Podstawowe zasady działalności zarządczej. Istota i zasady organizacji procesu zarządzania Dla pracowników kierowniczych proces zarządzania

Streszczenie na temat zarządzania na ten temat:

Procesy zarządzania w organizacji

Wprowadzenie 3

Proces zarządzania 4

Cykl zarządzania i jego etapy 6

Produkcja i zarządzanie 9

Zarządzanie polityką asortymentową przedsiębiorstwa 15

Wsparcie materialne i techniczne przedsiębiorstwa 20

Polityka sprzedaży przedsiębiorstwa 21

Wniosek 24

Referencje 25

Wstęp

Zarządzanie jako czynność jest realizowane w zestawie procesów zarządczych, tj. ukierunkowanych decyzji i działań realizowanych przez menedżerów w określonej kolejności i kombinacji. Każda działalność zarządcza składa się z następujących etapów:

1) pozyskiwanie i analizowanie informacji;

2) rozwój i podejmowanie decyzji;

3) organizację ich realizacji;

4) kontrola, ocena uzyskanych wyników, dokonywanie korekt toku dalszych prac;

5) nagradzanie lub karanie wykonawców.

Procesy te ewoluują i poprawiają się wraz z organizacją. Są pierwotne i pochodne; jednoetapowe i wieloetapowe; ulotne i długie; kompletne i niekompletne; regularne i nieregularne; terminowe i spóźnione itp. Procesy zarządzania zawierają zarówno elementy twarde (formalne), na przykład zasady, procedury, uprawnienia urzędowe, jak i miękkie, takie jak styl przywództwa, wartości organizacyjne i tak dalej.

Proces zarządzania i jego charakterystyka

Każdy proces zarządzania składa się z pewnych faz (etapów).

Faza (etap) - jakościowo zdefiniowana część procesu. Przejście z jednej fazy do drugiej pociąga za sobą istotne zmiany jakościowe zarówno w samym procesie, jak iw systemie, w którym jest przeprowadzany.

Całkowite przejście etapów procesu i powrót do oryginału tworzy cykl. Ogólnie rzecz biorąc, cykl to kompletny zestaw kolejno realizowanych etapów całościowego procesu.

Etap jest pojęciem węższym niż etap. Etapy wyróżnia się tylko w procesach zorientowanych na wyniki. Etapy zarządzania to określone działania włączone w proces zarządzania w celu uzyskania zamierzonego rezultatu. Mają specyficzny charakter, specjalną treść i mogą być realizowane samodzielnie. Jednocześnie są ze sobą nierozerwalnie związane, a ponadto wydają się wzajemnie przenikać. Innymi słowy, wszystkie etapy zarządzania tworzą integralny cykl zarządzania.

Cykl zarządzania to kompletna sekwencja powtarzalnych, aktywnych działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów. Cykl zarządzania zaczyna się od wyjaśnienia zadania lub problemu, a kończy na osiągnięciu określonego rezultatu. Następnie cykl kontrolny jest powtarzany. Częstotliwość jego powtarzania zależy od konkretnego typu i charakteru sterowanego systemu. W systemach społecznych cykl ten powtarza się w sposób ciągły. Ostateczny cel kontroli systemu można osiągnąć przez jeden lub więcej cykli kontrolnych.

Cykliczna realizacja procesów pozwala ustalić i utrwalić charakterystyczne cechy, wspólne zależności, wspólne wzorce procesów i na tej podstawie zapewnić ich racjonalną procesalizację i przewidywanie.

Ogólny układ etapów:

1. gromadzenie i przetwarzanie informacji, analiza, zrozumienie i ocena sytuacji – diagnoza;

2. naukowe przewidywanie najbardziej prawdopodobnego stanu, trendów i cech rozwoju obiektu kontrolnego dla okresu wiodącego na podstawie identyfikacji i prawidłowej oceny trwałych powiązań i zależności między jego przeszłością, teraźniejszością i przyszłością - prognoza;

3. opracowanie i przyjęcie decyzji zarządczej;

4. opracowanie systemu działań zmierzających do osiągnięcia wyznaczonego celu – planowanie;

5. terminowa komunikacja z wykonawcami postawionych zadań, właściwy dobór i wyrównanie sił, mobilizacja wykonawców do wykonania podjętej decyzji - organizacja;

6. aktywizacja działań wykonawców – motywacja i stymulacja;

7. otrzymywanie, przetwarzanie, analizowanie i systematyzowanie informacji o postępach realizacji zadań, sprawdzanie zgodności organizacji sprawy i wyników realizacji z podejmowanymi decyzjami - księgowość i kontrola;

8. wspólne dla ostatnich 4 etapów - zapewnienie proporcjonalnego i ciągłego funkcjonowania całego systemu zarządzania poprzez ustalenie aktualnych optymalnych powiązań pomiędzy poszczególnymi wykonawcami - regulacja.

Algorytm ten pozwala określić miejsce każdego etapu w procesie zarządzania, opanować technologię i metodykę, umiejętności i umiejętność kierowania zespołem. Ściśle sekwencyjny układ etapów pokazuje zależność jakości systemu sterowania od poszczególnych elementów i realizowanych funkcji. Początek realizacji kolejnego etapu nie oznacza końca poprzedniego. Na przykład praca z informacją prowadzona jest przez cały cykl zarządzania, plan jest korygowany w trakcie jego realizacji itp.

Cykl zaczyna się od pojawienia się problemu menedżerskiego. Problemem mogą być zarówno zadania, instrukcje od szefa, jak i własne zadania. W naszym przypadku problem można zdefiniować jako pytanie, które obiektywnie pojawia się w toku zarządzania, a którego rozwiązanie ma znaczenie praktyczne, odpowiada postawionym celom.

Cykl zarządzania i jego etapy

1. Diagnoza

Diagnoza – zbieranie i przetwarzanie informacji, analiza, zrozumienie i ocena sytuacji.

Rozwiązywanie problemów wymaga informacji zarządczych. Jest to zestaw komunikatów niezbędnych do realizacji procesu kontroli.

Wymagania informacyjne: kompletność, obiektywność, rzetelność, wydajność, ciągłość odbioru.

Informacje pochodzą z wyższego szczebla zarządzania lub mogą być zbierane niezależnie. W pierwszym przypadku informacje muszą być wyjaśnione, w drugim konieczne jest zastosowanie naukowych metod zbierania.

2. Prognozowanie

Prognozę rozumie się jako naukowo uzasadniony sąd o możliwych stanach obiektu w przyszłości, o alternatywnych sposobach jego rozwoju i warunkach istnienia.

Proces opracowywania prognozy nazywa się prognozowaniem. Są to opracowania specjalne, głównie z szacunkami ilościowymi i wskazującymi trendy, charakter i określony czas zmian w obiekcie kontrolnym.

Prognozowanie ma dwa aspekty: predykcyjne, implikujące opis możliwych lub pożądanych perspektyw, stanów, rozwiązań przyszłych problemów oraz predykcyjne, przewidujące faktyczne rozwiązanie tych problemów. W konsekwencji prognoza nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do podejmowania decyzji zarządczych i planowania.

3. Rozwiązanie

Podejmowanie decyzji jest jednym z podstawowych zadań działalności kierowniczej i właśnie w tym momencie cyklu zarządzania często zaczynają się kłopoty. I nie tylko wtedy, gdy decyzja okaże się błędna - jest wiele kłopotów z właściwymi, kompetentnymi decyzjami (S. Makarov).

W literaturze naukowej decyzja zarządcza przedstawiana jest w dwóch aspektach – szerokim i wąskim.

W szerokim aspekcie za główny rodzaj pracy kierowniczej uznaje się decyzję kierowniczą, zespół powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań kierowniczych, zapewniających realizację zadań kierowniczych.

W wąskim znaczeniu decyzja menedżerska jest rozumiana jako wybór alternatywy, działanie mające na celu rozwiązanie sytuacji problemowej.

Patrz: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1992. Decyzja zarządcza to proces przygotowania i wyboru z pewnego zestawu jednej lub więcej powiązanych ze sobą metod oddziaływania na obiekt kontroli w celu jego zmiany lub stabilizacji.

4. Planowanie

Na podstawie wyników prognozy i decyzji kierownika przeprowadzane jest planowanie i tworzony jest plan działań.

Planowanie polega na ustaleniu określonej kolejności i sposobów realizacji każdego z zadań przez wojska, rozłożeniu wysiłków wojsk i zasobów materialnych według zadań i kierunków działania, ustaleniu procedury współdziałania i wszelkiego rodzaju wsparcia, które ją umożliwiają. możliwość wdrożenia rozwiązania i osiągnięcia wyznaczonego celu.

Plan to oficjalny dokument, który odzwierciedla:

Prognozy rozwoju organizacji w przyszłości;

zadania i cele pośrednie i końcowe stojące przed nim i jego poszczególnymi jednostkami;

· mechanizmy koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów;

· Strategie na wypadek sytuacji awaryjnych.

Podczas planowania należy wziąć pod uwagę jego zasady:

jedność;

Ciągłość

Elastyczność

koordynacja i integracja;

· rozsądek;

ukrycie (w sytuacji bojowej).

5. Organizacja

Polega na nawiązaniu stałych i tymczasowych relacji oraz procedurze i warunkach pracy wszystkich elementów i ogniw systemu.

Etapy planowania i organizowania są ze sobą ściśle powiązane. W pewnym sensie planowanie i organizacja są połączone: planowanie przygotowuje grunt pod realizację celów jednostki (jednostki), a organizacja jako funkcja zarządcza tworzy proces pracy, którego głównym składnikiem są ludzie. W ten sposób planowanie i organizacja niejako materializują zarządzanie, czynią je faktem społecznej rzeczywistości.

Jeżeli struktura organizacyjna jako forma odzwierciedla statykę zarządzania, to proces zarządzania charakteryzuje dynamikę, tj. funkcjonowanie systemu zarządzania, wszystko, co dzieje się w systemie zarządzania organizacją w czasie. Proces to każde działanie podejmowane przez kierownictwo w celu osiągnięcia celów organizacji.

Kierownictwo - złożony proces mający na celu rozwiązywanie problemów, może być reprezentowany jako śledzenie trendów, wyznaczanie celów, formułowanie problemów i szans, opracowywanie i wybieranie alternatyw, podejmowanie decyzji, opracowywanie programów i budżetów, określanie kierunków i środków ich realizacji.

Na przykład, kiedy menedżer przeprowadza planowanie, działania organizacyjne i kontrolę, podejmuje decyzje. Analizuje sytuację, opracowuje kilka alternatyw, porównuje alternatywy, podejmuje decyzję i ocenia wynik. Podejmowanie decyzji jest bezpośrednio związane ze wszystkimi funkcjami zarządzania. Proces zarządzania jest podzielony w czasie i przestrzeni na odrębne etapy wykonywania określonych prac związanych z podejmowaniem decyzji zarządczych.

Proces zarządzania- zestaw sekwencyjnych czynności wykonywanych przez kierownika i aparat zarządzania w celu przygotowania i wykonania uderzenia na kontrolowany obiekt.

Obowiązkowe elementy procesu zarządzania to:

• 1. Obiekt sterowania, który określa treść zadań funkcjonalnych rozwiązywanych w procesie sterowania.
• 2. Podmiotem zarządzania jest decydent. LPR może być indywidualny i grupowy.
• 3. Treść procesu.
• 4. Organizacja procesu.
• 5. Technologia procesu.

Grupowanie działań według funkcji definiuje zadania do rozwiązania w danej jednostce (są to specyficzne funkcje zarządcze)

Grupowanie działań Natura pozwala wyróżnić etapy procesu zarządzania. Grupowanie działań z czasem- etapy, procedury i operacje.

Etap procesu zarządzania - jest to grupa działań, które wyróżniają się jakością jakościową, jednorodnością, uzyskaniem określonego wyniku pośredniego.

Proces zarządzania składa się z 4 etapów:

1. Wyznaczanie celów.

Cel- idealna reprezentacja pożądanego, koniecznego i możliwego (finał) stan lub wynik działania, które ma zostać osiągnięte przy użyciu środków pieniężnych lub możliwych do zidentyfikowania środków.

Każdy proces zarządzania rozpoczyna się od ustalenia celów i zdefiniowania kryteriów, według których określany jest stopień jego osiągnięcia. Różne rodzaje kryteriów pozwalają na ilościowe określenie priorytetów celów i działań, wybór najskuteczniejszych rozwiązań. Cele są zaplanowane i jednorazowe.

2. Ocena sytuacji

Sytuacja- aktualny stan sterowanego systemu, oszacowany w stosunku do celu.

Zazwyczaj sytuacja jest opisana za pomocą informacji, kart wyników i tym podobnych. Sytuacje mogą być typowe i oryginalne, krytyczne i normalne, przewidywalne i nieprzewidziane, tymczasowe i trwałe.

3. Definicja problemu.

Problem- główna sprzeczność między aktualnym stanem systemu sterowania a celem.

Istnienie problemu wskazuje na rozbieżność między celami i zadaniami organizacji a możliwościami ich faktycznej realizacji. Na przykład 20% rozbieżność między planowaną a rzeczywistą sprzedażą oznacza, że ​​wystąpił problem.

4. Decyzja kierownictwa.

Podejmować decyzje reprezentuje świadomy wybór spośród dostępnych alternatyw sposobu działania prowadzącego do osiągnięcia celu.

Decyzje są organizacyjną odpowiedzią na pojawiający się problem. Decyzje są produktem pracy kierowniczej, a ich przyjmowanie jest procesem.

Każda decyzja wiąże się z różnymi sposobami i środkami organizacji pracy, kosztami zasobów i konsekwencjami. Proces ten leży u podstaw planowania działań organizacji, gdyż plan jest zbiorem decyzji dotyczących alokacji zasobów i kierunku ich wykorzystania do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Grupowanie działań w samą porę pozwala wyróżnić etapy, procedury i operacje.

Etapy procesu zarządzania:

• v Ustalanie celu
• v Zasięg
• v Prace analityczne
• v Wybór rozwiązania
• v Praca organizacyjna i praktyczna.

Schematycznie związek między etapami i etapami procesu zarządzania można przedstawić w następujący sposób:

Organizacja proces zarządzania odzwierciedla kolejność interakcji między różnymi działami i pracownikami w wykonywaniu sekwencyjnych działań i pracy. Podział pracy kierowniczej wymaga ustanowienia organizacyjnych, informacyjnych powiązań w wykonywaniu wspólnej pracy.

Technologia Proces zarządzania charakteryzuje środki i metody wykonywania procedur i operacji, w tym stosowane środki techniczne, informacje i metody.

Technologia sterowania może się różnić i zależy od wybranej metody rozwiązania problemu.

Pojęcie procesu zarządzania jest ściśle związane z pojęciem działania. Jest to praca menedżerska, czyli koszt zasobów: materialnych, informacyjnych, ludzkich itp. Dlatego ważna jest ocena i poprawa efektywności ich wykorzystania, a szczególną uwagę zwraca się na kwestię efektywności procesu zarządzania.

Właściwości (charakterystyka) procesu sterowania:

Cechy procesu zarządzania jako specyficznego rodzaju działalności znajdują odzwierciedlenie w następujących właściwościach:

1. Ciągłość

Ta właściwość odzwierciedla związek i jedność produkcji i zarządzania.

Rytmiczna i efektywna działalność produkcyjna poza kierownictwem jest niemożliwa.

Trwały, stały charakter działań zarządczych zmierzających do osiągnięcia celów organizacji, a tym samym utrzymania jej istnienia i rozwoju.

SU i jednostka organizacyjna. Kanały dowodzenia i informacji nie są przerywane tak długo, jak istnieje organizacja.

2. Dyskrecja

Potencjał zarządczy jest gromadzony (przy zbieraniu, analizowaniu informacji, opracowywaniu rozwiązania), a następnie wdrażany w postaci oddziaływania na instytucję edukacyjną.

Zarządzanie - złożony proces mający na celu rozwiązywanie problemów, może być reprezentowany jako śledzenie trendów, wyznaczanie celów, formułowanie problemów i szans, diagnozowanie, opracowywanie i wybór alternatyw, programowanie i budżetowanie, kierunki wdrażania i określone środki wdrażania.

3. Cykliczność

Okresowe powtarzanie pewnego zestawu działań to elementarny cykl kontrolny.

4. Zrównoważony rozwój

Stabilność procesu zarządzania zapewnia fakt, że struktura procesu zarządzania (skład działań i interakcji) jest utrwalona w regulaminie organizacyjnym OSU, co zapewnia stabilność procesu. Zachowane są relacje w wykonywaniu stałej pracy.

5. Zmienność (dynamiczna)

Charakteryzuje zdolność systemu zarządzania do przestawiania się na nowe cele, problemy, nowe metody zarządzania.

Wynika to ze zmian zachodzących w produkcji.

6. Regularna kolejność etapów i etapów.

Regularne powtarzanie głównych etapów w każdym cyklu zarządzania.

Planując i organizując pracę kierowniczą, określając zakres prac, czas ich trwania i pracochłonność, należy uwzględnić właściwości procesu zarządzania.

Mniej ducha administracyjnego w życiu biznesowym,
więcej ducha biznesu w życiu administracyjnym.

1.1 Architektura systemu sterowania

W procesie zarządzania firma i jej część – system zarządzania – tworzą strukturę podporządkowaną wektorowi celów. Jakość zarządzania zapewniają dwa czynniki:

• architektura struktury, tj. obciążenie funkcjonalne jego elementów (w tym kanałów komunikacyjnych) oraz uporządkowanie (organizacja, hierarchia) elementów w strukturze;
• przydatność funkcjonalna samych elementów wchodzących w skład struktury do realizacji przypisanych im funkcji (rodzaj poziomu „kwalifikacji” elementów).

Błędy w konstrukcji konstrukcji mogą praktycznie przekreślić wysoką przydatność funkcjonalną elementów konstrukcji; dlatego przy funkcjonalnie odpowiednich (dobrych w tym sensie) elementach, które tworzą strukturę, błąd sterowania będzie jednak wykraczał poza dopuszczalne granice.

Opracowując architekturę systemu zarządzania firmą, należy wziąć pod uwagę, że firma jest systemem produkcyjnym, ekonomicznym, społecznym i środowiskowym. Ta definicja obiektu sterującego oznacza, że:

1. system zarządzania firmą ma charakter wielozadaniowy;
2. cele zarządzania mają różny charakter (przemysłowe, gospodarcze, społeczne, środowiskowe i techniczne);
3. rezultatem działalności przedsiębiorstwa są efekty o różnym charakterze, charakteryzujące stopień realizacji celów;
4. w systemie sterowania konieczne jest ciągłe monitorowanie zmian celów i dostosowywanie celowości obiektu sterowania;
5. błędy w wyznaczaniu celów nieuchronnie doprowadzą do naruszenia parytetu celów i nieuzasadnionego wydatkowania zasobów;
6. rozwój firmy, a także produkcja wyrobów jest procesem ciągłym i odbywa się w interesie osiągnięcia całego wektora celów;
7. standardy korporacyjne uregulowanie systemu zarządzania i relacji zarządczych powinno aktywnie przyczyniać się do osiągnięcia obiektywne cele firm.

[ 1 ] spółki, zarówno pod względem składu, jak i struktury, tworzone są w oparciu o systemy procesów produkcyjnych, produkt ( choć wygląda inaczej). System ten jest naciągnięty na system procesów produkcyjnych (struktura funkcjonalna) i utrzymuje ich stacjonarny tryb, szybko reagując na ewentualne odchylenia. Ponadto firma jest zmuszona do utrzymywania interakcji z otoczeniem zewnętrznym, stymulowania sprzyjających warunków w otoczeniu zewnętrznym dla firmy oraz terminowego reagowania na różne aspekty otoczenia, wynik, - dodatkowe linki (stanowiska, pododdziały itp.) w systemie sterowania.

Dla dużych przedsiębiorstw:

• Organizacja zarządzająca jest konstrukcją systemy kontrolne i utrzymanie go w stanie roboczym, w szczególności powielanie standardów zarządzania i konstrukcji organizacyjnej;
• to proces, który odbywa się w Układ sterowania niesiony przez nią.

Tych. organizacja zarządzania i zarządzania - dwa różne przypadki którym zawodowo nie zawsze mogą zajmować się te same osoby.

Narzędzie dla kierownictwa firmy do osiągania założonych celów, poprzez wpływanie obiekt kontrolny, przy odchyleniach procesów i wytwarzanych wyrobów od określonej wartości (pod względem ilościowym, jakościowym i kosztowym), pod wpływem zmian wewnętrznych w firmie oraz pod wpływem wpływów zewnętrznych.

Jest to zestaw tworzony przed rozpoczęciem procesu zarządzania:

Stabilność i jakość procesu zarządzania zapewnia architektura systemu zarządzania, która pozostaje standardowa (niezmieniona) w procesie zarządzania oraz obecność zewnętrznych grup roboczych, które są tworzone w miarę potrzeb i mogą być tworzone w celu rozwiązania nieprzewidzianych okoliczności siły wyższej lub zadania programistyczne. Zadaniem grup roboczych jest wypracowanie ewentualnych decyzji zarządczych, które z kolei muszą być realizowane przez strukturę administracyjną.

System kontroli umożliwia reagowanie w z góry ustalony - standardowy - sposób na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznej organizacji obiektu kontroli, a także na zmiany spowodowane samym procesem kontroli.

1.2 Standardy zarządzania

Z wyjątkiem systemu asygnowanie, jedna z funkcji, czyli połączenie różnych działań operacyjnych w firmie w jeden system produkcyjno-finansowy, rola tego rodzaju „kleju”, który łączy wiele funkcje prywatne w jedną integralność, kultura korporacyjna jako całość, a w szczególności - wspierana w firmie system standardów.

W system zarządzania firmą w procesie funkcjonowania zawsze występuje duża liczba cyklicznie powtarzających się funkcji, procesów i działań służących podejmowaniu decyzji zarządczych. Jednocześnie, co do zasady, istnieje wiele różnych opcji wdrażania tej samej decyzji zarządczej, procesu oraz wiele różnych zasad i podejść do podejmowania podobnych decyzji zarządczych. W takich warunkach spontanicznie i stopniowo rozpoczyna się formowanie pewnych typowe modele zachowania układu sterowania- tak zwane de facto standardy. Jednocześnie standardy „de facto” nie zawsze ustalają pożądane dla właścicieli i administracji firmy właściwości systemu zarządzania.

Okres powstawania takich standardów może być bardzo długi, podczas którego zachowanie systemu zarządzania firmą przy braku wzorców standardowych będzie charakteryzowało się dużym zróżnicowaniem parametrów jego funkcjonowania. Innymi słowy, w tych samych sytuacjach, w równych warunkach, system sterowania może funkcjonować inaczej, często nieprzewidywalnie i daleko od najbardziej efektywnej opcji.

Zgodnie z powyższym istnieje potrzeba ukierunkowanych oddziaływań na proces kształtowania standardów zarządzania w przedsiębiorstwie (w celu zarządzania standaryzacją systemu zarządzania) poprzez opracowanie, wdrożenie i wykorzystanie pewnych optymalnych zasad, procesów, funkcji standardów i narzędzia do zarządzania.

Z drugiej strony procesy związane z rozwojem przedsiębiorstwa w istotny sposób aktualizują zagadnienia poprawy zarządzania zdecentralizowanymi, rozproszonymi przestrzennie oddziałami (spółki zależne, filie, przedstawicielstwa). Już teraz wiele dużych firm tworzy i rozpowszechnia wspólne zasady prowadzenia biznesu, planowania i raportowania; standardowe wymagania dotyczące technologii zarządzania personelem i szablonami, często ustalane w korporacyjnych systemach informatycznych.

Wymierną zaletą standardów de facto jest względna bezbolesność ich wdrażania i stosowania, gdyż proces ten realizowany jest stopniowo (ewolucyjnie). Jednak proces opracowywania standardów jest de facto nie do opanowania przez administrację firmy i często może naprawić niepożądane dla kierownictwa wzorce zachowań firmy, ponadto okres powstawania takich standardów jest dość długi.

Dlatego istnieje potrzeba wpływania na procesy odtwarzania standardów zarządzania poprzez ich bezpośredni rozwój.

Zwykła świadomość często utożsamia standaryzację i unifikację, a dążąc do różnorodności, która jest przejawem piękna prawdziwego życia, sprzeciwia się różnego rodzaju standardowym rozwiązaniom w wielu branżach. Jednak w istocie najlepszym standaryzatorem jest Bóg: około stu elementów układu okresowego pierwiastków stanowi podstawę całej różnorodności, jaką widzimy w życiu. A cała ta różnorodność to kombinatoryka standardowych elementów i rozwiązań na różnych poziomach hierarchii.

Rozwiązanie większości problemów, które pojawiają się w życiu firmy, organizacja produkcji większości produktów w zakresie działalności firmy, można z powodzeniem rozwiązać kombinacją standardowych metod, nie wymaga to dodatkowych środków lub dodatkowe szkolenie personelu.

System standardów umożliwia koordynację działań różnych działów, ustalanie jednolitych wymagań dla jej realizacji dla wszystkich, a także stwarza warunki do ciągłej powtarzalności tej działalności z zadanym rezultatem. Innymi słowy produkty są produkowane przez firmę STABLE.

W tym samym czasie standard w zależności od jego poziomu może mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na system zarządzania firmą. Prawidłowość doboru i ustalenia poziomu standardu może prowadzić do różnych efektów w firmie, a nie każdy standard zarządzania ma pozytywny wpływ, co więcej błędne ustalanie standardów być może niebezpieczne dla firmy. Nie można „lekceważyć” wymagań zawartych w normach.

1.3 Sterowanie standardowe

Administracja posiada również własną typową technologię, tj. standardowy proces rozwiązywania różnych problemów pojawiających się w trakcie pracy.

Administracja (zarządzanie) to proces, w którym rozważa się, jak zorganizować lub stworzyć następujące warunki dla dowolnej działalności produkcyjnej (lub skorygować wady tych warunków):

• obszar produkcji;
• sprzęt, materiały i narzędzia;
• skoordynowany ruch przepływów (materialnych, informacyjnych, finansowych);
• skoordynowane działania personelu;
• linie komunikacji; itp,

w celu utworzenia produkt w odpowiedniej ilości, jakości i kosztach, a także w celu zapewnienia optymalnej trwałości tej działalności.

Proces administracja (zarządzanie), reprezentuje ukierunkowaną dystrybucję zorientowanych funkcjonalnie informacji o elementach struktury zarządzania, niezmienione w trakcie zarządzania.

ADMINISTRACJA STANDARDOWA oznacza stosowanie normalnego trybu działania, zgodnego ze standardami firmy.

Na przykład . Jest właściwy sposób na uruchomienie samochodu. Sprawdzasz czy w baku jest gaz, czy auto jest na luzie. Rozrusznik włączasz przekręcając kluczyk w stacyjce. Dopływ gazu i samochód rusza. Jeśli zmienisz tę kolejność. Na przykład, jeśli samochód był na pierwszym biegu, szarpnie i zgaśnie. Jednak auto nie odpala, po czym wzywany jest mechanik. A mechanik odkrywa, że ​​albo nie ma paliwa, albo nie włączono zapłonu.

To samo dotyczy każdej standardowej sytuacji, którą masz w trakcie pracy, komunikacji itp. Również dla niej istnieje jakaś jasno określona, ​​typowa sekwencja działań mających na celu rozwiązanie powstałego problemu, pewien rodzaj standardu.

Jest sposób, by robić rzeczy dobrze. Właściwy sposób na zrobienie czegoś to TECHNOLOGIA (algorytm). A co najważniejsze, ta metoda jest jasno zdefiniowana i, jeśli wszyscy ją stosują, prowadzi do pożądanego rezultatu.

Aby różne obszary działalności i działy firmy mogły normalnie istnieć i rozwijać się, muszą posiadać własną technologię. A poza tym każdy powinien znać tę technologię i APLIKOWAĆ. Przykładem jest prawo. To także technologia przyjęta przez państwo.

Aby być dobrym liderem lub pracownikiem, musisz wiedzieć, jak robić rzeczy właściwie, umieć zastosować to, co wiesz i zrobić to, być w stanie naprawić naruszenia i wrócić do robienia właściwych rzeczy w normach.

Ponieważ każdy duży obszar działalności niezmiennie składa się z ogromnej liczby pojedynczych działań, administracja będzie wyglądać na skomplikowaną, chyba że nauczysz się brać pod uwagę jeden standard na jednostkę czasu i dostosuj ją do innych standardy .

Temat zarządzania wydaje się trudny tylko dlatego, że ci, którzy zajmują się administracją, RZADKO UCZĄ SIĘ WŁAŚCIWYCH STANDARDÓW. Zamiast tego robią inne, dziwne rzeczy (rzeczy o dobrych intencjach), które rozpatrywane jako całość tworzą bałagan.

Kryterium każdego systemu norm jest następujące: czy efektem wdrożenia tych norm będzie dobrze funkcjonująca firma produkująca wartościowy produkt końcowy w odpowiedniej ilości dla danej jakości oraz czy w wyniku ich wdrożenia zapewniona zostanie stabilność firmy.

Działanie zgodnie ze standardem (znajomość i stosowanie naszych procedur) jest wspólnym mianownikiem w każdym przypadku zrównoważonego rozwoju jednostki czy firmy. Niezgodność ze standardem (nieznajomość i niestosowanie naszych procedur) jest wspólnym mianownikiem każdej awarii.

Jeśli więc pracownicy firmy, którzy nie znają lub nie stosują normy, tworzą na co dzień szalone sytuacje, po prostu wiedz, że próbują odpalić samochód przez spawanie pokrywy bagażnika lub polerowanie opon!

Rozwiązaniem problemu jest zawsze i niezmiennie: znajdź standard, zastosuj go i pozbądź się wszelkich działań niezgodnych ze standardem.

Uogólnione kryterium efektywności administracji powinno umożliwiać ocenę wszelkiego rodzaju przekształceń organizacyjnych, a nie tylko poszczególnych aspektów działalności firmy. Pozwala to nadać wszystkim procesom biznesowym ściśle ukierunkowany charakter i zarządzać firmą jako jednym systemem.

Motyw 8

Proces zarządzania

W tym temacie zostaną omówione następujące tematy dla studentów zarządzania:

Pojęcie procesu zarządzania;

Właściwości procesu sterowania;

Etapy procesu zarządzania;

Etapy procesu zarządzania;

Rola czynności kontrolnych w procesie zarządzania;

trwałe skutki;

wpływy okresowe;

Pojęcia: „działanie”, „wpływ”, „interakcja”;

Kierunki i rodzaje oddziaływania;

Źródła wpływu w procesie zarządzania.

W poprzednim temacie pokazaliśmy, że każdy z systemów przedsiębiorstwa (jako systemy sterowania) – zarządzany i zarządzający – posiada własną strukturę organizacyjną, która służy jako forma istnienia procesu. W związku z tym każdy z tych systemów ma również swój proces.Wcześniej mówiliśmy już o procesie systemu kontrolowanego (produkcyjnego), zwanego produkcją, niezależnie od tego, czy jest to produkcja materialna, czy duchowa (niematerialna), gdzie ma miejsce .

Proces zarządzania, który odbywa się w systemie zarządzania jest podobny do procesu produkcyjnego i ma swoją własną charakterystykę, tłumaczoną charakterem pracy kierowniczej. Proces produkcyjny ukierunkowany jest na wytwarzanie towarów i usług, a wynikiem procesu zarządzania jest przygotowanie działań i decyzji kontrolnych. To jest główna różnica między tymi procesami.

8.1. Pojęcie procesu zarządzania

Process (z łac. processus - promocja) oznacza:

Sekwencyjna zmiana zjawisk, stanów w rozwoju czegoś;

Zestaw kolejnych działań w celu osiągnięcia określonego rezultatu (produkcja, przygotowanie decyzji).

Proces zarządzania to zespół celowych działań szefa i aparatu zarządzania, który koordynuje wspólne działania ludzi na rzecz realizacji celów organizacji.

Tabela 8.1.1.

Parametry	Procesy
	Proces zarządzania	Proces produkcji
Przedmiot pracy	Informacja	Materiał, półfabrykaty, część itp.
Środki pracy	Narzędzia, sprzęt biurowy, komputery itp.	Sprzęt, oprzyrządowanie, urządzenia itp.
produkt pracy	Informacje w postaci przekształconej (decyzja, plan, raport)	Detal, jednostka, jednostka, produkt
Wykonawca procesu pracy	Menedżer, specjalista, wykonawca techniczny	pracownik produkcji
Etapy procesu	Wyznaczanie celów, praca informacyjna, praca analityczna, wybór opcji działania (podejmowanie decyzji), praca organizacyjna i praktyczna	Zakup, przetwarzanie, montaż, testowanie
Składniki procesu	Operacje, procedury	Operacje
Miejsce pracy wykonawcy procesu pracy	Z szerokimi granicami	Z wąskimi granicami

Kontrola parametrów procesu. Wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie (w sferze produkcji i zarządzania) to przede wszystkim procesy pracy, ponieważ zarówno produkcja, jak i zarządzanie to wspólna praca osób wykonujących celowe działania według określonego programu. Parametry (cechy) procesu zarządzania obejmują:

Przedmiot pracy;

Środki pracy;

produkt pracy;

Wykonawca procesu pracy (rys. 8.1.1.).

Ryż. 8.1.1.

Funkcje ogólne pełnione są we wszystkich, bez wyjątku, organizacjach o produkcji materialnej i duchowej. Formowanie określonych funkcji zależy, jak wiadomo, od specyfiki systemu produkcyjnego, obszarów działalności przedsiębiorstwa. W związku z tym lista poszczególnych funkcji może być dowolnie mała i dowolnie duża, w zależności od wielkości organizacji i skali jej produkcji.

W każdym konkretnym przedsiębiorstwie w proces zarządzania zaangażowane są funkcje ogólne i szczegółowe, mające na celu przygotowanie działań kontrolnych, przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji.

8.2. Ogólna charakterystyka procesu zarządzania

Proces zarządzania – to działalność podmiotu zarządzania polega na koordynowaniu wspólnej pracy pracowników dla osiągnięcia celów organizacji.

Jako koncepcja naukowa proces zarządzania jawi się w jedności jego trzech stron:

2) organizacje;

3) procedura wdrożeniowa (technologie zarządzania).

1. Od strony merytorycznej proces zarządzania można scharakteryzować jako celowe oddziaływanie na stan elementów tworzących system zarządzania. Proces ten wyraża jedność różnych procesów cząstkowych (technicznych, ekonomicznych, społecznych itp.) realizowanych przez aparat kontrolny w określonych granicach przestrzennych i czasowych w odniesieniu do określonych obiektów i poziomów kontroli.

2. Charakterystykę organizacyjną procesu zarządzania wyraża przestrzenną i czasową sekwencję jego przebiegu, zdeterminowaną cyklem zarządzania. Ta ostatnia obejmuje 1) określenie celów i 2) realizację funkcji zarządzania. Ważną rolę w tym aspekcie pełni podział procesu zarządzania według przynależności do elementów systemu zarządzania i jego poziomów.

Na poziomie przedsiębiorstwa wyróżnia się następujące typowe elementy systemu kontroli jako obiekty stosowania procesu kontroli:

1) podsystem zarządzania liniowego;

2) podsystemy docelowe;

3) podsystemy funkcjonalne;

4) podsystem zapewniania kontroli.

Podsystem zarządzania liniowego obejmuje wszystkich kierowników liniowych – od brygadzisty po dyrektora przedsiębiorstwa. Podsystemy docelowe obejmują:

Zarządzanie realizacją planu produkcji i dostaw produktów;

Zarządzanie jakością produktu;

Zarządzanie zasobami;

Zarządzanie rozwojem produkcji;

Zarządzanie rozwojem społecznym kolektywu pracowniczego;

Zarządzanie ochroną środowiska.

Podsystemy funkcjonalne charakteryzują się specjalizacją czynności zarządczych w realizacji odpowiednich 1) szczególnych i 2) specjalnych funkcji zarządczych.

Podsystem wsparcia sterowania obejmuje:

1) wsparcie prawne;

2) wsparcie informacyjne;

3) organizacja i wdrażanie gospodarki normatywnej;

4) praca biurowa;

5) wyposażenie przedsiębiorstwa w techniczne środki pracy kierowniczej.

3. Z procedurą strony (technologicznej) proces zarządzania jest połączeniem pewnych jego etapów i faz, które wyrażają się i utrwalają w dalszym ich podziale na rodzaje prac, operacji i czynności oraz procedury, algorytmy, itp.

Pojęcie procesu zarządzania jest ściśle związane z kategorią potencjału zarządczego, rozumianego jako ogół informacji, materiałów, pracy, możliwości i zasobów zarządzania finansowego, jakimi dysponuje system zarządzania, doświadczenie i kwalifikacje personelu, tradycje zarządzania.

Proces zarządzania od strony merytorycznej może wyglądać tak (rys. 8.3.1.):

Ryż. 8.3.1.

treść metodologiczna,

treść funkcjonalna,

treść ekonomiczna,

treść organizacyjna,

treści społecznościowe

Treść metodologiczna procesu zarządzania polega na alokacji pewnych etapów, odzwierciedlających zarówno ogólne cechy pracy danej osoby, jak i specyficzne cechy działalności kierowniczej.Etapy charakteryzują sekwencję zmian jakościowych w pracy w procesie zarządzania, będąc etapami rozwoju wewnętrznego. uderzenie w każdym akcie jego realizacji

Scena – jest to zbiór operacji (działań) charakteryzujących się jakościową pewnością i jednorodnością oraz odzwierciedlających niezbędną kolejność ich istnienia.

Proces zarządzania można przedstawić jako sekwencję następujących kroków:

wyznaczanie celów (wyznaczanie celów)

Oceny sytuacji

definicje problemów,

Opracowanie decyzji zarządczej.

Wyjaśnijmy krok po kroku sekwencję procesu zarządzania (rys. 8.3.2).

Ryż. 8.3.2.

Cel To jest wyobrażenie menedżera, jaki powinien być system, którym zarządza. W naukowej definicji można to sformułować jako idealny obraz pożądanego, możliwego i koniecznego stanu systemu. Proces zarządzania rozpoczyna się od ustalenia celu oddziaływania. Jeśli jest to proces świadomie realizowany, celowy i celowy, może zacząć się od zrozumienia, zdefiniowania i wyznaczenia celu oddziaływania.

Sytuacja to stan systemu kontrolowanego, oceniany w stosunku do celu. W tej sytuacji błędem byłoby rozumieć tylko odstępstwa od programu lub przypadki konfliktu pracy. Zarządzanie jest prowadzone niezależnie od tego, czy występuje odchylenie, czy nie, czy sytuacja jest konfliktowa czy niekonfliktowa. Stan systemu nigdy nie może być identyczny z celem, dlatego zawsze jest sytuacja.

Różnica między sytuacją a celem z reguły zawiera wiele sprzeczności. Akt wpływu jest niezbędny do rozwiązania tych sprzeczności, do zbliżenia stanu systemu do celu. Ale jest to możliwe tylko wtedy, gdy znajdziemy sprzeczność wiodącą, której rozwiązanie doprowadzi do rozwiązania wszystkich pozostałych.

Problem - jest to wiodąca sprzeczność sytuacji i celu, do rozwiązania którego należy skierować wpływ. Bez zdefiniowania problemu decyzja menedżerska jest niemożliwa.

Decyzja zarządu - to znalezienie sposobów rozwiązania problemu i praca organizacyjna nad wdrożeniem rozwiązania w zarządzanym systemie. Jest to ostatni etap procesu zarządzania, jego powiązanie z procesem produkcyjnym, impuls oddziaływania układu sterowania na sterowany.

Treść funkcjonalna procesu zarządzania. Przejawia się to w dużej sekwencji i preferencjach dla realizacji głównych funkcji zarządczych. Tutaj można wyróżnić następujące kroki.

Procesy zarządzania

W najogólniejszej postaci metodyka zarządzania projektami obejmuje procedury, metody i narzędzia realizacji procesów inicjowania, planowania, organizowania realizacji, monitorowania realizacji i zakończenia projektu.
Inicjacja projektu to proces zarządzania projektem, którego efektem jest autoryzacja rozpoczęcia projektu lub kolejnej fazy jego cyklu życia.

Inicjacja projektu może obejmować następujące procedury:

• Opracowanie koncepcji projektu:
  
  - Analiza problemu i potrzeb w projekcie;
  - Zbieranie danych początkowych;
  - Określenie celów i zadań projektu;
  - Rozważenie alternatywnych opcji projektu.

Rozpatrzenie i zatwierdzenie koncepcji.

Podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu:

- Identyfikacja i powołanie kierownika projektu;
- Podjęcie decyzji o udostępnieniu środków na realizację pierwszego etapu projektu.

Planowanie projektu to ciągły proces mający na celu ustalenie i uzgodnienie najlepszego sposobu działania dla osiągnięcia wyznaczonych celów projektu, z uwzględnieniem wszystkich czynników jego realizacji.

Procesy planowania prowadzone są przez cały cykl życia projektu, począwszy od wstępnego wielkiego planu w ramach koncepcji projektu, a skończywszy na szczegółowym planie pracy dla końcowej fazy projektu. Jednocześnie plany są dopracowywane i szczegółowe w miarę postępu projektu.

Głównym rezultatem tego etapu jest Plan Projektu.

Proces planowania nie kończy się wraz z opracowaniem i zatwierdzeniem wstępnego planu projektu. W trakcie realizacji projektu mogą wystąpić zmiany zarówno wewnątrz projektu, jak i w otoczeniu zewnętrznym, które wymagają doprecyzowania planów, a często także znacznych przesunięć. Dlatego proces planowania może trwać przez cały czas trwania projektu.

Planowanie realizacji projektu może obejmować następujące procedury:

• Cele planowania i zakres projektu
• Planowanie projektu
• Planowanie kosztów i finansowanie projektów
• Planowanie jakości
• Planowanie organizacyjne
• Planowanie komunikacji
• Planowanie zarządzania ryzykiem
• Planowanie umowy
• Opracowanie master planu projektu.

Organizacja realizacji projektu – proces zapewnienia realizacji planu projektu poprzez organizację i koordynację realizacji zawartych w nim prac.

Organizacja realizacji projektu może obejmować następujące procedury:

• Podział obowiązków funkcjonalnych i odpowiedzialności
• Konfigurowanie systemu raportowania
• Organizacja kontroli realizacji harmonogramu projektu
• Organizacja kontroli kosztów projektu
• Organizacja kontroli jakości
• Zarządzanie operacyjne środkami ograniczającymi ryzyko
• Reagowanie na negatywne zdarzenia ryzyka
• Zarządzanie zespołem projektowym
• Dystrybucja informacji w projekcie
• Przygotowywanie i zawieranie umów
• Zarządzanie zmianą projektu

Kontrola realizacji projektu – proces porównywania rzeczywistych wyników z planami, analizowania odchyleń, oceny możliwych alternatyw i podejmowania, w razie potrzeby, działań korygujących w celu wyeliminowania niepożądanych odchyleń.

Kontrola projektu może obejmować następujące procedury:

• Zbieranie raportów z postępów projektu
• Analiza aktualnego stanu projektu w odniesieniu do wskaźników bazowych (rezultaty, koszt, czas)
• Prognozowanie osiągnięcia celów projektu
• Przygotowanie i analiza konsekwencji działań naprawczych
• Podejmowanie decyzji o wpływach i zmianach

Zakończenie projektu to proces formalnego zakończenia projektu.

Realizacja projektu może obejmować następujące procedury:

• przekazanie klientowi opisu produktów projektu, protokołów badań, raportów z przeprowadzonych kontroli;
• końcowa ocena sytuacji finansowej (raport poprojektowy);
• raport końcowy z projektu i dokumentacja projektowa;
• lista pytań otwartych i prac końcowych;
• rozwiązywanie wszelkich sporów
• Dokumentacja i analiza doświadczeń z tego projektu.

W ramach tych procesów wyróżnia się funkcje zarządzania celami i zakresem prac, zarządzania terminami, kosztami, zarządzania ryzykiem, jakością, interakcją, dostawami i personelem.

Uczestnicy projektu

Uczestnicy projektu– osoby fizyczne i/lub prawne, które są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu i których interesy mogą zostać naruszone podczas realizacji projektu.
W zależności od stopnia zaangażowania w projekt można wyróżnić trzy grupy uczestników:

• core team – grupa specjalistów i organizacji bezpośrednio pracujących nad realizacją projektu w bliskim kontakcie ze sobą;
• rozbudowany zespół – bardziej rozbudowany niż grupa główna, skupia specjalistów i organizacje, które udzielają pomocy członkom grupy głównej, ale nie są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu i osiągnięcie jego celów;
• Interesariusze to osoby i organizacje, które mają wpływ na członków podstawowego i rozszerzonego zespołu oraz na postęp projektu, ale nie mają z nimi bezpośredniego kontaktu.

Z reguły głównymi uczestnikami projektu są:

Klient- strona zainteresowana realizacją projektu i osiągnięciem jego celów. Przyszły właściciel wyników projektu. Klient określa główne wymagania dotyczące wyników projektu, zapewnia finansowanie projektu kosztem środków własnych lub pożyczonych oraz może zawierać umowy z głównymi wykonawcami projektu.
W firmie, która zainicjowała projekt, mogą zostać przydzielone role inicjatora i/lub sponsora (kuratora) projektu.

Inicjator projektu to osoba, która identyfikuje potrzebę projektu i składa „propozycję” rozpoczęcia projektu. Ta osoba może należeć do dowolnej funkcji lub szczebla w organizacji lub poza nią.
Sponsor (kurator) projektu- pracownik (zwykle kierownik wyższego szczebla) organizacji realizującej projekt, który nadzoruje projekt ze strony organizacji (właściciela projektu), zapewnia całościową kontrolę i wsparcie projektu (zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i inne).

Sponsor (kurator) projektu odpowiada za osiągnięcie ostatecznych celów projektu i realizację korzyści dla organizacji. Sponsor projektu odpowiada przed CEO/Prezydentem lub Radą Zarządzającą.

Sponsor projektu wyznacza kierownika projektu i zapewnia mu niezbędne wsparcie.

Kierownik projektu (kierownik projektu) - osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za osiągnięcie celów projektu w ramach budżetu, na czas iz zachowaniem określonego poziomu jakości.

Kierownik projektu zapewnia codzienne zarządzanie projektem, zespołem projektowym, w kontekście wszystkich głównych funkcji zarządzania (zarządzanie terminami, kosztami, ryzykiem itp.). W zależności od wielkości projektu, kierownik projektu może otrzymać wsparcie od administratora projektu lub zespołu wsparcia (biura projektu).

Możliwymi uczestnikami projektu, w zależności od jego rodzaju, rodzaju, złożoności i skali, mogą być:

Inwestor- strona inwestująca w projekt np. poprzez pożyczki. Jeżeli inwestor i klient nie są tą samą osobą, wówczas rolę inwestorów zwykle pełnią banki, fundusze inwestycyjne i inne organizacje.
Wykonawca (generalny wykonawca) – strona lub uczestnik projektu, wchodząca w relacje z klientem i biorąca odpowiedzialność za wykonanie prac i usług w ramach umowy – może to być cały projekt lub jego część.

Poddostawca wchodzi w stosunek umowny z wykonawcą lub podwykonawcą wyższego szczebla. Odpowiedzialny za wykonanie robót i usług zgodnie z umową.

Dostawcy - podwykonawcy realizujący różnego rodzaju dostawy na podstawie umowy - materiały, urządzenia, pojazdy itp.

Władze– strony, które przedstawiają i wspierają wymagania środowiskowe, społeczne i inne publiczne i państwowe wymagania związane z realizacją projektu.

Konsumenci produktu końcowego - osoby prawne i osoby fizyczne, które są nabywcami i użytkownikami wyniku projektu, określają wymagania dotyczące dostarczanych produktów i usług oraz tworzą na nie popyt.

Menadżer projektu- główne obowiązki
Główną siłą koncepcji zarządzania projektami jest delegowanie władzy i przypisanie odpowiedzialności za osiąganie celów określonym liderom – kierownikowi projektu i kluczowym członkom zespołu zarządzającego projektem.

Odpowiedzialność i uprawnienia kierownika projektu określa umowa z Klientem i/lub karta projektu (w przypadku projektów wewnętrznych).

Kierownik projektu zazwyczaj pełni następujące funkcje:

• Tworzy strukturę organizacyjną projektu i zespół zarządzający projektem;
• Rozwiązuje problemy związane z przyciąganiem zasobów do projektu;
• Uczestniczy w doborze, szkoleniu i motywowaniu personelu;
• Określa odpowiedzialność, zakres pracy i cele każdego członka zespołu;
• Opracowuje i uzgadnia plan projektu, w tym harmonogram, budżet, plan zarządzania ryzykiem, plan komunikacji i ewentualnie inne elementy;
• Zapewnia wykonanie planu projektu;
• Koordynuje i uczestniczy w pracach nad zawarciem umów w projekcie oraz kontroluje terminowość ich wykonania i zamknięcia;
• Ustanawia wszystkie niezbędne łącza komunikacyjne;
• Zapewnia tworzenie efektywnych przepływów informacji w projekcie, opracowywanie i raportowanie;
• Utrzymuje stałą komunikację z klientem, rozwiązuje wszystkie jego pytania i zapewnia, że ​​otrzymuje od niego wszystkie niezbędne informacje dla wysokiej jakości realizacji prac nad projektem;
• Monitoruje i analizuje aktualny stan projektu, przewiduje ewentualne problemy i podejmuje działania naprawcze;
• Koordynuje działania wszystkich uczestników i kontroluje zmiany;
• Zapewnia kompletną i terminową realizację projektu.

Kierownik projektu musi rozumieć i być w stanie przeanalizować interesy kluczowych interesariuszy oraz charakterystykę środowiska projektowego.

Zespół projektowy i zespół zarządzający projektem

Aby osiągnąć cele projektu, kierownik tworzy specjalne struktury organizacyjne: zespół projektowy i zespół zarządzający projektem. Powodzenie całego projektu w dużej mierze zależy od efektywności funkcjonowania tych struktur organizacyjnych.

Grupa projektowa- tymczasowa struktura organizacyjna zrzeszająca poszczególnych specjalistów, grupy i/lub organizacje zaangażowane w realizację prac projektowych i odpowiedzialne przed kierownikiem projektu za ich realizację. Stworzony w sposób ukierunkowany na okres projektu. Może obejmować wykonawców wewnętrznych i zewnętrznych oraz konsultantów. Istnieją różne podejścia do tworzenia zespołu projektowego (np. struktury macierzowe), które różnią się formami przyciągania wykonawców i korzystania z uprawnień kierownika projektu.

Zespół zarządzający projektami skupia członków zespołu projektowego, którzy są bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie projektami i podejmowanie decyzji zarządczych. Zdolność kierownika projektu do zidentyfikowania i zaangażowania odpowiednich osób w zarządzanie projektami zależy od zmniejszenia ryzyka projektowego i potencjalnych problemów.

Kierownicy i członkowie zespołu (wykonawcy) podlegają kierownikowi projektu i odpowiadają za realizację zaplanowanych prac i rezultatów (odpowiedzialność może być różna od pojedynczego wyróżnionego rezultatu (dokument, decyzja) do zakończonego podprojektu). Ważne jest, aby podsumować doświadczenie wszystkich członków zespołu od samego początku, aby rozwiązać ewentualne problemy projektu. W przypadku dużych projektów kierownik projektu może zebrać mały zespół kluczowych osób, z których każdy odpowiada za własny podzespół (ustrukturyzowany według pakietów roboczych lub podprojektów).

Istotne jest, aby każda osoba pracująca nad projektem jasno określiła:

• rola i zakres odpowiedzialności wobec kierownika projektu podczas pracy nad projektem (może on postępować zgodnie z normalnymi liniami odpowiedzialności za inne rodzaje pracy);
• zakres prac i wymagania dotyczące dostarczanych wyników (produkty końcowe i pośrednie);
• poziom odpowiedzialności (decyzje, które ma prawo podejmować w ramach pełnionych funkcji).

Zespół projektowy i zespół zarządzający projektem istnieją tylko na czas trwania projektu lub jego fazy.

Biuro projektowe

W dużych projektach administrator projektu i biuro mogą być przydzielone do wsparcia kierownika projektu w zbieraniu i przetwarzaniu informacji oraz pełnieniu funkcji kierowniczych.

Biuro projektowe to wyspecjalizowana (fizyczna lub wirtualna) struktura organizacyjna przeznaczona do wspierania realizacji projektów na różnych poziomach zarządzania w organizacji.

„Biuro projektowe może obsłużyć szeroki zakres zadań, od wsparcia kierowników projektów w postaci szkoleń, oprogramowania, szablonów, po przejmowanie odpowiedzialności za wyniki projektów” (PMBoK).

W zależności od rodzaju i przeznaczenia biuro projektowe może zajmować odpowiednią pozycję w hierarchii organizacyjnej, zarówno na poziomie bliskim kierownictwu firmy, jak i na poziomie zarządzania poszczególnymi dużymi pionami.

Biura wsparcia dla poszczególnych projektów lub programów są dość często tworzone dla dużych, złożonych projektów i programów w celu scentralizowania i usprawnienia procesów zarządzania projektami i podprojektami. Takie biura projektowe (siedziba projektów) są częścią systemów zarządzania konkretnymi projektami i ich potrzeba co do zasady nie budzi wątpliwości. Funkcje biura mogą obejmować integrację kalendarzy i planów finansowych podprojektów, zapewnienie kontroli i koordynacji działań kierowników podprojektów, wsparcie komunikacji, obiegu dokumentów, zarządzanie zmianą i kontrolę jakości.

Dość powszechne są również biura projektowe na poziomie poszczególnych działów organizacji. Biura projektowe tego typu są powszechne w dużych korporacjach i organizacjach państwowych na poziomie departamentów, które realizują znaczną liczbę własnych projektów lub znaczne nakłady pracy w projektach korporacyjnych (np. Departament Informatyki, Departament Kapitału budowlane) w celu zapewnienia wieloprojektowego planowania, optymalizacji alokacji i koordynacji własnych zasobów zaangażowanych w różne projekty.

Doświadczenie pokazuje, że najtrudniejsze pod względem kreacji i wdrożenia jest korporacyjne biuro projektów (KPO). Jednocześnie to właśnie stworzenie korporacyjnego biura projektów pozwala w pełni realizować korzyści wynikające z zastosowania podejść do zarządzania projektami na poziomie korporacyjnym.

Biuro projektów korporacyjnych może zapewnić realizację zarówno funkcji wsparcia, jak i rozwoju systemu zarządzania projektami korporacyjnymi:

• Wsparcie i rozwój metodologii, standardów i procesów zarządzania projektami;
• Zapewnienie rozwoju kadr w zakresie PM;
• Wsparcie i rozwój narzędzi i infrastruktury PM;
• Audyt procesów zarządzania projektami,

oraz bezpośrednio realizować funkcje zarządcze, w tym:

• Wsparcie administracyjne dla kierowników projektów oraz wdrażanie indywidualnych procesów zarządzania na poziomie projektu;
• Wsparcie procesów zarządczych na poziomie programów i portfeli projektów;
• Wsparcie procesów decyzyjnych w projektach przez kierownictwo wyższego szczebla.