Naukowa biblioteka elektroniczna. Rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: liniowa struktura organizacyjna, liniowo-centrala i liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna Centrali

22.11.2021

Struktury zarządzania na wielu nowoczesne przedsiębiorstwa zostały zbudowane zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i mu podlega;
wynikająca z niej zasada zgodności uprawnień i odpowiedzialności pracowników kierownictwa z ich miejscem w hierarchii;
zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynację różnych zadań;
zasada bezosobowego wykonywania przez pracowników wynikających z niej funkcji;
zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się ściśle według wymagań kwalifikacyjnych.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywamy strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najczęstszym rodzajem takiej struktury jest liniowy - funkcjonalny(struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalniana” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moje”), przenikających całą organizację od góry do dołu (patrz rys.). Wyniki pracy każdej służby oceniane są wskaźnikami charakteryzującymi spełnianie przez nie celów i zadań. W związku z tym budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie efekt końcowy (wydajność i jakość pracy organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi działają w pewnym stopniu, aby go uzyskać.

Zalety konstrukcji liniowej: przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów; klarowny system jedności dowodzenia – jeden przywódca skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel; jasna odpowiedzialność; szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.
Wady struktury liniowej: brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („churn”) przeważają nad strategicznymi; tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów; niska elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się sytuacji; różne są kryteria wydajności i jakości pracy działów i organizacji jako całości; tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i rozłamu; duża liczba „poziomów zarządzania” między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem; przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla; zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych najwyższych menedżerów.
Wniosek: w nowoczesne warunki wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Taka konstrukcja jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Linear - struktura centrali

Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najistotniejszej niedogodności związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. Struktura centrali liniowej obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. W przeciwnym razie ta struktura odpowiada strukturze liniowej.

Zalety konstrukcji liniowo – sztabowej: głębiej niż w linearnym badaniu zagadnień strategicznych; trochę rozładunku top menedżerów; możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów; we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.
Wady struktury liniowo – sztabowej: niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu; tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania; podobny do struktury liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.
Wniosek: struktura liniowa - sztaby może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Oddziałowa struktura zarządzania

Pod koniec lat 20. ubiegłego wieku pojawiła się potrzeba nowych podejść do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (dywersyfikacja), komplikacjami procesy technologiczne w dynamicznie zmieniającym się środowisku. W związku z tym zaczęły powstawać dywizyjne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim jednostkom produkcyjnym, pozostawiając kierownictwu korporacji strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. W tego typu strukturach podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wprowadzania dywizyjnych struktur zarządzania przypada na lata 60. i 70. ubiegłego wieku, ale do dziś tego typu struktura pozostaje popularna, ponieważ odpowiednio rozwiązuje zadania stawiane przez firmy.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są już kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy, którzy kierują działami (oddziałami) produkcji. Strukturyzacja według działów, co do zasady, odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) – specjalizacja produktowa; poprzez skupienie się na określonych grupach konsumentów – specjalizacja konsumencka; na obsługiwanych terytoriach - specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania są szeroko wprowadzane od lat 60. w postaci tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizyjnej:
umożliwia zarządzanie zróżnicowanymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy oraz oddalonymi terytorialnie oddziałami; zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w środowisku przedsiębiorstwa w porównaniu z liniowo i liniowo - kadrową; poszerzając granice niezależności działów, stają się „centrami zysku”, aktywnie pracującymi nad poprawą wydajności i jakości produkcji; bliższe relacje między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:
duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej szczebli zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej; rozdzielenie struktur centrali wydziałów z centrali firmy; główne powiązania są wertykalne, dlatego występują wady wspólne dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przeciążenie kierowników, słaba interakcja w rozwiązywaniu spraw związanych z działami itp.; powielanie funkcji na różnych „piętrach”, a co za tym idzie – bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządzania; w działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowo-sztabowa ze wszystkimi ich niedociągnięciami.
Wniosek: zalety struktur dywizyjnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach dość stabilnej egzystencji, a w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzenie losu dinozaurów. Dzięki tej strukturze możliwe jest ucieleśnienie większości idei nowoczesnej filozofii jakości.

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania

Struktury te zaczęły się rozwijać mniej więcej od końca lat 70. ubiegłego wieku, kiedy to z jednej strony powstanie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie nasiliło konkurencję między przedsiębiorstwami i życie, wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy i szybkie reagowanie na zmiany rynkowe, az drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur typu hierarchicznego do spełnienia tych warunków. Główną właściwością organicznych struktur gospodarowania jest ich zdolność do zmiany formy, przystosowywania się do zmieniających się warunków. Konstrukcje tego typu to projektowe, macierzowe (programowe), brygadowe formy struktur . Przy wprowadzaniu tych struktur konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Jeżeli jednak zachowany zostanie system planowania, kontroli, dystrybucji zasobów, styl przywództwa, metody motywowania pracowników, a dążenie pracowników do samorozwoju nie jest wspierane, skutki wprowadzenia takich struktur mogą być negatywne.

Brygada (międzyfunkcyjna) struktura zarządzania

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupach roboczych (zespołach). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero od lat 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej do hierarchicznego typu Struktury. Główne zasady takiej organizacji zarządzającej to:

samodzielna praca grup roboczych (zespołów);
niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
zastąpienie sztywnych więzów kierowniczych typu biurokratycznego więzami elastycznymi;
zaangażowanie pracowników z różnych działów w rozwój i rozwiązywanie problemów.

Zasady te niszczą sztywny podział pracowników na usługi produkcyjne, inżynieryjne, gospodarcze i zarządcze, tkwiący w strukturach hierarchicznych, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami. W organizacji zbudowanej według tych zasad jednostki funkcjonalne mogą być zachowane lub nieobecne. W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu - administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnej (kierownikowi grupy roboczej lub zespołu, którego są członkami). Ta forma organizacji nazywana jest cross-funkcjonalną, pod wieloma względami zbliża się do matrycy. W drugim przypadku nie ma jednostek funkcjonalnych jako takich, nazwiemy to brygadą właściwą. Forma ta jest szeroko stosowana w organizacji zarządzania projektami.

Struktura wielofunkcyjna

Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (brygady)

Zalety struktura brygadowa (międzyfunkcyjna): redukcja aparatu administracyjnego, wzrost efektywności zarządzania; elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji; praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia; możliwość aplikacji skuteczne metody planowanie i zarządzanie; zmniejszenie zapotrzebowania na lekarzy ogólnych.
niedogodności struktura brygadowa (międzyfunkcyjna): komplikacja interakcji (zwłaszcza w przypadku struktury międzyfunkcyjnej); trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów; wysokie kwalifikacje i odpowiedzialność personelu; wysokie wymagania komunikacyjne.
Wniosek: ta forma struktury organizacyjnej jest najbardziej efektywna w organizacjach o wysokim poziomie kwalifikacji specjalistów z dobrym wyposażeniem technicznym, zwłaszcza w połączeniu z zarządzaniem projektami. To jeden z rodzajów struktur organizacyjnych, w których najskuteczniej urzeczywistniają się idee nowoczesnej filozofii jakości.

Macierzowa (program-cel) struktura organizacyjna.

Taka struktura jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony projektowi lub docelowy kierownik programu, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. Przy takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy zgłaszają się do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw.
Jednocześnie utrzymuje się ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb. Dla działań, które mają jasno określony początek i koniec tworzone są projekty, dla działań bieżących - programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.

Zalety struktury matrycy: lepsze ukierunkowanie na cele i zapotrzebowanie projektu (lub programu); efektywniejsze zarządzanie na co dzień, możliwość obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów; elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu, specjalistycznej wiedzy i kompetencji; względna autonomia zespołów projektowych przyczynia się do rozwoju umiejętności decyzyjnych, kultury menedżerskiej i umiejętności zawodowych wśród pracowników; lepsza kontrola nad poszczególnymi zadaniami projektowymi; wszelkie prace są organizacyjnie sformalizowane, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, stanowiący centrum koncentracji wszystkich spraw związanych z projektem lub programem docelowym.
Wady struktur macierzowych: trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę według instrukcji jednostki i instrukcji projektu (konsekwencja podwójnego podporządkowania); potrzeba kontrolowania proporcji zasobów alokowanych do działów i programów; wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy biznesowe pracownicy, potrzeba ich szkolenia; częste sytuacje konfliktowe między kierownikami działów i projektów lub programów; możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w jednostkach funkcjonalnych ze względu na izolację pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich jednostek.
Wniosek: wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o dość wysokim poziomie Kultura korporacyjna i kwalifikacje pracowników.

Ten rodzaj struktury organizacyjnej różni się nieco od opisanej powyżej – liniowej. Główną różnicą, jak sama nazwa wskazuje, jest istnienie pewnej centrali pracującej pod naczelnikiem nad niektórymi zagadnieniami, na przykład koordynacją działań organizacji, planowaniem strategicznym i przetwarzaniem danych analitycznych. Schematycznie struktura organizacyjna liniowo-sztabowa ma postać pokazaną na ryc. 3.

Ryż. 3 Schematyczne przedstawienie struktury organizacyjnej liniowo-centrali

Siedziba może być zarówno czasowa, zwołana, jak i stała. Tymczasową siedzibę można zwołać w celu odciążenia kierownika pilnej sprawy lub rozwiązania istniejącego problemu lub zadania; zwoływana jest stała siedziba do pracy nad regularnie pojawiającymi się sprawami - raportami, funkcjami doradczymi itp. Ponieważ część spraw w tego typu strukturze zostaje przeniesiona na obszar odpowiedzialności centrali, głównym zadaniem kierownictwa staje się na przykład koordynacją pracy podwładnych, kontrolą i zarządzaniem bieżącą działalnością produkcyjną, co znacznie zwiększa ich produktywność w radzeniu sobie z tymi zagadnieniami.

Zaletą stosowania liniowej struktury zarządzania personelem jest możliwość szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów poprzez delegowanie ich rozwiązania do zwołanej centrali, co gwarantuje efektywne wykorzystanie możliwości produkcyjnych.

Wady tego typu konstrukcji to częściowe naruszenie zasady jedności dowodzenia, będącej zaletą struktury liniowej, możliwość problemów w koordynowaniu i koordynowaniu działań dowództwa.

Struktura zarządzania liniowo-sztabowego stosowana jest w małych i średnich organizacjach, ponieważ nie oznacza głębokiego podziału odpowiedzialności pomiędzy elementy, ale pozwala bezpośredniemu przełożonemu na interakcję z podległymi ogniwami.

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Znaczenie funkcjonalnej struktury organizacyjnej to podział obowiązków pomiędzy wykonawców według zasady rodzaju wykonywanej pracy, ich funkcji w procesie produkcyjnym. Podporządkowanie funkcjonalne wynika z połączenia specjalistów o tym samym profilu w jedną jednostkę organizacyjną, co pozwala im jakościowo i umiejętnie wykonywać funkcje związane z daną dziedziną działalności.

Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 4.

Ryż. 4 Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej

Jak każdy inny rodzaj konstrukcji, funkcjonalny ma pewne zalety i wady. Do zalet należy zapewnienie wysokich kompetencji w rozwiązywaniu problemów związanych ze sferą zawodową każdej jednostki funkcjonalnej, ponieważ każdy z menedżerów staje się odpowiedzialny za swój wąski obszar, w którym jest specjalistą. W organizacjach o funkcjonalnej strukturze organizacyjnej nie ma potrzeby zatrudniania generalistów.

Wady tego typu struktury organizacyjnej to przede wszystkim trudna interakcja równoległych usług w zakresie wymiany informacji, która może niekorzystnie wpłynąć na pracę organizacji nad dużym projektem, która obejmuje jednoczesne zastosowanie wiedzy kilku jednostek funkcjonalnych natychmiast. Ta sama wada prowadzi do kolejnej negatywnej konsekwencji – czasu trwania wszelkich decyzji, w których musi brać udział kilka równoległych dywizji.

Zarządzanie organizacją reprezentuje ciężka praca, którego nie można wykonać ani formalnie, ani według szablonu.

Organizacje tworzone są po to, by osiągać różnorodne cele, zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.

Organizacja ma własną strukturę.

Struktura organizacyjna - to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.

Struktura organizacji konsoliduje poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne połączenie personelu, możliwość jego pomyślnego działania.

W analizie przywiązuje się dużą wagę do struktury system organizacyjny produkcja w ogóle

Najlepsza struktura to taki, który umożliwia organizacji skuteczną komunikację z otoczenie zewnętrzne, aby dystrybuować i kierować wysiłki swoich pracowników w sposób produktywny i celowy, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać ich cele z wysoką wydajnością.

W teorii zarządzania istnieje kilka rodzajów struktur zarządzania organizacją:

1) liniowy;
2) funkcjonalne;
3) liniowo-funkcjonalne;
4) personel liniowy;
5) wydziałowy;
6) macierz.

Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden lider, który odpowiada przed wyższym liderem. Podwładni wykonują rozkazy tylko od bezpośredniego przełożonego.

Ryż. 4. Liniowa struktura sterowania

Zalety typ liniowy Struktury:

- Nawiązanie jasnych i prostych powiązań z działami;
- otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i rozkazów;
- pełna odpowiedzialność każdego lidera za wyniki pracy;
- Zapewnienie jedności działania od góry do dołu.

System sterowania liniowego jest najprostszy, dobrze sprawdza się na niższych szczeblach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres problemów do rozwiązania jest niewielki.

Brak struktury liniowej - lider musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia lidera.

Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy działy strukturalne z jednoczesnym podporządkowaniem wszystkich działów niższych.

Ryż. 5. Funkcjonalny system kontroli

Zalety funkcjonalnego systemu zarządzania:

- podnoszenie kompetencji kierownictwa dzięki zaangażowaniu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
- zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością odpowiada na potrzeby organizacji poprzez tworzenie nowych usług funkcjonalnych.

Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność dowodzenia i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest ograniczona.

Często spotykany w organizacjach badawczych i projektowych.

Liniowo-funkcjonalna struktura opiera się na przestrzeganiu jedności dowodzenia, liniowej konstrukcji jednostek strukturalnych i podziale funkcji zarządzania między nimi. Ta struktura ma zastosowanie do dużych organizacji z wyraźnym podziałem pracy.

Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.

Zapewnia maksymalną stabilność organizacji, tworzy najkorzystniejsze podstawy do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.

Jednak nie zawsze ma niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji, gdy pojawiają się nowe zadania i nie zapewnia koordynacji działań na rzecz wdrażania nowych programów.

Struktura centrali linii to struktura liniowa, gdzie na każdym ogniwie powstała centrala, składająca się z produkcyjnej, technologicznej, działy planowania; usługi głównych specjalistów; indywidualne biura ważne dla produkcji specjalistów.

Kierownik liniowy zatwierdza przygotowane przez centralę decyzje i przekazuje je do wykonania podwładnym.

Zaletą struktury liniowo-sztabowej jest to, że w razie potrzeby szef organizacji może podjąć jedną decyzję.

Struktura liniowo-kadrowa przewiduje tworzenie jednostek społecznych, zawodowych i doradczych kierownika. Zasadniczo struktura ta jest stosowana w średnich przedsiębiorstwach.

Duże przedsiębiorstwa korzystają pionowa struktura organizacyjna zarządzania, , w którym kompleks układ liniowo-funkcjonalny podzielone na stosunkowo niezależne bloki.

Dzięki tej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i marketingiem produktów są przekazywane jednemu kierownikowi odpowiedzialnemu za: ten gatunek produkty.

Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji

Centrala-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem średniego szczebla

Wykonawca - wykonawcy niższego poziomu.

Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), to wskazane jest zorganizowanie struktury dywizyjnej według zasady terytorialnej.

Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem

Struktura pionowa, zwiększając elastyczność zarządzania, ma jednak poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy, ograniczają możliwość korzystania z dużego, wysokowydajnego sprzętu.

Rozpowszechniony w dużych i międzynarodowych firmach odebrany struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).

Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.

Uprawnienia kierownika programu docelowego (projektu) są delegowane przez kierownika najwyższego szczebla. Jest ogólnie odpowiedzialny za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z tym projektem (programem), za planowanie, zgodność z harmonogramem realizacji.

Zaletą struktury matrycy jest to, że pozwala osiągnąć elastyczność, redystrybucję zasoby pracy w zależności od potrzeb każdego programu docelowego (projektu), koordynować różnego rodzaju działania i wykorzystanie zasobów.

Wybór rodzaju struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Ryż. 8. Oddziałowa struktura zarządzania

Ryż. 9. Struktura kontroli macierzy

Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.

Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania

Pytania do samokontroli.

.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?

.2. Opisać organizacyjne i administracyjne metody zarządzania personelem?

.3. Podaj opis metody ekonomiczne zarządzanie personelem?

.4. Co odnosi się do socjopsychologicznych metod zarządzania personelem?

.5. Jaka jest istota liniowej struktury zarządzania?

.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?

.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?

.8. Czym jest struktura zarządzania personelem liniowym?

.9. Jaka jest istota pionowej struktury organizacyjnej zarządzania?

.10. Co jest zapewniane przy korzystaniu ze struktury kontrolnej matrycy?

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Powstaje w wyniku budowy aparatu zarządzania wyłącznie ze wzajemnie podporządkowanych organów w postaci hierarchicznej drabiny:

Na czele każdego pododdziału stoi lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami i sprawujący wyłączne kierownictwo podległych pracowników, skupiając w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Sam lider jest bezpośrednio podporządkowany liderowi Najwyższy poziom. Liniowa struktura sterowania jest najprostsza. W strukturze liniowej podział systemu zarządzania na jego części składowe odbywa się według linii produkcyjnej z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cech technologicznych, szerokości asortymentu itp. Dzięki tej konstrukcji, najbardziej przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia: jedna osoba koncentruje w swoich rękach kierowanie całym zestawem operacji, podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy.

Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Ze struktury korzystają małe i średnie firmy, które prowadzą prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety liniowej struktury zarządzania:

Jedność i jasność dowodzenia;

Spójność działań wykonawców;

Przejrzysty system wzajemnych relacji między przywódcą a podwładnym;

Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;

Łatwość kontroli;

Pozyskiwanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań wyposażonych w zasoby;

Odpowiedzialność osobista kierownika za końcowe efekty działalności jego jednostki.

Prosta kontrola.

Wady struktury liniowej są następujące:

Wysokie wymagania stawiane menedżerowi, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do efektywnego zarządzania;

Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ papierkowej roboty, wielokrotne kontakty z podwładnymi i przełożonymi;

Tendencje biurokratyczne przy załatwianiu spraw związanych z kilkoma działami;

Brak linków do planowania i szkolenia kadry kierowniczej;

Złożona komunikacja między wykonawcami;

Niski poziom specjalizacji menedżerów;

Koncentracja władzy w kierownictwie najwyższego szczebla;

Odmianą liniowej struktury sterowania jest struktura liniowa;, która obejmuje jednostki specjalnie utworzone pod kierownictwem liniowym, które nie mają prawa podejmowania decyzji i kierowania żadną podległą jednostką.

Głównym zadaniem jednostek centrali jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Struktura kadrowa obejmuje specjalistów kadrowych z najlepsi menadżerowie. Jednostki centralne obejmują służbę controllingu, departament koordynacji i analizy, zespół planowania sieci, służby socjologiczne i prawne. Często kierownicy jednostek centralnych otrzymują prawa przywództwa funkcjonalnego. Należą do nich dział planowania i ekonomii, księgowość, dział marketingu, dział zarządzania personelem.

Zalety liniowej struktury sztabu są następujące:

głębsze i znaczące przygotowanie decyzji zarządczych;

Uwalnianie kierowników liniowych od nadmiernego obciążenia pracą;

Możliwość przyciągnięcia specjalistów i ekspertów w określonych dziedzinach;

Ulepszona koordynacja pozioma;

Równowaga zarządzania funkcjonalnego i liniowego.

Wady struktury liniowo-sztabowej są następujące:

Niewystarczająco jasna odpowiedzialność, ponieważ przygotowujący decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu;

tendencja do nadmiernej centralizacji;

Utrzymanie wysokich standardów dla czołowych decydentów;

Zwiększenie personelu kosztem stałych struktur;

Niebezpieczeństwo konfliktów między strukturami liniowymi i funkcjonalnymi;

Złożoność komunikacji pionowej;

Niejasne procedury podejmowania decyzji.

Wyjście podręcznikowe:

Podstawy zarządzania. Chernyshev M.A., Korotkov E.M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., wyd. prof. I. Yu Soldatova, Soldatova I., Czernyszow M.A. - redaktor-kompilator, Wydawca: ITK "Dashkov and K", NAUKA / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Rys.2. Linear - struktura zarządzania centralą

Zalety liniowa - struktura siedziby:

głębiej niż w linearnym badaniu zagadnień strategicznych;

trochę rozładunku top menedżerów;

możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

niedogodności liniowa - struktura siedziby:

niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;

podobny do struktury liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.

Wniosek: struktura liniowa - sztaby może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Przykłady zestawienia struktury organizacyjnej zarządzania

Ryż. 1 Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa produkcyjnego

Uporządkowany zestaw określonych funkcji i ich powiązanie z osiąganiem celów przedsiębiorstwa stanowi funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa. Powiększona struktura funkcjonalna przedsiębiorstwo produkcyjne pokazano na ryc. jeden.

Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa zależy od cech charakterystycznych proces produkcji i jest całkowicie niezależny od wielkości firmy. W małych przedsiębiorstwach funkcje można łączyć (a w skrajnym przypadku przypisać jednej lub kilku osobom), w dużych są one zróżnicowane.

Na podstawie struktury funkcjonalnej budowana jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, czyli specyficzny skład warsztatów, wydziałów i usług przedsiębiorstwa w zależności od rodzaju produkcji i wybranej organizacji produkcji (zgodnie z technologiczną lub podmiot-zamknięty) oraz wielkości przedsiębiorstwa.

Ryż. 2 Typowa struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) (organogram)

Przyjęte skróty na ryc. 2.

AHO - dział administracyjno-ekonomiczny.

BREEZE - biuro racjonalizacji i inwencji.

VOHR - uzbrojeni strażnicy.

DDU - placówki przedszkolne.

DOC - ośrodek zdrowia dzieci.

ZHKO - wydział mieszkaniowy i komunalny.

ITC - centrum informacyjno-obliczeniowe.

Jednostka medyczna - medyczna jednostka sanitarna.

OASUP - dział zautomatyzowanych systemów sterowania produkcją.

OVES - dział stosunków gospodarczych z zagranicą.

OGK - dział głównego projektanta.

OGM - wydział głównego mechanika.

OGMet - oddział głównego metalurga.

OGMeter - oddział głównego metrologa.

OGT - dział głównego technologa.

OGE - wydział głównego energetyka.

OIKh - Katedra Gospodarki Narzędziowej.

OK - dział personalny.

OKK - dział współpracy i sprzętu.

OKS - dział budownictwa kapitałowego.

OMA - dział mechanizacji i automatyzacji.

OMTS - dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego.

ONZIS - wydział nadzoru budynków i budowli.

ONTI - dział informacji naukowo-technicznej.

OOTB - departament ochrony i bezpieczeństwa pracy.

OOTiZ - dział organizacji pracy i płac.

OOOOS - wydział ochrony środowiska.

OPK - dział szkolenia personelu.

DOS - dział normalizacji i normalizacji.

OTD - dział dokumentacji technicznej.

OTK - oddział kontrola techniczna.

PDO - dział planowania i wysyłki.

PEO - dział planowania i ekonomii.

FO - dział finansowy.

TsZL - centralne laboratorium fabryczne.

Zatem struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa jest podstawą do rozwoju struktury produkcyjnej, na podstawie której tworzona jest organizacyjna struktura zarządzania uwzględniająca wybrany system:

liniowy;
funkcjonalny;
liniowy funkcjonalny;
dywizyjny;
matryca;
łączny.

W produkcji przemysłowej najbardziej rozpowszechniona jest liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Kierownicy liniowi pod nią są jednoosobowymi szefami i są w pełni odpowiedzialni za pracę jednostki (dyrektor, zastępca dyrektora ds. produkcji, kierownik sklepu, kierownik budowy, starszy brygadzista, brygadzista, brygadzista). Liderzy funkcjonalni ( Główny inżynier, główny ekonomista, główny księgowy itp.) tworzą siedzibę dyrektora i zarządzają służbami funkcjonalnymi (OGK, OGM, OGE itp.).

Typową strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) przedstawiono na rysunku 2.

Warsztaty, jako największe jednostki strukturalne, posiadają własną wewnętrzną strukturę zarządzania organizacją (patrz rys. 3). podstawa działalność produkcyjna warsztaty to zakłady produkcyjne reprezentujące oddolny poziom zarządzania przedsiębiorstwem, które również posiadają organizacyjną strukturę zarządzania (patrz rys. 4).

Strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) można również rozpatrywać jako system obejmujący zbiór podsystemów. Takie podsystemy można sklasyfikować jako podsystemy produkcyjne, podsystemy funkcjonalne i podsystemy docelowe.

Podsystemy produkcyjne- jednostki strukturalne, których działalność jest bezpośrednio związana z wytwarzaniem produktów (produkcja, warsztaty, zakłady).

Podsystemy funkcjonalne- jednostki strukturalne, których działalność ma na celu zapewnienie różnych obszarów przedsiębiorstwa zgodnie z jego obszary funkcjonalne(produkcja, marketing, finanse itp.).

Podsystemy docelowe- Jednostki strukturalne, których działalność związana jest z realizacją określonych celów, które są częścią ogólnego celu przedsiębiorstwa.

Ryż. 3 Struktura organizacyjna zarządzania sklepem (przykład)

Ryż. 4 Struktura organizacyjna zarządzania zakładem produkcyjnym (przykład)

Pod wieloma względami efektywność zarządzania przedsiębiorstwem zależy od jasnego rozgraniczenia kompetencji poszczególnych służb zarządczych (działów), ich odpowiedzialności oraz zapewnienia w nich normalnych relacji roboczych.

Dlatego też szkielet zarządzania – jego struktura organizacyjna – musi być przerośnięty „mięśniami kierowniczymi”. Potwierdzają to następujące przepisy prawne:

przepisy dotyczące działów i usług;
instrukcje pracy.

Opracowano następującą strukturę rozporządzenia o wydziale (służbie):

Postanowienia ogólne;
zadania;
Struktura;
Funkcje;
prawa;
relacje z innymi działami;
odpowiedzialność.

Podstawowym elementem struktury zarządzania jest oficjalne stanowisko. Opisy stanowisk zapewniają jasne rozgraniczenie obowiązków i praw między pracownikami firmy. Zawierają:

część wspólna;
główne zadania i obowiązki;
prawa;
odpowiedzialność pracownika.

Zazwyczaj Opis pracy jest podstawą oceny pracownika na podstawie wyników jego działalności.

Zadania

1. Stwórz strukturę ODU Środkowej Wołgi (Operational Dispatch Control)

CEO

Zastępca CEO

Dyrektor Kontroli Trybu - Główny Dyspozytor

Zastępca Głównego Dyspozytora

Operacyjna usługa wysyłkowa

Obsługa trybu elektrycznego

Usługa ochrony przekaźników i automatyki

Obsługa reżimów planowania krótkoterminowego i operacyjnego

Usługa szkolenia symulatorów personelu

Dyrektor ds. Rozwoju Technologii Sterowania Dyspozytorami

Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju Technologii Kontroli Dyspozycji

Usługa wsparcia rynku

Usługa długoterminowego planowania reżimów i sald

Usługa rozwoju i ponownego wyposażenia technologicznego

Zaawansowana usługa rozwoju

Dyrektor ds. Kontrolingu Technicznego

Usługa kontroli technicznej

Usługa audyt techniczny

reżyser technologia informacyjna

Obsługa Operacyjna Zautomatyzowanych Systemów Sterowania

Obsługa zautomatyzowanych systemów i kontrola wysyłek

Serwis systemów oprogramowania i sprzętu

Usługi telekomunikacyjne

Zakład Automatyzacji Działań Finansowych i Gospodarczych

Dyrektor ds. Finansów i Ekonomii

Serwis Ekonomiczno-Finansowy

Obsługa Inwestycji i Zamówień

Główny księgowy

Usługi księgowe i sprawozdawcze

Dyrektor ds. Ogólnych

Zastępca Dyrektora ds. Ogólnych

Usługa Wsparcia Administracyjno-Gospodarczego

Usługa wsparcia technicznego

Radca Prezesa

Obsługa zasobów ludzkich

Usługa bezpieczeństwa i programów specjalnych

Dział prawny

2. Stwórz strukturę JSC „Grid Company”

OJSC „Spółka sieciowa”- spółka zajmująca się przesyłem i dystrybucją energii elektrycznej z elektrowni do odbiorców w Republice Tatarstanu oraz tworzeniem warunków do przyłączania nowych odbiorców.
Grid Company znajduje się w pierwszej dziesiątce podobnych firm w Rosji pod względem przesyłanej mocy (łącznie około 80).
OJSC "Grid Company" obejmuje 9 oddziałów, z których każdy pełni funkcje przesyłu energii elektrycznej, przyłącza technologicznego, eksploatacji i utrzymania obiektów sieci elektroenergetycznej zlokalizowanych terytorialnie.

Sieci elektryczne Almetyevsk
Sieci elektryczne Bugulma
Sieci elektryczne w Buińsku
Sieci elektryczne Yelabuga
Kazańskie sieci elektryczne
Sieci elektryczne Naberezhnye Chelny
Sieci elektryczne w Niżniekamsku
Sieci elektryczne Wołgi
Sieci elektryczne Chistopola

Struktura każdego z dziewięciu oddziałów obejmuje odrębne poddziały strukturalne: okręgi sieci elektroenergetycznej (OZE) i okręgi miejskiej sieci elektrycznej (GRES).

Obecnie w 9 oddziałach JSC "Grid Company" pracują 373 podstacje 35-500 kV. Pracuje 739 transformatorów mocy (autotransformatorów) o napięciu 35-500 kV o łącznej mocy 16 290,2 MVA.

Struktura (OKO - dział obsługi klienta, RPU - powiatowy zakład produkcyjny)

UAB „Tatenergosbyt”

Almetyevsk OKO

Aznakaevsky OKO

Muslyumovsky OKO

Sarmanowski OKO

Bugulma OKO

Bawliński OKO

Leninogorsk OKO

Czeremszański OKO

Yutazinsky OKO

Apastowski OKO

Buiński OKO

Verkhne-Uslonsky OKO

Drożżanowski OKO

Kajbitskij OKO

Kamsko-Ustyinsky OKO

Severo-Nurlatsky OKO

Tetyushsky OKO

Oddział miasta Kazań - oddział JSC "Tatenergosbyt"

Wschód OKO

Zachodnie OKO

Północne OKO

Centralny OKO

Południowe OKO

Oddział Naberezhnye Chelny - oddział UAB "Tatenergosbyt"

Północno-wschodnia OKO

Nabierieżnyje Czełny OKO

Elektrotechniczne OKO

Południowo-zachodnia OKO

Oddział w Chistopol - oddział UAB "Tatenergosbyt"

Aksubaevsky OKO

Aleksiejewski OKO

Alkeevsky OKO

Nowoszeszminski OKO

Nurlat OKO

Spasski OKO

Chistopol OKO

UAB „Tatenergosbyt”

Zarząd UAB „Tatenergosbyt”

Oddział Almetyevsk - oddział JSC "Tatenergosbyt"

Oddział Bugulma - oddział UAB "Tatenergosbyt"

Oddział w Buińsku - oddział JSC "Tatenergosbyt"

		Apastowski OKO
	Buiński OKO
	Verkhne-Uslonsky OKO
	Drożżanowski OKO
	Kajbitskij OKO
	Kamsko-Ustyinsky OKO
	Severo-Nurlatsky OKO
	Tetyushsky OKO

Oddział Yelabuga - oddział JSC "Tatenergosbyt"