3.2. Rozwój struktury organizacyjnej zarządzania ryzykiem firmy

23. Czynniki determinujące strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem dynamicznym. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem składa się z kroków i linków.

Link kontrolny - Jest to niezależna jednostka, która pełni określoną funkcję zarządczą (planowanie, organizacja, koordynacja, motywowanie, kontrola), jej część lub połączenie kilku funkcji.

Etap kontroli - jest to poziom zarządzania, jedność ogniw pewnego poziomu, hierarchia zarządzania (zarządzanie spółka akcyjna, wydział wydobycia ropy i gazu, warsztat, zakład itp.)

Struktura organizacyjna zarządzania - uporządkowany zestaw powiązanych ze sobą powiązań, które pozostają ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniając ich funkcjonowanie i rozwój jako całość.

Relacje między poziomami zarządzania są utrzymywane poprzez: znajomości, które są podzielone na poziomy I pionowy.

Łącza poziome mają charakter koordynacji i są z reguły jednopoziomowe. Połączenia pionowe- są to relacje podporządkowania i powstają, gdy istnieje kilka poziomów zarządzania.

Strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem można uznać za formę separacja I Współpraca działania zarządcze zmierzające do osiągnięcia zamierzonych celów.

Formy budowy aparatu zarządzania przedsiębiorstwami są różne. Zależą od ich wielkości, specjalizacji, charakteru procesu produkcyjnego.

Konstrukcja aparatu zarządzania oparta jest na zasadach:

· hierarchia- przydział pewnych szczebli zarządzania, dla których tworzony jest ich własny aparat zarządzania;

· specjalizacjaposzczególne linki;

· przybliżenieoperacyjne organy zarządzające bezpośrednio do produkcji.

Struktura organizacyjna zbudowana jest głównie na bazie terytorialno-produkcyjnej i musi spełniać następujące wymagania:

§ odpowiadają strukturze zarządzania, celom i celom przedsiębiorstwa;

§ podlegać produkcji i być zdolne do przekształcenia;

§ odzwierciedlają funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień pracowników kierowniczych;

odpowiadają środowisku społeczno-kulturowemu, w którym odbywa się operacja.

Struktura zarządzania przedsiębiorstwem kształtowana jest od góry do dołu. Kolejność działań jest następująca: przedsiębiorstwo podzielone jest horyzontalnie na szerokie bloki odpowiadające najważniejszym obszarom jego działalnościà ustalany jest stosunek uprawnień na różnych stanowiskach,à ustalona obowiązki służbowe jako zbiór określonych zadań i funkcji oraz ich podział pomiędzy poszczególne jednostki.

Aby wykonać poszczególne funkcje zarządcze, każdy etap posiada szereg powiązań, których liczba zależy od poziomu zarządzania, wielkości i charakteru pracy do wykonania określonej funkcji.

istnieje 3 poziomy kontroli: niżej(proces produkcji), środkowy(operacyjne zarządzanie produkcją) oraz górny(planowanie techniczno-ekonomiczne, zarządzanie operacyjne, księgowość, organizacja pracy, doskonalenie itp.).

Aparat zarządzania przedsiębiorstwa musi zapewniać:

· ciągła, niezawodna i optymalna praca produkcji;

· kompletność kontroli i zarządzania procesem produkcyjnym;

· ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne produkcji;

· przejrzysta i skoordynowana praca służb wsparcia i utrzymania;

· racjonalne relacje między organami zarządzającymi produkcją.

Rodzaje struktur zarządzania przedsiębiorstwem:

Liniowy- wszystkie funkcje zarządzania i podporządkowania są skoncentrowane na czele, powstaje pionowa linia kontroli)

funkcjonalny- skupia się na podziale pracy na poszczególne funkcje

Łączny : liniowo-funkcjonalny (pierwszy podział według funkcji, aw nich już podział według hierarchii) i liniowo-sztabowy (bardzo podobny).

Dywizyjny– połączenie scentralizowanej koordynacji i zdecentralizowanego zarządzania ( dywizja technologiczna, produkt dywizji, dywizja-regionalna).

matryca – na zasadzie podwójnego podporządkowania (bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej i kierownikowi projektu)

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Oświatowa

wyższe wykształcenie zawodowe

„Uniwersytet Państwowy w Tule”

Katedra Finansów i Zarządzania

KURS PRACA

O dyscyplinie „Zarządzanie”

„Czynniki decydujące o charakterystyce struktury organizacyjnej firmy”

Ukończone przez ucznia grupy 720632 Krechetova T.S.

Sprawdzone przez doc. kawiarnia FIM Sorokina N.Yu.

adnotacja

Temat Praca semestralna- „Czynniki decydujące o charakterystyce struktury organizacyjnej firmy”. Praca przedstawiona jest na 34 stronach tekstu maszynowego, w tym 5 rycin, 3 tabele i 2 załączniki.

W pierwszej części pracy przedstawiono podstawowe koncepcje teoretyczne dotyczące struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. Odsłania istotę i elementy struktury organizacyjnej.

Druga część poświęcona jest analizie struktury organizacyjnej miejskiego przedsiębiorstwa państwowego „Tulgorelektrotrans”.

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy tworzenia struktur organizacyjnych”

1.1 Istota i elementy struktury organizacyjnej

1.2 Struktura produkcyjna organizacji

1.3 Projekt organizacyjny

1.4 Charakterystyka głównych typów struktur organizacyjnych

Rozdział 2

2.1 Struktura organizacyjna MCP „Tulgorelektrotrans”

2.2 Charakterystyka jednego z działów struktury organizacyjnej MCP „Tulgorelektrotrans”

3.1 Działania zmierzające do zmiany struktury organizacyjnej MCP „Tulgorelektrotrans”

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury i źródeł

Wstęp

Struktura organizacji jest jej głównym elementem, który nie tylko charakteryzuje firmę, ale również reprezentuje sam mechanizm jej funkcjonowania. Właściwy wybór struktura organizacyjna – niezbędny czynnik pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Celem pracy na kursie jest zbadanie czynników, które determinują charakterystykę struktury organizacyjnej firmy.

Zgodnie z celem, zidentyfikowano następujące zadania pracy kursu: scharakteryzować struktury organizacji, rozważyć i przeanalizować rodzaje struktur organizacyjnych, scharakteryzować strukturę organizacyjną konkretnego przedsiębiorstwa i przedstawić rekomendacje dotyczące jej doskonalenia.

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne tworzenia struktur organizacyjnych

1. 1 Istota i elementy struktury organizacyjnej

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumie się jako skład, podporządkowanie, interakcję i podział pracy pomiędzy departamenty i organy zarządzające, pomiędzy którymi ustalane są określone relacje dotyczące realizacji władzy, przepływów dowodzenia i informacji.

Elementami struktury organizacyjnej są:

1. Niezależna jednostka strukturalna to jednostka, która pełni jedną lub więcej funkcji zarządczych.

2. Łącze zarządzania - kilka jednostek, które pełnią jedną konkretną funkcję zarządzania.

3. Komórka kontrolna - osobny pracownik kierownictwa, pełniący jedną określoną funkcję zarządczą.

1.2 Struktura produkcyjna organizacji

Struktura produkcyjna organizacji to skład i proporcja jej wewnętrznych powiązań: warsztatów, działów, laboratoriów i innych elementów składających się na jeden obiekt gospodarczy.

W celu zapewnienia normalnego funkcjonowania konstrukcji przedsiębiorstwo produkcyjne powinno zawierać:

§ organy zarządzające przedsiębiorstwem;

§ działy funkcjonalne, laboratoria, inne usługi nieprodukcyjne;

§ główne sklepy produkcyjne;

§ warsztaty pomocnicze i serwisowe, magazyny;

§ inne organizacje (pomocnicze, społeczne i domowe).

O profilu, skali i przynależności branżowej przedsiębiorstwa decyduje skład, specjalizacja technologiczna oraz wielkość wydziałów produkcyjnych, działów, warsztatów.

Każdy etap, przez który przechodzi przedmiot pracy w procesie jego przetwarzania, to zespół prac charakteryzujący się jednorodnością technologiczną i tworzący podstawę do podziału procesów produkcyjnych na procesy cząstkowe wykonywane przez pracowników różnych zawodów i kwalifikacji.

1.3 Projekt organizacyjny

Projektowanie organizacyjne to metoda formalnego organizowania kompletnych systemów, które są wysoce niezawodne, stabilne i ekonomiczne.

Przedmiotem projektowania organizacyjnego są nowe struktury, systemy, kontrolowane procesy. Projekt organizacyjny ma na celu tworzenie nowych obiektów, modyfikowanie istniejących oraz fundamentalną rekonstrukcję obiektów i procesów.

Szczególnym przypadkiem projektowania organizacyjnego jest projekt struktury organizacyjnej zarządzania. Przy jej opracowywaniu należy pamiętać, że struktura organizacyjna to złożony obiekt, na który składa się zbiór powiązanych ze sobą celów, podział zadań, funkcji, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy działy i ogniwa organizacji, przygotowanie informacji i dokumentów.

1.4 Charakterystyka głównych typów struktur organizacyjnych

Struktury hierarchiczne i organiczne.

Schemat struktury organizacyjnej zarządzania odzwierciedla statyczną pozycję jednostek i stanowisk oraz charakter relacji między nimi.

Hierarchiczne struktury organizacyjne obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne i wydziałowe.

1. Najprostsza struktura sterowania jest liniowa. Przy takiej organizacji czynności kontrolne na przedmiocie działania może przekazywać tylko jedna osoba - kierownik, który otrzymuje informacje tylko od swoich podwładnych i podejmuje decyzje (i odpowiednio jest odpowiedzialny) we wszystkich kwestiach związanych z częścią obiekt, którym zarządza. Wszystkie funkcje zarządzania i podporządkowania są skoncentrowane na czele, powstaje pionowa linia kontroli i bezpośredni sposób wpływania na podwładnych.

Taka organizacja zarządzania jest możliwa tylko w małych pododdziałach służby operacyjnej, na przykład, gdy brygadzista lub majster bezpośrednio rozdaje instrukcje każdemu pracownikowi w pododdziale.

Ryż. 1. Liniowa struktura organizacyjna zarządzania.

Głównymi zaletami liniowej struktury zarządzania jest względna prostota doboru liderów i realizacji funkcji zarządczych. Taka organizacja zarządcza zapewnia szybkość podejmowania i realizacji decyzji kierowniczych, jedność i jasność dowodzenia oraz eliminuje powielanie władzy i niespójność rozkazów. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są jasno rozdzielone, co zapewnia wszystkie niezbędne warunki do utrzymania niezbędnej dyscypliny w zespole. Ponadto zwiększona odpowiedzialność kierownika za wyniki działalności kierowanej przez niego jednostki, otrzymywanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań wyposażonych w zasoby oraz osobista odpowiedzialność za końcowe efekty działalności ich jednostki. Liniowa struktura organizacyjna zapewnia minimalne koszty produkcji.

Wady tego typu konstrukcji to niejednorodność połączeń poziomych, możliwość nadmiernej sztywności. Prowadząc nowoczesne obiekty, wyposażone w dużą liczbę różnego sprzętu i wykonane z nietuzinkowych materiałów, od kierownika wymagany jest wysoki poziom uniwersalnego przeszkolenia, co z kolei ogranicza skalę kierowanego działu i zdolność kierownika do dobre zarządzanie ich. Ponadto duże przeciążenie informacji, wielokrotne kontakty z podległymi, wyższymi i pokrewnymi organizacjami powodują, że większość czasu menedżera spędza na rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a obiecującym problemom nie poświęca się wystarczającej uwagi.

Liniowa struktura skupia się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu kontroli na drugi. Jej brak elastyczności jest powodem ograniczania inicjatywy wśród pracowników niższych szczebli zarządzania. Wszystkie te czynniki utrudniają dalszy wzrost i rozwój działającego przedsiębiorstwa. Dlatego też struktury liniowe można polecić małym organizacjom zatrudniającym do 500 pracowników o wysokim poziomie specjalizacji technologicznej lub przedmiotowej, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między organizacjami.

2. Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji podstruktur organizacyjnych według cech funkcjonalnych (produkcja prac profilaktycznych i naprawczych, badawczo-rozwojowych, marketingowych, zaopatrzeniowych itp., czyli jednorodne rodzaje działalności). Każda wyspecjalizowana podstruktura funkcjonalna podlega najwyższemu kierownictwu odpowiedzialnemu za daną branżę. Każdemu kierownikowi wyższego szczebla delegowane są uprawnienia w granicach pełnionej funkcji. Wykonywanie poszczególnych funkcji w określonych kwestiach powierzane jest specjalistom. Specjaliści o tym samym profilu zrzeszeni są w strukturalne jednostki systemu zarządzania i podejmują decyzje wiążące dla jednostek produkcyjnych. Tak więc obok liniowej istnieje również organizacja funkcjonalna. Wykonawcy są podwójnie podporządkowani. Tak więc pracownik jest zobowiązany do jednoczesnego wypełniania poleceń swojego przełożonego i specjalisty funkcjonalnego.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania składa się zatem z kilku wyspecjalizowanych struktur liniowych, podporządkowanych pierwszej osobie przedsiębiorstwa. Jednocześnie dla pionów liniowych wypełnianie instrukcji organów funkcjonalnych (działów planowania, księgowości, utrzymania produkcji itp.) w zakresie ich kompetencji jest obowiązkowe.

Ryż. 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania

Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania, kierownik liniowy ma możliwość bardziej zajmować się kwestiami zarządzania operacyjnego, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania problemów specjalnych. Ale polecenia kierownictwa pochodzą z wielu służb funkcjonalnych dla jednej jednostki produkcyjnej lub jednego wykonawcy, stąd pojawia się problem wzajemnej koordynacji tych poleceń, co stwarza pewne trudności. Ponadto odpowiedzialność wykonawców za wykonywanie ich obowiązków jest ograniczona, ponieważ odpowiedzialność za działanie obiektu jest faktycznie przypisana wielu wykonawcom.

Obszary zastosowania funkcjonalnej struktury zarządzania:

Przedsiębiorstwa jednoproduktowe; przedsiębiorstwa realizujące złożone i długoterminowe projekty innowacyjne; duże wyspecjalizowane przedsiębiorstwa; organizacje badawcze i projektowe; przedsiębiorstwa wysokospecjalistyczne.

3. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania składa się z:

Jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji;

wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne serwisu.

Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalna struktura sterowania.

D - reżyser; FN - szefowie funkcjonalni; FP - podziały funkcjonalne; OP - pododdziały głównej produkcji.

Liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania organizacją są najbardziej efektywne w stabilnym środowisku, są zaprojektowane tak, aby wykorzystywać istniejące technologie, przyczyniają się do efektywnej realizacji standaryzowanych działań operacyjnych i są zorientowane na konkurencję cenową. Sprawdzą się tam, gdzie aparat zarządzania wykonuje rutynowe, często powtarzające się i rzadko zmieniające się zadania i funkcje.

Liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania organizacją mają zalety zarówno liniowe, jak i funkcjonalne. Zalety przejawiają się w zarządzaniu organizacjami obsługującymi wiele tego samego typu obiektów.

Wadami struktury liniowo-funkcjonalnej jest naruszenie zasady jedności dowodzenia, trudności w podejmowaniu i realizacji uzgodnionych decyzji zarządczych. Sztywny podział pracy przyczynia się do wzmocnienia zainteresowania każdego organu zarządzającego wykonywaniem tylko „jego” funkcji, co jest typowe dla jednostek funkcjonalnych. Dlatego też, gdy pojawiają się nowe, złożone zadania międzyfunkcyjne, zachodzi potrzeba częstego zatwierdzania projektów dla najwyższy poziom kierownictwo. Okoliczność ta komplikuje korzystanie z rozpatrywanego systemu sterowania, ponieważ jest on najmniej podatny na postęp w dziedzinie nauki i techniki.

Strukturę liniowo-funkcjonalną najbardziej stosuje się w średnich i dużych przedsiębiorstwach, zatrudniających od 500 do 3000 osób.

4. Wydziałowa struktura zarządzania – zespół niezależnych jednostek (przedsiębiorstw) wchodzących w skład organizacji, oddzielonych od siebie przestrzennie, posiadających własny obszar działania, samodzielnie rozwiązujących bieżące problemy produkcyjne i gospodarcze.

Zakres: Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa; Przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach; Przedsiębiorstwa realizujące złożone procesy innowacyjne.

Ryż. 4. Wydziałowa struktura organizacyjna zarządzania

Zaletami struktury pionowej są jasne rozgraniczenie odpowiedzialności pracowników, łatwość komunikacji i szybkie dostosowywanie się do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Wadą są wysokie koszty wynikające z powielania funkcji, złożona koordynacja oraz duże zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą.

Organiczne struktury organizacyjne obejmują macierz.

Stworzenie macierzowej struktury organizacyjnej do zarządzania organizacją jest uważane za właściwe, jeśli istnieje potrzeba opanowania w krótkim czasie szeregu nowych złożonych produktów, wprowadzenia innowacji technologicznych i szybkiego reagowania na wahania rynku.

Ryż. 5. Macierzowa struktura organizacyjna zarządzania

Przy macierzowej strukturze zarządzania, kierownik programu (projektu) nie współpracuje ze specjalistami, którzy nie są mu bezpośrednio podlegli, ale z kierownikami liniowymi i zasadniczo określa, co i kiedy należy zrobić dla konkretnego programu. Menedżerowie liniowi decydują, kto i jak wykona tę lub inną pracę.

Struktura zarządzania macierzą ma swoje zalety i wady:

Korzyści obejmują efektywne wykorzystanie zasoby (w szczególności siła robocza), wysokie kwalifikacje zawodowe kierowników funkcjonalnych, wyraźne rozróżnienie między projektami.

Wadami tej struktury jest obecność podwójnego podporządkowania, złożoność opracowania strategii rozwoju firmy, kompleksowe wdrożenie oraz wysokie wymagania kwalifikacyjne personelu zaangażowanego w projekty.

Struktury macierzowe znajdują zastosowanie w następujących obszarach:

Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa ze znaczną ilością B+R; spółki holdingowe.

Rozdział 2 Charakterystyka struktury organizacyjnej na przykładzie MCP „Tulgorelektrotrans”

Wymóg jakości przewozów pasażerskich pociąga za sobą konieczność przekształceń na wszystkich poziomach zarządzania. Zagadnienia budowania struktur organizacyjnych zarządzania i ich dalszy rozwój mieć pierwszeństwo dla firmy transportowe.

MCP „Tulgorelektrotrans” to największa firma transportowa w mieście Tuła. Jest to komunalne przedsiębiorstwo państwowe, które wykonuje przewozy miejskie autobusami, trolejbusami i tramwajami, a także przewozy celne autobusami miejskimi i międzymiastowymi. Obecnie przedsiębiorstwo realizuje ponad 90% przewozów komunikacją miejską w Tule.

W 2014 roku główną działalnością MCP „Tulgorelektrotrans” był transport pasażerów i bagażu transportem drogowym i naziemnym elektrycznym. Przewozami objęto 357 sztuk taboru (autobusy wykupione na leasing dotychczas nie są użytkowane przez spółkę), łączny przebieg na trasach miejskich wyniósł 15,1 mln km, przewieziono 57,4 mln pasażerów, w tym 26,1 mln osób uprawnionych do ulg taryfy.

Kompleks nieruchomości MCP „Tulgorelektrotrans” składa się z nieruchomości, taboru, infrastruktury torowej oraz sieci trakcyjnej i kablowej.

Baza produkcyjna przedsiębiorstwa obejmuje:

zajezdnia tramwajowa;

Zajezdnia trolejbusowa;

Zajezdnia autobusowa;

Stacje liniowe;

Podstacje trakcyjne.

Tabor składa się z:

129 tramwajów;

112 trolejbusów;

116 autobusów (i kolejne 100 zakupionych w leasingu)

Ponadto zarządzanie operacyjne MCP „Tulgorelektrotrans” to:

87,9 km. linie tramwajowe;

87,9 km. sieć kontaktowa i kablowa tramwaju;

65 km. sieć trolejbusowo-kablowa;

138,8 km. sieć kablowa;

8,7 km. linie lotnicze.

funkcjonalne zarządzanie strukturą organizacyjną

2.1 Struktura organizacyjna MCP „Tulgorelektrotrans”

Aby utrzymać stabilność firmy transportowej w perspektywie strategicznej, jej struktura organizacyjna musi być taka, aby cała praca była skoncentrowana na konkretnym produkcie transportowym i na konkretnym odbiorcy. Potrzebni są również wysoko wykwalifikowani i odpowiedzialni liderzy.

Miejskie przedsiębiorstwo „Tulgorelektrotrans” ma strukturę liniowo-funkcjonalną. Zarządzanie organizacją transportową odbywa się jednocześnie przedsiębiorstwa liniowe i usługi funkcjonalne. Przy takiej strukturze celem usług funkcjonalnych jest przygotowanie danych dla kierowników liniowych w celu podejmowania kompetentnych decyzji lub pojawiających się zadań produkcyjnych i zarządczych. Rola organów funkcjonalnych (usług) zależy od skali działalność gospodarcza i strukturę zarządzania przedsiębiorstwem jako całością. Im większe przedsiębiorstwo i im bardziej złożony system zarządzania, tym bardziej rozgałęziona jest jego aparatura. W związku z tym kwestia koordynacji działań służb funkcjonalnych jest dotkliwa. Aparat liniowy odpowiada za końcowe wyniki działalności każdej jednostki produkcyjnej.

Miejskie przedsiębiorstwo państwowe „Tulgorelektrotrans” kierowane jest przez dyrektora, który ma 2 zastępców: do spraw operacyjnych i do spraw prawnych. Ponadto dyrektor podlega bezpośrednio: Główny inżynier, Główny księgowy, głównego ekonomisty, a także kierowników działów: budownictwa kapitałowego, kadrowego, głównego audytora BRD i prac ratowniczych, kontrola wewnętrzna, szef służby Technologie informacyjne i łączności, referent, upoważniony do obrony cywilnej i sytuacji kryzysowych.

Relacje pomiędzy elementami struktury zarządzania wspierają powiązania, które zazwyczaj dzieli się na poziome i pionowe.

Powiązania poziome mają charakter koordynacji i są jednopoziomowe. Przykładem jest interakcja między działem księgowości a działem ekonomistów. Obaj zajmują miejsce na tym samym poziomie zarządzania. Innym przykładem jest komunikacja dwóch pracowników, którzy po prostu uzgadniają między sobą kierunek działania, a nie w formie nakazu.

Więzy wertykalne to relacje podporządkowania. Potrzeba ich pojawia się, gdy system zarządzania jest budowany hierarchicznie, ponieważ przedsiębiorstwo ma system hierarchiczny i istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje własne cele. Przykładem jest relacja między dyrektorem generalnym a kierownikiem działu, a także relacja między kierownikiem działu a pracownikiem, który bezpośrednio podlega swojemu liderowi, który jest o jeden stopień wyżej w hierarchii. Kierownik wydziału stoi na środkowym poziomie i jest posłuszny do CEO stojąc na szczycie. A pracownik z niższego poziomu spełnia wymagania drugiego poziomu, czyli szef działu.

Obecnie zgodnie z aktualną tabelą kadrową liczba pracowników przedsiębiorstwo to 2 989,5 jednostek z miesięcznym funduszem wynagrodzeń w wysokości 26 553 110 rubli. Nazwę usług, działów i innych działów strukturalnych przedsiębiorstwa, ze wskazaniem liczby jednostek pracowniczych oraz miesięcznego funduszu wynagrodzeń, przedstawia poniższa tabela.

Tabela 1

2.2 Charakterystyka jednego z działów struktury organizacyjnej MCP „Tulgorelektrotrans”

Jednym z pododdziałów strukturalnych MCP „Tulgorelektrotrans” jest obsługa torów. Jego głównym zadaniem jest zapewnienie skutecznego i bezpieczna praca transport tramwajowy. Główną funkcją Służby Trasy jest przebudowa, wyremontować, naprawa bieżąca, modernizacja i utrzymanie torowisk tramwajowych.

Łączny personel obsługi torowej wynosi 203,25 jednostek, w tym 14 kierowników, specjalistów i pracowników.

Struktura Służby Torowej składa się z 5 jednostek głównych i 2 pomocniczych:

Odcinek nr 1 do bieżącego utrzymania toru (w stanie – 38 monterów torowych – faktycznie 34 monterów torowych);

Odcinek nr 2 do bieżącego utrzymania toru (w stanie - 34 monterów torów - faktycznie 31 monterów);

brygady do remontu i modernizacji torowisk i konstrukcji tramwajowych (w stanie 21 jednostek, w rzeczywistości - 17 osób);

Dyżurny zespół naprawczy (w stanie jest 16 jednostek, w rzeczywistości - 16 osób);

Sekcja naprawy i konserwacji rozjazdów (10,5 jednostki według stanu, w rzeczywistości - 5,5 osoby);

Warsztaty mechaniczne (24,75 jednostek w stanie, w rzeczywistości - 9 osób);

Sekcja mechanizacji (wg stanu 45 jednostek, w rzeczywistości - 25 osób)

Sekcje zgodnie z aktualną zawartością ścieżki pełnią następujące funkcje:

Bieżąca naprawa torowisk tramwajowych (m.in. naprawa złączy, spawanie złączy, montaż prętów torowiska, spawanie połączeń elektrycznych, wymiana elementów szyn, wymiana krzyżyków, spawanie krzyży, wymiana rozjazdów);

Głównymi działaniami brygady naprawy i modernizacji torowisk i konstrukcji tramwajowych jest wykonywanie prac przy przeciętnym naprawie i ulepszeniu toru tramwajowego, a także w razie potrzeby wykonanie prac przy bieżącym utrzymaniu toru . Dodatkowo od kwietnia do grudnia produkowane są corocznie prace naprawcze o charakterze kapitałowym, mające na celu poprawę stanu technicznego i modernizację toru tramwajowego (w tym zastosowanie konstrukcji szerokopłaszczyznowych).

Tak więc w 2013 roku przeprowadzono gruntowny remont trzech kwadratów z powłoką szerokich płaskich płyt na kwotę 38 751,57 tys. rubli.

W wyniku tych prac osiągnięto:

2-krotne zmniejszenie hałasu powodowanego ruchem taboru;

Znaczący wzrost przepustowości transportu drogowego;

Poprawa komfortu poruszania się w tramwajach;

Brak prądów błądzących;

Obniżenie kosztów bieżącej konserwacji i serwisu;

Długi okres eksploatacji zarówno torów, jak i nawierzchni drogowych;

Utrzymanie estetycznego wyglądu miasta.

Dyżurny zespół naprawczy robi wszystko praca awaryjna, wykonuje remonty rozjazdów oraz uczestniczy w wykonywaniu prac na odcinkach dla bieżącego utrzymania toru (ze względu na ich niedobory kadrowe).

Miejsca pracy do naprawy i konserwacji rozjazdów przeprowadzają naprawę rozjazdów, wymianę kabli napowietrznych i podziemnych, naprawę i produkcję sań i tablic elektrycznych, uzwojenie cewki, napawanie rozjazdów, konserwację szaf dla zelektryfikowane przełączniki.

Warsztaty mechaniczne wykonują prace spawalnicze, stolarskie, tokarskie, malarskie i elektryczne.

Dział mechanizacji zajmuje się naprawą, zarządzaniem i konserwacją pojazdów.

3.1 Działania zmierzające do zmiany struktury organizacyjnej MCP „Tulgorelektrotrans”

Zgodnie z obowiązującymi przepisami strukturę, liczebność i skład kwalifikacyjny personelu przedsiębiorstwa komunalnego określa właściciel, biorąc pod uwagę skalę produkcji przedsiębiorstwa oraz jego możliwości finansowe. W latach 2012-2014 nastąpiły zmiany na liście pracowników MCP „Tulgorelektrotrans” związane ze wzrostem liczby pracowników.

Podsumowanie informacji o rzeczywistej liczbie i strukturze personelu MCP „Tulgorelektrotrans” w latach 2012-2014 pokazane w tabeli.

Tabela 2

Jak wynika z przedstawionych danych, w największym stopniu zwiększyła się liczba personelu administracyjnego i kierowniczego, a co za tym idzie roczny fundusz płatności na rzecz AMS, zarówno ze względu na wzrost wielkości średniej miesięczny wynagrodzenie oraz wzrost liczby personelu administracyjnego i kierowniczego o 5 jednostek w 2013 r. w stosunku do 2012 r. io kolejne 3 jednostki w 2014 r. w porównaniu z 2013 r. Na podstawie powyższego można stwierdzić, że zwiększenie liczby personelu administracyjnego i zarządzającego nie jest skuteczną decyzją zarządczą.

Głównym celem wprowadzonych zmian jest zapewnienie stabilnego funkcjonowania miejskiego transportu pasażerskiego oraz zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. W związku z tym w 2014 roku MCP „Tulgorelektrotrans” wydzierżawiło 100 dodatkowych autobusów, więc do tabeli obsadowej wprowadzono 150 jednostek kierowców autobusów miejskich, jednak do tej pory kierowcy ci faktycznie nie zostali zatrudnieni, a nowo zakupione autobusy nie są jeszcze w eksploatacji. Należy zauważyć, że ten wzrost liczby 150 kierowców pociągnie za sobą wzrost rocznej płacy o 14 mln rubli.

Biorąc pod uwagę niestabilną sytuację finansową przedsiębiorstwa oraz ograniczenie środków budżetowych przewidzianych na zwrot części kosztów wykonywania regularnego przewozu pasażerów miejskim transportem pasażerskim, w 2014 r. pracownicy z zawodu jednostka strukturalna"Zajezdnia autobusowa".

Należy wziąć pod uwagę, że faktyczna liczba personelu przedsiębiorstwa jest znacznie niższa niż normalna, a w związku z koniecznością podejmowania skutecznych decyzji zarządczych pod koniec 2014 roku nastąpiła masowa redukcja liczby personelu planowany jest MCP „Tulgorelektrotrans”. W wyniku planowanych zmian strukturalnych zatrudnienie zmniejszy się o 197,5 etatów i wyniesie 2 792 etatów, a miesięczny fundusz płac zmniejszy się o 1 342 715 rubli. z wyłączeniem wakatów. Optymalizacja zatrudnienia spodni wpłynie na zmniejszenie kosztów i opłat płacowych. Planowane oszczędności rocznego funduszu płac wyniosą 48 834 225 rubli. bez listy płac.

Tabela 3

Zmiany kadrowe

Krótka analiza działalności MCP „Tulgorelektrotrans” za lata 2013-2014. pokazał, co następuje:

W porównaniu do 2013 r. łączne wpływy z przewozów pasażerów wzrosły o 254,5 mln rubli, w tym ze względu na wzrost wpływów o 61,4 mln rubli, w wyniku wzrostu kwoty dofinansowania z budżetu miasta o 193,1 mln rubli . Łączny wzrost wydatków związanych z przewozem pasażerów w porównaniu do 2013 roku wyniósł 303,9 mln rubli, w tym w wyniku wzrostu kosztów bezpośrednio związanych z pracą na linii o 107,1 mln rubli, w wyniku wzrostu kosztów organizacji, utrzymania i zarządzania ruch pasażerski o 196,8 mln rubli. Wzrost ściągalności dochodów z tytułu wzrostu pracy przewozowej, nawet w obliczu wzrostu opłat, nie zrekompensował w pełni wzrostu kosztów bezpośrednich, w efekcie odsłonięto 45,7 mln rubli. wzrost kosztów bezpośrednich przewozów pasażerów, co w konsekwencji prowadzi do zwiększenia wielkości dotacji z budżetu miasta na wykonywanie prac przewozowych.

Jednym z czynników zidentyfikowanych w toku analizy, który doprowadził do odpływu przychodów z przewozów pasażerskich, jest ograniczenie korzystania z komunikacji miejskiej przez pasażerów (-10,4 mln rubli w porównywalnych warunkach przewozów w porównaniu z 2013 r.) oraz reorientacja przepływu pasażerów na alternatywne środki transportu (autolinie, transport osobowy). Aby zapewnić pasażerom próg rentowności w 2014 roku, MCP „Tulgorelektrotrans” musiałby przewieźć dodatkowo 4,2 mln pasażerów, którym nie przysługuje prawo do preferencyjnych przejazdów (+13,5% do stanu z 2013 roku).

Ujawniona tendencja do ograniczania ruchu pasażerskiego (zwłaszcza w odniesieniu do pasażerów, którzy nie mają prawa do preferencyjnych przejazdów) sprawia, że ​​niewłaściwe jest zwiększanie wolumenu pracy przewozowej bez korygowania przepływów transport publiczny w całym mieście. Bez przepływu pasażerów z transportu prywatnego do miejskiego wprowadzenie każdej dodatkowej jednostki taboru na linii doprowadzi raczej do rozmycia przychodów pomiędzy większą liczbą pojazdów i koniecznością rozpoznania dodatkowych kosztów przewoźnika za każdą dodatkową jednostkę transportu o co najmniej 3,5 miliona rubli. rocznie (w cenach z 2013 r.).

Ze względu na duże społeczne znaczenie prac nad przewozem pasażerów konieczne jest podjęcie szeregu działań optymalizujących pracę transportu publicznego w całym mieście, których efektem powinno być osiągnięcie zrównoważonego funkcjonowania tabor, w optymalnym stopniu i formie zapewniającej przemieszczanie się pasażerów po mieście, z uwzględnieniem przepustowości ulic, szczytów największej aktywności komunikacyjnej oraz ośrodków powstawania największego ruchu pasażerskiego. Wraz z tym MCP „Tulgorelektrotrans” musi opracować program skutecznych środków mających na celu zwiększenie poboru dochodów i zmniejszenie kosztów (przede wszystkim zarządzanie).

Należy zauważyć, że władze wykonawcze regionu Tula uznają zadania związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i jakości usług transportowych świadczonych ludności za jeden z najważniejszych obszarów pracy na rzecz rozwoju sieci transportu pasażerskiego. W której duże skupienie zajmuje się rozwiązywaniem problemów jego dostępności w obliczu rosnących kosztów eksploatacji pojazdów, w oparciu o zasady pierwszeństwa interesów mieszkańców regionu.

Jednocześnie wzrost kosztów firm transportowych – wzrost cen paliw i smarów, napraw itp., a także doprowadzenie płac pracowników do poziomu przewidzianego w porozumieniu regionalnym, dyktuje konieczność zrewidować taryfy na usługi transportu publicznego.

Szczególną uwagę należy zwrócić na kwestię opłacania podróży przez preferencyjne kategorie obywateli.

Wszystkie preferencyjne kategorie obywateli, których lista jest ustalona dekretem Administracji Regionu Tuła z dnia 15 lutego 2006 r. Nr 83 „W sprawie wprowadzenia jednego miesięcznego biletu ulgowego dla niektórych kategorii mieszkańców Tuły Region” będzie nadal korzystał z jednego biletu miesięcznego, którego koszt wyniesie 500 rubli za nielimitowane przejazdy.

Innowacją w usługach transportowych dla uprzywilejowanych kategorii obywateli jest to, że będą oni wykonywać swoje prawo do preferencyjnego podróżowania za pośrednictwem uniwersalnej karty elektronicznej.

Podsumowując, można zauważyć, że struktura organizacyjna MCP „Tulgorelectrotrans” wyraża formę podziału i współpracy pracy w zakresie zarządzania i ma aktywny wpływ na proces funkcjonowania przedsiębiorstwa. Im doskonalsza struktura zarządzania, tym efektywniejszy wpływ na obiekt zarządzania i wyższa wydajność przedsiębiorstwa.

Projektując strukturę sterowania, należy przestrzegać następującej podstawowej zasady: angażuj jak najmniej poziomów sterowania i twórz jak najkrótszy ciąg poleceń. Moim zdaniem w obecnej strukturze organizacyjnej MCP „Tulgoelektrotrans” ta zasada jest przestrzegana.

3.2 Perspektywy rozwoju istniejącej struktury zarządzania

Przy doskonaleniu struktur organizacyjnych wskazane jest przestrzeganie następujących zasad:

Prostota - zapewnienie minimalnej możliwej liczby stopni hierarchicznych:

Adapability, czyli zdolność do zmiany w określonych granicach, gdy zmieniają się warunki zewnętrzne i wewnętrzne:

Zwiększenie samodzielności w podejmowaniu decyzji;

Zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu.

Duże znaczenie dla przedsiębiorstwa ma przygotowanie do produkcji i produkcja nowego, nowoczesnego sprzętu. W tym celu konieczne jest przeznaczenie środków nie tylko na zakup niezbędny sprzęt ale także za przeszkolenie i opłacenie pracującego przy nim personelu.

Chciałbym podkreślić, że cała produkcja opiera się na ludziach, a jeśli przedsiębiorstwo chce iść do przodu, potrzebuje wysoko wykwalifikowanych pracowników. Dlatego konieczne jest opracowanie systemu gruntownego szkolenia i przekwalifikowania personelu.

Moim zdaniem żadne działania doskonalące system zarządzania na poziomie przedsiębiorstwa nie będą doskonałe i kompletne bez stworzenia sprzyjających warunków pracy, które rozwijają całą branżę. Dlatego nie tylko w MCP „Tulgoelektrotrans”, ale także we wszystkich nowoczesnych przedsiębiorstwach konieczne jest przede wszystkim tworzenie tych warunków, motywowanie pracownika do pracy, zachęcanie go do osiągania sukcesów.

Tylko wtedy, po rozwiązaniu powyższych problemów, przedsiębiorstwo będzie mogło spokojnie funkcjonować na rynku, harmonijnie współpracować w środowisku wewnętrznym, z innymi działami i działami.

Wniosek czytanie

Opisując strukturę organizacyjną jako całość, można zauważyć, co następuje:

1) nie ma idealnych, doskonałych struktur, ale każda struktura może być dość skuteczna w określonych okolicznościach, dlatego konieczne jest ciągłe ważenie zalet i wad każdej struktury organizacyjnej przed ich użyciem;

2) struktura jakiejkolwiek organizacji lub jej części musi odpowiadać celom organizacji, ponadto musi być utworzona na podstawie drzewa celów;

3) struktury społeczne organizacji zależą nie tylko od celów, ale także od innych elementów organizacyjnych - technologii organizacyjnej, składu uczestników procesu produkcyjnego, kultury członków organizacji.

Struktury zarządzania organizacyjnego są potrzebne, ponieważ. przyczyniają się do efektywności organizacyjnej. Brak organizacyjnej struktury zarządzania powoduje chaos w przedsiębiorstwie: pracownicy nie rozumieją, co powinni robić, jak i z kim powinni pracować; kierownicy różnych działów nie mają pojęcia, jak ich praca łączy się z pracą innych działów. Struktura organizacyjna jest elementem łączącym, który pozwala wszystkim różnym działom wykonywać swoją pracę w sposób skoordynowany, w jednym duchu zadania przydzielonego organizacji.

Wybór struktury zarządzania organizacją, która najlepiej odpowiada celom przedsiębiorstwa i uwzględnia specyficzne warunki działalności, dokonywany jest na podstawie wnikliwej analizy wszystkich czynników na nią wpływających, oceny zalet i wad różnych rodzaje struktur organizacyjnych.

Lista wykorzystanej literatury i źródeł

1. Ashirov D. A. Zarządzanie personelem: instruktaż. - M. : Prospekt, 2009r. - 432 s.

2. Bakirova G. Kh. Psychologia rozwoju i motywacji personelu: podręcznik. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 439 s.

3. Balashov VG Technologie poprawy wyników finansowych: praktyka i metody. - M. : MTsFER, 2009. - 672 s.

4. Borodushko I.V., Łukaszewicz V.V. Podstawy Zarządzania: podręcznik na wyższe instytucje edukacyjne w specjalnościach ekonomicznych. - Moskwa: UNITI-DANA, 2007. - 270 pkt.

5. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A.: Wprowadzenie do teorii sterowania systemy organizacyjne. Wydawnictwo Librokom, 2009.

6. Vesnin V.R. Zarządzanie: podręcznik. - M. : Prospekt, 2009r. - 512 s.

7. Vesnin V. R. Zarządzanie w schematach i definicjach: tutorial. - M. : Prospekt, 2009. - 120 s.

8. A. L. Gaponenko i A. P. Pankrukhina, Teoria kontroli. - Moskwa: Wydawnictwo RAGS, 2010. - 557 s.

9. Gerchikova I.N. Kierownictwo. Wydanie 4, poprawione. i dodatkowe - M.: 2010r. - 512 pkt.

10. Glukhov VV Management: dla specjalności ekonomicznych. - Petersburg: Peter Press, 2009. - 600 pkt.

11. Gribov V.A. - Kierownictwo. Instruktaż. Wydawnictwo Knorus, 2014.

12. Dorofeev VD Management: podręcznik. - M. : INFRA-M, 2010. - 440 s.

13. Zinoviev V. N. Zarządzanie: podręcznik, 2010. - 477 s.

14. Zub A. T. Antykryzysowe zarządzanie organizacją: tutorial. - M. ID "FORUM", INFRA-M, 2010r. - 256 s.

15. Ivasenko A. G. Zarządzanie innowacjami. - Elektron. Dan. - M: KNORUS, 2009

16. Kibanov A. Ya Zarządzanie personelem organizacji: obecne technologie rekrutacji, adaptacji i certyfikacji: podręcznik. - M. : KNORUS, 2010. - 368 s.

17. Konina N. Yu Zarządzanie w firmach międzynarodowych: jak wygrywać w konkursie: monografia. - M. : TK Velby, 2009r. - 560 pkt.

18. Korotkov E. M. Zarządzanie: podręcznik dla kawalerów. - Moskwa: Yurayt, 2012. - 640 pkt.

19. Krawczenko AI Historia zarządzania: podręcznik. - M. : KNORUS, 2010. - 432 s.

20. Kruglova N. Yu Podstawy zarządzania: podręcznik. - Moskwa: KnoRus, 2009. - 499 pkt.

21. Kuznetsov B. T. Zarządzanie innowacjami: podręcznik. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 367 s.

22. Leonhardt Valeria - Rachunkowość i analizy (rachunkowość finansowa i zarządcza oraz analizy). Wydawnictwo Phoenix, 2014.

23. Lifshits A. S. Decyzje kierownictwa. - M.: KNORUS, 2009r. - 248 s.

24. Lukicheva L. I. Decyzje zarządu [Tekst] / L. I. Lukicheva. - M.: Wydawnictwo "Omega-L", 2009r. - 383 s.

25. Pirogova E. V. Decyzje zarządcze: podręcznik. Uljanowsk, 2010.

26. Fedorenko, Parakhina, Shatskaya: Teoria organizacji. Podręcznik dla kawalerów. Wydawnictwo Knorus, 2014.

27. Portal administracyjny i zarządzający - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Oficjalna strona MCP "Tulgorelektrotrans" - Tulatrans.ru

29. Portal rządu regionu Tula - Tularegion.ru

30. Biblioteka elektroniczna - www.inventech.ru/lib/

31. Portal Tuły i regionu Tula - tula-oblast.ru

Polecane na Allbest.ur

Podobne dokumenty

Pojęcie struktury organizacyjnej. Hierarchiczne i organiczne typy struktur zarządzania. Charakterystyka organizacji wielowymiarowej. Główne zalety i wady liniowej struktury zarządzania. Zasada wielowymiarowej struktury organizacyjnej zarządzania.

praca semestralna, dodana 24.05.2010


Pojęcie struktury organizacyjnej organizacji. Klasyfikacja i charakterystyka biurokratycznych i organicznych (adaptacyjnych) struktur organizacyjnych zarządzania. Analiza mechanizmu powstawania i rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

praca semestralna, dodana 24.12.2010


Istota, skład, treść i struktura struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. ogólna charakterystyka oraz schematyczne przedstawienie liniowej, funkcjonalnej, elastycznej, macierzowej, liniowej siedziby i liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

praca semestralna, dodana 11.07.2010


Wartość struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Rodzaje struktur organizacyjnych, ich zalety i wady. Problemy struktur organizacyjnych i sposoby ich rozwiązywania. Analiza zgodności struktury organizacyjnej Courage LLC z celami i zadaniami działalności.

praca dyplomowa, dodana 04.07.2010


Pojęcie i zasady budowania struktury organizacyjnej. Rodzaje struktur organizacyjnych. Rodzaje biurokratycznych struktur zarządzania organizacją. Rodzaje organicznych struktur zarządzania organizacją. Analiza struktury organizacyjnej JSC "Chermetremont".

praca semestralna, dodana 11.12.2007


Zasady budowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. Klasyfikacje struktur organizacyjnych i ich charakterystyka. Opracowanie propozycji i działań na rzecz poprawy struktury organizacyjnej na przykładzie Alfa-Banku.

praca semestralna, dodana 26.09.2011


Istota struktury zarządzania. Rodzaje struktur zarządzania w kompleksie rolno-przemysłowym. Analiza struktury organizacyjnej zarządzania, jej zgodności z celami i strategią rozwoju spółdzielni. Ocena efektywności istniejącej struktury zarządzania SEC „Niva”.

praca dyplomowa, dodana 14.08.2010


Rola struktury zarządzania w efektywna praca przedsiębiorstw. Pojęcie i zasady budowy struktur organizacyjnych. Analiza struktury produkcji na przykładzie przedsiębiorstwa, jej opis. Sposoby doskonalenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 21.01.2009


Istota struktury organizacyjnej zarządzania personelem, rodzaje organizacji, etapy i zasady jej budowy. Ocena struktury organizacyjnej i powiązań organizacyjnych przedsiębiorstwa, kalkulacja efektu ekonomicznego działań na rzecz jego poprawy.

Wstęp

Strukturą produkcyjną przedsiębiorstwa jest wewnętrzna struktura przedsiębiorstwa, tj. całość tworzących ją wzajemnie powiązanych ze sobą działów (sklepów, działów, wydziałów, usług, gospodarstw rolnych, miejsc pracy) i łączności. W trakcie budowy i przebudowy przedsiębiorstwa powstaje struktura produkcyjna przedsiębiorstwa. Właściwy dobór jego rodzaju determinuje efektywność produkcji. Nie może być jednak arbitralna, gdyż z kolei determinuje ją rodzaj produkcji, poziom i forma specjalizacji oraz kooperacja produkcji.

Istotność tego tematu polega na tym, że niezależnie od branży, do której należy przedsiębiorstwo, kwestia struktury produkcji jest jednym z kluczowych w systemie zarządzania. Wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, a także sprawność wszystkich toczących się procesów zależą od prawidłowo i jasno opracowanej struktury.

Przedmiotem pracy kursu jest proces tworzenia struktury produkcyjnej, a przedmiotem jest zespół elementów struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Celem pracy kursowej jest teoretyczne studium zagadnienia. Aby osiągnąć ten cel, należy podkreślić następujące zadania:

1) Rozważ podstawy teoretyczne struktura produkcji;

2) Zaznacz czynniki wpływające struktura produkcji;

3) Rozważ strukturę głównej produkcji i wskaźników charakteryzujących strukturę przedsiębiorstwa;

4) Rozważ sposoby ulepszenia struktur produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa w okresie tworzenia, budowy lub przebudowy przedsiębiorstwa z reguły nie odpowiada nowym wymaganiom. Dzieje się tak dlatego, że w tym okresie zmienia się asortyment wytwarzanych wyrobów, jego produkcja seryjna, rozbudowuje się część zakładów produkcyjnych, zmienia się technologia, a co za tym idzie rozmieszczenie urządzeń. Dlatego, aby poprawić strukturę produkcji i określić sposoby jej doskonalenia, konieczne jest jej okresowe analizowanie, porównywanie z zaawansowanymi podobnymi przedsiębiorstwami, a także spełnienie wymagań procesu naukowo-technicznego. W niniejszej pracy ujawnieniu podlega problematyka podstaw tworzenia i doskonalenia struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Pojęcie i czynniki determinujące strukturę produkcji

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa jest formą organizacji procesu produkcyjnego, w której wielkość przedsiębiorstwa, skład, ilość i środek ciężkości jednostek produkcyjnych, a także ich lokalizacji i miejsc pracy. Na strukturę produkcji przedsiębiorstw wpływa wielkość przedsiębiorstwa, rodzaje i charakter produktów, technologia ich wytwarzania, etapy i stopień współpracy w produkcji.

W zależności od realizowanych procesów i czynności wyróżniają: główne jednostki produkcyjne, pomocnicze, usługowe, obiekty nieprzemysłowe oraz usługi zarządzania.

Główne jednostki produkcyjne określają profil produkcyjny przedsiębiorstwa. Przeprowadzają proces produkcyjny, w wyniku którego surowce i materiały pomocnicze przekształcane są w gotowe produkty.

Piony pomocnicze przeznaczone są do zaopatrzenia materiałowo-technicznego przedsiębiorstwa w energię różne rodzaje, prace naprawcze.

Serwis - do wykonywania prac związanych z transportem i magazynowaniem zasobów materiałowych, wyrobów gotowych (transport, magazynowanie). Struktura gospodarstw nieprzemysłowych obejmuje jednostki świadczące usługi domowe, społeczne, kulturalne dla pracowników przedsiębiorstwa (stołówki, placówki medyczne, ośrodki wypoczynkowe), użytkowe Rolnictwo i własna sieć handlowa.

Usługi zarządzania organizują i regulują działalność wszystkich działów przedsiębiorstwa. Ogólna struktura produkcji przedsiębiorstwa powinna zapewniać racjonalne relacje między jego działami, normalną i nieprzerwaną działalność przedsiębiorstwa oraz ciągły wzrost wydajności produkcji.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa obejmuje wyłącznie jednostki produkcyjne. Nie obejmuje ogólnofabrycznych obiektów i instytucji do obsługi pracowników (mieszkania i usługi komunalne, sanitarne i medyczne oraz instytucje edukacyjne, zaplecze socjalne, kulturalne i gospodarcze), a także służby zarządzania i ochrony zakładu (dyrekcja zakładu, remiza strażacka, punkty kontrolne, kasy biletowe itp.).

W praktyce wyróżnia się trzy poziomy elementów struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa:

1) sklepy, gospodarstwa rolne, usługi;

2) sekcje, działy, przęsła;

3) miejsca pracy.

Podstawowym ogniwem w organizacji procesu produkcyjnego jest: Miejsce pracy. Jest to część powierzchni produkcyjnej wyposażona w niezbędne środki materiałowo-techniczne (sprzęt, narzędzia, przyrządy, meble przemysłowe), za pomocą których pracownik lub grupa pracowników (zespół) wykonuje poszczególne czynności przy wytwarzaniu wyrobów lub utrzymanie procesu produkcyjnego.

Charakter i cechy miejsca pracy w dużej mierze determinują rodzaj struktury produkcji. Może być prosty (pracownik obsługuje jedną maszynę), wielomaszynowy (pracownik obsługuje kilka maszyn) lub zbiorowy (kilku pracowników pracuje na jednym stanowisku). Zespół stanowisk pracy, które wykonują jednorodną technologicznie pracę lub różne operacje produkcyjne produkty jednorodne, tworzy obszar produkcyjny.

Obszar produkcji to zestaw zadań, które wykonują część procesu technologicznego i są przeznaczone do wykonywania jednorodnej technologicznie pracy lub różnych operacji do wytwarzania jednorodnych produktów.

Do miejsca produkcji przypisane są określone środki produkcji: powierzchnia, wyposażenie, instrumenty; liczba pracowników wymaganych do wykonania przydzielonej pracy.

W dużych i średnich przedsiębiorstwach zakłady produkcyjne są łączone w warsztaty.

Sklep- organizacyjno-wydzieloną część przedsiębiorstwa, łączącą obszary produkcyjne i usługowe, z reguły z ograniczoną samodzielnością w kwestiach stosunków gospodarczych, prawnych i finansowych, w której wytwarzane są wyroby lub realizowany jest określony etap procesu produkcyjnego. Powierzchnia produkcyjna i nieruchomość są przypisane do warsztatu. Sklepem kieruje kierownik, który samodzielnie podejmuje decyzje dotyczące organizacji i operacyjnego zarządzania produkcją, rozmieszczenia personelu, wynagrodzeń, prowadzenia ewidencji wydatkowania środków materialnych i wysyłki produktów. Kierownika sklepu w zarządzaniu produkcją wspomagają kierownicy sekcji, brygadziści, szefowie służb.

W inżynierii mechanicznej i niektórych innych gałęziach przemysłu (w szczególności w hutnictwie) wyróżnia się cztery grupy warsztatów: główne, pomocnicze, pomocnicze, wtórne. W głównych warsztatach prowadzone są operacje związane z wytwarzaniem produktów przeznaczonych do sprzedaży. W inżynierii mechanicznej są to warsztaty zaopatrzeniowe, przetwórcze i montażowe, w metalurgii – wielki piec, hutnictwo i walcowanie. Warsztaty pomocnicze wykonują konserwację energetyczną, transportową, naprawczą oraz budowlano-remontową i instalacyjną głównych warsztatów. Warsztaty pomocnicze przeznaczone są do wytwarzania elementów materiałowych produkcji: narzędzi, wyposażenia, pojemników, wyposażenia niestandardowego itp. Zakłady wtórne zajmują się usuwaniem i przetwarzaniem odpadów z produkcji podstawowej i pomocniczej (prasowanie i przetapianie wiórów, produkcja naczyń emaliowanych, innych towarów konsumpcyjnych itp.). W strukturze produkcyjnej przedsiębiorstwa, oprócz wskazanych czterech grup warsztatów, wyróżnia się jeszcze dwa gospodarstwa: magazynowe i podwórzowe.

Czynniki determinujące strukturę produkcji.

Struktura produkcji przedsiębiorstw jest bardzo zróżnicowana i kształtuje się pod wpływem następujących czynników:

1) rodzaj produkcji, poziom jej specjalizacji i kooperacji;

2) asortyment wytwarzanych wyrobów, zużytych zasobów towarowych i materiałowych, metody ich wytwarzania i przetwarzania;

3) skalę produkcji;

4) charakter procesu produkcyjnego w sklepach głównych, pomocniczych, drugorzędnych i pomocniczych;

5) skład wyposażenia oraz sprzęt technologiczny produkcja (urządzenia uniwersalne, specjalne lub niestandardowe, przenośniki lub zautomatyzowane linie);

6) system organizacji konserwacji sprzętu i jego bieżącej naprawy (scentralizowany lub zdecentralizowany);

7) poziom wymagań dotyczących jakości produktu;

8) zdolność produkcji do szybkiej i bez dużych strat reorganizacji do wytwarzania nowych wyrobów;

9) stopień jednorodności konstrukcyjnej i technologicznej wyrobów.

Głównym zadaniem struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa jest zapewnienie racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego w przestrzeni. Aby to zrobić, umieszczając poszczególne jednostki na terenie przedsiębiorstwa, kierują się następującymi podstawowymi zasadami:

1) lokalizacja warsztatów w trakcie procesu produkcyjnego. Aby zapewnić zasadę bezpośredniego przepływu, główne warsztaty powinny znajdować się na terenie przedsiębiorstwa w trakcie procesu produkcyjnego: zaopatrzenie > przetwarzanie > montaż;

2) lokalizację magazynów przy wejściu / wyjściu z przedsiębiorstwa. Magazyny surowców i materiałów podstawowych powinny znajdować się od strony dróg dojazdowych dla importu towarów w pobliżu punktów skupu, magazyny produktów gotowych - w pobliżu montowni od strony dróg dojazdowych dla eksportu towarów; * lokalizacja sklepów pomocniczych i pomocniczych bliżej głównych, konsumujących ich produkty, bez zakłócania głównych przepływów towarów;

3) lokalizację zakładów produkcyjnych w celu zapewnienia racjonalności transportu. Warsztaty, magazyny i inne obiekty infrastruktury produkcyjnej przedsiębiorstwa powinny być zlokalizowane tak, aby zapewnić jak najkrótszą drogę przemieszczania materiałów i jak najmniejszy przebieg pojazdów podczas procesu produkcyjnego (bez ruchu wstecznego i nadjeżdżającego, zbędnych skrzyżowań);

4) lokalizacja zakładów produkcyjnych z uwzględnieniem czynników zewnętrznych (naturalnych, społecznych, antropogenicznych). Warsztaty obsługujące obiekty przedsiębiorstwa powinny być zlokalizowane z uwzględnieniem róży wiatrów, możliwości naturalnego oświetlenia i wentylacji, zgodnie z ustalonymi normami architektonicznymi, konstrukcyjnymi, sanitarnymi, przeciwpożarowymi i innymi przewidzianymi dla przedsiębiorstw tego profilu;

5) blokową strukturę elementów struktury produkcyjnej. Oddzielne pododdziały, jednorodne w procesie technologicznym lub ściśle ze sobą powiązane w trakcie procesu produkcyjnego, w miarę możliwości należy łączyć w grupy (odlewnia, kuźnia, obróbka drewna, montaż mechaniczny) z pomieszczeniami w jednym budynku;

6) możliwość budowania i modyfikowania struktury produkcji. Obiekty na terenie przedsiębiorstwa i jego oddziałów powinny być zlokalizowane tak, aby istniała możliwość ich dalszej rozbudowy i przebudowy wraz z minimalny koszt czas i zasoby;

7) maksymalne wykorzystanie kubatury i powierzchni (grunt, budynek, lokal). Wymaga to gęstego rozmieszczenia i zablokowania budynków, zwiększenia ich liczby kondygnacji, uproszczenia konfiguracji budynków i terenu, racjonalne wykorzystanie powierzchnie i miejsca na podjazdy (pasaże), korzystanie z dróg napowietrznych, podziemnych i wielopoziomowych oraz węzłów przesiadkowych, miejsca składowania i przeładunku.

Struktura organizacyjna to zespół działów i służb zajmujących się budowaniem i koordynowaniem funkcjonowania systemu zarządzania, opracowywaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych w celu realizacji biznes planu, innowacyjnego projektu.

Głównymi czynnikami decydującymi o rodzaju, złożoności i hierarchii (liczbie poziomów zarządzania) struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są:

skala produkcji i wielkość sprzedaży;

zakres produktów;

złożoność i poziom unifikacji produktów;

poziom specjalizacji, koncentracji, łączenia i kooperacji produkcji;

stopień rozwoju infrastruktury w regionie;

międzynarodowa integracja przedsiębiorstwa (firmy, organizacji).

Czynnikami rozwoju struktury przedsiębiorstwa są:

rozwój specjalizacji i współpracy produkcyjnej;

automatyzacja zarządzania;

zastosowanie zestawu podejść naukowych do projektowania struktury i funkcjonowania systemu zarządzania;

przestrzeganie zasad racjonalnej organizacji procesy produkcji(proporcjonalność, prostoliniowość itp.);

przeniesienie istniejących struktur zarządzania do struktury problem-cel.

Struktura organizacyjna reguluje:

podział zadań na wydziały i pododdziały;

ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;

ogólna interakcja tych elementów.

Struktura organizacji, w zależności od rozważanych czynników, może być liniowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa (centrala), brygadowa, dywizyjna lub problemowa.

1) Struktura liniowa. Charakteryzuje się pionem: top manager - menedżer liniowy (pododdziały) - wykonawcy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma oddzielnych jednostek funkcjonalnych. Ta struktura jest zbudowana bez wyróżniania funkcji.

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.

Wady: wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i duże obciążenie pracą kierownika.

Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

2) Liniowa struktura organizacyjna. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa liniowa struktura przekształca się w liniową strukturę kadrową. Jest podobny do poprzedniego, ale zarządzanie skoncentrowane jest w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale prowadzą prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

3) Funkcjonalna struktura organizacyjna. Przy dalszym komplikowaniu produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, działów, działów warsztatów itp. oraz kształtuje się funkcjonalna struktura zarządzania. Podział pracy następuje według funkcji. Dzięki funkcjonalnej strukturze organizacja podzielona jest na elementy, z których każdy ma określoną funkcję, zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze, stabilności warunków zewnętrznych. Jest tu pion: szef - kierownicy funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) - wykonawcy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe.

Zalety: pogłębianie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; możliwość zarządzania działaniami wielozadaniowymi i wieloprofilowymi.

Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za wynik końcowy przedsiębiorstwa, funkcje kierownika są rozmyte.

4) Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna. Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, komplementarne – funkcjonalne.

5) Wydziałowa struktura organizacyjna. Obowiązki są rozdzielane nie według funkcji, ale według produktów lub regionów. Struktura zarządzania oddziałami opiera się na alokacji oddziałów lub oddziałów. Z kolei wydziały tworzą własne pododdziały zaopatrzenia, produkcji, marketingu itp. Jednocześnie powstają przesłanki do odciążenia wyższych menedżerów poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących zadań. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w poszczególnych działach.

Wady: zwiększone koszty dla kadry zarządzającej; złożoność łączy informacyjnych, powielanie funkcji.

Taka struktura jest efektywna dla ekspansji geograficznej obszarów rynkowych i zaspokojenia popytu; zorientowany na konsumenta.

Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji.

6) Macierzowa struktura organizacyjna. W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. W istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, a zasoby i pracownicy innych działów są przenoszeni do kierownika grupy w podwójnym podporządkowaniu. Osiąga to elastyczność w rozmieszczeniu personelu, efektywną realizację projektów.

Wady: złożoność struktury, obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.

Przykładem jest przedsiębiorstwo lotnicze, firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.