Procesy zarządzania w organizacjach. Organizacja zarządzająca Uczestnicy procesu zarządzania przedsiębiorstwem

11.03.2022

Proces zarządzania- jest oddziaływaniem na przedmiot w celu zmiany jego stanu lub kształtu.

Układ sterowania podzielony jest na dwa podsystemy: zarządzany i zarządzający.
Podsystem sterowania pełni funkcje zarządzania produkcją. Obejmuje aparat zarządzania ze wszystkimi pracownikami i środkami technicznymi. Zarządzany podsystem pełni różne funkcje zarządcze. Obejmuje warsztaty, sekcje, brygady.

Funkcjonalnie system sterowania podzielony jest na podsystemy:

techniczne (maszyny i urządzenia);
technologiczny (liczba procesów, etapów produkcji);
organizacyjny;
społeczne (jedność relacji społecznych);
gospodarczy.

System sterowania obejmuje:

podsystem konstrukcyjno-funkcjonalny (realizuje zasadę jedności elementów konstrukcyjnych i funkcjonalnych systemu);
podsystem informacyjno-behawioralny (dostarczanie działaniom niezbędnych informacji);
podsystem samorozwoju (zasada samodzielności, samodzielność rozwoju poszczególnych elementów).

Przedmiot zarządzania

Wyznaczenie podmiotu zarządzania- zapewnienie sterowalności systemu jako całości.

Sterowalność- zdolność systemu do postrzegania działania kontrolnego i odpowiedniego na nie reagowania.

Podmioty zarządzania ośrodki działania, ośrodki odpowiedzialności.

Przedmiot zarządzania jest liderem, organem kolegialnym lub komisją mającą wpływ na kierownictwo. Liderem może być zarówno formalny, jak i nieformalny lider zespołu. Z kolei podmiot zarządzania może być również przedmiotem zarządzania (dla wyższej kadry kierowniczej).

Głównym celem funkcjonowania podmiotu zarządzania jest wypracowanie decyzji zarządczej zapewniającej sprawność funkcjonowania systemu jako całości.

Cele przedmiotu zarządzania są rozpatrywane na 2 poziomach:

na poziomie integracyjnym – podmiot funkcji zarządzania w celu doprowadzenia systemu do postawionych przed nim celów, dlatego stopień realizacji celów systemu jako całości jest kryterium efektywności funkcjonowania podmiotu kierownictwo;
na poziomie lokalnym (na poziomie samego systemu).

Wymagania dotyczące przedmiotu zarządzania:

podmiot zarządzania musi realizować prawo niezbędnej różnorodności (strona ilościowa);
system sterowania musi mieć wszystkie właściwości i cechy charakterystyczne dla systemu cybernetycznego (wymagania te charakteryzują stronę jakościową):
- jedność;
- integralność;
- organizacja;
- powstanie.
podmiot zarządzania musi być fundamentalnie aktywny, znający cele, znający sposoby ich osiągania i stale generujący funkcje. Zasadniczo aktywny system składa się z aktywnych elementów;
system zarządzania powinien być zawsze w centrum odpowiedzialności;
podmiot zarządzania musi być zgodny z prawem;
przedmiot zarządzania musi być na wyższym poziomie społeczno-kulturowym w stosunku do środowiska zewnętrznego, aby móc odpowiednio reagować na oddziaływanie środowiska zewnętrznego i wpływać na rozwój tego poziomu;
podmiot zarządzania musi mieć wyższy potencjał twórczy i intelektualny w stosunku do obiektu.

W ramach przedmiotu zarządzania przy rozpatrywaniu aspektu elementów należy wyróżnić następujące podsystemy:

system celów zarządzania;
model funkcjonalny systemu sterowania;
model strukturalny;
model informacyjny;
model komunikacji (system relacji);
model wydajności;
mechanizm kontrolny;
model operacyjny (technologiczny).

Obiekt kontrolny

Przedmiotem zarządzania jest system społeczno-gospodarczy i zachodzące w nim procesy.

Obiekt kontrolny- to jednostka lub grupa, którą można łączyć w dowolną jednostkę strukturalną i która podlega wpływom kierownictwa. Obecnie idea zarządzania partycypacyjnego coraz bardziej się upowszechnia, m.in. takie zarządzanie sprawami organizacji, gdy wszyscy członkowie organizacji, w tym zwyczajni, uczestniczą w opracowywaniu i podejmowaniu najważniejszych decyzji. W tym przypadku obiekty kontrolne stają się jej podmiotami.

Proces zarządzania w organizacji

Proces zarządzania- jest to pewien zestaw działań zarządczych, które są ze sobą logicznie powiązane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez przekształcenie zasobów wejściowych w produkty lub usługi na wyjściu systemu.

Proces zarządzania to zespół działań związanych z identyfikacją problemów, znajdowaniem i organizowaniem realizacji podjętych decyzji.

Wszystkie procesy zarządzania podzielone są na dwie grupy:

procesy stałe – reprezentują funkcjonalne obszary działalności człowieka dla realizacji bieżących celów;
procesy okresowe są aktywną formą zarządzania wywołaną nieprzewidzianymi sytuacjami i wymagającą wypracowania operacyjnych decyzji zarządczych.

Na rysunku przedstawiono główne etapy procesu zarządzania.

Powstanie i etapy procesu zarządzania określają jego elementy:

Cel- każdy proces zarządzania przeprowadzany jest w celu osiągnięcia określonego rezultatu, celu. Cele w procesie zarządzania powinny mieć charakter operacyjny i przekładać się na konkretne zadania. Stanowią wytyczne dotyczące określenia wykorzystania niezbędnych zasobów.

Sytuacja- reprezentuje stan zarządzanego podsystemu.

Problem to rozbieżność między rzeczywistym stanem obiektu zarządzanego a stanem pożądanym lub określonym.

Rozwiązanie- reprezentuje wybór najskuteczniejszego wpływu na istniejącą sytuację, wybór środków, metod, opracowanie określonych procedur zarządzania, wdrożenie procesu zarządzania.

Etapy procesu zarządzania:

wyznaczenie konkretnego celu;
Wsparcie informacyjne;
działalność analityczna to zestaw operacji związanych z oceną stanu zarządzanego obiektu, znalezieniem sposobów na poprawę zaistniałej sytuacji;
wybór opcji działania;
wdrażanie rozwiązań;
informacja zwrotna – porównuje wynik uzyskany z wdrożenia rozwiązania z celem, dla którego realizowany był proces zarządzania.

Mechanizm zarządzania

Zarządzanie w organizacji odbywa się za pomocą mechanizmów zarządczych. Mechanizm ekonomiczny rozwiązuje specyficzne problemy interakcji w realizacji zadań społeczno-ekonomicznych, technologicznych, społeczno-psychologicznych, które pojawiają się w procesie działalności gospodarczej.

mechanizm kontrolny jest podsystemem systemu sterowania, którego celem jest zapewnienie sterowalności systemu jako całości.

Składniki:

metodologia (prawidłowości, zasady, polityki, reguły);
organy decyzyjne;
organy wykonawcze;
wybrany punkt wpływu;
metoda wpływu;
mechanizmy ochronne wbudowane w dowolny system (samoregulatory);
narzędzia wpływu;
opinia;
centra odpowiedzialności i centra kontroli;
formy manifestacji wpływu.

Ekonomiczny mechanizm zarządzania składa się z trzech poziomów:

zarządzanie wewnątrzfirmowe;
kontrola produkcji;
zarządzanie personelem.

Zarządzanie wewnątrzfirmowe:

marketing;
planowanie;
organizacja;
kontrola i księgowość.

Zasady zarządzania wewnątrzfirmowego:

centralizacja w zarządzaniu;
decentralizacja w zarządzaniu;
połączenie centralizacji i decentralizacji;
koncentracja na długoterminowych celach rozwojowych;
demokratyzacja zarządzania (udział pracowników w top management).

Kontrola produkcji:

R & D;
zapewnienie rozwoju produkcji;
gwarancja sprzedaży;
dobór optymalnej struktury organizacyjnej zarządzania.

Zarządzanie personelem:

zasady doboru i rozmieszczenia personelu;
warunki zatrudnienia i zwolnienia;
szkolenia i rozwój zawodowy;
ocena personelu i jego działań;
formy wynagrodzenia;
relacje w zespole;
zaangażowanie pracowników w zarządzanie na poziomie oddolnym;
system motywacji pracowników do pracy;
kultura organizacyjna firmy.

Metody oddziaływania w zarządzaniu

Zarząd rozważa metody zarządzania jako połączenie różnych metod i technik stosowanych przez administrację firm w celu wzmocnienia inicjatywy i kreatywności ludzi w procesie pracy oraz zaspokajania ich naturalnych potrzeb.

Głównym celem metod zarządzania jest zapewnienie harmonii, organicznego połączenia interesów indywidualnych, zbiorowych i społecznych. Cechą metod jako narzędzi praktycznego zarządzania jest ich wzajemna zależność i współzależność.

Metody zarządzania mogą być:

gospodarczy;
organizacyjne i administracyjne;
socjopsychologiczne.

Metody ekonomiczne mają wpływ na interesy majątkowe firm i ich pracowników. Opierają się na prawach ekonomicznych społeczeństwa, rynku i zasadach wynagradzania za wyniki pracy.

Metody organizacyjne i administracyjne opierają się na obiektywnych prawach organizacji wspólnych działań i zarządzaniu nimi, naturalnych potrzebach ludzi w określonej kolejności interakcji ze sobą.

Metody organizacyjne i administracyjne dzielą się na trzy grupy:

organizacyjne i stabilizacyjne - ustanawiają długoterminowe powiązania w systemach zarządzania między ludźmi i ich grupami (struktura, personel, regulaminy wykonawców, regulaminy działalności, koncepcje zarządzania firmami);
administracyjne - zapewniają zarządzanie operacyjne wspólnymi działaniami ludzi i firm;
dyscyplinarne – mające na celu utrzymanie stabilności więzi i relacji organizacyjnych, a także odpowiedzialności za określoną pracę.

Metody społeczno-psychologiczne to sposoby wpływania na społeczne i psychologiczne interesy firm i ich pracowników (rola i status jednostki, grup ludzi, firm, klimat psychologiczny, etyka zachowań i komunikacji itp.). Składają się one z aspektów społecznych i psychologicznych i muszą być zgodne z normami moralnymi, etycznymi i społecznymi społeczeństwa.

Funkcje kontrolne

Funkcja sterowania- jest to rodzaj pracy ludzkiej, której celem jest zrównoważenie stanu organizacji z otoczeniem zewnętrznym, przy jednoczesnym wchodzeniu w system relacji menedżerskich.

Zgodnie z tymi cechami można wyróżnić dwie główne grupy funkcji sterujących:

ogólne funkcje zarządcze to funkcje określające rodzaj działalności zarządczej, niezależnie od miejsca jej przejawiania;
specyficzne funkcje to funkcje, które określają kierunek pracy człowieka na określonym przedmiocie. Zależą od organizacji, kierunków jej działalności. W wyniku horyzontalnego podziału pracy powstają określone funkcje zarządcze.

DO ogólne funkcje zarządcze odnieść się:

planowanie;
organizacja;
koordynacja;
motywacja;
kontrola.

Funkcja planowania polega na decydowaniu, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby te cele osiągnąć. Planowanie jest jednym ze sposobów, w jaki kierownictwo nadaje jednolity kierunek wysiłkom wszystkich członków organizacji w celu osiągnięcia jej ogólnych celów.

Planowanie jako funkcja zarządcza ma na celu uwzględnienie z góry wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które stwarzają dogodne warunki do normalnego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw (działów) wchodzących w skład firmy. Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu popytu konsumpcyjnego, analizie i ocenie zasobów, perspektyw rozwoju sytuacji gospodarczej.

Zorganizować oznacza stworzenie struktury. Istnieje wiele elementów, które należy ustrukturyzować, aby organizacja mogła realizować swoje plany i tym samym osiągnąć swój cel.

Ponieważ ludzie wykonują pracę w organizacji, kolejnym ważnym aspektem funkcji organizacji jest określenie, kto powinien wykonywać poszczególne zadania. Menedżer dobiera osoby do określonej pracy, delegując zadania i uprawnienia lub uprawnienia do osób do korzystania z zasobów organizacji. Delegaci ci biorą odpowiedzialność za pomyślne wykonanie swoich obowiązków.

Koordynacja jako funkcja zarządzania jest to proces mający na celu zapewnienie proporcjonalnego i harmonijnego rozwoju różnych aspektów (technicznych, finansowych, produkcyjnych i innych) obiektu zarządzania przy optymalnych dla danych warunkach kosztach pracy, pieniędzy i materiałów.

W zależności od sposobu realizacji koordynacja może być pionowa lub pozioma.

Koordynacja pionowa nabiera znaczenia podporządkowania - podporządkowania funkcji niektórych elementów innym, aw zarządzaniu - oficjalnego podporządkowania juniorów seniorom, które opiera się na normach oficjalnej dyscypliny. Zadaniem koordynacji pionowej jest organizacja efektywnej komunikacji i równoważenia jednostek strukturalnych i ich pracowników na różnych poziomach hierarchicznych.

Koordynacja pozioma polega na zapewnieniu współpracy kierowników, specjalistów i innych pracowników działów, między którymi nie ma relacji podporządkowania. W rezultacie osiągnięto uzgodnioną jedność poglądów na wspólne zadania.

Motywacja Proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia wspólnego celu. Menedżer musi zawsze pamiętać, że nawet najlepsze plany i najdoskonalsza struktura organizacji nie mają żadnej wartości, jeśli ktoś nie wykonuje rzeczywistej pracy organizacji. Dlatego zadaniem tej funkcji jest zapewnienie, aby członkowie organizacji wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planem.

Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele. Okoliczności mogą spowodować, że organizacja odejdzie od głównego dania nakreślonego przez lidera. A jeśli kierownictwo nie znajdzie i nie naprawi tych odchyleń od pierwotnych planów przed wyrządzeniem poważnej szkody organizacji, osiągnięcie celów będzie zagrożone.

Temat 2 Psychologiczna charakterystyka procesu zarządzania

1. Pojęcie procesu zarządzania

2. Organizacja zarządzania

3. Podstawowe zasady działalności zarządczej

4. Metody zarządzania i ich charakterystyka

5. Psychologiczne wzorce działalności kierowniczej

Podstawowe pojęcia i terminy:sterowanie, podsystem sterowania, podsystem sterowany, bezpośrednie oddziaływanie informacyjne, informacja zwrotna komunikacja, hałas wewnętrzny, zakłócenia wewnętrzne, zakłócenia zewnętrzne, organizacja zarządzania, zasady zarządzania, metody zarządzania, metody administracyjno-prawne, metody ekonomiczne, metody socjopsychologiczne.

Koncepcja procesu zarządzania

Zarządzanie jest integralną częścią każdej wspólnej działalności w każdym okresie historycznym w rozwoju społeczeństwa. Wraz z rozwojem społeczeństwa działania zarządcze stały się bardziej skomplikowane. Ale świadomość, że zarządzanie jest szczególnym rodzajem działalności człowieka, pojawiła się dopiero w XIX i na początku XX wieku. Podstawowe pojęcie „zarządzania” jest rozpatrywane w nauce o zarządzaniu w szerokim i wąskim znaczeniu tego słowa [Weinstein].

Zarządzanie w szerokim tego słowa znaczeniu to celowe oddziaływanie na określony obiekt lub proces [Urbanovich]. Definicja ta ma zastosowanie zarówno do obiektów społecznych, biologicznych, technicznych, jak i innych. Obejmuje nie tylko sam wpływ, ale także przygotowanie do niego, kontrolę działań obiektu kontroli oraz analizę uzyskanych wyników [Weinstein].

Koncepcję zarządzania w wąskim znaczeniu tego słowa, którą można zastosować do obiektów społecznych, zaproponowała mgr inż. Kremen.

Kontrola- jest to celowa interakcja informacyjna między podmiotem a obiektem sterowania w celu przeniesienia tego ostatniego z jednego stanu do drugiego (z niższego na wyższy) lub kompensacji zakłóceń działających na obiekt ( F możliwe), zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej Proces sterowania można przedstawić wizualnie w postaci diagramu (rys. 2.1) [Kremen, s. 245].

Warunki początkowe F możliwy

podsystem sterowania podsystem sterowania

Problem Cel Bezpośredni link

Kanał opinii

Ryż. 2.1 Schemat procesu sterowania

VS - szum wewnętrzny, F pos - zaburzenia zewnętrzne i wewnętrzne

Zarządzanie to profesjonalna działalność człowieka, w której występują dwa podsystemy – zarządczy (podmiot zarządzania, kierownik) i zarządzany (organizacja lub określony podwładny). Podmiot zarządzania wywiera wpływ zarządczy na przedmiot zarządzania poprzez kanał bezpośredni wpływ informacji poprzez polecenia i dyrektywy. Wpływ ten jest celowy, tj. ukierunkowane na osiąganie celów organizacji i systematyczne, charakteryzujące ciągłe działanie.

Aby zoptymalizować proces zarządzania, ma to ogromne znaczenie opinia. Informuje o działaniu informacji dyrektywnych (rozkazów, instrukcji itp.) oraz zapewnia interakcję między podmiotem a przedmiotem zarządzania. W rezultacie menedżer może podjąć dodatkowe działania w celu poprawy obiektu zarządzania, a także działania samodoskonalenia. Informacja zwrotna pomaga liderowi zrozumieć nie tylko efekt rozwiązania konkretnego problemu, ale także zmiany, jakie mogą zajść w społecznych i psychologicznych relacjach członków zespołu. Dlatego bez pełnego sprzężenia zwrotnego informacji skuteczne zarządzanie nie może być.

Organizację procesu zarządzania mogą utrudniać zakłócenia wewnętrzne w działaniach zarządczych oraz zakłócenia organizacyjne.

Hałas wewnętrzny- są to czynniki ograniczające potencjał i rezultaty pracy człowieka przy wykonywaniu określonych czynności kierowniczych: ograniczenia wiedzy osobistej, umiejętności, zdolności i zdolności lidera, które utrudniają efektywne zarządzanie. Należą do nich niewystarczające zrozumienie cech pracy menedżerskiej, słabe umiejętności przywódcze, niezdolność osoby do samodzielnego zarządzania, zahamowanie samorozwoju itp.

Zaburzenia wewnętrzne- są to ograniczenia, które istnieją wewnątrz organizacji lub samego przedsiębiorstwa, np. sytuacje konfliktowe w zespole. DO zakłócenia zewnętrzne organizacja zawiera ograniczenia spowodowane z zewnątrz, np. kryzys gospodarczy, opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń.

Zarządzanie pełni zatem ważną funkcję społeczno-gospodarczą, zapewniając relacje i interakcję między podmiotem a przedmiotem zarządzania oraz w dużej mierze z góry determinując skuteczność ich wspólnych działań.

2. Organizacja zarządzania [Flint]

Organizacja zarządzająca- zespół działań prowadzących do powstania i poprawy relacji pomiędzy częściami całości, pozwalający na realizację celów zarządzania [Kremen, s. 19].

Organizacja zarządzająca jest rozpatrywana w postaci określonego algorytmu, który można wykorzystać do praktycznej pracy nad badaniem systemów zarządzania i służyć jako wygodny sposób określenia kolejności pracy podczas doskonalenia procesu zarządzania.

Rozważany poniżej algorytm obejmuje siedem bloków oznaczających części składowe organizacji systemu sterowania oraz relacje między nimi (rys. 2.2) [Kremen, s. 19].

Rysunek 2.2 Organizacja systemu zarządzania

Blok 1. Badanie celów systemu organizacyjnego oraz zdefiniowanie procesów potrzebnych do osiągnięcia tych celów. System organizacyjny jest zwykle wielozadaniowy. Jej elementy są budowane i koordynowane od samego początku w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie pełnego zestawu celów.

Cele te z pozycji organizacji zarządzającej oznaczają, że dla każdego z nich należy określić procesy, których realizacja zapewni ich osiągnięcie; procesy te muszą być kontrolowane. W związku z tym istnieją ludzie, ciała, struktury, które będą pracować, aby osiągnąć te cele itp.

Blok 2. Określenie składu układu sterowania. Znajomość celów pozwala na określenie niezbędnych procesów produkcyjnych (funkcji), tj. pewne rodzaje pracy, które należy wykonać, aby osiągnąć cele. Na tej podstawie określany jest skład i struktura systemu organizacyjnego jako całości. Ponadto charakter organizacji każdej instytucji determinowany jest treścią działalności tej instytucji.

Blok 3. Określenie struktury układu sterowania. Określane są niezbędne podsystemy zarządzania, określa się liczbę i poziomy organów zarządzających, identyfikuje powiązania i komunikację oraz uzasadnia odpowiedni rodzaj struktury w odniesieniu do określonych warunków.

Jednocześnie ustalane są obszary kompetencji, formułowane i rozdzielane są zadania, prawa i obowiązki organów zarządzających, rozwijana jest ich struktura wewnętrzna, ustalana jest wymagana liczba pracowników, sporządzana jest tabela kadrowa itp.

Blok 4. Rozwój technologii sterowania. Technologia zarządzania to metody, techniki, procedury wykonywania funkcji zarządzania na wszystkich poziomach, we wszystkich podsystemach systemu zarządzania. Należy go analizować równolegle ze strukturą zarządzania.

Blok 5. Ustalenie powiązań, sposobów i wielkości przepływu informacji, opracowywanie formularzy dokumentów i porządku obiegu dokumentów, organizacja pracy biurowej. Zadania te można rozwiązać, gdy decyzje podjęte w zakresie struktury układu sterowania i technologii sterowania są oczywiste.

Blok 6. Przygotowanie i wykorzystanie środków technicznych. Jest to pracochłonna praca, rozwiązana w procesie tworzenia automatycznych systemów sterowania. Kompleks środków techniki organizacyjnej umożliwia rozwiązywanie problemów mechanizacji przetwarzania informacji i na tej podstawie doskonalenie technologii i metod zarządzania oraz zwiększenie efektywności pracy kierowniczej.

Blok 7. Dobór, rozmieszczenie i szkolenie kadry zarządzającej do pracy w stworzonym systemie sterowania. Wybór i rozmieszczenie osób można przeprowadzić, gdy wszystkie poprzednie bloki są jasne, w przeciwnym razie wszystko zostanie wykonane losowo.

Analizując organizację zarządzania ważne jest uwzględnienie powiązań i współzależności poszczególnych bloków. Uwzględnienie ich w znaczący sposób wpływa na jakość rozwiązywania problemów organizacji zarządzania oraz umożliwia systematyczne rozwiązywanie problemu.

Relacja (1) określa priorytetowe określenie celów i zadań systemu organizacyjnego jako całości, tak aby praktyczne działania na rzecz organizacji systemów zarządzania wychodziły z zadanych (znanych) i świadomych celów.

Zależność (2) odzwierciedla zasadę koniecznej i wystarczającej różnorodności, która mówi, że dla optymalnego funkcjonowania systemu organizacyjnego konieczne jest stworzenie systemu zarządzania, który umożliwiłby zarządzanie wszystkimi jego elementami.

Linki (3,4). Pomiędzy strukturą systemu sterowania a technologią sterowania musi istnieć wzajemna korespondencja i współzależności. Struktura systemu zarządzania określa podział zadań, praw i obowiązków organów zarządzających. Te prawa i obowiązki są określane i metodycznie wyposażane w procesie rozwoju technologii zarządzania. I odwrotnie, przy opracowywaniu technologii zarządzania należy wziąć pod uwagę proponowaną strukturę organów zarządzających, stopień ustanawianej centralizacji zarządzania itp.

Zależność (5) świadczy o wpływie struktury, składu i cech sterowanego układu na technologię sterowania. Na przykład decydującą rolę odgrywa rodzaj procesu produkcyjnego itp.

Linki (6.7) pokazują wpływ struktury i technologii zarządzania na formy, kolejność przepływu pracy, przepływ (objętość) informacji.

Linki (8, 9) podkreślają, że wybór środków technicznych zależy od ilości technologii informacyjno-zarządczej i odwrotnie, środki techniczne wpływają na technologię zarządzania, formy i kolejność przepływu pracy.

Zależność (10) wskazuje na wpływ technologii na strukturę systemu sterowania (np. centralizację decyzji w zakresie sterowania).

Zależność (11) pokazuje całość (ilość) wiedzy wymaganej przez menedżerów i kadrę zarządzającą.

Analiza połączenia (12) może prowadzić np. do wniosku, że w niektórych przypadkach konieczne jest dostosowanie konstrukcji do dostępnych ram. Jest to skrajnie niepożądane, choć zdarza się często, dlatego zadanie przeszkolenia (przekwalifikowania) personelu staje się pilniejsze.

Są to wzajemne powiązania problemów w procesie analizy organizacji zarządzania. Ich prawidłowa księgowość pozwoli ci pewnie przestudiować system zarządzania o rozwiniętej strukturze, złożoną sieć komunikacji i przepływu informacji, zarządzanie dokumentami, niezbędne środki techniczne itp.

Podstawowe zasady działalności zarządczej

Zasada to podstawowa, wyjściowa pozycja pewnej teorii, doktryny, idei przewodniej, naczelnej zasady działania.

Zasady zarządzania- są to fundamentalne prawdy, na których budowany jest system zarządzania jako całość lub poszczególne jego części [Weinstein].

Jeśli funkcje zarządcze są skoncentrowane na strukturze organizacyjnej i pokazują Co powinna być wykonana przez lidera w organizacji, wówczas zasady zarządzania mają na celu zachowanie ludzi i określają w jaki sposób musi to zrobić. Zasady zarządzania, w przeciwieństwie do funkcji, nie są ze sobą sztywno powiązane, ucieleśniają subiektywne doświadczenie lidera, a zatem mogą być wzbogacane, istotnie przekształcane w zależności od konkretnej sytuacji, z nowego doświadczenia menedżerskiego lidera.

Zarządzanie nowoczesną organizacją opiera się na następujących podstawowych zasadach [Meshcheryakov]:

1) zasada zgodności personelu ze strukturą: nie można dostosować organizacji do możliwości ludzi pracy, trzeba ją zbudować jako narzędzie do osiągnięcia jasno określonego celu i wyselekcjonować pracowników, którzy mogą zapewnić osiągnięcie tego celu. Początkowo tworzona jest przemyślana struktura, w której nie ma dodatkowych działów czy szczebli zarządzania, a następnie dobierany jest odpowiedni personel;

2) zasada jedności dowodzenia, czyli odpowiedzialność administracyjna jednej osoby: każdy pracownik musi zgłaszać swoje działania jednemu liderowi i otrzymywać zlecenia tylko od tego lidera. Jeśli jeden wykonawca otrzymuje spójne rozkazy od dwóch liderów jednocześnie, jest to nieefektywne, ponieważ niepotrzebne jest powielanie. Ale jeśli rozkazy są różne lub sprzeczne, to sama egzekucja staje się nieskuteczna. Ponadto odpowiedzialność osób administracyjnych jest rozproszona, nie jest jasne, kto powinien odpowiadać za zły porządek;

3)zasada departamentalizacji– tworzenie nowych pododdziałów (departamentów): organizacja budowana jest oddolnie, na każdym etapie analizowana jest potrzeba tworzenia nowych pododdziałów. Konieczne jest precyzyjne określenie funkcji i roli jednostki, jej miejsca w ogólnej strukturze organizacji;

4) zasada specjalizacji zarządzania: wszystkie regularnie powtarzane czynności należy rozdzielić wśród pracowników aparatu administracyjnego, bez ich powielania;

5) zasada zakresu sterowania: jeden lider nie powinien mieć średnio więcej niż 6-12 podwładnych. Podczas wykonywania pracy fizycznej kierownikowi może podlegać do 30 osób, ale im wyższy szczebel zarządzania, tym mniejszy zakres kontroli, jaki może sprawować kierownik. Na szczycie piramidy zarządzania znajduje się 3-5 osób bezpośrednio podległych menedżerowi;

6) zasada hierarchii pionowej: im mniej stopni hierarchicznych, tym łatwiej zarządzać organizacją, ponieważ zarządzanie staje się bardziej mobilne;

7) zasada delegowania uprawnień: szef nie powinien robić tego, co może zrobić jego podwładny, podczas gdy odpowiedzialność kierownicza spoczywa na szefie;

8) zasada proporcji: na wszystkich poziomach zarządzania władza i odpowiedzialność muszą się pokrywać. W ramach swojej władzy przywódca ponosi pełną osobistą odpowiedzialność za działania podległych mu osób;

9) zasada podporządkowania indywidualnych interesów wspólnemu celowi: funkcjonowanie organizacji jako całości i każdego z jej działów z osobna musi być podporządkowane strategicznemu celowi rozwoju organizacji;

10) zasada wynagrodzenia: każdy pracownik powinien otrzymywać wynagrodzenie za swoją pracę i powinno być przez niego ocenione jako sprawiedliwe.

Procesy zarządzania

W najogólniejszej postaci metodyka zarządzania projektami obejmuje procedury, metody i narzędzia realizacji procesów inicjowania, planowania, organizowania realizacji, monitorowania realizacji i zakończenia projektu.
Inicjacja projektu to proces zarządzania projektem, którego efektem jest autoryzacja rozpoczęcia projektu lub kolejnej fazy jego cyklu życia.

Inicjacja projektu może obejmować następujące procedury:

Opracowanie koncepcji projektu:

Rozpatrzenie i zatwierdzenie koncepcji.

Podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu:

- Identyfikacja i powołanie kierownika projektu;
- Podjęcie decyzji o udostępnieniu środków na realizację pierwszego etapu projektu.

Planowanie projektu to ciągły proces mający na celu ustalenie i uzgodnienie najlepszego sposobu działania dla osiągnięcia wyznaczonych celów projektu, z uwzględnieniem wszystkich czynników jego realizacji.

Procesy planowania prowadzone są przez cały cykl życia projektu, począwszy od wstępnego wielkiego planu w ramach koncepcji projektu, a skończywszy na szczegółowym planie pracy dla końcowej fazy projektu. Jednocześnie plany są dopracowywane i szczegółowe w miarę postępu projektu.

Głównym rezultatem tego etapu jest Plan Projektu.

Proces planowania nie kończy się wraz z opracowaniem i zatwierdzeniem wstępnego planu projektu. W trakcie realizacji projektu mogą wystąpić zmiany zarówno wewnątrz projektu, jak i w otoczeniu zewnętrznym, które wymagają doprecyzowania planów, a często także znacznych przesunięć. Dlatego proces planowania może trwać przez cały czas trwania projektu.

Planowanie realizacji projektu może obejmować następujące procedury:

Cele planowania i zakres projektu
Planowanie projektu
Planowanie kosztów i finansowanie projektów
Planowanie jakości
Planowanie organizacyjne
Planowanie komunikacji
Planowanie zarządzania ryzykiem
Planowanie umowy
Opracowanie master planu projektu.

Organizacja realizacji projektu – proces zapewnienia realizacji planu projektu poprzez organizację i koordynację realizacji zawartych w nim prac.

Organizacja realizacji projektu może obejmować następujące procedury:

Podział obowiązków funkcjonalnych i odpowiedzialności
Konfigurowanie systemu raportowania
Organizacja kontroli realizacji harmonogramu projektu
Organizacja kontroli kosztów projektu
Organizacja kontroli jakości
Zarządzanie operacyjne środkami ograniczającymi ryzyko
Reagowanie na negatywne zdarzenia ryzyka
Zarządzanie zespołem projektowym
Dystrybucja informacji w projekcie
Przygotowywanie i zawieranie umów
Zarządzanie zmianą projektu

Kontrola realizacji projektu – proces porównywania rzeczywistych wyników z planami, analizowania odchyleń, oceny możliwych alternatyw i podejmowania działań korygujących, jeśli to konieczne, w celu wyeliminowania niepożądanych odchyleń.

Kontrola projektu może obejmować następujące procedury:

Zbieranie raportów z postępów projektu
Analiza aktualnego stanu projektu w odniesieniu do wskaźników bazowych (rezultaty, koszt, czas)
Prognozowanie osiągnięcia celów projektu
Przygotowanie i analiza konsekwencji działań naprawczych
Podejmowanie decyzji o wpływach i zmianach

Zakończenie projektu to proces formalnego zakończenia projektu.

Realizacja projektu może obejmować następujące procedury:

przekazanie klientowi opisu produktów projektu, protokołów badań, raportów z przeprowadzonych kontroli;
końcowa ocena sytuacji finansowej (raport poprojektowy);
raport końcowy z projektu i dokumentacja projektowa;
lista pytań otwartych i prac końcowych;
rozwiązywanie wszelkich sporów
Dokumentacja i analiza doświadczeń z tego projektu.

W ramach tych procesów wyróżnia się funkcje zarządzania celami i zakresem prac, zarządzania terminami, kosztami, zarządzania ryzykiem, jakością, interakcją, dostawami i personelem.

Uczestnicy projektu

Uczestnicy projektu– osoby fizyczne i/lub prawne, które są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu i których interesy mogą zostać naruszone podczas realizacji projektu.
W zależności od stopnia zaangażowania w projekt można wyróżnić trzy grupy uczestników:

core team - grupa specjalistów i organizacji bezpośrednio pracujących nad realizacją projektu w bliskim kontakcie ze sobą;
rozbudowany zespół – bardziej rozbudowany niż grupa główna, skupia specjalistów i organizacje, które udzielają pomocy członkom grupy głównej, ale nie są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu i osiągnięcie jego celów;
Interesariusze to osoby i organizacje, które mają wpływ na członków podstawowego i rozszerzonego zespołu oraz na postęp projektu, ale nie wchodzą z nimi bezpośrednio w interakcję.

Z reguły głównymi uczestnikami projektu są:

Klient- strona zainteresowana realizacją projektu i osiągnięciem jego celów. Przyszły właściciel wyników projektu. Klient określa główne wymagania dotyczące wyników projektu, zapewnia finansowanie projektu kosztem środków własnych lub pożyczonych oraz może zawierać umowy z głównymi wykonawcami projektu.
W firmie, która zainicjowała projekt, mogą zostać przydzielone role inicjatora i/lub sponsora (kuratora) projektu.

Inicjator projektu to osoba, która identyfikuje potrzebę projektu i składa „propozycję” rozpoczęcia projektu. Ta osoba może należeć do dowolnej funkcji lub szczebla w organizacji lub poza nią.
Sponsor (kurator) projektu- pracownik (zwykle kierownik wyższego szczebla) organizacji realizującej projekt, który nadzoruje projekt ze strony organizacji (właściciela projektu), zapewnia całościową kontrolę i wsparcie projektu (zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i inne).

Sponsor (kurator) projektu odpowiada za osiągnięcie ostatecznych celów projektu i realizację korzyści dla organizacji. Sponsor projektu odpowiada przed CEO/Prezydentem lub Radą Zarządzającą.

Sponsor projektu wyznacza kierownika projektu i zapewnia mu niezbędne wsparcie.

Kierownik projektu (kierownik projektu) - osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za osiągnięcie celów projektu w ramach budżetu, na czas iz zachowaniem określonego poziomu jakości.

Kierownik projektu zapewnia codzienne zarządzanie projektem, zespołem projektowym, w kontekście wszystkich głównych funkcji zarządzania (zarządzanie terminami, kosztami, ryzykiem itp.). W zależności od wielkości projektu, kierownik projektu może otrzymać wsparcie od administratora projektu lub zespołu wsparcia (biura projektu).

Możliwymi uczestnikami projektu, w zależności od jego rodzaju, rodzaju, złożoności i skali, mogą być:

Inwestor- strona inwestująca w projekt np. poprzez pożyczki. Jeżeli inwestor i klient nie są tą samą osobą, wówczas rolę inwestorów zwykle pełnią banki, fundusze inwestycyjne i inne organizacje.
Wykonawca (generalny wykonawca) – strona lub uczestnik projektu, wchodząca w relacje z klientem i biorąca odpowiedzialność za wykonanie prac i usług w ramach umowy – może to być cały projekt lub jego część.

Poddostawca wchodzi w stosunek umowny z wykonawcą lub podwykonawcą wyższego szczebla. Odpowiedzialny za wykonanie robót i usług zgodnie z umową.

Dostawcy - podwykonawcy realizujący różnego rodzaju dostawy na podstawie umowy - materiały, urządzenia, pojazdy itp.

Władze– strony, które przedstawiają i wspierają wymagania środowiskowe, społeczne i inne publiczne i państwowe wymagania związane z realizacją projektu.

Konsumenci produktu końcowego - osoby prawne i osoby fizyczne, które są nabywcami i użytkownikami wyniku projektu, określają wymagania dotyczące dostarczanych produktów i usług oraz tworzą na nie popyt.

Menadżer projektu- główne obowiązki
Główną siłą koncepcji zarządzania projektami jest delegowanie władzy i przypisanie odpowiedzialności za osiąganie celów określonym liderom – kierownikowi projektu i kluczowym członkom zespołu zarządzającego projektem.

Odpowiedzialność i uprawnienia kierownika projektu określa umowa z Klientem i/lub karta projektu (w przypadku projektów wewnętrznych).

Kierownik projektu zazwyczaj pełni następujące funkcje:

Tworzy strukturę organizacyjną projektu i zespół zarządzający projektem;
Rozwiązuje problemy związane z przyciąganiem zasobów do projektu;
Uczestniczy w doborze, szkoleniu i motywowaniu personelu;
Określa odpowiedzialność, zakres pracy i cele każdego członka zespołu;
Opracowuje i uzgadnia plan projektu, w tym harmonogram, budżet, plan zarządzania ryzykiem, plan komunikacji i ewentualnie inne elementy;
Zapewnia wykonanie planu projektu;
Koordynuje i uczestniczy w pracach nad zawarciem umów w projekcie oraz kontroluje terminowość ich wykonania i zamknięcia;
Ustanawia wszystkie niezbędne łącza komunikacyjne;
Zapewnia tworzenie efektywnych przepływów informacji w projekcie, opracowywanie i raportowanie;
Utrzymuje stałą komunikację z klientem, rozwiązuje wszystkie jego pytania i zapewnia, że otrzymuje od niego wszystkie niezbędne informacje dla jakości wykonania prac nad projektem;
Kontroluje i analizuje aktualny stan projektu, przewiduje ewentualne problemy i podejmuje działania naprawcze;
Koordynuje działania wszystkich uczestników i kontroluje zmiany;
Zapewnia kompletną i terminową realizację projektu.

Kierownik projektu musi rozumieć i być w stanie przeanalizować interesy kluczowych interesariuszy oraz charakterystykę środowiska projektowego.

Zespół projektowy i zespół zarządzający projektem

Aby osiągnąć cele projektu, kierownik tworzy specjalne struktury organizacyjne: zespół projektowy i zespół zarządzający projektem. Powodzenie całego projektu w dużej mierze zależy od efektywności funkcjonowania tych struktur organizacyjnych.

Grupa projektowa- tymczasowa struktura organizacyjna zrzeszająca poszczególnych specjalistów, grupy i/lub organizacje zaangażowane w realizację prac projektowych i odpowiedzialne przed kierownikiem projektu za ich realizację. Stworzony w sposób ukierunkowany na okres projektu. Może obejmować wykonawców wewnętrznych i zewnętrznych oraz konsultantów. Istnieją różne podejścia do tworzenia zespołu projektowego (np. struktury macierzowe), które różnią się formami przyciągania wykonawców i korzystania z uprawnień kierownika projektu.

Zespół zarządzający projektami skupia członków zespołu projektowego, którzy są bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie projektami i podejmowanie decyzji zarządczych. Zdolność kierownika projektu do zidentyfikowania i zaangażowania odpowiednich osób w zarządzanie projektem zależy od ograniczenia ryzyk projektowych i potencjalnych problemów.

Kierownicy i członkowie zespołu (wykonawcy) podlegają kierownikowi projektu i odpowiadają za realizację zaplanowanych prac i rezultatów (odpowiedzialność może być różna od pojedynczego wyróżnionego rezultatu (dokument, decyzja) do zakończonego podprojektu). Ważne jest, aby podsumować doświadczenie wszystkich członków zespołu od samego początku, aby rozwiązać ewentualne problemy projektu. W przypadku dużych projektów kierownik projektu może zebrać mały zespół kluczowych osób, z których każdy odpowiada za własny podzespół (ustrukturyzowany według pakietów roboczych lub podprojektów).

Istotne jest, aby każda osoba pracująca nad projektem jasno określiła:

rola i zakres odpowiedzialności wobec kierownika projektu podczas pracy nad projektem (może on/ona postępować zgodnie ze zwykłymi podziałami odpowiedzialności za inne rodzaje pracy);
zakres prac i wymagania dotyczące dostarczanych wyników (produkty końcowe i pośrednie);
poziom odpowiedzialności (decyzje, które ma prawo podejmować w ramach pełnionych funkcji).

Zespół projektowy i zespół zarządzający projektem istnieją tylko na czas trwania projektu lub jego fazy.

Biuro projektowe

W dużych projektach administrator projektu i biuro mogą być przydzielone do wsparcia kierownika projektu w zbieraniu i przetwarzaniu informacji oraz pełnieniu funkcji kierowniczych.

Biuro projektowe to wyspecjalizowana (fizyczna lub wirtualna) struktura organizacyjna przeznaczona do wspierania realizacji projektów na różnych poziomach zarządzania w organizacji.

„Biuro projektowe może obsługiwać szeroki zakres zadań, od wsparcia kierowników projektów w postaci szkoleń, oprogramowania, szablonów, po przejmowanie odpowiedzialności za wyniki projektów” (PMBoK).

W zależności od rodzaju i przeznaczenia biuro projektowe może zajmować odpowiednią pozycję w hierarchii organizacyjnej, zarówno na poziomie bliskim kierownictwu firmy, jak i na poziomie zarządzania poszczególnymi dużymi pionami.

Biura wsparcia dla poszczególnych projektów lub programów są dość często tworzone dla dużych, złożonych projektów i programów w celu scentralizowania i usprawnienia procesów zarządzania projektami i podprojektami. Takie biura projektowe (siedziba projektów) są częścią systemów zarządzania konkretnymi projektami i ich potrzeba co do zasady nie budzi wątpliwości. Funkcje biura mogą obejmować integrację kalendarzy i planów finansowych podprojektów, zapewnienie kontroli i koordynacji działań kierowników podprojektów, wsparcie komunikacji, obiegu dokumentów, zarządzanie zmianą i kontrolę jakości.

Dość powszechne są również biura projektowe na poziomie poszczególnych działów organizacji. Biura projektowe tego typu są powszechne w dużych korporacjach i organizacjach państwowych na poziomie departamentów, które realizują znaczną liczbę własnych projektów lub znaczne nakłady pracy w projektach korporacyjnych (np. Departament Informatyki, Departament Kapitału budowlane) w celu zapewnienia wieloprojektowego planowania, optymalizacji alokacji i koordynacji własnych zasobów zaangażowanych w różne projekty.

Doświadczenie pokazuje, że najtrudniejsze pod względem kreacji i wdrożenia jest korporacyjne biuro projektów (KPO). Jednocześnie to właśnie stworzenie korporacyjnego biura projektów pozwala w pełni realizować korzyści wynikające z zastosowania podejść do zarządzania projektami na poziomie korporacyjnym.

Biuro projektów korporacyjnych może zapewnić realizację zarówno funkcji wsparcia, jak i rozwoju systemu zarządzania projektami korporacyjnymi:

Wsparcie i rozwój metodologii, standardów i procesów zarządzania projektami;
Zapewnienie rozwoju kadr w zakresie PM;
Wsparcie i rozwój narzędzi i infrastruktury PM;
Audyt procesów zarządzania projektami,

oraz bezpośrednio realizować funkcje zarządcze, w tym:

Wsparcie administracyjne dla kierowników projektów oraz wdrażanie indywidualnych procesów zarządzania na poziomie projektu;
Wsparcie procesów zarządczych na poziomie programów i portfeli projektów;
Wsparcie procesów decyzyjnych w projektach przez kierownictwo wyższego szczebla.

Organizacja to względnie autonomiczna grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest to zaplanowany system kumulacji (współpracy), w którym każdy uczestnik ma swoją własną, jasno określoną rolę, własne zadania lub obowiązki, które muszą być spełnione.

Obowiązki te są rozdzielane pomiędzy uczestników w imię osiągnięcia celów, jakie stawia sobie organizacja, a nie w imię zaspokojenia indywidualnych życzeń, mimo że często oba te zadania się pokrywają. Organizacja ma pewne granice, które są określone przez rodzaj działalności, liczbę pracowników, kapitał, obszar produkcji, terytorium, zasoby materialne itp. Zwykle są one ustalone, utrwalone w takich dokumentach jak statut, statut, rozporządzenie .

Organizacje to firmy prywatne i publiczne, agencje rządowe, stowarzyszenia publiczne, instytucje kulturalne, instytucje edukacyjne itp. Każda organizacja składa się z trzech głównych elementów. Są to ludzie wchodzący w skład tej organizacji, cele i zadania, dla których jest tworzona oraz kierownictwo, które kształtuje i mobilizuje potencjał organizacji do rozwiązywania wyzwań.

Każda organizacja jest otwartym systemem wbudowanym w środowisko zewnętrzne, z którym organizacja jest w stanie ciągłej wymiany. Na wejściu otrzymuje zasoby ze środowiska zewnętrznego, na wyjściu oddaje stworzony produkt do środowiska zewnętrznego. Dlatego życie organizacji składa się z trzech głównych procesów:

1) pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego;

2) przekształcenie surowców w gotowy produkt;

3) przeniesienie wytworzonego produktu do środowiska zewnętrznego.

Jednocześnie kluczową rolę odgrywa proces zarządzania, który utrzymuje korespondencję między tymi procesami, a także mobilizuje zasoby organizacji do realizacji tych procesów.

W nowoczesnej organizacji głównymi procesami są te, które są realizowane na wejściach i wyjściach, które zapewniają zgodność między organizacją a jej otoczeniem. Realizacji procesów wewnętrznych funkcja produkcyjna podporządkowana jest zapewnieniu długoterminowej gotowości organizacji do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Poziomy zarządzania

Podział pracy pozwala pracownikom przedsiębiorstwa wykonywać swoje funkcje o wiele lepiej, przy mniejszym nakładzie pracy i pomaga obniżyć koszty organizacji. Podział pracy może być poziomy lub pionowy. Horyzontalny podział pracy przewiduje tworzenie w organizacji jednostek wyspecjalizowanych w różnych działaniach. Pionowy - oddziela bezpośrednie wykonywanie pracy od pracy koordynowania działań wykonawców; odzwierciedlone w hierarchii poziomów zarządzania. Wynikiem pionowego podziału pracy jest powstawanie różnych poziomów zarządzania.

Poziomy zarządzania organizacją

Najczęściej istnieją trzy poziomy kontroli:

Poziom techniczny (niższy szczebel zarządzania) – menedżerowie mają bezpośredni kontakt z pracownikami-wykonawcami, rozwiązują określone problemy;

Poziom kierowniczy (średni) – kierownicy odpowiadają za przebieg procesów produkcyjnych w działach składających się z kilku jednostek strukturalnych; kierowników służb kadrowych i funkcjonalnych aparatu administracyjnego, kierowników branż pomocniczych i usługowych, programów i projektów celowych;

Poziom instytucjonalny (najwyższy) – administracja przedsiębiorstwa, realizująca ogólne zarządzanie strategiczne; rozwiązuje kwestie zarządzania strategicznego - zarządzanie finansami, wybór rynków, rozwój przedsiębiorstwa, na tym poziomie zatrudnionych jest tylko 3-7% ogólnej kadry zarządzającej.

Kierownictwo najwyższego szczebla opracowuje plany długoterminowe, formułuje zadania dla szczebla średniego. Znaczące miejsce na instytucjonalnym poziomie zarządzania zajmuje adaptacja firmy do zmian w otoczeniu rynkowym, zarządzanie relacjami między przedsiębiorstwem a otoczeniem zewnętrznym. Najwyższe kierownictwo może być reprezentowane przez prezesa, dyrektora generalnego i innych członków zarządu.

Menedżerowie średniego szczebla koordynują i nadzorują pracę młodszych menedżerów. Określają problemy natury produkcyjnej, organizacyjnej, finansowej, opracowują propozycje kreatywne, przygotowują informacje do decyzji zarządczych podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla. Są to szefowie poszczególnych działów, usług, działów przedsiębiorstwa.

Niższy poziom kontroli jest odpowiednio podporządkowany środkowemu. Do kierowników niższego szczebla należą brygadziści produkcji, brygadziści i liderzy grup. Są to wysoko wyspecjalizowani profesjonalni menedżerowie, którzy wykonują jasno uregulowane obowiązki w zakresie produkcji, sprzedaży, marketingu, zarządzania dostawami materiałów itp. Odpowiadają oni za racjonalne wykorzystanie przydzielonych im zasobów materiałowych, pracowników i sprzętu. Taka konstrukcja struktury organizacyjnej zapewnia przejrzystość zarządzania, wykorzystuje wąską, pogłębioną specjalizację menedżerów. Jednocześnie jednak utrudnia określenie wkładu każdego menedżera w ogólny wynik przedsiębiorczości, jego odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

W małych i średnich przedsiębiorstwach system zarządzania ma nieco inną strukturę organizacyjną. Menedżerowie takich przedsiębiorstw częściej borykają się z problemami niestabilnego otoczenia zewnętrznego, z nieprzewidywalnymi efektami swojej działalności. Dlatego w małych i średnich firmach menedżerowie mają pełnić jednocześnie kilka funkcji zarządczych (wymienność poszczególnych menedżerów).

Konstrukcja struktury organizacyjnej zarządzania w tej grupie przedsiębiorstw zależy od formy organizacyjno-prawnej działalności przedsiębiorczej, relacji pomiędzy właścicielami a menedżerami. W tych warunkach efektywność zarządzania jako całości zależy od zdolności przedsiębiorczych menedżerów, ich zdolności do pracy jako jeden zgrany zespół. Dlatego też struktura organizacyjna zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach zbudowana jest na zasadzie horyzontalnej.

Cechą charakterystyczną poziomej struktury zarządzania jest koncentracja wysiłków wszystkich menedżerów bez wyjątku na rozwiązaniu konkretnego problemu, np. sukcesu firmy. Oznacza to, że w małych i średnich przedsiębiorstwach może nie istnieć ścisłe rozróżnienie między przedsiębiorcami pod względem ich uprawnień i obowiązków. Tylko nieliczni menedżerowie wyższego szczebla dysponują zasobami finansowymi i ludzkimi. Inni pracują razem, aby rozwiązać krytyczne problemy. Dzięki temu możliwe staje się osiągnięcie następujących korzyści: Zmniejszenie kosztów zarządzania; Skrócenie cyklu produkcyjnego; Zwiększona reakcja na potrzeby konsumentów i rynku.

Za określone obszary działalności mogą odpowiadać odrębne grupy menedżerów. W ramach tych grup o sukcesie osobistym decyduje umiejętność pracy na przecięciu różnych procesów funkcjonalnych, ze specjalistami o różnych profilach.

Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcje (PODSTAWOWE!):
planowanie, organizacja, motywacja i kontrola pracowników.

Planowanie. Za pomocą tej funkcji określane są cele działań organizacji, środki i najskuteczniejsze metody osiągnięcia tych celów. Ważnym elementem tej funkcji są prognozy możliwych kierunków rozwoju oraz plany strategiczne. Na tym etapie firma musi określić, jakie realne wyniki może osiągnąć, ocenić swoje mocne i słabe strony, a także stan otoczenia zewnętrznego (warunki gospodarcze w danym kraju, ustawy rządowe, stanowiska związkowe, działania konkurencyjnych organizacji, preferencje konsumentów, opinia publiczna, technologie rozwoju).

Organizacja. Ta funkcja zarządzania tworzy strukturę organizacji i zapewnia jej wszystko, co niezbędne (personel, środki produkcji, gotówka, materiały itp.). Oznacza to, że na tym etapie tworzone są warunki do osiągnięcia celów organizacji. Dobra organizacja pracy personelu pozwala na osiąganie bardziej efektywnych wyników.

Motywacja to proces nakłaniania innych osób do działania w celu osiągnięcia celów organizacji. Pełniąc tę funkcję, lider zapewnia materialne i moralne zachęty dla pracowników oraz stwarza najkorzystniejsze warunki do manifestowania swoich umiejętności i zawodowego „wzrostu”. Z dobrą motywacją personel organizacji wykonuje swoje obowiązki zgodnie z celami tej organizacji i jej planami. Proces motywowania polega na stwarzaniu pracownikom możliwości zaspokojenia ich potrzeb, pod warunkiem prawidłowego wykonywania ich obowiązków. Przed zmotywowaniem pracowników do wydajniejszej pracy, menedżer musi poznać rzeczywiste potrzeby swoich pracowników.

Kontrola. Ta funkcja zarządzania obejmuje ocenę i analizę skuteczności wyników organizacji. Za pomocą kontroli dokonuje się oceny stopnia, w jakim organizacja osiągnęła swoje cele oraz niezbędnego dostosowania planowanych działań. Proces kontroli obejmuje: ustalanie standardów, mierzenie osiągniętych wyników, porównywanie tych wyników z planowanymi oraz, w razie potrzeby, rewizję pierwotnych celów. Control łączy ze sobą wszystkie funkcje zarządcze, pozwala utrzymać pożądany kierunek działań organizacji i w odpowiednim czasie korygować błędne decyzje.

WYKŁAD №6. Otoczenie wewnętrzne organizacji

Wszystkie firmy działają w środowisku, które napędza ich działalność, a ich długoterminowe przetrwanie zależy od ich zdolności dostosowania się do oczekiwań i wymagań otoczenia. Rozróżnij środowisko wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Środowisko wewnętrzne obejmuje główne elementy i podsystemy wewnątrz organizacji, które zapewniają realizację zachodzących w niej procesów. Otoczenie zewnętrzne to zbiór czynników, podmiotów i warunków poza organizacją, które mogą wpływać na jej zachowanie.

Elementy otoczenia zewnętrznego dzielą się na dwie grupy: czynniki bezpośredniego i pośredniego wpływu na organizację. Środowisko bezpośredniego oddziaływania (otoczenie biznesowe, mikrootoczenie) zawiera takie elementy, które bezpośrednio wpływają na proces biznesowy i doświadczają takiego samego wpływu funkcjonowania organizacji. To środowisko jest specyficzne dla każdej organizacji iz reguły jest przez nią kontrolowane.

Środowisko oddziaływania pośredniego (makrootoczenie) obejmuje elementy, które wpływają na procesy zachodzące w organizacji nie bezpośrednio, ale pośrednio, pośrednio. To środowisko zazwyczaj nie jest specyficzne dla pojedynczej organizacji i zwykle jest poza jej kontrolą.

Po ukończeniu tego rozdziału uczeń powinien:

wiedzieć

Główne cechy procesów grupowych w organizacji;

być w stanie

Zidentyfikuj różne struktury organizacyjne;

posiadać

Technologie interakcji w firmach o różnych strukturach organizacyjnych.

Treść czynności zarządczych i główne funkcje zarządcze

Lider odgrywa ważną rolę w każdym systemie organizacyjnym. Jej działania są ściśle związane ze wszystkimi aspektami funkcjonowania organizacji. Studium psychologii działalności menedżerskiej nastręcza pewną trudność. Obecnie w większym stopniu badane są zewnętrzne przejawy działalności kierowniczej niż jej treść wewnętrzna.

Wskazane jest studiowanie psychologii zarządzania opartej na podejściu aktywnym. Pojęcie działalności ma status kategorii ogólnonaukowej i jest badane przez takie nauki jak filozofia, socjologia, psychologia, ekonomia, dyscypliny inżynierskie, fizjologia itp.

Czynność definiowana jest jako forma aktywnego podejścia podmiotu do rzeczywistości, ukierunkowana na osiąganie świadomie wyznaczonych celów i związana z tworzeniem wartości istotnych społecznie oraz rozwojem doświadczeń społecznych. Przedmiotem psychologicznego badania aktywności są składniki psychologiczne, które indukują, kierują i regulują aktywność zawodową podmiotu oraz realizują ją w wykonywaniu czynności, a także cechy osobowości, poprzez które ta aktywność jest realizowana. Główne psychologiczne właściwości działania to aktywność, świadomość, celowość, obiektywizm i systemowy charakter jego struktury. Aktywność zawsze opiera się na jakimś motywie (lub kilku motywach).

Aktywność obejmuje dwa główne plany scharakteryzowania - zewnętrzny (przedmiotowy efektywny) i wewnętrzny (psychologiczny). Zewnętrzna charakterystyka działalności realizowana jest poprzez pojęcia podmiotu i przedmiotu pracy, podmiotu, środków i warunków działania.

Przedmiot pracy- zbiór rzeczy, procesów, zjawisk, które podmiot musi mentalnie lub praktycznie działać w procesie pracy. Środki pracy- zestaw narzędzi, które mogą zwiększyć zdolność osoby do rozpoznawania cech przedmiotu pracy i wpływania na niego. warunki pracy - system społecznych, psychologicznych i sanitarno-higienicznych cech działalności. Wewnętrzna charakterystyka działalności obejmuje opis procesów i mechanizmów jej psychicznej regulacji, struktury i treści, operacyjnych środków jej realizacji.

DO strukturalne elementy działalności obejmują: cel, motywację, podstawę informacyjną, podejmowanie decyzji, plan, program, indywidualne właściwości psychologiczne podmiotu, procesy umysłowe (poznawcze, emocjonalne, wolicjonalne), mechanizmy kontroli, korekty, arbitralnej regulacji itp.

Anatolij Wiktorowicz Karpow sklasyfikował rodzaje działalności w następujący sposób:

na przedmiotowy obszar pracy (zawód i specjalność);
przez specyfikę treści (intelektualną i fizyczną);
zgodnie ze specyfiką podmiotu (typy „podmiot-przedmiot”, gdzie przedmiotem działania jest dowolny przedmiot materialny, oraz „podmiot-podmiot”, gdzie ludzie są przedmiotem wpływów pracy);
zgodnie z warunkami realizacji (działania w warunkach normalnych i ekstremalnych);
z natury ogólnej (praca, edukacja, gra) itp.

Złożony charakter działalności kierowniczej jako działalności indywidualnie połączonej determinuje nie tylko jej przynależność do szczególnego, specyficznego rodzaju działalności, ale także z góry przesądza o występowaniu w niej szeregu podstawowych cech psychologicznych. Działalność zarządcza charakteryzuje się nie bezpośrednim, ale pośrednim powiązaniem z końcowymi efektami funkcjonowania organizacji. Im bardziej działalność zarządcza jest skoncentrowana wokół funkcji niewykonawczych i uwolniona od bezpośredniego wykonywania pracy, tym wyższa jest jej efektywność.

Istota działalności zarządczej- organizacja działań innych osób, tj. „działalność organizacyjna” (działalność „drugiego rzędu”). Własność ta jest uważana w teorii za główny atrybut działalności zarządczej (dlatego określana jest pojęciem metaaktywności).

Cel działań zarządczych- zapewnienie efektywnego funkcjonowania określonego systemu organizacyjnego. Treść czynności kierowniczych jest w swej istocie jednolita i reprezentuje wykonywanie szeregu standardowych funkcji kierowniczych: planowania, prognozowania, motywowania, podejmowania decyzji, kontroli itp.

Praca menedżera ma na celu rozwiązanie dwóch aspektów działalności – zapewnienie procesu technologicznego oraz organizowanie interakcji międzyludzkich. Działanie menedżera jest bardziej efektywne, jeśli menedżer jest nie tylko formalnym szefem, ale także liderem i potrafi łączyć zasady hierarchiczne („trzymać dystans”) i kolegialne (koordynujące).

Według A. V. Karpowa działalność menedżerska jest dość specyficzna pod względem typowych warunków, które dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne. DO warunki zewnętrzne odnieść się:

trudne terminy;
chroniczna niepewność informacyjna;
wysoka odpowiedzialność za wyniki końcowe;
praca nieuregulowana;
ciągły brak zasobów;
częste występowanie tzw. sytuacji ekstremalnych – stresowych.

DO warunki wewnętrzne odnieść się:

potrzeba jednoczesnego wykonywania wielu czynności i rozwiązywania wielu problemów;
niespójność przepisów normatywnych (w tym legislacyjnych), ich niepewność, a często ich brak;
brak sformułowania w jasnej i jednoznacznej formie kryteriów oceny pracy, a czasem ich brak;
wielokrotne podporządkowanie szefa różnym wyższym władzom i wynikająca z tego niespójność wymagań z ich strony;
prawie całkowita aktywność niealgorytmiczna itp.

W teorii zarządzania istnieją trzy podstawowe podejścia do rozważania procesu zarządzania: procesowe, systemowe i sytuacyjne.

Według podejście procesowe proces zarządzania traktowany jest jako uporządkowany chronologicznie i cyklicznie zorganizowany system funkcji zarządczych. Warunkiem skutecznego zarządzania jest więc nie tylko skuteczność funkcji zarządczych, ale także ich precyzyjna organizacja w ramach jednego procesu.

Według A. Fayola istnieje pięć podstawowych funkcji zarządzania: przewidywanie, planowanie, organizowanie, zarządzanie, koordynacja i kontrola. W dalszej kolejności takie funkcje jak wyznaczanie celów, prognozowanie, planowanie, organizacja, zarządzanie, przywództwo, motywowanie, komunikacja, koordynacja (integracja), badania, kontrola, ocena, podejmowanie decyzji, korekta, rekrutacja, reprezentacja, marketing, zarządzanie innowacjami i inne

Jednocześnie wszystko funkcje kierownicze można podzielić na cztery podstawowe kategorie:

planowanie;
organizacja;
motywacja;
kontrola.

Ponadto istnieją dwa tzw. łączenie funkcji(mające na celu harmonizację podstawowych funkcji) - podejmowanie decyzji i komunikacja.

Planowanie- jest to system sposobów, dzięki którym kierownictwo zapewnia jednolite ukierunkowanie wysiłków wszystkich pracowników organizacji na osiągnięcie celów, w tym opracowanie i wdrożenie środków wpływu: koncepcja, prognoza, program, plan.

Organizacja- system działań mających na celu optymalizację wspólnych działań pracowników w celu osiągnięcia celów, w tym rozwój trybów pracy, dostosowanie do zmian w relacjach zewnętrznych i wewnętrznych w systemie zarządzania oraz koordynację działań.

motywacja- Zachęcanie pracowników do jakościowego wykonywania powierzonych zadań zgodnie z przydzielonymi obowiązkami.

Kontrola obejmuje ustalanie standardów, mierzenie wyników, porównywanie tego, co zostało osiągnięte z oczekiwanymi, oraz podejmowanie działań w celu skorygowania odchyleń od pierwotnego planu.

Podejmowanie decyzji to wybór, jak i co planować, motywować, organizować i realizować.

Komunikacja - jest to proces wymiany informacji między ludźmi w procesie wspólnego działania.

Podejście systemowe wynika z faktu, że każda organizacja jest systemem składającym się z wzajemnie zależnych części.

Głównym zadaniem lidera w tym przypadku jest postrzeganie organizacji jako jednego organizmu, jednego systemu, którego części składowe oddziałują zarówno ze sobą, jak i ze światem zewnętrznym.

Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że nowoczesne organizacje to tzw. systemy społeczno-techniczne, czyli tzw. są one wewnętrznie niejednorodne i zawierają jakościowo różne komponenty. Składają się z kompleksu podsystemy, które muszą być koordynowane hierarchicznie (według rodzaju podporządkowania) i „poziomo” (według rodzaju koordynacji).

Podejście systemowe sformułowało nowe rozumienie organizacji jako systemów socjotechnicznych, a także przyczyniło się do wzmocnienia interdyscyplinarnych powiązań między teorią zarządzania a innymi naukami i obszarami badań (ogólna teoria systemów autorstwa L. von Bertalanffy'ego, „dynamika przemysłowa” D. Forrestera , badania „systemów administracyjnych” C. Barnarda, badania nad teoretycznymi podstawami zarządzania (kierunek cybernetyczny) N. Wiener).

Ponadto systematyczne podejście wykazało potrzebę zintegrowanego podejścia do teorii zarządzania opartego na integracji różnych szkół zarządzania.

podejście sytuacyjne to ujednolicona metodologia, sposób myślenia w zakresie problemów organizacyjnych i sposobów ich rozwiązywania. Zgodnie z tym podejściem każda organizacja jest: otwarty system, w ciągłej interakcji z otoczeniem zewnętrznym, gdy głównych przyczyn tego, co dzieje się w organizacji, należy szukać w sytuacji, w której działa organizacja. Z punktu widzenia tego podejścia sytuację definiuje się jako specyficzny układ okoliczności i warunków oddziałujących na organizację w danym czasie.

Zgodnie z tym podejściem proces zarządzania obejmuje cztery główne makroetapy:

1. Kształtowanie kompetencji kierowniczych kierownika.
2. Umiejętność przewidywania konsekwencji określonych kroków w danej sytuacji i przeprowadzenia ich analizy porównawczej.
3. Adekwatna interpretacja sytuacji i dobór zewnętrznych i wewnętrznych zmiennych sytuacyjnych; ocena skutków narażenia na nie.
4. Koordynacja wybranych przez kierownika technik zarządzania z określonymi warunkami w oparciu o wymóg maksymalizacji pozytywnych i minimalizacji negatywnych efektów.

Trzeci etap jest najważniejszy w tym procesie. Należy pamiętać, że określone zestawy zmiennych sytuacyjnych mogą się znacznie różnić. Istnieje jednak szereg podstawowych zmiennych, które są istotne w większości sytuacji zarządczych (ryc. 1.1). Podejście sytuacyjne wykazało, że o skuteczności każdego podejścia decyduje sytuacja kierownictwa.

Ryż. 1.1. Struktura zewnętrznyśrodowisko organizacji

Szadrikow V.D. zdolności i czynności. M., 1995.
Karpow A.W. Psychologia zarządzania. M.: Gardariki, 2005.
Karpow A.W. Dekret. op.
Grayson J., O'Dale K. Amerykańskie zarządzanie u progu XXI wieku. M., 1991.
Albert M., Mescon L/., Kheduri F. Podstawy zarządzania. M., 1992.