Co wpływa na wybór sfery kontroli. Zmienne wewnętrzne. Specjalistyczny podział pracy

Strona
2

Integracja to możliwość skoordynowanych działań wielu osób

Potrzeba koordynacji, która istniała od zawsze, staje się naprawdę pilna, gdy praca jest wyraźnie podzielona zarówno poziomo, jak i pionowo, jak to ma miejsce w dużych nowoczesnych organizacjach. Jeśli kierownictwo nie wprowadzi formalnych mechanizmów koordynacji, ludzie nie będą w stanie wspólnie wykonać pracy. Bez odpowiedniej formalnej koordynacji różne poziomy, obszary funkcjonalne i jednostki mogą z łatwością skoncentrować się na własnych interesach, a nie na interesach organizacji jako całości.

To. można powiedzieć, że proces integracji jest procesem osiągania jedności wysiłków wszystkich podsystemów organizacji dla osiągnięcia jej celów i celów.

Jedność wysiłków nie daje działom organizacji możliwości pociągnięcia jej w różnych kierunkach, rozproszenia jej sił i możliwości oraz osiągnięcia ogólnych celów organizacji.

Aby skutecznie zintegrować organizację, kadra kierownicza wyższego szczebla musi stale pamiętać o ogólnych celach organizacji i równie stale przypominać pracownikom o konieczności koncentrowania wysiłków właśnie na wspólnych celach. Nie wystarczy, że każdy dział i każdy pracownik organizacji będzie działał efektywnie samodzielnie. Kierownictwo powinno postrzegać organizację jako system otwarty.

Wzorzec procesu integracji jest taki, że im bardziej firma jest zintegrowana, tym odnosi większe sukcesy.

Metody osiągania efektywnej integracji. Dla zintegrowanych organizacji działających w zrównoważonym środowisku i wykorzystujących technologię produkcji masowej, odpowiednie są metody związane z opracowywaniem i ustanawianiem zasad i procedur, hierarchiczne struktury zarządzania. Organizacje działające w bardziej niestabilnym środowisku i korzystające z różnych procesy technologiczne i technologii produkcji poszczególnych produktów, często uważa się za bardziej odpowiednią integrację poprzez ustanowienie indywidualnych relacji, organizację pracy różnych komitetów i organizowanie spotkań międzywydziałowych.

Jeśli integracja implikuje jedność wysiłków i celów, to proces różnicowania, wręcz przeciwnie, implikuje podział tych wysiłków i celów wewnątrz organizacji pomiędzy jej różne komponenty.

Zróżnicowanie powinno być maksymalne w ramach takich organizacji, których działalność opiera się na kreatywności (na przykład jakiś instytut badawczy),

Prawidłowość procesu różnicowania polega na tym, że im bardziej złożone otoczenie organizacji, tym większe zróżnicowanie.

Koncentracja produkcji i powiększanie firmy przyczynia się do zróżnicowania funkcji między różnymi poziomami systemu zarządzania.

Tak więc, na przykład, funkcje planowania długoterminowego i ponownego wyposażenia technicznego powinny być załatwiane centralnie na wyższych poziomach systemu zarządzania, a kwestie zarządzania operacyjnego na jego niższych poziomach.

Zróżnicowanie problemów rozwiązywanych centralnie i zdecentralizowanych znajduje odzwierciedlenie w strukturze aparatu administracyjnego. Tym samym zróżnicowanie rozwoju planowanych wskaźników doprowadziło w pewnym momencie do ekspansji usługi gospodarcze przedsiębiorstw.

Wyspecjalizowany podział pracy jest bezpośrednio związany z procesami integracji i zróżnicowania.

Aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele, zadania muszą być koordynowane poprzez pionowy podział pracy. Schemat pionowy pokazano na rysunku.

Szef wyższego szczebla kieruje działaniami przywódców średniego i niższego szczebla, czyli w sensie formalnym ma większą władzę i status. Zróżnicowanie pionowe wiąże się dogłębnie z hierarchią organizacji. Im więcej jest kroków między pracownikami najwyższego szczebla a pracownikami operacyjnymi, tym bardziej złożona jest ta organizacja. Struktura pionowa składa się z poziomów mocy zbudowanych w porządku hierarchicznym. Władza jest rozdzielana według stanowisk i przywódców zajmujących te stanowiska. Rysunek pokazuje również pozycję pracowników w strukturze pionowej. Cel jest postrzegany jako przewodnik dla przepływu połączeń i władzy.

Zróżnicowanie poziome odzwierciedla stopień podziału pracy pomiędzy poszczególne jednostki. Im więcej różnych obszarów w organizacji, które wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności, tym jest to bardziej złożone horyzontalnie. Specjalizacja pozioma ma na celu zróżnicowanie funkcji i obejmuje: definicję pracy oraz określenie relacji pomiędzy różnymi rodzajami pracy, którą może wykonywać jedna lub wiele różnych osób. Horyzontalny podział pracy oznacza, że ​​kierownik: Najwyższy poziom sprawuje bezpośrednią kontrolę nad trzema menedżerami: menedżerem średnim (produkcja), menedżerem średnim (księgowość) i menedżerem średnim (marketing). Z kolei RSO (menedżerowie średniego szczebla) mają bezpośrednią kontrolę nad odpowiednimi RNU (menedżerami niższego szczebla) oraz bezpośrednio nad określoną liczbą wykonawców. Można to postrzegać jako funkcjonalizację (różnorodność zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele organizacji), w wyniku której powstają określone wyspecjalizowane jednostki.

Obrazek. Schemat horyzontalnego podziału pracy.

Sfera kontroli.

Obszarem kontroli jest liczba osób podległych jednemu liderowi. Ważnym aspektem struktury organizacyjnej jest zakres kontroli. Jeśli do jednego lidera raportuje dość duża liczba osób, to mówimy o szerokiej sferze kontroli, co skutkuje płaską strukturą zarządzania. Jeżeli zakres kontroli jest wąski, tj. Niewiele osób jest podporządkowanych każdemu liderowi, możemy mówić o wielopoziomowej strukturze. Ogólnie rzecz biorąc, duże organizacje o płaskiej strukturze mają mniej poziomów zarządzania niż organizacje o porównywalnej wielkości o strukturze warstwowej. Nie ma idealnej sfery kontroli. Wiele zmiennych w samej organizacji i w otoczenie zewnętrzne może mieć na to wpływ. Co więcej, ani zakres kontroli, ani względna „wysokość” struktury organizacji nie jest funkcją wielkości organizacji.

Każda organizacja ma środowisko wewnętrzne i zewnętrzne.

Zmienne wewnętrzne to czynniki sytuacyjne w organizacji.

Głównymi zmiennymi w samej organizacji, które wymagają uwagi kierownictwa, są cele, struktura, zadania, technologia i ludzie.

Cele- określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które grupa stara się osiągnąć poprzez wspólną pracę. Różne organizacje mają różne cele. Na przykład, aby osiągnąć zysk, „biznes” musi sformułować cele w takich obszarach, jak udział w rynku, rozwój nowych produktów, jakość usług, szkolenie i selekcja przywództwa oraz odpowiedzialność społeczna. Organizacje non-profit, mając różne cele, zwracaj większą uwagę na odpowiedzialność społeczną.

Cele działów powinny w konkretny sposób przyczyniać się do realizacji celów organizacji jako całości i nie kolidować z celami jej innych działów.

Struktura jest zmienną wewnętrzną.

Struktura organizacji to logiczna relacja między poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zbudowana w formie, która pozwala najskuteczniej osiągać cele organizacji.

Istnieją dwie główne koncepcje struktury:

1. Specjalistyczny podział pracy
2. Sfera Kontroli

Specjalistyczny podział pracy

W większości nowoczesnych organizacji podział pracy nie oznacza losowego podziału wśród dostępnych ludzi. charakterystyczna cecha to wyspecjalizowany podział pracy – powierzenie tej pracy specjalistom, tj. dla tych, którzy potrafią to zrobić najlepiej z punktu widzenia organizacji jako całości.

We wszystkich poza najmniejszymi organizacjami istnieje poziomy podział pracy według wyspecjalizowanych linii. Jeśli organizacja jest wystarczająco duża, specjaliści są zazwyczaj zgrupowani w obrębie: Obszar funkcjonalny.

Wybór obszarów funkcjonalnych determinuje podstawową strukturę organizacji oraz w dużej mierze - możliwość jej pomyślnego funkcjonowania. Efektywność i wykonalność podziału pracy między ludzi – od góry do dołu, aż do pierwszego poziomu organizacji – w wielu przypadkach decyduje o tym, jak produktywna może być organizacja w porównaniu z jej konkurentami. Nie mniej ważny jest sposób realizacji pionowego podziału pracy.

Pionowy podział pracy, tj. określenie pracy koordynacyjnej z bezpośredniej realizacji zadań jest niezbędne dla powodzenia praca zawodowa. Świadomy pionowy podział pracy skutkuje hierarchią szczebli kierowniczych. Centralną cechą tej hierarchii jest formalne podporządkowanie jednostek na każdym poziomie. Hierarchia przenika całą organizację, schodząc do poziomu personelu niemenedżerskiego.

Ryż. 5.1. Struktura organizacyjna

Sfera Kontroli jest ważnym aspektem struktury organizacyjnej.

Szeroka sfera kontroli ma miejsce wtedy, gdy jednemu liderowi podlega dość duża liczba osób, w wyniku czego sfera ta ma płaską strukturę zarządzania.

Wąska sfera kontroli – każdemu przywódcy podlega niewiele osób, tj. warstwowa struktura.

Zadanie to zlecona praca, seria zadań lub praca, która musi zostać wykonana we wcześniej ustalony sposób i w ustalonych ramach czasowych. Zadania są przydzielane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Ale są uważane za niezbędny wkład w osiągnięcie celów organizacji. Uważa się, że jeśli zadanie zostanie wykonane w taki sposób iw określonych ramach czasowych, organizacja będzie działać pomyślnie.

Zadania podzielone na trzy kategorie:

1. praca z ludźmi (zadanie mistrza);
2. praca z przedmiotami (maszyny, surowce, narzędzia);
3. praca z informacją (zadania skarbnika korporacji).

Ryż. 5.2. Współzależność stanowisk, struktury i celów

Ryż. 5.3. Płaska struktura organizacyjna

Technologia. Charles Perrow opisuje technologię jako sposób na przekształcenie surowców – czy to ludzi, informacji czy materiałów fizycznych – w pożądane produkty i usługi. Lewis Davies przedstawia obszerny podobny opis: „Technologia to połączenie umiejętności, sprzętu, infrastruktury, narzędzi i powiązanej wiedzy technicznej niezbędnej do spowodowania pożądanych zmian w materiałach, informacjach lub ludziach”. Tak więc technologia jest sposobem przekształcania materiałów, surowców, energii i informacji w pożądany produkt końcowy.

Zadania i technologia są ze sobą ściśle powiązane. Wykonanie zadania wiąże się z wykorzystaniem określonej technologii jako środka do przekształcenia materiału.

Ryż. 5.4. Wysoka struktura organizacyjna

Ryż. 5.5. Związek technologii, zadań, struktury i celów

Ludzie są centralnym czynnikiem w każdym modelu zarządzania, w tym w podejściu sytuacyjnym.

Trzy aspekty zmiennej ludzkiej w sytuacyjnym podejściu do zarządzania:

a) zachowanie jednostek;

b) zachowanie ludzi w grupach;

c) charakter zachowania lidera, funkcjonowanie menedżera w roli lidera i jego wpływ na zachowanie jednostek i grup.

Ryż. 5.6. Czynniki wpływające na indywidualne zachowanie i wydajność

Możliwości- są to indywidualne cechy osoby, które przyczyniają się do udanej działalności, mogą być dziedziczone (zdolności intelektualne i niektóre dane fizyczne), a także są nabywane wraz z doświadczeniem. Predyspozycje i uzdolnienia są ściśle związane ze zdolnościami. Umiejętności przejawiają się i kształtują w działaniu.

Wartości- są to ogólne przekonania, przekonanie o tym, co jest dobre, a co złe lub co jest w życiu obojętne. Zdobyte poprzez szkolenie.

Wymagania- jest to wewnętrzny stan psychicznego lub fizjologicznego poczucia niewystarczalności czegoś.

oczekiwania. Na podstawie przeszłych doświadczeń i oceny aktualnej sytuacji ludzie formułują oczekiwania co do rezultatów swojego zachowania. Świadomie lub podświadomie decydują, jak prawdopodobne lub jak nierealistyczne jest osiągnięcie czegoś, co ma dla nich znaczenie. Oczekiwania te mają znaczący wpływ na ich obecne zachowanie.

Postrzeganie to intelektualna świadomość bodźców pochodzących z doznań. Percepcja określa, czy dana osoba czuje potrzebę i jakie są jego oczekiwania w danej sytuacji.

Predyspozycje, uzdolnienia są ściśle związane ze zdolnościami. Predyspozycja- jest to dostępny potencjał osoby w odniesieniu do wykonywania określonej pracy. Dyspozycja kierownictwa jest bardzo ważna w identyfikacji kandydatów do szkolenia menedżerskiego.

Nastawienie, według psychologa Daryla Bema, „co lubimy, a czego nie lubimy, jak nasza niechęć lub przywiązanie do przedmiotów, ludzi, grup lub jakiegokolwiek postrzeganego aspektu naszego środowiska”. Relacje kształtują nasze tendencyjne postrzeganie otoczenia, a tym samym wpływają na zachowanie.

Ryż. 5.7. Związek zmiennych wewnętrznych

Podsystemy socjotechniczne. Zmienne zewnętrzne silnie wpływają na organizację. A wzajemne powiązanie zmiennych wewnętrznych byłoby bardziej słuszne, aby rozważyć jako model wewnętrznych podsystemów społeczno-technicznych organizacji. Zmienne wewnętrzne nazywane są podsystemami socjotechnicznymi, ponieważ mają składnik społeczny (ludzie) i składnik techniczny (inne zmienne wewnętrzne).

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Środowisko zewnętrzne organizacji obejmuje takie elementy jak klienci, konkurenci, agencje rządowe, dostawcy i ich technologie, instytucje finansowe i źródła zasoby pracy, środowisko społeczno-kulturowe istotne dla działalności organizacji.

Charakterystyka środowiska zewnętrznego

1. Wzajemność czynników: siła, z jaką zmiana jednego czynnika wpływa na inne czynniki
2. Złożoność: liczba i różnorodność czynników, które w znaczący sposób wpływają na organizację
3. Mobilność: Względne tempo zmian środowiskowych
4. Niepewność: względna ilość informacji o środowisku i zaufanie do jego istotności

Ryż. 5.8. Model wpływu otoczenia zewnętrznego na organizację

Współzależność czynników środowiskowych to poziom siły, z jaką zmiana jednego czynnika wpływa na inne. Tak jak zmiana dowolnej zmiennej wewnętrznej może wpłynąć na inne, tak zmiana jednego czynnika środowiskowego może zmienić inne.

Złożoność otoczenia zewnętrznego rozumiana jest jako liczba czynników, na które organizacja jest zobowiązana zareagować, a także poziom wariancji każdego czynnika.

Mobilność środowiska to tempo, w jakim zachodzą zmiany w otoczeniu organizacji. Wielu badaczy zwraca uwagę, że środowisko nowoczesnych organizacji zmienia się w coraz szybszym tempie.

Niepewność otoczenia zewnętrznego jest funkcją ilości informacji, jakie organizacja (lub osoba) posiada na temat określonego czynnika, a także funkcją zaufania do tych informacji. Jeśli informacje są skąpe lub istnieją wątpliwości co do ich dokładności, środowisko staje się bardziej niepewne niż wtedy, gdy dostępne są odpowiednie informacje i istnieją powody, by sądzić, że są one wysoce wiarygodne.

Środowisko bezpośredniego oddziaływania obejmuje czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność jednostki i na które działalność jednostki ma bezpośredni wpływ.

Ryż. 5.9. Środowisko bezpośredniego oddziaływania

Dostawcy. Organizacja jest mechanizmem przekształcania wejść w wyjścia. Główne rodzaje nakładów to materiały, sprzęt, kapitał, praca. Zależność między organizacją a siecią dostawców dostarczających wkład tych zasobów jest jednym z najbardziej uderzających przykładów bezpośredniego wpływu środowiska na działalność i sukces organizacji.

Konsumenci. Samo przetrwanie i uzasadnienie istnienia organizacji zależy od jej zdolności do znalezienia konsumenta wyników jej działalności i zaspokojenia jej potrzeb. Znaczenie konsumentów dla biznesu jest jasne. To nie przypadek, że mówią: „Konsument jest królem na rynku”.

Zawodnicy jest czynnikiem zewnętrznym, którego wpływ nie może być kwestionowany. Kierownictwo każdego przedsiębiorstwa rozumie, że jeśli potrzeby konsumentów nie zostaną zaspokojone tak skutecznie, jak konkurencja, przedsiębiorstwo nie utrzyma się długo.

prawa i agencje rządowe. Każda organizacja ma określony status prawny, jako jednoosobowa działalność gospodarcza, spółka, korporacja itp. i to od niej zależy, w jaki sposób organizacja może prowadzić swoją działalność i jakie podatki musi płacić. Stan prawodawstwa często charakteryzuje się nie tylko jego złożonością, ale także mobilnością, a czasem nawet niepewnością.

Organizacje są zobowiązane do przestrzegania nie tylko przepisów federalnych i stanowych, ale także wymogów stanowych organów regulacyjnych. Organy te zapewniają egzekwowanie prawa w swoich obszarach kompetencji, a także wprowadzają własne wymagania często również mający moc prawa.

Środowisko pośredniego oddziaływania- Są to czynniki, które nie wpływają bezpośrednio na działalność organizacji, ale nadal wpływają na nie pośrednio. Środowisko oddziaływania pośredniego jest zwykle bardziej złożone niż środowisko oddziaływania bezpośredniego.

Ryż. 5.10. Środowisko pośredniego oddziaływania

Technologia jest zarówno zmienną wewnętrzną, jak i czynnikiem zewnętrznym o dużym znaczeniu. Innowacje technologiczne wpływają na wydajność, z jaką można wytwarzać i sprzedawać produkty; od tempa starzenia się produktu; w jaki sposób informacje mogą być gromadzone, przechowywane i rozpowszechniane; jakiego rodzaju usług i nowych produktów klienci oczekują od organizacji.

Stan gospodarki wpływa na koszt wszystkich nakładów i zdolność konsumentów do zakupu niektórych towarów i usług; może znacząco wpłynąć na zdolność organizacji do pozyskiwania kapitału na swoje potrzeby.

czynniki społeczno-kulturowe. Każda organizacja działa w co najmniej jednym środowisku kulturowym. Dlatego czynniki społeczno-kulturowe, wśród których dominują postawy, wartości życiowe i tradycje wpływają na organizację.

czynniki polityczne. Pewne aspekty otoczenia politycznego mają szczególne znaczenie dla przywódców. Jednym z nich są nastroje administracji, organów ustawodawczych i sądów w stosunku do biznesu. Kolejnym elementem otoczenia politycznego są grupy interesów i lobbyści.

Międzynarodowe środowisko

Rozwój zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym. Zarządzanie przedsiębiorstwem międzynarodowym obejmuje obszary działalności związane z przepływem zasobów, towarów, usług i siły roboczej przez granice państw. Przenoszone zasoby obejmują surowce, kapitał, ludzi i technologię. Jeśli mówimy o towarach, to mogą to być gotowe komponenty, produkty, półprodukty. Czynności księgowe, prawne i bankowe należą do kategorii usług delokalizowanych. Poruszają się również specjaliści – przede wszystkim technicy i menedżerowie.

Odmiany biznesu międzynarodowego

Eksport. Najłatwiejszym sposobem wejścia na rynki międzynarodowe jest eksport produktów, tj. jego sprzedaż do innych krajów.

Koncesjonowanie. Przedsiębiorstwo może sprzedać licencję na wytwarzanie swoich produktów zagranicznej firmie lub rządowi na podstawie umowy o tantiemach.

Wspólne przedsięwzięcia. Organizacja wspólnego przedsięwzięcia polega na tym, że co najmniej dwie firmy lub państwa inwestują w zakłady produkcyjne. Uczestnicy są równoprawnymi partnerami w biznesie i otrzymują zysk w zależności od udziału pakietu akcji każdego w joint venture.

Inwestycja bezpośrednia. Największe zaangażowanie w biznes międzynarodowy ma miejsce, gdy kierownictwo decyduje się na wprowadzenie produktów swojej firmy za granicę i zachowuje pełną kontrolę nad produkcją, marketingiem, finansami i innymi kluczowymi funkcjami.

Korporacje międzynarodowe posiadają i prowadzą firmy w innych krajach.

Czynniki otoczenia międzynarodowego

Kultura. Kultura jest rozumiana jako dominujący system wartości, wierzeń, obyczajów i dominujących postaw podzielanych przez wszystkich w społeczeństwie. Każde społeczeństwo ma własną kulturę, której wpływ wpływa na styl życia codziennego.

Gospodarka. Niektóre czynniki ekonomiczne, które mogą wpływać na prowadzenie działalności za granicą, obejmują: wynagrodzenie, koszty transportu, kurs walutowy, inflacja i stopy procentowe banków, PNB, podatki i ogólne Rozwój gospodarczy. Istnieją inne czynniki związane ze środowiskiem międzynarodowym, chociaż nie mają one charakteru czysto ekonomicznego: wielkość populacji, poziom umiejętności czytania i pisania oraz szkolenia zawodowego, jakość i ilość zasobów naturalnych, poziom rozwoju technologicznego oraz cechy konkurencji.

Prawa i regulacje państwowe. Tak jak organizacje podlegają prawu krajowemu, firmy działające na rynkach międzynarodowych muszą liczyć się z wieloma przepisami i regulacjami.

Sytuacja polityczna. Na rynek krajowy mają wpływ wydarzenia i decyzje polityczne, podobnie czynniki polityczne mogą wpływać na międzynarodową działalność gospodarczą.

Doświadczenie pokazuje, że odnoszące sukcesy organizacje z góry określają cel działalności, który musi być zrozumiany i wspierany przez wszystkich członków firmy. Misja, polityka i cel firmy definiują i przyczyniają się do dynamiki i wysokiego poziomu działania, trwałości, orientacji na klienta. Jeśli cel jest wspierany przez cały zespół, to jest osiągalny, realny.

W latach wojny australijski psycholog Franke, który trafił do niemieckiego obozu koncentracyjnego (Żyd), studiował psychologię przetrwania. Stwierdził, że więźniowie, którzy mieli jasny cel przetrwania (ucieczka, czekanie na wyzwolicieli itp.) przeżyli z większym powodzeniem we względnie identycznych warunkach. Cele muszą być jasne i realistyczne. Sukces organizacji zapewnia jedność wszystkich pracowników w celu osiągnięcia celu; lider-menedżer, który zwraca uwagę na pracowników i konsumentów, który w razie potrzeby wie, jak podejmować ryzyko; zaangażuj wszystkich; rozwój potencjału ludzkiego i materialnego; inwestowanie w ludzi.

Nie ma idealnej sfery kontroli. Wiele zmiennych w samej organizacji oraz w otoczeniu zewnętrznym może na nią wpływać. Ponadto ani zakres kontroli, ani względna wysokość struktury organizacji nie jest funkcją wielkości organizacji. Na przykład Kościół rzymskokatolicki i sprzedawca detaliczny Syre, pomimo ogromnych różnic w swoich celach i zakresie działalności, są znani z szerokiego zakresu kontroli i struktury, z nielicznymi

Zakres kontroli tj. Ważnym aspektem struktury jest liczba osób, które raportują bezpośrednio do danego lidera. Jeśli zakres kontroli jest szeroki i istnieje kilka poziomów kontroli, struktura nazywana jest płaską, struktury wielopoziomowe mają kilka poziomów kontroli i wąskie obszary kontroli.

Współczesny imperializm monopoli naftowych Stanów Zjednoczonych wewnątrz kraju nie ogranicza się do ekspansji w dziedzinie przejmowania zasobów i wydobycia ropy i gazu, teraz przemysł węglowy, a nawet uranu, są coraz bardziej włączane w sferę kontroli monopoli naftowych. Tak więc okazało się, że już w 1968 roku w przemyśle węglowym.

Korzystając z podanych powyżej danych dotyczących kontrolowanych zysków operacyjnych i zakładając, że wszystkie inne dane są pod kontrolą kierowników jednostek, można uzyskać skorygowane KOSE i RI.

W praktyce główne korzyści wynikające ze stosowania kosztów standardowych dotyczyły kontroli kosztów i planowania zysków. To oczywiście trwa do dziś. Jednak obecnie konsolidacja wszystkich danych dotyczących stawek kosztów w plikach komputerowych wiąże się z wieloma innymi korzyściami. Plik danych o kosztach docelowych może być używany z rocznymi i długoterminowymi prognozami fizycznej produkcji w celu zidentyfikowania potencjalnej zdolności produkcyjnej i zasobów ludzkich. Problemy z wydajnością mogą być przewidywane i identyfikowane przez sklep i sprzęt. Niedobór (lub nadwyżkę) siły roboczej określa się w kategoriach ilościowych i na podstawie poziomu umiejętności.

Sfera kontroli odzwierciedla to, jak jednostka patrzy na źródło czynników determinujących jej działania. Jeśli dana osoba uważa, że ​​jego zachowanie zależy od niego samego, to w tym przypadku charakteryzuje się obecnością wewnętrznej sfery kontroli (introwertyków). Jeśli wierzy, że wszystko zależy od przypadku, okoliczności zewnętrznych, działań innych ludzi, to uważa się, że ma zewnętrzną sferę kontroli (ekstrawertycy). Introwertycy bardziej kontrolują swoje działania, są bardziej zorientowani na wyniki, bardziej aktywni, bardziej zadowoleni ze swojej pracy. Lubią nieformalny styl zarządzania, lubią wpływać na innych, ale nie lubią wpływać na siebie, lubią zajmować stanowiska kierownicze. Z drugiej strony ekstrawertycy wolą struktury formalne, wolą pracować pod kierunkiem dyrektywy. Jeśli zajmują stanowiska kierownicze, to powszechnie stosują metody siły.

Analiza i uogólnienie praktyki pracy z organizacjami, zidentyfikowanie metod uchylania się od płacenia podatków, opracowanie propozycji usprawnień ramy prawne i organizacja pracy organów podatkowych w zakresie kontroli produkcji i obrotu, alkohol etylowy, wyroby alkoholowe, zawierające alkohol i tytoniowe.

Prowadząc działania organów ścigania w celu realizacji powierzonych kompetencji w zakresie czynności kontrolnych w celu przestrzegania przepisów regulujących obrót wyrobami alkoholowymi i zawierającymi alkohol, organy podatkowe muszą uwzględniać ogólne przepisy procedury licencjonowania produkcji oraz obrót alkoholem etylowym, produktami alkoholowymi i zawierającymi alkohol. Zgodnie z obowiązującym prawem należycie zarejestrowane osoby prawne i osoby fizyczne mogą podejmować określone rodzaje działalności określone w ustawie tylko na podstawie licencji - specjalnego zezwolenia (prawa) na prowadzenie tego rodzaju działalności, z zastrzeżeniem obowiązkowego przestrzegania licencji wymagania i warunki.

Uprawnienia w zakresie kontroli obiegu gotówki

Pozwólcie, że podam ostatni przykład tych zagadnień, które rozszerzają zakres kontroli. Większość ludzi nie wie, kiedy zapytać, jak i kiedy zapytać, czy ja. Wszyscy rozumiemy, jak ważna jest umiejętność podejmowania szybkich decyzji. Ale dla większości ludzi jest to trudne. Dlaczego Ponieważ już zastanawiają się, co zrobić. Jak to jest dobre pytanie, ale nie kiedy musisz podjąć decyzję. Wróćmy do mojej podróży do Kalifornii. Wyobraź sobie, że w domu zaczęłabym zadawać sobie pytanie, jak wszystko się tam potoczy, jeśli odejdę. Czy uważasz, że w tym przypadku zdecydowałbym się na przeprowadzkę?

Czy korporacja powinna być zorganizowana jako struktura pionowa z wieloma poziomami kontroli, każdy z wąskim zakresem kontroli (tj. mała liczba odpowiedzialnych pracowników), czy jako pozioma z mniejszą liczbą poziomów kontroli, każdy z szerokim zakresem kontroli, aby dać podwładnym większą swobodę działania

Określenie ocenianych parametrów, czyli obszarów kontroli.

W tym stuleciu scentralizowany system biznesu bankowego zaczął być postrzegany nie tylko jako zjawisko znane, ale nawet jako jedno z warunki obowiązkowe osiągnięcie najwyższych poziomów rozwoju gospodarczego. Wiara w atrakcyjność banków centralnych stała się powszechna. W ostatnie czasy istniała chęć wzmocnienia sfer kontroli poprzez tworzenie międzynarodowych instytucji bankowych, a także poprzez współpracę międzynarodową między istniejącymi już bankami centralnymi różnych państw. Brakuje jednak systematycznych badań przyczyn rzekomej wyższości scentralizowanego systemu bankowego nad jego alternatywami.

Kontrole państwowe i niepaństwowe, pomimo podobieństwa metod, znacznie różnią się pod względem ostatecznych celów. Głównym celem kontroli państwowej jest maksymalizacja przepływu środków do skarbca i minimalizacja kosztów zarządzania publicznego, podczas gdy kontrola niepaństwowa (głównie wewnątrzzakładowa) przeciwnie – minimalizacja jej potrąceń. korzyść państwa i inne koszty w celu zwiększenia stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Jednocześnie oba obszary kontroli są ograniczone ramami prawnymi obowiązującego prawa.

Jeden z głównych problemów w zakresie kontroli użytkowania urządzeń komunalnych

Zakres kontroli 2. Poziom powiązania poszczególnych działów 3. Poziom niepewności rozwiązywanych zadań 4. Poziom złożoności rozwiązywanych zadań Wide Narrow -

Liczba pracowników podległych jednemu kierownikowi to obszar kontroli. Jeżeli jednemu liderowi podlega dość duża liczba pracowników, tworzy to tzw. płaską strukturę zarządzania. Jeśli jednemu liderowi podlega kilku pracowników, to zazwyczaj powstaje wielopoziomowa struktura.

Zagadnienia struktury zostaną szczegółowo omówione w rozdziale hotelowym (rozdział 5). Rozważając zmienne wewnętrzne, ograniczamy się do dwóch pojęć związanych z zarządzaniem (zmianą) struktury – wyspecjalizowanym podziałem pracy i sferą kontroli.

Zakres kontroli to liczba pracowników podległych jednemu kierownikowi. Jeśli jednemu liderowi podlega dość duża liczba osób, to mówi się o szerokiej sferze kontroli, co prowadzi do powstania płaskiej struktury zarządzania. Jeżeli zakres kontroli jest wąski, to możemy mówić o strukturze wielopoziomowej. Nie ma idealnego zakresu kontroli, ponieważ wiele zmiennych w samej organizacji oraz w otoczeniu zewnętrznym może wpływać na jej wielkość.

Wyjaśnij rolę specjalistycznego podziału pracy i zakresu kontroli (zakres kontroli) w definiowaniu i zmienianiu struktury organizacji.

Nie powstaje żadna odpowiedzialność z tytułu niewykonania któregokolwiek z postanowień niniejszej Umowy, jeżeli niewykonanie to nastąpiło z przyczyn niezależnych od Strony niewykonującej, takich jak klęski żywiołowe, ekstremalne warunki pogodowe, pożary, wojny, strajki, działania wojenne, niepokoje społeczne, interwencja władz, embargo (zwane dalej siłą wyższą), ale nie ograniczając się do, przez okres od momentu ogłoszenia siły wyższej przez Stronę niewykonującą i kończący się w momencie, gdy siła wyższa się skończy lub zakończy się jeśli Strona, która nie spełnia warunków, podjęła działania, które faktycznie mogła podjąć, aby wydostać się z działania siły wyższej. Siła wyższa automatycznie przedłuża termin wykonania zobowiązań wynikających z niniejszej Umowy. Jeżeli siła wyższa trwa dłużej niż 6 (sześć) miesięcy, każda ze Stron może rozwiązać niniejszą Umowę w odniesieniu do niedostarczonych ten moment Sprzęt i/lub Towary.

Oczywiste jest, że kontrola kierownika ds. komunikacji marketingowej musi wykraczać daleko poza budżet reklamowy firmy. Jego zadaniem jest dopilnowanie, aby zarówno firma jako całość, jak i wszyscy jej pracownicy inspirowali docelowych odbiorców poczuciem zaufania do jakości produktu, wysokiej klasy obsługi i rentowności przedsiębiorstwa1.

Już na początku XX wieku najbardziej przenikliwi dyrektorzy korporacji, tacy jak Alfred Sloan, Jr. z General Motors i jego koledzy z Procter & Gamble, DuPont i Sire, zdali sobie sprawę, że tradycyjna struktura funkcjonalna nie odpowiada już ich potrzebom. Rozważając wielkość, do której te organizacje urosły lub planują wzrost w najbliższej przyszłości, stało się oczywiste, że dalsze korzystanie ze schematu funkcjonalnego organizacji doprowadziłoby do poważnych problemów. Jeśli wielka firma chce zmieścić całą swoją działalność w trzech lub czterech głównych działach, to aby zredukować zakres kontroli każdego lidera do akceptowalnej skali, każdy taki dział musi zostać podzielony na setki działów. To z kolei prowadzi do tego, że łańcuch poleceń staje się niewiarygodnie długi i niewykonalny. Ponadto, wiele z tych dużych firm rozszerzyło swoją działalność na szerokie regiony geograficzne, więc kierownikowi dowolnego obszaru funkcjonalnego (np. marketingu) bardzo trudno jest kontrolować całą tę działalność. Sytuację komplikowała zwiększona dywersyfikacja działalności wielu firm. W poprzednich stuleciach nawet bardzo duże firmy, takie jak Austinda Company, prowadziły interesy tylko w jednym lub dwóch obszarach. Nowoczesne firmy bardzo często prowadzą działalność w zupełnie innych obszarach działalności. Dotyczy to zwłaszcza konglomeratów takich jak Gulf & Western, AiTi, Lytton Industries.

Zakres kontroli i zarządzania resortowym RMS B+R Ministerstwa Edukacji Federacji Rosyjskiej powinien obejmować wyniki uzyskane przez podległe uczelnie i organizacje naukowe w toku działalności naukowej, naukowo-technicznej, naukowo-metodologicznej i innowacyjnej na wszystkich etapach cyklu innowacji. Efektem zarządzania na poziomie ministerstwa jest optymalizacja dystrybucji alokowanych środków, przede wszystkim środków budżetowych przeznaczonych na wspieranie B+R podstawowych i poszukiwawczych, B+R stosowanych i eksperymentalnych, rozwojowych i prace technologiczne(OKTR) i innowacyjne osiągnięcia ze wszystkich nauk istniejących w Ministerstwie Edukacji Rosji w kontekście artykułów obecnej klasyfikacji budżetowej. Oczywistym jest, że zadanie optymalizacji wsparcia zasobowego działalności badawczo-rozwojowej powinno być rozwiązywane dla konkretnych projektów, z uwzględnieniem dodatkowych środków pozabudżetowych oraz środków przyciąganych przez uczelnie lub innych wykonawców projektów. Etapy cyklu innowacji i możliwe źródła ich finansowania na uczelni podsumowano na ryc. 1. Oto główne funkcje RMS R&D realizowane dla każdego projektu na poziomie uczelni. Na każdym etapie konieczne jest sformułowanie i naprawienie otrzymanego

ustawodawstwo rosyjskie, podobnie jak ustawodawstwo większości stanów, istnieją specjalne zasady regulujące obieg gotówki. Zasady te są tworzone w celu ochrony praw konsumentów towarów i usług, interesów fiskalnych państwa oraz zapewnienia dyscypliny finansowej (w tym podatkowej). Dlatego praktyka arbitrażowa słusznie rozpatruje stosunki prawne w zakresie kontroli obrotu gotówkowego z kapitałem rzeczywistym, znajdującym się poza kontrolą banku centralnego lub innych banków. Wbrew temu poglądowi podaje następujący argument (94): „Tworząc dodatkowy kredyt dla przedsiębiorców, bankierzy (jak wyjaśniono w rozdziale 13, część 1) dokonują wymuszonego zbierania rzeczywistych wartości od społeczeństwa, co zwiększa przepływ realnego kapitału do dyspozycji przedsiębiorców i powoduje spadek realnej stopy oprocentowania kredytów zarówno długoterminowych, jak i krótkoterminowych Słowem to prawda, że ​​cena banku na rynku pieniężnym jest mechanicznie powiązana z realną oprocentowanie kredytów długoterminowych, ale nie jest prawdą, że ta realna stopa jest determinowana warunkami, które leżą całkowicie poza kontrolą bankierów”.

Jeśli przyzwyczaimy się do rozwiązywania jednego problemu i od razu podważamy inny, trudniejszy, nasza sfera kontroli gwałtownie się rozszerza. Wierzę, że odnosi się to do samej natury człowieka i jego predestynacji. Czujemy się najlepiej, kiedy wkraczamy na nowy teren, dajemy z siebie wszystko, aby odnieść sukces i osiągnąć nasz cel. Łódź jest bezpieczniejsza w porcie niż na morzu, ale nie po to została zbudowana. Chociaż wszyscy potrzebujemy bezpieczeństwa, potrzeba przygody i różnorodności jest równie silna. Rozwijamy się w czasach, gdy odważamy się odkrywać nieznane i stawiać sobie nowe wymagania. Ludzie, którzy mają największy obszar kontroli, są prawie cały czas poza swoją strefą komfortu. GKyHHo, jeśli jeden kryzys nie zostanie zastąpiony innym. Jak sportowiec

Wyobraź sobie, że Willi Winzig1 i Richard Riesig2 pracują w oddziale dużego koncernu. Jeśli Willie jest zainteresowany tylko swoim działem, jego obszar kontroli najwyraźniej nie jest zbyt duży. Tymczasem Richard Risig zastanawia się nad kierunkiem działania koncernu, pozyskiwaniem nowych i umacnianiem starych więzi z dotychczasowymi klientami oraz marketingiem. Aby mieć większy wpływ, utrzymuje kontakty z innymi działami. Nie czuje się usatysfakcjonowany, dopóki nie odwiedzi siedziby firmy. Wie, czym jest konkurencja. Tym samym stopniowo zwiększa się sfera wpływów pana Risiga.

W celu rozszerzenia zakresu kontroli istnieją cztery możliwości

Należy podkreślić, że te obszary kontroli przez poziomy hierarchii mają charakter warunkowy i są obserwowane w stosunkowo spokojnym otoczeniu. Gdy wisi lub gdzieś wisi groźna sytuacja (na przykład brak eksportowego produktu naftowego na konkretnej morskiej farmie zbiorników przeładunkowych), można określić uogólnionych konsumentów i zwrócić na nich uwagę każdego poziomu niezbędnego w danej sytuacji.

Jednakże, ten kierunek działalność FSM nie w pełni odpowiada stanowi faktycznemu w tym zakresie. Kontrola przebiega słabo, zdecydowana większość emitentów i profesjonalnych uczestników nie jest w ogóle sprawdzana. Kontrole przeprowadzane są głównie na podstawie dostępnych sygnałów naruszeń w działalności emitentów oraz organizacje samoregulacyjne profesjonalnych uczestników rynku papierów wartościowych. Praktyka pokazuje jednak, że nierzadko dochodzi do naruszeń norm obowiązującego ustawodawstwa za porozumieniem stron i w związku z tym do FCSM nie dociera żaden sygnał, w wyniku czego naruszenie pozostaje bez odpowiedzi ze strony organ nadzorczy.

Poprzez controlling menedżerowie w krajach niemieckojęzycznych rozumieją przewodnią koncepcję efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem i zapewnienia jego długofalowego istnienia. Usługa Controllingu skupia się na funkcjach analitycznych obszaru kontroli w przedsiębiorstwie. Analizuje raportowanie przedsiębiorstwa, wyznacza kierunki jego rozwoju, zapewniając w ten sposób

Zobacz strony, na których wspomniany termin jest wymieniony Sfera Kontroli

:                      Zarządzanie w organizacjach (1995) -- [

Rzeczywiście, do pewnego stopnia złożoność pracy menedżera (złożoność) zależy od liczby podległych mu osób. Złożoność wzrasta wraz ze wzrostem liczby relacji międzyludzkich. W rzeczywistości, jeśli liczba raportów wzrasta arytmetycznie, to liczba relacji rośnie wykładniczo.

Na przykład menedżer M ma dwóch podwładnych A i B. Całkowita liczba połączeń między nimi wyniesie sześć, Dwa bezpośrednie połączenia pojedyncze (M z A, M z B), dwa bezpośrednie połączenia grupowe. (M z A/B i M z B/A), a także dwa wiązania poprzeczne (A z B i B z A). Jeżeli kierownik M ma jeszcze jednego podwładnego, to pojawią się potencjalne powiązania: 3 bezpośrednie pojedyncze, 9 bezpośrednie grupowe, 6 krzyżowe, tj. łączna liczba połączeń wzrośnie do 18.

V. Grakunais, konsultant francuski, wyprowadzony w latach 30-tych. formuły „teorii połączeń”, których jeden z wariantów wygląda tak:

K = n,

gdzie K to liczba połączeń, n to norma sterowalności.

Grakunais uważał, że norma sterowalności n, tj. zakres kontroli nie powinien przekraczać 8 jednostek. W różnych źródłach liczba ta waha się od 7 do 12.

Oczywiście takie ilościowe podejście w niektórych przypadkach jest przydatne, jednak jego niewątpliwe ograniczenia są oczywiste. Takie formuły są abstrakcyjne i nie należy ich mylić z rzeczywistością. „W końcu wiele relacji w danym momencie może nie powstać, a jeśli tak, to nie zawsze dotyczą relacji przywództwa i podporządkowania. Wszystkie te relacje są możliwe, ale zwykle nie są jednoczesne i nie charakteryzują faktycznego obciążenia lidera pracą.

Ogólnie rzecz biorąc, limit liczby podwładnych może się różnić w szerokim zakresie. Zwiększenie profesjonalizmu lidera pozwala na zwiększenie liczby podwładnych. Na proces ten ma również wpływ rodzaj technologii, stopień rozwoju systemy informacyjne, socjopsychologiczne parametry zespołu, czynniki środowiskowe.

Sfera kontroli jest niezbędna do stworzenia konfiguracji, formy organizacji. Załóżmy, że firma zatrudnia 48 pracowników, a sfera kontroli czyli maksymalna norma zarządzalności wynosi 8. Następnie musimy wprowadzić do firmy sześciu menedżerów różne poziomy hierarchia. Na ryc. 8-9. wykazuje podobną strukturę z wąska sfera kontroli .

Ryż. 8.9. Wąski zakres kontroli

Ale organizację można zaprojektować inaczej, usuwając jeden poziom hierarchii, wtedy dwóch menedżerów będzie zarządzało wszystkimi 48 pracownikami, lub każdy z nich będzie zarządzał 24 pracownikami. Zwiększając zakres kontroli z 8 do 24, zredukowaliśmy sześć stanowisk kierowniczych i otrzymaliśmy strukturę o szerokim zakresie kontroli (wykres 8.10).

Ryż. 8.10. Szeroki zakres kontroli

Wybór sfery kontroli, jak zaznaczyliśmy powyżej, zależy od okoliczności, może być różny i na tym samym poziomie hierarchii.

Donelly, Gibson i Ivantsevich przedstawiają następujące zalecenia dotyczące rozszerzenia zakresu kontroli:

1) im bardziej wykształceni i kompetentni przełożeni i podwładni, tym szerszy może być zakres kontroli;

Otoczenie wewnętrzne organizacji jest zbiorem jego wewnętrznych zmiennych.

Zmienne wewnętrzne - są to czynniki wewnętrznej struktury organizacji, której główna część jest wynikiem decyzji zarządczych kierownictwa. Główne zmienne środowiska wewnętrznego każdej organizacji to:

Cele organizacji

struktura organizacyjna zarządzania (OSU);

Zasoby

personel.

Jakie są cele i zasoby organizacji, które już znasz z poprzednich rozdziałów i akapitów. Z zasadami i metodami motywowania personelu zapoznasz się w kolejnym temacie. Tutaj bardziej szczegółowo rozważymy pojęcie „struktury organizacyjnej”.

Struktura organizacyjna(organizacyjna struktura zarządzania) to zbiór wszystkich działów firmy i wszystkich relacji między nimi zgodnie z hierarchią (Rys. 24).

Ryż. 24. Ilustracyjny przykład obrazu graficznego

(organigramy) OSU przedsiębiorstwa

Decyzję o wyborze rodzaju i cech struktury organizacyjnej podejmuje najwyższe kierownictwo firmy, a jej projektowanie opiera się na planach strategicznych. Jednak struktura organizacji może się dynamicznie zmieniać w zależności od wymagań celów strategicznych firmy, a także taktyki wybranej do osiągnięcia tych celów.

Proces budowania OSU nazywamy projektowaniem organizacyjnym, składa się z następujących kroków:

· departamentalizację – podział organizacji poziomo na bloki odpowiadające najważniejszym obszarom działalności (funkcje biznesowe);

Ustalenie relacji między uprawnieniami pracowników i menedżerów;

dalsza separacja mniejszych jednostek;

· definicja obowiązki służbowe każdy pracownik.

Sfera kontroli. Jednym z najważniejszych parametrów OSU jest: sfera kontroli(Inaczej - kontrola zasięgu lub skala kontrolna).

Sfera Kontroli to liczba osób podlegających jednemu liderowi na każdym poziomie zarządzania.

Poziomy hierarchii. Kolejnym ważnym parametrem jest liczba poziomów hierarchii(poziomy zarządzania) w OSU przedsiębiorstwa. Różne kombinacje tych dwóch parametrów dają różne typy OSU. Na ryc. 25 pokazujący:

a) wielopoziomowe OSU z wąskimi obszarami kontroli na każdym poziomie;

b) „płaskie” (posiadające niewielką liczbę poziomów) OSU z szerokimi obszarami sterowania na każdym poziomie.

Ryż. 25. Różnice OSU w zależności od skali

łatwość zarządzania i liczba poziomów hierarchii

Jakie są zalety i wady każdego z dwóch przedstawionych na ryc. 25. struktury organizacyjne?

Rozważ wielopoziomową jednostkę OSU (patrz rys. 25. „a”). Obecność tutaj wąskiej sfery kontroli (mała skala zarządzania) ułatwia pracę menedżera na każdym poziomie hierarchii, jednak jednocześnie każdy menedżer musi być wszechstronnie wyszkolonym specjalistą, ponieważ musi odpowiadać jednocześnie za kilka obszarów działalności. Załóżmy, że schemat organizacyjny (rys. 25. „a”) opisuje strukturę przedsiębiorstwa produkcyjnego, na czele którego stoi CEO(wyższy poziom). Następnie dwóch jego zastępców - dyrektorów działalności - (drugi poziom hierarchii) musi odpowiadać za takie obszary jak marketing, badania i rozwój, zaopatrzenie w surowce, produkcję i marketing produktów.

Ponadto istotną wadą wielopoziomowego OSU jest długi czas przejścia informacji z wyższego poziomu na niższy i odwrotnie. Istnieje możliwość zniekształcenia i utraty Informacja.

Za każdym razem, gdy informacja mija

następny poziom organizacyjny

pozostaje tylko 60%.

A straty szybko rosną, zwłaszcza

w hierarchicznych firmach o dużej liczbie

poziomy organizacyjne.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Rozważ „płaską” jednostkę OSU (patrz rys. 25. „b”). Oczywiście problemy i zalety OSU są w tym przypadku odwrócone. Szeroki zakres kontroli komplikuje pracę kierownika, a duża liczba specjalistów na każdym szczeblu pozwala na ukierunkowanie pracy na bardziej wyspecjalizowaną. Mała liczba poziomów skraca czas przejścia i procent utraty informacji. Zarządzanie takimi organizacjami wymaga jednak zaangażowania innych zasad, które różnią się od zasad zarządzania strukturami wielopoziomowymi.

Na ryc. 26 przedstawia schemat przedstawiający rozkład struktur organizacyjnych Rosyjskie firmy według liczby poziomów w hierarchii.

Ryż. 26. Dystrybucja rosyjskich firm

według liczby poziomów hierarchii

Przestudiuj ten diagram, odpowiedz na pytanie, ile poziomów hierarchii ma większość firm krajowych?

Rodzaje autoryzacji. Dla prawidłowego zrozumienia zasad budowy OSU i funkcjonowania organizacji ważna jest znajomość rodzajów władzy (relacji) w organizacji.

Autorytet jest oficjalnie przyznanym komuś prawem do zrobienia czegoś.

Generalnie w zarządzaniu wyróżnia się trzy rodzaje władzy: ogólną, liniową i funkcjonalną.

Uprawnienia ogólne implikują prawo do podejmowania decyzji związanych z wyznaczaniem celów organizacji, opracowywaniem strategii, działaniami w sytuacji kryzysowej itp. Taki autorytet należy do najwyższego kierownictwa organizacji.

Uprawnienia linii zasugerować bezpośredni urzędnik komunikacja między menedżerami a wykonawcami, w której menedżerowie wydają polecenia wykonawcom, tj. wskazać Co, gdy, gdzie(i czasami Jak) muszą zrobić (lub odwrotnie, nie robić), aby zapewnić osiągnięcie celu. Jednocześnie kierownicy liniowi odpowiadają za każdego podległego im kontrahenta oraz za koordynację prac.

Innymi słowy, uprawnienia liniowe zapewniają menedżerski wpływ menedżera na wykonawców w postaci zestawu określonych funkcji, w tym prawa do wykonywania na podwładnym wpływ administracyjny(ogłoszenie kar i nagród, zwolnienie itp.).

Autorytet liniowy personalizuje i upraszcza relacje między menedżerami a podwładnymi. W ten sposób władza liniowa tworzy hierarchię kontroli w organizacji zwaną łańcuch poleceń(łańcuch władzy).

Z reguły uprawnienia liniowe obejmują zadania operacyjnego zarządzania działalnością głównych działów organizacji (produkcyjnego, marketingowego, finansowego itp.), organizowania pracy personelu, tworzenia warunków niezbędnych do wykonywania przez ludzi ich obowiązków, utrzymanie korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole itp.

Uprawnienia funkcjonalne zapewniają kierowniczy wpływ szefa na wykonawców w postaci zestawu określonych funkcji, bez prawa do wywierania wpływu administracyjnego. Realizowane są poprzez łącza funkcjonalne (pośrednie). Uprawnienia te polegają na tym, że niektórzy menedżerowie mają prawo do podejmowania decyzji regulujących działalność pracowników bezpośrednio podległych innym (liniowym) menedżerom. Ponadto decyzje te są wiążące dla tych pracowników.

Menedżerowie, którzy mają prawo do korzystania z władzy liniowej w stosunku do pracowników, nazywani są menedżerowie liniowi(kierownicy liniowi) oraz ci, którzy mają prawo do korzystania wyłącznie z uprawnień funkcjonalnych - liderzy funkcjonalni(kierownicy funkcjonalni).

Na przykład kierownik działu personalnego przedsiębiorstwa ma prawo żądać od swoich podwładnych, pracowników działu personalnego wykonywania obowiązków w ramach ich funkcji, a także zachęcać ich do Dobra robota lub nałożyć kary administracyjne za złe, tj. w stosunku do nich jest kierownikiem liniowym. Jednocześnie ma również prawo do wydawania poleceń w granicach swoich funkcji pracownikom innych działów, działów i służb (np. zobowiązanie ich do terminowego przekazywania odpowiednich danych). Nie ma jednak w stosunku do nich uprawnień administracyjnych; jest kierownikiem funkcjonalnym.

Aby zachować zasadę jedności dowodzenia (podporządkowanie wykonawców tylko jednemu przełożonemu liniowemu), treść i zakres uprawnień funkcjonalnych w organizacjach są ściśle regulowane. Zazwyczaj takie uprawnienia posiadają główni specjaliści firmy ( Główny księgowy, główny ekonomista itp.) oraz szefowie odpowiednich działów i służb (np. działu personalnego, Dział planowania itp.).

Uprawnienia ogólne, liniowe i funkcjonalne odnoszą się do uprawnienia administracyjne. Oprócz nich istnieją inne rodzaje uprawnień.

Uprawnienia przedstawicielskie zapewnić realizację przez wyznaczonych pracowników w imieniu zarządzanie takimi funkcjami jak koordynacja i kontrola działań.

Poszczególni pracownicy (a także tymczasowe lub stałe komisje i komisje) pełniący funkcję koordynacyjną otrzymują: uprawnienia koordynacyjne. Takie uprawnienia są realizowane w procesie opracowywania wspólnych rozwiązań lub projektów przez kilka departamentów. Osoby lub jednostki posiadające uprawnienia koordynacyjne mają prawo w imieniu najwyższego kierownictwa koordynować działania poszczególnych jednostek i pracowników oraz kierować je w kierunku zgodnym z celami organizacji.

Uprawnienia kontrolne i sprawozdawcze pracowników, którzy w ustalonych ramach pełnią funkcje sprawdzania działań działów (i poszczególnych pracowników) i przyjmowania od nich niezbędne informacje. Takie uprawnienia można przypisać do jednostek specjalnych (np. dział kontroli i audytu, służba monitoringu), a także do usług funkcjonalnych (np. księgowość).

Uprawnienia pojednawcze polegają na tym, że ich posiadacze mają obowiązek ustosunkowania się do decyzji podejmowanych w ramach uprawnień administracyjnych lub koordynacyjnych. Obejmują one:

Zgody obowiązkowe (rozszerzone uprawnienia doradcze). Niekiedy rozróżnia się szczególny rodzaj obowiązkowych zgód - uprawnienia ostrzegawcze. Są one dostępne na przykład dla służby prawnej, której pracownicy sprawdzają zgodność decyzji kierowniczych z obowiązującymi normami prawnymi. Menedżerowie mają jednak prawo zignorować opinię „ostrożnych” specjalistów, biorąc pełną odpowiedzialność za możliwe konsekwencje;

uprawnienia równoległe (uprawnienia takie dają prawo do odrzucenia poszczególnych decyzji kierownictwa liniowego, bywają nazywane blokowaniem. Uprawnienia blokujące posiada np. główny księgowy przedsiębiorstwa, gdyż bez jego zgody decyzja związana z działalność finansowa firm).

Często używany w zarządzaniu jest termin uprawnienia centrali. Chodzi o zespół różnych uprawnień sprawowanych przez specjalny aparat administracyjny spółki, zwany siedziba. W siedzibie głównej często znajdują się: funkcjonalne, rozjemcze i przedstawicielskie.

Tak więc strukturę uprawnień, które powstają w organizacjach, można zilustrować diagramem (rys. 27).

Ryż. 27. Rodzaje władzy w zarządzaniu

Centralizacja i decentralizacja zarządzania. Kolejnym ważnym parametrem OSU każdej firmy jest stosunek poziomów centralizacja oraz decentralizacja kierownictwo.

W scentralizowanymstruktury organizacyjne rezerwy najwyższego kierownictwa b o większość uprawnień.

W zdecentralizowanym struktury organizacyjne, uprawnienia są delegowane (przekazywane) na niższe szczeble zarządzania.

Ogromne znaczenie ma wybór optymalnego stosunku między centralizacją a decentralizacją funkcji władzy w organizacji, ponieważ. od tego zależy skuteczność zarządzania. Nadmierna centralizacja zarządzania prowadzi do tego, że działania organizacji są niemal całkowicie uzależnione od najwyższego szczebla zarządzania. Jednocześnie menedżerowie średniego i niższego szczebla pełnią rolę jedynie dyrygentów i wykonawców decyzji najwyższego kierownictwa. W takich firmach z reguły nie zachęca się do kreatywności, innowacyjności i samodzielności menedżerów. Z drugiej strony jest to obarczone poważnymi negatywnymi konsekwencjami dla najwyższego kierownictwa, takimi jak: duże przeciążenia (przez co następuje spadek wydajności ich pracy); konieczność zaangażowania się w zarządzanie operacyjne ze szkodą dla planów i programów długoterminowych itp.

Rozwiązanie tych i kilku innych problemów pozwala na decentralizację, która opiera się na koncepcji „delegowania władzy”.

Delegowanie uprawnień- jest to przekazanie części funkcji szefa innym menedżerom lub pracownikom w celu osiągnięcia określonych celów organizacji.

Delegowanie uprawnień służy optymalizacji systemu zarządzania firmą. Delegowanie władzy opiera się na przekonaniu, że pracownicy pracujący nad konkretnym problemem lepiej niż menedżer rozumieją sytuację i łatwiej jest im znaleźć właściwe rozwiązanie.

Przy przekazywaniu uprawnień bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę dwie okoliczności:

Po pierwsze, dodatkowe funkcje i odpowiedzialność za ich realizację można przenieść tylko na tych pracowników, których kompetencje, cechy zawodowe i osobiste spełniają określone wymagania (np. odpowiedzialność, duże doświadczenie zawodowe, samodzielność, chęć angażowania się w działania zarządcze towarzyskość itp.);

Po drugie, wraz z dodatkową odpowiedzialnością, pracownicy ci powinni otrzymać odpowiednie uprawnienia, które pozwolą im podejmować decyzje zarządcze.

Oprócz, najlepsi menadżerowie Przekazując część swoich uprawnień innym pracownikom, nie powinni zapominać o nagrodach materialnych (np. podwyżkach płac, wypłatach premii itp.). Niewystarczająca dbałość o zasady delegowania władzy może zniweczyć wszelkie wysiłki na rzecz usprawnienia pracy organizacji, a nawet całkowicie sparaliżować jej pracę.

Organizacje biurokratyczne i adaptacyjne. Przy całej różnorodności typów OSU można je podzielić na dwie grupy:

a) biurokratyczny(mechanistyczny);

b) adaptacyjny(organiczne) struktury.

Termin „mechaniczny” wskazuje, że organizacje zbudowane na tej zasadzie są bardzo podobne do mechanizmu (czasami mówi się, że „działają jak w zegarku”). Na pierwszy rzut oka to dobrze. Nie spiesz się jednak z wnioskami.

Termin „organiczne” sugeruje, że takie organizacje są podobne w strukturze i rozwoju do żywego organizmu, a ich druga nazwa, „adaptacyjna”, przypomina, że ​​organizacje te, w przeciwieństwie do biurokratycznych, potrafią szybko adaptować się (tj. adaptować) do zmian zachodzących w środowisko zewnętrzne. Na przykład, gdy zmienia się popyt na jakiekolwiek towary, organizacja adaptacyjna szybko przechodzi na produkcję innego produktu i tak dalej.

Jaka jest różnica między biurokratycznymi a adaptacyjnymi typami organizacji? Na ryc. 28. Podano cechy charakterystyczne tych dwóch struktur. Przestudiuj je i zastanów się, jaki typ organizacji jest najbardziej efektywny na dzisiejszym rynku, zmieniające się wymagania konsumentów i technologie, i tak dalej. Co powstrzymuje biurokratyczne organizacje przed szybkim dostosowywaniem się do zmian na rynku, modzie, technologii itp.? Podaj przykłady firm, które znasz i myślisz o rodzaju organizacji, którą mają.

Rezygnujemy ze struktur hierarchicznych na rzecz nieformalnych.

Jest to szczególnie ważne dla środowiska biznesowego. Odrzucenie biurokracji

stał się jednym z głównych trendów ostatniej dekady.

J. Welcha

Ryż. 28. Oznaki organizacji biurokratycznych i adaptacyjnych

Zawsze będą Eskimosi, którzy wypracują dla mieszkańców

Instrukcje Kongo, jak zachowywać się w najstraszniejszym upale.

Stanisław Jerzy Lec