Najważniejsze zadanie planowanie personelu jest zapewnienie pełnego i efektywnego zatrudnienia wszystkich kategorii pracowników w każdym przedsiębiorstwie. Pełne zatrudnienie oznacza osiągnięcie równowagi między liczbą miejsc pracy a liczbą zasobów pracy dla wszystkich kategorii pracowników Opracowanie rynkowego mechanizmu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie regionalnym // Materiały republikańskiej konferencji naukowo-praktycznej. / Pod. wyd. M. Bukhalkova - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Ocena zapotrzebowania organizacji na personel może być ilościowa i jakościowa. Kwantyfikacja zapotrzebowania na personel, mająca na celu odpowiedź na pytanie „ile?”, opiera się na analizie oszacowanej struktura organizacyjna(poziomy zarządzania, liczba pionów, podział odpowiedzialności), wymagania technologii produkcji (forma organizacji wspólnych działań wykonawców), plan marketingowy (plan uruchomienia przedsiębiorstwa, etapowe uruchomienie produkcji), a także jako prognoza zmian cech ilościowych personelu (z uwzględnieniem np. zmian technologii). Jednocześnie z pewnością ważna jest informacja o liczbie obsadzonych wakatów. Jakościowa ocena zapotrzebowania na personel jest próbą odpowiedzi na pytanie „kto?”. Jest to bardziej złożony rodzaj prognozy, ponieważ po analizie podobnej do tej dla celów oceny ilościowej należy uwzględnić orientacje na wartości, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i umiejętności zawodowe personelu, którego potrzebuje organizacja . Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie co najmniej zdolności personelu do „określenia racjonalnego działania i cele strategiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz przeprowadzenie kształtowania optymalnych decyzji zarządczych zapewniających osiągnięcie tych celów. Ważnym punktem w ocenie personelu jest rozwój organizacyjny i plany finansowe sprzęt, w tym:

• opracowanie programu środków mających na celu przyciągnięcie personelu;
• opracowanie lub adaptacja metod oceny kandydatów;
• kalkulacja kosztów finansowych rekrutacji i oceny personelu;
• realizacja działań ewaluacyjnych;
• opracowywanie programów rozwoju personelu;
• · Oszacowanie kosztów realizacji programów rozwoju kadr Zarządzanie personelem. / Wyd. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1998. - P. 110. .

Aktualne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na głównych pracowników określają normy pracochłonności produktów. W ogólny widok roczne zapotrzebowanie na pracowników można obliczyć jako stosunek pracochłonności rocznego programu produkcji danej pracy do efektywnego funduszu czasu pracy jednego pracownika według następującego wzoru:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Tam, gdzie PP jest zapotrzebowanie na pracowników, człowiek; Tg - całkowita (roczna) pracochłonność pracy, godziny; Fe - roczna wydajny fundusz godziny pracy, roboczogodziny.

W procesie planowania zapotrzebowania na pracowników produkcyjnych, ich obsługi i lista płac. W skład personelu pomocniczego wchodzą ci pracownicy, którzy muszą codziennie przychodzić do pracy, aby zapewnić normalny przebieg produkcji. Lista obejmuje wszystkich pracowników, którzy znajdują się w grupie pracowników przemysłowych i produkcyjnych przedsiębiorstwa, w tym przebywających na urlopie, nieobecnych z powodu choroby itp. Lista pracowników w ciągu roku zmienia się z powodu rotacja pracowników. Dlatego konieczne jest rozróżnienie średniej liczby pracowników przedsiębiorstwa, która jest ich średnią arytmetyczną liczbą roczną.

Ilościowy stosunek między tajnymi i zaplanowanymi pracownikami lub ich strukturą można przedstawić jako stosunek efektywnego funduszu godzin pracy do nominalnego, którego odpowiednie wartości wynoszą w przybliżeniu 225 i 250 dni roboczych. Z tego stosunku (225:250 = 0,9) wynika, że ​​liczba pracowników na liście płac jest o około 10% większa niż frekwencja, co widać ze wzoru na liczbę pracowników na liście płac:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Gdzie Psp to liczba pracowników na liście płac, Rya to nieujawniona liczba pracowników.

Planowanie liczby różnych kategorii personelu w przedsiębiorstwach krajowych odbywa się z reguły za pomocą metod zintegrowanych lub zależności ekonomicznych i matematycznych. Na podstawie opracowanych modeli i formuł można obliczyć zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą dla wszystkich funkcji wykonywanych w produkcji przez specjalistów różnych kategorii:

W trakcie planowania zatrudnienia istotne jest ustalenie dodatkowego zapotrzebowania na pracowników różnych kategorii, które polega na zwiększeniu wymaganej liczby w związku ze wzrostem wielkości produkcji, a także rekompensaty za odejście lub utratę pracowników przedsiębiorstwo pod wpływem czynników naturalnych i społecznych. W przedsiębiorstwie dodatkowe zapotrzebowanie na personel tej lub innej kategorii może być najprościej reprezentowane przez różnicę między planowaną (obecną) a rzeczywistą liczbą:

Рd = Рpl - Рf (4).

Gdzie Rd - dodatkowe zapotrzebowanie na personel; Рpl - planowane zapotrzebowanie na personel; Rf - rzeczywista liczba personelu.

W gospodarka rynkowa trudniejsze jest zadanie planowania długoterminowego zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa Bukhalkov, M. Zarządzanie personelem. /M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Personel - pracownicy przedsiębiorstwa określonych kategorii i zawodów, zajmujący się pojedynczą działalność produkcyjna mające na celu osiągnięcie zysku lub dochodu oraz zaspokojenie ich potrzeb materialnych. W nowoczesne warunki zapotrzebowanie na personel przedsiębiorstwa określa się z uwzględnieniem praw podaży i popytu funkcjonujących na rynku pracy.

Istnieją różne podejścia do klasyfikacji personelu przedsiębiorstwa.

Z reguły pracownikami przedsiębiorstwa są: personel przemysłowy i nieprzemysłowy. Personel przemysłowy i produkcyjny - są to robotnicy, pracownicy i pracownicy inżynieryjno-techniczni, a także studenci; ta kategoria jest podzielona na personel administracyjny i kierowniczy oraz produkcyjny. Personel nieprzemysłowy - pracownicy zatrudnieni w sektorze transportu, mieszkalnictwa i usług komunalnych, w zakresie ubezpieczeń społecznych i innych jednostek nieprodukcyjnych.

Inne podejście przewiduje podział personelu, w zależności od pełnionych funkcji, na kierowników, specjalistów i wykonawców.

Liderzy(menedżerowie, kierownicy) – osoby, którym oficjalnie powierzono funkcje zarządzania przedsiębiorstwem, w tym zarządzanie zasobami, opracowanie strategii i taktyki jego rozwoju, zapewnienie realizacji planów strategicznych, bieżących zadań i celu głównego. Liderzy dzielą się na: starsi menedżerowie: przewodniczący rady dyrektorów, prezes i wiceprezes, członkowie rady dyrektorów i innych kategorii menedżerów, którzy określają ogólną politykę i strategię rozwoju przedsiębiorstwa; menedżerowie średniego szczebla: dyrektorzy, zastępcy i inni szefowie działów produkcyjnych i służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa; menedżerowie niższego szczebla: szefowie sklepów, zakładów produkcyjnych, szefowie działów, sektorów i usług w organach zarządzania funkcjonalnego przedsiębiorstwa.

Specjalista - osoba wykonująca zawodowo określony rodzaj działalności: pracownicy naukowo-projektowych, technologicznych, gospodarczych i innych usług przedsiębiorstwa (inżynierowie, technolodzy, ekonomiści itp.). Nie podejmują samodzielnych decyzji, ale dostarczają menedżerom i menedżerom materiały, obliczenia, zalecenia i inne informacje produkcyjne niezbędne do podejmowania decyzji.

Wykonawcy realizują główne zadania produkcyjne i decyzje podejmowane przez kierowników itp. (pracownicy główni i pomocniczy, księgowi, handlowcy, kreślarze, urzędnicy itp.).

Planowanie rozważa struktura personelu przedsiębiorstw, tj. korelacja między poszczególnymi kategoriami pracowników.

Planowanie personelu obejmuje określenie liczby i struktury pracowników, wyliczenie bieżących i dodatkowych potrzeb kadrowych, analizę wykorzystania personelu, ocenę bilansu czasu pracy itp.

Celem planowania personelu jest: jest to określenie racjonalnego zapotrzebowania przedsiębiorstwa na personel i zapewnienie jego efektywnego wykorzystania w planowanym okresie.

Planowanie zapotrzebowania na personel przedsiębiorstwa to:

• ? strategiczne - opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich, określa się zapotrzebowanie na te zasoby w perspektywie długoterminowej;
• ? taktyczny I operacyjny - analizuje zapotrzebowanie firmy na personel na określony okres, który jest zależny od wskaźników rotacji personelu, emerytur, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp.

Potrzeby kadrowe mogą być jakość(potrzeba liczby według kategorii, zawodów, specjalności i poziomów) wymagane kompetencje) I ilościowy(potrzeba personelu bez uwzględnienia wymagań kwalifikacyjnych i cech przedsiębiorstwa).

Główny etapy tworzenia planu pracy i personelu. analiza realizacji planu pracy za poprzedni okres (przeprowadzana jest analiza zaopatrzenia przedsiębiorstwa w kadry oraz ocena efektywności jego wykorzystania); obliczanie planowanych wskaźników wydajności pracy; planowanie pracochłonności programu produkcyjnego; ustalenie planowanego bilansu czasu pracy; Zapłata planowane wymaganie personelu, w tym jego struktury i ruchu; planowanie rozwoju personelu (szkolenia).

Znane są trzy główne grupy metody planowania personelu.

• 1. Całkowite zapotrzebowanie, zaplanowane pod względem sprzedaży na pracownika, zysku przed opodatkowaniem, wartości dodanej (wykorzystanej w produkcji).
• 2. Potrzeba wg kategorii, planowana pod względem czasu realizacji i zakresu prac (pod względem pracochłonności), standardów obsługi, liczby etatów, obsady kadrowej.
• 3. Dodatkowa potrzeba, planowana w związku z rozszerzeniem produkcji, konieczność rekompensaty dla emerytowanych pracowników.

W procesie planowania zwyczajowo rozróżnia się listę płac od faktycznej liczby pracowników.

skład frekwencji określić przy planowaniu liczby pracowników, tj. skład ten obejmuje pracowników, którzy muszą codziennie przychodzić do pracy, aby zapewnić normalny przebieg produkcji.

Do listy płac obejmuje wszystkich pracowników, którzy znajdują się w grupie personelu przemysłowego i produkcyjnego przedsiębiorstwa, w tym przebywających na urlopie, nieobecnych z powodu choroby, w podróży służbowej itp.

Lista płac ciągle się zmienia, więc zwyczajowo określa się średnia liczba pracowników jest średnią arytmetyczną.

Możesz skorelować frekwencję i liczbę płac za pomocą specjalnego współczynnika, który charakteryzuje stosunek frekwencji i średniej liczby płac w okresie sprawozdawczym lub stosunek nominalnego funduszu czasu pracy do użytecznego w okresie planowania.

Metody obliczania liczby pracowników zależą od wykonania pracy standaryzowanej lub niestandaryzowanej. W praktyce stosuje się dwie uzupełniające się metody: według norm pracochłonności oraz norm utrzymania sprzętu. Zapłata liczba głównych pracowników na liście płac(P) przez standardy pracochłonności określa wzór (12.1):

gdzie: N(- program produkcji pod względem fizycznym;

Ф d - rzeczywisty fundusz czasu w roku;

Tr jest pracochłonnością wielkości produkcji;

t jest planowaną pracochłonnością jednostki produkcyjnej;

T - liczba prac wykonywanych przez grupę pracowników.

Liczba pracowników produkcyjnych-akordowych(P) dla każdego rodzaju pracy ( renowacja mechaniczna, tłoczenie, spawanie, montaż itp.) określa wzór (12.2):

gdzie: T- złożoność programu produkcyjnego dla ten gatunek prace (w normalnych godzinach);

DO - współczynnik zgodności z normami (1,05 - 1,15);

Ф pr - użyteczny fundusz czasu jednego pracownika rocznie.

Użyteczny fundusz można określić za pomocą wzoru (12.3):

gdzie: D - liczba dni roboczych w roku;

T cm - liczba godzin pracy na zmianę;

/ C c n - współczynnik utraty czasu pracy przez cały dzień

absencja (urlop, choroba, poród itp.). Zwykle _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

Kp- wskaźnik strat dla przestojów w trakcie zmiany.

Liczba pracowników czasowych i pomocniczych ustalana jest na podstawie tabel obsadowych, które pokazują frekwencję, która jest uwarunkowana ilością etatów zgodnie z technologią produkcji, standardami obsługi i pracą zmianową.

Liczba pracowników pomocniczych określają normy usług lub dostępność miejsc pracy (na przykład jako stosunek pracochłonności usługi do użytecznego funduszu czasu pracy jednego pracownika).

Liczba kanałów RSS (liderzy, specjalistów, pracowników) odbywa się zgodnie z zatwierdzoną strukturą zarządzania przedsiębiorstwem i opracowaną tabelą personelu.

Planując potrzeby innych kategorii personelu przemysłowego i produkcyjnego przedsiębiorstwa, określa się tylko ich listę płac. Nie ma zwyczaju wyróżniania personelu obsługującego, ponieważ pracownicy tych kategorii mogą pełnić funkcje nieobecnych specjalistów. Przy obliczaniu ich liczebności nadal stosuje się metody zagregowane lub uproszczone.

Możliwe jest również planowanie liczby różnych kategorii personelu rozszerzone metody lub zależności ekonomiczne i matematyczne. Na podstawie opracowanych modeli i formuł obliczane są potrzeby kadry kierowniczej dla wszystkich funkcji wykonywanych w produkcji przez specjalistów różnych kategorii.

Planowanie zapotrzebowania na personel kończy się określeniem potrzeby dodatkowej i źródeł jej zaspokojenia. Dodatkowy wymóg u pracowników różnych kategorii polega na zwiększeniu wymaganej liczby w związku ze wzrostem wielkości produkcji, a także na odszkodowanie za odejście lub utratę pracowników przedsiębiorstwa pod wpływem czynników naturalnych i społecznych. W przedsiębiorstwie dodatkowe zapotrzebowanie na personel tej lub innej kategorii (dodatkowe N) można najprościej przedstawić jako różnicę między planowaną (obecną) a rzeczywistą liczbą. Uwzględnia to normalną utratę pracowników (emeryturę, pobór do wojska itp.) (wzór (12.4):

gdzie: Nf - rzeczywista liczba personelu na początku planowanego roku; H cn - liczba płac pracowników;

H*® - planowany procent odejść pracowników rocznie.

Źródła pokrywania dodatkowych potrzeb mogą być zarówno zewnętrzne (obsadzanie wakatów z zewnątrz), jak i wewnętrzne (obsadzanie wakatów przez samych pracowników przedsiębiorstwa: awans - pionowy ruch personelu; rotacja - poziomy ruch personelu).

Strategia HR musi zostać przełożona na konkretne formy (programy HR, procedury itp.). Ułatwia to mechanizm planowania personalnego.

Przez długi czas zarządzanie personelem krajów rozwiniętych gospodarczo koncentrowało się głównie na bieżących potrzebach organizacji: pracodawca oczekiwał, że w każdej chwili otrzyma niezbędną liczbę pracowników, których wykorzystanie nie wymaga długotrwałego specjalnego szkolenia. Nadwyżkowy rynek pracy dawał taką możliwość pracodawcom, a zwolnienia nadwyżek pracowników nie wiązały się z dużymi stratami finansowymi. Zmiany w warunkach działania organizacji stawiają wymóg skupienia się na tworzeniu zasobów (w tym zasobów ludzkich) nie tylko na bieżące potrzeby, ale także na perspektywy długoterminowe.

Do tej pory prawie wszystkie kraje odchodzą od zasady „transferu siły roboczej”, polegającej na przyciąganiu niezbędnej siły roboczej i wypieraniu zbędnych lub już niepotrzebnych w ten moment pracowników, ze względu na rosnące wymagania dotyczące jakości pracowników, ich gotowość do wzięcia odpowiedzialności.

O ile wcześniej uważano, że planowanie kadrowe jest konieczne tylko w przypadku niedoboru siły roboczej, to dziś panuje odmienna opinia: planowanie jest konieczne także w czasach bezrobocia, ponieważ wciąż niełatwo jest znaleźć wykwalifikowanych pracowników; ponadto należy unikać trudności społecznych często związanych ze zwolnieniami.

W latach 70-80. XX wiek w praktyce zarządzania zaczęto stosować systematyczną analizę przyszłych potrzeb organizacji w określonych kategoriach personelu. Obecnie coraz więcej firm i firm wyróżnia planowanie personalne jako samodzielną działalność służb personalnych. Zmiany organizacyjne i techniczne w produkcji wymuszają konieczność terminowego poszukiwania i szkolenia personelu do rozwiązywania nowych problemów produkcyjnych i zarządczych, a także zmniejszania napięć społecznych w stosunku do pracowników, których miejsca pracy są zmieniane lub eliminowane. Tych zadań nie da się rozwiązać krótkoterminowy. W ten sposób, planowanie personalne jest oznaką odpowiedzialności kierownictwa organizacji w stosunku do personelu .

W organizacjach rosyjskich planowanie personelu, w przeciwieństwie do planowania produkcji, marketingu i inwestycji, nie zostało jeszcze w pełni rozpoznane.

Planowanie personelu- jest to proces określania ilościowych i jakościowych potrzeb organizacji na personel w przyszłości oraz oceny stopnia zaspokojenia tej potrzeby.

Jednocześnie porównuje się istniejący personel organizacji z jego ewentualną potrzebą w przyszłości, określa się potrzebę zatrudniania, szkolenia, redystrybucji i redukcji pracowników. Jak podkreśla X.T. Grahama i R. Bennetta, wynikiem takiego planowania powinna być obecność niezbędny ludzie występujący niezbędny pracować dla niezbędny miejsca dokładnie w niezbędny czas.

Planowanie personelu powinno określać:

– ilu pracowników i jakie kwalifikacje będą potrzebne w przyszłości;

– jak przyciągnąć potrzebnych i zredukować zbędny personel z uwzględnieniem aspektów społecznych;

– jak wykorzystać pracowników zgodnie z ich umiejętnościami;

– jak celowo promować rozwój personelu, dostosowywać jego wiedzę do zmieniających się wymagań;

- jakie koszty będą wymagały planowane działania kadrowe.

M. Armstrong interpretuje główne zadania planowania personelu w następujący sposób:

– przyciągnięcie i zatrzymanie niezbędnych pracowników o odpowiednich umiejętnościach, doświadczeniu i kompetencjach;

- przewidywanie ewentualnej nadwyżki lub niedoboru pracowników;

– stworzenie dobrze wyszkolonej i elastycznej siły roboczej, która przyczynia się do zdolności organizacji do adaptacji do niepewnego i zmiennego otoczenia;

– zmniejszenie zależności od zatrudniania pracowników zewnętrznych, gdy brakuje pracowników o umiejętnościach ważnych dla organizacji na rynku pracy, poprzez utrzymanie i rozwój własnych pracowników;

– Poprawa wykorzystania siły roboczej poprzez bardziej elastyczne systemy pracy.

Planowanie personelu powinno być zintegrowane z ogólnym procesem planowania w organizacji i dostosowane do następujących obszarów:

- planowanie sprzedaży;

- planowanie dostaw (dostarczanie surowców, materiałów, przyciąganych usług);

– planowanie inwestycji kapitałowych w celu nabycia nieruchomości długoterminowych;

– Planowanie finansowe;

- planowanie organizacyjne (planowanie struktury organizacyjnej i struktury podziału pracy w organizacji).

Tylko wzajemna koordynacja wszystkich elementów planowania może zapewnić jedność działania dla osiągnięcia celów organizacji.

Planowanie personelu można przedstawić w postaci diagramu (rys. 4.1).

Ryż. 4.1. Proces planowania personelu

Odpowiedzialność za planowanie personelu jest dzielona pomiędzy służbę zarządzania personelem i kierowników liniowych.

Obsługa zasobów ludzkich:

1) uczestniczy w opracowywaniu strategii rozwoju organizacji, analizuje potrzeby kadrowe z uwzględnieniem planów organizacji;

2) analizuje informacje o dostępnym personelu, opracowuje propozycje bardziej efektywnego wykorzystania dostępnych zasobów ludzkich, przewiduje dostępność personelu dla różnych opcji rozwoju organizacji; pracuje zarówno na poziomie poszczególnych działów, jak i na poziomie organizacji;

3) analizuje informacje makroekonomiczne, ustawodawstwo oraz informacje o rynku pracy i usługach edukacyjnych w celu zapewnienia realistycznych planów pracy z personelem;

4) proponuje, uzgadnia, zatwierdza strategiczne plany pracy z personelem i odpowiada za ich realizację;

5) opracowuje formularze udostępniania informacji, aplikacji, planów ułatwiających interakcję pomiędzy służbą zarządzania personelem, przełożonymi liniowymi i najwyższym kierownictwem;

6) doradza przełożonym liniowym w kwestiach planowania kadr.

Kierownicy liniowi w zakresie planowania kadr:

1) analizować możliwości realizacji planów wydziału z uwzględnieniem dostępnego personelu;

2) przeprowadzać własne analizy składu ilościowego i jakościowego podległego personelu, terminowo przedstawiać informacje i propozycje służbie zarządzania personelem;

3) zgłaszać do wyższego kierownika oraz do służby zarządzania personelem propozycje związane z wprowadzeniem nowych technologii lub zmian w procesach technologicznych;

4) uczestniczyć w koordynowaniu planów pracy z personelem i ich realizacji po zatwierdzeniu.

4.2. Zasady planowania personelu

Proces planowania kadr opiera się na szeregu zasad, które należy uwzględnić w procesie jego realizacji.

Przede wszystkim to uwikłanie pracowników organizacji do pracy nad planem już na najwcześniejszych etapach jego przygotowania.

Kolejną zasadą planowania personelu jest: ciągłość , ze względu na odpowiedni charakter działalności gospodarczej organizacji oraz fakt, że sama kadra jest w ciągłym ruchu. Jednocześnie planowanie nie jest traktowane jako jednorazowy akt, ale jako stale powtarzający się proces.

Zasada elastyczność implikuje możliwość ciągłego dostosowywania się do wcześniej podjętych decyzji personalnych w zależności od zmieniających się okoliczności. Aby zapewnić elastyczność, plany muszą zapewniać swobodę manewru w pewnych granicach.

Jedność i wzajemne powiązanie działań poszczególnych części organizacji wymaga przestrzegania takiej zasady planowania, jak: porozumienie plany personalne w formie koordynacji i integracji. Koordynacja odbywa się „w poziomie” – między jednostkami tego samego poziomu, a integracja – „w pionie”, między jednostkami wyższymi i niższymi.

Zasada gospodarka oznacza, że ​​koszt sporządzenia planu powinien być niższy niż efekt, jaki przyniesie jego realizacja. Za zasadę planowania można również uznać stworzenie niezbędnych warunków do realizacji planu .

Rozważane zasady są uniwersalne, odpowiednie dla różnych poziomów zarządzania; jednak na każdym poziomie mogą obowiązywać określone zasady.

Na przykład podczas planowania w dziale zasada odgrywa ważną rolę wąskie gardło : ogólna wydajność zostanie określona przez pracownika o najniższej wydajności. Jednocześnie na poziomie organizacyjnym ta zasada zwykle nie jest stosowana, ale być może najważniejszą konkretną zasadą jest tutaj: naukowy planowanie.

Pomimo tego, że planowanie personalne ma wiele wspólnego z innymi obszarami planowania, w jego procesie może pojawić się szereg specyficznych problemów ze względu na:

- trudność procesu planowania personelu związana ze złożonością przewidywania zachowań pracowniczych, możliwością konfliktów itp. Możliwości wykorzystania personelu w przyszłości i ich przyszły stosunek do pracy są przewidywane z dużym stopniem niepewności. Ponadto członkowie organizacji sprzeciwiają się byciu „obiektami” planowania, mogą nie zgadzać się z wynikami planowania i odpowiadać na to konfliktem;

- dwoistość systemu celów ekonomicznych w polityce personalnej. Jeżeli przy planowaniu w obszarze marketingu, finansów, planowanie celów ma wpływ na aspekty ekonomiczne, to przy planowaniu personelu dodawane są komponenty efektywność społeczna. Jeżeli w innych obszarach można operować wartościami ilościowymi, to dane w planowaniu personelu mają w dużej mierze charakter jakościowy (umiejętności, ocena wykonanej pracy itp.).

Rothwell zwraca uwagę na następujące trudności, które powodują pewną lukę między postanowieniami teoretycznymi a ich praktyczną realizacją:

– wpływ zmiany i trudność przewidywania przyszłości;

- zmieniające się priorytety strategii w organizacji;

- brak wiary w teorię lub planowanie przez niektórych menedżerów, którzy częściej wolą praktyczne przystosowanie do modeli teoretycznych.

Taylor zauważa jednak: „Może się wydawać, że pracodawcy po prostu wolą poczekać, aż ich ocena środowiska będzie wystarczająco jasna, aby zobaczyć pełny obraz, zanim zmobilizują zasoby w ramach przygotowań na nadchodzącą przyszłość.

Z humorem o powadze

Planowanie i prawo Parkinsona

„Praca wypełnia wyznaczony na nią czas. Ponieważ praca jest tak rozciągnięta w czasie, jasne jest, że jej objętość nie ma nic (lub prawie nic) wspólnego z liczbą osób ją wykonujących. Sprawa jest tym ważniejsza i trudniejsza, im więcej czasu jest na to przeznaczone. Wszyscy o tym wiedzą, ale konsekwencje tej zasady, zwłaszcza w dziedzinie administracji, są mało zbadane. Politycy i podatnicy prawie nigdy nie wątpią, że zbiurokratyzowane państwa rozwijają się w ten sposób, bo przypadków jest więcej. Prawda jest taka, że ​​liczba pracowników i ilość pracy nie są ze sobą powiązane. Liczba pracowników wzrasta zgodnie z prawem Parkinsona.

Możemy zidentyfikować dwie główne siły napędowe. Na nasze bieżące potrzeby ubierzemy je w postaci dwóch niemal aksjomatycznych propozycji:

1) urzędnik mnoży podwładnych, ale nie rywali;

2) urzędnicy pracują dla siebie.

Aby opanować czynnik 1, wyobraź sobie, że pewien urzędnik A narzeka na przeciążenie. W tym przypadku nie ma znaczenia, czy mu się wydaje, czy tak jest; zauważamy jednak, że wrażenia A (prawdziwe lub urojone) mogą być również generowane przez załamanie, które jest nieuniknione w średnim wieku. Ma trzy wyjścia. Może odejść; może poprosić urzędnika B o pomoc; może poprosić o dwóch podwładnych, C i D. Z reguły A wybiera trzecią ścieżkę. Gdyby odszedł, straciłby prawo do emerytury. Dzieląc się pracą z równym B, ryzykuje, że nie dostanie się do W, kiedy w końcu stanie się dostępna. Więc lepiej zajmować się dwoma podwładnymi.

Dadzą mu wagę, a on podzieli pracę między siebie i tylko on zrozumie zarówno jedną, jak i drugą kategorię spraw. Zauważ, że C i D są praktycznie nierozłączne. Nie można podjąć się służby jednego S. Dlaczego? Ponieważ dzieliłby pracę z A i stałby się mu równy, jak odrzucony B, a co gorsza, dążyłby do miejsca A. A więc powinno być co najmniej dwóch podwładnych, aby każdy trzymał się drugiego, bojąc się, że on galopował. Gdy C skarży się na przeciążenie (i narzeka), A za jego zgodą doradzi władzom, aby zabrali mu dwóch asystentów. Aby uniknąć tarcia wewnętrznego, radzi wziąć dwa i dla D.

Teraz, kiedy E, F, G, H również służą pod nim, awans A jest praktycznie gwarantowany. Kiedy siedmiu pracowników robi to, co jeden, wchodzi w grę czynnik 2. Siedmiu pracuje dla siebie nawzajem tak dużo, że wszyscy są w pełni obciążeni, a A jest bardziej zajęty niż wcześniej. Każdy papier powinien pojawić się przed wszystkimi. E stwierdza, że ​​jest w rękach F, F szkicuje odpowiedź i przekazuje ją C, C śmiało ją poprawia i zwraca się do D, a D do G. Jednak G jedzie na wakacje i przekazuje plik H, który ponownie zapisuje wszystko w wersji roboczej i podpisuje D oraz wręcza kartkę C, który z kolei przegląda ją i kładzie na stole w nowej formie A. Co robi A? Mógł z lekkim sercem podpisywać bez czytania, bo ma o czym myśleć. Wie, że w przyszłym roku zajmie miejsce W i musi zdecydować, czy zastąpi go C czy D.

Zadecyduje, czy jechać na wakacje G – wydaje się być za wcześnie, i czy lepiej puścić H ze względów zdrowotnych – źle wygląda, i to nie tylko z powodu kłopotów rodzinnych. Dodatkowo trzeba zapłacić F za pracę na konferencji i wysłać wniosek E o emeryturę do ministerstwa. A usłyszał, że D był zakochany w zamężnej maszynistce, a G z jakiegoś nieznanego powodu pokłócił się z F. Jednym słowem, A mógł podpisać bez czytania.

Ale taki nie jest A. Bez względu na to, jak dręczą go problemy, jakie rodzi sama egzystencja jego kolegów, sumienie nie pozwoli mu zaniedbywać swoich obowiązków. Uważnie czyta dokument, skreśla niefortunne akapity wprowadzone przez C i D i przywraca go do postaci, którą wybrał początkowo rozsądny (choć kłótliwy) F. Poprawia też styl – żaden z tych młodzieńców tak naprawdę nie zna swojego języka - i w rezultacie widzimy opcję, którą stworzyłby A, gdyby C, D, E, F, G i H w ogóle się nie urodziły. Ale tę opcję stworzyło wiele osób i zajęło to dużo czasu.

Nikt nie stronił od pracy, wszyscy próbowali. Dopiero późnym wieczorem A opuszcza posterunek, by rozpocząć długą podróż do domu. Teraz we wszystkich oknach jego instytucji gaśnie światło, a ciemność gęstnieje, oznaczając koniec kolejnej trudnej dzień pracy. I zostawia jednego z ostatnich, pochylając się ciężko i myśli z krzywym uśmiechem, że późna godzina, podobnie jak siwe włosy, jest zapłatą za sukces.

(Zobacz: Parkinson S.N. Prawa Parkinsona: Per. z angielskiego. - M .: LLC „Wydawnictwo AST”, 2002.)

Wydaje im się, że im bardziej złożone i niestabilne otoczenie biznesowe, tym bardziej celowe jest przyjęcie postawy wyczekiwania i dopiero potem przejście do konkretnych działań”.

Powszechne błędy w planowaniu personelu to skupianie się na potrzebach krótkoterminowych, a nie koordynowanie z długoterminowymi planami organizacji, która skupia się tylko na problemach i kryzysach w krótkim okresie.

Można wyróżnić następujące tak zwane „pułapki” lub „przeszkody” udanego planowania:

„1) Planiści HR muszą pracować w środowisku charakteryzującym się niejasnymi instrukcjami, różnymi kierunkami polityki firmy, zróżnicowanymi stylami zarządzania;

2) planowanie personalne powinno być wspierane przez najwyższe kierownictwo;

3) wiele programów planowania siły roboczej kończy się niepowodzeniem z powodu nadmiernego początkowego „stresu”: udane programy „startują” powoli i rozwijają się stopniowo;

4) konieczna jest koordynacja zarządzania personelem i zarządzania jako całości. W przeciwnym razie planowanie personelu można przeprowadzić „w oderwaniu” od ogólnego zarządzania firmą;

5) planowanie personelu musi być koniecznie włączone do ogólnych planów organizacji. Jednocześnie ważna jest interakcja między działami planowania a służbą personalną;

6) opozycja podejść ilościowych i jakościowych może prowadzić do tego, że niektórzy uważają planowanie personalne za rodzaj numerycznej techniki organizowania przepływu osób w organizacji. Inne skupiają się wyłącznie na indywidualnym awansie i rozwoju kariery pracowników, czyli na podejściu jakościowym. Optymalny wynik daje synteza pierwszego i drugiego;

7) planowanie personalne nie jest wyłącznie funkcją działu planowania personalnego. Skuteczne planowanie personelu zależy od zaangażowania w ten proces innych menedżerów, którzy pracują bezpośrednio z ludźmi „w terenie”;

8) w miarę jak planowanie personalne staje się coraz bardziej popularne, w jego proces coraz częściej włączane są stale pojawiające się nowe technologie, techniki itp., bo „każdy z niego korzysta”.

4.3. Podstawowe elementy planowania personalnego

4.3.1. Analiza składu personelu

W pierwszej kolejności dokonuje się analizy faktycznej zgodności składu jakościowego i ilościowego personelu z zadaniami stojącymi przed organizacją oraz wymaganiami stawianymi wykonawcom. W tym przypadku ocena przybiera formę monitoringu ciągłego, a nie zdarzeń okresowych (tzn. odpowiedź na pytanie jest zawsze gotowa: „Co jest dostępne?”).

Głównym zadaniem analizy jakościowej jest określenie i ocena wiedzy i umiejętności pracowników przez dobrze określony czas planowania.

Zadaniem analizy ilościowej składu personelu jest określenie liczby pracowników dla każdej kategorii personelu (na przykład pracownik lub pracownik, personel przeszkolony lub niewykwalifikowany, mężczyźni i kobiety, młodzież itp.).

Ważne jest ustalenie charakteru rozbieżności między wymaganym a dostępnym personelem, ponieważ determinuje to zakres działań mających na celu wyeliminowanie takiej rozbieżności.

4.3.2. Planowanie personelu

Głównym celem jest określenie ilościowego i jakościowego zapotrzebowania na personel, aby zapewnić bieżącą i przyszłą wydajność przedsiębiorstwa.

Konkretną definicją zapotrzebowania na personel jest obliczenie wymaganej liczby pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami, czasem, zatrudnieniem i miejscem pracy zgodnie z obecnymi i przyszłymi zadaniami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Kalkulacja opiera się na porównaniu szacowanego zapotrzebowania na siłę roboczą z rzeczywistym stanem bezpieczeństwa w określonym terminie i jest podstawą informacyjną do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie rekrutacji, szkoleń i przekwalifikowań personelu.

Na zapotrzebowanie kadrowe wpływają czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w stosunku do organizacji (rys. 4.2).

Ryż. 4.2. Czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel

Jak zauważa R. Marr, określenie zapotrzebowania na personel może powodować tworzenie i wzmacnianie „potencjałów konfliktowych” w przypadkach, gdy:

- określenie zapotrzebowania na personel prowadzi do rezultatów naruszających interesy poszczególnych pracowników (np. zwolnienia);

- przy określaniu ilościowego zapotrzebowania na personel okazuje się, że jest albo za mało, albo za dużo pracowników. W pierwszym przypadku istnieje potrzeba pracy w godzinach nadliczbowych, co prowadzi do przeciążenia pracowników i powoduje poczucie niezadowolenia. W drugim przypadku istnieje ryzyko konfliktów z usługi finansowe w przypadku zidentyfikowania kosztów nieproduktywnych, spowodowanych nieprawidłowym określeniem zapotrzebowania na personel;

- wyniki określania zapotrzebowania na personel albo nie są zgłaszane pracownikom, albo nie budzą do nich zaufania, na przykład na podstawie negatywnych doświadczeń z przeszłości;

- Określenie zapotrzebowania na personel służy jako narzędzie do tworzenia lub budowania zdolności władzy w organizacji, w szczególności poprzez identyfikację wysokiego zapotrzebowania na personel, gdyż liczba pracowników jest uważana za wskaźnik znaczenia odpowiedniej jednostki w organizacji . Konflikty powstają w tym przypadku w oddziałach, w których uważa się, że ich zasoby osobiste są zbyt małe.

Jednocześnie jednoznaczne określenie zapotrzebowania na personel warunkuje to, że pracownicy będą do dyspozycji organizacji zgodnie z jej potrzebami ilościowymi, jakościowymi, czasowymi i terytorialnymi, a tym samym eliminują mogące się pojawić konflikty z powodu braku równowagi w powyższych obszarach.

4.3.3. Planowanie personelu

Pochodzi bezpośrednio z planowania potrzeb kadrowych, a także uwzględnia aspekty ilościowe i jakościowe. Jest podzielony na cztery elementy:

– planowanie rekrutacji. Związane z wyborem źródeł pozyskiwania kandydatów (zewnętrznych lub wewnętrznych), a także zapoznawaniem potencjalnych kandydatów z proponowanymi wakacjami za pomocą mediów (publikacje, internet itp.);

– planowanie wyboru. Wiąże się to z doborem narzędzi selekcyjnych, a także strukturalizacją poszczególnych etapów selekcji kandydatów do pracy wakaty;

– planowanie zatrudnienia. Uwzględniane są normy prawo pracy i ustawodawstwo, w tym przy zawieraniu umowy o pracę;

– planowanie adaptacji pracowników, czyli wydarzenia, które pomagają nowym pracownikom zapoznać się z organizacją, miejscem pracy i zespołem.

4.3.4. Planowanie personelu

Jego celem jest zapewnienie spójnego podziału pracowników na stanowiska pracy, którego podstawą jest zgodność kwalifikacji z wymaganiami stanowiska. Porównanie profilu kwalifikacji pracowników i tych wymagań umożliwia ocenę współczynnika przydatności zawodowej pracowników do miejsca pracy.

Ponadto, planując wykorzystanie personelu, należy dążyć do zapewnienia optymalnego stopnia zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, biorąc pod uwagę ich zdolności, umiejętności i motywację. Planowanie wykorzystania personelu jest wdrażane przy opracowywaniu planu obsadzania stałych stanowisk.

Kolejnym obszarem tego elementu planowania jest planowanie czasu pracy pracowników (opracowanie planów zmianowych, plany wykorzystania siły roboczej niestałej i częściowo zatrudnionej oraz pracowników pomocniczych, organizacja wykorzystania pracowników podczas niestabilnego cyklu pracy związanego m.in. przykład z sezonowymi zmianami w handlu). Konieczne jest również zwrócenie uwagi na planowanie wakacji, planowanie zapewnienia pracownikom udziału w różnych programach edukacyjnych.

4.3.5. Planowanie rozwoju personelu

Celem jest określenie przyszłych wymagań dotyczących miejsca pracy i zaplanowanie działań, które przyczyniają się do: rozwój zawodowy pracowników. Planowanie rozwoju personelu ma na celu wykorzystanie zasobów wewnętrznych, a nie poszukiwanie personelu na zewnętrznym rynku pracy. Można go podzielić na planowanie edukacji, rozwój pracowników i planowanie kariery.

Wszelkie działania związane z rozwojem kadr powinny mieć na celu niwelowanie deficytu wiedzy i umiejętności pracowników. Wiele dużych przedsiębiorstw tworzy własne ośrodki edukacyjne, aby szkolić swoich pracowników jak najbliżej specyfiki działalności firmy. Małe i średnie organizacje mogą korzystać z usług zewnętrznych ośrodków edukacyjnych.

4.3.6. Planowanie zwolnienia personelu

Celem jest ustalenie i terminowa lub przedterminowa redukcja nadwyżek personelu. Przyczyną zwolnienia może być zakończenie produkcji z powodu niecelowości dalszego istnienia przedsiębiorstwa; spadek produkcji; nowy rozwój techniczny; zmieniające się wymagania dotyczące pracy; zmiana struktury organizacyjnej itp.

Aby zapobiec rozpryskiwaniu się wykwalifikowanego personelu na zewnętrznym rynku pracy i łagodzić napięcia społeczne, organizacje mogą stosować zaawansowane uwalnianie personelu: opracowywanie prognoz uwalniania personelu i planowanie sposobów alternatywnego wykorzystania pracowników. Niestety, ten kierunek działania z zakresu zarządzania personelem nie zostały opracowane w organizacjach krajowych.

Planując zwolnienie personelu, należy przede wszystkim nakreślić czynności, które nie wymagają redukcji personelu:

1) rozwiązanie stosunku pracy. Środek ten umożliwia zatrudnienie zwalnianych pracowników kosztem własnej utraty pracowników;

2) przeniesienie nadwyżki siły roboczej do innych wolnych miejsc;

3) skrócenie czasu pracy. W takim przypadku nadwyżka zostanie wyeliminowana ze względu na to, że potrzebnych będzie więcej pracowników. Istnieje kilka opcji takiej redukcji: zniesienie nadgodzin, przeniesienie części pracowników do pracy w niepełnym wymiarze godzin itp.;

4) anulowanie przeniesienia zamówień do innych organizacji, jeżeli zamówienia te można zrealizować samodzielnie, bez utraty niezbędnych dla organizacji połączeń;

5) wprowadzenie skróconego tydzień pracy.

Następnie planowane są działania mające na celu redukcję pracowników. Preferowane są te zdarzenia, w których pracownicy dobrowolnie opuszczają przedsiębiorstwo. Może to spowodować płatność Rekompensata pieniężna po zwolnieniu (w zachodnich przedsiębiorstwach do 7-10 miesięcznych pensji, w zależności od stażu pracy i szeregu innych wskaźników); wczesna emerytura; pomoc pracownikowi w wyborze nowej pracy itp.

4.3.7. Planowanie kosztów osobowych

Celem jest ustalenie zmian w kosztach osobowych w określonym, zaplanowanym czasie. Jednocześnie dokonuje się porównania z oczekiwanym stopniem sukcesu przedsiębiorstwa, jego zdolnością do wytrzymania takiej zmiany kosztów. Ten element planowania kadr jest ściśle powiązany z planowaniem finansowym i analizą biznesową.

W krajach uprzemysłowionych znaczenie planowania kosztów wynika z tendencji do zwiększania wagi kosztów osobowych w kosztach przedsiębiorstwa, co można wyjaśnić następującymi czynnikami:

– nierównowaga produktywności pracowników i kosztów osobowych;

- wykorzystanie nowych technologii, które wymagają bardziej wykwalifikowanego i odpowiednio „drogiego” personelu;

– wpływ ustawodawstwa i porozumień taryfowych.

Planując koszty osobowe, należy mieć na uwadze przede wszystkim następujące pozycje kosztów: płace podstawowe i dodatkowe; składki na ubezpieczenie społeczne; koszty podróży i podróży służbowych; wydatki na szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu; koszty związane z dopłatami za żywnościowy, z usługami mieszkaniowymi i kulturalnymi, wychowaniem fizycznym, opieką zdrowotną i rekreacją, zapewnieniem placówek dla dzieci, zakupem odzieży roboczej. Konieczne jest również zaplanowanie wydatków na ochronę pracy i środowisko, tworzenie korzystniejszych warunków pracy (zgodność z wymogami psychofizjologii i ergonomii pracy, estetyki technicznej), zdrowy klimat psychologiczny w organizacji, tworzenie miejsc pracy .

Jeśli organizacja ma dużą rotację personelu, pojawiają się dodatkowe koszty związane ze znalezieniem nowej siły roboczej, jej instruktażem i opanowaniem pracy. Gdy rotacja pracowników jest duża, płace rosną Praca po godzinach, wzrasta poziom małżeństw i liczba przestojów, poziom zachorowalności, urazów zawodowych i wczesnej niepełnosprawności. Wszystko to prowadzi do wzrostu kosztów osobowych, wzrostu kosztów produkcji i spadku jej konkurencyjności.

W miarę rozwoju relacji rynkowych konieczne staje się uwzględnienie nowych rodzajów kosztów związanych z udziałem pracowników w zyskach i kapitale organizacji.

Doświadczenie

Planowanie znakiem kultury zarządzania

„Planowanie to jeden z przejawów wysokiej kultury zarządzania w firmie. Pracując w agencji rekrutacyjnej i omawiając zlecenia rekrutacyjne z firmami, zawsze pytam, kiedy wymagany pracownik powinien rozpocząć pracę. I często dostaję odpowiedź: „Wczoraj!” Co ciekawe, w Rosyjskie firmy jest to znacznie częstsze niż na Zachodzie. Obecność planu rekrutacyjnego jest warunkiem wstępnym budżetowania działań służby personalnej. Mój kolega powiedział kiedyś: „Gdybym mógł zadać menedżerowi HR tylko jedno pytanie w celu oceny menedżera HR, zapytałbym go o budżet dla jego działu HR”. Rzeczywiście, brak takiego budżetu lub przeciwnie, jego obecność, wielkość i struktura są ważnymi cechami organizacji pracy z personelem w firmie.

(Walerij Poliakow, Prezes Stowarzyszenia Kadr „Metropolia”)

4.4. Metody planowania personelu

W planowaniu potrzeb personalnych można zastosować różne metody.

metoda bilansowa opiera się na wzajemnym powiązaniu zasobów dostępnych organizacji i ich potrzeb w okresie planowania. Jeśli brakuje środków w stosunku do potrzeb, to poszukuje się ich dodatkowych źródeł na pokrycie deficytu. Niezbędne zasoby można pozyskać z wewnętrznego lub zewnętrznego rynku pracy. Algorytm obliczania rzeczywistego zapotrzebowania na personel przedstawia tabela. 4.1.

Normatywna metoda planowania polega na tym, że podstawą planowania celów na pewien okres są normy kosztowe różnych zasobów (w naszym przypadku pracy) na jednostkę produkcji (w tym przypadku czas pracy, zużycie środków). wynagrodzenie itp.).

Tabela 4.1 Kolejność obliczania zapotrzebowania na personel

DO normy pracy obejmują normy produkcji, czasu, usługi, ilości. Tworzone są dla pracowników zgodnie z osiągniętym poziomem rozwoju technologii, technologii, organizacji produkcji i pracy. W warunkach kolektywnych form organizacji i wynagradzania pracy można stosować rozszerzone normy złożone. Jako certyfikacja, racjonalizacja miejsc pracy, wprowadzanie nowego sprzętu, technologii, wdrażanie środków organizacyjnych i technicznych zapewniających wzrost wydajności pracy, normy podlegają obowiązkowej rewizji. Normatywna metoda planowania stosowana jest zarówno niezależnie, jak i jednocześnie z bilansem.

W przypadku stosowania metody standardowej danymi początkowymi do określenia wymaganej liczby pracowników są program produkcyjny na planowany okres; normy czasu, normy produkcji; złożoność programu produkcyjnego; środki organizacyjne i techniczne zmniejszające złożoność programu; raportowanie (obliczone) danych dotyczących współczynnika zgodności z normami; bilans czasu pracy jednego pracownika (tab. 4.2) itp. Bilans czasu pracy sporządzany jest dla każdego jednostka strukturalna osobno.

Tabela 4.2 Bilans czasu pracy jednego przeciętnego pracownika rocznie

Przy uproszczonych obliczeniach całkowite zapotrzebowanie na personel jest określane przez standardy produkcyjne:

H pl \u003d Q pl / V pl, (4.1)

gdzie Ch pl - średnia planowana liczba pracowników; Q pl - planowana wielkość produkcji; W pl - planowany wskaźnik produkcji na pracownika.

Planowaną liczbę (N pl) akordowych i czasowych zatrudnionych przy pracy standaryzowanej określa się na podstawie danych o pracowitość program produkcji wg wzoru:

H pl \u003d [T pr / F pl]? Kcn, (4.2)

gdzie T pr jest pracochłonnością programu produkcyjnego; Ф pl - fundusz czasu użytecznego jednego pracownika (ustalany z bilansu czasu pracy); K cn jest współczynnikiem przeliczania frekwencji na listę płac (w produkcjach nieciągłych jest określany stosunkiem czasu nominalnego do frekwencji, w produkcjach ciągłych - stosunkiem kalendarza do frekwencji).

Oblicza się liczbę pracowników zaangażowanych w konserwację sprzętu, jego regulację, naprawę i inne prace pomocnicze zgodnie ze standardami obsługi według wzoru:

H pl \u003d [(O? C) / H o]? Kcn, (4.3)

gdzie O to liczba elementów wyposażenia; C to liczba zmian; H o - stawka serwisowa (ile urządzeń może obsłużyć jeden pracownik).

Przykład . Firma posiada 1000 jednostek. sprzęt. Stawka serwisowa jednego mechanika wynosi 100 sztuk. na zmianę. Firma działa na dwie zmiany. Nominalny fundusz czasu pracy - 265 dni, rzeczywisty - 230 dni. Liczbę mechaników oblicza się w następujący sposób:

H pl \u003d [(1000? 2) / 100]? (265 / 230) = 23 osoby

W odniesieniu do prac, dla których nie ustalono ich wielkości i tempa produkcji, liczbę pracowników można określić bezpośrednio według miejsca pracy:

H pl \u003d n? OD? Kcn, ((4.4)

gdzie n to liczba miejsc pracy.

Przykład. Warsztat posiada cztery dźwigi. Każdy z nich jest obsługiwany przez operatora dźwigu i dwóch procarzy. Sklep pracuje na dwie zmiany. Dane dotyczące funduszu czasu pracy - podobnie jak w poprzednim zadaniu. W związku z tym wymagana liczba operatorów dźwigów będzie wynosić:

H pl \u003d 4? 2? (265 / 230) = 9 osób;

procarze:

H pl \u003d 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 osób

Zapłata zgodnie ze standardami populacyjnymi ma miejsce, gdy zakład produkcyjny lub sprzęt jest obsługiwany przez grupę pracowników, a ich rozmieszczenie w zakładzie nie jest z góry określone. Standard liczbowy ustalany jest na podstawie stawki za usługę lub stawki za czas usługi według wzoru:

H h \u003d (P / H o)? Kcn, (4.5)

gdzie P to ilość pracy; H o - stawka za usługę (w tych samych jednostkach, co ilość pracy).

Przy określaniu liczby personelu administracyjnego i kierowniczego możesz skorzystać Formuła Rosencrantza. Służy do sprawdzenia, czy rzeczywista liczba potrzebnych, którą wyznacza obciążenie danej jednostki lub przedsiębiorstwa jako całości:

gdzie N to liczba pracowników administracyjnych i kierowniczych w określonym zawodzie, specjalności, dziale itp.; n - liczba rodzajów pracy organizacyjnej i kierowniczej, która determinuje obciążenie tej kategorii specjalistów; m i - średnia liczba określonych czynności (obliczenia, realizacja zamówień, negocjacje itp.) w ramach i-tego rodzaju pracy organizacyjnej i kierowniczej przez określony czas (na przykład na rok); t i - czas potrzebny do zaliczenia jednostki m w ramach i-tego organizacyjno-kierowniczego rodzaju pracy; T to czas pracy specjalisty zgodnie z umową o pracę (umową) za odpowiedni okres czasu kalendarzowego przyjęty w obliczeniach; K nv - współczynnik niezbędnego rozkładu czasu; K fr - współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu; t p - czas na różne prace, których nie można uwzględnić we wstępnych (planowanych) obliczeniach.

Wymagany współczynnik rozkładu czasu (Knrv) oblicza się w następujący sposób:

K nv \u003d K dr? Do około? Kn, (4.7)

gdzie K dr jest współczynnikiem uwzględniającym koszty dodatkowa praca, nieuwzględnione z góry w czasie wymaganym dla danego procesu

zwykle w ciągu 1.2? Do innych? 1.4; K o - współczynnik uwzględniający czas spędzony na odpoczynku pracowników w ciągu dnia roboczego, co do zasady ustala się na poziomie 1,12; K p to współczynnik konwersji liczby obecności na listę płac.

Współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu (K fr) określa stosunek łącznego funduszu czasu pracy dowolnej jednostki do czasu obliczonego jako

Doświadczenie

Przykład planowania

Aby określić liczbę personelu, kierownictwo holdingu samochodowego Major stosuje kilka metod. Kiedy otwiera się nowy salon, jego personel jest tworzony w oparciu o doświadczenia zagranicznych firm samochodowych. Ilość obowiązkowej pracy na centrum w pierwszych miesiącach jego rozwoju jest w przybliżeniu taka sama, więc dla każdego z nich jest około 40 standardowych stanowisk pracy. Dzielą się one na typowe piony: dyrekcję (dyrektor centrum i 2 sekretarki), salon sprzedaży samochodów (kierownik, administrator i 4 sprzedawców), dział sprzedaży części zamiennych (kierownik i trzech sprzedawców), dział serwisu (5 dyrektorów generalnych i 12 mechaników), magazyn (kierownik i 2 pracowników) itp.

Z biegiem czasu rośnie liczba klientów dealera (kiedy iw jaki sposób firma wie w przybliżeniu na podstawie własnych badań rynku), więc typowy personel wymaga uzupełnienia. Na przykład, aby określić, ilu dodatkowych techników należy zatrudnić, Major używa metryki szybkości pracy, która wskazuje, ile czasu jeden pracownik potrzebuje na wykonanie określonej pracy. Bazę tempa produkcji opracowują działy badawcze dostawców - firm motoryzacyjnych. Np. zgodnie z tymi przepisami mechanik w salonie Nissana powinien być w stanie wymienić filtr powietrza w 0,2 h, olej silnikowy w 0,4 h, a przednie klocki w 0,6 h. Wniosek jest taki, czy obsługa serwisowa sobie poradzi z nim lub potrzebna jest dodatkowa mechanika.

W firmie Major przeprowadzana jest również analiza funkcjonalna, aby dowiedzieć się, czy pracownicy mają z czasem nowe zadania, które odciągają ich od głównych zadań. Na przykład gwałtownie wzrosła sprzedaż samochodów na kredyt. Wszelkie kwestie związane z realizacją dokumentów do takich zakupów rozwiązywali konsultanci sprzedaży. Szybko okazało się, że z powodu formalności mieli mniej czasu na wykonywanie swojej głównej funkcji – komunikowanie się z klientami i sprzedawanie samochodów. Aby odciążyć sprzedających, we wszystkich salonach wprowadzono nowe stanowisko - menedżera kredytowego.

((wg materiałów magazynu „Tajemnica firmy”))

DO matematyczne i statystyczne można przypisać następującym metodom planowania zapotrzebowania na personel.

metoda ekstrapolacji - przeniesienie obecnej sytuacji (proporcji) w przyszłość. Atrakcyjność tej metody polega na jej ogólnej dostępności; ograniczenie – niemożność uwzględnienia zmian w rozwoju organizacji oraz otoczenie zewnętrzne. Dlatego metoda jest odpowiednia do planowania krótkoterminowego oraz dla organizacji o stabilnej strukturze, działających w stabilnym środowisku. Wiele organizacji stosuje skorygowaną metodę ekstrapolacji, która uwzględnia zmiany w stosunku czynników determinujących liczbę pracowników - wzrost wydajności, wzrost cen itp.

Metoda analizy regresji - ustalenie relacji między liczbą personelu a czynnikami na nią wpływającymi. W przypadku regresji liniowej (tj. Y = a + bX) prognozy opierają się na korelacji między zatrudnieniem a miarą biznesową, taką jak sprzedaż. Ponieważ żaden pojedynczy czynnik nie może w pełni odzwierciedlić zapotrzebowania na personel, takie prognozy mają niewielkie szanse na trafność, z wyjątkiem być może małych firm w bardzo stabilnych środowiskach. W związku z tym, aby obliczyć stan popytu w przyszłości, może być konieczne wprowadzenie rozszerzonego zestawu czynników, co doprowadzi do analizy regresji wielokrotnej (tj. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). Współczynniki b są obliczane w celu oddzielenia kierunku i wielkości wpływu, jaki każda zmienna ma na zapotrzebowanie na zasoby ludzkie. Następnie otrzymane oszacowania zmiennych niezależnych są wprowadzane do równania w celu obliczenia zapotrzebowania na personel.

Metody programowania liniowego pozwalają, rozwiązując układ równań i nierówności łączących szereg wskaźników zmiennych, wyznaczyć ich optymalne wartości we wzajemnej kombinacji. Pozwala to, w zależności od danego kryterium, wybrać najbardziej odpowiednią opcję dla funkcjonowania lub rozwoju obiektu kontrolnego, np. rozmieszczenia pracowników, co pozwala z jednej strony jak najpełniej obsłużyć wszystkich klientów, a z drugiej z drugiej strony, aby to zrobić z minimalny koszt itp. Możliwości zastosowania tej metody w zakresie planowania kadr są jednak ograniczone.

Metoda ocen eksperckich opiera się na wykorzystaniu opinii specjalistów do określenia potrzeb kadrowych. Tacy specjaliści w organizacji to przede wszystkim kierownicy działów. Służba zarządzania personelem zajmuje się gromadzeniem i przetwarzaniem ocen. W zależności od wielkości organizacji i liczby kierowników liniowych można do tego wykorzystać różne metody – dyskusja grupowa, pisemny przegląd (gdy każdy kierownik jest proszony o wypełnienie ankiety przygotowanej przez służbę zarządzania personelem), metoda Delphi – pisemny dialog między służbą personalną a grupą ekspertów. Dział Zasobów Ludzkich opracowuje ankietę dotyczącą potrzeb kadrowych i przesyła ją do ekspertów, następnie przetwarza ich odpowiedzi i zwraca ekspertom podsumowane wyniki wraz z pytaniami. Ta procedura jest powtarzana, dopóki eksperci nie osiągną porozumienia w sprawie wymagań dotyczących siły roboczej.

Zaletą metody peer review jest udział menedżerów liniowych, których wiedza i doświadczenie nadają planowi dodatkową wagę w oczach wyższej kadry zarządzającej. Wadami metody są pracochłonność procesu zbierania i przetwarzania ekspertyz, a także subiektywność ich osądów.

W celu optymalizacji liczebności personelu można go również wykorzystać metoda porównawcza . W tym celu firmy korzystają z otwartych lub komercyjnych źródeł informacji. Jednocześnie jako „wzór do naśladowania” można wykorzystać bezpośrednich konkurentów lub poszczególne działy dobrze działających firm. Jednak ta metoda dostarcza jedynie przybliżonych wskazówek. Ponadto w większości przypadków bezpośrednie kopiowanie nie jest prawidłowe i trzeba użyć serii dodatkowe wskaźniki(koszty na pracownika; stosunek liczby personelu do wielkości wykonanej pracy; udział w obrocie lub zysku firmy przypadający na jednego pracownika).

Zadania planowania personelu

Zadanie 1 . Oblicz liczbę na podstawie danych początkowych niezbędny personel zgodnie ze standardami obsługi.

Liczba jednostek to 8.

Tryb pracy jednostek to 2 zmiany.

Liczba jednostek pracujących na pierwszej zmianie wynosi 8.

Liczba jednostek pracujących na drugiej zmianie wynosi 4.

Fundusz czasu użytecznego 1 pracownika na zmianę - 7 godzin.

Czas na usługi dodatkowe jednostka na zmianę - 1,4 godziny.

Współczynnik przeliczania obecności na listę płac wynosi 1,15.

Zadanie 2 . Na podstawie dostępnych danych oblicz liczbę personelu produkcyjnego dla każdego rodzaju pracy pod względem pracochłonności.

Zadanie 3 . Plan rozwoju firmy w okresie prognozy ( Następny rok) wzrost wielkości produkcji przewidywany jest tylko poprzez wzrost wydajności pracy, bez wzrostu liczby.

Na podstawie analizy wskaźników stwierdzono, że 40% pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny, nadal pracuje w firmie.

Odsetek pracowników, dla których w planowanym okresie przypadnie wiek emerytalny, wynosi 6% ogólnej liczby zatrudnionych.

Udział odejścia pracowników z powodu niepełnosprawności i śmiertelności wynosi 3% ogólnej liczby zatrudnionych.

Liczba osób zwolnionych w szeregach sił zbrojnych ma wynieść około 60 osób, w związku z kierunkiem studiów - 40 osób.

Udział zwolnień z powodu naturalnego wyniszczenia, pójścia na studia, poboru do wojska wynosi około 60% planowanych strat.

Przewiduje się, że w planowanym okresie rotacja personelu zostanie zmniejszona z 14 do 10%.

Nowo zwerbowany personel po odbyciu służby w wojsku stanowi 10% liczby pracowników oddelegowanych do sił zbrojnych.

Zadanie : określ całkowitą liczbę pracowników firmy i liczbę pracowników, których należy pozyskać ze źródeł zewnętrznych.

Pytania i zadania do samodzielnego zbadania

1. Jakie są główne zadania i zasady planowania personelu.

2. Jak rozkłada się odpowiedzialność za planowanie personelu między dział personalny a kierowników liniowych?

3. Opisać główne elementy planowania personalnego.

4. Jakie czynniki wpływają na zapotrzebowanie organizacji na personel?

5. Scharakteryzuj podstawowe metody planowania zapotrzebowania na personel.

6. Rozwiąż zadania planowania zapotrzebowania na personel.

to proces, w którym najwyższe kierownictwo określa intencje i cele organizacji oraz środki, za pomocą których mają one zostać osiągnięte.

Planowanie personelu - proces systematycznej analizy potrzeb kadrowych, aby zapewnić dostępność odpowiedniej liczby osób o odpowiednich umiejętnościach tam, gdzie są potrzebni, kiedy są potrzebne.

Planowanie zasobów ludzkich polega na doborze siły roboczej dostępnej wewnątrz organizacji i poza nią, na podstawie wakatów, których oczekuje się w organizacji po określonym czasie. Oczywiście planowanie strategiczne poprzedza planowanie personalne.

Konkretne plany ilościowe i jakościowe w zakresie zasobów ludzkich określają plany organizacji. Zwróć uwagę, że na planowanie personelu mają wpływ dwa czynniki − potrzeba i dostępność. Prognozowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie obejmuje określenie liczby i rodzaju pracowników potrzebnych na podstawie ich umiejętności i lokalizacji. Ten projekt odzwierciedla różne czynniki, takie jak plany produkcyjne i zmiany wydajności. Aby przewidzieć dostępność zasobów, kierownik HR przyjrzy się źródłom wewnętrznym (już zatrudnieni pracownicy) i zewnętrznym (rynek pracy). Po przeanalizowaniu zapotrzebowania na pracowników i ich dostępności firma może określić, czy ma nadwyżkę, czy niedobór pracowników. Jeśli przewiduje się nadwyżkę pracowników, należy znaleźć sposoby na zmniejszenie ich liczby. Niektóre z tych praktyk obejmują ograniczone zatrudnienie, skrócone godziny pracy, wcześniejszą emeryturę i zwolnienia. Jeśli przewiduje się niedobór pracowników, firma musi pozyskać z rynku pracy odpowiednią ilość pracowników odpowiedniej jakości.

Ponieważ warunki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego mogą się szybko zmieniać, proces planowania zasobów ludzkich musi być ciągły. Zmieniające się warunki mogą mieć wpływ na organizację jako całość, wymagając tym samym rozległych zmian w prognozach. Planowanie generalnie daje menedżerom możliwość przewidywania i przygotowania na zmieniające się warunki, a planowanie personalne w szczególności pozwala na elastyczność w obszarze zarządzania ludźmi.

5.1.1. Prognozowanie od zera

Technika prognozowania na poziomie zerowym wykorzystuje aktualny poziom zatrudnienia w organizacji jako punkt wyjścia do określenia przyszłych potrzeb kadrowych. Zasadniczo planowanie zasobów ludzkich wykorzystuje tę samą procedurę, co budżetowanie na poziomie zerowym, gdzie każdy budżet musi być corocznie uzasadniony. Jeżeli pracownik przechodzi na emeryturę, rezygnuje lub odchodzi z firmy z jakiegokolwiek innego powodu, jego stanowisko nie jest automatycznie obsadzane. Zamiast tego przeprowadzana jest analiza w celu ustalenia, czy firma może uzasadnić utrzymanie pozycji. Podobną uwagę poświęca się tworzeniu nowych postów, gdy wydaje się, że istnieje taka potrzeba. Kluczem do przewidywania od podstaw jest dokładna analiza potrzeb kadrowych. W dzisiejszym globalnie konkurencyjnym środowisku wolne stanowisko jest dokładnie sprawdzane przed autoryzacją zastępstwa. Bardzo często stanowisko nie jest obsadzone, a praca jest rozdzielana pomiędzy pozostałych pracowników.

5.1.2. Podejście do góry nogami (z dołu do góry)

Metoda prognozowania stosowana w całej organizacji od dołu organizacji do wyższych poziomów jest ostatecznie skumulowaną prognozą potrzeb w zakresie zatrudnienia.

Niektóre firmy stosują technikę „oddolną” (bottom-up) do prognozowania zatrudnienia. Na jej korzyść przemawia argument, że menedżer w każdym dziale jest najlepiej poinformowany o potrzebach miejsca pracy. Za pomocą techniki do góry nogami (od dołu do góry) każdy kolejny poziom organizacji, zaczynając od najniższego, przewiduje swoje potrzeby, ostatecznie będzie to skumulowana prognoza potrzebnych pracowników. Prognozowanie zapotrzebowania na personel jest skuteczniejsze, gdy menedżerowie realizują je systematycznie, zgodnie z bieżącymi i prognozowanymi potrzebami, mając świadomość, że dział HR potrzebuje odpowiedniego czasu na przygotowanie się do korzystania ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych.

5.1.3. Korzystanie z modeli matematycznych

Innym podejściem do przewidywania zapotrzebowania na zasoby ludzkie jest: wykorzystanie modeli matematycznych przewidywać przyszłe potrzeby. Jednym z najczęściej używanych wskaźników do prognozowania poziomu zatrudnienia jest wielkość sprzedaży. Istnieje pozytywna zależność między popytem a potrzebną liczbą pracowników. Korzystając z tej metody, menedżerowie mogą z grubsza oszacować liczbę pracowników wymaganych dla różnych poziomów popytu.

5.1.4. Modelowanie

Modelowanie to technika przeprowadzania eksperymentu z rzeczywistą sytuacją przy użyciu modelu matematycznego, który reprezentuje tę sytuację. Model jest uogólnieniem świata rzeczywistego. Modelowanie jest zatem próbą przedstawienia rzeczywistej sytuacji za pomocą logiki matematycznej w celu przewidzenia, co się stanie. Symulacja pomaga menedżerom HR, pozwalając im zadawać wiele pytań, takich jak "co jeśli" bez wymuszania decyzji, która prowadzi do rzeczywistych rezultatów.

W zarządzaniu personelem można wykonać modelowanie, aby przedstawić relacje między poziomami zatrudnienia i wieloma innymi zmiennymi. Menedżer może wtedy zadawać pytania co jeśli jak poniżej:

Co się stanie, jeśli odłożymy 10 procent obecnej siły roboczej na nadgodziny?

Co się stanie, jeśli zakład zacznie pracować na dwie zmiany? Trzy zmiany?

Celem modelu jest umożliwienie menedżerom osiągnięcia znaczącego zrozumienia konkretnego problemu przed podjęciem decyzji w rzeczywistości.

5.2. Prognozowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie

Prognoza popytu reprezentuje ocenę liczby i cech pracowników, których organizacja będzie potrzebować w przyszłości, aby osiągnąć swoje cele. Przed dokonaniem oceny zapotrzebowania na zasoby ludzkie należy najpierw dokonać prognozy popytu na towary lub usługi firmy. Ta prognoza jest następnie przekładana na dane o potrzebach ludzi, aby zapewnić metryki potrzebne do zaspokojenia popytu. W przypadku firmy zajmującej się komputerami osobistymi metryki mogą być wyrażone jako liczba planowanych do wyprodukowania jednostek, liczba zapotrzebowań na zakup, liczba gwarancji do przetworzenia itd. Na przykład tygodniowa produkcja 1000 komputery osobiste może wymagać 10 000 godzin montażu w 40-godzinnym tygodniu pracy. Podzielenie 10 000 godzin przez 40 godzin pracy w tygodniu daje odpowiedź, że potrzeba 250 monterów. Podobne obliczenia wykonuje się dla innych rodzajów prac wymaganych przy produkcji i sprzedaży komputerów osobistych.

Prognozowanie popytu daje menedżerom możliwość oszacowania, ilu i jakiego rodzaju pracowników jest potrzebnych. Ale jest też druga strona medalu, jak widać na poniższym przykładzie.

Duża firma produkcyjna na zachodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych przygotowywała się do rozpoczęcia pracy w nowym zakładzie. Analitycy ustalili już, że nowy produkt popyt będzie istniał przez długi czas. Nie było problemów z finansowaniem, sprzęt został umieszczony. Ale przez dwa lata produkcja nie mogła się rozpocząć! Administracja popełniła fundamentalny błąd: zbadała stronę popytową zasobów ludzkich, ale nie zbadała podaży. Na lokalnym rynku pracy brakowało wystarczającej liczby wykwalifikowanych pracowników do pracy na nowym rynku. Nowi pracownicy musieli uzyskać wszechstronne wykształcenie, zanim mogli obsadzić nowo utworzone miejsca pracy.

Ustalenie, czy firma jest w stanie zapewnić sobie pracowników o niezbędnych umiejętnościach i z jakich źródeł się to nazywa prognoza. Pomaga pokazać, czy wymaganą liczbę pracowników można pozyskać w samej firmie, czy poza organizacją, czy też z tych dwóch źródeł.

Wielu pracowników, którzy będą musieli objąć przyszłe stanowiska, może już być zatrudnionych przez firmę. Jeśli firma jest mała, kierownictwo prawdopodobnie zna swoich pracowników na tyle dobrze, aby dopasować ich umiejętności i pragnienia do potrzeb firmy. Jednak wraz z rozwojem organizacji proces rekrutacji staje się bardziej złożony. Organizacje, które poważnie traktują ludzi, korzystają z baz danych. Planowanie sukcesji pomaga również w zapewnieniu wewnętrznego zaopatrzenia w wysoko wykwalifikowaną kadrę kierowniczą.

Bazy danych zawierają informacje o wszystkich pracownikach - zarówno menedżerskich, jak i niemenedżerskich. Informacje powszechnie zgłaszane na temat pracowników liniowych obejmują:

Wykształcenie podstawowe i życiorys;

Doświadczenie zawodowe;

Indywidualne umiejętności i wiedza;

Dostępne licencje i certyfikaty;

Programy szkoleniowe zrealizowane w okresie pracy w organizacji;

Wcześniejsze oceny wyników;

profesjonalne cele.

Firmy mogą prowadzić dodatkowe bazy danych dla swoich menedżerów. W związku z tym ten rodzaj listy zawiera informacje dotyczące decyzji o zastąpieniu lub awansie. Będzie, o ile można się spodziewać, zawierać tego rodzaju dane:

Przebieg pracy i doświadczenie zawodowe

Podstawowa edukacja

Ocena mocnych i słabych stron

Potrzeby wzrostu

Potencjał do awansu teraz, perspektywy dalszego rozwoju

Wyniki bieżącej pracy

Obszar specjalizacji

Preferowana praca

Preferencje geograficzne

Cele i pragnienia zawodowe

Przewidywana data przejścia na emeryturę

Osobista (prywatna) historia, w tym psychologiczna ocena osobowości

5.3. Ustalenie zapotrzebowania na personel

Zapotrzebowanie na personel, podobnie jak w przypadku innych rodzajów zasobów, zależy od wielu czynników. Ponieważ personel jest szczególnym i najważniejszym rodzajem zasobu, a cech pracowników nie da się dokładnie zmierzyć, znacznie trudniej jest zaplanować zapotrzebowanie na personel, a zwłaszcza tę potrzebę zaspokoić, niż zapotrzebowanie na zasoby materialne i finansowe, i tutaj, nawet po obsadzeniu personelem istnieje duże prawdopodobieństwo wykrycia błędu dozwolonego na etapie planowania i selekcji.

Na zapotrzebowanie kadrowe wpływają okoliczności związane z charakterystyką osiągniętego poziomu rozwoju firmy oraz przewidywanym stanem po zakończeniu kolejnego etapu rozwoju. Okolicznościami tymi mogą być: dynamika i prognoza stanu rynku, na którym działa organizacja (perspektywy aktywność biznesowa oraz ekspansja lub kurczenie się rynku towarów, usług firmy); zasoby wewnętrzne firmy, w tym kadry, oraz ich rozwój (dostępność rezerw i ich wielkość); polityka w zakresie produkcji, personelu i gospodarki (co firma zazwyczaj podejmuje, jakie sposoby i metody stosuje w tych obszarach); stan rynku pracy dla wymaganych zawodów (stosunek podaży do popytu, cena pracowników) itp.

Zazwyczaj zapotrzebowanie na personel określane jest na etapie opracowywania programów realizacji strategii rozwoju, przygotowania i opracowania biznesplanu.

Na etapie przygotowawczym koordynowane są perspektywy rozwoju organizacyjnego, ekonomicznego i produkcyjnego firmy, zbierane są wnioski od menedżerów o przejęcie ich oddziałów.

Na etapie opracowywania biznesplanu jego sekcje są ze sobą powiązane i równoważone pod względem terminów, wykonawców, zasobów i źródeł ich otrzymania.

Między innymi w ramach biznesplanów rozwijane są sekcje bezpośrednio związane z personelem – są to sekcje „Personel” i „Zarządzanie”.

W oparciu o ocenę stanu czynników wpływających na zapotrzebowanie firmy na personel, misje i polityki kadrowe, opracowywane są działania na planowany okres: nadchodzące redukcje, rekrutacja, w tym kluczowych specjalistów, relokacje, zaawansowane szkolenia, zmiany w systemie motywowania i oceny wyników, podnoszenia poziomu życia zawodowego i bezpieczeństwa pracy itp.

Liczba pracowników jest zwykle określana metoda normatywna. Na podstawie norm czasu, produkcji, utrzymania lub pracochłonności planowanej wielkości produkcji określa się zapotrzebowanie na pracowników w niezbędnych specjalnościach, przy jednoczesnym łączeniu średnia ranga prac planowanych do wykonania i pracowników. Normy czasu są pobierane z branżowych lub republikańskich podręczników norm lub opracowywane w samej organizacji na podstawie doświadczenia, przykładów lub obliczeń. W uproszczeniu liczbę akordów określa wzór:

gdzie T- całkowita złożoność pewnego rodzaju pracy;

F p - pełny fundusz użyteczny czasu pracy jednego pracownika rocznie; średnio Ф n = 1910 godzin;

Q n jest współczynnikiem wykonania przez pracowników norm produkcyjnych.

gdzie B jest planowaną wielkością produkcji w danym okresie w odpowiednich jednostkach miary;

In n - wskaźnik produkcji na pracownika w okresie planowania w tych samych jednostkach miary.

Liczbę pracowników w ogólnym przypadku określa wzór:

gdzie T n - roczna intensywność pracy pracę ustandaryzowaną, określoną zgodnie z normami czasu pracy i planowanym zakresem prac lub za pomocą środków eksperckich;

T nn - roczna pracochłonność pracy niestandardowej, określana głównie środkami eksperckimi.

Bardziej szczegółowo, problemy z określeniem zapotrzebowania na personel i metod obliczania liczby pracowników różnych kategorii są rozważane w wielu pracach poświęconych regulacji i organizacji pracy, zarządzaniu personelem.

Ponieważ w treści pracy pracowników, a zwłaszcza specjalistów i menedżerów, występuje duży odsetek pracy niestandardowej, kreatywnej, trudno jest określić zapotrzebowanie na specjalistów i menedżerów. Dla menedżerów istnieją średnie standardy zarządzania (tabela 5.1).

Tabela 5.1

Normy zarządzania

Przy określaniu liczby podwładnych stosuje się następujące czynniki:

Poziom kompetencji kierownika i podwładnych;

Intensywność interakcji między grupami lub poszczególnymi podwładnymi;

Wielkość pozamenedżerskiej pracy kierownika i potrzeba kontaktów poza jednostką;

Podobieństwo lub różnice w treści pracy podwładnych (przy tej samej pracy dopuszczalna liczba podwładnych jest większa);

Zakres nowych zagadnień w jednostce (udział innowacji);

Poziom standaryzacji i ujednolicenia procedur zarządzania i produkcji w organizacji;

Stopień fizycznych różnic w aktywności.

W międzysektorowych materiałach metodologicznych dotyczących doskonalenia struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwami i stowarzyszeniami produkcyjnymi podano normy zarządzania:

Dla szefów organizacji i ich pierwszych zastępców - nie więcej niż 10-12 osób. (działy);

Dla działów funkcjonalnych - co najmniej 7-10 osób;

Dla biur funkcyjnych - minimum 4-6 osób;

Dla działów projektowych i technologicznych - 15-20 osób;

Dla biur projektowych i technologicznych - 7-10 osób.

Stanowisko zastępcy kierownika pododdziału wprowadza się z reguły, gdy norma sterowalności zostaje przekroczona 1,5 raza.

Na zapotrzebowanie na personel wpływa struktura organizacyjna firmy: liniowa, liniowa-centrala, funkcjonalna, programowa, macierzowa, pionowa, która z kolei zależy od fundamentalnego podejścia do podziału i organizacji pracy. Czynniki determinujące strukturę organizacji mogą być obiektywne, odzwierciedlające specyfikę produkcji oraz zastosowanego sprzętu i technologii, lub subiektywne, odzwierciedlające osobisty potencjał lidera i jego zespołu.

Rozważ kilka przykładów obliczania liczby personelu.

Przykład 1 Planowanie liczebności personelu organizacji na podstawie prognozy zmian pracochłonności.

Dane wyjściowe (wyniki z bieżącego roku, określające liczebność personelu):

Liczba wind w eksploatacji - 10 252;

Całkowita liczba godzin produktywnych przepracowanych przy konserwacji wind wynosi 218 000 (fundusz czasu użytkowego);

Liczba pracowników: produkcja (mechanika) - 145, nieprodukcyjna - 16.

Prognoza na przyszły rok:

Zwiększa się termin obsługi jednej windy o 15%;

Efektywność wykorzystania czasu pracy (fundusz czasu użytecznego każdego mechanika) wzrośnie o 10%;

Portfel zleceń pozostanie bez zmian;

Stosunek między pracownikami produkcyjnymi i nieprodukcyjnymi nie ulegnie zmianie.

Obliczanie standardów na bieżący rok:

Czas poświęcony na obsługę jednej windy \u003d 218 000/10 252 \u003d 21,3 godziny;

Produktywny fundusz czasu jednego mechanika = 218 000 / 145 = 1503 godzin;

Stosunek liczby pracowników produktywnych i nieproduktywnych = 145 / 16 = 9,1.

Biorąc pod uwagę prognozę, oblicza się zapotrzebowanie na personel na następny rok:

Czas poświęcony na obsługę jednej windy wyniesie 21,3 / 1,15 = 18,5 godziny;

Wymagana liczba godzin produktywnych wyniesie 18,5 x 10 252 = 189 662 godzin;

Produktywny fundusz czasu jednego mechanika wyniesie 1503 x 1,1 = 1653 godzin;

Wymagana liczba mechaników wyniesie 189 662 / 1653 = = 115 osób;

Liczba personelu nieprodukcyjnego wyniesie 115 / 9,1 = 13 osób.

Przykład 2. Racjonowanie pracy i obliczanie liczby pracowników.

W odniesieniu do pracowników reglamentacja polega na ustaleniu miary kosztów pracy przy wykonywaniu określonej ilości pracy przez określony czas. Jednocześnie miara kosztów pracy może być wyrażona bądź bezpośrednio w postaci czasu spędzonego przez pracownika o wymaganych kwalifikacjach na wykonywanie jednostki określonej przydzielonej mu pracy, bądź pośrednio – poprzez liczbę pracowników niezbędną do pełnić określoną funkcję.

Praca menedżerska jako rodzaj aktywności umysłowej dopuszcza możliwość jej ilościowej i jakościowej oceny w oparciu o stworzenie i zastosowanie systemu podstawowych standardów, które odzwierciedlają miarę kosztów i rezultatów tej pracy na poziomie elementów pierwotnych.

Standardy podstawowe to wyliczone wartości, na podstawie których opracowywane są standardy skonsolidowane, ponieważ stosowanie standardów podstawowych bezpośrednio do standaryzacji określonej pracy jest często niepotrzebnie pracochłonne.

Tworzone są podstawowe standardy dla typowych elementarnych działań w trzech obszarach - percepcja informacji (słuchanie, czytanie, obserwacja), jej przetwarzanie (rzeczywista praca umysłowa w celu znalezienia rozwiązań) i wykorzystanie (mówienie, pisanie, bezpośrednie oddziaływanie na przedmiot materialny); na typowe kompleksy elementarne, z których każdy jest procesem składającym się z co najmniej trzech czynności elementarnych (po jednej z każdego kierunku).

Przy określaniu kosztów psychicznych konieczne jest zbadanie i rozwinięcie zależności tych kosztów od różnych czynników normotwórczych.

Istnieją trzy rodzaje złożoności rozwiązywanego problemu – konstruktywna (strukturalna, wielkoskalowa), kreatywna (intelektualna) i operacyjna.

Każdy rodzaj trudności odpowiada określonemu współczynnikowi. Na przykład współczynnik złożoności twórczej (K TC) ustalany jest na podstawie następujących warunków: if Dodatkowe informacje(przygotowanie) nie jest wymagane lub można ograniczyć się do niewielkiej analizy K ts = 1; jeśli analiza jest wymagana, ale ustalone jest ogólne podejście, zasada, procedura rozwiązania, K TC = 1,7; w złożona praca z niewielkim doświadczeniem K TC = 2,0; ze złożonymi problemami i brakiem wcześniejszego doświadczenia K TC = 2,5; ze złożonymi problemami, których rozwiązanie wiąże się z analizą i syntezą wielu niepewnych czynników, K TC = 3,0.

Złożoność strukturalna jest określona przez skład i liczbę powiązanych ze sobą części w rozwiązywanym problemie, liczbę parametrów obiektu, stopień ich zróżnicowania itp. Złożoność operacyjna wiąże się z wymaganą dokładnością podejmowanych decyzji, stopniem ich regulacji, samodzielność, odpowiedzialność, stopień ryzyka, skala rozwiązania, pilność.

Współczynniki są ustalane przez ekspertów.

Aby obliczyć optymalną liczbę pracowników dla wielu funkcji ogólnobranżowych, opracowano zagregowane standardy liczby pracowników według funkcji kierowniczych. Standardy te można by przełożyć na zróżnicowane dla poszczególnych jednostek i stanowisk, z uwzględnieniem specyfiki podziału pracy w danej organizacji.

Istnieją rozszerzone normy czasu pracy biurowej, normy czasu opracowania dokumentacji projektowej, dokumentacji technologicznej, normy liczby inżynierów do racjonalizacji i wynalazczości; jednolite normy czasowe dla prac rysunkowych i kserograficznych itp.

W tabeli. 5.2 przedstawia przykład obliczenia planowanej liczby pracowników archiwum organizacji, wykonanego według zagregowanych standardów czasu pracy biurowej.

Roczną pracochłonność pracy T n oblicza się według norm czasowych, skorygowanych o współczynnik K\u003d 1,1, biorąc pod uwagę czas poświęcony na organizację i utrzymanie miejsca pracy, odpoczynek (w tym przerwy na kulturę fizyczną) i potrzeby osobiste: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 osób. / h

Pracochłonność prac nieprzewidzianych zbiorem norm rozszerzonych (praca niestandaryzowana) T nn jest określana przez eksperta i wynosi 50,3 osoby. / h

Tabela 5.2

Dane wyjściowe do obliczenia liczby pracowników archiwum organizacji

Użyteczny fundusz czasu pracy jednego pracownika rocznie F p przyjmuje się średnio równy 1910 godzin. Podstawiając dane początkowe do wzoru, otrzymujemy wymaganą planowaną liczbę:

Pracownik, który to zrobił Miejsce pracy, mają prawo liczyć na dodatkowe wynagrodzenie za zwiększoną pracochłonność.

5.4. Pojęcia racjonowania i organizacji pracy, ich znaczenie

Bez norm dotyczących kosztów czynników materialnych i pracy niemożliwe jest planowanie działań, wyznaczanie jasnych celów i określanie wyników. Różnorodne normy to normy oparte na podejściu naukowym lub codziennym (codziennym), bez których działanie straciłoby w końcu swoją celowość. Czasami, nie zdając sobie z tego sprawy, korelujemy wszystkie nasze działania, mierzymy je pewnymi normami. Na treść i parametry ilościowe norm, jak dowodził F. Taylor, radykalnie wpływa organizacja pracy. Podajmy definicje kilku podstawowych pojęć organizacji i racjonowania pracy.

Organizacja produkcji- forma, tryb łączenia pracy z materialnymi elementami produkcji w celu zapewnienia uwalniania produktów wysokiej jakości, osiągnięcia wysokiej produktywności pracy społecznej, opartej na jak najlepszym wykorzystaniu majątku produkcyjnego i zasobów pracy.

Naukowa organizacja pracy (SOT)- organizacja pracy, oparta na osiągnięciach nauki i dobrych praktykach, systematycznie wprowadzanych do działalności zawodowej, która pozwala w najlepszy sposób łączyć sprzęt i ludzi w procesie pracy, zapewniając najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy, ciągły wzrost w wydajności pracy, przyczyniając się do zachowania zdrowia ludzkiego, stopniowe przekształcanie pracy w życiową konieczność.

NOT ma na celu rozwiązanie trzech głównych powiązanych ze sobą grup zadań: ekonomicznych - zapewnienie najbardziej racjonalnego wykorzystania zasobów pracy i zasobów materialnych, a tym samym przyspieszenie tempa wzrostu wydajności pracy i zwiększenie wydajności produkcji; psychofizjologiczny - w celu zapewnienia najkorzystniejszych warunków w procesie pracy w celu zachowania zdrowia i trwałej wydajności osoby - głównej siły produkcyjnej społeczeństwa, zapewnienia treści i atrakcyjności pracy, poprawy kultury i estetyki pracy; społeczne - kształtowanie pozytywnego nastawienia do pracy, tworzenie warunków do wszechstronnego rozwoju osobowości pracowników, przekształcenie pracy w pierwszą potrzebę życia.

Podział pracy zróżnicowanie to specjalizacja działalności zawodowej, prowadząca do wyodrębnienia i współistnienia różnych jej rodzajów. Społeczny podział pracy to zróżnicowanie w społeczeństwie jako całości różnych funkcji społecznych wykonywanych przez określone grupy ludzi i związany z tym podział różnych sfer społeczeństwa (przemysł, Rolnictwo, miasto i wieś, nauka, sztuka, wojsko itp.), które z kolei dzielą się na mniejsze gałęzie. Techniczny podział pracy to podział pracy na szereg funkcji cząstkowych, operacji w przedsiębiorstwie, organizacji. Społeczny i techniczny podział pracy znajduje wyraz w profesjonalnym podziale pracy. Specjalizację produkcji wewnątrz kraju i między krajami nazywa się terytorialnym i międzynarodowym podziałem pracy. Rodzaj podziału pracy jest zdeterminowany przez panujące stosunki produkcji. Początkowy podział pracy (płeć i wiek) jest naturalny. W przyszłości podział pracy w połączeniu z działaniem innych czynników (wzrost nierówności majątkowych itp.) prowadzi do powstania klas, opozycji między miastem a wsią, między pracą umysłową a fizyczną.

Proces produkcji Proces przetwarzania surowców w gotowe produkty. Zwykle rozróżnia się główne procesy produkcyjne, których celem jest wprowadzenie wyrobów na rynek, oraz pomocnicze procesy produkcyjne (naprawa, transport itp.), zapewniające normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Każdy proces produkcji można rozpatrywać z dwóch stron: jako zespół zmian, którym podlegają przedmioty pracy (proces technologiczny) oraz jako zespół działań pracowników zmierzających do celowej zmiany przedmiotów pracy (proces pracy).

Procesy technologiczne klasyfikuje się według następujących głównych cech: źródło energii (pasywne i aktywne), stopień ciągłości (ciągły i dyskretny) oraz sposób oddziaływania na przedmiot pracy (mechaniczny - ręczny lub maszynowy, sprzęt).

Procesy pracy klasyfikuje się według następujących cech: rodzaj przedmiotu i produktu pracy (materiałowo-energetyczny, charakterystyka pracowników i informacja, charakterystyka pracowników), według funkcji (dla pracowników – główne i pomocnicze, dla pracowników – funkcje menedżerowie, specjaliści i wykonawcy techniczni), według stopnia udziału człowieka w oddziaływaniu na przedmiot pracy (stopień mechanizacji pracy) (ręczny, maszynowy, maszynowy, zautomatyzowany), zgodnie z nasileniem pracy.

Organizując i planując produkcję, racjonowanie i wynagradzanie, rozliczanie kosztów, proces produkcyjny dzieli się na operacje.

Operacja- część procesu produkcyjnego wykonywanego na określonym przedmiocie pracy przez jednego pracownika lub ogniwo (zespół) w jednym miejscu pracy.

Miejsce pracy- strefa pracy jednego pracownika lub ogniwa (zespołu), część przestrzeni produkcyjnej, sfera zastosowania pracy jednego pracownika, ogniwo.

Racjonowanie pracy- rodzaj działalności związanej z zarządzaniem produkcją mającą na celu ustanowienie niezbędne koszty i wyników pracy, a także niezbędnych proporcji między liczbą pracowników różne grupy oraz ilość sztuk wyposażenia. Przeznaczyć normy czasu, produkcji, obsługi, liczby, sterowalności, normy wydatkowania czasu pracy, siły roboczej, zasobów materialnych, energii itp. Postanowienia ogólne w sprawie racjonowania pracy, opracowywania, wprowadzania, zastępowania i rewizji norm, zapewnienie przez pracodawcę normalnych warunków pracy w celu wdrożenia norm podano w rozdziale 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Do głównych metody racjonowania pracy wspominać analityczny związane z podziałem procesu pracy na elementy, badaniem tych elementów oraz otrzymaniem technicznie i naukowo uzasadnionych norm, oraz całkowity, wykorzystując doświadczenie lub statystyki i pozwalając na uzyskanie norm eksperymentalno-statystycznych. Więcej informacji na temat racjonowania pracy można znaleźć w pracach specjalnych oraz wytyczne.

Metody badania procesów pracy i czasu pracy:

Czas - służy do analizy metod pracy i określenia czasu trwania powtarzających się elementów operacji; rozróżnić między ciągłymi, selektywnymi i cyklicznymi rodzajami taktowania;

Zdjęcie czasu pracy (FW) - służy do ustalenia struktury kosztu czasu pracy (czasu poświęconego na wszystkie rodzaje pracy i przerw, które wystąpiły w określonym przedziale czasu); PDFy według rodzajów obserwowanych obiektów są podzielone na poszczególne PDFy, grupy (w szczególności z brygadową formą organizacji pracy), autofotografię, PDFy sprzętu, procesu produkcyjnego; metody PDF - bezpośrednie pomiary czasu, metoda chwilowych obserwacji;

Fotochronometria - służy do jednoczesnego ustalenia struktury kosztów czasu pracy i czasu trwania poszczególnych operacji.

Środki techniczne badania procesów pracy i czasu pracy - stoper, chronoskop, kamery filmowe i telewizyjne.

Miejsca pracy klasyfikowane według zawodu, liczby wykonawców, rodzaju produkcji, rodzaju produkcji, stopnia specjalizacji, poziomu mechanizacji, ilości sprzętu. Organizacja miejsc pracy obejmuje system środków do wyposażenia środków produkcji, przedmiotów pracy i ich rozmieszczenia w określonej kolejności (wyposażenie, planowanie, konserwacja RM).

Organizacja usług w miejscu pracy sklasyfikowane według funkcji (przemysłowa i przygotowawcza, instrumentalna, rozruchowa, sterownicza, transportowa i magazynowa, energetyczna, remontowo-budowlana, gospodarstwo domowe, konserwacja głównych i pomocniczych urządzeń), według stopnia centralizacji (scentralizowana, zdecentralizowana, mieszana), według formy ( normatywna, prewencyjna, celna). Rodzaj usługi zależy od rodzaju produkcji, charakteru specjalizacji, asortymentu produktów i innych czynników. Zasady leżące u podstaw wyboru formy obsługi miejsca pracy: funkcjonalność, planowanie, złożoność, ostrożność, wydajność, wysoka jakość i niezawodność, opłacalność.

Podział i współpraca pracy. Praca socjalna zakłada ogólny, prywatny i indywidualny podział pracy. W przedsiębiorstwach istnieje technologiczny, funkcjonalny i zawodowy podział pracy. Wspólna praca wymaga współpracy: intershop, intrashop, intrasectoral, intrabrygade.

Najpełniejszym przejawem współpracy pracowniczej jest brygadowa forma organizacji pracy. brygada- jest to podstawowe ogniwo w systemie zarządzania i jednocześnie podstawowa komórka kolektywu pracy. Te cechy, istota społeczna i produkcyjna brygady, określają specyfikę organizacji pracy w brygadzie. Zespół produkcyjny samodzielnie realizuje proces produkcyjny i zarządza nim na swoim obszarze pracy, ponosi zbiorową odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i realizację powierzonych mu zadań. Zintegrowany zespół składa się z pracowników różnych profesji, aby wykonać kompleks zróżnicowanych technologicznie, ale powiązanych ze sobą prac, obejmujących pełny cykl produkcyjny lub jego skończoną część. Specjalistyczne brygada zrzesza z reguły pracowników tego samego zawodu, zatrudnionych w jednorodnych operacjach technologicznych. Zintegrowane i wyspecjalizowane zespoły mogą być zmianowe, jeśli wszyscy włączeni w nie pracownicy pracują na jednej zmianie, lub przechodzące, jeśli obejmują pracowników ze wszystkich zmian. Zespół jest zwykle obecny i musi rozwiązać cały szereg problemów związanych z procesami grupowymi, w tym problemy formalnego przywództwa i przywództwa, kompatybilności, współpracy, identyfikacji, wykorzystania i rozwoju potencjału indywidualnego i grupowego itp.

5.5. Japońskie metody organizacji i zarządzania pracą

Począwszy od lat 20-tych. ubiegłego wieku w krajach o rozwiniętym rynku prowadzono badania związane z identyfikacją roli człowieka w produkcji, a nie tylko jako jednego z czynników, nie tylko jako nośnika „żywej pracy”, jako właściciela specyficznego produktu „siły roboczej”, ale jako niepowtarzalna osobowość, nosi wiele i różnorodnych właściwości, cech, potencjału, przejawiających się w różny sposób w różnych warunkach, w pracy indywidualnej i zespołowej. Okazało się i uzyskało kompleksowe, w tym ekonomiczne uzasadnienie, że o wynikach pracy zarówno indywidualnej, jak i zbiorowej decyduje w decydującym stopniu stosunek ludzi do pracy. Determinuje zachowanie pracowników, wkład we wspólną sprawę, rozwój i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Okazało się, że to jakość siły roboczej jest decydującym czynnikiem zapewniającym rentowność firmy, że to inwestycje w poprawę jakości siły roboczej najbardziej się opłacają w porównaniu z inwestycjami w czynniki materialne.

Jak sprawić, by pracownicy firmy podzielali jej cele i zainteresowania, kojarzyli z nią swoje oczekiwania i dążenie do sukcesu oraz wykazywali innowacyjne zachowania? Wydaje się, że każdy we współczesnym świecie bierze pod uwagę doświadczenie dużych japońskich firm, tzw. japoński fenomen”. Ale jeśli na pierwszych etapach badań nad „japońskim cudem” uwaga koncentrowała się na czynnikach subiektywnych – japońskim charakterze narodowym, świadomości społecznej, duchu kolektywizmu, religii, to teraz przeważa rozsądna opinia, że ​​podstawą sukcesu Japończyków firm to zaangażowanie i systematyczne wykorzystywanie osobistych i grupowych właściwości firm personalnych, kompetentne łączenie aspiracji, potrzeb, oczekiwań, naturalnych dla osoby, z interesami firmy. Mówimy o nietrywialnej organizacji pracy indywidualnej i zbiorowej na poziomach od interakcji międzyzakładowej do miejsca pracy, opartej na prawdziwie indywidualnym podejściu i zapewniającej pracownikom możliwości aktywnego uczestnictwa w sprawach firmy i własnego rozwoju.

O tym, że chodzi o system decyzji organizacyjnych związanych z czynnikami społeczno-psychologicznymi, świadczy bezprecedensowy sukces wspólnych amerykańsko-japońskich przedsiębiorstw z przewagą personelu amerykańskiego oraz niektórych firm zachodnich, które mniej lub bardziej systematycznie stosują japońskie podejście, nazywa się " zagęszczona technologia”(w przeciwieństwie do „technologii in-line, tayloryzmu”), czy „odchudzonej produkcji” jako antyteza „produkcji masowej”, która według wielu ekspertów jest podstawą organizacji produkcji w XXI wieku. Przykłady - wspólne przedsięwzięcie Nummi, potomstwo Ogólne silniki I Toyota na amerykańskiej ziemi, a także sukcesy japońskie zarządzanie osiągnięty przez niemiecką firmę samochodową Porsche.

Główne elementy tej organizacyjnej technologii, miejmy nadzieję, bliskiej przyszłości naszego kraju, wymagającej badań, nawiązującej do pierwotnych i ciągle zmieniających się warunków rosyjskiej rzeczywistości, są następujące:

realizacja koncepcji „shojinka”: systemy regulacji wielkości produkcji poprzez usprawnienie i redystrybucję siły roboczej. Elastyczna redystrybucja pracowników na linii produkcyjnej pozwala na zmianę cyklu przepływu zgodnie z zapotrzebowaniem na produkty firmy (zwykle zmiany te dotyczą najbliższego miesiąca), dzięki racjonalnemu rozmieszczeniu maszyn, dostępności wystarczającej liczby kadra produkcyjna - dobrze wyszkoleni pracownicy wielomaszynowi, ciągła ocena i okresowa rewizja kolejności wykonywania operacji technologicznych odzwierciedlona w mapie procesów pracy, ciągłe szkolenie pracowników na stanowisku pracy, w „kręgach jakości”, dzięki rotacji;

głównie komunikacja pozioma, gdy większość informacji operacyjnych, które kontrolują i regulują proces produkcji, przesuwa się w kierunku przepływów materiałów bez przechodzenia przez najwyższy poziom zarządzania;

System operacyjnego wspomagania produkcji zasobami materiałowymi „w samą porę” („kanban”);

kompletny system kontroli jakości wszystkie przedmioty pracy w każdym miejscu pracy („ dżidoka»);

system ciągłego poszukiwania sposobów na poprawę jakości, bezpieczeństwo i wydajność pracy i produktów, unifikacja produktów, zmniejszenie pracochłonności produkcji („kaizen”). W ramach zatrudnienia na całe życie pracownicy zdają sobie sprawę, że ich innowacje i wysiłki w zakresie zarządzania nie mają na celu utrudniania ich pracy, ale unikanie niepotrzebnych ruchów w celu wytwarzania większej liczby produktów jako podstawy dobrobytu firmy i pracowników;

brygadowa organizacja pracy, współpraca i wzajemna pomoc;

Orientacja wszystkich kolektywów pracy do osiągnięcia wyniki końcowe powiązane z ostatecznymi wynikami firmy jako całości, ukierunkowane zarządzanie;

ogólna synchronizacja produkcji, minimalizując liczbę pracowników również dla całej produkcji;

System specjalnych relacji z dostawcami i bankami oparty na współpracy i uwzględniający interesy stron.

To nie przypadek, że pojęcie „system” jest tu szeroko stosowane (chociaż słuszniej byłoby mówić o „podsystemach”): faktem jest, że te elementy są naprawdę dopracowane, kompleksowo, wyposażone we wszelkiego rodzaju zasoby , połączone, doprowadzone do poziomu operacji technologicznych, stale udoskonalane i efektywnie funkcjonują. Rozwój systemu „technologii zagęszczonej” i jego elementów odbywał się głównie w przemyśle elektronicznym, elektrycznym, motoryzacyjnym i stoczniowym, więc wykorzystanie potencjału tego podejścia w innych obszarach działalności, w przedsiębiorstwach różnej wielkości, organizacyjnych i form prawnych, w szczególności, pozostaje dużym i trudnym problemem w strukturach bankowych, i tu są duże możliwości realizacji twórczego potencjału specjalistów z wykształceniem ekonomicznym, zwłaszcza w połączeniu z podstawowym szkoleniem z zakresu ludzkich zachowań i zarządzanie personelem.

Ponieważ system ten wiąże się z promowaniem osobowości pracownika i zbiorowości pracy na pierwszym miejscu, zwiększając ich rolę w osiąganiu celów organizacji, jakość siły roboczej i jej stosunek do pracy w przedsiębiorstwie odgrywają najważniejszą rolę. ważną rolę w sukcesie wspólnej sprawy. Pełne wykorzystanie takich czynników wzbogacania pracy, jak podejmowanie decyzji, niezależność, odpowiedzialność, informacje zwrotne i inne w głównej komórce produkcyjnej, w rzeczywistości delegowanie funkcji zarządzania operacyjnego produkcją na personel głównego ogniwa produkcyjnego, implikuje zdolność tego linku, aby skutecznie wykonywać przydzielone funkcje. To z kolei nakłada zwiększone wymagania na system zarządzania personelem, od którego działań zależy jakość personelu firmy i jej rozwój, a także stopień zadowolenia z pracy, aw konsekwencji stosunek do pracy i zwrotów.

5.6. Powiększony algorytm przejścia do organizacji pracy w grupach, zespołach

Rozważmy, w oparciu o popularną w zarządzaniu analityczną metodę rozwiązywania problemów (która notabene jest wdrożeniem podejście systemowe), logika (powiększony algorytm) organizacji przejścia do metod pracy grupowej, proces zarządzania tworzeniem i rozwojem zespołów w organizacji.

Zakres prac w niewielkim stopniu zależy od tego, czy mamy już grupę, która wyszła pozytywnie w wykonywaniu poprzednich zadań i zasługuje na wysiłek, aby to osiągnąć. dalszy rozwój, zamieniając się w „zespół marzeń”, czyli musimy zadbać o utworzenie grupy (zespołu) przed rozpoczęciem wydawania mu zadania lub na samym początku procesu jego realizacji.

W pierwszym przypadku, gdy mamy już dość produktywną grupę, nastawiamy się na wybór takiej pracy dla grupy, która przyczyniłaby się do jej dalszego rozwoju, doskonalenia jej najlepszych cech; w drugim przypadku mówimy o stworzeniu grupy z umiejętnością wykonywania pracy i rozwoju grupy „od zera” w trakcie realizacji zadania.

Jeśli więc organizacja ma zadanie, dla którego grupowa forma organizacji pracy jest uznana za najbardziej efektywną (według niektórych ważnych kryteriów) lub ze względu na wyraźnie dostrzeganą wadę, uznaje się za konieczne przejście do organizacji zespołów , ale nie ma jeszcze grupy jako takiej, „grupy do pracy”. W takim przypadku potrzebny jest pełnoprawny projekt tworzenia i rozwoju grupy w trakcie wykonywania zadania, obejmujący następujące elementy (projekt można przedstawić jako algorytm do jednoczesnego rozwiązywania problemu produkcyjnego i społeczno-psychologicznego ):

1. Analiza sytuacji i planów strategicznych i taktycznych organizacji, kształtowanie przekonania o potrzebie i uzasadnienie skuteczności przejścia do pracy zespołowej. Określenie parametrów i perspektyw zespołu (zespołów), zasad, metod i źródeł jego powstawania. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wdrażanie zmian, aż do wyższej kadry kierowniczej. Ocena wszelkiego rodzaju zasobów.

2. 1) kształtowanie kompetencji teambuildingowych dla przyszłego lidera zespołu oraz dla osób odpowiedzialnych za reorganizację. W przypadku konieczności restrukturyzacji i reorganizacji działalności całej firmy na zasadach pracy zespołowej, całe kierownictwo firmy powinno opanować maksymalny możliwy zestaw kompetencji teambuildingowych dla każdego i decydować, które, ile i skąd zewnętrzni specjaliści będą muszą być zaangażowani. Menedżer, który opanował podstawowe kompetencje, będzie mógł samodzielnie organizować lub przynajmniej aktywnie uczestniczyć w tworzeniu grupy, w tym na etapie doboru kandydatów do przyszłego zespołu;

2) nauczenie przyszłych członków zespołu podstaw pracy zespołowej, zdobycie szeregu niezbędnych kompetencji budowania zespołu i pracy zespołowej (skład i treść kompetencji ustalana jest w gestii menedżerów i specjalistów organizacji, którzy są już dość kompetentni w tym zakresie).

3. Opis problemu, zadania dla przyszłego zespołu, ocena stopnia jego atrakcyjności dla członków przyszłej grupy (np. zgodnie z teorią R. Hackmana i G. Oldhama zadanie powinno zawierać: znaczenie, kompletność, niezależność, różnorodność, informacje zwrotne, potencjał rozwojowy) .

4. Formułowanie atrakcyjnego obrazu (wizji) przyszłości zespołu, wyznaczanie celów i definiowanie kryteriów ich osiągania.

5. Stawianie hipotez, alternatyw, ustalanie kryteriów wyboru spośród najbardziej preferowanych alternatyw (szybka, tania, obiecująca, atrakcyjna dla klientów itp.).

6. Wybór na podstawie jednoznacznej oceny rozważanych alternatyw najkorzystniejszego wariantu wykonania zadania według ustalonych kryteriów.

7. Opracowanie wybranej preferowanej hipotezy do stanu programu, zaplanowanie jego realizacji, osiągnięcie celów oraz wyliczenie niezbędnych zasobów wszelkiego rodzaju, w tym rzeczowych, finansowych, pracy. Więcej:

1) kalkulacja wszystkich niezbędnych rodzajów zasobów i kosztów do osiągnięcia celów;

2) określenie źródeł, czasu i prawdopodobieństwa terminowego otrzymania zasobów, w tym rzeczowych, finansowych, tymczasowych, pracy (personel grupowy);

3) powiązanie zasobów i poszczególnych etapów prac, w razie potrzeby - aż do opracowania planów sieciowych;

4) planowanie działań, etapy osiągania celów, wskaźniki pośrednie i końcowe;

5) określenie wymagań dla grupy od strony zadania, niezbędnych właściwości i cech, zdolności i umiejętności, poziomu potencjału pracy grupy oraz metod i wskaźników ich pomiaru. Konieczne jest zorganizowanie i ocena walorów kandydatów na członków grupy, dokonanie prognozy stopnia przydatności dla grupy, statusu funkcjonalnego i oficjalnego oraz społecznego i roli w grupie; określić potencjał zawodowy grupy, przydatność pod względem kompetencji i ról;

6) kompleksowy przegląd struktury i składu grupy oraz sprawdzenie zdolności grupy do pracy w grupie. Przydatne jest zaproponowanie grupie wykonania próbnego (testowego) zadania mającego na celu zidentyfikowanie możliwości wspólnej pracy i potencjału rozwoju (rozważenie sytuacji biznesowej, prowadzenie gry biznesowej, burza mózgów, grupowe szkolenie spójności, wzajemne zrozumienie, zaufanie , komunikacji), a także mające na celu określenie poziomu potencjału zawodowo - kwalifikacyjnego. Na podstawie wyników aprobaty konieczne jest przeanalizowanie wyników i wprowadzenie zmian w składzie i/lub strukturze grupy, ewentualnie w samym zadaniu;

7) ustalanie warunków pracy, organizacji i regulacji pracy grupy;

8) rozwój systemu wynagradzania i zachęt za pracę grupy jako całości i członków grupy, podział premii zbiorowych pomiędzy członków grupy;

9) określenie formy kontroli nad działalnością grupy i zachowaniami pracowniczymi.

8. Wdrożenie alternatywy tj. realizacja planu, programu: zapewnienie przepływu zasobów, organizacja i realizacja działań pracowników, monitorowanie, regulowanie, koordynowanie, stymulowanie, monitorowanie postępów w działaniach i rozwój procesów grupowych .

9. Uzyskanie pośrednich wyników produkcyjnych i/lub społeczno-psychologicznych oraz ich analiza uzasadniająca potrzebę kontynuacji realizacji planu lub dokonania korekty lub przerwania pracy lub powrotu do dowolnego poprzedniego etapu algorytmu. Wdrożenie działań zgodnych z decyzją podjętą na podstawie wyników kontroli i analizy pośredniej.

10. Uzyskanie wyniku końcowego i jego analiza, uzasadnienie wniosku: albo cel został osiągnięty i problem rozwiązany, albo należy kontynuować pracę, poszerzyć zakres prac, albo przerwać pracę, albo wrócić do dowolnego poprzedniego etapu.

11. Podejmowanie świadomej decyzji dotyczącej dalszych losów grupy: rozwiązanie, przekształcenie, powierzenie innej pracy.

Kolejność etapów, prac, procedur zawartych w algorytmie nie powinna być uważana za sztywną. Wiele procedur realizowanych jest w trybie iteracyjnym: praca nad kolejnym etapem może prowadzić do konieczności doprecyzowania, powtórzenia niektórych aspektów poprzednich etapów. Ponadto określony kompetentny menedżer może dojść do konieczności wprowadzenia zmian w tym algorytmie.

Kryteria decydowania o dalszych losach grupy mogą być następujące:

Korzystne/niekorzystne z punktu widzenia organizacji, trendy w rozwoju, zachowaniu i produktywności grupy;

Obecność/brak pracy, która może zainteresować grupę i zapewnić jej rozwój;

Korzystne/niekorzystne perspektywy rozwoju samej organizacji i pracy grupowej w niej.

W przypadku sytuacji korzystnej dla organizacji i rozwoju grupy realizowane jest podejście „praca dla grupy”:

Przeprowadzana jest analiza nowej sytuacji i nowego stanu grupy;

Określa się zadania, które można przydzielić grupie;

Definiowane są kryteria wyboru zadania dla grupy, np. more wysoki poziom złożoność w stosunku do poprzedniego zadania, poziom i przyczyny zainteresowania nim członków grupy, znaczenie zadania dla organizacji, obecność rozwijającego się potencjału w zadaniu;

Z zestawu możliwych zadań wybiera się zadanie, które może zniewolić grupę „do nowych osiągnięć”;

5.7. Warunki pracy i bezpieczeństwo

Artykuł 209 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej definiuje w ten sposób podstawowe pojęcia ochrony pracy.

Bezpieczeństwo i higiena pracy– system ochrony życia i zdrowia pracowników w trakcie ich pracy, obejmujący środki prawne, społeczno-ekonomiczne, organizacyjno-techniczne, sanitarno-higieniczne, medyczno-profilaktyczne, rehabilitacyjne i inne.

Warunki pracy- zestaw czynników środowiska pracy i procesu pracy, które wpływają na wydajność i zdrowie pracownika.

Szkodliwy czynnik produkcji- czynnik produkcji, którego wpływ na pracownika może doprowadzić do jego choroby.

Niebezpieczny czynnik produkcji- czynnik produkcji, którego wpływ na pracownika może doprowadzić do jego obrażeń.

Bezpieczne warunki pracy– warunki pracy, w których wpływ na pracowników jest szkodliwy i/lub niebezpieczny czynniki produkcji wykluczone lub poziomy ich wpływu nie przekraczają ustalonych standardów.

Na kształtowanie się i zmianę warunków pracy wpływa wiele czynników, połączonych w trzy grupy:

1. Społeczno-ekonomiczne:

1) normatywne i legislacyjne uregulowanie społeczno-ekonomicznych i produkcyjnych warunków pracy (czas trwania czasu pracy oraz tryby pracy i odpoczynku, normy i wymagania sanitarne, system monitorowania zgodności z obowiązującymi przepisami prawa, wymaganiami i zasadami w zakresie warunków pracy) ;

2) czynniki społeczno-psychologiczne charakteryzujące stosunek pracownika do pracy i warunki pracy, klimat psychologiczny w zespołach produkcyjnych, skuteczność stosowanych świadczeń i rekompensat za pracę, które nieuchronnie wiążą się z niekorzystnymi skutkami.

2. Organizacyjne i techniczne:

1) środki pracy (budynki i budowle przemysłowe, urządzenia sanitarno-gospodarcze, urządzenia technologiczne, narzędzia, urządzenia, w tym środki zapewniające techniczne bezpieczeństwo pracy);

2) przedmioty pracy i produkt pracy (surowce, materiały, półfabrykaty, półprodukty, wyroby gotowe);

3) procesy technologiczne (fizyczne, mechaniczne, chemiczne i biologiczne oddziaływanie na obrabiane przedmioty pracy, sposoby ich transportu i przechowywania itp.);

4) organizacyjne formy produkcji, pracy i zarządzania (poziom specjalizacji produkcji; jej skala i masowość; praca zmianowa przedsiębiorstwa; nieciągłość i ciągłość produkcji; formy podziału i kooperacji pracy; jej techniki i metody; stosowane tryby pracy i odpoczynku w ciągu zmiany roboczej, lata tygodniowe, organizacja utrzymania miejsca pracy, struktura przedsiębiorstwa i jego działów, stosunek funkcjonalnego i liniowego zarządzania produkcją itp.).

3. czynniki naturalne, które mają szczególne znaczenie w kształtowaniu warunków pracy w produkcji rolniczej, górnictwie, transporcie, budownictwie itp.

Zgodnie z dekretem Ministerstwa Pracy i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej z dnia 14 marca 1997 r. nr 12 wszystkie miejsca pracy dostępne w organizacji podlegają certyfikacji w zakresie warunków pracy.

Wyniki certyfikacji zakładów pracy w zakresie warunków pracy, przeprowadzonej zgodnie z niniejszym rozporządzeniem, wykorzystywane są do celów:

Planowanie i prowadzenie działań mających na celu ochronę i poprawę warunków pracy zgodnie z obowiązującymi aktami prawnymi;

Certyfikacja zakładów produkcyjnych pod kątem zgodności z wymogami ochrony pracy;

uzasadnienia udzielania świadczeń i odszkodowań pracownikom wykonującym ciężką pracę i wykonującą pracę w szkodliwych i niebezpiecznych warunkach pracy, w sposób przewidziany prawem;

Podejmowanie decyzji, czy choroba jest związana z zawodem (w przypadku podejrzenia choroby zawodowej), ustalanie diagnozy choroby zawodowej, w tym przy rozwiązywaniu sporów i sporów sądowych;

Rozpatrzenie kwestii zakończenia (zawieszenia) pracy warsztatu, placu budowy, urządzeń produkcyjnych, zmian technologii stwarzających bezpośrednie zagrożenie dla życia i (lub) zdrowia pracowników;

Włączenie do umowy o pracę (umowy) warunków pracy pracowników;

Zapoznanie pracowników z warunkami pracy w miejscu pracy;

Opracowanie sprawozdawczości statystycznej dotyczącej stanu warunków pracy, świadczeń i odszkodowań za pracę w szkodliwych i niebezpiecznych warunkach pracy w postaci nr 1-T (warunki pracy);

Stosowanie sankcji (środków) administracyjnych i gospodarczych wobec winnych urzędnicy w związku z naruszeniem przepisów o ochronie pracy.

Warunki certyfikacji ustala organizacja na podstawie zmian warunków i charakteru pracy, nie rzadziej jednak niż raz na 5 lat od daty ostatnich pomiarów.

Stanowiska pracy podlegają obowiązkowej recertyfikacji po wymianie sprzętu produkcyjnego, zmian proces technologiczny, rekonstrukcja środków ochrony zbiorowej itp., a także na wniosek Państwowej Ekspertyzy Warunków Pracy Federacja Rosyjska który ujawnił naruszenia podczas certyfikacji miejsc pracy pod kątem warunków pracy. Wyniki recertyfikacji sporządzane są w formie załącznika dla odpowiednich stanowisk do karty certyfikacyjnej zakładu pracy dla warunków pracy.

Pomiary parametrów niebezpiecznych i szkodliwych czynników produkcji, określenie wskaźników nasilenia i intensywności procesu pracy dokonują działy laboratoryjne organizacji. Jeśli organizacja nie posiada niezbędnych środki techniczne oraz baza regulacyjna i referencyjna, ośrodki państwowego nadzoru sanitarno-epidemiologicznego, laboratoria organów Państwowej Ekspertyzy Warunków Pracy Federacji Rosyjskiej oraz inne laboratoria akredytowane (certyfikowane) do wykonywania tych pomiarów.

Ocena bezpieczeństwa urazów w miejscach pracy jest przeprowadzana przez organizacje samodzielnie lub, na ich wniosek, przez organizacje zewnętrzne, które mają zezwolenie organów Państwowej Ekspertyzy Warunków Pracy Federacji Rosyjskiej na prawo do wykonywania tych prac.

Warunki pracy obejmują tryb pracy i odpoczynku, i choć niektórzy pracownicy woleliby pracować indywidualnie, to jednak przedsiębiorstwo nie zawsze może sprostać im w połowie ze względu na wymagania procesu technologicznego, treść i charakter pracy. Zazwyczaj tryb pracy i odpoczynku znajduje odzwierciedlenie w harmonogramie pracy organizacji lub w układ zbiorowy, a zatrudniając pracownik decyduje, czy jest zadowolony z takiego reżimu, czy nie. Tryb pracy i odpoczynku jest opracowywany z uwzględnieniem maksymalnego możliwego zachowania zdolności do pracy ludzi i zmniejszenia zmęczenia.

W Kodeks cywilny istnieje rozdział 59 „Obowiązki z tytułu urazu”, zgodnie z którym pracodawca ponosi odpowiedzialność za szkody, poniesione przez pracownika jego przedsiębiorstwa (może to być uraz lub inna szkoda wyrządzona życiu lub zdrowiu obywateli podczas wykonywania ich zobowiązań umownych).

Odszkodowanie podlega dochodom utraconym przez poszkodowanego z powodu urazu, a także wszystkim wydatkom poniesionym przez niego w trakcie leczenia, na zakup leków, protetykę, leczenie sanatoryjne, zakup specjalnych pojazdów, przygotowanie do innego zawodu itp. , natomiast w rencie i zarobkach poszkodowanego nie są brane pod uwagę.

W przypadku likwidacji przedsiębiorstwa spadkobierca przejmuje naprawienie szkody lub zostaje pobrana z rachunku przedsiębiorstwa i skapitalizowana kwota, od której odsetki są wystarczające do naprawienia szkody wyrządzonej pracownikowi. Zasady odszkodowań przez Pracodawcę za szkodę wyrządzoną pracownikom przez uraz, choroba zawodowa lub inny uszczerbek na zdrowiu związany z ich wykonywaniem obowiązki w pracy" w czerwonym. Ustawa federalna nr 180-FZ z dnia 24 listopada 1995 r. Wniosek, do którego musi dojść przedsiębiorca, jest taki, że koszty ochrony pracy są opłacalne i opłacalne.

ROZDZIAŁ 1. Podstawy teoretyczne planowania zapotrzebowania na kadry przedsiębiorstwa

1.1. Istota, cele i zadania planowania potrzeb kadrowych ...... 4

1.2. Metodologia planowania potrzeb kadrowych ............................................. 7

1.3. Główne kierunki doskonalenia planowania potrzeb kadrowych………………………………………………………………..….…12

ROZDZIAŁ 2 analiza głównych wyników działalności gospodarczej ZELENSTROY JSC

2.1. Krótki opis UAB „Zelenstroy” ........................................... ... ....17

2.2. Charakterystyka personelu Zelenstroy ............................................. .....22

2.3. Analiza skuteczności planowania potrzeb kadrowych UAB „Zelenstroy” ................................................ ..................................................... ......................25

Wniosek..................................................................................................44lista wykorzystanych źródeł.....................................46

WPROWADZENIE

Dla wszystkich organizacji - dużych i małych, komercyjnych i niekomercyjnych, dla każdego przedsiębiorstwa potrzeba personelu jest ważna. Bez ludzi nie ma organizacji. Bez odpowiednich ludzi, bez specjalistów żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów i przetrwać. Dlatego problem racjonalnego planowania potrzeb kadrowych w przedsiębiorstwie był i pozostaje bardzo aktualny.

Tworzenie produkcji na światowym poziomie zawsze kojarzy się z ludźmi, którzy pracują w przedsiębiorstwie. Właściwe zasady organizacji produkcji, optymalne systemy i procedury odgrywają oczywiście ważną rolę, ale realizacja wszystkich możliwości tkwiących w nowych metodach zarządzania zależy od konkretnych ludzi, od ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywanie problemów, podatność na naukę.

Dla przedsiębiorstwa, które dziś zdecydowało się odnieść sukces w konkursie, niezbędna jest bardzo szeroka wiedza każdego pracownika.

Kształtowanie niezbędnych kompetencji wśród pracowników rozpoczyna się już podczas doboru personelu i zatrudniania. Osoby, które przychodzą do organizacji, powinny dążyć do jak największego opanowania aspektów tego biznesu.

Praktycznie istotne jest planowanie potrzeb kadrowych. W większości firm działy zasobów ludzkich lub działy zarządzania zasobami ludzkimi są bardziej przyzwyczajone do planowania liczby pracowników w przedsiębiorstwach. Ich głównym zadaniem jest dopilnowanie, aby przedsiębiorstwo lub organizacja posiadało tylu pracowników, ile powinno być zgodnie z tabelą kadrową, tak aby potrzeby dla nich nie wykraczały poza możliwości i użyteczność.

Jednak dzisiaj ważne jest, aby działy zasobów ludzkich osiągały coś więcej niż tylko terminowe obsadzanie wakatów w celu utrzymania produkcji na odpowiednim poziomie. System pracy z personelem powinien być zaplanowany w taki sposób, aby stale zwiększać siłę roboczą przedsiębiorstwa tych osób, które mają dobrą wiedzę i aby takich pracowników było coraz więcej w każdym dziale.

W wyniku prognozowania podaży i popytu na zasoby pracy każda organizacja może określić liczbę osób, których potrzebuje, ich poziom umiejętności i personel.

Dzięki temu może powstać skoordynowana polityka personalna, w tym systemy rekrutacji, szkolenia, doskonalenia i wynagradzania personelu, a także polityka relacji między administracją a pracownikami. Ten plan strategiczny można podzielić na konkretne programy dotyczące siły roboczej.

Koncepcja planowania siły roboczej jest prosta. Ale jego realizacja jest trudna. Strategia firmy nie zawsze rozwija się płynnie, ponieważ sprzęt nie zawsze jest dostępny na czas lub nie spełnia przewidzianych zadań. Czasami w niektórych obszarach produkcji i regionach występuje większa niż oczekiwana rotacja personelu. Planowana rekrutacja nie trwa. Szkolenie krok po kroku jest obliczone z błędami, potencjalne materiały informacyjne są dyskredytowane. W rezultacie plany nie są realizowane. Jednak istnienie planu przynajmniej daje poczucie perspektywy, a systematyczne monitorowanie i kontrola jego realizacji może pomóc korygować odchylenia od kierunku strategicznego.

Celem tego kursu jest dokładne przestudiowanie jednego z najważniejszych aspektów teorii i praktyki zarządzania - planowania potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, a także rozważenie praktycznego zastosowania planowania potrzeb kadrowych na przykład Zelenstroy JSC.

Aby osiągnąć wyznaczone cele, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

rozważyć teoretyczne aspekty planowania potrzeb kadrowych;

przeprowadzić ogólną analizę przedsiębiorstwa;

analizować na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa efektywność planowania potrzeb kadrowych;

Przedmiotem rozważań w tej pracy kursu jest Zelenstroy JSC, który realizuje jego działalność gospodarcza w Ałmaty.

Przedmiotem pracy kursu są zagadnienia związane z planowaniem potrzeb kadrowych, metodologią rozliczania niezbędnego personelu, efektywnością działań planistycznych itp.

Rozdział 1.Teoretyczne podstawy planowania na potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa.

1.1. Istota, cele i zadania planowania potrzeb personalnych dla

przedsiębiorstwo.

Jednym z głównych zadań planowania personalnego jest określenie potrzeb kadrowych. Zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel rozumiane jest jako niezbędny skład ilościowy i jakościowy, określony zgodnie z wybraną strategią rozwoju firmy. Planowanie to jest przeprowadzane w celu określenia liczby pracowników według kategorii personelu, którzy są zaangażowani w wykonywanie określonych zadań. Jednocześnie wskazany jest ich skład zawodowy, stany są zatwierdzone.

Jak widać z powyższego, należy rozróżnić zapotrzebowanie na personel jakościowe i ilościowe. Oba te rodzaje potrzeb w praktyce planowania zatrudnienia liczone są w jedności i wzajemnych powiązaniach.

Potrzeba jakościowa, tj. zapotrzebowanie na kategorie, zawody, specjalności, poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu oblicza się na podstawie:

podział merytoryczny i kwalifikacyjny robót ujętych w dokumentacji produkcyjnej i technologicznej procesu roboczego;

wymagania dotyczące stanowisk i miejsc pracy zawarte w opisy stanowisk pracy lub opisy stanowisk;

tabela kadrowa organizacji i jej działów, w której ustalony jest skład stanowisk;

dokumentacja regulująca różne procesy organizacyjne i zarządcze wraz z alokacją wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacyjnego wykonawców.

Obliczanie zapotrzebowania jakościowego na zawody, specjalności itp. wraz z jednoczesnym obliczeniem liczby personelu dla każdego kryterium potrzeb jakościowych. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując zapotrzebowanie ilościowe na poszczególne kryteria jakościowe.

Zapotrzebowanie jakościowe na specjalistów i menedżerów można określić poprzez konsekwentne opracowywanie następujących dokumentów organizacyjnych:

systemy celów jako podstawa struktury zarządzania;

ogólna struktura organizacyjna oraz struktury organizacyjne wydziałów;

personel;

opisy stanowisk (opisy stanowisk) specjalistów i menedżerów. Ten rodzaj dokumentu może służyć jako podstawa do obliczania pracochłonności pełnienia funkcji zawodowych.

Typowy opis stanowiska powinien zawierać następujące sekcje:

charakterystyka statusu organizacyjnego stanowiska (meta robocza) – miejsce w hierarchicznym systemie organizacji lub oddziału, grupa płac itp.;

opis wymagań pracy wobec wykonawcy – wiedza, doświadczenie, umiejętności, cechy charakteru niezbędne ze względu na specyfikę miejsca pracy, umiejętności organizacyjne, cechy kierownicze itp.;

prawa, odpowiedzialność, relacje w miejscu pracy – instrukcje wydawane i powierzane, informacje wejściowe i wyjściowe (i formy ich prezentacji), charakter udziału w procesie decyzyjnym, relacje strukturalne z innymi miejscami pracy i podziałami.

Zadanie określenia ilościowego zapotrzebowania na personel sprowadza się zarówno do wyboru metody obliczania liczby pracowników, jak i do ustalenia początkowych danych do obliczenia i bezpośredniego obliczenia wymaganej liczby pracowników na określony czas.

Planowanie potrzeb firmy na personel niezbędny do realizacji planu produkcji i sprzedaży produktów odbywa się w zakresie siły roboczej i personelu (rys. 1).

Celem opracowania planu pracy i personelu jest określenie racjonalnych (ekonomicznie uzasadnionych) potrzeb kadrowych firmy i zapewnienie jego efektywnego wykorzystania w planowanym okresie.

Główne zadania rozwiązywane w procesie planowania pracy to:

stworzenie zdrowego i wydajnego kolektywu pracowniczego zdolnego do realizacji celów wyznaczonych przez plan taktyczny;

kształtowanie optymalnej struktury płci, wieku i kwalifikacji siły roboczej firmy;

szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu firmy;

poprawa organizacji pracy;

stymulacja;

tworzenie korzystnych warunków pracy i wypoczynku dla personelu;

wzrost wydajności i jakości pracy;

zapewnienie optymalnego stosunku liczby personelu, pensja i wydajność pracy w planowanym okresie;

rotacja personelu (zatrudnienie, zwolnienie, przeniesienie do innej pracy);

optymalizacja środków na utrzymanie personelu itp.

Proces planowania pracy jest integralną częścią planowania taktycznego. Jeśli jednak planowanie materialnych czynników produkcji nie jest trudne, to planowanie personelu jest najtrudniejsze. Wynika to z faktu, że każdy członek kadry firmy ma swoje potencjalne możliwości zatrudnienia, cechy charakteru i pod tym względem jest wyjątkowy. W konsekwencji kolektyw pracowniczy jako przedmiot planowania taktycznego nie stanowi sumy pracowników firmy, lecz charakteryzuje się niezwykle trudnym do oszacowania efektem synergicznym.

1.2. Metodyka planowania potrzeb personelu.

W celu oceny potrzeb kadrowych dla każdej jednostki strukturalnej oraz dla całego przedsiębiorstwa analizowany jest proces technologiczny planowania pracy i liczby pracowników, ponieważ wiąże się to bezpośrednio z planowaniem potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa.

Proces technologiczny planowania pracy i zatrudnienia jest sekwencją powiązanych ze sobą procedur, które posiadają określony zestaw danych początkowych, algorytm obliczania wskaźników i wynik końcowy (rys. 2), w procesie planowania wykonywane są następujące planowane obliczenia:

analizuje realizację planu pracy i liczby za poprzedni okres;

obliczane są planowane wskaźniki wydajności pracy;

określa się normatywną pracochłonność wytworzenia jednostki produkcji, pracy i produkcji handlowej;

obliczany jest planowany bilans czasu pracy jednego pracownika;

oblicza się zapotrzebowanie na personel, jego planowaną strukturę i ruch;

planowany jest rozwój personelu.

Do planowanych wskaźników wydajności pracy, które są najczęściej stosowane, należą produkcja i pracochłonność.

Yrabota (B) to ilość produkcji wytworzonej w jednostce czasu. Wskaźnik ten jest obliczany według następującego wzoru:

gdzie O fakt to rzeczywista wielkość sprzedaży, T to czas poświęcony na sprzedaż.

W praktyce planowania najczęściej stosuje się wskaźniki produkcji rocznej, miesięcznej, dobowej i godzinowej, obliczone dla produktów zbywalnych w ujęciu wartościowym.

Produkcja roczna (miesięczna). Wskaźnik ten nazywa się produkcją na pracownika. Produkcja roczna charakteryzuje wykorzystanie czasu pracy na rok, miesiąc.

rok = ,

gdzie Ch p - średnia liczba pracowników.

H r * T d

Rozwój Nevnaya charakteryzuje skuteczność wykorzystania dnia roboczego.

w dniach = ,

gdzie T dni to liczba dni roboczych.

H r * T dni * T cm

Produkcja asa charakteryzuje godzinową wydajność pracy.

na godzinę = ,

gdzie T cm to czas trwania zmiany roboczej.

Q O fakt

W planowaniu wewnątrzfirmowym, zwłaszcza w przemyśle, powszechnie stosuje się wskaźniki pracochłonności.

t e = = ;

Planowany bilans czasu pracy dla jednego pracownika polega na oszacowaniu liczby dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika przez zaplanowany okres oraz wykorzystanie funduszu czasu pracy. Analiza ta jest przeprowadzana dla każdej jednostki strukturalnej, kategorii pracowników i dla całego przedsiębiorstwa. Analizie podlegają wskaźniki roku bazowego i sprawozdawczego oraz planu na okres sprawozdawczy, obliczane są następujące wskaźniki:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Wskaźnik przepracowanych godzin (I ov) ustala się poprzez porównanie godzin przepracowanych w okresach sprawozdawczych F 1 i bazowych F 0.

ja = = ,

gdzie P rd1 , P rd0 - rzeczywista średnia długość dnia roboczego w okresach sprawozdawczych i bazowych (h), P rp1 , P rp0 - rzeczywista średnia długość okresu pracy (miesiąc, kwartał, rok) w okresie sprawozdawczym oraz okresy bazowe, H ss1 , H ss0 - średnia liczba pracowników w okresach sprawozdawczych i bazowych (osoby).

2. Wpływ na zmianę łącznej liczby przepracowanych godzin trwania dnia pracy ustala się w następujący sposób:

a) wskaźnik długości dnia roboczego (I rd):

rd = ;

b) w wartościach bezwzględnych (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Wpływ zmiany okresu pracy:

) wskaźnik długości okresu pracy (I rp):

I rp = ;

b) w wartościach bezwzględnych (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Efekt odchylenia liczby pracowników:

a) wskaźnik demograficzny (I h):

ja h \u003d;

b) w wartościach bezwzględnych (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Integralny współczynnik wykorzystania czasu pracy (Kirv) ogólnie charakteryzuje poziom wykorzystania dnia roboczego i okresu pracy:

Kirv = .

6. Liczba bezrobotnych z tytułu niepełnego wykorzystania planowanego czasu pracy (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

gdzie P rp p, P rp f - odpowiednio planowany i rzeczywisty czas pracy (dni), H ss f - średnia liczba pracowników firmy w tym okresie (osoby).

Aby obliczyć potrzeby kadrowe, będziemy potrzebować następujących wskaźników:

Wskaźnik przeciętnej liczby zatrudnionych (I hss) określa stosunek przeciętnej liczby zatrudnionych w spółce (jednostce strukturalnej) na jeden dzień kalendarzowy w roku sprawozdawczym (planowanym) (Ch ss1) oraz w roku bazowym (Rozdz ss0):

I tętno = .

Wskaźnik udziału personelu w tej kategorii (I uv i) określa stosunek udziału i-tej kategorii pracowników w ogólnej liczbie personelu w roku sprawozdawczym (planowanym) (Uv1) do ich wagi w roku bazowym (Uv0):

Iuvі = .

3 . Wskaźnik siły roboczej (I godz.) ustalana jest z uwzględnieniem zmiany liczby pracowników (najczęściej dla niektórych kategorii) na początku i na końcu analizowanego okresu.

gdzie N 0 - liczba pracowników na początku analizowanego okresu (osoby), N pr - liczba nowo zatrudnionych za dany okres (osoby), N uv - liczba zwolnionych za dany okres (osoby).

Planując uwolnienie i dodatkowe zapotrzebowanie na personel, stosuje się następujące współczynniki:

1. Wskaźnik odpływu pracowników (Kvk) określa stosunek liczby zatrudnionych pracowników w analizowanym okresie (N pr) do średniej liczby pracowników (N ss) w tym samym okresie (w%):

vk = * 100.

2. Wskaźnik rekrutacji (K pc) określa stosunek liczby zatrudnionych pracowników w analizowanym okresie (N pr) do średniej liczby pracowników (N ss) w tym samym okresie (w %):

szt = * 100.

Wskaźnik rotacji personelu (K tk) określa się dzieląc liczbę pracowników firmy (działu) zwolnionych z przyczyn nieplanowanych (Ch unp) przez średnią liczbę pracowników (Ch ss) w tym samym okresie (w%):

K mk \u003d * 100.

4. Nadwyżkę względną (niedobór) siły roboczej (∆Ch) określa się porównując rzeczywistą liczbę zatrudnionych (Ch f) z planowanym przeciętnym zatrudnieniem (Ch n), skorygowanym o poziom realizacji planu w zakresie wielkość produkcji rynkowej (brutto) (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Planowanie rozwoju personelu – jest to planowanie działań, które powinny być prowadzone w przedsiębiorstwie w celu rozwoju, utrzymania i efektywnego wykorzystania personelu.

Celem planowania rozwoju personelu jest określenie przyszłych wymagań na stanowiska pracy (cele strategiczne) oraz planowanie działań służących rozwojowi zawodowemu pracowników, tak aby personel spełniał wymagania postępu naukowo-technicznego (cele taktyczne). Planowanie szkoleń i zaawansowane szkolenie personelu ma pozytywny wpływ na wzrost wydajności pracy i rentowności przedsiębiorstwa. Poszerza możliwości przedsiębiorstwa o bardziej wykwalifikowaną selekcję pracownika do konkretnego stanowiska pracy.

1.3. Główne kierunki doskonalenia planowania potrzeb kadrowych.

Aby przeprowadzić bardziej efektywne planowanie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, konieczna jest ocena zapotrzebowania na personel. Oczywistym jest, że planowanie wymagań personalnych jest częścią ogólnego procesu planowania w organizacji. Ostatecznie skuteczne planowanie siły roboczej opiera się na znajomości odpowiedzi na następujące pytania:

ilu pracowników, jakie umiejętności, kiedy i gdzie są potrzebne;

jak przyciągnąć odpowiednich ludzi i ograniczyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnych pracowników;

jak najlepiej wykorzystać personel zgodnie z jego zdolnościami, umiejętnościami i wewnętrzną motywacją;

jak zapewnić warunki do rozwoju personelu;

jakie koszty będą wymagały planowane działania.

Planowanie personelu odbywa się w trzech etapach:

Prognoza potrzeb kadrowych, zbieranie informacji o potrzebach jakościowych i ilościowych kadr z uwzględnieniem czynnika czasu;

Planowanie dostępności personelu: ustalanie faktycznej dostępności personelu z uwzględnieniem ich cech jakościowych, ilościowych oraz aspektu czasowego;

Planowanie rozbieżności między faktycznymi i planowanymi wskaźnikami dostępności personelu: wyjaśnienie niedoboru lub nadmiaru personelu w czasie i zgodnie z tym opracowanie środków w celu zapewnienia personelu, zwolnienia personelu i podnoszenia kwalifikacji personelu.

Po zakończeniu planowania niezbędnych wymagań kadrowych następnym krokiem jest opublikowanie oferty pracy. Czyniąc to, należy wziąć pod uwagę następujące kluczowe czynniki.

Upewnij się, że reklama jest zaprojektowana i sformułowana w sposób, który przyciąga tych, którzy potencjalnie mogą wykonać tę pracę, i wyklucza tych, którzy nie mogą. Nie ma sensu tracić czasu ani HR, ani kandydatów na osoby, które nie nadają się do pracy. Ogłoszenia o pracę nie powinny skupiać się na dużej liczbie odpowiedzi, ale na jednym rozsądnym wyborze odpowiednich odpowiedzi. W ogłoszeniu należy podać wynagrodzenie lub kwotę, ponieważ jest to jeden z najlepszych wskaźników skali i poziomu pracy.

Jeśli ogłoszenie nie zostanie wykonane poprawnie, firma może stracić dużo czasu na pracowników, którzy nie nadają się do oferowanej pracy. Po zrekrutowaniu pracowników, którzy nie odpowiadają profilowi, przedsiębiorstwo poniesie straty, ponieważ. wydajność pracy znacznie się zmniejszy w wyniku wzrostu pracochłonności.

Rozdział 2analiza głównych wyników ekonomicznych

zajęciaUAB „ZELENSTROY”

2.1. Krótki opis JSC

„Zelenstroj”.

W październiku 1934 r. w mieście Ałma-Ata zorganizowano „Urząd krajobrazu miasta”, który podlegał bezpośrednio miejskiemu wydziałowi użyteczności publicznej. Po wielu przekształceniach w 2003 roku duże przedsiębiorstwo Zelenstroy JSC zostało zreorganizowane.

Dziś UAB „Zelenstroy” jest nowoczesnym wyspecjalizowanym przedsiębiorstwem. Organizacja wykonuje kompleksowe prace związane z utrzymaniem i ulepszaniem terenów zielonych, parków, skwerów i klombów w mieście Ałmaty. W 2007 roku powierzchnia obsługiwanych obiektów użyteczności publicznej wynosi 385,24 ha. Co roku Zelenstroy JSC przeprowadza remonty generalne obiektów użyteczności publicznej w zakresie zagospodarowania terenu. W latach 2005-2006 oddano do eksploatacji i uruchomiono następujące obiekty:

Remont parku 28 gwardzistów Panfiłowa;

Zagospodarowanie terenu węzła na Sain – Raimbek;

Remont zieleni przy al. Raimbek, ul. Halliulina, ul. Tattibekova;

Dobrze Teatr młodzieżowy;

Remont na górze „Kok-tobe”;

Zagospodarowanie terenu i zagospodarowanie terenu placu dworcowego w Ałmaty I;

Wymiana tuje w publicznym ogrodzie miasta Akimat wzdłuż południowej strony placu RK;

Architektura krajobrazu i architektura placu Zhas Kanat;

Zagospodarowanie terenu wsi Alatau, dystrykt Medeu;

Poprawa zachodniej strony zielonej strefy ul. Zobowiązanie;

Stworzenie kompozycji drzewno-krzewowej „Symbol miasta Almaty” na zachodnim zboczu góry Kok Tobe;

Architektura krajobrazu i ogrodnictwo terytorium wzdłuż zachodniej strony kazachskiego cyrku państwowego i nabrzeża rzeki Esentai, Plac Zhas Kanat;

Remonty kapitałowe ul. Kurmangazy.

Zelenstroy obsługuje pięć dzielnic miasta: Almalinsky - 60,5 ha, Bostandyksky - 167,79 ha, w tym Dendropark - 73 ha, Medeusky - 45,2 ha, w tym Park 28 Strażników. Panfiłow - 17,6 ha, Żetysu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Każdy obszar produkcyjny wyposażony jest w zaplecze gospodarcze i magazynowe. Ponadto zakłady produkcyjne Turksibsky, Medeusky i Zhetysusky mają własne stacje poboru wody, aby zapewnić nawadnianie terenów zielonych. W zakładach produkcyjnych zaopatrzenie w wodę, kanalizację i ogrzewanie odbywa się z odpowiednich sieci miejskich.

Szklarnie o łącznej powierzchni 1,5 ha znajdują się na terenie Zelenstroy JSC. Doświadczeni specjaliści hodują materiał do sadzenia i sadzonki kwiatów do kształtowania krajobrazu miejskich bulwarów, alejek, parków, skwerów. Co roku w szklarniach sadzi się ponad 250 000 canes, ponad 400 000 cebul tulipanów, 983 000 sadzonek (doniczkowych, dywanowych), róż, a także różnego rodzaju kwiaty (chryzantema, kala, frezja, dalie...) partie i ludność.

Łączna powierzchnia szkółki wynosi 84,6 ha, 35 ha zajmują młode nasadzenia, w tym 3,3 ha dla iglastych, 24,5 ha dla liściastych i krzewów, 1,2 ha dla tulipanów. i 6 ha. - Trawnik. Gatunki drzew prezentowane są w dużym asortymencie: 11 gatunków gatunków iglastych w ilości 17 000 sztuk, 20 gatunków drzew liściastych w ilości 28 000 sztuk, 15 gatunków krzewów w ilości 16 000 sztuk. Głównym zadaniem naszej szkółki jest uprawa materiału sadzeniowego do kształtowania krajobrazu miasta .

W 2007 roku powierzchnia pod uprawę traw gazonowych wzrosła do 10 ha, na 5 ha prowadzono sadzenie iglaków, a kolejne 18 ha przeznaczono na sadzenie drzew i krzewów liściastych.

W naszych planach jest poszerzenie rodzajów składu gatunkowego drzew w celu unowocześnienia dekoracyjnego projektu zielonego funduszu miasta. W tym celu zawarto umowy z zagranicznymi szkółkami ARBOR (Belgia) i LORBERG (Niemcy) na dostawę sadzonek gatunków iglastych i liściastych, zarówno na sprzedaż dla klientów prywatnych, jak i na uprawę materiału z późniejszym sadzeniem w obiektach użyteczności publicznej w Ałmaty.

Na terenie przedsiębiorstwa znajduje się baza mechanizacyjna wyposażona w niezbędne pomieszczenia do naprawy, konserwacji i parkowania pojazdów, w tym terytorium posiada własną stację benzynową do zaopatrzenia wyposażenia w paliwo i smary. Do wykonania prac jest 148 jednostek niezbędnych pojazdów (autobusy, wywrotki, ciągniki, maszyny do podlewania, urządzenia załadowcze, dźwigi, podnośniki koszowe) oraz 133 jednostki mechanizacji małogabarytowej (kosiarki, piły łańcuchowe, wykaszarki, pompy silnikowe, kosy darni, pługi śnieżne, mini traktory).

Oprócz kształtowania krajobrazu Zelenstroy JSC zajmuje się naprawą i konserwacją sieci kanałów miasta. W tym celu powstało specjalne stanowisko Hydro, które przez całą dobę obsługuje około 130 km sieci kanałów miejskich, kaskady kanału głównego i rzeki M. Almatinka oraz rozprowadza strumień wody do nawadniania miejskich terenów zielonych. Przedsiębiorstwo utrzymuje również fontanny miejskie, w których pracuje osobny zespół.

UAB „Zelenstroy” nieustannie dąży do poprawy nowoczesnego wyglądu miasta. Opuszczone niegdyś parki leśne nabierają nowego życia. Pomyślna działalność organizacji odznacza się otrzymaniem wielu dyplomów, certyfikatów i podziękowań. UAB „Zelenstroy” jest profesjonalistą w swojej dziedzinie i dziś może być naprawdę dumny ze swoich osiągnięć.

Spółka Akcyjna „Zelenstroy” jest samodzielnym podmiotem gospodarczym, osobą prawną, posiada samodzielny bilans, rachunek bieżący w instytucjach bankowych, pieczęć i pieczątki z jej nazwą, papiery firmowe.

Przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność zgodnie z Kodeksem Cywilnym Republiki Kazachstanu i innymi przepisami obowiązującymi na terytorium Republiki Kazachstanu oraz niniejszym Statutem.

Przedsiębiorstwo działa w oparciu o rachunek ekonomiczny, odpowiada za wyniki swojej działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz wypełnianie zobowiązań wobec dostawców, konsumentów, budżetu i banków.

Przedsiębiorstwo we własnym imieniu nabywa prawa majątkowe i niemajątkowe oraz ponosi zobowiązania, występuje jako powód i pozwany w sądzie i arbitrażu zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Republiki Kazachstanu:

przedsiębiorstwo nie odpowiada za zobowiązania założyciela;

założyciel nie odpowiada za zobowiązania przedsiębiorstwa, z wyjątkiem przypadków przewidzianych prawem;

spółka odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem.

Cele przedsiębiorstwa:

wykonywanie pracy;

produkcja wyrobów;

Świadczenie usług w zakresie usprawnień w celu zaspokojenia potrzeb publicznych;

Otrzymywanie zysku.

Strukturę produkcyjną JSC „Zelenstroy” reprezentuje zestaw głównych i pomocniczych, którym przypisuje się funkcje zapewnienia rytmicznej, ciągłej pracy całego przedsiębiorstwa (ryc. 3).

O główny oddział jest bezpośrednio zaangażowany w realizację robót i usług dla ludności, wykonuje główne czynności, które zostały wymienione powyżej. Teren zieleni zapewnia zaopatrzenie głównej produkcji w surowce i materiały.

Warsztat naprawczo-mechaniczny odpowiada za normalne funkcjonowanie i naprawę urządzeń i maszyn.

Garaż - pomieszczenia, w których przechowywane są maszyny i urządzenia do momentu ich użytkowania, a także wszystko, co wymaga naprawy. Strukturę produkcji reprezentuje tylko produkcja główna, co z kolei nie przeszkadza w zapewnieniu płynnego i rytmicznego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Taka struktura produkcji jest podmiotowa, ma odpowiedni charakter i rodzaj usług.

2.2. Charakterystyka personelu Zelenstroy JSC

System zarządzania JSC „Zelenstroy” obejmuje dwa podsystemy: kontrolny i zarządzany (rys. 4). System zarządzania obejmuje dyrektora, głównego księgowego, wiodącego ekonomistę, głównego inżyniera, inspektora personalnego, na którego czele stoi dyrektor przedsiębiorstwa. Pracownicy główni i pomocnicy realizujący procesy świadczenia usług działają jako system zarządzany.

Rozważane przedsiębiorstwo charakteryzuje się liniowo-funkcjonalnym systemem zarządzania, w którym służby funkcjonalne lub poszczególni specjaliści, w zależności od pełnionych funkcji, opracowują rozwiązania dla jednostek produkcyjnych, a następnie decyzje te są zatwierdzane przez kierownika liniowego.

SEKRETARZ

EKONOMISTA

GŁÓWNY INŻYNIER

		PRACUJĄCY
O GŁÓWNY

DYSPOZYTOR

INŻYNIERÓW

Rys 4. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Dyrektor jest najwyższym urzędnikiem przedsiębiorstwa. Powołanie dyrektora i zawarcie z nim umowy o pracę (kontraktu) dokonuje założyciel. Dyrektor w sprawach przekazanych umową do jego kompetencji działa na zasadach jedności dowodzenia.

Dyrektor pełni następujące stałe funkcje i obowiązki w zakresie organizacji i zapewnienia działalności przedsiębiorstwa:

organizacja działalności statutowej przedsiębiorstwa;

tworzenie planów pracy produkcyjnej;

zatwierdzanie dokumentów wewnętrznych, ustalanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

dobór, przyjęcie i rozmieszczenie personelu;

oświadczenie personel i płace swoich pracowników.

Relacje między pracownikami a dyrektorem, powstające na podstawie: umowa o pracę(umowy) reguluje prawo pracy.

Główny księgowy wykonuje prace nad różnymi rodzajami księgowości, odbiera i kontroluje pierwotną dokumentację, przygotowuje ją do przetwarzania sprawozdawczego, sporządza bilanse przedsiębiorstwa. A dwóch podległych mu księgowych podzieliło między sobą funkcje kasjera i kalkulatora.

Główny ekonomista przygotowuje raporty dotyczące pracy, płac, kosztów i innych wskaźników finansowych. Zapewnia na koniec każdego roku analizę działalności finansowej i gospodarczej Zelenstroy JSC.

Główny inżynier organizuje produkcję w przedsiębiorstwie. Zapewnia ochronę i bezpieczeństwo pracy, szkolenie personelu itp.

Sekretarz wykonuje odpowiednio następujące główne funkcje pracy biurowej:

księgowość, rejestracja, rozpatrywanie korespondencji przychodzącej do raportu dla kierownictwa;

kontrola wykonania decyzji dyrektora;

przygotowywanie i drukowanie dokumentów i zamówień;

przygotowanie plików do archiwizacji.

Pracownicy wykonują swoje obowiązki zgodnie ze swoją specjalizacją.

2.3. Analiza skuteczności planowania zapotrzebowania na personel w JSC

„Zelenstroj”.

Aby przeanalizować skuteczność planowania zapotrzebowania na personel Zelenstroy JSC, konieczne jest obliczenie wskaźników przedstawionych w pkt 1.2. ten kurs działa.

Wstępne dane:

№ p/n	Wskaźniki
		człowiek	dokładna waga, %	człowiek	dokładna waga, %	człowiek	dokładna waga, %
	Średnia liczba sumy
Pracowników:
	Liderzy
	Specjaliści
	Własni pracownicy
	Główny
	Pomocniczy
	Był zabrany

Wskaźnik średniego zatrudnienia: I hss =

Razem dla przedsiębiorstwa: I tętno 2008 = 71: 80 = 0,89; I tętno 2009 = 71: 71 = 1

Personel pracujący: I tętno 2008 = 58: 67 = 0,87; I tętno 2009 = 58: 58 = 1

Wskaźnik udziału personelu tej kategorii

Liczba pracowników: 2008 2009

I uv (kierownicy) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (kierownicy) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (specjaliści) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (specjaliści) = 5,63: 5,63 = 1

I SW (pracownicy) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (pracownicy) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/n	Wskaźniki			Odchylenie			Odchylenie
				absolutny	względny, %		absolutny	względny, %
	Wskaźnik całkowitego zatrudnienia
	siła robocza
	Wskaźnik udziału pracowników:
	Liderzy
	Specjaliści
	Własni pracownicy
	Wskaźnik udziału pracowników:
	Główny
	Pomocniczy
	Wskaźnik siły roboczej

- pracownicy:

I SW (podstawowy) = 74,65: 76,25 = 0,98 I SW (podstawowy) = 77,46: 74,65 = 1,04

I SW (pomocniczy) = 7,04: 7,5 = 0,94 I SW (pomocniczy) = 4,23: 7,04 = 0,60

Analiza liczby i proporcji pracowników i pracowników

UAB "Zelenstroy" na lata 2007 - 2009

Wskaźnik przeciętnego zatrudnienia w przedsiębiorstwie w 2008 roku wyniósł 0,89. Sugeruje to, że liczba pracowników przedsiębiorstwa zmniejszyła się o 11%, ponieważ usługi świadczone przez organizację były w tym roku mniej pracochłonne niż w 2007 roku. Wskaźnik siły roboczej nie różni się zbytnio od wskaźnika dla całego przedsiębiorstwa, tutaj liczba pracujących spadła o 13%. Tłumaczy się to tym, że od trzech lat liczba pracowników AUP nie zmienia się. W 2009 roku nie ma zmian w liczbie zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i pracowników, ponieważ średnia liczba pracowników w 2008 roku była wystarczająca do świadczenia usług.

Wskaźnik udziału pracowników w każdej kategorii w 2008 roku był taki sam 1,13, ponieważ. liczba dla każdej kategorii nie uległa zmianie, ale łączny udział pracowników zmienił się ze względu na zmiany w liczbie zatrudnionych (16,25% → 18,31%). Procentowy wskaźnik zatrudnienia utrzymał się na poziomie z 2008 roku: odpowiednio 18,31%/87,69%.

Indeks akcyjny pracowników głównych w 2008 roku wyniósł 0,98, robotników pomocniczych 0,94. W 2009 roku wzrosła więc liczba głównych pracowników. indeks akcji tej kategorii wzrósł o 0,06 i wyniósł 1,04. Natomiast wskaźnik udziału pracowników pomocniczych spadł do 0,60 (o 0,34) w wyniku spadku liczby pracujących w tej kategorii.

Wskaźnik siły roboczej mówi, że:

w 2007 roku wynagrodzenia na początku roku wynosiły 62 osoby, a w wyniku zatrudniania i zwalniania spadły do ​​56 osób na koniec roku, spadek ten wyniósł 10%, tj. 6 osób;

w 2008 roku na początku roku zatrudnienie wynosiło 56 osób, po rekrutacji i odejściu personelu na koniec roku było to 55 osób, a więc liczba spadła o 2%, tj. 1 osoba;

w 2009 roku trend redukcji zatrudnienia nie ulega zmianie. Na początku roku wynosiła 55 osób; liczba zmniejszyła się o 1 osobę, tj. na 2 %.

Planując zwolnienie i dodatkowe potrzeby kadrowe, stosuje się następujące obliczenia, jego dane początkowe:

№ p/n	Wskaźniki
	Średnia liczba pracowników
	Średnie zatrudnienie kluczowych pracowników
	Zatrudnienie na początku roku
	Był zabrany
	lista płac pod koniec roku

Wskaźnik rezygnacji personelu: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

Kvk 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Wskaźnik akceptacji ramek: K szt = * 100.

Do komputera 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37,70%

Do komputera 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62,26%

Do komputera 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67,27%

Wskaźnik rotacji personelu: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

Względna nadwyżka (niedobór) pracy: ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

I vp \u003d L r fakt: L r plan

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1,03 \u003d - 6 osób

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1,02 \u003d - 12 osób

∆H2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 osób

Wskaźniki ruchu osobowego Zelenstroy JSC na lata 2007-2009

№ p/n	Wskaźniki			Odchylenie			Odchylenie
				absolutny	względny, %		absolutny	względny, %
	Emerytura, %
	Wskaźnik akceptacji personelu, %
	Wskaźnik rotacji personelu, %
	Względny brak siły roboczej, os.

Wskaźnik rotacji w tym przedsiębiorstwie stanowi duży procent, ponieważ przedsiębiorstwo ma charakter sezonowy. W 2008 i 2009 r. stawka emerytalna wzrasta najpierw o 35,49%, a następnie o kolejne 11,73%. wzrasta również rekrutacja.

Wskaźnik rekrutacji wzrósł w ciągu trzech lat, ponieważ Piłka postawiła sobie za zadanie wdrożenie jak największej liczby usług, jakie udało się firmie. W rezultacie wskaźnik rekrutacji wyniósł 56,90% w 2008 roku i 63,79% w 2009 roku.

Wskaźnik rotacji pracowników jest równy wskaźnikowi odpływu pracowników, ponieważ przedsiębiorstwo ma sezonowy charakter pracy, a główne zwolnienie występuje tutaj tylko z jednego powodu - końca sezonu.

Z obliczeń wynika, że ​​brakuje siły roboczej, ale czysto teoretycznie. Ale w praktyce nie brakuje siły roboczej. Wydajność pracy nie spada na skutek spadku liczby pracujących, ale rośnie na skutek spadku pracochłonności. Z kolei pracochłonność maleje w wyniku poprawy wyposażenia technicznego.

W tym rozdziale pracy kursu dokonano analizy głównych wyników działalności gospodarczej Zelenstroy JSC, które wykazały, że firma pracuje stabilnie. Rozwój organizacji jest na normalnym poziomie egzystencji: pensje są wypłacane na czas, istnieje pewien zysk i zapotrzebowanie na usługi tej organizacji. Wadą tego przedsięwzięcia jest brak jakiegokolwiek planowania w zakresie polityki personalnej. Jeśli nie zostaną podjęte żadne działania w celu poprawy, wówczas Zelenstroy JSC może okazać się niekonkurencyjnym przedsiębiorstwem w tej branży, ponieważ różne dekoracje projektowe i zagospodarowanie terenu na terenie miasta realizowane są na dość wysokim, konkurencyjnym poziomie.

W tym przedsiębiorstwie jako takim nie przeprowadza się planowania zapotrzebowania na personel. Pierwszym działaniem będzie planowanie zapotrzebowania na personel Zelenstroy JSC.

Jak to zrobić?

Najpierw musisz dowiedzieć się, ile kontraktów zawarła firma w ciągu trzech analizowanych lat.

Po drugie, znajdziemy średnią liczbę kontraktów, które możemy zaoferować w kolejnym roku (zaplanujemy):

Ilość Pies= 76

Oblicz średni koszt zamówienia w 2009 r.:

S. Zak. = 11124 ton : 70 kontraktów = 158,9 ton

Teraz możesz dowiedzieć się, jaka będzie sprzedaż mniej więcej w przyszłym roku:

Op = 76 zamówień * 158,9 ton = 12076,4 ton

Na podstawie uzyskanych danych można określić zapotrzebowanie na personel (A) na kolejny rok, pod warunkiem, że produkcja na pracownika i intensywność pracy nie ulegną zmianie:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 ton = 63 osoby.

Przedsiębiorstwo będzie potrzebowało 63 pracowników, aby zrealizować planowany wolumen usług (12076,4 ton), generując 191,79 ton na pracownika.

Pracochłonność ma istotny wpływ na planowanie zapotrzebowania na personel. Jeśli zmniejszymy tę liczbę, będziemy potrzebować mniej pracowników.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 godziny / t.t. ;

Zmniejszmy złożoność do 0,005.

Możesz znaleźć nowe rozwiązanie na pracownika:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

Po otrzymaniu produkcji 200 ton obliczamy wymaganą liczbę pracowników do realizacji usług w 12076,4 ton:

A 1 \u003d Lub: B 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 ton = 60 osób.

Zbudujmy stół finałowy:

Wpływ pracochłonności na wymaganą liczbę personelu na rok 2010.

№ p/n	Wskaźnik	2010 (od 20 09 )	2010 ’	Odchylenie
				absolutny	względny, %
	Wielkość sprzedaży
	Intensywność pracy, godziny / t.t.
	Wydajność na pracownika, t.t.
	Wymagana liczba pracowników, os.

Z tabeli widzimy, że warto było zmniejszyć pracochłonność o 0,0002 h/t. , tj. o 3,85%, to produkcja na pracownika wzrasta o 8,21 tony, tj. o 4,28%. W efekcie zapotrzebowanie na personel zmniejsza się o 3 osoby, tj. o 4,76%. Okazuje się, że aby zrealizować planowany zakres prac przy jak najmniejszej pracochłonności (0,005 godz./tonę) potrzebujemy 60 osób.

Możesz zmniejszyć intensywność pracy poprzez:

poprawa stanu technicznego starych urządzeń;

zakup nowego sprzętu. Na przykład kup kosiarki do trawy o największej średnicy ostrza;

zatrudniać bardziej doświadczonych pracowników.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b główna (O (%) - Ch do głównej (%)

h =

Ech = = 1,38 osób.

H ref - Ech suma

∆ Pt = * 100

Ech ogółem \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 osób.

∆ Pt = * 100 = 2,36%

Oszczędności kadrowe wyniosą 1381 osób, planowane zwiększenie wielkości produkcji i zmniejszenie pracochłonności może być dostępne przy istniejących zasobach ludzkich przedsiębiorstwa, ale przy doskonaleniu technologii, ponieważ. realizowane działanie daje wzrost wydajności pracy o 2,36%.

Może się okazać, że planowanie nie przyniesie pożądanego rezultatu. Dlatego Dziś umowy zawierane są na zasadach konkurencyjnych, tj. wniosek jest składany do klienta z kilku przedsiębiorstw (ocena pracy jest dołączona do wniosku) i już wybiera, kto najlepiej objąć proponowaną pracę. I nie ma gwarancji, że klient wybierze Zelenstroy JSC. Dlatego w naszych czasach przy planowaniu zapotrzebowania na kadry w takich przedsiębiorstwach liczy się nie perspektywa, a jednorazowość w momencie realizacji zawartej umowy.

Aby poprawić efektywność pracy personelu, konieczne jest przeprowadzenie eventu podnoszących kwalifikacje specjalisty. W naszym przypadku podniesiemy poziom czołowego ekonomisty.

Jedną z najważniejszych funkcji czołowego ekonomisty w tym przedsiębiorstwie jest sporządzanie kosztorysów, które sporządza ręcznie za pomocą kalkulatora, ponieważ. nie ma specjalnego programu budżetowania. To. szacunkowy czas pracy jednego zamówienia (umowy) wynosi średnio trzy dni robocze, tj. przed rozpoczęciem prac trzeba odczekać określoną ilość dni, gdyż do czasu wykonania kosztorysu nie ma możliwości rozpoczęcia prac nad świadczeniem zamówionych usług.

Obliczenia będą oparte na najnowszych danych za 2009 rok.

Wstępne dane:

№ p/n	Wskaźnik		Tempo wzrostu, %	Źródło informacji, obliczenia
	Wielkość sprzedaży usług, t.t.			raporty korporacyjne
	Liczba kontraktów, jednostek			raporty korporacyjne
	Koszt usług, t.t.			raporty korporacyjne
	Zysk ze sprzedaży, t.t.			raporty korporacyjne
	Stawka podatku od towarów i usług, %			raporty korporacyjne
	Średni koszt jednego kontraktu, t.t.
	Średnia liczba dni potrzebnych do sporządzenia wyceny, dni			raporty korporacyjne

* Uwaga: wskazujemy tylko te stopy wzrostu, które będą nam potrzebne do obliczeń.

Policzmy ile dni w roku specjalista poświęcił na przygotowanie kosztorysów dla 70 kontraktów:

K dn g \u003d K pies * K srdn1cm,

gdzie K dn g - liczba dni spędzonych na sporządzeniu 70 kosztorysów; K dog - liczba kontraktów rocznie; Do srdn1sm - średnia liczba dni spędzonych na sporządzaniu kosztorysów dla jednej umowy.

K dzień g = 70 * 3 = 210 dni.

Okazuje się, że główny ekonomista zajmował się budżetowaniem przez 210 dni w 2009 roku.

Zróbmy co następuje:

zakupimy specjalny program do budżetowania za 25 tr;

na kursy wyślemy ekonomistę wiodącego (koszt szkolenia to 0,8 tr, czas szkolenia to 5 dni roboczych).

W wyniku korzystania z programu specjalista poświęci już mniej czasu na kosztorysowanie, około 2 dni robocze. Sprawdźmy, ile szacunków kontraktów wiodący ekonomista będzie miał czas na sporządzenie:

K pies \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

gdzie K dnob to liczba dni spędzonych na szkoleniu;

Pies K \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 umowy.

102 szacunki kontraktów będą miały czas na sporządzenie czołowego ekonomisty w 2010 roku.

Znając ilość kontraktów, obliczamy średni wolumen sprzedaży na rok 2010:

O r cf = K pies * C cf 1 pies,

gdzie C cf 1pies to średni koszt jednego kontraktu (zamówienia);

Około r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Znajdźmy wpływy ze sprzedaży:

B p \u003d O p - VAT;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Znajdźmy zysk ze sprzedaży:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Aby jednak nie zatrudniać dodatkowych pracowników, musimy zmniejszyć pracochłonność, można to zrobić kupując nowe maszyny i urządzenia:

№ p/n	Technika, sprzęt itp.	Cena, t.
	Spychacz
	Ładowarka
	Motoblok
	Kosiarka (3 sztuki * 22,138 ton)
	Piła łańcuchowa (3 sztuki * 12,38 ton)
	Kosiarka (3 sztuki * 12 ton)
	Koszt programu + szkolenia specjalistyczne
Razem: 1700,15 ton.

Aby to zrobić, bierzemy pożyczkę z banku na rok w wysokości 20% rocznie (Tsesna Bank), plus 1% kwoty pożyczki - prowizja za przetworzenie pożyczki.

Zaciągając kredyt w wysokości 1700,15 ton, roczne odsetki wyniosą 340,03 t, plus odsetki za rejestrację - 17 t. W rezultacie na koniec roku bank będzie musiał zwrócić 2057,18 ton.

Odejmij tę kwotę od zysku ze sprzedaży:

P p ’ = P p - BC, gdzie BC to pożyczka bankowa i wszystkie odsetki;

P p ’ \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 ton.

Opracujmy tabelę wskaźników techniczno-ekonomicznych, które uzyskano w wyniku imprezy mającej na celu podniesienie kwalifikacji czołowego ekonomisty tego przedsiębiorstwa.

Dynamika wskaźników techniczno-ekonomicznych Zelenstroy JSC

na lata 2009 - 2010

№ p/n	Wskaźniki				Odchylenie
					absolutny	względny, %
	Wielkość sprzedaży w ujęciu wartościowym
	Wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym (liczba zawartych umów)
	stawka VAT
	Przychody ze sprzedaży
	Koszt usług
	Zysk ze sprzedaży pomniejszony o pożyczkę i jej odsetki
	Zakupione maszyny i urządzenia
	Wydajność na pracownika
	Pracochłonność jednego pracownika

W wyniku zaawansowanych szkoleń i warunków pracy jednego specjalisty obserwujemy zmiany wskaźników techniczno-ekonomicznych. Za pomocą programu główny ekonomista będzie sporządzał około 102 kosztorysy rocznie, co zwiększy wolumen sprzedaży o 5084,82 t. Wskaźniki techniczno-ekonomiczne, zyski wzrosną znacząco, około czterokrotnie. Jednocześnie zastosowanie nowego sprzętu zmniejsza pracochłonność o 0,0016 godz./tonę. , co skutkuje wzrostem produkcji jednego pracownika.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Obliczmy oszczędności w liczbach uzyskanych dzięki zmniejszeniu pracochłonności:

Ech \u003d * K cf,

gdzie Tr 1 , Tr 2 - złożoność wytwarzania produktów i usług przed i po wprowadzeniu OTM; O pl - wielkość sprzedaży usług w okresie planowania; F 1 - efektywny fundusz czasu pracy po wprowadzeniu OTM; K vn - współczynnik wykonania norm produkcyjnych; K cp - współczynnik okresu ważności zdarzenia.

K vn \u003d T normy: T neg,

gdzie T normy - suma standardowych godzin na wykonanie pracy; T neg - suma faktycznie przepracowanych godzin.

K ext \u003d 2009: 1891,62 \u003d 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 osoby.

Oblicz oszczędności kadrowe uzyskane dzięki zwiększeniu wolumenu sprzedaży usług (dla pracowników niezwiązanych z działalnością podstawową):

Ch b główna (O (%) - Ch do głównej (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 osób.

H ref - Ech suma

Spójrzmy na wzrost wydajności pracy w wyniku oszczędności kadrowych:

∆ Pt = * 100

Ech ogółem \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 osoby.

∆ Pt = * 100 = 14,44%

Oszczędności kadrowe wyniosą 7,32 osoby, planowany wzrost wielkości produkcji i zmniejszenie pracochłonności może być dostępny przy istniejących zasobach ludzkich przedsiębiorstwa, jednak konieczny był zakup nowych maszyn i urządzeń. Wdrażane działanie daje wzrost wydajności pracy o 14,44%.

Konsekwencje tego wydarzenia, podnoszące kwalifikacje specjalisty, mają pozytywny wpływ na zwiększenie potencjału technicznego i ekonomicznego przedsiębiorstwa, co polega na podniesieniu jakości pracy, przyspieszeniu procesu świadczenia usług, zmniejszeniu ich pracochłonności i uzyskanie określonego zysku.

Wniosek

Planowanie personelu to system doboru wykwalifikowanego personelu, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł - wewnętrzne i zewnętrzne, w celu zaspokojenia potrzeb organizacji na wymaganą liczbę pracowników w określonym przedziale czasowym.

Określenie zapotrzebowania na poród to Pierwszy etap planowanie personelu. Nie wiedząc, jaka liczba będzie potrzebna (w tym według kategorii), nie można znaleźć najbardziej efektywnego sposobu obsadzania stanowisk.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej sytuacja w przedsiębiorstwach uległa radykalnej zmianie. Przede wszystkim spadła stabilność produkcji ze względu na:

z koniecznością restrukturyzacji produkcji, powiązania wolumenu usług z popytem na nie;

z pozyskiwaniem prac na zasadach konkurencyjnych;

z potrzebą opanowania przez przedsiębiorstwo nowego sprzętu.

Wszystko to nie może nie komplikować obliczeń zapotrzebowania na siłę roboczą, zwłaszcza w przyszłości.

W procesie planowania personelu mogą pojawić się różne trudności, ale istnieje szereg „blokad”, których zaniedbanie może prowadzić do śmiertelnych konsekwencji.

Planowanie zapotrzebowania na pracowników opiera się na danych o dostępnych stanowiskach pracy, ich liczbie i strukturze w przyszłości, z uwzględnieniem planu działań organizacyjno-technicznych.

Plan liczby pracowników powinien być powiązany z planem dostępności usług niestandardowych, planami finansowymi, inwestycyjnymi itp. Ponieważ punktem wyjścia w planowaniu różnych wskaźników nie jest plan produkcji, ale prognoza przyszłych zamówionych usług, samo planowanie staje się probabilistyczną prognozą pewnych wskaźników.

W ramach tej pracy w ramach kursu zaproponowano wydarzenie mające na celu zaplanowanie zapotrzebowania na personel w oparciu o najnowsze rzeczywiste wskaźniki na rok 2009. Według pewnych obliczeń uzyskano wymaganą liczbę pracowników na przyszły okres pracy dla przedsiębiorstwa. Praktyczne znaczenie tego wydarzenia dla działalności gospodarczej JSC „Zelenstroy” w kontekście konkurencyjnego doboru organizacji do wykonywania pracy jest problematyczne. W warunkach stabilnego odbioru planu pracy przedsiębiorstwo może odnieść pewien zysk w redukcji liczby personelu poprzez zmniejszenie pracochłonności.

Drugie wydarzenie miało na celu podniesienie kwalifikacji specjalisty (wiodącego ekonomisty). W obliczu wielu propozycji i wygranych konkursów impreza ta odniesie wskazany sukces, tj. zysku, jednak w przypadku niestabilnego zawierania kontraktów, przy braku obciążenia pracą przedsiębiorstwa, po raz kolejny sukces wydajności pracy Zelenstroy JSC jest problematyczny.

Lista wykorzystanych źródeł

Statut JSC "Zelenstroy"

Akimov O.Yu. Mały i średni biznes. - M.: Finanse i statystyka, 2004.

Brooking E. Kapitał intelektualny. - Petersburg: Piotr, 2001.

Bychin V.B. itd. Organizacja i racjonowanie pracy. - M .: Wydawnictwo „EGZAMIN”, 2005.

Volkova K.A., Dieżkin I.P. Spółka. - M.: Ekonomia: NORMA, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Ekonomia pracy. - M .: Wydawnictwo „EGZAMIN”, 2003.

Volkov V.P., Ilyin A.I. i inne Ekonomia przedsiębiorstwa. – M.: Nowa wiedza, 2003.

Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. Analiza systemowa działalności przedsiębiorstw. - M.: Finanse i statystyka, 2001.

Ilyin AI Planowanie przedsiębiorstwa. - Mińsk: Nowa wiedza, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marczenko T.I. Pomoc nauczania w dyscyplinie „Ekonomia Przedsiębiorstwa” dla studentów kierunków ekonomicznych. - Togliatti, 2003.

... Kurs pracy>> Państwo i prawo

I zasady planowanie personel. ……………….4 1.2. Planowanie wymagania w personel. …………………………………10 1.3. Potrzebować w personel i jak to obliczyć. ………………………...13 Rozdział 2. Planowanie wymagania w personel Na przykład...

1. Definicja jakościowa i ilościowa wymagania w personel

   Streszczenie >> Zarządzanie

   wielkości produkcji i poprawić wydajność produkcji. Planowanie wymagania w personel to pierwszy krok w procesie rekrutacji.