzeni będzie pojawiał się regularnie, ponieważ część zasobów jest stale kierowana na dodatkowe operacje.

Najgorsze dla przedsiębiorstwa w takiej sytuacji nie jest nawet utrata zysku z powodu zerwanego zamówienia i nie zmarnowanego czasu. Dużo gorzej jest, gdy pracownicy magazynów (ładowacze, magazynierzy, kierownik magazynu, logistycy), mając na co dzień do czynienia z tymi awariami i ich konsekwencjami, nie zauważają ich, biorąc pod uwagę wszystko, co dzieje się NORMALNIE. W tym przypadku problemem nie jest jakaś część leżąca na podłodze; problem jest znacznie głębszy i jego rozwiązanie będzie wymagało zmiany całego systemu i ewentualnie wymiany wielu pracowników.

Magazynowe systemy magazynowe

Kolejnym elementem, na który należy zwrócić uwagę przeprowadzając „audyt na własne oczy” są systemy magazynowania i kompletacji, czyli różne konstrukcje regałów i sposób ich wykorzystania, sposób przechowywania i przetwarzania w nich towarów i materiałów.

Istnieje grupa prostych kryteriów, które pozwalają rozwiązać problemy z wykorzystaniem konstrukcji regałowych:

1. Każdy system regałów jest przeznaczony do przechowywania zgodnie z określonymi zasadami.

• nieefektywne przechowywanie i przenoszenie jednostek produktu lub komponentów na regałach paletowych;
• nie jest efektywne umieszczanie innego asortymentu w tunelu regałów wejściowych;
• nie jest wydajne przechowywanie przedmiotów lub komponentów w systemie blokowej podłogi bez korytarzy do obróbki trójstronnej.

2. Każdy system regałowy jest przystosowany do obsługi przez specjalny sprzęt (wózek hydrauliczny lub kompletacyjny, układarka, ładowarka itp.).

• nieskuteczne jest ręczne wybieranie towarów z systemów regałowych przeznaczonych do przetwarzania przez urządzenia;
• nieskuteczne jest umożliwienie personelowi pracy na wysokości z towarami składowanymi na konstrukcjach regałowych;
• nie jest wydajne używanie jednego rodzaju sprzętu do pracy ze wszystkimi typami systemów regałowych.

3. Każdy system regałowy jest kosztowną konstrukcją, nie mniej wartościową niż sprzęt lub towary na nim przechowywane. Wymaga również ostrożnego podejścia do siebie, dlatego jest niedopuszczalne:

• połamane stojaki i wygięte belki;
• podarte i brakujące tabliczki i instrukcje.

Najczęstsze problemy związane z systemami magazynowania magazynowego to:

• niewłaściwe zaprojektowanie i rozmieszczenie systemów regałowych (bez uwzględnienia tras transportowych, przepływów towarów i materiałów, sposobów załadunku i rozładunku itp.);
• nieefektywne wykorzystanie systemów regałowych, co prowadzi do niepotrzebnych kosztów;
• stałe dodatkowe koszty utrzymania wynikające z niewłaściwej obsługi systemów magazynowych;
• trwała wymiana elementów konstrukcji regałów uszkodzonych w wyniku niewłaściwej obsługi;
• długi czas kompletacji zamówień;
• duża liczba personelu wymaganego do wykonywania pracy;
• brak miejsca na pomieszczenie asortymentu;
• brak sprzętu do utrzymania systemu;
• brak miejsc kompletacji do wyboru produktu;
• niemożność normalnego funkcjonowania systemu księgowego.

Największym rozczarowaniem jest często brak korzyści z inwestycji w modernizację magazynu (budowa nowego budynku, zakup drogiego sprzętu i systemów regałowych). Powodem tego jest najczęściej to, że magazynierzy, aby ułatwić pracę, której dokonano tej inwestycji, pracując w zwykły sposób, niweczą wszelkie starania, niszcząc systemy regałowe lub nie wykorzystując w pełni ich zalet.

Wyposażenie magazynów

Przeprowadzając „audyt na własne oczy” nie można pominąć wyposażenia magazynu, w skład którego wchodzą wszelkiego rodzaju mechanizmy przeznaczone do przemieszczania towarów i materiałów w magazynie.

W odniesieniu do technologii audyt jest uproszczony, ponieważ wszystkie obszary problemowe są zwykle dość oczywiste, chociaż często są ignorowane nawet przez tych pracowników, którzy regularnie się z nimi spotykają:

• sprzęt jest w złym stanie (zabrudzony i ślady uszkodzeń);
• technika ma napisy, rysunki, urządzenia, które nie są przewidziane w paszporcie;
• nie cały dostępny sprzęt jest zaangażowany w procesy;
• na terenie magazynu lub kompleksu znajdują się „opuszczone” jednostki wyposażenia;
• w trakcie pracy rozładowuje się sprzęt lub paliwo;
• stale pojawia się problem braku sprzętu, pojawiają się regularne prośby o zakup kilku dodatkowych jednostek;
• w obecności służb serwisowych, które wykonują naprawy w ramach kontraktu, znajduje się również własny obszar mechaniczny i naprawczy, gdzie coś jest na bieżąco naprawiane.

Obecność powyższych „objawów” wskazuje na istnienie następujących problemów:

• nie ma oddzielnego harmonogramu pracy sprzętu, skoordynowanego z harmonogramem obciążenia;
• nie identyfikuje się rzeczywistych potrzeb na sprzęt, nie ma związku między wielkością i częstotliwością pracy a liczbą jednostek sprzętu;
• personel nie ponosi osobistej odpowiedzialności za używany sprzęt;
• sprzęt jest konserwowany i konserwowany bez przestrzegania zasad pracy zawartych w karcie danych.

O dziwo, w praktyce trudno znaleźć chociaż jeden magazyn, który w opinii kierownika nie wymaga kilku kolejnych jednostek wyposażenia magazynowego. A jednocześnie niemal w każdym magazynie można znaleźć możliwości zmniejszenia jego ilości lub zwiększenia produktywności poprzez racjonalne użytkowanie i konserwację.

Opakowania i materiały eksploatacyjne

Wśród wszystkich magazynów, zarówno przemysłowych, jak i handlowych, zaledwie 20% ma dokładnie określone zasady i procedury postępowania z opakowaniami i materiałami eksploatacyjnymi, określone obszary ich przechowywania i przydzielone niezbędne zasoby. Problemy, które się z nimi pojawiają, są podobne do problemów z towarami i materiałami, choć mają pewną specyfikę.

Jeśli spojrzysz świeżym okiem na swoje materiały eksploatacyjne i opakowania, możesz stwierdzić, że:

• nie mają stałego miejsca przechowywania, są w nieładzie w całym magazynie lub przedsiębiorstwie;
• brak dokładnych danych dotyczących liczby wykorzystywanych gatunków i ich nomenklatury;
• nie występują w systemie rachunkowości bilansowej lub ich zaksięgowana kwota nigdy nie odpowiada rzeczywistej;
• pomimo ciągłych zakupów regularnie brakuje ich, co powoduje opóźnienia w procesach;
• brak jest aktualnych przepisów dotyczących postępowania z nimi, a także odpowiedzialności za ich używanie i konsumpcję;
• regularnie pojawiają się skargi od dostawców i klientów dotyczące stosowania niewłaściwych materiałów.

Takie pozornie drobne problemy mogą mieć bardzo poważne konsekwencje dla biznesu:

• bez dokładnego rozliczenia udział opakowań i materiałów eksploatacyjnych w jednostkowym koszcie produkcji nigdy nie zostanie określony;
• koszt opakowania i materiałów eksploatacyjnych będzie na bieżąco alokowany do kosztów ogólnych i kosztów ogólnych;
• stworzysz sztuczne wskaźniki konsumpcji, które nie będą respektowane;
• ze względu na brak stałego miejsca na opakowania i materiały eksploatacyjne ich pośrednie składowanie będzie wszędzie;
• bałagan materiałami będzie stale utrudniał przejście, będą one w razie potrzeby przenoszone z miejsca na miejsce.

Musisz również zrozumieć, że wyznaczenie magazyniera i ładowniczego odpowiedzialnego za pakowanie i materiały eksploatacyjne nie rozwiąże problemu. W przeciwieństwie do innych problemów systemu magazynowego, ten polega całkowicie na braku księgowości magazynowej, która jest tak różna od księgowości, jak księgowość różni się od finansowej. Dopiero przy jego efektywnym funkcjonowaniu możliwe jest rozpoczęcie bardziej racjonalnego wykorzystania opakowań i materiałów eksploatacyjnych.

pracownicy magazynu

Magazyniarze i ładowacze nie stają się - rodzą się. Ten żart ma dobry powód, ponieważ pracownicy magazynu mają wyjątkowe cechy. Nigdzie nie ma tylu rewolucji i strajków, nigdzie nie stawia się tylu ultimatum i nigdzie ludzie nie są tak niezainteresowani brakiem jakościowego wyniku. Sekret polega na tym, że nie czują się pracownikami z wartością dodaną, ale są przyzwyczajeni do tego, że są obwiniani o wszystko.

Problemy z tym linkiem można łatwo wykryć, obserwując ich pracę:

• chodzą w grupach i pracują 2-3 nad jedną operacją, procesem;
• zawsze jeden obserwator przypada na jednego lub dwóch pracowników;
• jeśli poprosisz brygadzistę lub magazyniera o wymienienie wszystkich osób pracujących w magazynie i wskazanie, kto aktualnie pracuje nad jakim procesem, nie usłyszysz jednoznacznej odpowiedzi;
• za każdym razem inna liczba osób przejmuje;
• nie są przestrzegane środki ostrożności;
• niedbale obchodzą się z towarami i materiałami;
• chodzą w butach i ubraniach, które nie są określone w przepisach;
• rozmawiają przez telefony komórkowe i jedzą w niewłaściwym miejscu;
• wulgaryzmy są stale używane;
• Palenie dozwolone na terenie obiektu, pracownicy odwiedzają strefę dla palących w grupach 3-10 osób.

Ten stan rzeczy prowadzi do następujących wniosków:

• w magazynie panuje chaos;
• zarządzanie magazynem jest nieprofesjonalne;
• brak dyscypliny wykonawczej;
• grupa „starych wyjadaczy”, doświadczonych pracowników, którzy są przekonani, że wiedzą, jak wykonywać swoją pracę i nie znają przepisów i zasad, zarządza procesami pracy;

W takiej sytuacji jesteś całkowicie zależny od pracowników magazynu w zakresie realizacji zamówień i wniosków, a żaden system wynagrodzeń nie poprawi jakości pracy.

Właściwie wystarczy zajrzeć do „palarni”, usłyszeć głośne granie radia, zagłuszające wszystko dookoła, zobaczyć krzątaninę imitującą gwałtowną działalność obsługi – i to wystarczy, by przyznać, że są problemy z obsługą magazynu. Różnica tkwi tylko w głębi porażki tej „choroby”.

Procesy magazynowe

Możliwość zapisywania procesów znacznie ułatwia życie kierownikowi, pozwalając organizować pracę w najbardziej efektywny sposób, stale widzieć kolejność wykonywanych operacji i rozumieć, kto jest odpowiedzialny za jaką część pracy. Jednak wielu, przyjmując tę ​​metodę jako uniwersalną receptę na wydajność i stosując ją w magazynie, spotyka się z całkowitym odrzuceniem, ponieważ w przeciwieństwie do pracowników magazynu produkcyjnego, nie postrzega swojej pracy jako tworzenia wartości dla klienta i całe przedsiębiorstwo, są im obojętne na koncepcje, technologie, ich kolejność i kulturę produkcyjną. Dlatego bądź przygotowany na to, że nie będzie można jednorazowo przepisać i wdrożyć niezbędnych procesów magazynowych.

Jak więc przeprowadzić „audyt „zrób to sam” procesów magazynowych? Najbardziej atrakcyjną rzeczą w takim „audycie” jest to, że nie ma „specjalnych” i „unikalnych” obiektów magazynowych i należy o tym zawsze pamiętać. Nie daj się zwieść twierdzeniom magazynierów, kierowników magazynów, a nawet skomplikowanych kierowników, że proponowane metody usprawnienia organizacji pracy w magazynie nie zadziałają „ponieważ…” - następuje wszelkie wyjaśnienia, czym ten magazyn różni się od analogów . Ale każdy magazyn jest przeznaczony do wykonywania tych samych podstawowych zadań: przyjęcia, rozmieszczenia, przechowywania, kompletacji, inwentaryzacji, wysyłki towarów oraz wykonywania grupy procesów i operacji związanych z przetwarzaniem towarów (formowanie zestawów, pakowanie, przygotowanie itp. ).

Dlatego w celu określenia sposobu technologicznego i prawidłowego procesów realizowanych w magazynie można wykonać następujące czynności:

1. Zamów wszystkie rodzaje dokumentów magazynowych regulujących procesy magazynowe (regulaminy, procedury, instrukcje, algorytmy, instrukcje, zamówienia itp.) oraz sprawdź wiedzę kierowników i pracowników, w tym jak aktualne są te dokumenty.
2. Sprawdź dowolnego pracownika pod kątem zrozumienia realizacji procesu (poproś o wyjaśnienie, co, dlaczego i dlaczego robi, do jakiego wyniku powinno to doprowadzić i co się stanie, jeśli proces nie zostanie ukończony na czas).
3. Spróbuj zakłócić jakąkolwiek operację lub proces i zobacz, do jakich rezultatów to doprowadzi, śledząc szybkość reakcji i podejmowania decyzji (i ustal, czy w ogóle zauważysz zmiany).
4. Przeprowadzaj certyfikację menedżerów i pracowników z wykorzystaniem studiów przypadków, sugerując sytuacje warunkowe, które mogą pojawić się w procesie pracy w magazynie i prosząc ich o opisanie swoich działań. Przykładowy problem: na magazyn przyjechał samochód z uszkodzonym towarem, kierownik zakupów jest niedostępny, do końca dnia pracy pozostała godzina, a kierowca śpieszy się do wyjazdu. Mając do 20 takich pytań, możesz dość obiektywnie ocenić gotowość swojego personelu na różne sytuacje.
5. I na koniec selektywnie sprawdź wartość dla siebie i klientów dowolnych 2-3 operacji lub podprocesów w każdym procesie magazynowym.

Menedżerowie po przeprowadzeniu takiego audytu w swoim magazynie często dochodzą do rozczarowujących wniosków. Najbardziej typowe problemy to:

• obfitość „niezidentyfikowanych” (nieuwzględnionych w planie) procesów i operacji, które zajmują do 20-30% czasu pracy;
• magazynierzy podejmują decyzje o procesach kierując się intuicją, nikt nie zna tabeli decyzyjnej, nie ma zrozumienia, że ​​te same problemy pojawiają się regularnie i wymagają standardowych rozwiązań;
• istniejące dokumenty magazynu nie odzwierciedlają faktycznie zachodzących procesów i operacji, a szeregu niezbędnych dokumentów po prostu nie ma i żaden z uczestników procesu nie widzi w tym problemu;
• większość procesów i operacji wykonywana jest przez „podświadomość publiczną” grupy doświadczonych pracowników. Ta zależność staje się szczególnie widoczna, gdy zachorują lub wyjadą na wakacje - efektywność pracy natychmiast spada o 30-40%;
• poziom kwalifikacji pracowników nie odpowiada ani kosztom towarów i materiałów, ani kosztom procesów dla Ciebie i klientów.

Niestety realizacja procesów w magazynie jest całkowicie zależna od personelu i trzeba o tym pamiętać. Ale kiedy optymalizujesz procesy realizowane w magazynie, kierując się zasadą „największą wartością są ludzie”, pamiętaj, że pracownik nie powinien być tylko notowany w Twoim przedsiębiorstwie, ale naprawdę mieć wartość i z kolei widzieć wartość w Tobie i Twojej firmie.

Obieg dokumentów i system księgowy

Stałym problemem magazynowym, który pojawia się niemal w każdym przedsiębiorstwie, jest księgowość magazynowa, która, jak wspomniano powyżej, ma swoją specyfikę w porównaniu zarówno z księgowością, jak i księgowością finansową. Niestety nie zawsze to rozumie obsługa księgowa, która rzadko zwraca należytą uwagę na to, co dzieje się w magazynie: towary i materiały są dodawane, saldo jest odpisywane, na pierwszy rzut oka wszystko jest brane pod uwagę. Ale głównym problemem księgowości magazynowej, który zasługuje na „audyt na własne oczy” jest trafność danych w systemie księgowym i ich adekwatność w stosunku do rzeczywistej sytuacji w hurtowni.

Aby zbadać system księgowości i obiegu pracy w magazynie, nie ma potrzeby ponownego sprawdzania wszystkich faktur i dokumentów rozchodowych. „Audyt na własne oczy” pozwala zidentyfikować wąskie gardła, odsłaniając tylko górną warstwę problemu.

Dlatego, aby zrozumieć, jak efektywny jest system księgowości i zarządzania dokumentami, możesz zejść do magazynu i zadać następujące pytania:

• Jak liczone są zwroty?
• Jak rozliczane są nadwyżki?
• jak brane są pod uwagę bitwa, małżeństwo, złom, kradzież?
• Jak rozliczane są materiały eksploatacyjne i opakowania?

Te pytania wystarczą, aby dowiedzieć się, że nawet podczas pracy z „idealnym” programem (od 1C do SAP) pozostałości materiałów często nie znajdują się we właściwym miejscu do przechowywania, ich ilość i nazewnictwo nie odpowiadają tym wskazanym w dokumentacji, występuje rozbieżność w czasie pomiędzy rzeczywistymi procesami a ich odpisem programowym (dokumentowym) (relokacja, księgowanie), przez co program może policzyć tę samą jednostkę dwukrotnie. I wiele więcej.

Podobnie jak w innych sekcjach „audytu na własne oczy”, obecność problemów w księgowości magazynowej można również po prostu zobaczyć na własne oczy: jeśli do identyfikacji towarów i materiałów w magazynie używa się ręcznych napisów, jeśli dokumenty są rozproszone , jeśli znajdziesz papier przymocowany do palety z napisem „Aby jutro rano odebrać magazyniera Pietrowa”, pamiętaj - możesz mieć księgowość, ale księgowość magazynowa jako system i jedna z najważniejszych zasad organizacji pracy w brakuje przedsiębiorstwa.

Organizacja pracy

Niemal każde przedsiębiorstwo dziś wypowiada się na temat idealnego magazynu. Oczywiście, biorąc pod uwagę fakt, że wcześniej nasze magazyny przypominały bardziej koszary, piękny nowoczesny budynek, ocynkowane systemy regałowe i modne japońskie lub niemieckie wózki widłowe można dziś uznać za kryteria idealnego magazynu. Ale ten obraz jest zwodniczy, nie zawsze pomaga w pomyślnym wykonaniu zadania roboczego.

Idealny magazyn, podobnie jak idealna produkcja, nie zależy od zewnętrznego wizerunku, od sprzętu i technologii. Jego „idealność” zależy przede wszystkim od organizacji pracy. Ta koncepcja jest często ignorowana w wielu magazynach, gdzie najważniejsza jest pojemność i wielkość. Wiele osób zapomina, że ​​magazyn jest przeznaczony nie do przechowywania, ale do przetwarzania, a nowoczesnymi wskaźnikami wydajności magazynu nie jest wielkość składowanych materiałów, ale przede wszystkim liczba linii zbieranych na zmianę i liczba jednocześnie przetwarzanych zamówień . Aby osiągnąć te wskaźniki, niezbędna jest efektywna organizacja pracy.

Aby zidentyfikować problemy w organizacji pracy w magazynie, przeprowadzając „audyt na własne oczy”, wystarczy obserwować:

• przestrzeganie harmonogramu początku i końca dnia roboczego;
• organizacja pracy;
• udostępnianie zasobów do procesów i operacji;
• przeniesienie zmian;
• rozwiązywanie problemów i proces podejmowania decyzji;
• ochrona i sprzątanie w magazynie;
• proces przyjmowania zadań i dystrybucji pracy.

Niestety prawie na pewno zobaczysz:

• niepotrzebna i nieefektywna strata czasu;
• nieskuteczne i nielogiczne decyzje;
• zaniedbanie, lenistwo i rozwiązłość;
• niepiśmienne przywództwo na wszystkich poziomach;
• zagracone miejsca pracy;
• ciągłe poszukiwanie dokumentów, rozwiązań, ludzi.

Żaden sprzęt nie zapewni zdrowego rozsądku, doświadczenia, szczerego i odpowiedzialnego podejścia do pracy oraz zgranego zespołu, a stworzenie magazynu i kultury produkcji jest niemożliwe bez tych czynników.

Oczywiście mamy nadzieję, że po przeprowadzeniu „audytu na własne oczy” nie znajdziesz żadnego z powyższych problemów. Chociaż jest to mało prawdopodobne, istnieje pole do poprawy nawet w najbardziej zaawansowanym systemie. Najważniejsze, żeby nie bać się zmian.

Na koniec odkryjmy główny sekret wykrywania problemów w magazynie - obecność krzeseł, sof, foteli itp. Jeśli podczas „audytu na własne oczy” zobaczysz parę plastikowych krzeseł w strefie wysyłki/odbioru lub stara sofa w obszarze przechowywania lub przetwarzania, to wystarczy, aby zrozumieć - czas zacząć planować zmiany!

Ze swojej strony zalecamy regularne przychodzenie do magazynu i organizowanie takich arbitralnych „audytów na własne oczy” dla swoich współpracowników i podwładnych, ponieważ wiele zależy od pracy magazynu: bez terminowo wysyłanych zamówień i surowców, które dotarły przy terminowej produkcji przedsiębiorstwo nigdy nie będzie działać sprawnie i wydajnie, jako jeden zdrowy organizm.

Możesz zadawać pytania Stanislavowi Zinchenko w komentarzach poniżej.

Jak przeprowadzić audyt magazynu
Dmitry Perov, kierownik działu wdrażania i wsparcia systemów logistycznych w ANT Technologies, © LOGISTICS and Management www.logistpro.ru

Biznes od dawna jest z powodzeniem zautomatyzowany, w firmie zainstalowany jest system ERP, a WMS w magazynie. W bazach danych tych systemów zgromadzono dużą ilość statystyk. Zrozumienie, gdzie, kiedy i kto popełnia błędy oraz czy są one spowodowane niewłaściwą konstrukcją procesów biznesowych firmy, wymaga dużo pracy.
Ogromnym atutem tego projektu jest głębokie zainteresowanie i wsparcie najwyższego kierownictwa firmy. W rzeczywistości jest to przyzwolenie na pełną diagnozę i gotowość do wszelkich zabiegów, nie tylko terapeutycznych, ale również chirurgicznych. Możesz zmienić procesy fizyczne i informacyjne, schemat motywacji personelu itp.

Na pierwszym spotkaniu zdefiniowano cel strategiczny: „W listopadzie 2008 r. bilans towarów w magazynie powinien być taki, aby przez cały 2009 r. można było odmówić wynajmu dodatkowej powierzchni magazynowej od osób trzecich i nie korzystać z ich pomocy. Jednocześnie obroty firmy nie powinny się zmniejszać.” Finansowanie na reengineering - z oszczędności wynikających z niewynajmowania dodatkowej powierzchni, eliminowania stanów magazynowych, a także z poprawy wydajności operacyjnej magazynu.

Algorytm diagnostyczny

Krok 1. Przeprowadzamy analizę

Zaczęliśmy jak zwykle od analizy ABC. Przeprowadzono ją w najprostszy sposób: do 80% towaru - grupa A; 80-96% - grupa B, reszta - grupa C. W jednym raporcie wskaźniki zostały zestawione w trzech parametrach: w sztukach, w sprzedaży i zysku. Większość towarów należy do tej samej kategorii we wszystkich opcjach: AAA, BBB, CCC. Okazało się, że główny obrót zapewnia 24% towaru.

Następnie oszacowano nadwyżkę zapasów. Dodano zapasy dla każdej pozycji kategorii C, jeśli przekracza roczną sprzedaż tego produktu. Okazało się, że to około 400 t. Na pierwszy rzut oka jak na magazyn na 8000 miejsc paletowych nie ma ich aż tak dużo, ale z drugiej strony ze względu na tak niski obrót pojawia się pytanie – czy te stanowiska w ogóle są potrzebne ? Wspólnie z zarządem zdecydowaliśmy, że powinniśmy pozbyć się takich stanowisk. Na podstawie analizy ABC trudno jest dokładnie ocenić, które pozycje należy zbyć, ponieważ istnieją towary sprzedawane w małych ilościach, ale stale. Odmowa ich oznacza utratę nawet niewielkiej, ale części dochodu.

Krok 2. Zdefiniuj krzywą sprzedaży

Analiza XYZ zwykle służy do identyfikacji stabilności i niestabilności. W teorii wszystko jest proste: stabilność określa się za pomocą współczynnika zmienności obliczanego według wzoru (im wyższy współczynnik zmienności, tym bardziej niestabilny obiekt):

Ni=1 (хi – х–)2
n = n 100%,
X-

gdzie xi jest wartością parametru dla ocenianego obiektu dla i-tego okresu;

x jest średnią wartością parametru dla ocenianego przedmiotu analizy;

n to liczba okresów.

Po obliczeniu współczynnika zmienności towary dzieli się na grupy, na przykład w następujący sposób:

grupa X - obiekty, których współczynnik zmienności nie przekracza 10% (stabilna grupa towarów);

grupa Y - obiekty, których współczynnik zmienności wynosi 10–25% (grupa towarów o średniej stabilności);

grupa Z - obiekty, których współczynnik zmienności przekracza 25% (grupa niestabilna).

Próbowaliśmy dokonać kalkulacji czołowej - dostaliśmy, że wszystkie produkty należą do kategorii Z, czego się spodziewaliśmy. Ta opcja obliczania jest odpowiednia tylko dla firm, w których sezonowość jest niska lub nie wszystkie produkty są wyświetlane. Następnie kalkulacja pozwala na identyfikację towarów sezonowych. W naszym przypadku sezonowość jest taka, że ​​przez pewien czas towar w ogóle nie jest sprzedawany i dotyczy to prawie każdej pozycji. Jako przykład wykres pokazuje sprzedaż jednego z produktów w ciągu ostatnich 33 miesięcy. Cykle są widoczne gołym okiem. Co 12 miesięcy obraz się powtarza, np. od 5 do 8, od 17 do 20 i od 29 do 32 praktycznie nie ma sprzedaży. Na wykresie zbudowana jest linia trendu liniowego, pokazująca, że ​​sprzedaż rośnie z roku na rok.

Krok 3. Wyznacz krzywą nielosowego procesu

Można więc założyć, że istnieją dwa procesy. Jeden jest nielosowy, determinują go dwa czynniki: trend, który pokazuje, jak rośnie średnia wartość sprzedaży danego produktu, oraz czynnik sezonowości, przez który należy pomnożyć wartość trendu. Drugi proces jest losowy (modelowy), powoduje, że realna sprzedaż odbiega od obliczonego przez nas procesu nielosowego. Nielosowy proces nałożony na fakt sprzedaży tego samego produktu jest przedstawiony na wykresie krzywej pomarańczowej. Awarie są przewidywane dość dobrze, ale jest problem ze szczytami sprzedaży, z którymi trzeba się zastanowić. Dla ilustracji nie wybraliśmy konkretnie produktu, dla którego krzywe są zbliżone.

Krok 4. Oblicz różnicę między modelem a faktem

Proces losowy jest równy różnicy między modelem a faktem. Wykres przedstawia krzywą procesu losowego (moduł różnicy między modelem a faktem). To właśnie to odchylenie uwzględnimy w naszym współczynniku zmienności. W powyższym wzorze różnica w liczniku to nasz moduł, a x w mianowniku będzie wartością średnią nie z faktu, ale z wartości modelu. W ten sposób usunęliśmy proces nielosowy ze współczynnika zmienności. Dla wziętego przykładu współczynnik zmienności wyniesie 1,27 (127%).

Krok 5. Określ rzeczywistą sprzedaż

Możliwe, że istnieje bardziej realistyczny model tego produktu, ale interesują nas aspekty praktyczne, dlatego do naszych celów uważamy ten model za adekwatny. Dla większej pewności wykonaliśmy następujące obliczenia dla kilkudziesięciu produktów: wzięliśmy rzeczywistą sprzedaż bez ostatnich trzech miesięcy, obliczyliśmy model i prognozowaliśmy z trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Okazało się całkiem podobne do rzeczywistości. Aby nie pomylić się z poziomem zapasów na szczytach, zastosowaliśmy następującą sztuczkę: pomnożyliśmy nasz model przez 1 + współczynnik zmienności. Jak widać na wykresie, rzeczywista krzywa prawie zawsze leży pomiędzy dwiema krzywymi w naszym modelu.

Krok 6. Analizujemy nadwyżki zapasów

Zobaczmy, dlaczego powstaje nadmiar zapasów. Na to pytanie mamy już odpowiedź – nasz model może ją udzielić. Wyobraźmy sobie, że nie mamy zapasów w punkcie zero osi czasu, a sprzedaż prognozujemy w pierwszym miesiącu na pomarańczowej krzywej kropkowanej, uwzględniając składnik losowy. Aby to zrobić, musimy kupić ilość, która powinna zostać sprzedana w pierwszym miesiącu. Ale w rzeczywistości nie sprzedamy tej kwoty, ale to, co pokazuje rzeczywista krzywa sprzedaży. W przyszłym miesiącu kupimy tyle, ile potrzeba, aby uzupełnić zapas towarów zgodnie z naszą prognozą. Jeśli pozostały stan magazynowy jest większy, nic nie kupujemy. Na wykresie zakupy są pokazane jako pomarańczowa linia, a salda na koniec miesiąca są pokazane na niebiesko. Jak widać, w miesiącach, w których nie ma sprzedaży, w magazynie pozostają resztki. Wynika to z faktu, że spadek sprzedaży jest gwałtowny, a przed nim jest szczyt. Uzupełniając zapasy, aby zapewnić szczyt, tworzymy te bardzo nadmierne zapasy. Liniowy trend sald w tym modelu jest malejący, ale jest inny dla różnych produktów. Ponadto jest to nasz idealny model resztkowy. W rzeczywistości pomarańczowa krzywa kropkowana została przewidziana intuicyjnie, a realne rezerwy są nawet większe niż w modelu.

Krok 7. Środki mające na celu zwalczanie nadmiernych zapasów

Aby zwalczyć nadmierne zapasy, należy zamawiać mniejsze partie każdego artykułu. To nie takie proste. Dziś dział zakupów korzysta z historii i intuicji sprzedaży ERP. Efektem takiej pracy kupujących zainicjował nasz projekt. Niezbędne jest zbudowanie nowego modelu zakupów i stworzenie na jego podstawie wygodnego narzędzia programowego. Zbudowany w tym artykule model sprzedaży posłuży nam w przyszłości do obliczenia współczynnika zmienności i uwzględnienia go w analizie XYZ oraz sporządzenia planu sprzedaży. Zrobiliśmy już TOR do analizy ABC-XYZ, a programiści wdrażają go w ERP. Obliczenie 4000 produktów w Excelu nie jest łatwym zadaniem, dlatego we wspaniałym arkuszu kalkulacyjnym modelujemy tylko podejście do naszych problemów. Obliczymy dane do rzeczywistej pracy w ERP. Zidentyfikowana zostanie trudna do sprzedania część produktu kategorii CZ, zostanie ogłoszone moratorium na zakup tego produktu i podjęte zostaną działania mające na celu jego pozbycie się.

Kupowanie towarów w dużych ilościach co miesiąc tworzy nadwyżkę zapasów podczas spadków sprzedaży

Schemat logiczny narzędzi programowych zostanie przez nas omówiony w następnym artykule. Następnie zbudujemy model zakupowy. Następnie zaprojektujemy narzędzia i działania do reengineeringu, regulacji i motywacji, a wszystko to wprowadzimy w życie. Nie wiemy, co się w końcu wydarzy, ale jesteśmy pewni, że poprowadzimy projekt do postawionego przez nas celu i w listopadzie magazyn będzie wolny od towarów letnich.