System produkcyjny jest syntezą praktyk Toyoty. Dmitrienko A.S. Analiza systemu sterowania Toyota Motor Corporation i możliwości jego zastosowania w Rosji. Wszyscy zaangażowani w proces doskonalenia

Głównym celem Systemu Produkcyjnego Toyoty jest zwiększenie zysków o: obniżyć koszty produkcji, tj. eliminując koszty zbędnych zapasów i robocizny.

Aby osiągnąć redukcję kosztów, produkcja musi: dostosowuj się szybko i elastycznie do zmian popytu rynkowego. Ten ideał jest urzeczywistniony w systemie just-in-time, który zapewnia wytwarzanie odpowiedniej ilości wymaganego produktu we właściwym czasie. Jednocześnie produkcja musi być dostosowana do zmian objętości i nazewnictwa części. Taka organizacja wymaga: skrócenie cyklu realizacji zamówień, ponieważ każdego dnia trzeba wytwarzać różne przedmioty. Osiąga się to za pomocą produkcja na małą skalę, jak również jeden kawałek) produkcja i dostawa. Można zapewnić produkcję małych partii skrócenie czasu przezbrojenia, a produkcja jednostkowa - przy użyciu pracownicy wielofunkcyjni.

System zarządzania produkcją, opracowany i udoskonalony dla Toyoty, oparty jest na systemie F. Taylora (naukowe zarządzanie produkcją) oraz G. Ford (produkcja przenośników liniowych). Obniżenie kosztów produkcji osiąga się w połączeniu z rozwiązaniem trzech podzadań:

1) operacyjna regulacja objętości i nazewnictwa, produkcji, co pomaga systemowi dostosować się do dobowych i miesięcznych zmian wielkości i zakresu zapotrzebowania;

2) Zapewnienie jakości, co pozwala na zaopatrywanie każdej operacji w najwyższej jakości części od podwykonawców;

3) aktywizacja pracowników co pozwala zidentyfikować rezerwy na usprawnienie wszystkich procesów i osiągnąć wysoką skuteczność w realizacji decyzji zarządczych.

Podstawowe zasady systemu sterowania Toyoty

1. „W samą porę” produkcja odpowiedniego rodzaju produktu w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie.

2. Autonomizacja– samodzielna kontrola pracownika nad małżeństwem. Wspomaga precyzyjną dostawę produktów, eliminując możliwość wystąpienia wadliwych części z poprzedniego procesu produkcyjnego do kolejnego oraz zapobiega awariom.

3. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej – zmiana liczby pracowników w zależności od wahań popytu.

4. Rozwój kreatywnego myślenia i wdrażanie konstruktywnych pomysłów pracowników.

3.1.1. Metody systemu sterowania Toyoty

Aby wdrożyć te cztery zasady, Toyota opracowała następujące metody:

1. System Kanban aby zapewnić produkcję na czas.

2. Metoda wyrównywania produkcji według objętości nieprzerwana produkcja w celu dostosowania się do zmian popytu.

3. Skrócony czas przezbrajania aby skrócić całkowity czas produkcji.

4. racjonowanie prac aby zapewnić równowagę operacji produkcyjnych.

5. Elastyczne rozmieszczenie urządzeń produkcyjnych i wykorzystanie pracowników z wieloma zawodami.

6. Działania racjonalizacyjne kół jakościowych i system zachęcania do propozycji zmniejszenie siły roboczej i poprawa morale w pracy.

7. System kontroli wizualnej zapewnienie zasady automatycznej kontroli jakości produktu w miejscu pracy itp.

System Kanban

W systemie Toyoty, podobnie jak w każdym „systemie ciągnącym”, pracownicy otrzymują potrzebne im części z procesu poprzedzającego we właściwym czasie i we właściwej ilości. Rodzaj i ilość wymaganych przedmiotów wpisuje się na karcie o nazwie „ kanban”, który jest zwykle prostokątną kartką w plastikowej kopercie. W karcie wybór wskazuje liczbę części, które należy pobrać w poprzednim miejscu przetwarzania, podczas gdy karta zlecenia produkcyjnego- liczba części, które muszą zostać wyprodukowane w poprzednim zakładzie produkcyjnym. Karty te krążą zarówno w przedsiębiorstwach Toyoty, jak i między korporacją a firmami z nią współpracującymi, a także w przedsiębiorstwach oddziałów. Tym samym karty kanban zawierają informacje o zużytych i wyprodukowanych ilościach produktów, co pozwala zapewnić produkcję na zasadzie „just in time”.

W rezultacie wiele obszarów w przedsiębiorstwie jest bezpośrednio ze sobą połączonych, co pozwala lepiej kontrolować wymaganą ilość produkcji. System Kanban to system informatyczny pozwalający na szybkie dopasowanie ilości produktów na różnych etapach produkcji. Czasami system Kanban jest utożsamiany z systemem JIT, ale system Kanban jest tylko częścią systemu JIT i oznacza jego realizacja.

Poziomowanie produkcji

Metoda wyrównywania produkcji według wolumenu, znana jako „dostrajanie” produkcji za pomocą systemu kanban, jest najważniejszym sposobem na zminimalizowanie straconego czasu pracowników i przestojów sprzętu.

W celu uniknięcia dużych wahań ilości części wymaganych na wszystkich etapach produkcji, jak również tych pozyskiwanych od dostawców zewnętrznych, konieczne jest zminimalizowanie wahań w produkcji wyrobów na finalnej linii montażowej. Dlatego linia montażowa musi iść minimalne imprezy każdy model samochodu, realizując ideał jednostkowej produkcji i dostawy. Innymi słowy, różne typy samochodów będą składane jeden po drugim, zgodnie z codzienną produkcją każdego typu. Linia montażowa otrzyma również niezbędne części z poprzednich sekcji w małych partiach.

Realna produkcja ujawnia konflikt między potrzebą dywersyfikacji produktów a równowagą produkcji. Jeśli różnorodność produktów nie jest wymagana, wyspecjalizowany sprzęt do masowej produkcji jest zwykle potężnym sposobem na obniżenie kosztów. Jednak Toyota produkuje samochody z różnymi kombinacjami karoserii, opon, akcesoriów w szerokiej gamie kolorystycznej. Przykładem jest produkcja trzech lub czterech tysięcy typów modyfikacji i kompletnych zestawów modelu Crown. Aby zapewnić produkcję tak różnorodnych produktów, konieczne jest posiadanie uniwersalnego lub elastycznego sprzętu.

Metoda wyrównywania wielkości różnych produktów produkcji polega na nieustannym dostosowywaniu się do zmian popytu konsumentów poprzez stopniową zmianę częstotliwości produkcji partii produktów bez zmiany ich wielkości.

Skrócony czas przezbrajania

Najtrudniejszym problemem w zapewnieniu wyrównanej produkcji jest konfiguracja i zmiana sprzętu w celu skrócenia czasu produkcji. Na przykład w środowisku, w którym proces końcowy charakteryzuje się dużą zmiennością produktu, a zapasy między prasą matrycową a dolną linią montażu korpusu są ograniczone do minimum, stacja prasy musi dokonywać częstych i szybkich zmian matryc, aby wyprodukować szeroką gamę Części.

W tym celu udoskonalono technologię usuwania i zakładania stempli. W szczególności w celu skrócenia czasu wymiany matrycy konieczne jest wcześniejsze przygotowanie niezbędnego oprzyrządowania, matrycy i materiałów, wyjęcie zdemontowanej matrycy i zamontowanie nowej (faza regulacja zewnętrzna). Operacje, które mają miejsce, gdy prasa jest zatrzymana, stanowią fazę regulacja wewnętrzna. Bardzo ważne jest, aby jak najdłużej połączyć wewnętrzne i zewnętrzne dostosowania. W Toyocie czas wymiany matrycy od 1945 do 1954 wynosił około 2-3 godzin, dzięki ulepszeniom wprowadzonym w 1955 i 1964. został skrócony do 0,25 godziny, a po 1970 roku spadł do 3 minut.

Elastyczne rozmieszczenie urządzeń produkcyjnych i wykorzystanie pracowników

Początkowo w zakładzie zainstalowano wszystkie pięć tokarek, frezarek i wiertarek obok siebie, a każdy pracownik obsługiwał jedną maszynę, np. tokarkę - tylko tokarkę itp. Aby zapewnić ciągłość toku produkcji, trzeba było zmienić rozmieszczenie urządzeń tak, aby każdy pracownik mógł obsługiwać kilka różnych maszyn, np. tokarki, frezarki, wiertarki, prasy.

Na linii wielofunkcyjnej pracownik obsługuje kilka maszyn po kolei, a praca na każdej maszynie będzie kontynuowana, dopóki pracownik nie wykona swojego zadania. W rezultacie po każdej części, która przypada na linię, następuje kolejna część, a ściślej po zakończeniu poprzedniej. Taka metoda nazywa się produkcja jednostkowa.

Przekształcenia te umożliwiają eliminację zapasów pomiędzy operacjami, zmniejszenie liczby pracowników, podniesienie zawodowej samooceny pracowników oraz uzyskanie wymienności pracowników wielofunkcyjnych. Zwykły nakład pracy w toku jest minimalny, ponieważ składa się tylko z produktów, które w danym momencie znajdują się na maszynach.

racjonowanie prac

Normy produkcyjne są wskazane na mapy technologiczne i zawierać następujące informacje: kolejność operacji wykonywanych przez multimaszynę; kolejność, według której pracownik wybiera obrabiany przedmiot, ustawia go na maszynie, sztukę, standardową rezerwę produkcyjną. Synchronizację operacji na linii można osiągnąć, gdy każdy pracownik realizuje wszystkie operacje zgodnie z czasem pracy.

Automatyczna kontrola jakości w miejscu pracy

Dla bezproblemowego funkcjonowania systemu „just in time” 100 % wadliwe produkty muszą być dostarczane do kolejnych zakładów produkcyjnych, a przepływ ten musi być ciągły. Automatyczna kontrola jakości oznacza instalację na linii takich urządzeń, które mogłyby zapobiec masowemu pojawieniu się lub awarii sprzętu.

Słowo " autonomia”(„jidoka”) należy rozumieć organizację i autonomiczną kontrolę naruszenia procesu przetwarzania. W fabrykach Toyoty prawie wszystkie obrabiarki są wyposażone w automatyczne środki zatrzymujące, co pozwala zapobiegać usterkom w produkcji masowej i wyłączać sprzęt w przypadku awarii. Tak zwana „ochrona przed nieostrożnym lub nieudolnym obchodzeniem się” jest jednym z takich urządzeń, które zapobiega usterkom w działaniu. Jeśli na linii wystąpi jakiekolwiek odchylenie od normy, pracownik zatrzymuje całą linię, naciskając przycisk. Tablica ekspresowa w systemie Toyota pełni ważną rolę kontroli wizualnej. Jeśli pracownik potrzebuje pomocy, aby wyeliminować opóźnienie w pracy, zapala żółte światło na tablicy wyników. Jeśli musi zatrzymać linię w celu rozwiązania problemu, zapala czerwone światło. W sumie, autonomia to mechanizm, który pozwala samodzielnie wykrywać odchylenia w procesie produkcyjnym.

Aktywacja czynnika ludzkiego

Aktywizacja pracowników sprawia, że ​​system Toyoty naprawdę żyje. Każdy pracownik ma możliwość zgłaszania sugestii i sugestii ulepszeń na spotkaniach koła jakości, które odbywają się regularnie pod kierunkiem brygadzisty. Propozycje są rozpatrywane przez inżynierów, technologów, menedżerów i wdrażane w miarę możliwości do procesu produkcyjnego. Przewidziano system środków dla materialnych i moralnych zachęt dla aktywnych pracowników.

System Produkcyjny Toyoty oparty jest na zasadzie ciągłego doskonalenia (Kaizen). Jest to proces stopniowego, ale ciągłego doskonalenia w celu wyeliminowania wszelkich odpadów. Straty rozumiane są jako działania, które zwiększają koszty i nie przynoszą wartości dodanej do produktu, czyli nie przynoszą wartości i korzyści konsumentowi.

Istnieje 8 głównych rodzajów strat w produkcji

1. Nadprodukcja
2. Czekanie i marnowanie czasu
3. Dodatkowy transport i relokacja
4. Nadmierne przetwarzanie
5. Overstocking
6. Dodatkowe ruchy
7. Wady i małżeństwo
8. Niezrealizowany potencjał twórczy pracowników

System Produkcyjny Toyoty obejmuje wiele różnych i ważnych elementów. Ale najbardziej niezwykłą rzeczą nie jest to, że każdy z nich działa samodzielnie, ale że wszystkie współdziałają ze sobą w ramach tego systemu. System produkcyjny Toyoty jest często przedstawiany jako diagram wizualny. "Dom TPS":

Dach domu to cel przyświecający firmie: jakość, niskie koszty i minimalna szybkość realizacji zamówienia.

Dwie kolumny nośne:
1. Just-In-Time zapobiega nadprodukcji.
2. System kontroli jakości (Jidoka) proces produkcji minimalizuje występowanie wad, zwiększając jakość produktu.

Fundament domu opiera się na stabilności i filozofii Toyoty.

W domu są ludzie, zespół ekspertów z wysokim morale i zaangażowaniem w ciągłe doskonalenie.

Jak to działa

Dzięki koncepcji Just-in-Time nie powstaje nadmierna produkcja, dzięki czemu na linii produkcyjnej nie gromadzą się zapasy. Gdy na linii pojawia się usterka, podawany jest sygnał - Andon - produkcja zostaje zatrzymana, na miejscu rozpoczyna się poszukiwanie rozwiązania problemu. Z powodu braku zapasów cała produkcja zostaje wstrzymana i sytuacja staje się krytyczna. Przyczynia się to do konieczności szybkiego rozwiązania problemu. W poszukiwaniu rozwiązania biorą udział wszyscy pracownicy, podnosząc tym samym swoje kwalifikacje. Dzięki temu problem jest rozwiązywany niemal natychmiast, a nie odkładany w nieskończoność.

Koncepcja just in time

Jeszcze zanim firma Taiichi Ohno była pionierem TPS w latach 50., fabryki przypominały bardziej magazyny: wózki widłowe jeżdżące tam i z powrotem przemieszczały stosy części, części składowano w nadmiarze tuż obok maszyn i na stanowiskach pracy, przez co znajdowały się w ciągłym bałaganie. A głównym powodem takiego stanu rzeczy była właśnie nadprodukcja.

Nadprodukcja- główne źródło strat, które prowadzi do straty czasu, nadmiernych zapasów, niepotrzebnych ruchów i przesunięć. Aby wyeliminować nadprodukcję z procesu produkcyjnego, Toyota opracowała koncepcję „just in time”. Jej ideą jest posiadanie odpowiednich części w odpowiedniej ilości we właściwym miejscu. Nie więcej nie mniej.

Tę zasadę można wyraźnie zaobserwować w supermarketach – towary odkłada się na półkę, gdy ich ilość osiągnie pewne minimum. Podobnie w fabryce nie ma potrzeby przechowywania góry części w miejscu pracy, jeśli akurat taka ich ilość nie jest wymagana tu i teraz.

Jidoka - kontrola jakości w miejscu pracy

To jest inteligentna automatyzacja fabryki. Zasada opiera się na pracy nad jakością i natychmiastowym zatrzymaniu produkcji w przypadku wystąpienia wady. Następnie praca natychmiast zaczyna usuwać przyczynę wady na miejscu. Eliminuje to nadprodukcję, pojawianie się i gromadzenie wadliwych produktów.

Jidoka - inteligentna automatyzacja procesów produkcyjnych

Na czele TPS stoi konsument, a główne pytanie jest zawsze takie samo – czego oczekuje od procesu produkcyjnego. Ważne jest, aby zrozumieć, że mamy na myśli nie tylko użytkownika końcowego, czyli kupującego, ale także wewnętrznego – tego, który pracuje z produktem w kolejnych operacjach linii produkcyjnej. Ważne jest, aby przekazać konsumentowi produkt wysokiej jakości, bez wad. Po to jest jidoka.

Najważniejsze są ludzie

Ludzie są zawsze w centrum systemu Toyoty. Zapewnienie bezpieczeństwa, wyszkolenie i rozwój personelu, a także możliwość uczestniczenia każdego pracownika w życiu całej firmy. Kaizen uczy, jak efektywnie pracować w małych grupach, rozwiązywać problemy, opisywać i ulepszać procesy, zbierać i analizować dane oraz pracować w zespole.

Ludzie są głównym ogniwem całej filozofii Toyoty

Filozofia Kaizen zakłada, że ​​decyzja lub propozycja muszą pochodzić od pracowników. Wprowadzenie jakiegokolwiek rozwiązania do procesu produkcyjnego podlega otwartej dyskusji, której celem jest osiągnięcie rozsądnego konsensusu. Zasady te obowiązują od początku istnienia Systemu Produkcyjnego Toyoty. W końcu pracownik zna sprzęt, na którym pracuje na co dzień lepiej niż kierownik zakładu. Pracownik dokładnie wie, jakie są problemy i prawie zawsze wie, co należy zrobić, aby je naprawić.

TPS wtedy i dziś

System produkcyjny Toyoty zaczął się pojawiać w latach pięćdziesiątych. Japonia przechodziła jeden z najgorszych kryzysów w swojej historii: wyczerpanie wojenne, wybuchy bomb atomowych i poważne spowolnienie gospodarcze. To właśnie w tym czasie kierownictwo Toyota Corporation postanowiło usprawnić procesy produkcyjne. W takich okolicznościach Taiichi Ohno, ówczesny Kierownik Zakładu Toyoty, zaczął rozwijać System Produkcyjny Toyoty.

Taiichi Ohno wymyśla TPS

Dzięki temu system ten sprawdził się nie tylko w branży motoryzacyjnej, ale również w pracy biurowej, usługach, sprzedaży itp. Po 40 latach elementy systemu produkcyjnego Toyoty zaczęły być stosowane na całym świecie.

Ciągłe doskonalenie, redukcja odpadów, poprawa jakości produktów, to wszystko jest efektem Systemu Produkcyjnego Toyoty. Jej głównym zadaniem jest dopilnowanie, aby konsument otrzymał na czas produkt wysokiej jakości. Toyota i wszyscy jej dostawcy nieustannie trzymają się tej koncepcji, co zapewnia wiodącą pozycję na światowym rynku. Bądź z liderami - kupuj sprzęt Toyoty.

KANBAN

System zarządzania produkcją Toyoty

Jedną z pierwszych prób praktycznej realizacji koncepcji „just in time” był system mikrologistyki KANBAN (co po japońsku oznacza „mapa”) opracowany przez Toyota Motors Corporation.

System Kanban to pull system do organizacji produkcji i zaopatrzenia, który pozwala na realizację zasady Just-In-Time.

Opracowany i wdrożony po raz pierwszy na świecie przez Toyotę. W 1959 firma ta zaczęła eksperymentować z systemem Kanban, aw 1962 rozpoczęła proces przekształcania całej produkcji na zasady Kanban. Kanban opiera się na konstrukcjach teoretycznych F. Taylora (1856-1915); G. Forda (1863-1947), a także niektóre postanowienia filozofii buddyzmu zen i konfucjanizmu.

Głównymi zasadami funkcjonowania systemu są terminowe dostawy produktów do klienta, zwiększona kontrola jakości produktu na wszystkich etapach produkcji, staranne dopasowanie urządzeń wykluczające produkcję wad, zmniejszenie liczby dostawców komponentów, maksymalna zbliżenie przedsiębiorstw podwykonawczych do lokalizacji głównego, z reguły zakładu montażowego.

System Kanban zakłada specyficzne podejście do wyboru i oceny dostawców, polegające na pracy z wąskim kręgiem dostawców wybranych ze względu na możliwość zagwarantowania dostaw „just in time” wysokiej jakości komponentów. Jednocześnie liczba dostawców zmniejsza się dwu lub więcej razy, a z pozostałymi dostawcami nawiązywane są długoterminowe więzi biznesowe.
Spółka dominująca zapewnia dostawcom różnorodną pomoc, której głównym celem jest poprawa jakości dostarczanych przez nich produktów. Wprowadzenie systemu Kanban wiąże się również z zastosowaniem kompleksowego systemu zarządzania jakością, autonomicznej kontroli jakości produktu, zintegrowanego systemu zapewnienia wysokiej jakości pracy urządzeń oraz upowszechnienia kół jakości.
Praktyczne zastosowanie systemu Kanban daje znaczący wpływ japońskim firmom inżynieryjnym.

Wielu rosyjskich i zachodnich ekspertów uważa, że ​​wysoka konkurencyjność japońskich produktów przemysłowych wynika przede wszystkim z wykorzystania pomysłów i metod systemu Kanban.

Z systemu korzystają tak znane firmy jak General Motors (USA), Renault (Francja) i wiele innych akcji towarowych - o 8% przy znacznym przyspieszeniu obrotów kapitału obrotowego i poprawie jakości produktów.

Jednak wdrożenie Kanban poza Japonią napotyka poważne trudności, od słabej dyscypliny dostaw po brak jedności terytorialnej dostawców i konsumentów. (jeśli w Japonii średnia odległość montowni samochodów od jej głównych dostawców wynosi kilkadziesiąt kilometrów, to w Europie Zachodniej i USA są to setki kilometrów). Z tych powodów większość firm spoza Japonii używa oddzielnych elementów systemu K., często w połączeniu z innymi systemami powszechnymi na Zachodzie.

6 listopada 2017 r.

Osiąganie jakości poprzez optymalne wykorzystanie zapasów

Kiedy myślisz o Toyocie, myślisz o światowej jakości. Jaki jest więc powód sukcesu Toyoty? Bardzo prosta koncepcja o nazwie Toyota Production System (TPS).

Zobaczmy, jak to się wszystko zaczęło. Delegacja urzędników Toyoty odwiedziła zakłady samochodowe w stanie Michigan należące do Ford Motor Company, ówczesnego światowego lidera w produkcji samochodów. Delegacja nie była jednak pod wrażeniem tego, co zobaczyła – okazało się, że duża liczba zapasów po prostu nie była wykorzystywana. Przedstawiciele Toyoty byli również zszokowani faktem, że przepływ pracy pomiędzy działami w firmie zmieniał się z dnia na dzień, co wskazywało na nieoptymalne wykorzystanie zasobów. W ten sposób zidentyfikowano potencjał automatyzacji w Fordzie! To stwierdzenie w żaden sposób nie neguje wkładu Henry'ego Forda w automatyzację przemysłu motoryzacyjnego, a jedynie odzwierciedla brak dbałości o właściwe zarządzanie zapasami.

Ta sama delegacja odwiedziła amerykański supermarket Piggly Wiggly i wizyta zrobiła na nich ogromne wrażenie. Odkryli, że w supermarkecie uzupełnianie i restrukturyzację zapasów przeprowadzano po sprzedaży istniejących zapasów. To zmusiło Toyotę do poważnego przemyślenia swoich praktyk zarządzania zapasami.

Delegacja wróciła do Japonii i zastosowała wiedzę zdobytą w Piggly Wiggly w procesie automatyzacji. Zmniejszyli ilość rezerw do minimalnego poziomu, po czym rezerwy zaczęto reorganizować w zależności od ich zużycia. Ta zasada położyła podwaliny pod system zarządzania zapasami just-in-time.

Filozofia zarządzania oparta na najlepszych praktykach dała początek systemowi Toyota Production. TPS integruje zarządzanie produkcją i logistyką oraz interakcję między klientem a dostawcą. Istnieją dwie główne zasady, na których opiera się TPS. Pierwsza nazywa się „Jidoka”, co oznacza „automatykę wykorzystującą ludzką inteligencję”. W przypadku wystąpienia problemu na przenośniku operatorzy są upoważnieni do zatrzymania całej linii produkcyjnej. Ma to na celu zapobieganie produkcji wadliwych produktów. Drugi to pojęcie „dokładnie na czas”. System TPS został zbudowany na zasadach, których przestrzegał założyciel Toyoty, Sakichi Toyoda. Zostały opracowane w latach 1948-1975 przez zespół Toyoty, w tym Eiji Toyoda, Shigeo Shingo i Taiichi Ohno.

Trzy „M” w TPS: Muri, Mura i Muda:

Co to jest Muri? Dosłowne tłumaczenie Muriego to przeciążenie. Proces powinien być zaplanowany tak, aby zapewnić maksymalną wydajność, bez „muri” lub przeciążenia.

Czym jest Mura? Proces zaprojektowany tak, aby wyprodukować to, czego potrzebujesz, bez żadnych odchyleń lub „mury”.

Co to jest Muda? Logicznie rzecz biorąc, każda niespójność lub stres w procesie będzie generować marnotrawstwo lub „muda”, które należy wyeliminować.

Koncepcje Muri, Mury i Mudy są tak proste, ale tak głębokie i tak ważne, aby zrozumieć, że nic dziwnego, że Toyota jest teraz synonimem jakości.

Ostatecznym wymogiem dla każdego procesu jest redukcja lub eliminacja odpadów. TPS mówi o 7 rodzajach strat (Muda). Objawiają się one nadprodukcją, niepotrzebnymi ruchami, oczekiwaniem, nadmiernym transportem, niepotrzebnym dodatkowym przetwarzaniem lub tworzeniem zbędnych cech przez klienta, nadmiernymi stratami i korektą wad. Eliminacja strat jest sercem systemu TPS. Zastosowanie tej koncepcji w Toyocie zaowocowało niższymi kosztami i skróceniem czasu rotacji zapasów. To jest powód, dla którego Toyota znalazła się w pierwszej dziesiątce firm na świecie.

Zyski generowane przez firmę stale rosną iw 2007 roku Toyota zajęła wiodącą pozycję w rankingach producentów samochodów pod względem wielkości produkcji. Książka Jeffreya Likera „Tao Toyota” szczegółowo opisuje system TPS.

Moje wprowadzenie do systemu produkcyjnego Toyoty (TPS) zaczęło się od The Tao of Toyota. Pierwszą rzeczą, która mnie uderzyła, był moment planowania strategicznego Toyoty – 500 lat. Co więcej, jak czytałem, coraz bardziej podziwiałem wytrwałość firmy w osiąganiu swoich celów. Ideolog TPS, Taiichi Ohno, w latach 50. i 60. miał problemy - z powodu pozornie nieefektywnych metod i niskiej wydajności fabryk Toyoty, system nazwano „obrzydliwym systemem Ono”. Dzięki wytrwałości Toyota udowodniła światu, że TPS (znany również jako Just-In-Time lub Just-In-Time lub Lean lub Lean Manufacturing) przy konsekwentnym stosowaniu może osiągnąć fenomenalne rezultaty!
I tak do naszej firmy przyszedł nowy dyrektor, który stale wspominał o Teorii Więzów (TOC) i radził przeczytać książki Goldratta „Cel” i „Cel-2”. Autor pokazał, w jaki sposób Teoria pozwala osiągnąć doskonałe wyniki i to znacznie szybciej niż sugeruje TPS. Ale dla mnie wcale nie było jasne, jak TOC jest zgodny z TPS? A może przeciwnie, te dwa wykluczające się sposoby zarządzania produkcją? W końcu nawet w Japonii tylko 20% przedsiębiorstw korzysta z TPS, pomimo chęci dzielenia się wiedzą przez Toyotę, nawet z konkurentami. W końcu odpowiedzi udzielił twórca TOC - TPS i TOC opierają się na tej samej koncepcji, ale mogą w pełni działać w różnych środowiskach produkcyjnych. Co więcej, możliwe jest skuteczne łączenie tych podejść.

Kogo zainteresuje artykuł

Kierownicy projektów, analitycy biznesowi i wszyscy zainteresowani organizacją pracy produkcyjnej.

Przykłady efektywnego zarządzania produkcją (w skrócie)

Koncepcje wydajnej produkcji
poprawa przepływu
Mechanizm ochrony przed nadprodukcją
Anulowanie lokalnych wskaźników efektywności
Potężny mechanizm równoważenia przepływu
Warunki stosowania rozwiązań aplikacyjnych
TPS	TOC
Stabilność środowiska pracy	niestabilność produkcjaśrodowiska
Stabilny popyt na ograniczony asortyment	Asortyment ze zmieniającym się popytem
Stabilność sprzętu ładującego zamówieniami	Przetwarzanie to 10% czasu spędzonego na produkcji

Opracowano samą koncepcję organizacji wydajnej produkcji Henry Ford na początku XX wieku. Istotą koncepcji było zorganizowanie ciągłego przepływu produkcji i wyeliminowanie ograniczeń na całej ścieżce montażu, które negatywnie wpłynęłyby na czas tworzenia samochodu. Ford wprowadził mechanizm równoważenia przepływów - ograniczył obszar między lokalizacjami dla trwających prac magazynowych. Ten krok pozwolił metodzie obserwacji na szybką identyfikację nadprodukcji części i pojawiających się problemów w strumieniu. Do przeniesienia auta od początku montażu do wyjazdu z fabryki użyto przenośnik (który, jak się okazuje, nie został wymyślony przez Forda - pomysł ​​zastosowania przenośnika w rzeźniach zaproponował przyjęcie Dyrektor produkcji Forda. Najciekawsze jest to, że początkowo przenośnik był mechaniczny, a pracownicy ręcznie przenosili samochody z miejsca na miejsce. Z biegiem czasu przenośnik został zmechanizowany, a wszystkie sekcje zostały z nim połączone. Dzieląc etapy montażu na 84 operacje, udało się skrócić czas montażu samochodu składającego się z 5 tys. części z 14 godzin do 1,5 godziny. A mechanizm kontroli przepływu pozwolił osiągnąć fantastyczną (wciąż niedoścignioną w masowo produkowanych samochodach) prędkość - 81 godzin po wydobyciu rudy samochód był gotowy do wysyłki do kupującego. W wyniku efektywnego zarządzania przepływem i niższych kosztów operacyjnych cena Forda T spadła z 950 do 360 USD w ciągu trzech lat.

Toyota zaczęła produkować samochody w połowie XX wieku. Taiichi Ono uważnie przeczytaj udane doświadczenie Henry'ego Forda. Po tym, jak Ono usłyszał o pomyśle prowadzenia supermarketów w Ameryce, zapadła decyzja, jak zorganizować produkcję samochodów w Toyocie. Środowisko produkcyjne Forda różniło się od Toyoty tym, że Ford produkował masowo jeden model samochodu, podczas gdy Toyota produkowała jednocześnie kilka modeli w niewielkich ilościach.Aby kontrolować przepływ, Ford musiał zrezygnować z ograniczania przestrzeni między sekcjami i przejść do idei ograniczania liczby części między sekcjami. W efekcie pomiędzy dwoma zakładami produkcyjnymi znajdowały się kontenery z częściami do każdego modelu samochodu. Kanban stał się praktycznym mechanizmem ograniczania produkowanej ilości (po japońsku Kanban jest tłumaczone jako Karta). Gdy w kontenerze skończyły się części, kanban z pustym kontenerem był przekazywany do poprzedniego miejsca, co oznaczało konieczność wyprodukowania kolejnej partii części. I podobnie jak Ford, Taiichi Ohno wprowadził linię montażową, która w tamtych czasach do produkcji małych partii była po prostu nie do pomyślenia. W ciągu 50 lat działalności TPS stał się dla Toyoty fantastyczną przewagą konkurencyjną. Niski koszt samochodów, wysoki poziom rentowności Toyoty w połączeniu z doskonałą jakością nie pozwoliły innym producentom żyć w spokoju przez 30 lat.

Teoria ograniczeń (T teoria ograniczeń - TOC lub jeszcze 1 nazwa BBK - Drum Buffer Rope) został opracowany Elijahu Goldratt dla produkcji o krótkim czasie realizacji (mniej niż 10%) w porównaniu z obecnym czasem realizacji. TOC świetnie sprawdza się również w produkcji z dowolną ilością produkcji. Dlaczego tak wielu producentów nie wdrożyło Systemu Produkcyjnego Toyoty? Należy dobrze zrozumieć, że Taiichi Ohno opracował praktyczny mechanizm organizacji produkcji specjalnie dla Toyoty, oparty na koncepcjach wydajnej produkcji Forda. Toyota charakteryzuje się produkcją znikomej gamy aut, gama modeli zmienia się nie częściej niż raz w roku, a przyjmowanie zamówień od klientów jest wyrównane w taki sposób, aby nie zakłócać terminów ich realizacji. Jednak większość przedsiębiorstw działa w innym środowisku produkcyjnym: szeroki asortyment, który zmienia się częściej niż raz w roku i towarzyszy mu niestabilny przepływ zamówień od klientów. W efekcie niemożliwe staje się zastosowanie mechanizmu ograniczania nadprodukcji Toyoty – Kanban. Rzeczywiście, pod warunkiem produkcji szerokiej gamy produktów, nie będzie możliwe przechowywanie pojemników z częściami dla każdego rodzaju produktu między dwoma lokalizacjami. Opierając się na określonym charakterze środowiska produkcyjnego, Goldratt proponuje odejście od ograniczania nadprodukcji obszarowej, jak Ford, i ilościowej, jak Toyota, i wykorzystać mechanizm ograniczania czasu rozpoczęcia produkcji. Priorytetem powinna być kontrola przepływu, na przykład wyróżnianie części, których produkcja jest mniejsza niż 30% na zielono, ponad 70% na żółto, a pozostałe na czerwono. I zbuduj kolejność przetwarzania części ściśle według kolorów czerwono-żółto-zielonych.

Wniosek

Właściwie to wszystko. Celem było wprowadzenie tak nieoczekiwanego odkrycia. Choć koncepcje wydajnej produkcji są takie same, praktyczne rozwiązania budowane są w oparciu o warunki konkretnego środowiska produkcyjnego. Dlatego zanim podejmiesz się zastosowania praktycznych podejść w swojej produkcji, musisz jasno zrozumieć, dla jakiego środowiska produkcyjnego zostało opracowane dane rozwiązanie.

Wszystkie szczegóły na ten temat znajdziesz w źródłach informacji wymienionych na końcu artykułu.